Sunteți pe pagina 1din 19

Cuprins :

1. Noţiuni generale despre comunicare.......................................................................................................3


2. Tipuri de comunicare organizaţională....................................................................................................6
3. Reţele de comunicare în organizaţii......................................................................................................11
3.1. Reţea centralizată cu grad ridicat.............................................................................................12
3.2. Reţea suficient de centralizată..................................................................................................12
3.3. Reţea sub formă de “Y”...........................................................................................................13
3.4. Reţea sub formă de cerc...........................................................................................................13
3.5. Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii..........................................14
4. Metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale........................................................................15

Bibliografie

2
1. Noţiuni generale despre comunicare
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii
Române, a comunica înseamnă a vorbi cu cineva, a
transmite sau a aduce informaţii la cunoştinţa cuiva, a
avea relaţii permanente sau a fi în legătură cu cineva.
Astfel, comunicarea reprezintă acţiunea de a
comunica şi rezultatul ei.

În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal,
de la un emiţător / expeditor către un receptor / destinatar de informaţii. Ideea de bază vizată în
această situaţie este ca cele două părţi să ajungă la un înţeles comun asupra mesajului. Ulterior
părţile vor acţiona într-un anumit mod, întrucât comunicarea are întotdeauna o finalitate.

În calitate de membri ai diverselor grupuri sociale, oamenii comunică între ei în diverse


contexte, explicit sau nu, abilitatea de a comunica fiind, de fapt, esenţială în competiţia socială.
Indivizii vizează o comunicare eficientă, adică urmăresc impunerea unei anumite direcţii de
acţiune, unei anumite idei etc.

În funcţie de participanţii la procesul de comunicare şi de contextul în care el are loc,


comunicarea este clasificată în:

– comunicare între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal): acest tip de
comunicare predomină în aproape toate activităţile umane, întrucât, atunci când este
vorba de comunicare între instituţii / companii / firme, ea ia adesea forma
interpersonală. Totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate contextele
zilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei
fac parte;

– comunicare la nivelul unei structuri organizatorice, respectiv în cadrul organigramei


fiecărei companii, denumită comunicare organizaţională. Este vorba despre procedurile
de comunicare stabilite formal prin organigramă, cât şi cele de tip informal, care au loc
între grupuri / echipe de salariaţi. Acest tip de comunicare prezintă un interes deosebit
pentru management întrucât eficienţa ei condiţionează performanţa în afaceri;

– comunicare între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii
sau firme, când se urmează anumite şabloane / modele. Un tip aparte de comunicare de
acest fel este negocierea între firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes. De
menţionat este că acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între două sau
mai multe persoane care sunt împuternicite să reprezinte diverse organizaţii sau
instituţii.
Din punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre „instrumentele”
cel mai frecvent apelate de şef / manager pentru a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a
se face înţeles şi a polariza în jurul său efortul celorlalţi, pe scurt, pentru a atinge în comun
anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea managerilor în a comunica, mai ales pe
fondul
„exploziei” componentei IT în societate, al „exploziei” comunicării prin Internet, al extinderii
reţelelor de telefonie mobilă etc.

Procesul de comunicare presupune mai multe elemente:

 apariţia gândului sau ideii referitoare la o anumită situaţie şi structurarea acestei idei întro
formă cât mai logică şi concisă;
 codificarea sub formă de mesaj explicit a ideii sintetizate;
 transmiterea mesajului către receptor prin intermediul canalului de transmitere
(comunicarea orală faţă-în-faţă sau la telefon, comunicarea scrisă pe suport de hârtie sau
prin e-mail etc.);
 decodificarea şi înţelegerea mesajului de către receptor, ceea ce se va finaliza cu o
anumită direcţie de acţiune.

În Figura 1 este sintetizată grafic legătura dintre toate aceste elemente care permit
realizarea comunicării, model adaptat de către domnul profesor Aurel Burciu, conform
concepţiei profesorului Ioan Ursachi de la Academia de Studii Economice Bucureşti.

FEED – BACK

RECEPTOR
EMIŢĂTOR

Idee Decodificare

Recepţie
C CANAL DE TRANSMITERE
od
ifi Înţelegere
ca

Mesaj Acţiune
Acceptare

FACTORI PERTURBATORI

Figura 1. Modelul procesului de comunicare


4
Aşa cum rezultă şi din Figura 1, în comunicarea organizaţională intervin o serie de
factori perturbatori care influenţează fie negativ, fie pozitiv procesele de comunicare din
organigramă, procese care vizează obţinerea în final a unei comunicări cât mai eficiente care să
sprijine direct performanţa organizaţiei de afaceri.

Factorii perturbatori se mai numesc şi bariere în calea comunicării şi fac ca un mesaj


transmis în anumite condiţii să fie recepţionat într-un anumit fel, respectiv să fie distorsionat,
filtrat, modificat, denaturat etc. faţă de sensul său sau intenţia emiţătorului. Astfel spus, calitatea
comunicării organizaţionale poate să fie afectată negativ de mai mulţi factori între care amintim
următorii:

a) Ambiguitatea de sens a cuvintelor – aceasta poate să defavorizeze procesul de comunicare,


în principal generând o percepţie eronată din partea receptorului, faţă de intenţia şi/sau
ideea pe care doreşte să o transmită emiţătorul. Se discută, aşadar, de o barieră de natură
semantică ce survine între emiţător şi receptor, barieră ce poate denatura sensul
comunicării între cei doi. Acest tip de factor de influenţă negativă asupra comunicării
rămâne perfect valabil şi pentru contextele zilnice specifice relaţiilor inter-umane.

b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin ordine /
dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte / informări scrise, fără a se apela la comunicarea
directă, faţă în faţă – poate influenţa negativ procesul de comunicare prin limitarea
schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de
comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emiţător şi receptor pentru a crea un
anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între
parteneri.

c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru emiţător
mesajul este foarte clar, logic constituit. Prin formulare neadecvată se înţelege lipsa unei
idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.

d) Capacitatea de a asculta a primitorului în recepţionarea mesajului şi formularea unor


aprecieri premature asupra sensului discuţiei purtate – acest tip de barieră însoţeşte
inevitabil orice proces de comunicare orală între două sau mai multe persoane. ntotdeauna
se vor întâlni mulţi „amatori” în a vorbi şi mai puţini „disponibili” în a asculta. Pentru a
asculta eficient pe celălalt, este necesar recursul la raţiune şi autocontrol, este necesar a
exersa zilnic în relaţiile cu ceilalţi colegi, a-ţi induce în mod deliberat răbdarea necesară în
a-i asculta pe alţii.

e) Teama, neîncrederea şi frica, atunci când caracterizează mediul/contextul de purtare a


discuţiei, au o influenţă negativă asupra comunicării; ele generează reţinere şi suspiciune
din
partea primitorului în a-şi exprima opiniile. Invers, emiţătorul poate manifesta reţinere în a
comunica un punct de vedere direct şi explicit. Îndeosebi pentru şefii ce practică un stil
dur, autocrat de management, este de remarcat că ei vor induce un mediu definit de
anxietate în relaţia cu subordonaţii.

f) Filtrajul, definit ca un proces de alterare/distorsiune a informaţiei în scopul de a crea o


imagine mai favorabilă cu privire la contextul descris – afectează negativ înţelegerea între
emiţător şi receptor. Trecerea informaţiei de la o persoană la alta antrenează, în mod
obişnuit, o depreciere / filtrare a informaţiei (subordonatul trece sub tăcere unele detalii
negative, şefii distorsionează involuntar unele ordine primite şi retransmise etc.).

g) Supraîncărcarea informaţională – rezultă din tendinţa unor manageri de a transmite un


volum mare de informaţii / rapoarte / comunicări cu intenţia de a menţine subordonaţii în
conexiune cu cele mai mici amănunte. Totuşi, capacitatea fiecărui individ de a procesa
informaţii este limitată, motiv pentru care informaţiile în exces pot conduce la un blocaj în
timpul comunicării. De aceea, este preferabil a transmite ideile de bază într-o formă
succintă (cheia unei comunicări bune constă în calitate şi nu în cantitate).

2. Tipuri de comunicare organizaţională


Comunicarea poate fi clasificată în funcţie de sensul de efectuare al comunicării şi în
funcţie de forma sub care se materializează.

 După sensul de efectuare al comunicării pe ansamblul organigrmei, comunicarea


organizaţională poate fi:

a) Comunicare de sus în jos (downward communication), specifică managementului


tradiţional, mai puţin eficace, luând forma unor instrucţiuni, ordine, discursuri, întâlniri,
convorbiri telefonice sau scrisori, buletine informative, rapoarte etc. Totuşi, acest tip de
comunicare se regăseşte actualmente în managementul mai tuturor organizaţiilor, inclusiv
companii, întrucât periodic este necesar a comunica salariaţilor misiunea şi poziţia oficială a
organizaţiei. Acest flux al comunicării zilnice este sintetizat grafic în Figura 2.
CEO
Downward communication:
instrucţiuni
ordine
discursuri
întâlniri
telefoane etc.

Figura 2. Comunicarea de sus în jos

6
Îmbunătăţirea acestui tip de comunicare se poate realiza prin: introducerea unor reţele tip
Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la dispoziţia salariaţilor
executanţi informaţiile considerate esenţiale pentru obţinerea de performanţă; organizarea de
întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai board-ului de la vârful
piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada următoare; oferirea de informaţii cu privire
la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de afaceri, cursul acţiunilor, dividendele plătite,
relaţiile cu acţionarii etc.

b) Comunicare de jos în sus (upward communication), care porneşte de la nivelul


executanţilor spre vârful piramidei sub formă de informări, rapoarte, memorii, cereri, reclamaţii,
propuneri de noi idei, sugestii de inovare a unor procese tehnice etc. – este schematizată grafic în
Figura 3.
CEO
Upward communication:
informări
memorii
cereri
propuneri
e-mail etc.

Figura 3. Comunicarea de jos în sus

În practica managementului zilnic, diverse nivele ierarhice de la mijlocul organigramei


tind să „filtreze” fluxul de informaţii / propuneri / sugestii ce vine dinspre baza piramidei, ceea
ce poate conduce la o denaturare a imaginii pe care o are CEO asupra culturii organizaţionale
existente la un moment dat. Teoretic, este preferabil ca managementul să încurajeze comunicarea
de jos în sus, fiind esenţial ca toţi salariaţii să fie încurajaţi să îşi transmită „în sus” toate opiniile
pe care le au cu privire la bunul mers al organizaţiei. Acest lucru se realizează, din punct de
vedere metodologic, prin instrumente sau tehnici precum:

 Elaborarea de rapoarte / buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit a
salariaţilor pe diverse componente din organigramă.

 Organizarea de întâlniri regulate cu subordonaţii, în afara contactelor curente de lucru,


aceasta deoarece fiecare şef trebuie să aibă şi raporturi informale cu echipele pe care le
conduce.

 Organizarea de întâlniri/discuţii cu privire la nivelul standardelor pe job-uri şi performanţa


obţinută periodic de către subordonaţi.
 Introducerea unor anchete pe bază de interviu cu privire la cerinţele salariaţilor,
nemulţumiri cu privire la serviciile oferite de companie etc.

 Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de exemplu,
cutie de sugestii).

c) Comunicarea orizontală (horizontal communication), denumită şi comunicare


laterală, când are loc între salariaţii de la acelaşi nivel ierarhic, sau încrucişată, când antrenează
persoane de la nivele diferite ale organizaţiei. Aceasta poate lua forma oricărui tip de comunicare
amintit anterior respectiv note, informări, rapoarte, discuţii informale etc. Acest tip de
comunicare este dificil de sintetizat şi de caracterizat unitar îndeosebi în cazul marilor companii,
întrucât se suprapune în practică, se regăseşte ca un mixaj între comunicarea formală şi
informală. Sintetizat grafic fluxul comunicării orizontale este prezentat în Figura 4.

CEO
Horizontal communication:
informări
note
rapoarte
discuţii informale
e-mail etc.

Figura 4. Comunicarea orizontală

Cele trei tipuri de comunicare organizaţională prezentate deja (de sus în jos, de jos în sus
şi orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.

 În funcţie de forma sub care se materializează, în teoria managementului se discută


despre trei forme de comunicare în cadrul organizaţiei şi anume:
- comunicarea scrisă;
- comunicarea orală;
- comunicarea nonverbală.

Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile pentru
raporturile zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general.

 Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje pentru a transmite informaţii de interes


general, strategii precise, obiective clar definite etc. Este utilizată în organizaţie cel mai adesea
pentru a transmite mesaje oficiale, care vor impune direcţia de acţiune a firmei pe termen lung.

8
Mesajul scris permite o pregătire atentă în prealabil, dar necesită timp şi unele costuri pentru
materializare. În general organizaţiile recurg la referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care
se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte, scrisori, informări prin care se transmit
informaţii în afara organizaţiei

Printre avantajele utilizării mesajului scris în cadrul organizaţiilor, prin antiteză cu


mesajul oral şi/sau nonverbal, se numără: inducerea unei acţiuni unitare pentru diverse grupuri
implicate, ceea ce conferă uniformitate în politicile / strategiile / procedurile gândite de către
companie; posibilitatea păstrării mesajului un timp îndelungat (corespondenţa pe suport de
hârtie, e-mail-ul listat sau electronic, faxul, CD-ul), ceea ce conferă responsabilitate în raporturile
juridice ce se nasc între diverşi parteneri.

 Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală / verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală / verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere
care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.

În cadrul organizaţiilor, există câteva modalităţi uzuale prin care se materializează


comunicarea orală între diverse grupuri interesate:

 Comunicarea directă, faţă în faţă (individ – individ) este recomandabilă pentru


toate situaţiile în care se deleagă sarcini / atribuţiuni de la şefi către subordonaţi, se
aplică programe de instruire / training, se aduc la cunoştinţă informări / sancţiuni /
răspunsuri, se discută / prezintă rezultatele unor activităţi de control din structura
organizaţiei. Invers, se recomandă în raporturile dintre subordonaţi şi manageri, atunci
când primii formulează opinii ce pot duce la îmbunătăţirea performanţei. Aşadar, se
sesizează o conexiune directă între unele componente ale comunicării manageriale şi
funcţia de control a managementului

 Comunicarea prin telefon este extrem de uzuală atât în interiorul organizaţiei,


cât şi în relaţiile ei externe cu diverse grupuri de interes (furnizori, clienţi, administraţie
etc.). Ea are avantajul unui schimb rapid de opinii / informaţii şi clarificarea directă a
unor puncte de vedere divergente, însă prezintă dezavantajul faptului că nu poate fi
arhivată, aşadar, rezultatul unei astfel de comunicări nu poate fi invocat drept argument
într-un schimb divergent de opinii între două părţi.
 Şedinţa este o formă de comunicare uzuală în companii / instituţii, prin care se
schimbă direct opinii / informaţii, atât formal, cât şi informal; o bună parte din
programul de muncă zilnic al unor manageri, îndeosebi spre vârful piramidei, este
ocupată cu diverse tipuri de şedinţe / întâlniri.

 Comunicarea prin prezentări / expuneri în faţa unor grupuri de persoane /


salariaţi se face de către manageri în diverse contexte (prezentarea unor rapoarte,
informări, a unor cursuri de training etc.). Se recomandă ca, în astfel de situaţii, mesajul
ce urmează a fi transmis să fie pregătit cu atenţie în prealabil pentru a induce efecte
maxime asupra auditoriului. În mod frecvent, astfel de mesaje transmise prin
prezentări / expuneri sunt potenţate ca impact de recursul la computer, video-proiector,
ecrane video etc.

 Comunicarea prin Internet este extrem de utilizată deoarece însumează unele


dintre avantajele comunicării în scris, dar şi ale comunicării verbale, în sensul că
permite obţinerea unui feed-back rapid şi clarificarea unor puncte de vedere divergente
între emitent şi destinatar.

 Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că
prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării
scrise, în sensul că, prin atitudini / raporturi între emitent şi receptor se poate completa / influenţa
conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-
verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:

a) În sens restrâns, când raporturile inter-umane directe, de comunicare faţă


în faţă, sunt dublate de ipostaze, gesturi sau acţiuni ale participanţilor în procesul de
comunicare. Astfel, indivizii transmit, voit sau nu, anumite mesaje specifice prin
posturi ale corpului, expresii ale feţei, vocea şi tonul folosit, ritmul vorbirii, tipul de
discurs.

b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj,
de proces de comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel,
contextul în care are loc schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-
un birou al „şefului”, instrumentele / echipamentele audio-video folosite, ambianţa
generală ce se instituie între şef şi subordonat, existenţa sau nu a unei anumite
„distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea şi multe alte elemente îşi pot
pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare. În mod cu totul deosebit,
acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra diverselor
mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie.
10
Dincolo de aceste clasificări, toate categoriile / tipurile de comunicare prezentate anterior
se materializează în managementul zilnic, în raporturile curente dintre salariaţii unei companii
într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât şi informal.

3. Reţele de comunicare în organizaţii


O reţea de comunicare este definită ca o situaţie structurată precis, convenită în prealabil,
în care indivizii transmit informaţia într-o anumită direcţie. Urmând îndeaproape raporturile ce
se nasc între salariaţi, pe de o parte, cât şi între diverse servicii / direcţii / divizii ale
organigramei, pe de altă parte, reţelele de comunicare în cadrul organizaţiei se vor constitui
drept:

- reţele formale de comunicare, ce urmează structura organizatorică şi linia ierarhică


prestabilită (oficială);

- reţele informale de comunicare, în raport de grupurile informale din cadrul firmei şi


de legăturile ce se constituie în timp între grupuri sau între membrii unui grup
informal.

Comunicarea formală este constită din mesajele care circulă pe canalele reglementate,
prestabilite ale unei organizaţii. Conţinutul comunicării este legat de activitatea organizaţiei, de
muncă şi de tot ceea ce este legat de aceasta. De obicei, toate comunicările formale sunt
înregistrate şi păstrate în evidenţele organizaţiei. Se reţin copii ale acestora la emiţător, la
receptor, la toate birourile din organizaţie care trebuie să cunoască şi să păstreze informaţia
respectivă. Exemple de comuncare formală o pot constitui comenzile de lucru, rapoartele şi
evidenţele financiare, rapoartele asupra vânzărilor/inventarului, declaraţiile referitoare la
politicile firmei, descrierile posturilor, etc.

În funcţie de măsura în care încurajează sau nu schimbul / accesul liber de cunoştinţe


între salariaţi, reţelele formale de comunicare, pot fi, la rândul lor, de două mari categorii:

o reţele rigide: salariaţii sunt descurajaţi sau chiar opriţi de la discuţii în afara ordinii
conferită de reţea, cu superiorul său sau cu un alt membru al reţelei. Cel mai adesea,
organizaţiile impun prin regulamente / coduri interne diverse restricţii ce instituie
raporturi dirijate între şefi şi subordonaţi sau între diverse grupuri. Astfel de situaţii
nu sunt recomandate pentru firme / companii;

o reţele flexibile: deşi se instituie anumite raporturi impuse de organigramă, se admit


completări şi se încurajează comunicarea între nivele / grupe / echipe de
management, chiar dacă formal acestea nu sunt structurate explicit. Este vorba de
tipul de comunicare deschisă şi transparentă pe care teoria o recomandă tuturor
organizaţiilor de afaceri.
Comunicarea informală este alcătuită dintr-un număr mare de mesaje, crâmpeie
informaţionale, păreri şi expresii ale sentimentelor angajaţilor. Ea se desfăşoară pe canale dictate
de necesităţile zilnice, care nu corespund cu cele ale comunicării formale. Nu se pot cataloga clar
toate tipurile de mesaje informaţionale sau căile prin care acestea circulă în organizaţie. Fără
comunicarea informală, sarcinile de lucru nu s-ar putea realiza, iar organizaţia, cu cerinţe de
ordin economic, social, tehnologic, psihologic nu ar putea funcţiona.

Tipuri de reţele de comunicare


Între diverse tipuri de reţele de comunicare în cadrul organizaţiei amintim următoarele:

3.1. Reţea centralizată cu grad ridicat: fiecare membru al reţelei, de la A la E, comunică


doar cu managerul de la centrul reţelei (subînţelegem că acesta este şeful unei echipe de
management sau al unui grup de lucru şi că el are toată puterea / autoritatea formală
conferită de organigramă; în ipoteza în care unul dintre membrii de la A la E nu se
conformează restricţiilor impuse, atunci M are puterea de a impune sancţiuni). Structura
grafică a unei reţele de acest tip este prezentată în Figura 5.

E B
M

D C

Figura 5. Model de reţea centralizată

3.2. Reţea suficient de centralizată: în care membrii echipei de management sau aI grupului
de lucru comunică doi câte doi. Se poate discuta în această situaţie de o anumită partajare a
informaţiilor / cunoştinţelor, dar regulamentele interne ale organizaţiei limitează schimbul
liber cu alţi reprezentanţi / componente din organigramă. Schiţa grafică a unei reţele de
acest tip se prezintă în Figura 6.

12
A M D

B E

C F

Figura 6. Model de reţea „duală”

3.3. Reţea sub formă de “Y” : aceasta implică o anumită descentralizare a comunicării /
raporturilor între membrii ce constituie echipa sau grupul. Descentralizarea poate să aibă
loc între manager şi ceilalţi membrii ai grupului sau între un număr restrâns de participanţi.
Reprezentarea grafică a unei astfel de reţele este redată în Figura 7.

A B

Figura 7. Model de reţea tip „Y”

3.4. Reţea sub formă de cerc: în cazul acestui tip de reţea, fiecare persoană comunică cu alţi
doi membri ai grupului, deci se discută de o centralizare notabilă a procesului de
comunicare. Grafic, structura unei astfel de reţele este reprezentată în Figura 8.
A

B E

C F

Figura 8. Reţea tip „cerc”

3.5. Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii între toţi membrii
echipei / grupului. Schimbul liber de informaţii permite fiecărui membru să acceadă la
diverse cunoştinţe ce îi pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor primite. Mai mult, se
subînţelege că orice membru al echipei / grupului are permanent dreptul de a formula idei /
opinii cu privire la diverse aspecte curente din viaţa organizaţiei, idei sau opinii ce se
constituie, în timp, într-o sursă vitală de inovare / îmbunătăţire a proceselor de afaceri ale
firmei. Orice firmă ce încearcă să aplice concepte precum organizaţia care învaţă,
managementul bazat pe cunoştinţe, MBO, reengineering-ul etc. trebuie să îşi structureze
grupurile din organigramă sub formă de reţele tip cerc cu schimb liber de informaţii.
Structura grafică a unei astfel de reţele este reprezentată în Figura 9.

B E

C F

Figura 9. Reţea complet descentralizată (şi relaţii informale)

Se remarcă, din cele prezentate până acum, că cel mai favorabil tip de reţea de
comunicare este ultimul, de tip cerc cu un schimb liber de informaţii. Este indirect o confirmare
a faptului că echipele eficiente de management trebuie să fie compuse dintr-un număr redus de
membri şi că raporturile dintre acestea trebuie să fie complet descentralizate.

14
Dintre aceste tipuri de reţele, în activitatea diverselor grupuri:

 pentru sarcini simple, de rutină, reţelele centralizate, cele „duale” şi cele tip „Y”
asigură rapiditate şi acurateţe;
 pentru activităţi complexe ce implică iniţiativă şi creativitate, libera circulaţie a
informaţiei permisă de reţelele tip „cerc” şi de cele complet descentralizate este
mai bună, chiar dacă nu este atât de rapidă.

Însă, pornind de la premisa că informaţia înseamnă putere, este oarecum de înţeles faptul
că managerul / şeful doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în organigramă. În timp,
el va prefera să păstreze informaţia pentru sine însuşi şi, conştient sau nu, va apela mai ales la
reţele centralizate de comunicare (mai rar va manifesta deschidere către o reţea de tip cerc cu
schimb liber de informaţii).

4. Metode de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale


Din punct de vedere teoretic şi metodologic există anumite instrumente sau modalităţi de
îmbunătăţire a comunicării organizaţionale:

a) Pentru comunicarea inter-personală, cu referire la comunicarea ce are loc între doi


indivizi, tip de comunicare ce acoperă inclusiv raporturile zilnice dintre şef şi subordonat, teoria
recomandă a preveni / depăşi toate barierele specifice comunicării directe. Din acest punct de
vedere, teoria sugerează anumite formule / modalităţi de îmbunătăţire a comunicării precum:
 ascultarea cu atenţie a punctului de vedere exprimat de interlocutor;
 enunţarea clară, explicită, a ideii de bază susţinute;
 evitarea formulării unor critici / contraargumente pripite;
 încercarea permanentă de a obţine feed-back faţă de ideea transmisă.

b) Pentru comunicarea organizaţională, cu referire la comunicarea ce are loc zilnic între


servicii / compartimente / direcţii, teoria sugerează anumite căi de îmbunătăţire a proceselor
curente de comunicare, începând de la proiectarea organigramei şi până la recursul la tehnologia
IT, video şi e-mail:

 Adoptarea preventivă a unor măsuri ce ţin de cultura organizaţională şi tipul de


organigramă, măsuri prin care să se atenueze toate barierele previzibile din calea fluxurilor
de comunicare din organizaţie. În esenţă, este vorba de a gândi/proiecta echipe de
management cu un număr redus de membri, echipe în structura cărora reţeaua de
comunicare să fie tip cerc cu un schimb complet liber de informaţii între membri (se
sugerează a opta
explicit pentru o comunicare complet descentralizată care să favorizeze accesul membrilor
organizaţiei la informaţii/cunoaştere, ca sursă autentică de putere informală în competiţia
globală).
 Perfecţionarea permanentă, prin training specific, cursuri de învăţământ continuu, a
abilităţilor de a vorbi şi de a asculta ale salariaţilor. Aceasta este urmărită îndeosebi de
manageri, mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi şi
transmite mesaje orale / scrise prin exerciţii, cursuri speciale etc.).
 Selectarea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de către manager, îndeosebi
pentru comunicarea downward, este o cale de a îmbunătăţi comunicarea organizaţională.
Teoria recomandă ca alegerea canalului de transmitere să se facă după situaţia concretă
întâlnită, după natura problemei survenite, după persoanele implicate etc.
 Acceptarea şi luarea în considerare a comunicării informale între membrii organizaţiei, ca o
situaţie constant întâlnită în managementul modern. Într-o formulare mai generală, relaţiile
informale dintre salariaţi trebuie acceptate / exploatate ca o sursă de avantaj competitiv pe
termen lung şi, prin urmare, trebuie încurajate.
 Optarea explicită de către companie / firmă pentru o comunicare deschisă şi rapidă prin
intermediul IT, ceea ce înseamnă acces nelimitat pentru toţi salariaţii la comunicarea prin
e- mail, la avantajele Internetului / Intranetului etc. Înseamnă, în egală măsură, construirea
unor reţele Intranet, recursul la instrumente precum video-conferinţe, tele-conferinţe,
comunicarea wireless etc. Actualmente, toţi specialiştii în management recomandă ca
managerii să recurgă la computer şi Internet, să facă afaceri prin intermediul acestor
componente tehnice şi tehnologice.

Comunicarea organizată presupune punerea de acord cu obiectivele organizaţiei prin
realizarea unui dozaj optim între formal şi informal, între comunicarea internă şi comunicarea
externă. În acelaşi timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar
inevitabil într-o organizaţie nu pot fi rezolvate printr-o reţetă unică sau printr-un anumit tip de
reacţie. Identificarea clară a obiectivelor şi trebuinţelor organizaţiei ţine de domeniul
comunicării. Tot comunicarea facilitează înţelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcţionării
organizaţiei, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării şi coerenţei care sunt de
fapt, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existenţa ei nu poate fi concepută în afara


sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizaţie. În
această situaţie, organizaţia şi comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare şi nu ca
tehnici independente.

16
Bibliografie :
Sursa principală a acestui referat:

 Burciu, Aurel, Prelipcean Gabriela, Bostan Ionel et al – Introducere în management,


Editura Economică, Bucureşti, 2008.

Alte surse bibliografice:

 Ursachi Ioan – Management, Editura ASE, Bucureşti, 2001.


 Echipa „Antreprenoriat de Succes şi Întreprinderi Competitive” (ASIC), adresă web:
http://antreprenoriat.upm.ro/, accesată în aprilie 2016.

Surse imagini:

 https://livadarucostel.files.wordpress.com/2014/01/networking.jpg.
 http://castigaprocese.ro/wp-content/uploads/2014/12/communication.png.
 http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/09/book-computer.jpg.