GUVERNUL REPUBLICII MOLDOVA

,,Academia de Administrare Publică’’

REFERAT
TEMA: Luarea deciziilor managerial în condiții de incertitudine .

La obiectul de studiu: Management .

A elaborat: A verificat :
Studentul grupei 123 dr., lect. univ.
Jardan Gheorghe Liubovi Prodan-Șestacova

CHIȘINĂU 2019
 Cuprins!!!

1 ......................Introducere pag. 3

2 ......................Deciziile în condiții de incertitudine pag. 4-5

3 ......................Riscul și incertitudinea pag. 6-7

4 ……………...Concluzii pag. 8

5 ……………...Bibliografii pag. 9

CHIȘINĂU 2019
 1. Introducere ;

2. intreaga activitate
3. manageriald
4. poate
5. fi rezumatd,
6. in
7. esenld, la
8. o inlinluire
9. de decizii
10. interdependente.
11. Cornplexitatea
12. gi
13. diversitatea
14. in cre$tere
15. a rnediului
16. in
17. care activeaz|
18. organiza{iile,
19. mai ales finnele de
20. afaceri,
21. genere
22. azd in
23. permanenfd
24. problerne
25. a cdror
26. solulionare
27. impune luarea
28. gi
29. aplicarea
30. unor decizii.
31. Caracterul
32. limitat al
33. resurselor
34. materiale, financiare
35. qi
36. umane
37. implici responsabilitatea
38. prin
39. atingerea
40.obiectivelor in condiliile
celei mai
41. avantajoase
42. cdi de alocare
43. qi
44. utilizare
45. a
46. acestora.
47. intreaga activitate
48. manageriald
49. poate
50. fi rezumatd,
51. in
52. esenld, la
53. o inlinluire
54. de decizii
55. interdependente.
56. Cornplexitatea
57. gi
58. diversitatea
59. in cre$tere
60. a rnediului
61. in
62. care activeaz|
63. organiza{iile,
64. mai ales finnele de
65. afaceri,
66. genere
67. azd in
68. permanenfd
69. problerne
70. a cdror
71. solulionare
72. impune luarea
73. gi
74. aplicarea
75. unor decizii.
76. Caracterul
77. limitat al
78. resurselor
79. materiale, financiare
80. qi
81. umane
82. implici responsabilitatea
83. prin
84. atingerea
85. obiectivelor in condiliile
celei mai
86. avantajoase
87. cdi de alocare
88. qi
89. utilizare
90. a
91. acestora.
92. intreaga activitate
93. manageriald
94. poate
95. fi rezumatd,
96. in
97. esenld, la
98. o inlinluire
99. de decizii
100. interdependente.
101. Cornplexitatea
102. gi
103. diversitatea
104. in cre$tere
105. a rnediului
106. in
107. care activeaz|
108. organiza{iile,
109. mai ales finnele de
110. afaceri,
111. genere
112. azd in
113. permanenfd
114. problerne
115. a cdror
116. solulionare
117. impune luarea
118. gi
119. aplicarea
120. unor decizii.
121. Caracterul
122. limitat al
123. resurselor
124. materiale, financiare
125. qi
126. umane
 127. implici responsabilitatea
128. prin
129. atingerea
130. obiectivelor in
condiliile celei mai
131. avantajoase
132. cdi de alocare
133. qi
134. utilizare
135. a
136. acestora.
Decizia poate fi definită ca fiind un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui
grup de persoane, prin care se stabilesc scopul și obiectivele unei acțiuni, direcțiile și
modalitățile de realizare a acesteia, toate determinate în funcție de o anumită
necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecție și evaluarea a mijloacelor și a
consecințelor desfășurării acțiunii respective .

În ceea ce privește managementul, decizia constituie expresia sa cea mai activă, cea
mai dinamică, prin care își exercită funcțiile, iar toate activitățile de conducere se
finalizează prin luarea unor decizii de a face sau nu ceva, de a acționa sau nu într-un
domeniu sau altul, ceea ce ne îndreptățește să spunem că decizia este esența activității
de conducere . Organizația reprezintă mijlocul pe care îl are la dispoziție managerul
pentru atingerea anumitor obiective, iar conducerea organizației are tocmai rolul de a
asigura atingerea obiectivelor printr-o serie de decizii și comenzi aferente de
îndrumare a eforturilor organizației spre scopul său final . Intuiția, cunoștințele și
experiența conducătorului sunt de neînlocuit pentru deciziile ce trebuiesc luate fără a
dispune de suficient timp pentru prelucrarea informațiilor necesare unei hotărâri
științifice fundamentate sau pentru deciziile ce trebuiesc luate în condiții de
1
incertitudine . Trebuie luată în considerare eficiența procesului decizional,
raționalitatea utilizării unor mijloace costisitoare în condițiile unor decizii minore din
punct de vedere al efectelor lor asupra modului cum organizația își atinge scopurile
sale . În mediul actual aflat în permanență schimbare, procesul complex al unei luări
de decizii devine tot mai dificil deoarece cei care iau decizii sunt constrînși de mediul
în care acționează, de aceea fiicare decizie este luată în mediu caracteristic unei
organizații și toate deciziile presupun parcurgerea câtorva pași pentru a aduce
rezultate pozitive pentru organizația în care activează fără ca să aiba de suferit
angajații sau alte persoane care își satisfac serviciile respective .

2. Deciziile în condiții de incertitudine ;

Adoptarea deciziilor în condiții de incertitudine este specifică în primul rând,

managementului de nivel superior, chemat să fundamenteze decizii foarte complexe,
cu implicații multiple și profunde asupra tuturor sau majorității activităților firmei 2.

Incertitudinea reprezintă insuficiența și imprecizie a informației de care se dispune la

un moment dat, cu privire la complexul de condiții interne și mai ales externe
1
3
2
Nicolescu Ovidiu - “Ghidul managerului eficient”, Ed. Tehnica, București, 1993-1994 ;

4
necesare pentru elaborarea, luarea, transmiterea și aplicarea deciziei . Incertitudinea
este opusul situației în care toate informațiile sunt deterministe . Incertitudinea poate
proveni din urmatoarele situații:

1. Incompletitudinea informațiilor disponibile ;

2. Erori de măsurare și prelucrare ;
3. Erori teoretice sau subiectivism la nivelul decidentului ;
4. Previzibilitate incompletă.

Incertitudinea poate avea nuanțe și intensități diferite după care se caracterizează prin
existența mai multor stări de condiții posibile dar fără a fi posibilă estimarea
probabilităților lor de realizare și fără luarea în considerație .

Optimizarea deciziilor microeconomice în condiții de incertitudine mai poate fi sau

mai bine spus caracterizate în decizii nedeterministe, fără considerarea probabilității
mai poate fi realizată cu ajutorul mai multor modalități cunoscute în literatura de
specialitate sub denumirea de reguli sau tehnici . Astfel, cele mai frecvente sunt
utilizate tehnicile : pesimista sau prudenței, optimista, optimalității, echilibrului sau
eciprobabilității și minimizării regretelor . În acest contecst voi prezenta în continuare,
elementele metodologice ale acestor instrumente decizionale .

Tehnica pesimista ;

Această tehnică este stabilită de A. Wald și pleacă de la ideea că varianta optimă este
acea variantă care presupune avantaje maxime în situația în care condițiile obiective
se prezintă cel mai nefavorabil .

Tehnica proporționalității ;

Această tehnică pleacă de la premisa că fiecare stare a condițiilor obiective are aceeași
probabilitate de apariție sau mai bine zis stările condițiilor obiective care sunt
echiprobabile iar mai apoi să fie și varianta optimă precum aceea pentru care media
aritmetică a rezultatelor corespunzătoare stărilor luate în considerare este cea mai
favorabila .

Tehnica minimizării regretelor ;

Această tehnică presupune că varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu
fi ales varianta optimă este cel mai mic . Pașiii ce se parcurg în operaționalizarea
acestui proces au în vedere determinarea matricei regretelor, în care fiecare element se
obține scăzînd din valoarea sa inițială elementul maxim de pe coloană, matricea
regretelor se obține pe baza matricei decizionale în condițiile care apare o
incertitudine 3.

După cum rezultă și din prezentarea succintă a acestor tehnici de optimizare a

deciziilor în condiții de incertitudine, caracterul lor euristic generează obținerea unor
variante optime diferite . De aceea pot subliniea că unii specialiști din domeniul
managementului recomandă ca utilizarea uneia sau alteia din aceste tehnici să aibă în
vedere atît obișnuința decidentului de a opera cu o anumită tehnică și psihologia
managerului, cît și, mai ales, situația economico-financiară a firmei respective .

Cu cît firma are o situație economico-financiară mai bună, cu atît este posibilă
asumarea unor riscuri mai mari, deci viziuni mai optimiste asupra probabilităților de
obținere a unor rezultate superioare, pentru care există resurse de comensare în caz de
eșec . Toate metodele prezentate, centrate pe maximizarea profitului și a vînzărilor, au
o mare utilitate în condițiile în care firmele din Republica Moldova își remodelează
managementul și funcționalitate corespunzător cerințelor economiei de piață. Prin
aplicarea diferitelor criterii de decizie, s-au obținut rezultate diferite. Acest lucru
dovedește pe deplin subiectivismul regulilor 4 .

3
Nicolescu Ovidiu - “Ghidul managerului eficient”, Ed. Tehnica, București, 1993-1994 ;

5
4
Demetrescu Mihail – “’Introducere în management și management general” ;
Așadar, regula pentru a căreia aplicare trebuie să se opteze în fiecare caz în parte
depinde în exclusivitate de decident deoarece , un decident care manifestă teama față
de risc va opta pentru tehnica pesimistă, iar dacă această teamă de risc poate fi
ponderată, se va alege tehnica optimistă . Decidentul cu o gîndire ratională, echilibrată
va înclina spre regula Bayes-Laplace iar cel rău de paguba va prefera criteriul
regretelor . Asemenea situații l-au determinat pe H. Simon să renunțe la căutarea celei
mai bune soluții, înlocuind-o cu o alternativă care dă satisfacții decidentului, care
permite realizarea unui cîștig acceptabil .

3. Riscul și incertitudinea ;

Avînd în vedere că cea mai mare parte a deciziilor privesc acțiuni care se vor
desfășura în viitor și ca multitudinea de elemente de influență apar cum este și firesc
unele elemente neprevăzute în totalitate se conturează ideea ca în fiecare decizie
există într-o proporție sau alta un anumit risc . După o serie de autori riscul reprezintă
incertitudinea cuantificabilă .

Este evident ca deoarece decizia presupune un proces rațional fundamentat pe

elemente atent studiate, prin însăși acest mod de procedură se îndepartează o bună
parte din riscuri . Este de adăugat de asemenea că utilizarea mijloacelor matematice și
statistice oferă suficiente posibilități de apreciere a riscurilor și evident de evitare a lor
. Pentru cuantificarea mai riguroasă a riscurilor ceea ce este necesar pentru modelarea
matematica decizională, trebuie făcută o clasificare a acestora, care să fie în bună
parte raportate la procesul de conducere a riscurile se pot calsifica în curente și
inevitabile .

Importanța tratării deciziilor de grup rezultă din faptul că de cele mai multe ori
procesul decizional se caracterizează printr-o complexitate sporită, ceea ce face
imposibilă adoptarea deciziilor în alt mod decît în grup . Deciziile colective sunt

6
necesare și datorită posibilităților și capacității limitate ale unei singure persoane, de a
rezolva probleme complexe și de asemenea de apariția unor metode noi de conducere
ceea ce de obicei managerii nu o fac în condițiile de incertitudine dar modifică unele
ipoteze care duce la ponegrirea sau însuși a pierderii încrederii muncitorilor de la un
manager , de aceea este bine venită discuțiile puse în grup pentru a pune totul la punct
într-o firmă sau o instituție a unui stat 5.

Decizia constituie punctul central al activității de management întrucât ea se regăsește

în toate funcțiile acestuia, și mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de
calitatea deciziei . În același timp, calitatea procesului decizional influențează
reducerea costurilor, eficiența folosirii fondurilor, creșterea profitului etc . Managerul
care elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile totodată să mai aibă și
cunoștințele necesare ,care să posede o autoritate personală autentică și să dispună de
potențialul decizional necesar, de aceea managerul e primul exemplu a decendentului.

4. CONCLUZII :

Existenţa managementului nu poate fi gândită fără decizie şi, având în vedere rolul
jucat de aceasta, apreciez că esenţa activităţii de management îl constituie procesul de
luare al deciziilor 6. De aici se desprinde ideea că aprecierea managementului porneşte
de la analiza deciziilor elaborate, de la rezultatele obţinute de organizaţie ca urmare a
aplicării deciziilor adoptate, decizia reprezentând piatra unghiulară a procesului
managerial, contribuind la exercitarea plenară a funcţiilor de conducere, iar
oportunitatea şi eficacitatea deciziilor contribuie deci, în mod hotărâtor, la creşterea
eficienţei procesului managerial. Managementul bazat pe cunoştinţe s-a conturat în
ultimul deceniu, fiind zona cea mai dezvoltată a managementului.

5
Demetrescu Mihail – “’Introducere în management și management general” ;

7
8
6
Mediul decizional din afaceri trebuie să integreze într-un tot unitar experienţa
decidenţilor şi convingerile lor cu tehnicile şi sistemele de suport de decizie utilizate.
La ora actuală, mediul informaţional din afaceri este din ce în ce mai complex,
datorită creşterii volumului de informaţii relevante pentru afaceri, a numărului de
resurse informaţionale şi a numărului de tehnologii utilizate pentru acces şi stocare a
datelor. Sistemele suport de decizie trebuie să servească ca principal vehicul pentru
decidenţi, în scopul de a ţine pasul cu creşterea exponenţială în dimensiune, cu
complexitatea şi viteza cu care afacerile vor trebui conduse. Un sistem suport pentru
decizii trebuie să fie o componentă integrală a procesului decizional, ce extinde
abilitatea decidentului de a procesa rapid informaţiile şi de a aborda probleme
complexe, consumatoare de timp, diminuând timpul afectat acestui proces. Totodată
va îmbunătăţi fiabilitatea procesului decizional încurajând procesul de explorare şi
învăţare, creând astfel un avantaj strategic şi competitiv pentru organizaţie . De aceea
luarea unei decizii în condiții de incertitudine poate duce la destrămarea sau
nerespectarea unor legi fundamentale care ar stopa activitatea decendenților .

5. Bibliografii !!!
1. Constituția Republicii Moldova ;
2. Nicolescu O. – “Management”, Ed. Economica, București, 1995 ;
3. Nicolescu Ovidiu - “Ghidul managerului eficient”, Ed. Tehnica, București,
1993-1994 ;7
4. Richard Butler – 'The internațional encyclopidia of Business & Management” ;
5. Nicolescu O. – “Modernizarea conducerii unităților economice” ;
6. Demetrescu Mihail – “’Introducere în management și management general” ;
7. Boldur Gh. “Analiza sistemelor complexe” Ed. Științifică enciclopedică
București – 1989 ;

7
9
8. Mihut I. – “Bazele conducerii intreprinderii” ;
9. Nicolescu O. ”Metodologii Manageriale” Ed. Tribuna Economică .