Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Bibliografie
2
1. Noţiuni generale despre comunicare
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii
Române, a comunica înseamnă a vorbi cu cineva, a
transmite sau a aduce informaţii la cunoştinţa cuiva, a
avea relaţii permanente sau a fi în legătură cu cineva.
Astfel, comunicarea reprezintă acţiunea de a
comunica şi rezultatul ei.
În sens general, comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal,
de la un emiţător / expeditor către un receptor / destinatar de informaţii. Ideea de bază vizată în
această situaţie este ca cele două părţi să ajungă la un înţeles comun asupra mesajului. Ulterior
părţile vor acţiona într-un anumit mod, întrucât comunicarea are întotdeauna o finalitate.
– comunicare între doi sau mai mulţi indivizi (de tip interpersonal): acest tip de
comunicare predomină în aproape toate activităţile umane, întrucât, atunci când este
vorba de comunicare între instituţii / companii / firme, ea ia adesea forma
interpersonală. Totuşi, comunicarea interpersonală se regăseşte în toate contextele
zilnice din viaţa persoanei, din viaţa familiei, fără asociere cu organizaţiile din care ei
fac parte;
– comunicare între structuri organizatorice, respectiv între două sau mai multe companii
sau firme, când se urmează anumite şabloane / modele. Un tip aparte de comunicare de
acest fel este negocierea între firmă şi furnizorii ei, clienţii ei, alte grupuri de interes. De
menţionat este că acest tip de comunicare are loc, ca mod de realizare, tot între două sau
mai multe persoane care sunt împuternicite să reprezinte diverse organizaţii sau
instituţii.
Din punct de vedere al managementului, comunicarea este unul dintre „instrumentele”
cel mai frecvent apelate de şef / manager pentru a-şi coordona echipa pe care o conduce, pentru a
se face înţeles şi a polariza în jurul său efortul celorlalţi, pe scurt, pentru a atinge în comun
anumite obiective. Astăzi devine decisivă abilitatea managerilor în a comunica, mai ales pe
fondul
„exploziei” componentei IT în societate, al „exploziei” comunicării prin Internet, al extinderii
reţelelor de telefonie mobilă etc.
apariţia gândului sau ideii referitoare la o anumită situaţie şi structurarea acestei idei întro
formă cât mai logică şi concisă;
codificarea sub formă de mesaj explicit a ideii sintetizate;
transmiterea mesajului către receptor prin intermediul canalului de transmitere
(comunicarea orală faţă-în-faţă sau la telefon, comunicarea scrisă pe suport de hârtie sau
prin e-mail etc.);
decodificarea şi înţelegerea mesajului de către receptor, ceea ce se va finaliza cu o
anumită direcţie de acţiune.
În Figura 1 este sintetizată grafic legătura dintre toate aceste elemente care permit
realizarea comunicării, model adaptat de către domnul profesor Aurel Burciu, conform
concepţiei profesorului Ioan Ursachi de la Academia de Studii Economice Bucureşti.
FEED – BACK
RECEPTOR
EMIŢĂTOR
Idee Decodificare
Recepţie
C CANAL DE TRANSMITERE
od
ifi Înţelegere
ca
Mesaj Acţiune
Acceptare
FACTORI PERTURBATORI
b) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, prin ordine /
dispoziţii scrise şi/sau prin rapoarte / informări scrise, fără a se apela la comunicarea
directă, faţă în faţă – poate influenţa negativ procesul de comunicare prin limitarea
schimbului de informaţii, a încrederii, a înţelegerii complete. Este de dorit ca acest tip de
comunicare să fie dublat de discuţii faţă în faţă între emiţător şi receptor pentru a crea un
anumit climat afectiv care să favorizeze încrederea şi schimbul complet de informaţii între
parteneri.
c) Formularea neadecvată a mesajului de către cel care l-a gândit, chiar dacă pentru emiţător
mesajul este foarte clar, logic constituit. Prin formulare neadecvată se înţelege lipsa unei
idei principale, folosirea în exces a unor detalii/adjective etc.
6
Îmbunătăţirea acestui tip de comunicare se poate realiza prin: introducerea unor reţele tip
Intranet şi/sau reţele interne de televiziune, prin care se pun zilnic la dispoziţia salariaţilor
executanţi informaţiile considerate esenţiale pentru obţinerea de performanţă; organizarea de
întâlniri lunare cu salariaţii şi/sau sindicatele prin care membri ai board-ului de la vârful
piramidei prezintă strategiile gândite pentru perioada următoare; oferirea de informaţii cu privire
la situaţia financiar-contabilă a companiei, cifra de afaceri, cursul acţiunilor, dividendele plătite,
relaţiile cu acţionarii etc.
Elaborarea de rapoarte / buletine ale sindicatelor prin care se comunică starea de spirit a
salariaţilor pe diverse componente din organigramă.
Instituirea unui sistem de colectare a sugestiilor formulate de către salariaţi (de exemplu,
cutie de sugestii).
CEO
Horizontal communication:
informări
note
rapoarte
discuţii informale
e-mail etc.
Cele trei tipuri de comunicare organizaţională prezentate deja (de sus în jos, de jos în sus
şi orizontală) se realizează în practica zilnică prin diverse canale de transmitere şi forme concrete
de materializare precum: rapoarte scrise, informări, dispoziţii, note, telefoane, e-mail, discuţii
directe, verbal şi non-verbal în diverse contexte specifice etc.
Remarcăm faptul că cele trei forme de comunicare rămân în egală măsură valabile pentru
raporturile zilnice dintre indivizi, pentru comunicarea socială în sensul cel mai general.
8
Mesajul scris permite o pregătire atentă în prealabil, dar necesită timp şi unele costuri pentru
materializare. În general organizaţiile recurg la referate, rapoarte, scrisori, memorii etc. prin care
se transmit informaţii de interes intern, dar şi la rapoarte, scrisori, informări prin care se transmit
informaţii în afara organizaţiei
Comunicarea orală, conform unor studii, ocupă circa 75% din comunicarea efectuată de
manageri şi prezintă avantajul unui schimb rapid de informaţii, a unui contact direct între emitent
şi destinatar. De asemenea, comunicarea orală / verbală permite obţinerea imediată a feed-back-
ului din partea celuilalt, ceea ce înseamnă clarificarea unor aspecte neclare cu privire la
conţinutul mesajului, contextul în care are loc comunicarea etc. De obicei, prin comunicarea
orală / verbală se amplifică încrederea în raporturile dintre manageri şi subordonaţi, încredere
care conduce la îmbunătăţirea culturii organizaţionale şi a motivării implicite a salariaţilor.
Comunicarea non-verbală este asociată în bună măsură comunicării verbale (în sensul că
prin gesturi, atitudini se dă o anumită conotaţie mesajului verbal transmis), însă şi comunicării
scrise, în sensul că, prin atitudini / raporturi între emitent şi receptor se poate completa / influenţa
conţinutul unui mesaj şi/sau feed-back-ul primit. Aşadar, putem discuta de comunicarea non-
verbală în contexte organizaţionale în două sensuri:
b) În sens larg, când vom considera că orice tip de transmitere a unui mesaj,
de proces de comunicare, include implicit şi o componentă non-verbală. Astfel,
contextul în care are loc schimbul de mesaje, elementele fizice şi aranjamentul dintr-
un birou al „şefului”, instrumentele / echipamentele audio-video folosite, ambianţa
generală ce se instituie între şef şi subordonat, existenţa sau nu a unei anumite
„distanţe” între emitent şi receptor etc., toate acestea şi multe alte elemente îşi pot
pune amprenta asupra eficienţei unui proces de comunicare. În mod cu totul deosebit,
acţiunile şi credibilitatea managerului vor avea un impact notabil asupra diverselor
mesaje transmise oral şi/sau scris în organizaţie.
10
Dincolo de aceste clasificări, toate categoriile / tipurile de comunicare prezentate anterior
se materializează în managementul zilnic, în raporturile curente dintre salariaţii unei companii
într-o manieră mixată, atât sub raport formal cât şi informal.
Comunicarea formală este constită din mesajele care circulă pe canalele reglementate,
prestabilite ale unei organizaţii. Conţinutul comunicării este legat de activitatea organizaţiei, de
muncă şi de tot ceea ce este legat de aceasta. De obicei, toate comunicările formale sunt
înregistrate şi păstrate în evidenţele organizaţiei. Se reţin copii ale acestora la emiţător, la
receptor, la toate birourile din organizaţie care trebuie să cunoască şi să păstreze informaţia
respectivă. Exemple de comuncare formală o pot constitui comenzile de lucru, rapoartele şi
evidenţele financiare, rapoartele asupra vânzărilor/inventarului, declaraţiile referitoare la
politicile firmei, descrierile posturilor, etc.
o reţele rigide: salariaţii sunt descurajaţi sau chiar opriţi de la discuţii în afara ordinii
conferită de reţea, cu superiorul său sau cu un alt membru al reţelei. Cel mai adesea,
organizaţiile impun prin regulamente / coduri interne diverse restricţii ce instituie
raporturi dirijate între şefi şi subordonaţi sau între diverse grupuri. Astfel de situaţii
nu sunt recomandate pentru firme / companii;
E B
M
D C
3.2. Reţea suficient de centralizată: în care membrii echipei de management sau aI grupului
de lucru comunică doi câte doi. Se poate discuta în această situaţie de o anumită partajare a
informaţiilor / cunoştinţelor, dar regulamentele interne ale organizaţiei limitează schimbul
liber cu alţi reprezentanţi / componente din organigramă. Schiţa grafică a unei reţele de
acest tip se prezintă în Figura 6.
12
A M D
B E
C F
3.3. Reţea sub formă de “Y” : aceasta implică o anumită descentralizare a comunicării /
raporturilor între membrii ce constituie echipa sau grupul. Descentralizarea poate să aibă
loc între manager şi ceilalţi membrii ai grupului sau între un număr restrâns de participanţi.
Reprezentarea grafică a unei astfel de reţele este redată în Figura 7.
A B
3.4. Reţea sub formă de cerc: în cazul acestui tip de reţea, fiecare persoană comunică cu alţi
doi membri ai grupului, deci se discută de o centralizare notabilă a procesului de
comunicare. Grafic, structura unei astfel de reţele este reprezentată în Figura 8.
A
B E
C F
3.5. Reţea sub formă de cerc cu un schimb complet liber de informaţii între toţi membrii
echipei / grupului. Schimbul liber de informaţii permite fiecărui membru să acceadă la
diverse cunoştinţe ce îi pot fi utile în îndeplinirea sarcinilor primite. Mai mult, se
subînţelege că orice membru al echipei / grupului are permanent dreptul de a formula idei /
opinii cu privire la diverse aspecte curente din viaţa organizaţiei, idei sau opinii ce se
constituie, în timp, într-o sursă vitală de inovare / îmbunătăţire a proceselor de afaceri ale
firmei. Orice firmă ce încearcă să aplice concepte precum organizaţia care învaţă,
managementul bazat pe cunoştinţe, MBO, reengineering-ul etc. trebuie să îşi structureze
grupurile din organigramă sub formă de reţele tip cerc cu schimb liber de informaţii.
Structura grafică a unei astfel de reţele este reprezentată în Figura 9.
B E
C F
Se remarcă, din cele prezentate până acum, că cel mai favorabil tip de reţea de
comunicare este ultimul, de tip cerc cu un schimb liber de informaţii. Este indirect o confirmare
a faptului că echipele eficiente de management trebuie să fie compuse dintr-un număr redus de
membri şi că raporturile dintre acestea trebuie să fie complet descentralizate.
14
Dintre aceste tipuri de reţele, în activitatea diverselor grupuri:
pentru sarcini simple, de rutină, reţelele centralizate, cele „duale” şi cele tip „Y”
asigură rapiditate şi acurateţe;
pentru activităţi complexe ce implică iniţiativă şi creativitate, libera circulaţie a
informaţiei permisă de reţelele tip „cerc” şi de cele complet descentralizate este
mai bună, chiar dacă nu este atât de rapidă.
Însă, pornind de la premisa că informaţia înseamnă putere, este oarecum de înţeles faptul
că managerul / şeful doreşte să păstreze puterea şi să-şi conserve poziţia în organigramă. În timp,
el va prefera să păstreze informaţia pentru sine însuşi şi, conştient sau nu, va apela mai ales la
reţele centralizate de comunicare (mai rar va manifesta deschidere către o reţea de tip cerc cu
schimb liber de informaţii).
16
Bibliografie :
Sursa principală a acestui referat:
Surse imagini:
https://livadarucostel.files.wordpress.com/2014/01/networking.jpg.
http://castigaprocese.ro/wp-content/uploads/2014/12/communication.png.
http://www.sobreadministracao.com/wp-content/uploads/2011/09/book-computer.jpg.