Ghid de LUCRU IN ECHIPA

Ghid de LUCRU ÎN ECHIPĂ
GHID
de
LUCRU
www.practica-ta.ro
ÎN ECHIPĂ
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Sectorial
Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
003
Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea

creșterii gradului acestora de angajabilitate
Ghidul de lucru în echipă
CONȚINUT: Oana Țerbea

VERIFICARE ȘI COMPLETARE CONȚINUT: Roxana Cioclov, Andreea Dobre, Viorel Proteasa
PAGINAȚIE ȘI LAYOUT: Cristian Panțir
ECHIPA RESPONSABILĂ DE LIVRAREA TRAINING-URILOR PE TEMA “LUCRU ÎN ECHIPĂ”:
Roxana Cioclov
Doru Costică
Andreea Dobre
Victor Dragoș
www.practica-ta.ro
Andreea Georgescu
Laurențiu Georgescu
Cristian Panțir
Elena Pârvan
Alexandra Petcu
Vlad Petcu
Carmen Proteasa
Roxana Radosav
Robert Santa
Oana Țerbea
Tipărit la Tipografia Artpress

TIMIȘOARA, Noiembrie 2013
Această publicație este elaborată în cadrul “Programul multi-regional integrat de

stagii de practică pentru studenți în vederea creșterii gradului acestora de
angajabilitate”, cofinanțat din FSE, prin POSDRU 2007-2013
Ghid
de
LUCRU
ÎN ECHIPĂ
Ghid de lucru în echipă
Cuprins
Cap I. Echipa – Cu toții, o mare familie ....................................................... 5

Să distingem grâul de neghină ..................................................................... 6
Principii în munca în echipă ......................................................................... 9
Funcții și disfuncții ale echipelor ............................................................. 17
Cap II. Etapele parcurse de echipe ............................................................ 27
Formarea ............................................................................................................ 28
Agitația ................................................................................................................ 29
www.practica-ta.ro
Normarea ........................................................................................................... 31
Funcționarea ..................................................................................................... 31
Întreruperea activității ................................................................................. 32
Cap III. Dinamica echipelor – unitate în diversitate ........................ 34
Dinamica ............................................................................................................ 34
Diversitatea în cadrul echipei .................................................................... 37
Cap IV. Roluri în echipă ................................................................................... 46
Personalități dificile ....................................................................................... 53
Cap V. Soluționarea conflictelor ................................................................ 56
Cum transformăm un conflict distructiv într-unul
constructiv? ....................................................................................................... 61
Bibliografie ........................................................................................................... 65
2
www.practica-ta.ro
3
www.practica-ta.ro Ghid de LUCRU ÎN ECHIPĂ
CAPITOLUL I
4
Cap I. Echipa – Cu toții, o mare familie
«Fac parte dintr-o echipă – fac parte dintr-o mare familie». Cel mai adesea
auzim aceste cuvinte în rândul sportivilor.
Dacă e să ne raportăm la două echipe care dispun de aceleaşi resurse financiare

ne dăm seama că fiecare din ele are acces la aceiaşi jucători, aceiași antrenori,
aceiași distribuitori de gazon pentru teren, are acces la acceaşi documentație
referitoare la strategii de joc și totuşi de cele mai multe ori la finalul jocului avem
o echipă câştigătoare și o echipă care pierde. De ce unele echipe funcționează
mai bine decât celelalte deşi au acces la acelaşi tip de resurse? Aici intervin în
joc două componente foarte importante şi anume complexitatea și raritatea
adevăratei munci în echipă; să consideri că o echipă odată formată funcționează
din inerție este total irealist.
Pentru fiecare dintre noi familia este prima echipă din care a făcut parte. Şi
raportându-ne la familie ca la un sistem, aceasta este văzută ca totalitatea
www.practica-ta.ro
membrilor ei componenți care interacționează după anumite reguli, având
anumite funcții, existând în permanență tendința menținerii unui echilibru în
interior (http://www.scribd.com, 2010).
Ca și familiile în general, echipele pot avea un caracter închis sau deschis.

Echipele închise se ghidează după propriile reguli și principii, fiind foarte
rezistente la schimbare. Sunt deprinderi pe care le dobândesc copiii care au
crescut în familii reticente la idei și modalități noi de funcționare, familii care în
general au puțini prieteni.
Echipele deschise sunt receptive la schimbare, adaptarea făcându-se ținând

cont de cerințele membrilor, dar mai ales ale pieței. Pentru a-și menține
stabilitatea și echilibrul dinamic, familia folosește mecanisme de feedback
pozitive sau negative în funcție de situație. La fel şi într-o echipă, în momentul
în care fiecare membru conştientizează importanța feedback-ului, că este un
instrument pe cât de accesibil pe atât de important în perfecționarea continuă
a fiecărui membru, atunci începe construirea relațiilor solide în cadrul echipei
care au efecte pozitive directe atât asupra performanței individuale cât şi de
grup (http://www.scribd.com, 2010).
Iată, așadar, ce ne propunem în cadrul acestei publicații: vom prezenta într-o

manieră cât mai practică anumite cunoștințe importante pentru ca fiecare
5
dintre voi să își poată însuși competențele necesare deprinderii avantajului

competitiv absolut şi anume munca în echipă. Vom exersa împreună principiile
pe care ar trebui să ne bazăm în fiecare etapă a existenței echipei, care sunt
rolurile pe care putem să ni le asumăm în cadrul unei echipe, cum gestionăm
situațiile conflictuale care intervin.
Dat fiindcă sunt formate din persoane care prin natura lor nu sunt perfecte,
echipele au câteodată tendința să fie disfuncționale. Luând în considerare
experiența celor aproximativ 100 de traininguri organizate pentru studenți, pe
parcursul cărora am observat împreună care sunt cele mai frecvente greșeli pe
care le facem cu toții atunci când vine vorba de munca în echipă, am identificat
modalități de depăşire a disfuncțiilor, astfel încât membrii echipei să realizeze
împreună mai mult decât îşi imaginează că pot realiza individual. Căci aceasta
este, la urma urmelor, forța reală a muncii în echipă (Lencioni, 2010, 13).
Să distingem grâul de neghină
Mulțimea, grupul și echipa nu sunt identice. Idealul mulțimii este de a

evolua spre grup, iar grupul visează la a forma o echipă.
Oricare ar fi scopul pe care ni-l stabilim la un moment dat, pentru a-l atinge,
pe lângă efortul depus în acest sens, avem nevoie şi de un anumit set de
resurse. Să ne oprim puțin atenția asupra resurselor umane, pentru că o echipă
este formată din totalitatea persoanelor care conlucrează pentru o anumită
perioadă de timp în vederea atingerii unui rezultat. Chiar dacă la prima vedere
unele activități pun în lumina reflectoarelor un singur personaj, trebuie să
privim puțin şi în spatele cortinei pentru că acolo se ascunde efortul depus de
o întreagă echipă.
Dacă ne întoarcem în lumea sportului, în aria jocurilor de echipă este mai uşor
de sesizat aportul diferitelor persoane la atingerea aceluiaşi obiectiv şi anume
câştigarea meciului. Dar haideți să ne îndreptăm puțin atenția asupra jocurilor
individualiste şi mai exact asupra luptelor libere. După cum le spune şi numele,
acestea sunt permisive, fiecare sportiv folosind propriile metode şi tactici de
atac şi apărare. Şi totuşi pentru a practica luptele libere şi a deveni un sportiv
demn de olimpiade nu este suficient să fii pasionat de lupte, în plus ai nevoie
de o adevărată echipă de pregătire şi susținere.
6
www.practica-ta.ro
7
Este nevoie de un antrenor care să te motiveze şi împreună cu care să îți formezi

tehnicile de luptă, un manager care să sesizeze în tine valoarea şi să creadă în
ea, un nutriționist care să îți ofere consultanță nutrițională şi de antrenament,
un antrenor de sală, un maseur profesionist şi o familie înțelegătoare. Deci,
dacă e să analizăm cu atenție, în spatele acțiunilor aparent individuale stă o
întreagă echipă, pentru că unu este un număr mult prea mic pentru a realiza
ceva măreț, ne spune prima din cele 17 Legi ale muncii în echipă enunțate de
John C. Maxwell (www.catalog-cursuri.ro, 2013).
În același timp trebuie să fim conștienți de faptul că există mulți termeni,

aparent similari, care definesc reuniunea și interacțiunea dintre mai multe
persoane. Câteodată vorbim despre mulțime, altădată despre grup sau echipă.
Însă acestea nu se referă la aceleași situații și încercăm în continuare să
prezentăm diferențele dintre acestea.
Mulțimile au un caracter întâmplător, formarea lor depinzând foarte mult de

împrejurări. De cele mai multe ori nu există niciun fel de relație între membrii
www.practica-ta.ro
componenți, poate doar interese comune, de exemplu mulțimea prezentă

într-o sală de teatru pentru urmărirea unei piese. Scopul celor prezenți
este unui individual, chiar dacă îi leagă interesul comun pentru acea piesă.
Apartenența la această mulțime, însă, de multe ori nu va avea niciun impact
asupra dezvoltării noastre, dar situația la care ne-am supus conștient (piesa de
teatru) poate avea un impact.
Nu este acesta cazul și în situația grupurilor. Grupurile din care facem parte de-a
lungul vieții îşi pun amprenta pe dezvoltarea noastră personală şi profesională.
Încă din anii grădiniței deprindem anumite atitudini și comportamente. O dată
cu maturizarea noastră, raportat la grupurile din care facem parte, la educația
și tipul de relații din cadrul familiei, ne însuşim credințe şi valori după care
ne ghidăm de-a lungul dezvoltării noastre. Şi cum membrii grupului din care
facem parte exercită o influență asupra noastră, la fel şi noi exercităm influență
asupra celorlalți membri. Dacă e să ne raportăm la piramida lui Maslow, nevoia
de apartenență şi nevoia de recunoaştere socială sunt nevoile care îi determină
pe oameni să se asocieze în grupuri. De aceea apar grupuri de prieteni care
nu se pot forma într-un mod foarte organizat, la cerere. Grupul apare ca
urmare a împărtășirii unor valori comune, în mod natural, după o perioadă de
interacțiune simplă între membri.
În egală măsură, colectivul unei organizații întotdeauna va forma un grup,

prin simplul fapt că împărtășesc un sediu comun, un program comun și un
8
scop comun. În paralel, se pot forma și alte scopuri individuale, nutrite de

fiecare membru în parte. În același timp, grupurile sunt conduse de un lider,
stabilit formal și care de multe ori poate conduce grupul spre succes (în
sensul transformării într-o echipă) sau poate determina stagnarea. Grupul nu
va avea o identitate proprie, nu se va remarca printr-o imagine anume sau
o caracteristică specifică doar lui, iar munca în cadrul unei echipe nu este
întotdeauna orientată spre finalități foarte clar conturate.
În ceea ce privește echipa, pentru a putea înțelege termenul în sine, plecăm

de la o prezentare simplă a modului de funcționare al acesteia: pentru
îndeplinirea scopului comun echipei, în funcție de complexitatea sarcinilor
de îndeplinit, acestea se distribuie membrilor sub forma unor sub-sarcini în
funcție de competențele pe care aceştia le dețin. Ideal ar fi să exploatăm
contribuțiile tuturor membrilor, pentru a valorifica la maxim potențialul uman.
Mediul este într-o continuă schimbare, iar pentru a face față cerințelor pieței,
echipele trebuie să fie adaptabile atât la cerințele mediului intern cât și la cel
extern ei. Caracterul dinamic al echipelor se datorează schimbărilor legate de
www.practica-ta.ro
complexitatea echipei, de variația cadrului organizațional în timp, de condițiile
de muncă, care sunt din ce în ce mai flexibile (de exemplu: persoane care
lucrează jumătate de normă, persoane care lucrează de acasă), de unicitatea
fiecărei persoane şi impactul acestora asupra eficienței rezultatului.
Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit

scop comun şi se diferențiază de alte tipuri de lucru prin identitate, autonomie,
control, coeziune. Contrar grupurilor, în echipe se pune foarte mult accent
pe o comunicare deschisă, nemijlocită, discutarea continuă și constantă a
performanțelor, respectiv oferirea de feedback constructiv. În acest fel, într-o
echipă, membrii își însușesc atât meritele, cât și vina eventualelor eșecuri.
Principii în munca în echipă
Colaborare vs competiție
Coopetiția - valorifică avantajul climatului pozitiv al colaborării și rezultatele

performante generate de competiție.
Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala

modalitate de interacțiune a angajaților, indiferent de mărimea firmei sau
9
de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe

persoane au un scop de atins şi încep să lucreze eficient în vederea atingerii
scopului, acestea formează o echipă. Însă scopul comun nu este suficient pentru
a determina mai multe persoane să depună o muncă eficientă. De aceea este
foarte important ca fiecare companie să aibă o cultură organizațională care să
încurajeze munca în echipă.
Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor

individuale este complementaritatea competențelor deținute de membri. Şi
această complementaritate, eterogenitate în cadrul unei echipe trebuie privită
ca un plus care aduce valoare şi nu ca pe un declanşator de dispute interne.
Este foarte important pentru funcționarea echipei ca membrii să încerce să se
descopere ca şi persoane şi nu doar ca angajați ai firmei.
Astfel, conştientizează care sunt punctele forte şi punctele slabe ale fiecăruia.
Într-o primă fază poate fi demotivant pentru anumiți membri să constate că
ceilalți au mai multe abilități decât ei. Pot declanşa, astfel, stări competiționale
www.practica-ta.ro
din dorința de a egala anumite competențe. Însă în momentul în care fiecare

realizează că abilitățile nu se contorizează cantitativ, ci calitativ, că poți să ai
dezvoltate doar 2-3 abilități şi acelea să fie indispensabile atingerii scopului
echipei, că nu trebuie să priveşti plusurile celorlalți membri ca pe o amenințare,
ci ca pe o resursă importantă a echipei din care faci parte, atunci o să se treacă
de la o stare de competiție la una de colaborare în cadrul echipei.
Cu cât se instaurează mai rapid un climat de cooperare între membri, cu atât

se ajunge mai repede la o stare de încredere reciprocă fără de care munca în
echipă este lipsită de eficiență. Numai atunci când membrii echipei nu se mai
simt incomodați de ideea de deschidere față de colegii lor, încep să acționeze
fără să încerce să se autoprotejeze. (Lencioni, 2010, 184). În cadrul unei echipe,
comunicarea bazată pe încredere totală poate fi privită ca o stare ideală. Este
dificil ca în momentul în care facem parte dintr-o echipă să adoptăm o atitudine
deschisă dat fiindcă de mici dezvoltăm deprinderi competitive, ba mai mult,
dacă e să analizăm, de exemplu, în numeroasele articole care fac referire la
interviurile de angajare observăm că suntem sfătuiți să nu ne recunoaştem
defectele dacă acestea ne pun în pericol reputația.
Pentru a construi o relație e nevoie de timp, iar pentru a construi o relație

de încredere e nevoie de şi mai mult timp. Din experiența trainingurilor,
dezvoltarea unei relații de încredere începe cu discuții personale referitoare la
pasiuni, preocupări, experiențe trecute, pentru că acestea ne dau ocazia să ne
10
ancorăm în viața celorlalți, să căutăm puncte comune, să ne deschidem. Acesta

este primul pas în depăşirea barierelor de comunicare şi colaborare în cadrul
unei echipe. Cu cât suntem mai deschişi, cu atât ne este mai uşor să primim şi
să oferim feedback, important pentru perfecționarea continuă personală şi a
echipei în vederea atingerii scopului propus.
În România, generația Y (persoanele născute între 1980 şi 1995) pun mai mare
accent pe munca în echipă şi au o percepție mai clară asupra acesteia. În
schimb, pentru generația X (persoanele născute între 1961 şi 1979) intervine
o mică problemă în cadrul echipei pentru că aceste persoane au nevoie de
recunoaştere personală şi tind să îşi asume meritele întregii echipe (Popa,
2013). Cu astfel de persoane se poate organiza Exercițiul eficienței echipei.
Membrii grupului trebuie să identifice cea mai importantă contribuție pe care
o aduce fiecare, respectiv domeniul pe care ei trebuie fie să-l îmbunătățească,
fie să îl elimine pentru binele echipei (Lencioni, 2010, 186). Acest exercițiu
furnizează informații obiective cu privire la aportul membrilor echipei, iar
discuțiile declanşate pe marginea răspunsurilor sporesc gradul de coeziune al
www.practica-ta.ro
acesteia.
De cele mai multe ori, într-o organizație, nu putem să alegem echipele din care
vrem să facem parte sau oamenii cu care ne-ar plăcea să lucrăm, formarea
echipelor fiind o decizie a managementului. Şi pentru că, astfel, suntem puşi
de multe ori în situația de a lucra cu persoane pe care nu le cunoaştem foarte
bine, este important din primele momente să stabilim regulile după care
vom desfăşura munca în echipă. Un alt aspect important care ne ajută să ne
atingem obiectivele este menținerea unei relații constante cu managementul
organizației. De cele mai multe ori, comunicarea se face prin intermediul
liderului de echipă, care trebuie să fie în permanență la curent cu stadiul
desfăşurării activității, resursele necesare atingerii obiectivelor, schimbări ale
planurilor care intervin pe parcurs, nevoile membrilor echipei.
Dacă şedințele şi munca în echipă nu se desfăşoară într-un climat de colaborare

şi deschidere, liderul nu o să fie capabil să sesizeze adevăratele probleme
din interiorul echipei, comunicarea cu managementul nu o să fie obiectivă,
iar lipsa sprijinului din partea conducerii o să întârzie să apară, fapt care, de
cele mai multe ori, duce la eşecul echipei. Atâta timp cât schimbarea atitudinii
fiecărui membru față de echipă şi față de organizație o să întârzie să apară,
şi eficacitatea muncii în echipă, satisfacțiile personale şi de grup se vor lăsa
aşteptate.
11
De asemenea, merită a fi menționat faptul că se vehiculează, în ultimul timp,

un nou concept atunci când vine vorba despre rivalitatea dintre colaborare și
competiție. Este vorba de coopetiție, un nou termen care înlătură rivalitatea
dintre cele două, dar surprinde combinația între necesitatea de a susține
colaborarea între competitori și competiția între colaboratori. Avantajele
fiecărui mod de lucru sunt evidente, colaborarea fiind de dorit pentru climatul
pozitiv pe care îl determină, iar competiția pentru rezultatele pe care le
generează. Un exemplu grăitor de coopetiție sunt consorțiile universitare
– acestea sunt colaborări între universități la nivel național, care au scopul
de a se implica împreună în diverse proiecte cu scopul comun de a crește
calitatea educației. În același timp, această colaborare implică și o competiție
între membrii consorțiului, ducându-se o luptă între universități cu privire la
alegerile academice pe care studenții le realizează prin înscrierea la cursurile
uneia în defavoarea alteia. Acesta este însă un bun exemplu în care competitorii
au învățat să optimizeze rezultatele competiției în scopul comun de a oferi
studenților servicii calitative, prin a colabora și a respecta meritele individuale
ale fiecăruia.
Rolul jocurilor în stimularea spiritului de echipă
„Jocul este cel mai elevat tip de cercetare” (Albert Einstein)
Educația formală de care toți avem parte nu este suficientă pentru dezvoltarea
acelor abilități necesare conlucrării în echipă alături de alți membri. Şi pentru
că munca individualistă o să piardă din ce în ce mai mult teren în detrimentul
muncii în echipă, cheia unui viitor mai bun este (re)educarea tuturor în acest
domeniu. Dar nu cu o şcolarizare obişnuită, plicticoasă, teoretică, sedentaristă,
ruptă de realitate. Ci – o educație practică, prin jocuri! (Derlogea, 2006, 12).
Unii vor fi deschişi, alții vor fi reticenți, considerând că jocurile sunt o activitate
specifică copilăriei şi nimic mai mult. La orice vârstă jocul este o bună modalitate
de a ne dezvolta gândirea critică, gândirea logică, inteligența emoțională. În
momentul în care s-a înțeles că a-ți forma o echipă din oameni cu un coeficient
de inteligență ridicat nu îți asigură eficiența muncii în echipă, s-a pus din ce în
ce mai mult accent pe importanța inteligenței emoționale pentru că oricât de
mulți angajați bine pregătiți ai avea, dacă lucrează individual nu o să egaleze
rezultatele muncii în echipă.
12
www.practica-ta.ro
13
Spuneam în paginile anterioare că dezvoltarea unor relații de încredere între

membri, este primul pas care trebuie făcut în formarea unei echipe. La relații de
încredere se ajunge în momentul în care suntem dispuşi şi putem să empatizăm
cu ceilalți membri, să le înțelegem emoțiile şi acțiunile. Dar pentru a fi capabili
să îi înțelegem pe cei din jurul nostru, trebuie să ne cunoaştem propriile emoții,
ce efect au acestea asupra acțiunilor pe care le întreprindem şi mai mult, ce
impact au asupra celor din jur. Aşadar, unul din beneficiile indicelui ridicat al
inteligenței emoționale este munca eficientă în echipă.
Un alt pas important înspre perfecțiunea echipei este să se înțeleagă de către

lider şi membri că fiecare persoană este unică în felul ei, are nevoi şi interese
particulare. Astfel, echipele se caracterizează printr-un nivel mai mic sau mai
mare de eterogenitate. Un nivel ridicat de eterogenitate poate să aibă atât un
impact pozitiv asupra rezultatelor muncii cât şi unul negativ. Diferențele de
abordare a situațiilor vor fi mai pregnante decât în cadrul grupurilor mai puțin
eterogene şi posibilitatea de apariție a conflictelor creşte, însă eterogenitate
ridicată înseamnă şi potențial de creativitate ridicat care se traduce prin
www.practica-ta.ro
modalități inovative de atingere a rezultatului (Mihai, 2012). Jocul este un

instrument care ne dă posibilitatea să creştem gradul de coeziune al echipei.
Filosoful Platon a evidențiat cel mai bine acest lucru prin citatul: „Poți descoperi
mai multe despre o persoană într-o oră de joc decât într-un an de conversație.ʺ
John List spunea că oamenii nu sunt buni sau răi, sunt oameni şi acționează
în funcție de motivații. Pot fi manipulați în scopuri pozitive sau negative cu
condiția să se acționeze asupra resorturilor potrivite. (Douglas, 2012). De
aceea, liderului îi revine un rol foarte important în conducerea echipei spre
realizarea cu succes a scopului. În momentul în care înțelegem că unele dintre
activitățile pe care le facem ne iau energie, iar altele ne dau, o să ne prioritizăm
mai atent acțiunile. De fapt, nu activitatea în sine ne ia sau ne dă energie, ci
emoțiile care se declanşează în spatele activităților pe care le întreprindem.
Emoțiile negative sunt mult mai puternice decât cele pozitive. Conform teoriei
ataşamentului trebuie să petrecem de 3 – 6 ori mai mult timp în zona emoțiilor
pozitive pentru a le compensa pe cele negative (http://ro.wikipedia.org, 2013).
Emoțiile negative acumulate te focalizează asupra punctelor slabe, te duc în

zona pesimistă, negativistă, devii vulnerabil, având în permanență impresia că
ceilalți îți monitorizează activitatea şi au cerințe din ce în ce mai mari de la tine.
Astfel apar relațiile disonante. Liderul este cel care trebuie să mențină membrii
echipei în zona emoțiilor pozitive, pentru că aceasta este zona viziunilor,
zona optimistă în care focalizarea este pe punctele forte, pe experimentare şi
14
inovare.Procesul de schimbare socială este dificil, stresant şi consumator de

energie. Însă merită din punctul de vedere al interesului colectiv (Derlogea,
2006, 13). Chiar dacă nu suntem conştienți de toate capabilitățile pe care le
avem, acestea există. Când ni se dă ocazia să facem încercări într-un mediu
propice, care susține şi încurajează căutările, putem descoperi acest potențial
(Derlogea, 2006, 14).
Jocul este unul din intrumentele care ne oferă acest cadru. Şi o să ne focalizăm
pe jocurile de colaborare, de creativitate, de încredere, de destindere. Sunt
capabile jocurile să crească gradul de coeziune al unei echipe? Da, dar nu sunt
suficiente. Team building-urile apar, în ultimul timp, pe mai toate bugetele
companiilor. De cele mai multe ori însă, acestea se transformă în team drinking.
Mulți lideri de echipă nu îşi asumă responsabilitatea pentru ineficiența team

building-urilor, mai mult decât atât, dau vina pe membrii echipei spunând
că aceştia nu agreează activitățile specifice unei astfel de întâlniri. Şi aici,
problema care intervine este cea a lipsei de comunicare şi încredere reciprocă.
www.practica-ta.ro
În momentul în care un lider propune un team building, trebuie să transmită
foarte clar membrilor activitățile de întreprins, scopul acestora şi impactul pe
care ar trebui să îl aibă asupra echipei. Probabil la un e-mail de genul: „Dragi
colegi, pentru această duminică am programat un team building. Plecarea se
face din fața companiei la ora 7 am.” aş spune şi eu nu. În schimb, un mail
greu de ignorat, ar spune: „Dragi colegi, de când nu ați mai renunțat la pantofii
eleganți? De când nu ați mai simțit mirosul ierbii departe de noxele oraşului?
Ceea ce vă propun eu astăzi este un weekend în Munții Retezat. Rafting, activități
de relaxare, parapantă, jocuri de creativitate, tiroliană, jocuri de încredere şi
colaborare. Haideți să stabilim împreună data relaxării.” Capacitatea de a lucra
în echipă se învață şi trebuie cultivată. De aceea, responsabilitatea liderului în
fața coeziunii echipei este foarte mare.
În etapa de învățare trebuie să se pună accent nu pe jocuri de competiție,

ci pe acele jocuri care încurajează formarea echipelor, construirea strategiilor
de acțiune, relațiile dintre jucători. Menționam mai devreme principalul
instrument care ne ajută să creştem gradul de colaborare al unei echipe
şi anume jocul. Însă jocul este o primă etapă care trebuie succedată de
sumarizarea, concluzionarea, analizarea activităților, atitudinilor şi rezultatelor.
În momentul în care un lider acordă importanța cuvenită acestei etape, scopul
team building-ului este atins.
15
În această etapă se încurajează oferirea feedback-ului, raportări la viața de zi cu

zi, toate prin discuții interactive. Atitudinea liderului îşi lasă o amprentă foarte
mare asupra atitudinii membrilor. Liderul obişnuit să impună ordine fără să fie
interesat de echipă, cel care seara merge în fața grupului şi întreabă: Ce ați făcut
pentru mine astăzi? nu dă nici o şansă echipei să se omogenizeze. În schimb,
un lider preocupat de membrii şi de obiectivele echipei apare dimineața în
fața acestora întrebându-i: Cu ce pot să vă ajut astăzi ca să depuneți o muncă
eficientă? Acesta este tipul de lider care înțelege că oamenii au nevoi şi cerințe
individuale, care arată încredere şi aşteaptă încredere şi care conştientizează
că un climat de cooperare este cheia de succes spre atingerea obiectivelor.
O analiză detaliată cu rezultate elocvente se poate face pe marginea următorului

joc. Într-o sală se împart participanții în două grupe. Prima echipă se aşează într-
un colț al camerei, iar a doua în colțul din dreapta celeilalte echipe, pe aceeași
latură. Fiecărui participant îi revine un scaun pe care trebuie să se aşeze fără să
atingă podeaua cu picioarele. Cele două grupe trebuie să se deplaseze în colțul
opus al camerei tot fără a atinge podeaua. Odată început jocul, primul obstacol
www.practica-ta.ro
apare în momentul stabilirii strategiei de deplasare. Mai mult, când cele două
echipe se întâlnesc la mijloc, intervin dificultăți cu privire la ajutorul pe care
echipele îl pot acorda una celeilalte. Prin conflict, competiție sau întrajutorare,
echipele reuşesc să se intersecteze şi să meargă mai departe, jocul culminând
cu echipa care ajunge prima la destinație, autodeclarându-se câştigătoare.
Când toți participanții îşi ating obiectivul, se încep discuțiile interactive.
1. Prima întrebare: Cum v-ați simțit? Ce s-a întâmplat?

Constatăm că majoritatea membrilor au întâmpinat dificultăți în momentul
întâlnirii cu membrii celeilalte echipe: unii îşi pierdeau scaunele, unii se
împingeau pentru a avansa în detrimentul celorlalți, alții se opreau pur şi
simplu şi aşteptau să treacă ceilalți, unii se simțeau ignorați când aveau
nevoie de ajutor şi nu îl primeau, unii simțeau doar că trebuie să câştige şi
nu mai țineau cont de nimic altceva.
Din experiența trainingurilor, am observat că zeci de studenți cu personalități

diferite au o reacție comună în fața acestui joc. Şi anume, ignoră cu desăvârşire
regulile jocului, care erau doar să ajungă în colțul opus al camerei cu ajutorul
unor scaune. Nu era un joc contra-timp, nu era un joc de competiție, deci
echipa care ajungea prima nu era considerată câştigătoare, mai mult decât
atât, cele două grupe nu erau concurente – îşi atingeau scopul mult mai uşor
dacă se considerau două sub-echipe ale unei echipe şi colaborau.
16
2. A doua întrebare: V-ați stabilit o strategie în funcție de resursele pe

care le aveați la dispoziție?
În această etapă a discuției trebuie analizate toate resursele de care
dispuneau şi cum le puteau folosi cât mai eficient, strategiile adoptate,
precum şi factorul major care a afectat atingerea rezultatului: atitudinea
membrilor față de propria echipă, față de membrii echipei considerată
adversă şi față de ignorarea regulilor jocului.
Funcții și disfuncții ale echipelor
Echipa funcțională câștigă mai întâi încrederea membrilor, comunică în

permanență și învață să coopereze pentru ca în final să își atingă scopul.
În momentul în care ne confruntăm cu o problemă trebuie să ne canalizăm

eforturile pentru a o depăşi. Sunt cazuri în care se poate rezolva de către o
singură persoană, sunt cazuri în care trebuie să formăm o echipă pentru
abordarea cu succes a situației. În momentul formării unei echipe, problema
www.practica-ta.ro
devine una comună, aşadar pentru analizarea funcțiilor muncii în echipă pornim
de la scopul acesteia şi anume soluționarea problemei. Aparent modelul
este simplu: pentru realizarea obiectivelor, echipa trebuie să îndeplinească
funcția de cooperare. Cooperare fără colaborare şi comunicare nu există, iar
comunicarea, dacă nu este declanşată într-un climat de încredere, nu este
eficientă, ci artificială.
Funcția de atingere a
scopului
Funcția de colaborare
Funcția de comunicare
Funcția de încredere
Fig.1. Funcțiile muncii în echipă
17
Schema pare logică şi aparent este simplu de ajuns în vârful piramidei. În

realitate, pentru a îndeplini o funcție şi a trece la nivelul superior trebuie să
evităm sau să depăşim mai multe bariere. Şi aici intervine rolul liderului. Cu cât
se acordă mai multă atenție nivelului inferior şi anume instaurării unui climat
de încredere în cadrul echipei, cu atât va fi mai uşor să depăşim barierele
nivelurilor superioare. Un lider trebuie să:
• Îşi cunoască foarte bine membrii echipei şi rolul fiecăruia;

• Fie capabil să delege sarcinile potrivite membrilor echipei;
• Poată implementa rapid decizii importante;
• Aibă viziune;
• Sesizeze problemele din cadrul echipei;
• Poată controla conflictele;
• Fie adaptabil;
• Fie capabil să îşi motiveze membrii echipei;
• Poată transforma un grup de oameni într-o echipă.
www.practica-ta.ro
Un lider cu viziune, determinare şi încredere în propria echipă poate insufla

aceste calități şi membrilor pentru a realiza fapte mărețe. Un exemplu care
vorbeşte de la sine este povestea lui 333. Într-o noapte de vineri, o tornadă a
lovit oraşul Barrie (Canada). Duminică seara, pe când se întorcea acasă, Bob
Templeton s-a oprit în Barrie. Oriunde îşi arunca privirea vedea case dărâmate
şi maşini răsturnate. Bob era vicepreşedinte la concernul media Telemedia
Communications, care deținea un număr mare de posturi radio din Ontario
şi Quebec. Privind dezastrul, Bob ştia că trebuie să facă ceva pentru oamenii
aceia, cu ajutorul stațiilor radio pe care le aveau.
Astfel, în cursul săptămânii următoare Bob i-a chemat pe toți directorii de la

Telemedia în biroul lui. Pe perete atârnase un panou pe care scrisese trei de
3. El le-a spus: „V-ar plăcea să strângem 3 milioane de dolari în 3 ore peste 3
zile pe care să-i dăm locuitorilor din Barrie?” În cameră se aşternu tăcerea. La
un moment dat cineva spuse: “Templeton eşti nebun. Nu avem cum să facem
aşa ceva.” Bob răspunse: “Stați puțin. Nu v-am întrebat dacă putem sau dacă
ar trebui, ci doar dacă v-ar plăcea.” Toți răspunseră în cor: “Normal că ne-ar
plăcea.” Bob desenă un T mare sub 333. Pe o parte scrise “De ce nu putem”, iar
pe cealaltă “Cum putem”. “O să pun un X mare pe partea “De ce nu putem”.
Nu o să ne pierdem timpul încercând să vedem de ce nu putem. Nu are nicio
valoare. Pe partea cealaltă o să scriem fiecare idee care vă vine în minte pentru
a vedea cum să facem să putem. Nu plecăm de aici până nu găsim o soluție.”
18
www.practica-ta.ro
19
Din nou se lăsă liniştea, însă odată ce gheața a fost spartă, ideile şi obiecțiile
în paralel nu au încetat să curgă. După 3 zile aveau deja un maraton radio.
Reuşiseră să convingă 50 posturi radio concurente din toată țara să ia parte
la acțiune. Figuri celebre ale radiodifuziunii canadiene s-au alăturat pentru a
aduna în 3 ore 3 milioane de dolari după 3 zile (Canfield, Hansen, 1998, 144).
Oricât de măreț este scopul pe care vrem să îl atingem, sub îndrumarea unui
lider eficient şi concentrându-ne pe „cum să facem” şi nu pe „de ce nu putem
face”, orice barieră de colaborare pare uşor de depăşit.
De la încredere la comunicare
Despre importanța instaurării unui climat de încredere am vorbit în paginile
anterioare. Haideți să vedem cum depistăm lipsa încrederii şi cum putem să
creştem gradul de deschidere al membrilor grupului. Membrii unei echipe
lipsiți de încredere se caracterizează prin:
• Pesimism în atingerea rezultatelor personale şi de grup;

• Limbaj negativ;
www.practica-ta.ro
• Lipsa spontaneității;
• Stare de agitație;
• Nerecunoaşterea greşelilor din teama de a nu fi criticați;
• Neasumarea acțiunilor.
Un semnal de alarmă în această privință apare o dată cu instaurarea unei stări

de disconfort. În acel moment, membrii echipei ar trebui să îşi pună un set de
întrebări: De ce nu se simt confortabil? Ce ar trebui schimbat pentru a se simți
confortabil?
Brian Tracy spunea: „Ceea ce întreprindem cu încredere devine o profeție

care se îndeplineşte” (http://insanelife.ro, 2013). Şi tocmai de aceea liderii
echipelor trebuie să sesizese atunci când membrii nu sunt deschişi unii față de
alții referitor la acțiunile întreprinse în cadrul grupului. O echipă neînchegată
trebuie să schimbe prioritățile liderului. Celelalte obiective trebuie amânate şi
trebuie acordată atenție creşterii nivelului de încredere între membrii echipei.
Un exercițiu de încredere ar fi convocarea membrilor la discuții personale,
referitoare la familie, prieteni, preocupări, aspirații. Cadrul întâlnirii trebuie să
fie unul mai puțin formal decât cel de şedință, regulile să fie mai permisive
pentru a putea instaura o atmosferă destinsă.
Liderul este cel care trebuie să dea exemplu de deschidere totală în fața
20
membrilor pentru a putea fi urmat ca şi exemplu. Cât timp membrii echipei

nu se simt confortabil deschizându-se în fața celorlalți, vor avea rețineri şi în
acțiunile pe care le întreprind la nivel de echipă. Prin simpla descoperire a unor
pasiuni comune, activități întreprinse în timpul liber, a unor păreri comune,
empatia câştigă teren în detrimentul dificultăților de comunicare. Va trebui să
se țină cont că această întâlnire nu va fi declarată oficial ca o întâlnire pentru
creșterea încrederii, aici ne vom baza din nou pe abilitățile liderului de a
prezenta cu naturalețe întâlnirea ca fiind exterioară mediului de lucru, pentru
timpul liber și petrecerea unui timp calitativ împreună. Scopul de creștere a
încrederii va fi unul conex și necunoscut participanților, în caz contrar existând
riscul de a întâmpina rezistență și rigiditate din partea membrilor.
O altă barieră se ridică în fața abilităților şi performanțelor membrilor

echipei. Cu toții avem puncte tari şi puncte slabe. Pe mulți, punctele slabe îi
vulnerabilizează. În loc să perceapă lucrul în echipă ca pe o oportunitate de
a învăța unii de la alții, cei vulnerabili îşi canalizează eforturile în ascunderea
propriilor puncte slabe.
www.practica-ta.ro
După ce am destins atmosfera cu exercițiul vieții personale, ne îndreptăm
atenția spre un exercițiu de conştientizare. Astfel, fiecare membru va trebui
să recunoască în fața echipei care este punctul lor forte şi punctul lor cel mai
slab în contribuția la succesul sau eşecul firmei (Lencioni, 2010,71). Dacă
liderul începe discuția prin a prezenta obiectiv punctul său forte şi cel mai slab,
şansele ca discuția să îşi atingă scopul cresc considerabil. Mulți o să încerce
într-o primă fază să se sustragă de la discuție. Ideea este că o dată cu prima
asumare a punctelor pozitive şi negative, pe marginea monologului se vor
declanşa discuții. Dacă începi să vorbeşti, inerția te împinge să rămâi în starea
conversațională, iar dacă taci, inerția te menține tăcut.
Într-o abordare mai creativă, dacă membrii echipei sunt reticenți şi ar privi cu
o oarecare reținere o întâlnire al cărei scop de cunoaştere este clar prezentat,
exercițiul „emisiunea TV” poate destinde atmosfera. Ca o activitate de team
building, membrii echipei sunt rugați să organizeze împreună o emisiune TV în
care să prezinte realizările unor membri ai echipei. Fiecare membru al echipei
trebuie să îşi asume un rol în realizarea emisiunii. Astfel, în etapa de planificare
şi organizare a emisiunii, este stimulată relaționarea pentru că fiecare membru
o să prezinte în fața echipei cu entuziasm anumite aspecte ale vieții lui de care
este mândru. Acest exercițiu are o influență pozitivă asupra creşterii gradului
de empatie în cadrul echipei.
21
Când ai o echipă formată din membri tineri şi îți doreşti să dobori barierele
încrederii într-un timp foarte scurt se poate apela la „Saltul pe un pat de
persoane” sau „cercul rezistent”. Pentru primul exercițiu avem nevoie de o
masă pe care se urcă pe rând membrii echipei care o să se arunce cu spatele pe
„patul de persoane”, acesta fiind format din membrii echipei care se aşează pe
perechi, cu mâinile încrucişate la baza mesei. Frica de a nu fi prins, încurajările
colegilor, riscul pe care ți-l asumi şi senzația de siguranță pe brațele colegilor
sunt trăiri pe care nu le uiți uşor şi care te ajută să te integrezi în echipă.
Pentru „cercul rezistent” toți membrii echipei formează un cerc cu fața spre
interior. Toți se răsucesc 90˚ spre dreapta. Din această poziție, îndoind genunchii
la 90˚ îşi sprijină trupul pe genunchii celui din spate, după care îşi ridică toți
mâinile, singurul punct de sprijin cu podeaua fiind tălpile. Este un exercițiu în
care toți se simt vulnerabili, dar apoi toți îşi amintesc cât de bine funcționează
o echipă când îşi asumă minusurile şi îşi oferă suportul necesar.
De la comunicare la cooperare
www.practica-ta.ro
Cum reacționăm când unii membri ai echipei percep eronat ideea de climat de
încredere? Când consideră că un climat de cooperare presupune armonie şi în
nici un caz dezacorduri? Atunci liderul din nou are un rol foarte important în
evidențierea importanței feedback-ului pe tot parcursul desfăşurării activității.
Acest instrument nu trebuie perceput ca o critică la adresa persoanei, ci ca pe un
element de monitorizare a activității desfăşurate. Feedback-ul pozitiv trebuie
acordat de fiecare dată când apreciem anumite acțiuni, aspectele negative
trebuie livrate împreună cu o justificare şi cu o modalitate de îmbunătățire a
performanței viitoare. Pentru a-şi atinge scopul, feedback-ul trebuie oferit în
timp util şi în permanență. În acest fel membrii echipei o să perceapă sesiunile
de feedback ca pe un interes din partea colegilor şi a managementului şi astfel
o să fie mai deschişi în a îşi exprima punctele de vedere.
Discuțiile în contradictoriu nu trebuie privite ca o amenințare directă la

persoană, ci ca pe o modalitate de creştere şi dezvoltare datorită caracterului
provocator al discuțiilor. Şi totuşi, în momentul în care nu înțelegem punctul de
vedere al unui coleg care ne contrazice, decât să tăcem şi să dăm naştere unor
tensiuni interioare, mai bine abordăm situația direct, prin intermediul unor
întrebări de genul: „Pe ce te bazezi când faci această afirmație?”, „Care este
aportul adus de ideea ta activității comune a echipei?”, „Cum ar fi să reanalizăm
ideile pentru a se sprijini reciproc?”. De cele mai multe ori ne este greu să
privim şi să argumentăm obiectiv contribuții ale anumitor membri din echipă
22
datorită unor frustrări personale. De aceea, este important să acordăm atenția

cuvenită etapei de cunoaştere, de deschidere şi de construire a încrederii.
Un exercițiu care ne învață cum să ne angajăm în conflicte este „pătratul orb”.

Toți membrii echipei vor ține cu ambele mâini de o frânghie și vor fi legați la
ochi cu bandane. Fără să vorbească între ei, vor trebui să formeze un pătrat
perfect din frânghie. Etapele sunt următoarele:
1. Participanții sunt legați la ochi, învârtiți în sală și aranjați într-o formă

neregulată.
2. Participanții nu au voie să vorbească între ei. Stând mereu cu ambele
mâini pe sfoară, participanții vor trebui să formeze un pătrat din sfoară.
3. Participanților li se dă pentru foarte puțin timp voie să vorbească, astfel
încât să își aleagă un lider care să îi coordoneze pe mai departe. Odată
ales, liderul va fi legat în continuare la ochi și va avea voie să parcurgă
traseul sforii, ținând mereu mâinile pe sfoară, timp în care să îi aranjeze
www.practica-ta.ro
pe ceilalți participanți.
4. Liderului i se dă voie să vorbească, astfel încât să le poată da indicații
mai clare participanților.
5. Li se dă dreptul tuturor să vorbească și să facă propuneri, fiind în
continuare legați la ochi
Până în momentul în care au voie să vorbească, participanții o să acționeze
la nivel de grup, haotic. În momentul în care li se dă ocazia să vorbească
puțin timp pentru alegerea liderului există inițial tendindța de a isca, în mod
inconștient, un conflict deloc productiv. Acest lucru se întâmplă deoarece în
etapele anterioare au fost privați de surse importante atingerii obiectivului şi
astfel membrii echipei acumulează frustrări. Deci, în loc să îşi aleagă un lider
care să îi coordoneze pe mai departe, de obicei fiecare participant îşi exprimă
strategia proprie de finalizare a activității. Astfel, nu alocă timp alegerii liderului.
Etapa coordonată de lider pare să stabilizeze echipa, însă în momentul în care

toți au voie să vorbească, din nou atenția nu mai este focalizată pe rezultatul
de atins, ci pe criticarea desfăşurării activităților precedente. Din discuțiile
succesive, prin referințe la activitatea de zi cu zi, se poate înțelege cât de
important este să analizezi împreună cu echipa care sunt resursele de care
dispui (materiale, umane ş.a.), să respecți regulile impuse pentru a garanta
23
decizii luate prin aportul fiecărui membru, să îți asumi deciziile luate la nivelul
echipei şi să te focalizezi pe atingerea scopului final. Neacordând atenția
cuvenită acestor aspecte, ne trezim în fața unei colaborări artificiale care este
o altă barieră în fața muncii reale în echipă.
Liderul trebuie să susțină în cadrul şedințelor dezbateri constructive. Cu cât este

mai interactivă o şedință şi cu cât liderul încurajează mai mult creativitatea, cu
atât îi este mai uşor fiecărui membru să extragă şi să analizeze fiecare idee
lansată.
În momentul în care nu avem foarte mult timp la dispoziție şi vrem să punctăm

rolul important pe care fiecare membru îl are în atingerea scopului comun
putem exersa „maşina de scris”. Participanții stând pe scaune primesc rolul
unor litere din alfabet şi a unor semne de punctuație. Coordonatorul va rosti o
propoziție. Participanții se ridică în picioare în ordinea literelor şi semnelor de
punctuație atribuite, fără a avea voie să vorbească. Dacă unul dintre membrii
nu este atent şi nu se ridică în momentul în care îi vine rândul, propoziția nu
www.practica-ta.ro
poate fi încheiată. Astfel, se conştientizează că o echipă, doar lucrând împreună

îşi poate atinge scopul eficient.
Crescând gradul de dificultate al propozițiilor şi viteza de vorbire se poate

accentua cât de important este să fii în permanență atent la acțiunile celorlalți
membri şi să le completezi cu acelaşi grad de seriozitate.
Exercițiile de colaborare forțează jucătorii să analizeze care sunt motivele
pentru care o echipă funcționează bine şi de ce fiecare persoană trebuie să
aibă un rol în echipă (Derlogea, 2006, 133).
De la cooperare la atingerea scopului

Scopul echipei este elementul care determină reunirea membrilor sub forma
unei echipe. Şi totuşi, pe parcurs, focalizarea asupra rezultatului se diminuează.
De ce? Pentru că, de cele mai multe ori, rezultatul aduce de la sine şi asumarea
responsabilității acestuia. Dacă la finalizarea activității când se analizează
rezultatele, acestea egalează sau depăşesc aşteptările, nu se evidențiază o
problemă în asumarea consecințelor activității. În schimb, probleme apar
când obiectivele nu sunt îndeplinite, sau pe parcursul desfăşurării activităților
când din diverse motive focalizarea se face fie pe câştigurile financiare, fie
pe nerecunoaşterea şi chiar denaturarea contribuțiilor celorlalți membri din
dorința de a se afirma pe plan individual, pe alte activități care nu au nici o
legătură cu obiectul de activitate al echipei.
24
În astfel de momente rolul liderului este din nou foarte important. În primul
rând trebuie să sesizeze astfel de comportamente pentru a le putea analiza şi a
lua măsurile necesare. El însuşi poate da exemplu, atingerea obiectivelor fiind
principala lui preocupare.
Pentru a crea o atmosferă motivantă pentru toți membrii echipei, pentru a-i
responsabiliza, se poate adopta şi dezvolta conceptul de empowerment în cadrul
grupului. Acesta presupune ca fiecare membru să îşi aducă contribuția la luarea
deciziilor creându-se astfel sentimentul de apartenență şi responsabilizare.
Sarcinile se deleagă la nivelul echipei în funcție de capacitățile fiecăruia, se
acordă importanță dorințelor de perfecționare continuă a membrilor echipei,
fiecare simțindu-se responsabil nu doar pentru propria muncă, ci şi pentru
funcționarea eficientă a echipei. Este un cadru în care se creează transparent
responsabilitățile, dar în acelaşi timp se oferă şi oportunități de dezvoltare celor
interesați. Dacă fiecărui membru i se dă ocazia să înțeleagă şi să îşi însuşească
corect rolul pe care îl are în echipă, aducându-şi aportul în luarea deciziilor
www.practica-ta.ro
şi simțindu-se responsabil pentru ele, îşi asumă cu mai mare responsabilitate
rezultatele echipei.
O altă modalitate de a responsabiliza membrii echipei în a-şi asuma rezultatele

este folosirea unui instrument de monitorizare permanentă a activității
membrilor echipei. Poate fi sub forma unei liste deschise care trebuie să fie
publică, redactabilă şi accesibilă în orice moment tuturor membrilor echipei.
Informațiile pe care trebuie să le conțină sunt: numele membrilor echipei,
activitățile pe care au fost delegați să le îndeplinească, termenele limită finale
şi intermediare pe fiecare sub-activitate în parte, resursele necesare, rezultatul
aşteptat în urma finalizării activității şi impactul acestuia asupra rezultatului
final, statusul desfăşurării activității care poate fi sub forma: deschis (când
apare un task, dar nu a fost încă atribuit unei persoane responsabile, sau când
a fost atribuit, dar încă nu se lucrează la îndeplinirea taskului), în curs (când
persoana responsabilă a început să lucreze) şi finalizat. Pentru activitățile în
curs de desfăşurare se actualizează şi data la care se va finaliza. În funcție de
gradul de asumare al rezultatelor în cadrul echipei aceste liste se pot analiza
zilnic sau săptămânal, chiar şi lunar.
În momentul în care constatăm că echipa în care lucrăm nu ne oferă toate

oportunitățile şi sprijinul necesar pentru a ne dezvolta, putem adopta o
atitudine individualistă cu scopul de a face vizibile capacitățile şi interesul
personal. Într-o astfel de situație liderul poate apela la o discuție cu membrii
25
echipei referitoare la țelurile fiecăruia şi cum pot să și le atingă în interiorul

echipei cu ajutorul celorlalți membri. Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats) este un instrument care ne ajută să ne concentrăm
mai bine pe punctele forte pentru a combate amenințările şi pe oportunități
pentru a ne îmbunătăți punctele slabe.
Această analiză e indicat să se facă într-o primă fază individual, pe fiecare

membru al echipei şi pe urmă o analiză SWOT a întregii echipe. Trebuie acordată
importanță mare oportunităților, pentru că acestea pot fi exploatate atât în
avantaj personal cât şi în avantajul întregii echipe, dându-ne posibilitatea să ne
asumăm noi responsabilități.
Într-o echipă rezultatele trebuie să fie clar exprimate în fața tuturor.

Coordonatorul echipei trebuie să se asigure că toți membrii grupului au înțeles
scopul şi îşi asumă activitățile care duc la îndeplinirea acestuia. Feedback-
ul continuu este o modalitate de responsabilizare a echipei, iar în plus
recompensarea persoanelor care îşi canalizează efortul pe rezultate contribuie
www.practica-ta.ro
la creşterea gradului de angajament față de rezultat.
26
CAPITOLUL II
Etapele parcurse de echipe
Am văzut că munca în echipă poate aduce rezultate mai performante decât

munca individuală. Şi totuşi trebuie să ne punem o întrebare: Când nu este
indicat să formăm o echipă, când s-ar transforma într-o risipă de resurse
formarea unei echipe?
• Când sarcina de îndeplinit nu este una complexă care să presupună
eforturile mai multor persoane;
• Când membrii echipei pe care vrem să o formăm nu au niciun scop
comun şi nu pot să îşi asume roluri bine definite;
• Când nu avem resursele necesare formării unei echipe;
• Când între membrii echipei există tensiuni puternice care îi împiedică
să îşi desfăşoare eficient activitatea (anumite valori religioase şi coduri
morale care interzic munca în anumite perioade; evenimente trecute
www.practica-ta.ro
care diminuează sentimentul apartenenței la grup făcând imposibilă
relaționarea deschisă, empatizarea, comunicarea, înțelegerea,
flexibilitatea grupului).
În capacitatea unei echipe de a-şi atinge cu succes rezultatele putem crede în

momentul în care avem un scop clar definit care poate fi atins doar prin efortul
depus de membrii unei echipe şi când managementul companiei oferă echipei
suportul necesar în toate etapele formării ei. Din experiența trainingurilor,
dimensiunea optimă a echipei este între 5 şi 8 membri în funcție de sarcinile de
îndeplinit şi orizontul temporal disponibil. Un număr mai mare de 8 persoane
este mai greu de coordonat în etapa de lansare a ideilor de rezolvare a scopului,
creează senzația de confuzie, dezordine, supraîncărcare, dând naştere la stări
conflictuale neproductive. În schimb, când vorbim de un grup format din prea
puține persoane ne confruntăm cu un grad scăzut de creativitate. În momentul
în care facem parte dintr-un grup mare a cărui coordonare şi funcționare
devine din ce în ce mai dificilă se poate apela la împărțirea grupului în sub-
grupuri pentru a armoniza munca în echipă.
Putem învăța despre munca în grup şi despre modul în care se construieşte şi

funcționează o echipă de la gâştele sălbatice. Iată cum zboară ele în şi dinspre
țările calde. Gâştele, în zborul lor, formează curenți de aer care ridică păsările
din urma lor. Zborul în formă de V creează 71% mai multă portanță decât
27
un zbor haotic. Conducerea stolului se ia pe rând de fiecare gâscă din stol în

momentul în care cea din fruntea formației oboseşte. Când una din gâşte se
îmbolnăveşte sau este rănită, alte două gâşte părăsesc formația pentru a o
ajuta să îşi găsească un loc pe pământ, după care rămân cu aceasta până moare
sau este din nou capabilă să zboare.
De la gâşte învățăm ca atunci când avem o direcție comună şi împărtăşim

aceleaşi valori, lucrând împreună într-un climat de încredere şi cooperare
să ne asumăm cu toții responsabilitatea atingerii rezultatului. Gâştele din
stol o încurajează pe cea din față să mențină viteza printr-un „ga-ga”. Astfel,
trebuie să învățăm de la gâşte să oferim suportul necesar celor care îşi asumă
responsabilități. Trebuie să acordăm atenție şi să rămânem alături de membrii
grupului atât în momentele de triumf cât şi în momentele dificile. La fel cum
o gâscă, atunci când părăseşte formația simte o rezistență mai mare a aerului
care o determină să revină în formație pentru a beneficia de portanța oferită
de grup, sentimentul apartenței creşte şi dorința de a reveni în echipă este
prioritară (Iosifescu, 2006).
www.practica-ta.ro
În anul 1965 Bruce W. Tuckman a evidențiat cinci etape ale existenței echipei:
formarea, agitația, normarea, funcționarea şi încetarea activității (http://
en.wikipedia.org, 2013).
Formarea
Este etapa întrebărilor şi a răspunsurilor. Liderului îi revine un rol important
şi anume instaurarea acelui climat de încredere şi deschidere despre care am
vorbit. Nivelul de maturitate al grupului este scăzut, tocmai de aceea membrii
sunt precauți, dar în acelaşi timp curioşi. Informațiile care trebuie clarificate în
această etapă sunt :
• Care este viziunea, misiunea organizației;
• Cultura organizațională;
• Scopul formării echipei şi direcția acesteia;
• Obiectivele de atins şi sarcinile de îndeplinit;
• Structura echipei şi rolurile fiecărui membru (dacă liderul nu a luat încă
această decizie, se poate face în urma unei discuții prin care fiecare
membru poate să propună roluri şi să îşi justifice propunerea - decizia
luându-se de comun acord. Astfel, se creează sentimentul de încredere
şi responsabilitate);
• Stabilirea regulilor de lucru în echipă;
• Aşteptările din partea membrilor şi a echipei;
28
• Criteriile de evaluare şi recompensare.
În această etapă trebuie acordat timp suficient cunoaşterii membrilor. Un

exercițiu ajutător în acest sens este : « Grupați-vă ». Tema exercițiului este
formarea şi reformarea diverselor grupulețe. Scopul este împrietenirea
membrilor echipei, socializarea, intercunoaşterea. Timpul trebuie să fie
suficient de mare pentru a da posibilitatea împărtăşirii experiențelor, dar ritmul
trebuie să fie unul alert. Exemple de criterii după care se poate face gruparea:
formați grupuri de 3 persoane şi faceți cunoştință între voi, grupați-vă cei din
acelaşi an de studiu, grupați-vă cei pasionați de munte şi cei pasionați de mare,
grupați-vă cei al căror număr de telefon are ultima cifră la fel, găsiți persoana
care alocă aproximativ acelaşi timp pentru a ajunge de la servici acasă, grupați-
vă toți cei care purtați ochelari etc. (Derlogea, 2006, 60).
În această primă etapă este important să dezvoltăm sentimentul de

apartență la grup. Liderul trebuie să puncteze seriozitatea scopului echipei, să
menționeze de ce a fost ales fiecare membru în echipă, ce se aşteaptă de la
www.practica-ta.ro
el pe parcurs şi care sunt motivele pentru care multe persoane şi-ar dori să
facă parte din echipa lor. Astfel, fiecare se simte privilegiat şi mândru în acelaşi
timp datorită apartenenței la respectiva echipă. În momentul în care liderul îți
arată încredere şi îți oferă suport pentru a-ți demonstra aportul la rezultatele
echipei, angajamentul față de obiective şi față de echipă creşte considerabil.
Agitația
Agitația este etapa dezacordurilor. După ce membrii au timp să analizeze
aspectele proiectului, rolurile şi sarcinile fiecărui membru, încep să se îndoiască
de viabilitatea proiectului, pun la îndoială capacitatea coordonatorului şi mai
mult decât atât refuză să îşi îndeplinescă sarcinile atribuite pe motiv că nu au
aptitudinile necesare îndeplinirii lor sau că nu sunt recompensați proporțional
cu efortul depus. Cu cât liderul a stabilit mai clar obiectivele în etapa de
formare, respectiv responsabilitățile fiecăruia şi modalitățile de recompensare,
cu atât mai puține conflicte o să apară pe parcursul desfăsurării activității.
Lipsa informațiilor este un declanşator al frustrărilor, aşadar, cu cât atitudinea
liderului este mai deschisă, cu atât mai puține dezacorduri apar.
Şi totuşi în momentul în care apar conflicte, acestea trebuie analizate şi

rezolvate. În funcție de elementul declanşator se poate aborda o redefinire a
sarcinilor. După o analiză detaliată a sarcinii, se poate concluziona că e nevoie
de mai multe resurse pentru a o îndeplini decât cele planificate. Din această
29
cauză pot să apară frustrări între membrii echipei de genul: sarcina mea este
mai greu de finalizat, resursele de care am eu nevoie nu sunt la fel de accesibile
ca ale celorlalți membri, recompensele nu sunt proporționale cu efortul depus.
Pentru a nu-şi pierde autoritatea în fața grupului, liderul trebuie să convoace
o şedință pentru reanalizarea sarcinilor, redefinirea aşteptărilor şi propunerea
unei modalități de monitorizare permanentă.
Prin natura lui, omul este competitiv. Ambițiile personale şi nevoia de auto-
realizare, când nu mai sunt compatibile cu obiectivele echipei, declanşează
îndepărtarea de angajamentele grupului şi focalizarea pe dezvoltarea şi
aprecierea personală în detrimentul celorlalți membri. Liderul trebuie
să stăpânescă bine strategiile de aplanare a conflictelor. Când vorbim de
individualism în cadrul grupului, de cele mai multe ori se manifestă prin critici
neconstructive la adresa ideilor celorlalți membri. În astfel de cazuri, liderul
poate introduce o nouă regulă de exprimare a opiniilor şi ideilor referitoare
la contribuțiile celorlalți şi anume aceasta să se facă doar prin intermediul
întrebărilor. Astfel, se oferă dreptul la replică celui atacat. Membrii echipei
www.practica-ta.ro
trebuie să devină conştienți de aportul ascultării active, a feedback-ului şi a

întrebărilor în instaurararea unui climat de colaborare.
Etapa dezacordurilor este una crucială în desfăşurarea activității echipei, dacă

liderul nu poate gestiona această fază, munca în grup nu o să mai fie una
eficientă şi astfel se poate ajunge chiar la destrămarea echipei. Liderul trebuie
să fie capabil să aplaneze conflictele pentru a realinia membrii la obiectivele
comune, să aprecieze punctele forte ale fiecăruia şi să creeze oportunități
pentru îmbunătățirea punctelor slabe. Oamenii trebuie să înțeleagă că
dezacordurile sunt normale, însă trebuie să învețe cum să le gestioneze pentru
a avea consecințe pozitive respectând punctele de vedere ale colegilor (http://
www.apt.ro, 2012).
Pentru a transforma conflictele neproductive în unele productive putem

să apelăm la exercițiul: ”Mineritul”. Membrii echipei care tind să evite
divergențele trebuie să îşi asume rolul de „miner al conflictelor” - să extragă
problemele îngropate în cadrul echipei şi să arunce lumină asupra lor. Aceştia
trebuie să aducă în discuție toate situațiile dificile întâmpinate şi să forțeze
echipa să le analizeze. Aceasta presupune un grad de obiectivitate ridicat şi
luarea angajamentului de a rezolva conflictul (Lencioni, 2010, 190).
30
Normarea
Normarea este etapa coeziunii de grup. O dată cu rezolvarea conflictelor într-
un mod constructiv se instaurează un climat de colaborare (Rujoiu, 2013).
Această etapă se caracterizează prin:
• Comunicarea deschisă;
• Recunoaşterea şi aprecierea contribuțiilor celorlalți membri;
• Focalizarea pe rezultat şi pe obiectivele de îndeplinit;
• Sentimentul de apartenență la grup;
• Identitatea comună;
• Angajamentul față de sarcinile de îndeplinit şi asumarea responsabilităților;
• Respectarea rolurilor în echipă;
• Respectarea regulilor;
• Ascultarea activă şi sprijinul reciproc;
• Feedback-ul constant;
• Viziune şi creativitate;
• Creşterea productivității.
www.practica-ta.ro
În această etapă ne confruntăm cu un moment de cumpănă în momentul în
care, pentru a nu deteriora starea de echilibru şi armonie din cadrul echipei,
unii membri îşi inhibă nelămuririle, nerealizând că astfel se întorc la starea de
neîncredere şi lipsă de deschidere în abordarea dezacordurilor. Astfel, se poate
retrograda la etapa de agitație, liderul trebuind să intervină în restabilirea
colaborării. Pentru a creşte gradul de coeziune al echipei, în această etapă se
poate apela la traineri specializați în team building-uri pentru organizarea unor
activități sociale.
Funcționarea
Funcționarea este etapa muncii eficiente în echipă, este etapa maturizării.
Membrii recunosc şi apreciază realizările individuale şi de grup, conştientizează
cât de indispensabil este aportul adus de ceilalți membri, interdependența
dintre ei. Se caracterizează prin calitate, dinamism, loialitate, abordare deschisă
şi constructivă a conflictelor, focalizare atât pe rezultat cât şi pe oameni.
În această etapă colaborarea între membri este mai relaxată, se poate pune
mai mult accent pe asumarea responsabilităților şi pe dezvoltarea continuă
individuală şi la nivel de echipă prin adoptarea de către lider a unei organizări
de tip empowerment. Membrii echipei se simt responsabili şi mândri în acelaşi
timp de rezultatele echipei şi dat fiind că au înțeles importanța feedback-ului
intern în realizarea cu succes a obiectivelor, în această etapă îşi focalizează
31
atenția pe dezvoltare continuă prin cererea feedback-ului din exteriorul echipei.

Funcționarea este etapa în care toți membrii împărtăşesc aceeaşi viziune.
Liderul se poate defocaliza de pe atingerea rezultatelor şi se poate canaliza
pe dezvoltarea lui ca şi organizator şi coordonator de echipă. Pentru a putea
mulțumi mai multe persoane trebuie înțeles cum percepe fiecare munca şi
rolul lui în echipă şi prin ce mijloace poate fi responsabilizat şi ataşat de scopul
comun. Toate aceste elemente le putem analiza rugând membrii echipei să îşi
amintească un moment când s-au simțit mândri că fac parte din echipă şi o
situație când echipa a atins „superlativul”.
Întreruperea activității
Această ultimă etapă din viața unei echipe poate fi planificată având un impact
mai mic asupra membrilor, sau neplanificată când anumite evenimente interne
sau externe determină întreruperea activității: organizația din care face parte
echipa dă faliment sau nu mai are nevoie de îndeplinirea scopului echipei,
membrii cheie părăsesc grupul, sau în situațiile de nedepăşire a etapei de
agitație.
www.practica-ta.ro
În cazul încheierii activității planificate, liderul nu îşi mai asumă responsabilitatea

pentru membrii echipei, în schimb, în cazul întreruperii neplanificate, anumiți
membri ai echipei pot simți un sentiment de pierdere, o totală lipsă de interes
față de ei ca indivizi şi pot să îşi piardă încrederea în munca în echipă. În acest
caz liderul trebuie să poarte discuții particulare cu fiecare membru în parte,
să îi explice care sunt motivele obiective pentru care activitatea trebuie să fie
întreruptă şi să îi acorde tot sprijinul necesar pentru a se reintegra în alt grup.
O echipă trebuie să treacă prin toate etapele de mai sus pentru a-şi asigura
gradul de maturitate necesar depunerii unei munci eficiente în echipă. Cum
recunoaştem o echipă eficientă? După următoarele caracteristici:
• Viziune şi angajament față de scop;
• Direcții şi responsabilități clare;
• Mediu confortabil care încurajează comunicarea;
• Apartenență la grup;
• Membri capabili, deschişi, dinamici, unici, interesați de perfecționare,
care îşi asumă acțiunile şi rezultatele;
• Reguli clare şi stricte;
• Relații de colaborare care încurajează creativitatea;
• Participarea la activități sociale împreună.
Echipele eficiente sunt o resursă importantă a organizațiilor care îşi doresc să

32 aibă succes.
CAPITOLUL III
www.practica-ta.ro
33
Cap III. Dinamica echipelor – unitate în diversitate
Dinamica
Numărul de membri, genul, modul de lucru, locația și personalitatea

inidividuală a fiecărui membru vor influența personalitatea colectivă a
întregii echipe.
Grupul uman, ca formă de acțiune, de echilibrare a raporturilor contradictorii

şi de suport psihomoral, a început să joace un rol din ce în ce mai important
în viața oamenilor (De Visscher, 2001, 11). Astfel, atât artificial, cât şi natural,
psihosociologii au acordat o tot mai mare importanță analizării grupului din
punct de vedere al dinamicii, al evoluției acestuia raportat la schimbările care
intervin pe parcursul etapelor de existență. Privim dinamica grupului prin prisma
schimbărilor care apar o dată cu comunicarea şi relațiile în cadrul grupului,
instaurarea climatului de cooperare, dezvoltarea creativității, organizarea şi
conducerea.
www.practica-ta.ro
În paralel cu analizarea forțelor care acționează în cadrul echipei se urmăreşte

atât impactul grupului asupra fiecărui individ în parte, cât şi impactul membrilor
asupra grupului.
Pentru că grupurile sunt formate din persoane cu caracteristici şi nevoi diferite,
la rândul lor şi echipele sunt diferite în ceea ce priveşte mărimea, compoziția,
structura, sarcina de îndeplinit, coeziunea şi eficiența acestora.
Privind din punctul de vedere al individului, motivele pentru care aderă la un

grup sunt evidențiate foarte clar de piramida nevoilor a lui Maslow. Nevoile
primare de supraviețuire sunt mai uşor de asigurat în cadrul unui grup decât
individual, la fel şi nevoile de siguranță. Nevoile superioare de apartenență,
de stimă şi de auto-realizare sunt acele nevoi care ne dau posibilitatea să ne
dezvoltăm prin intermediul relațiilor interpersonale.
Privind din punctul de vedere al echipei, membrii acesteia îşi adaptează

prestația şi nivelul contribuției la atingerea rezultatelor în funcție de anumite
caracteristici. Astfel, cu cât grupul este compus din mai puțini membri, cu
atât mai mult eficiența muncii în echipă depinde de valoarea individuală a
fiecăruia. Grupurile mai mari au capacitatea de a stimula creativitatea şi astfel
posibilitatea de a adopta modalități mai eficiente de îndeplinire a sarcinilor
este crescută.
34
Dacă e să analizăm 2 echipe (una formată din 3 membri şi cealaltă din 8 membri)
care au de îndeplinit aceeaşi sarcină, având la dispoziție resurse limitate, vom
observa că în cadrul unei şedințe de brainstorming echipa de dimensiuni mai
mari va reuşi să găsească modalități inovative de utilizare a resurselor pentru
că numărul de idei creşte o dată cu numărul membrilor grupului.
Şi sarcinile de îndeplinit aduc modificări echipelor. Sarcinile uşoare nu
contribuie la îmbunătățirea cooperării dintre membri, deoarece acestea
pot fi îndeplinite individual. În schimb sarcinile complexe sunt stimulative şi
contribuie la eficientizarea muncii în echipă prin colaborarea membrilor pentru
rezolvarea lor.
Totuşi, s-a demonstrat că atunci când lucrează individual, membrii grupului

depun mai mult efort decât atunci când lucrează în echipă. Când o persoană
ştie că este evaluată direct şi că i se poate măsura aportul adus la îndeplinirea
obiectivelor comune depune un efort mai mare decât atunci când nu poate fi
identificată contribuția ei în cadrul echipei. În astfel de cazuri membrii grupului
nu îşi asumă direct responsabilitatea pentru acțiunile individuale şi de echipă,
www.practica-ta.ro
astfel atenția se diminuează şi aportul adus sarcinii de îndeplinit este mult mai
scăzut.
Acest fenomen de lenevire socială a fost analizat de Alan Ingham folosind

o instalație de tras frânghia, care permitea măsurarea efortului depus.
Participanții au fost legați la ochi şi într-o primă etapă li s-a spus că trag de
frânghie împreună cu alții, iar în a doua etapă individual (ceea ce de fapt
s-a întâmplat în ambele cazuri). Participanților li s-a cerut de fiecare dată să
tragă de frânghie cât pot de tare. Prin măsurători precise, Ingham a constatat
că participanții au depus un efort cu 20% mai mare atunci când credeau că
acționează independent față de situația când au crezut că acționează împreună
cu ceilalți (Boncu, 2013).
Prin natura şi intensitatea lor, relațiile de cooperare au impact asupra

performanțelor membrilor echipei. Într-un climat de încredere, interdependența
joacă un rol important în perfecționarea continuă prin acordarea feedback-ului
constructiv şi prin focalizarea pe rezultat.
De obicei legătura dintre structura ierarhică şi vechimea grupului e direct

proporțională, cu cât grupul este mai vechi, cu atât structura ierarhică este
mai clară, la fel rolurile şi funcțiile pe care fiecare trebuie să le îndeplinească.
Când toate aceste aspecte sunt cunoscute, au fost analizate şi acceptate de
către fiecare individ, gradul de eficiență în echipă este mai mare pentru că
35
www.practica-ta.ro Ghid de LUCRU ÎN ECHIPĂ
36
focalizarea se poate face pe sarcini şi rezultate.
Privind strict prin prisma compatibilității membrilor, grupurile omogene, din

acest punct de vedere, obțin rezultate mai bune decât cele eterogene.
Diversitatea în cadrul echipei

Studiul lui Hofstede despre valorile şi comportamentul diverselor popoare,
scoate în evidență o populație română colectivistă care priveşte echipa ca
pe o extindere a familiei. Românii, prin natura lor, se simt mai confortabil
atunci când lucrează în echipe omogene, când nu sunt monitorizați şi evaluați
individual, când responsabilitatea se împarte la nivelul grupului. Se observă,
însă, o creştere a gradului de individualism, românii încep să conştientizeze că
odată cu un plus de valoare individuală creşte şi valoarea şi eficiența echipei, şi
mai mult decât atât, românului îi place să fie apreciat în funcție de contribuțiile
pe care le aduce în cadrul grupului (Luca, 2005).
În funcție de dificultatea şi complexitatea sarcinii, cât şi în funcție de gradul de
www.practica-ta.ro
creativitate necesar îndeplinirii acesteia, luăm decizia de a construi o echipă
omogenă sau una eterogenă. Echipa omogenă are avantajul gradului ridicat de
coeziune, însă din dorința de a ajunge în permanență la un consens general,
gradul de creativitate al membrilor este foarte redus și, mai mult decât atât,
feedback-ul necesar îmbunătățirii performanțelor lipseşte sau nu este obiectiv.
O dată cu creşterea indicelui de individualism, România încurajează

eterogenitatea indiferent de natura sarcinii de îndeplinit, punându-se accent
pe balansarea punctelor slabe ale unor membri cu punctele forte ale celorlalți.
Exact ca şi în cazul unei echipe de fotbal, dacă rolurile nu ar fi distribuite şi toți
membrii echipei ar fi atacanți, şansele de a câştiga meciul se rezumă doar la
noroc.
În momentul în care se formează o echipă eterogenă, coordonatorul grupului

trebuie să depună eforturi pentru a trasforma echipa într-una funcțională. În
funcție de membrii echipei, trebuie analizate diferențele dintre aceştia şi ce
bariere intervin în calea comunicării, integrării şi a colaborării eficiente. Cultura
organizațională trebuie să fie permisivă, flexibilă, să încurajeze deschiderea şi
comunicarea.
Focalizarea pe depăşirea barierelor trebuie să se facă doar în etapa de formare

a echipei, când liderul este responsabil ca membrii echipei să conştientizeze
37
toate diferențele existente precum şi nevoile şi dorințele membrilor raportate

la aceste diferențe. Fiecare membru, având nevoi şi aspirații proprii, are nevoie
de suport şi înțelegere în găsirea acelui loc în echipă care să fie în concordanță
cu setul său de valori şi trăsături.
O dată asimilate aceste informații, focalizarea trebuie să se facă pe înțelegerea

beneficiilor echipei eterogene şi anume pe valorificarea tuturor punctelor forte
şi a tuturor oportunităților de dezvoltare a aspectelor mai puțin pozitive.
Pentru a transforma eterogenitatea într-un avantaj al echipei, etapa de

formare este hotărâtoare, analizarea, înțelegerea şi asimilarea caracteristicilor
fiecărui membru trebuind să se facă deschis şi obiectiv. Pentru că o echipă
eficientă presupune colaborare şi pentru că nu putem ajunge la colaborare
fără comunicare, stabilirea regulilor de adresare, de limbaj folosit (mai ales
când membrii echipei nu vorbesc aceeaşi limbă sau când sunt specializați
în domenii diferite, nefiind familiari cu toate limbajele de specialitate), de
structurare a mesajelor sunt indispensabile. Capacitatea de ascultare activă,
www.practica-ta.ro
gândirea critică, capacitatea de a formula şi adresa întrebări pentru clarificarea

anumitor elementelor sunt abilități care trebuie dezvoltate din fazele incipiente
ale formării echipei.
Analizând echipa din prisma diferențelor de vârstă între generații, tinerii sunt
creativi, dinamici, dornici de afirmare şi recunoaştere, pe când cei mai în vârstă
sunt tradiționalişti, birocratici, având nevoie de structuri clare de orientare.
Persoanele aparținând generației X (născute între anii 1961 – 1979) sunt

încrezătoare în forțele proprii, ambițioase, echilibrate, însă mereu nemulțumite
de condițiile de muncă. Siguranța zilei de mâine şi conservarea valorilor
tradiționale sunt preocupările principale ale acestei generații. Persoanele
aparținând generației Y (născute între 1980 şi 1995) sunt mai creative, flexibile
atât în ceea ce priveşte programul de lucru într-o echipă cât şi în schimbarea
echipelor dacă oferă oportunități mai bune de perfecționare şi remunerare.
Nu sunt la fel de conservatori ca cei din generația X, se adaptează mult mai

uşor şi îşi canalizează energia atât pe sarcinile de îndeplinit cât şi pe instaurarea
unui climat de încredere şi armonie în echipă. (Popa, 2013). Dacă pentru
desfăşurarea activităților se cere un grad ridicat de creativitate, este indicat
ca diferența de vârstă între membrii echipei să nu fie foarte mare. În ceea ce
priveşte vechimea membrilor în cadrul echipei, de cele mai multe ori există
o relație de proporționalitate directă între eficiență şi grad de vechime. Prin
38
natura lor, oamenii, cu cât petrec şi muncesc mai mult timp împreună, se
cunosc mai bine, dezvoltă relații de prietenie dincolo de cele profesionale,
capătă încredere unii în ceilalți şi astfel gradul de coeziune e din ce în ce mai
mare. Ca şi în cazul unei echipe de fotbal, schimbarea permanentă a jucătorilor,
ar duce la imposibilitatea acomodării cu stilurile celorlalți şi adaptării la
tehnicile acestora. Şi totuşi, perfecționarea continuă nu e posibilă decât prin
contactul permanent cu celelalte persoane, astfel, angajarea unor noi membri
oferă posibilitatea dezvoltării echipei. Pentru a atinge eficiența într-o echipă
eterogenă din punct de vedere al vechimii membrilor se recomandă îmbinarea
creativității noilor angajați cu experiența celor mai vechi.
O dată cu automatizarea multor activități pe care le întreprindeau doar bărbații,

numărul femeilor de pe piața muncii a echilibrat numărul partenerilor de
gen masculin. Aportul ambelor genuri este esențial într-o echipă; așa cum se
consideră că femeile se concentrează predominant pe latura socială în sensul
implicării tuturor membrilor şi a construirii unui climat de cooperare în echipă,
bărbații sunt recunoscuți pentru caracterul pragmatic prin care se axează pe
www.practica-ta.ro
sarcină şi pe rezultat.
În general, diferențele intervin și la nivelul așteptărilor privind recompensele

primite în caz de succes: dacă bărbații par să aștepte recunoașterea contribuțiilor
aduse de ei şi o remunerare corespunzătoare, femeile pun mai mare accent pe
sentimentul de mulțumire, devotament şi suport pe care l-ar resimți din partea
colegilor, fără recunoașteri la fel de concrete ale muncii lor.
Se spune că bărbații sunt mai stabili emoționali şi pot rămâne concentrați pe

sarcină mai mult timp, în schimb femeile alternează concentrarea pe sarcină și
concentrarea pe interacțiunea dintre membri. În acest mod, se poate întâmpla
ca femeile să observe cu mai multă rapiditate limbajele verbale şi nonverbale
ale colegilor, fiind mai atente la acestea datorită predispoziției genetice (http://
www.sfatulmedicului.ro, 2012). Tocmai din aceste motive, atunci când formăm
o echipă, trebuie să ținem cont de necesitatea echilibrării avantajelor ambelor
genuri, astfel încât să se tindă spre coopetiția atât de benefică, pe care am
prezentat-o mai detaliat în capitolele precedente.
Cât de mare este impactul pe care pot să îl aibă diferențele culturale asupra
eficienței muncii în echipă? Foarte mare dacă nu stabilim clar de la început
regulile de desfăşurare a activităților. Haideți să ne imaginăm pilotarea unui
avion de pasageri, de către un pilot în vârstă a cărei cultură încurajează
colaborarea, suportul reciproc, responsabilitatea de a analiza şi oferi sugestii
39
celuilalt şi un copilot tânăr a cărui cultură te obligă să porți un respect deosebit

celor mai în vârstă sau în poziții superioare şi care nu permit contrazicerea
acestora. Au fost cazuri când avioane s-au prăbuşit din cauza unei greşeli făcute
de pilot la care copilotul nu a reacționat în niciun fel datorită restricțiilor impuse
de cultură (Neamțu, 2013).
Diminuarea efectelor negative datorate interdependenței culturale se asigură

prin stabilirea clară a structurii echipei, a rolurilor ocupate de fiecare membru
şi a modalităților de îndeplinire a sarcinilor. Valorile, limba, obiceiurile, legile,
percepțiile asupra celorlalte culturi influențează relațiile dintre membrii
echipei. Empatia culturală este acea capacitate de a manifesta deschidere,
flexibilitate şi înțelegere faţă de persoane de diferite culturi. Se spune despre
nemți că sunt rigizi, lipsiți de umor, obsedați de punctualitate şi formalitate,
că sunt atenți la detalii şi pun afacerile pe primul loc; despre britanici că au o
predispoziție puternică pentru conspirații, că nu sunt organizați, au idei fixe
greu de schimbat. Ei sunt de părere că au găsit echilibrul între rigurozitatea
nemților şi familiaritatea şi atitudinea informală a americanilor.
www.practica-ta.ro
Englezii îşi manifestă dezacordul în mod direct nefiind diplomați. Această

atitudine trebuie percepută ca un feedback oferit la timp şi tratată cu
seriozitate în vederea îmbunătățirii prestației. Dar asta nu înseamnă că toți
nemții şi britanicii se încadrează în aceste descrieri, la fel de bine cum aceste
caracteristici le poți regăsi și la persoane din alte culturi, tocmai de aceea
stereotipurile nu îşi găsesc locul în cadrul muncii în echipă.
În momentul în care valorile şi caracteristicile culturii organizaționale sunt

puternice şi insuflate membrilor, indiferent de cultură, aceştia se aliniază la
principiile organizației şi multe dintre barierele interculturale sunt doborâte.
Sarcina managementului de top este să transmită aceste valori spre nivelurile
inferioare, astfel ca toți membrii să le asimileze prin raportarea la propriul set
de valori şi interese.
În momentul în care membrii ajung să se cunoască, procedurile şi regulile de

muncă în echipă sunt acceptate de fiecare în parte, normele şi valorile sunt
declarate şi adoptate, eterogenitatea nu ar trebui să mai fie un impediment în
fața atingerii randamentului maxim în echipă, din contră, datorită diversității,
gradul de creativitate este mai ridicat şi astfel, eficiența mai mare. De cele
mai multe ori, în cazul echipelor eterogene din punct de vedere al diversității
culturale, etapa de agitație este pregnantă şi hotărâtoare în continuarea
activității. Dar, o dată instaurată etapa de normare în cadrul acestor echipe, ele
40
devin mai eficiente, mai dinamice şi mai inovative decât cele omogene.
Dacă e să analizăm popoarele asiatice în paralel cu cele europene vom sesiza

diferențe evidente în ceea ce priveşte gradul acestora de introvertire. Asiaticii
sunt modeşti, toleranți, răbdători, respectuoşi cu cei în vârstă, sinceri, loiali,
familişti, tradiționalişti, moderați, sârguincioşi, conştiincioşi, imparțiali, cu
simțul datoriei ridicat (http://www.studentie.ro, 2010).
La polul opus, europenii sunt mult mai permisivi, sociabili, dinamici, dornici
de afirmare şi apreciere, mai creativi şi focalizați pe eficiența rezultatului. Şi
totuşi aceste caracteristici nu se pot generaliza şi într-un cadru organizațional.
De aceea, liderul trebuie să acorde o atenție sporită cunoaşterii membrilor
echipei pentru a nu îi încadra în stereotipuri universal acceptate. De cele mai
mult ori, persoanele conştiincioase sunt eficace în activitățile de producție,
pe când persoanele extravertite sunt indicate pentru activitățile de planificare
strategică, pentru că aceste persoane au viziune şi creativitate.
www.practica-ta.ro
În funcție de abilitatea echipei de conducere de a ghida angajații prin cultura
organizațională spre munca eficientă, impactul diferențelor culturale poate fi
diminuat şi astfel eterogenitatea echipei să devină un avantaj organizațional.
Geert Hofstede, autorul cărții „Cultures and organizations: Software of the
mind” spunea că “diferențele culturale sunt în cel mai bun caz un inconvenient
şi, adesea, un dezastru, cultura fiind mai mult o sursă de conflict decât de
sinergie” (Cârlan, 2012).
Cu 50 de ani în urmă, profesorul Hofstede de la Universitatea din Maastricht

a făcut un studiu asupra valorilor şi comportamentului din perspectiva
dimensiunilor culturale a angajaților IBM din peste 40 de țări şi a descris fiecare
popor raportându-se la cinci indicatori pe o scală de la 0 la 100:
• Modul de percepție al inegalității sociale, al puterii şi modul de relaționare
cu autoritatea;
• Gradul de individualism şi colectivism;
• Implicațiile faptului de a te fi născut de sex feminin sau masculin;
• Nivelul de anxietate în fața incertitudinilor şi situațiilor ambigue;
• Orientarea pe termen scurt sau lung.
Dacă analizăm studiul pe țara noastră, concluziile afirmă că România este o țară
colectivistă, caracterizată printr-o distanță mare față de putere, feminitate,
orientată pe termen scurt şi cu index mare de evitare a incertitudinii (Luca,
2005).
41
Distanța față de putere

Cele câteva sute de ani ale poporului român sub Imperiul Roman au influențat
relația cu autoritatea în țara noastră, indexul distanței față de putere apropiindu-
se de 90 (Cârlan, 2012). Stilul autoritar al reprezentanților Imperiului Roman,
în care presiunea şi dominația erau modalitățile de exercitare a puterii şi-au
pus amprenta asupra implicării membrilor unei echipe în luarea deciziilor şi
asumarea responsabilităților. Românii se simt confortabil când regulile sunt
stabilite unilateral de către lider şi când nu trebuie să îşi asume responsabilitate
de grup.
Această modalitate de implicare în munca în echipă creează stări tensionate, cu

cât gradul de deschidere este mai mic, cu atât şi eficiența muncii în echipă fiind
mai scăzută. Hofstede dezvăluie că românii preferă să se supună autorității şi
să nu intervină în luarea deciziilor, preferând liderii autoritari și mai mult decât
atât, nu agreează subordonarea multiplă şi munca interdepartamentală.
Românii sunt mai mult interesați de siguranța locului de muncă, decât de

www.practica-ta.ro
posibilități de dezvoltare personală şi profesională, astfel îşi concentrează

energia pentru dezvoltarea unei relații apropiate cu şeful şi execută riguros
ordinele acestuia.
Generațiile tinere, însă, încurajează schimbarea şi adaptarea continuă la

cerințele personale şi ale pieței, nu se consideră simpli executanți, îşi recunosc
meritele şi sunt adepții unui stil de management participativ şi cooperant,
trebuie să fie informați în permanență cine are puterea în cadrul grupului şi
obiectul exercitării acestei puteri.
Astfel trebuie să se pună accent pe instruirea liderilor în vederea deprinderii

cunoştințelor necesare construirii unei structuri organizatorice performante, în
vederea dezvoltării abilității de comunicare şi cooperare pentru a nu fi nevoit
să recurgă la autoritate în momentele conflictuale.
Angajații încep să conştientizeze importanța încrederii în cadrul echipei,

vor să îşi exprime liber ideile şi neclaritățile, vor să fie sprijiniți de lider în
implementarea ideilor inovative. Pentru ca schimbarea să nu fie foarte bruscă
şi să se transforme într-un element de disconfort, într-o primă fază membrii
echipei pot fi implicați în luarea deciziilor, dar liderul trebuie încă să îşi asume
responsabilitatea directă pentru respectivele decizii.
42
Individualismul
România, la fel ca celelalte țări balcanice este o țară colectivistă. Ţările
independente din punct de vedere financiar, cum sunt cele latine, germanice,
scandinave, anglo-saxone, sunt individualiste pentru că sunt capabile să se
autosusțină economic. Colectivismul se bazează pe o gândire agrară, în care
pământul este resursa principală şi, fiind o sursă palpabilă, pentru a avea mai
mult trebuie să intri în competiție cu ceilalți şi să îi deposedezi. Nu se pune
accent pe inovare, pe descoperirea unor noi modalități de folosire a resurselor
pentru dezvoltarea acestora (Luca, 2005).
O dată cu intrarea în Uniunea Europeană gradul de individualism începe

să crească datorită finanțărilor externe. O dată cu creşterea gradului de
individualism creşte gradul de încredere al angajaților în abilitățile lor de a
crea valoare adăugată. Accesibilitatea fondurilor europene nerambursabile
oferă oportunitatea tot mai multor indivizi vizionari să devină independenți
din punct de vedere financiar.
www.practica-ta.ro
Feminitate versus masculinitate
România este o țară care nu neagă aportul femeilor într-o organizație. Cum
am discutat şi mai înainte chiar dacă bărbații sunt mai axați pe sarcină şi pe
rezultat, fără contribuția, în primele etape de existență ale echipei, a femeilor,
care sunt mai puțin competitive şi nu urmăresc cu orice preț promovarea, e
posibil să nu se treacă de starea de agitație şi echipa să se destrame înainte să
îşi atingă scopul. Într-o țară feminină membrii organizației se simt confortabil
într-un mediu colaborativ, bărbații nefiind discrimatori în fața oportunităților
de avansare profesională a femeilor.
În competiție directă cu o firmă dintr-o țară în care domină masculinitatea,

firmele româneşti vor ceda destul de uşor, pentru că, spre deosebire de ceilalți
care pun accent pe succes şi realizări profesionale, românii sunt mai mult
preocupați de calitatea vieții individuale şi în grup (Cârlan, 2012).
Evitarea incertitudinii
România se încadrează în categoria țărilor cu un grad ridicat de anxietate în
fața viitorului, tot datorată instabilității financiare. Românii preferă siguranța
prezentului în fața incertitudinii viitorului şi intră într-un cerc vicios – se axează
pe planificarea operațională şi nu acordă importanța cuvenită planificării
strategice care ar favoriza dezvoltarea la nivel de organizație şi la nivel național.
43
Luând în considerare faptul că românii se simt mai confortabil în situații de

consens şi nivelul scăzut de individualism al acestora, gândirea şi intervențiile
critice sub forma unui feedback constructiv nu sunt încurajate, ideile inovative
sunt ignorate şi se instaurează un climat de supunere, dominat de reguli stricte,
fără grad ridicat de incertitudine. Singurele idei creative care vor fi acceptate
şi implementate vor fi cele comunicate de sus în jos, de la nivelurile de decizie
spre cele operaționale.
Orientarea pe termen scurt

România se dovedește a fi o țară cu o orientare predominantă pe termen scurt,
fapt care se poate justifica prin concentrarea asupra trecutului și prezentului,
mai degrabă decât asupra viitorului. Acest fapt se poate observa și în cadrul
alegerilor politice sau economice care au marcat țara noastră, un exemplu
concret constituind privatizările de după ’90. Banii încasați ca urmare a
privatizărilor, au fost alocați consumului fără a se demonstra interes pentru a îi
investi, ceea ce ar fi putut demonstra o orientare pe termen lung.
www.practica-ta.ro
O posibilă cauză a orientării pe termen scurt a țărilor europene, în general, este

religia creştină, care transmite tendința concentrării pe trecut şi prezent, fără să
încurajeze gândirea în viitor, viitorul fiind asociat vieții de apoi, incontrolabilă,
dar pentru care trebuie să muncești în prezent (Luca, 2005).
44
CAPITOLUL IV
www.practica-ta.ro
45
Cap IV. Roluri în echipă
În fiecare echipă există roluri bine definite și personalități dificile,

fiecare având o contribuție semnificativă la dezvoltarea echipei și
atingerea scopului, mai ales în condiții de bună gestionare a fiecărui
tip de personalitate în parte.
În anul 1969 Dr. Meredith Belbin, cercetător şi teoretician în domeniul

managementului, cunoscut în special pentru munca depusă în domeniul
managementului echipelor, căuta răspunsul la întrebarea: « Ce stă în spatele
performanței sau nereuşitei unei echipe? » Pe parcursul a zece ani, Belbin a
studiat sub forma unui simulator de afaceri care sunt factorii cu efect direct
asupra succesului sau eşecului echipelor.
A fost conceput un joc de manangement care reproducea cu exactitate mediul

de afaceri real cu toate variabilele care intervin în luarea deciziei. Membrii
www.practica-ta.ro
echipelor şi contribuțiile lor au fost analizate pe parcursul tuturor etapelor

de desfăşurare a experimentului. După mai multe săptămâni de observare
atentă, rezultatele fiecărui tip de echipă au fost interpretate (http://www.
cariereonline.ro, 2012).
Belbin a fost surprins să descopere că nu există o legătură direct proporțională

între nivelul ridicat de inteligență al membrilor şi performanța la nivel de
echipă. Dimpotrivă, nivelul de eşec a fost mai mare în cadrul echipei formate
din membri inteligenți decât în cadrul echipelor formate din indivizi cu un nivel
de inteligență mai scăzut, observându-se că de cele mai multe ori echipele
„intelectuale” sunt disfuncționale. De fapt, nu nivelul ridicat de inteligență
al membrilor transformă echipele în unele performante, ci diversitatea
comportamentelor membrilor. În urma acestui studiu, au fost definite nouă
tipuri de comportamente în cadrul echipei.
Belbin definea rolurile într-o echipă ca fiind „tendința de a ne comporta,

de a contribui şi relaționa cu ceilalți într-un mod aparte” raportându-ne la
comportamentul şi nu la personalitatea fiecăruia. Pentru a avea o echipă
capabilă de a-şi îndeplini eficient scopul, trebuie să ne asigurăm că cele nouă
roluri sunt acoperite şi interacționează între ele. Acestea nu sunt neapărat
identice cu rolurile efective ale membrilor şi, mai mult decât atât, o persoană
îşi asumă în funcție de situație mai multe roluri (http://www.cariereonline.ro,
2012).
46
Pentru asumarea rolurilor în cadrul unei echipe trebuie să ne asigurăm că

folosim punctele forte în avantajul nostru şi că ne creăm oportunități pentru
a gestiona cât mai bine punctele slabe, fiind conştenți de capcanele pe care le
întâlnim şi cum le evităm.
Coordonatorii sunt cei care se concentrează pe obiectivele echipei, scot

în evidență capabilitățile membrilor şi deleagă sarcini în raport cu acestea.
Sunt încrezători, maturi, toleranți, autoritari şi dedicați scopurilor echipei.
Coordonatorii iau decizii, le comunică membrilor, se asigură că au fost asimilate
şi îi ajută pe ceilalți să se focalizeze pe sarcinile lor. De cele mai multe ori, aceştia
îşi asumă cu multă seriozitate rolul de coordonator prin deleagarea tuturor
activităților și asumându-şi uneori doar sarcina delegării, putând crea tensiuni
la nivel de echipă.
Modelatorul este dedicat realizării scopurilor şi se asigură în permanență

că echipa rămâne concentrată pe sarcinile de îndeplinit. Este o persoană
energică, pentru care victoria este cea mai importantă. Modelatorii sunt
www.practica-ta.ro
persoane dinamice şi extrovertite care îi stimulează pe ceilalți, adaptează
regulile şi normele echipei pentru a deveni mai eficienți şi găseşte cele mai
bune modalități de rezolvare a problemelor.
Se asigură că toate ideile şi posibilitățile de atingere a obiectivelor sunt analizate

şi încurajează perfecționarea continuă. Privesc obstacolele ca pe o provocare
şi au curajul să meargă înainte când toți ceilalți tind să renunțe. Riscă să devină
deranjanți şi agresivi prin determinarea lor de a realiza orice activitate optim.
După Belbin, prezența în echipă a doi sau mai mulți modelatori poate duce la
conflicte, supărări şi dispute interne.
Generatorul de idei este o persoană creativă, capabilă să rezolve problemele

în moduri neconvenționale. Dacă se cere o idee inovativă, generatorul de idei
este cel care o va livra. Este inteligent, cu o gândire neîngrădită, original şi în
acelaşi timp cu o atitudine dominatoare. Nu se axează pe detalii, se preocupă
doar de aspectele importante şi cu impact asupra rezultatelor finale, având de
cele mai multe ori probleme de comunicare cu ceilalți membri ai echipei.
Fiind incapabili să se raporteze la toți membrii echipei şi să furnizeze toate

detaliile necesare implementării ideilor noi, mai mulți generatori de idei într-o
echipă pot duce la apariția neînțelegerilor.
Generatorul de idei nu acceptă structurile clare şi de aceea, chiar dacă toți

47
membrii echipei se află în etapa de implementare a unei idei acceptate de către

toți, de comun acord, dacă descoperă alte modalități de atingere a rezultatului
nu se sfieşte să întrerupă tot procesul şi să ceară implementarea propriei idei
chiar şi în condiții presate de timp.
Analistul resurselor este cel care îi încarcă pe membrii echipei cu avânt,

energie şi entuziasm la începutul şi pe parcursul desfăşurării activității
prin dezvoltarea relațiilor şi a oportunităților din exteriorul echipei. Este un
element de conexiune, preia şi dezvoltă ideile celorlalți, analizează posibilități
de dezvoltare şi stabileşte contactele necesare, fiind o persoană sociabilă şi
determinată.
Lucrează bine în echipă cu generatorul de idei, pentru că deşi este lipsit de

creativitate, are o bună capacitate de a prelua idei, a le analiza şi a ajuta la
implementarea lor. Priveşte cu interes orice idee nouă, până în momentul în
care i se prezintă o altă idee pe care o percepe ca fiind mai interesantă şi mai
profitabilă. Rolul analistului de resurse îşi aduce aportul în dezvoltarea relațiilor
www.practica-ta.ro
cu alte echipe şi departamente.
Nu este suficient ca o echipă să fie unită, ea trebuie să coopereze şi cu exteriorul.

În caz contrar, coeziunea o să accentueze detaşarea de scopul organizațional,
compromițând eforturile colective de îndeplinire a obiectivelor generale.
Implementatorii preiau sugestiile şi ideile membrilor echipei şi le transformă în

acțiuni benefice scopului comun. Sunt capabili să construiască strategii practice,
realizabile şi să le implementeze eficient. Sunt disciplinați, conştiincioşi,
calculați, toleranți, încrezători, respectă regulile şi îşi însuşesc foarte bine
principiile time-managementului. Sunt loiali echipei şi organizației din care
fac parte şi îşi asumă sarcini şi responsabilități pe care ceilalți le evită. Sunt
conservatori, inflexibili şi se abat cu greu de la propriile planuri şi idei.
Evaluatorul care monitorizează este rațional, prudent şi inteligent, al cărui

scop principal nu este atingerea succesului. Îşi ia rolul de observator logic în
serios, nu e părtinitor şi e capabil să descopere şi să analizeze toate opțiunile
disponibile cu claritate şi imparțialitate. Are o vedere de ansamblu asupra
rezolvării problemelor şi, analitic fiind, găseşte de fiecare dată soluția optimă.
Este apt să evalueze propunerile concurente, este serios, cu el nu se poate

apela la tertipuri emoționale, este răbdător pentru că are nevoie de timp să
reflecteze asupra tuturor variabilelor, astfel contribuind de cele mai multe ori
48
la luarea deciziilor importante. Totuşi, evaluatorii pot deveni critici, lipsiți de

entuziam şi incapabili să îi inspire pe ceilalți. Sunt ochiul critic al unei echipe şi
avem nevoie de ei pentru aprecierile imparțiale pe care le fac şi pentru analiza
obiectivă a opțiunilor echipei în diferite etape.
Animatorii echipei au rolul de a ridica moralul grupului, încurajând contribuțiile

tuturor membrilor la realizarea eficientă a sarcinii. Sunt buni ascultători şi
diplomați, receptivi, cu simțul umorului, capabili să lucreze cu persoane dificile
datorită sociabilității şi empatiei de care dau dovadă. Intervin eficient în
aplanarea divergențelor pentru a-i ajuta pe membrii mai dificili să-şi canalizeze
eforturile şi energia spre sarcinile şi rezultatele comune.
Efectele benefice ale animatorului pot să treacă neobservate şi neapreciate

până când echipa începe să intre în divergențe, momente în care nu se simte
contribuția mică dar însemnată a celui care poate aplana conflictele. Pentru că
ezită să ia decizii şi să întreprindă acțiuni care i-ar deranja pe ceilalți membri,
animatorul nu e capabil să fie decisiv atunci când e nevoie.
www.practica-ta.ro
Finalizatorii sunt perfecționişti, atenți la detalii şi la terminarea completă a
sarcinii, muncesc consecvent, depun un efort deosebit pentru a se asigura
că totul este în regulă, iar activitățile de care sunt responsabili sunt verificate
în permanență. Se caracterizează printr-un puternic sentiment al nevoii de
acuratețe şi preferă să îşi seteze standarde înalte de lucru decât să se ocupe de
încurajarea şi motivarea celorlalți membri. Pot deveni frustranți pentru colegi
datorită grijii excesive pe care o acordă detaliilor şi prin refuzul de a delega
sarcini care cred ei că nu pot fi îndeplinite de nimeni mai bine. Finalizatorii sunt
eficienți în etapa de finalizare a unui task pentru a sesiza şi corecta la cele mai
înalte standarde de calitate,erorile apărute.
Specialiştii sunt pasionați să se dezvolte şi să se perfecționeze într-un anumit

domeniu. Contribuția lor este esențială pentru îndeplinirea sarcinilor echipei,
fiind indispensabili în momentul în care sunt doar ei specializați pe domeniul
respectiv. De obicei sunt introvertiți, unilaterali şi lipsiți de interes față de
sarcinile şi responsabilitățile celorlalți (www.belbin.com, 2013).
În timpul studiului, Belbin a realizat importanța asumării tuturor rolurilor de

către membri, pentru a fi o echipă de succes de la începutul activității şi până
la finalizarea acesteia. Cheia eficienței este echilibrul. De exemplu, o echipă
fără un generator de idei riscă să pornească la drum fără o idee inovativă care
să îi motiveze pe membri să contribuie la îndeplinirea sarcinii. Echipa tinde
49
să devină conservatoare, rigidă şi greu adaptabilă la schimbările interne şi de

mediu. O echipă cu prea mulți generatori de idei poate contribui la instaurarea
conflictelor datorită faptului că fiecare dintre ei vrea să îşi impună ideea,
existând riscul ca o idee bună să se piardă în fața unei idei mai puțin eficiente.
O echipă fără moderator riscă să îşi piardă direcția, concentrarea pe rezultat
şi să nu îşi onoreze termenele limită. Într-o echipă cu prea mulți moderatori,
moralul şi motivația membrilor sunt scăzute datorită divergențelor.
Fiecare rol are şi puncte slabe, dar sunt admise în cadrul echipei datorită
impactului pozitiv asupra rezultatului pe care îl au punctele forte. Generatorul
de idei poate fi ignorant în fața ideilor celorlalți şi câteodată uituc, analistul
resurselor îşi pierde prea repede entuziasmul şi interesul pentru o anumită
idee, se confruntă la nivel de performanță cu lipsa structurii şi mult timp
excesiv investit în zona de relaționare în detrimentul finalizării, evaluatorul
poate fi lent şi foarte critic, coordonatorul are tendința să delege toate sarcinile
lăsându-şi doar responsabilitatea delegării, implementatorul poate fi reticent
la schimbarea planurilor chiar şi atunci când aspectele pozitive sunt evidente,
www.practica-ta.ro
finalizatorul poate fi un perfecționist dus la extrem care acordă mai mare

importanță sarcinilor decât deciziilor, animatorul este nehotărât, moderatorul
poate deveni agresiv în fața colegilor din dorința de a îndeplini sarcinile eficient,
specialiştii se focalizează doar pe aria lor de interes (www.belbin.com, 2013).
Sarcina liderului în gestionarea diversității constă în valorificarea abilităților şi

contribuțiilor membrilor pentru a găsi echilibrul echipei. Trebuie să identifice
barierele impuse de repartizarea neobiectivă a rolurilor sau neasumarea
anumitor roluri în cadrul echipei şi să găsească soluții care să atenueze impactul
acestora asupra muncii eficiente. Se poate apela la aducerea de noi persoane
în echipă, reorientarea unor membri spre alte roluri, standardizarea anumitor
proceduri care să suplinească rolurile neatribuite.
De exemplu, când nu avem generator de idei în cadrul echipei, pe baza modelului

japonez de management al calității, fiecare angajat este obligat să aducă 3
idei în fiecare săptămână de îmbunătățire a activității sau pot fi remunerați în
funcție de numărul ideilor avute. Se pune mai mult accent pe numărul ideilor
decât pe calitatea acestora, în sensul că prin discutarea şi analizarea de către
mai mulți membri a tuturor ideilor se ajunge la implementarea celor eficiente.
De cele mai multe ori rolul de coordonator este asumat de lider. În momentul
în care acesta este absent avem nevoie de structuri organizaționale clare,
cunoaşterea valorilor şi a culturii organizaționale, de stabilirea şi asimilarea
50
regulilor de desfăşurare a activităților cât şi de cunoaşterea direcției şi a

sarcinilor de îndeplinit de către membrii echipei.
Lipsa evaluatorului poate fi compensată prin stabilirea acelor liste deschise de

monitorizare a activității, care urmăresc sarcinile şi persoanele responsabile,
necesarul de resurse, stadiul de atingere a obiectivului, rezultatele urmărite.
Lipsa animatorului o resimțim cel mai tare în cazul divergențelor. Pentru a
contribui la aplanarea acestora, coordonatorul poate să îşi însuşească acest
rol pentru că el îşi asumă de la început conducerea echipei spre realizarea
scopului, deci responsabilitatea lui este să o facă şi în momentele de cumpănă.
Piața forței de muncă din România a atras investitori străini în ultimii 7-8
ani pentru susținerea activităților de suport pentru companii multinaționale
datorită faptului că românii sunt eficienți, structurați, din ce în ce mai adaptabili
condițiilor mediului şi în special preocupați de siguranța prezentului, pentru ei
nefiind o prioritate remunerarea în funcție de aportul adus în companie. În
ultimii 2-3 ani însă, comportamenul românilor s-a schimbat, au devenit mai
www.practica-ta.ro
competitivi, mai analitici şi au început să conştientizeze beneficiile investițiilor
pentru asigurarea viitorului. O dată cu modificarea comportamentelor,
trebuie analizate şi rolurile din cadrul echipei şi, mai mult decât atât, trebuie
redistribuite în funcție de credințele şi abilitățile fiecăruia.
Sarcina liderilor de a construi echipe şi a atribui obiectiv rolurile în cadrul

acestora a devenit principala responsabilitate o dată cu modificarea continuă
a comportamentelor. Dacă un manager constată că nu îşi cunoaşte membrii
echipei destul de bine pentru a face o atribuire eficientă de roluri, acest proces
se poate desfăşura în cadrul unei şedințe în care sunt analizate preferințele,
punctele slabe şi forte ale membrilor.
Această deschidere din partea liderului poate să îi aducă apreciere din partea
membrilor, contribuind la construirea climatului de cooperare. Cu cât se cunosc
mai bine membrii echipei cu atât structura rolurilor nu trebuie să fie foarte
strictă şi fiecare poate să îşi însuşească anumite roluri pe perioade mai scurte
sau mai lungi, dacă acestea contribuie la eficiența lucrului în echipă.
Angajamentul membrilor față de obiectivele comune este foarte greu de

controlat, însă este caracteristica de care depinde performanța echipei. Nu
putem avea pretenții de la un individ de a crea valoare adăugată dacă nu îi
construim un mediu propice pentru crearea performanței şi dacă nu îi dăm
puterea necesară îndeplinirii sarcinilor.
51
Un lider trebuie să delege membrilor sarcini importante, să le asigure autonomia

şi discreția de care au nevoie, să le recunoască realizările, să fie transparent
şi să ajute la formarea relațiilor puternice, adică să implementeze un sistem
de management participativ care se traduce prin încredere, responsabilitate şi
angajament din partea tuturor (http://www.cariereonline.ro, 2012).
Liderul este responsabil de monitorizarea asumării rolurilor în cadrul echipei.

Este important ca fiecare membru să îşi îndeplinească ireproşabil aceste roluri,
însă mai importantă este coeziunea dintre ele, acestea trebuind analizate
raportându-ne la echipă şi nu individual. Liderul trebuie să fie o persoană
adaptabilă, care să conştientizeze că o persoană care eşuează într-un anumit
rol poate fi competitivă în altul.
Trebuie să construiască echipa bazându-se pe diversitate şi să valorifice

eterogenitatea grupului. Pentru a ajuta membrii echipei să îşi asume sarcini
pe care le-ar realiza în mod eficient, liderul poate să apeleze la crearea unor
bilețele cu toate activitățile, pe care să scrie următoarele întrebări:
www.practica-ta.ro
1. Această activitate îmi dă sau îmi ia energie?

2. Îmi place această activitate?
3. Sunt dispus să aloc timp şi energie pentru îndeplinirea acestei activități?
4. Ceilalți recunosc utilitatea acestei activități?
Dacă răspunsul unuia dintre membrii este: această activitate îmi dă energie,
îmi place, sunt dispus să aloc timp şi energie realizării ei şi ceilalți recunosc
utilitatea rezultatului, atunci sarcina trebuie atribuită individului respectiv.
Dacă un membru nu agreează activitatea şi aceasta nu îi dă energie, chiar dacă

este dispus să aloce timpul şi energia necesară îndeplinirii ei şi ceilalți recunosc
utilitatea rezultatului, nu este potrivit să i se atribuie o astfel de sarcină pentru
că nu ar reuşi să o gestioneze eficient. Dacă unui individ îi place o anumită
activitate şi aceasta îi dă energie, dar nu are timpul necesar realizării ei, poate
face schimb de sarcini cu alți colegi care se află în situații similare pentru a
eficientiza procesul la nivel de echipă.
În teorie, rolul liderului nu pare foarte greu de asumat, însă în practică nu toți
membrii echipei sunt cooperanți, obligându-l pe coordonator să îşi dezvolte
abilități de abordare a indivizilor dificili.
52
Personalități dificile
Ezitantul este o persoană pasivă, introvertită, uşor de controlat, care trebuie
scoasă din această stare pentru a nu naşte tensiuni şi frustrări în rândul
membrilor activi. În cadrul şedințelor, liderul poate impune participarea
tuturor membrilor la discuții, poate organiza şedințe motivante prin care
să scoată în evidență importanța contribuțiilor individuale la performanța
echipei, în care fiecare membru îşi punctează punctele forte şi aportul pe care
acestea îl aduc echipei, cât şi punctele slabe şi cum consideră că ar putea trece
peste aceste bariere cu ajutorul colegilor. Ezitanții vor fi obligați să se exprime,
însă nu trebuie sa le cerem contribuția la începutul discuției, ci doar după ce
deschiderea şi încrederea celorlalți îi vor scoate din starea încordată.
Monopolizatorul este acea persoană care vorbeşte foarte mult, care agreează
monologul în detrimentul dialogului. Este nerăbdătoare şi nu aşteaptă ca celălalt
să îşi termine ideea ca să poată răspunde. Există două tipuri de monopolizatori,
cei care ştiu că acaparează orice discuție, dar nu îi deranjează, pentru că le
place să se afirme şi să se facă auziți şi cei care nu conştientizează cât de mult
www.practica-ta.ro
vorbesc şi că nu acordă posibilitatea celorlalți să intervină.
Aceştia din urmă se simt abandonați în cadrul echipei, crezând că ceilalți nu

acordă importanță ideilor lor. Într-un mod politicos, dar ferm, liderul trebuie să
îl ajute pe monopolizator să conştientizeze repercusiunile comportamentului
adoptat şi să limiteze aceste intervenții. Discuții de îndreptare a
comportamentului defectuos trebuie avute în particular. În cadrul şedințelor,
dacă monopolizatorul nu sesizează impactul comportamentului său, liderul
poate interveni prin reamintirea scopului şedinței şi reamintirea subiectului în
discuție.
Argumentatorul este persoana căreia îi place să fie în dezacord cu ceilalți membri

ai echipei. O modalitate de a reduce numărul şi intensitatea intervențiilor sale
este folosirea întrebărilor de genul: „Doreşte cineva să răspundă, să intervină?”,
„Sunteți de acord cu afirmațiile lui?”
Distrugătorul de idei sau negativistul dezaprobă orice idee inovativă a celorlalți.

Motivul pentru care face acest lucru poate fi complexul personal în fața
creativității colegilor de grup. Dacă nu se acționează în timp util, intervențiile
acestor persoane pot inhiba creativitatea la nivel de grup. Pentru a-i tăia elanul
critic deloc constructiv, liderul îi poate cere să propună o altă idee în locul celei
pe care tocmai a suprimat-o.
53
Nemulțumitul este persoana care se simte mereu persecutată. Este foarte

critic cu ceilalți membri, dar nu în sens constructiv, e genul care amplifică
problemele, dar nu participă deloc la rezolvarea acestora. Aceste persoane
trebuie încurajate să perceapă obiectiv realitatea, cerându-le în permanență
să caute aspecte pozitive şi soluții pentru problemele pe care le reclamă.
Măscăriciul se foloseşte de orice prilej pentru a face haz de echipă şi situațiile în

care se implică aceasta, având un efect inhibator asupra membrilor. Pentru a-l
determina să renunțe la acest tip de comportament, soluția este dezaprobabrea
vizibilă a momentelor bufonice şi aprecierea, prin laude, a laturii serioase a
persoanei respective.
Tangențialul este genul de persoană cu intervenții interesante, dar de cele mai

multe ori în afara subiectului. Pentru a renunța la astfel de demersuri, i se cere
să adapteze ideile lui la tema de discuție lansată (Iosifescu, 2006).
www.practica-ta.ro
54
www.practica-ta.ro
CAPITOLUL V
55
Cap V. Soluționarea conflictelor
Conflictele se pot dovedi benefice pentru că pot motiva echipa spre

evoluție. Atenție însă ca aceste conflicte să nu degenereze în crize.
Conform Dicționarului explicativ român, conflictul se concretizează printr-o

neînțelegere, o ciocnire de interese, un dezacord, antagonism, ceartă, diferend,
discuție (violentă). O definiție plină de negativism în concordanță cu abordarea
tradițională, care implică o viziune unilaterală, conflictele fiind percepute ca
fiind disfuncționale prin definiție.
Abordarea interacționistă recunoaşte importanța conflictelor funcționale în

cadrul echipelor pentru a favoriza inovativitatea şi perfecționarea continuă. Ca
soluție, nu se propune eliminarea cauzelor conflictelor, sau ignorarea lor atunci
când apar, ci gestionarea constructivă a lor pentru stimularea contribuțiilor
tuturor membrilor. Dacă abordarea interacționistă a sesizat aspectele pozitive
ale conflictului în munca în echipă, nu înseamnă că nu a analizat şi consecințele
www.practica-ta.ro
negative ale acestuia.
Lucrul în echipă presupune interacțiunea dintre două sau mai multe persoane
în vederea atingerii scopului comun (www.slideshare.net, 2013). Fiecare
persoană are un comportament unic, deține anumite informații, convingeri,
credințe şi se raportează la ideile şi comportamentele celorlalți prin prisma
propriului set de valori şi aşteptări. Când apar diferențe în procesarea acestor
informații, apare şi dezacordul care poate fi verbalizat sau mascat. Această
formă de conflict, dacă nu este gestionată eficient în prima etapă de formare
a echipei, poate declanşa conflicte deschise mult mai mari cu repercusiuni
negative asupra activității de grup. Pornind de la conflictele intrapersonale şi
interpersonale, care apar cel mai frecvent în cazul lucrului în echipă, se poate
ajunge până la conflicte la nivel organizațional.
Conflictul intrapersonal este conflictul pe care un membru îl duce cu el însuşi,

generat de aşteptări personale neîndeplinite la nivelul echipei sau nemulțumiri
care pot să apară o dată cu conştientizarea abilităților şi cunoştințelor celorlalți
membri, creând tensiuni interioare cu privire la valoarea adăugată pe care o
poate aduce în echipă în raport cu ceilalți. Este acel sentiment de inferioritate
care produce frustrări interioare.
O modalitate de a combate aceste trăiri este defocalizarea de pe investigarea
56
celorlalți şi concentrarea pe un plan de îmbunătățire a propriilor capabilități

necesare îndeplinirii eficient a rolului asumat în echipă.
Conflictul interpersonal este acea neînțelegere între membrii grupului datorită

intereselor, obiectivelor, atitudinilor, comportamentelor diferite. Dacă nu sunt
analizate şi rezolvate în timp util, pot avea efecte negative asupra climatului
de muncă, climat care ar trebui să favorizeze o perspectivă pozitivă asupra
viitorului. Conflictele ierarhice, între un membru al echipei şi superiorul
acestuia, pe lângă faptul că au impact direct asupra performanțelor celor
doi, pot să influențeze şi activitatea întregului grup, creând stări de tensiune
la nivelul echipei. Conflictele între membrii de pe acelaşi nivel ierarhic se
declanşează, de obicei, referitor la modalitățile de rezolvare a sarcinilor, de
asumare a rolurilor şi responsabilităților, de alocare a resurselor care trebuie
să se facă în raport cu complexitatea şi importanța sarcinii de rezolvat.
Conflictul între grupuri apare de obicei între departamente diferite din

organizație care trebuie să conlucreze pentru realizarea anumitor activități.
www.practica-ta.ro
Un astfel de conflict apare adesea între departamentul de producție şi cel
responsabil de calitate. Cei din urmă nu pot aproba produsul dacă nu au fost
respectate toate standardele de calitate, cei din producție, deseori, pentru a
economisi timp şi resurse, nu respectă toate etapele impuse şi se bazează pe
experiența acumulată. În astfel de situații departamentul de calitate opreşte
producția, cere reluarea întregului proces, astfel ajungându-se la divergențe
între cele două părți.
Conflictele interorganizaționale pot apărea între organizații aparținând

aceluiaşi sector de activitate (când două organizații se decid să colaboreze,
dar apar dispute pe seama asumării meritelor) sau între organizații care nu
funcționează în acelaşi sector de activitate (cum este în cazul exploatării de la
Roşia Montană conflictul între ecologişti şi autoritățile locale).
Pentru gestionarea eficientă a unui conflict trebuie identificate, în primul

rând, cauzele care au dus la instaurarea acestuia. Divergențele au capacitatea
de a stimula creativitatea, implicarea membrilor în găsirea de noi soluții pot
contribui pozitiv la îmbunătățirea performanțelor individuale şi de grup, însă
nu atunci când membrii echipei îşi alocă toată energia pe rezolvarea situației
conflictuale şi se îndepărtează de obiectivele şi activitățile comune. Conflictele
interpersonale pot fi cele mai dăunătoare atunci când atacul direct se face
asupra persoanei şi nu asupra sarcinii şi activității de îndeplinit. Se denigrează
abilitățile şi comportamentele individuale, fără a se avea ca scop îmbunătățirea
57
acestora sau adaptarea lor la nevoile echipei. Competiția între membri are
efecte pozitive atâta timp cât creează un cadru motivațional şi declanşează
conflicte constructive. Abordarea eronată a unor membri de a nu reacționa
în momentele în care au neclarități şi nemulțumiri în cadrul echipei pentru a
nu deteriora starea de echilibru din interior, se traduce printr-o acumulare de
frustrări şi tensiuni interne care se vor transforma în adevărate crize la nivel de
echipe. Aceste momente sunt mult mai greu de gestionat, devenind momente
critice în evoluția grupului.
Dacă un conflict poate fi privit din perspectiva contribuțiilor pozitive pe care

le are asupra performanțelor echipei, criza presupune doar aspecte negative
care trebuie gestionate cu cea mai mare seriozitate şi maturitate din partea
membrilor, dacă vor să continue activitatea de grup împreună. Situațiile de
criză se consumă în condiții de ostilitate, nu aduc niciun beneficiu şi creează
stări de nemulțumire. Pot avea ca rezultat destrămarea echipei, renunțarea la
anumiți membri, atitudini şi comportamente temperamental agresive, nu se
mai iau în considereare ideile şi argumentele membrilor, starea de cooperare
www.practica-ta.ro
fiind clar afectată (www.slideshare.net, 2013).
Un mediu propice apariției disconfortului care declanşează conflicte este

creat, de cele mai multe ori, de un lider slab pregătit, incapabil să îşi asume
responsabilitățile conducerii, de tratatment diferențiat în cadrul grupului, lipsa
oportunităților de dezvoltare, lipsa unei structuri clare de asumare a rolurilor
şi responsabilităților şi de recompensare a contribuțiilor.
Aşadar, cauzele care contribuie la apariția divergențelor sunt legate de

interdependența sarcinilor (cu cât este mai mare interdependența sarcinilor
de serviciu, cu atât mai multe idei de rezolvare a acestora apar în discuție
şi în funcție de deschiderea şi capacitatea de analiză obiectivă a membrilor
implicați, probabilitatea apariției conflictului este mai mare sau mai mică),
diferențele de statut între reprezentanții nivelelor superioare şi executanți
(managerii prin comportamentul lor trebuie să evidențieze importanța valorilor
organizaționale şi să încurajeze deschiderea, cooperarea, încrederea, loialitatea
şi corectitudinea. Pentru ca acest tip de comportament să fie convingător, nu
trebuie să existe discordanțe între limbajul verbal folosit şi cel nonverbal/
paraverbal).
Problemele de încredere şi comunicare la nivel de echipă trebuie rezolvate din

primele întâlniri ale membrilor pentru a favoriza gestionarea eficace a etapei
de agitație prin care o să treacă echipele în drumul spre atingerea scopului.
58
Diversitatea în cadrul echipei este o condiție necesară atingerii performanței,

însă mai multe persoane diferite presupun mai multe sisteme de valori la care
se raportează fiecare individ. Pentru a evita conflictele interpersonale viitoare,
în procesul decizional de angajare într-o anumită organizație trebuie analizate
valorile promovate de aceştia, raportându-ne la propriul set de valori. Dacă vom
considera că respectiva cultură organizațională nu reflectă propriile credințe şi
valori, capacitatea de motivare pe parcursul desfăşurării activității va tinde să
fie din ce în ce mai scăzută.
Regulile de ordine interioară în cadrul unei organizații, cât şi regulile stabilite la

nivel de echipă, sunt create pentru a fi respectate. În momentul în care anumiți
membri respectă regulile, iar alții nu, pot apărea stări de antipatie care devin
nocive dacă nu se iau măsuri. Astfel, o dată cu stabilirea regulilor este important
să se stabilească modalitățile de avertisment şi penalizare a celor care încalcă
regulamentul. Aceste măsuri trebuie să fie cunoscute de fiecare membru şi să
fie aplicate exigent de fiecare dată când se sesizează abateri.
www.practica-ta.ro
Pentru a duce la bun sfârşit orice activitate, avem nevoie de resurse: materiale,
umane, informaționale, financiare, de timp. În momentul în care nu avem
suficiente resurse pentru a ne atinge obiectivele şi a ne îndeplini sarcinile
iau naştere conflicte. Limitarea resurselor sau privarea indivizilor de anumite
resurse necesare nu face altceva decât să încurajeze competiția neconstructivă,
neîncrederea, dorința de deposedare. Aceste tipuri de conflicte se pot evita
printr-o planificare riguroasă care să presupună analiza tuturor sarcinilor de
îndeplinit şi a resurselor necesare.
Deşi funcțiile pozitive ale conflictelor au fost clar demonstrate: stimulează

interesul, creativitatea şi previne stagnarea, favorizează identificarea
problemelor şi soluțiilor, stimulează implicarea activă crescând capacitatea
indivizilor de adaptare, produce schimbări de atitudine la nivel de individ şi
de grup care au efecte pozitive asupra performanței generale - dacă gradul
de coeziune nu este unul ridicat este dificil de anticipat momentul în care
conflictul constructiv se transformă într-unul disfuncțional. În aceste cazuri,
liderii de echipă trebuie să dețină cunoştințe de preîntâmpinare a conflictelor,
adoptând o transparență totală în declararea viziunii, misiunii şi a scopurilor
organizaționale, păstrarea direcției organizaționale şi alinierea membrilor la
aceasta, structurarea clară a rolurilor, sarcinilor, responsabilităților, încurajarea
colaborării între diferite departamente, asumându-şi rolul de liant pentru
a creşte încrederea şi pentru acordarea importanței cuvenite cunoaşterii
membrilor grupului, a nevoilor şi aşteptărilor acestora.
59
Pentru a profita de aspectele pozitive ale conflictului şi a aplana aspectele

negative, înainte să adopte o modalitate de gestionare a conflictului, liderul
trebuie să încadreze divergența în categoria celor constructive (când rolul
coordonatorului este de a stimula confruntările de idei) sau neconstructive,
care trebuie înlăturate cât mai repede cu putință. Datorită impactului pozitiv
pe care îl au asupra muncii în echipă, în cadrul grupurilor caracterizate de un
grad ridicat de coeziune, membrii pot fi instigați artificial la conflicte pentru a
progresa individual şi la nivel de grup.
În cazul divergențelor neconstructive, aplanarea conflictului doar prin analizarea

contribuțiilor membrilor nu este suficientă. Liderul trebuie să privească un pic
în profunzime şi să analizeze care sunt sentimentele şi emoțiile membrilor
raportate la munca în echipă. Principiul după care un întreg valorează mai
mult decât suma părților componente, nu se aplică în cazul grupurilor în care
indicele inteligenței emoționale nu este competitiv. Emoțiile negative în cadrul
echipei se resimt sub forma unor pierderi, care o dată înțelese şi analizate aduc
o contribuție evidentă în soluționarea conflictelor.
www.practica-ta.ro
Prin înțelegerea modului în care oamenii se raportează la aceste pierderi putem

înțelege şi analiza comportamentul lor în diferite situații. Cele mai comune
senzații de pierdere resimțite în cadrul echipei sunt legate de ataşament, din
nevoia de a ne simți interconectați şi în siguranță; de lipsa sentimentului de
apartenență, lipsa unei structuri clare care să identifice roluri şi sarcini specifice;
lipsa identității individuale şi de grup; lipsa direcției şi îndrumarea necesară
pentru a nu ne abate de la obiectivele comune, neînțelegerea scopurilor şi
obiectivelor care duc la o senzație de pierdere a controlului asupra propriului
destin şi asupra evoluției echipei.
Pentru a pune bazele unei echipe capabile să depăşească capacitățile individuale

ale membrilor, liderul trebuie să înțeleagă că are nevoie de timp, o planificare
bună şi de asumarea angajamentului de către fiecare membru. Trebuie să se
asigure că fluxul informațional este bidirecțional, de la nivelurile superioare
către cele inferioare, pentru furnizarea informațiilor necesare îndeplinirii
sarcinilor şi invers, pentru comunicarea nevoilor, necesităților, problemelor
întâmpinate şi a feedback-ului pe care liderul trebuie să îl ceară și ofere în timp
util.
Pentru a evita cât mai multe dintre conflictele distructive, liderul trebuie să
înțeleagă ce îi motivează pe indivizi să facă parte din echipă şi cum apartenența
la echipă îi poate ajuta să îşi îndeplinească țintele personale şi de grup pe termen
60
lung. Liderul trebuie să insufle membrilor direcția echipei şi să îi motiveze să

depună efort pentru îndeplinirea sarcinilor, explicându-le care este impactul
realizărilor echipei asupra întregii organizații.
Pentru că mediul organizațional e într-o continuă schimbare, asumarea riscurilor

a devenit un element definitoriu pentru atingerea unor scopuri mărețe. În
activitatea zilnică de coordonare a echipei, pe lângă toate riscurile implicate
de luarea deciziilor, liderul poate diminua efectele riscurilor delegării dacă e
capabil să îşi aleagă eficient membrii echipei. Când le cunoaşte capabilitățile,
setul de valori la care se raportează în munca depusă, comportamentul în orice
tip de situție, teama liderului de a nu pierde controlul se evidențiază mai puțin.
O dată cu delegarea sarcinilor, membrii echipei se simt implicați în procesul de
îndeplinire a scopului, motivația de a depune o muncă mai eficientă creşte şi
relațiile pozitive se dezvoltă armonios.
Cum transformăm un conflict distructiv într-unul constructiv?

Comunicarea deschisă şi relaționarea obiectivă sunt paşii esențiali de făcut,
www.practica-ta.ro
acestea traducându-se prin confruntarea celorlalți pentru a le înțelege punctele
de vedere şi motivele pentru care aleg anumite direcții, capacitatea de a
asculta activ şi a răspunde provocărilor celorlalți membri pentru a ajunge la un
consens. Pentru ca toate aceste acțiuni să aibă efecte pozitive, echipa trebuie să
fie capabilă să îşi creeze condițiile necesare de mediere a conflictelor. Din etapa
de formare a echipei, o dată cu stabilirea regulilor de desfăşurare a activității
se pot stabili şi modalitățile de gestionare a neînțelegerilor, dacă divergențele
se rezolvă în cadrul echipei sau se apelează la un mediator sau integrator, care
are o viziune directă şi obiectivă asupra problemelor, pentru a identifica acele
puncte de vedere comune a membrilor aflați în conflict în vederea dezvoltării
discuțiilor pe baza acelor idei.
De cele mai multe ori, prin discuții deschise şi negocieri se găsesc mijloacele
potrivite remedierii situațiilor conflictuale. Pentru a îmbunătăți comunicarea la
nivel de grup ne putem asuma mai multe roluri pe rând în cadrul echipei, astfel
empatizăm cu ceilalți, înțelegem mai uşor percepția lor asupra obiectivelor şi a
sarcinilor de îndeplinit, cât şi a barierelor care stau în calea atingerii obiectivelor.
O tactică abordată de mulți manageri este ignorarea problemelor crezând că

astfel vor trece neobservate şi de ceilalți membri. Această modalitate va duce cu
siguranță la amplificarea conflictului distructiv, creând sentimente de frustrare
61
şi mânie în rândul membrilor asupra cărora problema are repercusiuni. Cu

riscul de a întâmpina rezistență din partea membrilor echipei, liderul trebuie
să sesizeze şi să aducă în discuție toate situațiile problematice într-un timp
cât mai scurt pentru ca divergența să nu evolueze negativ. De cele mai multe
ori, persoanele care ridică probleme sunt etichetate ca fiind provocatoare de
neplăceri.
Aceste persoane nu trebuie discreditate şi izolate pentru a nu mai puncta

defectele echipei, ci trebuie ascultate şi apreciate de fiecare dată când au o
contribuție valoroasă pentru a-i motiva şi pe ceilalți să scoată la suprafață
conflictele care lor li se par minore, dar care pot avea repercusiuni negative
asupra scopului comun. Când devin obsedate de a critica, aceste persoane
trebuie ajutate să se concentreze pe sarcina de îndeplinit, reamintindu-li-se
în permanență care sunt aşteptările de la ea și termenul limită până la care se
așteaptă rezultatul dorit.
Pentru instaurarea unui climat de cooperare propice analizării conflictelor

www.practica-ta.ro
constructive, pe lângă sarcinile liderului mai sus amintite şi membrii echipei

trebuie să dea dovadă de implicare şi bun simț pentru a nu crea sentimente
de frustrare prin anumite comportamente de genul: nerespectarea orarului de
muncă şi a termenelor limită, neatenția şi lipsa de respect în fața intervențiilor
celorlalți membri, prezența ideilor preconcepute şi a lipsei de deschidere,
neaducerea niciunui aport la îndeplinirea sarcinilor, criticarea persoanelor şi
nu a acțiunilor. Etic este să delimităm persoanele de problemă şi să analizăm
acțiunile în sine şi nu comportamentul sau personalitatea celui implicat în
problemă.
Evitarea conflictului, acomodarea cu acesta sau forțarea pentru a câştiga cu

orice preț în detrimentul respectării nevoilor şi aşteptărilor membrilor nu
trebuie considerate modalități de a trece peste situațiile conflictuale. Soluția
optimă este colaborarea cu scopul de a găsi rezolvarea creativă care să
mulțumească toate părțile implicate în conflict. Totuşi dacă nu suntem destul
de inovativi pentru a mulțumi toți membrii echipei, se poate ajunge la o situație
de compromis în vederea diminuării impactului negativ asupra rezultatului final
şi minimizarea efectelor negative asupra interrelaționării şi coeziunii echipei.
Când analizăm impactul asupra rezultatelor comune ne raportăm la cifre,

indicatori de performanță, termene de îndeplinire a sarcinilor, găsirea unor noi
modalități de atingere a scopului şi implementarea unor planuri de acțiune
pe baza acestora. Privind efectele asupra interrelaționării, se aduc în discuție
62
comportamentele, atitudinile şi intențiile membrilor, respectul în fața acestora,

scoaterea în evidență a punctelor forte, a contribuțiilor pozitive şi a efectelor
asupra fiecărui individ în parte, pe care le are modalitatea aleasă de îndeplinire
a scopului. Fiecare membru trebuie să înțeleagă şi să facă publică poziția lui
în cadrul conflictului: cum se raportează la el, ce intenții şi nevoi are în raport
cu ceilalți implicați în conflict, ce beneficii se aşteaptă să primească în urma
conflictului.
Rezolvarea conflictului nu trebuie lăsată neanalizată şi neapreciată dacă este

cazul. O dată cu analizarea situației problematice în vederea rezolvării acesteia,
fiecare membru îşi asumă anumite acțiuni de întreprins. După ce fiecare
persoană îşi implementează acțiunile asumate, liderului îi revine sarcina de a le
analiza, de a evalua impactul pe care aceste acțiuni le-au avut asupra depăşirii
perioadei tensionate şi de a le face publice. Astfel, se asigură creşterea
colaborării în cadrul echipei, îmbunătățirea sentimentului de apartenență la
grup şi de suport din partea colegilor, pregătind echipa pentru a preîntâmpina
problemele viitoare.
www.practica-ta.ro
Când liderul formal nu poate să îşi asume toate aceste responsabilități, este
foarte importantă prezența unui lider informal care să preia sarcinile amintite
mai sus. Însă pentru a nu se instaura în cadrul echipei o atmosferă tensionată
datorată suprapunerii de roluri, nu e indicată o atitudine competitivă între cei
doi lideri, ci mai degrabă una cooperativă şi complementară. Liderul formal îşi
asumă deciziile şi îndeplinirea pragmatică a sarcinii, iar liderul informal are rolul
de a motiva membrii echipei în vederea instaurării unui climat de coeziune.
Majoritatea resurselor pe care le avem la dispoziție pentru atenuarea

divergențelor în echipă se pot dezvolta şi îmbunătăți pentru a-şi atinge acest
scop. Una singură este limitată şi o percepem ca fiind din ce în ce mai scumpă, şi
anume, timpul. Managementul timpului face diferența între oamenii productivi
şi cei pentru care 24 ore/zi nu sunt suficiente pentru îndeplinirea sarcinilor.
Legea lui Pareto este instrumentul pe care managerii îl folosesc pentru

maximizarea eficienței şi identifică 20% din factorii majori care ne asigură
cea mai mare parte (80%) din rezultate. Mai mult decât atât, în 20% din timp
rezolvăm 80% din probleme şi în 80% din timp rezolvăm 20% din probleme
(http://en.wikipedia.org, 2013). Membrii echipei trebuie să conştientizeze că
oricât de productiv ai fi, tot nu vor reuşi să facă toată activitatea întregii echipe
și de aceea este important să ştim să delegăm sarcini. Înainte să ne antrenăm
în îndeplinirea sarcinilor trebuie să le clasificăm în funcție de importanța lor
63
şi termenul de îndeplinire. Astfel, ne planificăm ce sarcini delegăm şi cărora

acordăm atenția personală (blog.cristianfertea.ro, 2013):
Realizează • sarcinile urgente

imediat • importante
Deleagă • sarcinile urgente

• neimportante
Planifică • sarcinile deloc urgente

• importante
Ignoră • sarcinile deloc

urgente
• deloc importante
www.practica-ta.ro
Fig.2. Planificarea sarcinilor în funcție de urgență și importanță
Dacă nu ne planificăm activitățile pe care trebuie să le îndeplinim putem cădea

pradă mai multor capcane, precum: reducerea timpului dedicat anumitor
activități în detrimentul altora, crezând că sunt mai puțin importante, realizarea
mai multor sarcini concomitent în speranța de a economisi timp, neacordarea
timpului necesar raportat la urgența şi importanța sarcinii, nestabilirea
planurilor pe termen lung şi a sarcinilor pe termen scurt, etapizat; stabilirea
unor obiective ambițioase, dar nerealiste.
În ziua de astăzi, munca în echipă este indispensabilă, pentru că aşa cum spunea
şi Lyndon Johnson „nu există probleme pe care să nu le rezolvăm împreună,
ci există foarte puține probleme pe care să le putem rezolva singuri”(www.
brainyquote.com, 2013).
Acest manual aduce în fața cititorului semne de întrebare asupra factorilor

psihologici care determină comportamentele noastre în fața diferitelor
presiuni, exerciții de îmbunătățire a capacităților de colaborare, cât şi propuneri
de planificare, organizare şi desfăşurarea activităților pentru a contracara
obstacolele apărute în calea eficienței.
64
Bibliografie
Publicații. Cărți
- Canfield, Jack. Hansen, Mark Victor. 1998. Supă de pui pentru suflet.
Bucureşti. Ed. Amaltea
- Derlogea, Şerban. 2006. Teambuiding 50 jocuri în consolidarea echipei.
Bucureşti. Ed. Amaltea
- De Vischer, Pierre. 2001. Dinamica grupurilor – texte de bază. Bucureşti.
Ed. Polirom
- Lencioni, Patrick. 2010. Cinci disfuncții ale muncii în echipă. O fabulă
despre lideri. Bucureşti. Ed. Curtea veche
Articole și resurse online

- Munca în echipă – 17 legi esențiale [online] Disponibil la URL http://
www.catalog-cursuri.ro/Articol-Munca_in_echipa_17_legi_esentiale-
www.practica-ta.ro
Resursa-287.html [accesat la 16.10.2013]
- Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL http://www.belbin.
com/rte.asp?id=8 [accesat la 09.10.2013]
- Method, Reliability & Validity, Statistics & Research: A Comprehensive
Review of Belbin Team Roles, 2013 [online] Disponibil la URL http://
www.belbin.com/content/page/5596/BELBIN(uk)-2013-A%20
Comprehensive%20Review.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce fel de popor suntem după teoria lui Geert Hofstede, Cârlan Mihaela
[online] Disponibil la URL http://www.catchy.ro/ce-fel-de-popor-suntem-
dupa-teoria-lui-geert-hofstede/29245 [accesat la 09.10.2013]
- Studiu despre valorile și comportamentul românesc din perspectiva
dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede, Luca Adina -
Interact, 2005 [online] Disponibil la URL http://www.training.ro/docs/
studiu2.pdf [accesat la 17.10.2013]
- Ce rol joacă diferențele culturale în cadrul prăbuşirii unui avion, Neamțu
Nadina, 2013 [online] Disponibil la URL http://adevarul.ro/international/
in-lume/ce-rol-joaca-diferentele-culturale-cazul-prabusirii-unui-avion-
1_51d8dca5c7b855ff560f04a5/index.html [accesat la 10.10.2013]
65
- China şi Hong Kong, 2013 [online] Disponibil la URL http://www.

studentie.ro/campus/china_si_hong_kong/c-135-a-15528 [accesat la
09.10.2013]
- Creierul – diferențe între sexe, 2012 [online] Disponibil la URL http://
www.sfatulmedicului.ro/Diverse/creierul-diferente-intre-sexe_10149
[accesat la 09.10.2013]
- Cum să formezi o echipă performantă, Rujoiu Marian [online]
Disponibil la URL http://www.traininguri.ro/cum-sa-formezi-o-echipa-
de-lucru-performanta/ [accesat la 08.10.2013]
- Dezvoltarea echipelor – de la formare la performanță, 2012
[online] Disponibil la URL http://www.apt.ro/index.php/ro/resurse/
item/125-dezvoltarea-echipelor%E2%80%93de-la-formare-la-
performan%C5%A3%C4%83 [accesat la 08.10.2013]
- Diversitate organizațională: echipă omogenă vs. echipă eterogenă,
Mihai Cristian, 2012 [online] Disponibil la URL http://www.cariereonline.
www.practica-ta.ro
ro/articol/diversitate-organizationala-echipa-omogena-vs-echipa-
eterogena [accesat la 08.10.2013]
- Familia ca sistem, 2010 [online] Disponibil la URL http://www.scribd.
com/doc/38533350/Familia-ca-sistem [accesat la 08.10.2013]
- Echipa în organizație. Formarea echipelor performante, Iosifescu
Șerban, 2006 [online] Disponibil la URL http://www.scribd.com/
doc/173826330/2-Teamworking-Suport-Material [accesat la 10.10.2013]
- Generația Y pune mai mult accent pe flexibilitatea programului și
modului de lucru și pe recunoașterea contribuției muncii sale decât
pe remunerare (studiu), Popa Dan, 2013 [online] Disponibil la URL
http://economie.hotnews.ro/stiri-finante_banci-15425372-generatia-
pune-mai-mult-accent-flexibilitatea-programului-modului-lucru-
recunoasterea-contributiei-muncii-sale-decat-remunerare-studiu.htm
[accesat la 09.10.2013]
- Gestionarea conflictelor în organizații, 2013 [online] Disponibil la URL
http://www.slideshare.net/bubuta/gestionareaconflictelorinorganizatii
[accesat la 10.10.2013]
- Hofstede: Cultures and Organizations – Software of the mind [online]
Disponibil la URL http://westwood.wikispaces.com/file/view/Hofstede.
pdf [accesat la 09.10.2013]
66
- Homo virtuous: evoluția binelui şi răului. Evoluționism, Douglas Kate,

2012 [online] Disponibil la URL http://www.scientia.ro/biologie/67-
evolutionism/4243-homo-virtuous-evolutia-binelui-si-a-raului.html
[accesat la 08.10.2013]
- Leadership, management şi roluri de echipă, 2012 [online] Disponibil
la URL http://www.cariereonline.ro/articol/leadership-management-
roluri-de-echipa [accesat la 09.10.2013]
- Lenea socială, Boncu Ștefan [online] Disponibil la URL http://www.psih.
uaic.ro/~sboncu/romana/Curs_psihologie_sociala/Curs15.pdf [accesat
la 09.10.2013]
- Lyndon B. Johnson Quotes [online] Disponibil la URL http://www.
brainyquote.com/quotes/authors/l/lyndon_b_johnson.html [accesat la
11.10.2013]
- Managementul timpului sau cum să îmi fac timp pentru toate,
Cristian Fertea, 2013 [online] Disponibil la URL http://blog.cristianfertea.
www.practica-ta.ro
ro/?p=167 [accesat la 11.10.2013]
- Pareto principle, 2013 [online] Disponibil la URL http://en.wikipedia.
org/wiki/Pareto_principle [accesat la 11.10.2013]
- Teoria ataşamentului, 2013 [online] Disponibil la URL http://
ro.wikipedia.org/wiki/Teoria_ata%C8%99amentului [accesat la
10.10.2013]
- Tuckman’s stages of group development, 2013 [online] Disponibil
la URL http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman’s_stages_of_group_
development, [accesat la 09.10.2013]
- 15 moduri prin care poate fi crescută imediat încrederea în sine, 2013
[online] Disponibil la URL http://insanelife.ro/life/15-moduri-prin-care-
poate-fi-crescuta-imediat-increderea-sine/ [accesat la 09.10.2013]
- Imagini și vectori grafici: www.youtoart.com
Lista figurilor și tabelelor

Fig.1. Funcțiile muncii în echipă
Fig.2. Planificarea sarcinilor în funcție de urgență și importanță
67
Programul Operațional Sectorial pentru Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 - 2013
Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea
creșterii gradului acestora de angajabilitate
Editor: editat sub egida Adecco Resurse Umane

Data publicării: Noiembrie 2013
Cod ISBN: 978-973-108-482-4
Conținutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziția oficială a

Uniunii Europene sau a Guvernului României
Biroul de implementare al proiectului

Str. Gheorghe Doja Nr. 40, 300222, Timișoara, România
Telefon: +40256 493 052Fax: +40256 493 053
E-mail: studenti@practica-ta.ro, companii@practica-ta.ro

Ghid de LUCRU IN ECHIPA

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Ghid de LUCRU IN ECHIPA

Încărcat de

Drepturi de autor:

Ghid de LUCRU ÎN ECHIPĂ

Program multi-regional integrat de stagii de practică pentru studenți în vederea

Ghidul de lucru în echipă

CONȚINUT: Oana Țerbea

Tipărit la Tipografia Artpress

Această publicație este elaborată în cadrul “Programul multi-regional integrat de

Ghid de lucru în echipă

Cap I. Echipa – Cu toții, o mare familie ....................................................... 5

Cap I. Echipa – Cu toții, o mare familie

Dacă e să ne raportăm la două echipe care dispun de aceleaşi resurse financiare

Ca și familiile în general, echipele pot avea un caracter închis sau deschis.

Echipele deschise sunt receptive la schimbare, adaptarea făcându-se ținând

Iată, așadar, ce ne propunem în cadrul acestei publicații: vom prezenta într-o

dintre voi să își poată însuși competențele necesare deprinderii avantajului

Să distingem grâul de neghină

Mulțimea, grupul și echipa nu sunt identice. Idealul mulțimii este de a

Este nevoie de un antrenor care să te motiveze şi împreună cu care să îți formezi

În același timp trebuie să fim conștienți de faptul că există mulți termeni,

Mulțimile au un caracter întâmplător, formarea lor depinzând foarte mult de

componenți, poate doar interese comune, de exemplu mulțimea prezentă

În egală măsură, colectivul unei organizații întotdeauna va forma un grup,

scop comun. În paralel, se pot forma și alte scopuri individuale, nutrite de

În ceea ce privește echipa, pentru a putea înțelege termenul în sine, plecăm

Lucrul în echipă presupune interacțiunea cu alți indivizi, urmărind un anumit

Principii în munca în echipă

Coopetiția - valorifică avantajul climatului pozitiv al colaborării și rezultatele

Raportându-ne la mediul organizațional, lucrul în echipă este principala

de complexitatea activităților de întreprins. În momentul în care mai multe

Ceea ce face ca rezultatul muncii în echipă să fie unul superior rezultatelor

din dorința de a egala anumite competențe. Însă în momentul în care fiecare

Cu cât se instaurează mai rapid un climat de cooperare între membri, cu atât

Pentru a construi o relație e nevoie de timp, iar pentru a construi o relație

ancorăm în viața celorlalți, să căutăm puncte comune, să ne deschidem. Acesta

Dacă şedințele şi munca în echipă nu se desfăşoară într-un climat de colaborare

De asemenea, merită a fi menționat faptul că se vehiculează, în ultimul timp,

Rolul jocurilor în stimularea spiritului de echipă

„Jocul este cel mai elevat tip de cercetare” (Albert Einstein)

Spuneam în paginile anterioare că dezvoltarea unor relații de încredere între

Un alt pas important înspre perfecțiunea echipei este să se înțeleagă de către

modalități inovative de atingere a rezultatului (Mihai, 2012). Jocul este un

Emoțiile negative acumulate te focalizează asupra punctelor slabe, te duc în

inovare.Procesul de schimbare socială este dificil, stresant şi consumator de

Mulți lideri de echipă nu îşi asumă responsabilitatea pentru ineficiența team

În etapa de învățare trebuie să se pună accent nu pe jocuri de competiție,

În această etapă se încurajează oferirea feedback-ului, raportări la viața de zi cu

O analiză detaliată cu rezultate elocvente se poate face pe marginea următorului

1. Prima întrebare: Cum v-ați simțit? Ce s-a întâmplat?

Din experiența trainingurilor, am observat că zeci de studenți cu personalități

2. A doua întrebare: V-ați stabilit o strategie în funcție de resursele pe

Funcții și disfuncții ale echipelor

Echipa funcțională câștigă mai întâi încrederea membrilor, comunică în

În momentul în care ne confruntăm cu o problemă trebuie să ne canalizăm

Fig.1. Funcțiile muncii în echipă

Schema pare logică şi aparent este simplu de ajuns în vârful piramidei. În

• Îşi cunoască foarte bine membrii echipei şi rolul fiecăruia;

Un lider cu viziune, determinare şi încredere în propria echipă poate insufla

Astfel, în cursul săptămânii următoare Bob i-a chemat pe toți directorii de la

• Pesimism în atingerea rezultatelor personale şi de grup;

Un semnal de alarmă în această privință apare o dată cu instaurarea unei stări

Brian Tracy spunea: „Ceea ce întreprindem cu încredere devine o profeție

membrilor pentru a putea fi urmat ca şi exemplu. Cât timp membrii echipei

O altă barieră se ridică în fața abilităților şi performanțelor membrilor

Discuțiile în contradictoriu nu trebuie privite ca o amenințare directă la

datorită unor frustrări personale. De aceea, este important să acordăm atenția

Un exercițiu care ne învață cum să ne angajăm în conflicte este „pătratul orb”.

1. Participanții sunt legați la ochi, învârtiți în sală și aranjați într-o formă