Curs ID TNA - 2015

UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA
Conf. univ. dr. Larisa DRAGOLEA
TEHNICA NEGOCIERII
AFACERILOR
Alba Iulia
2015
2
Material de studiu pentru disciplina Tehnica negocierii afacerilor
PROGRAMA ANALITICĂ
Denumirea disciplinei
Tehnica negocierii afacerilor
Codul disciplinei Semestrul Numărul de credite

AA 213 I 4
Facultatea Ştiinţe Numărul de ore pe

semestru/activităţi
Administrarea afacerilor
Domeniul de licenţă Total SI TC AT AA
Programul de studii de Administrarea afacerilor 42 28 10 4 0

licenţă (specializarea)
Categoria formativă a disciplinei

DF-fundamentală, DG-generală, DS-de specialitate, DE-economică/managerială, DU- DS
umanistă
Categoria de opţionalitate a disciplinei: DI-impusă, DO-opţională, DL-liber aleasă
DI
(facultativă)
Discipline Obligatorii
Anterioare (condiţionate) -
Recomandate -
Concepută şi elaborată ca parte a pregătirii de specialitate, disciplina

Obiective „Tehnica negocierii afacerilor” oferă cunoştinţe indispensabile din domeniul
negocierii (comunicării) ca ştiinţă şi ca activitate practică, necesare
studenţilor în calitate de viitori economişti.
Problematica cursului, alcătuită pe baza literaturii de specialitate române şi
străine şi a experienţelor practice tinde să transmită studenţilor noţiunile
teoretice de negociere, comunicare, să le formeze deprinderi practice legate
de negociere în diferitele situaţii concrete.
S-a pus accentul pe selecţia şi reunirea elementelor de bază teoretice şi
metodologico-aplicative ale ştiinţei negocierii necesare economiştilor.
1. Negocierea – formă de comunicare
Conţinut 2. Strategii de negociere
3. Tactici de negociere
(descriptori) 4. Contracararea tacticilor de manipulare
5. Tehnici de negociere
6. Comunicarea non-verbală
7. Negocierile internaţionale
8. Stiluri internaţionale de negociere
3
Teme de control
1. Teme de control aferente modulului 1. Domenii de implicare a
negocierii
2. Teme de control aferente modulului 2. Importanţa strategiei în
negociere
3. Teme de control aferente modulului 3. Tactici majore de negociere
4. Teme de control aferente modulului 4. Tactici de manipulare
5. Teme de control aferente modulului 5. Principalele tehnici de
negociere
6. Teme de control aferente modulului 6. Comunicarea non-verbală
7. Teme de control aferente modulului 7. Particularităţi ale
negocierilor internaţionale
8. Teme de control aferente modulului 8. Particularităţi ale
negociatorului străin
Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrări de control)

E
- răspunsuri la examen/colocviu/lucrări practice
80 %
Stabilirea notei
finale - activităţi aplicative atestate/laborator/lucrări practice/proiect etc.
(procentaje)
- teste pe parcursul semestrului
- teme de control
20 %
Bibliografia 1. Alexe C., Teoria comunicării şi negocierii, Note de curs, Universitatea
Bucureşti, 2008
2. Cornelius, H., Faire, Sh., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă
& Tehnică, Bucureşti, 1996
3. Curry, J.E., Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora,
Bucureşti, 2000
4. Deac, I. , Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureşti,
2002
5. Georgescu, T., Caraiani, Gh., Managementul negocierii afacerilor,
uzanţe – protocol, Editura Lumina Lex, 1999
6. Hiltrop, J.-M., Udall, Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti,
1999
7. Kennedy, G., Negocierea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998
8. Maliţa, M., Teoria si practica negocierilor, Editura Politică, Bucureşti,
1972
9. Mecu, Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti,
2001
10. Pistol, Gh., Pistol, Luminiţa, Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
11. Popa, I. (coord.), Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura
Economică, Bucureşti, 1997
12. Popa, I., Negocierea comercială internaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2006
13. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I,
4
Editura Polirom, Iaşi, 2000

14. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.II,
15. Schelling, Th. C., Strategia conflictului, Editura Integral, Bucureşti,
2000
16. Scott, B., Arta negocierii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996
17. Shell, R., G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura
Codecs, Bucureşti, 2005
18. Thompson, Leigh, Mintea şi inima negociatorului,.Manual complet de
negociere, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
19. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili,
Editura de Vest, Timişoara, 1994
Lista
materialelor Materiale informative, Videoproiector, Laptop, Copiator, Formulare teste şi
didactice chestionare
necesare
Coordonator de disciplină Grad didactic, titlul, prenume, Semnătură

numele
Lect. univ. dr. Dragolea Lect. univ. dr. Dragolea Larisa

Larisa
Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activităţi tutoriale, AA -

activităţi aplicative aplicate
5
Disciplina: Tehnica Negocierii Afacerilor

Anul de studii: II
Semestrul: I
CALENDARUL DISCIPLINEI
Lucrări de control (TC) Tutorial (AT) ActivităŃi asistate (AA) Verificări
Săptămâna
Tema Termen Tematica Termen Laborator Lucrări Data Tipul

predare programat practice/ (E/C/V)
proiect
1.
2.
3. Modulul 1. Negocierea – formă de Modulul 1. Negocierea –
comunicare formă de comunicare.
Test de autoevaluare aferent Modulului 1. Definirea negocierii Domenii
Teste grilă aferente Modulului 1. de implicare a negocierii
Modulul 2. Strategii de negociere Etapele negocierii Marja de
Testede autoevaluare aferent Modulului 2. negociere
Teste grilă aferente Modulului 2. Modulul 2. Strategii de
La data
negociere. Importanţa Prima
examinări întâlnire V
strategiei în
Pregătire curentă
i finale 24.10.2010
negocieri.Negocierea
distributivă .Negocierea
integrativă..Alegerea strategiei
de abordare a partenerului..Stil
si strategie de negociere.
Poziţiile de negociere
4.
5. Modulul 3. Tactici de negociere Modulul 3. Tactici de A doua
Test de autoevaluare aferent Modulului 3. negociere întâlnire
Teste grilă aferente Modulului 3 . La data
Definirea tacticii de negociere 07.11.2010
Modulul 4. Contracararea tacticilor de examinări Modulul 4. Contracararea V
manipulare i finale tacticilor de manipulare.
Test de autoevaluare aferent Modulului 4. Modulul 5. Tehnici de
Teste grilă aferente Modulului 4. negociere.Definirea tehnicii de
A treia
6
Modulul 5. Tehnici de negociere negociere Tipologia tehnicilor întâlnire

Test de autoevaluare aferent Modulului 5. de negociere. Finalizarea 07.11.2010
Teste grilă aferente Modulului 5. negocierii
Modulul 6. Comunicarea non-verbală Modulul 6. Comunicarea non-
Test de autoevaluare aferent Modulului 6. verbală.
Teste grilă aferente Modulului 6.
6.
7. Modulul 7. Negocierile internaţionale Modulul 7. Negocierile
Test de autoevaluare internaţionale.Specificitatea
aferent Modulului 7. negocierilor internaţionale
Teste grilă aferente Modulului 7. Negocierile internaţionale şi
Modulul 8. Stiluri internaţionale de cultura
negociere Modulul 8. Stiluri
Test de autoevaluare aferent Modulului 8. La data internaţionale de A patra
Teste grilă aferente Modulului 8 . examinări negociere.Stilul american întâlnire V
i finale Stilul german Stilul francez 21.11.2010
Stilul englez Stilul nord-
european Stilul mediteranean
Stilul comunist Stilul
Orientului Mijlociu Stilul
chinez Stilul japonez
8.
1. Data E
Sesiune examene
stabilit Durata:
2. ă în 2 ore
3. progra
marea
4. examen
elor
E – examen, C – colocviu, V – verificare
Titular disciplină, Tutore,
Conf . univ. dr. Dragolea Larisa
7
CUPRINS
Cuprins....................................................................................................................................... 8
Negocierea - formă de comunicare ...........................................................................................12
1.1. Definirea negocierii .......................................................................................................13
1.1.1. Ce nu este negociere? ..............................................................................................13
1.2. Domenii de implicare a negocierii .................................................................................14
1.2.1. Puncte de vedere privind negocierea .......................................................................15
1.3. Etapele negocierii .........................................................................................................15
1.3.1. Pregătirea negocierii ...............................................................................................16
1.3.2. Derularea negocierii ................................................................................................16
1.3.3.rezultatul negocierii .................................................................................................16
1.4. Marja (aria) de negociere ...............................................................................................18
1.5. Domeniul de negociere ..................................................................................................19
1.6. Abordarea dinamică a domeniului de negociere (dinamica negocierii) .........................21
1.7. Negociatorul...................................................................................................................22
1.7.1. Temperamentul negociatorului ...............................................................................22
1.7.2. Portret morfopsihologic ..........................................................................................23
Bibliografie minimală ..............................................................................................................28
Strategii de negociere................................................................................................................30
2.1. Importanţa strategiei în negociere ..................................................................................30
2.2. Negocierea distributivă ..................................................................................................33
2.2.1. Orientarea câştig-pierdere .......................................................................................33
2.2.2. Orientarea pierdere-câştig .......................................................................................33
2.2.3. Orientarea pierdere-pierdere ...................................................................................34
2.3. Negocierea integrativă ..................................................................................................34
2.3.1. Orientarea câştig-câştig ...........................................................................................34
2.3.2. Orientarea câştig-câştig sau netranzacţionare ........................................................35
2.3.3. Orientarea castig .....................................................................................................35
2.4. Consecinţe ale orientării negocierii pentru echipa de negociatori..................................36
2.5.1. Etape de parcurs ......................................................................................................38
2.6. Stil şi strategie de negociere ..........................................................................................39
2.6.1. Dominarea ...............................................................................................................40
2.6.2. Cedarea ...................................................................................................................40
2.6.3. Evitarea ...................................................................................................................41
2.6.4. Cooperarea ..............................................................................................................42
2.6.5. Compromisul ..........................................................................................................43
2.7. Poziţiile de negociere .....................................................................................................45
2.7.1. Poziţiile de deschidere ............................................................................................46
2.7.2. Poziţiile de ruptură ..................................................................................................49
2.7.3. Poziţiile obiectiv .....................................................................................................49
2.7.4. Poziţia de consens ...................................................................................................50
2.8. Tipuri de strategii comerciale, după puterea de negociere a partenerilor .......................50
2.8.1. Alegerea tipului de strategie ...................................................................................51
2.9. Tipuri de strategii comerciale, după modul in care sunt lansate şi acceptate ofertele şi
comenzile ..............................................................................................................................52
2.10. Tipuri de strategii comerciale, după momentul, modul şi locul acţiune ......................53
2.10.1. Strategiile "când" .................................................................................................53
2.10.2. Strategiile "cum şi unde" ......................................................................................55
Tactici de negociere ..................................................................................................................61
8
Tactici de negociere ..................................................................................................................62

3.1. Definirea tacticii ............................................................................................................62
4. Contracararea tacticilor de manipulare .................................................................................82
Contracararea tacticilor de manipulare ................................................................................83
Tehnici de negociere .................................................................................................................96
5.1. Definirea tehnicii de negociere ......................................................................................97
5.2. Tipologia tehnicilor de negociere ..................................................................................97
5.3. Finalizarea negocierii ...................................................................................................100
5.3.1. Metode de combatere a obiecţiilor partenerului ....................................................101
5.3.2. Metode de compromis pentru finalizarea negocierii .............................................101
5.3.3. Metode de finalizare a negocierilor.......................................................................102
Bibliografie minimală ............................................................................................................107
6. Comunicarea non-verbală ...................................................................................................108
7.1. Specificitatea negocierilor internaţionale ...................................................................118
7.1.1. Diferenţe între negocierile internaţionale şi negocierile naţionale ........................118
7.1.2. Caracteristicile negocierilor internaţionale .........................................................119
7.1.3. Implicaţii ale negocierilor internaţionale ...........................................................121
7.2. Negocierile internaţionale şi cultura .........................................................................122
7.2.1. Influenţa factorilor culturali în negocierile internaţionale.................................122
7.2.2. Implicaţii ale diferenţelor culturale ....................................................................124
Stiluri internaţionale de negociere ..........................................................................................130
8.1. Stilul american .........................................................................................................130
8.2. Stilul german ............................................................................................................130
8.3. Stilul francez ............................................................................................................131
8.4. Stilul englez .............................................................................................................131
8.5. Stilul nord-european.................................................................................................132
8.6. Stilul mediteranean ..................................................................................................132
8.7. Stilul comunist .........................................................................................................132
8.8. Stilul orientului mijlociu ..........................................................................................133
8.9. Stilul chinez .............................................................................................................133
8.10. Stilul japonez .........................................................................................................134
9
 Introducere
Disciplina „Tehnica negocierii afacerilor ” îşi propune să pună bazele
pregătirii de specialitate a viitorilor specialişti din domeniul negocierii afacerilor.
Ea abordează temele fundamentale ale negocierii unei afaceri în general în vederea
cunoaşterii tehnicilor, tacticilor şi strategiilor de negociere. Procesul de negociere
este abordat în interdependenţă cu procesul comunicării şi cooperării interumane.
Cunoaşterea metodelor şi tehnicilor de negociere favorizează succesul negocierii
pentru o afacere de succes. Scopul cursului este de a fundamenta conceptele de
bază ale domeniului si de a crea competenţele necesare pentru aplicarea lor în
activitatea practică.
După însuşirea conţinutului acestui curs studenţii vor dobândi competenţe
în următoarele direcţii:
 identificarea propriului stil de comunicare, respectiv negociere;
 înţeleagerea mecanismelor comunicării interpersonale;
 recunoaşterea calităţilor şi defectelor fiecărui tip comportamental;
 elaborarea unei strategii de negociere;
 cunoaşterea metodelor şi tehnicilor de comunicare şi negociere;
 însuşirea de tehnici de vânzare şi negociere;
 dezvoltarea abilităţii de a face alegeri strategice adecvate, de a pregăti şi a
conduce procesele de comunicare şi de negociere;
 dezvoltarea deprinderilor şi a capacităţilor practice din domeniul activităţii
de negociere în afaceri în condiţii de eficienţă prin exerciţiu şi studii de caz;
 dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi cooperare.
Temele abordate pe parcursul acestui curs sunt detaliate în tabelul de mai jos:
Nr. Timp mediu necesar
Denumirea temei
crt. pentru asimilare
1. Negocierea – formă de comunicare 3 ore
2. Strategii de negociere 3 ore
3. Tactici de negociere 3 ore
4. Contracararea tacticilor de manipulare 3 ore
5. Tehnici de negociere 4 ore
6. Comunicarea non-verbală 4 ore
7. Negocierile internaţionale 4 ore
8. Stiluri internaţionale de negociere 4 ore
10
Ritmul recomandat de studiu şi modul de parcurgere a resursei de

 învăţământ:
Maniera de organizare a acestui material didactic, prin prezentarea
subiectelor tratate, reclamă parcurgerea resursei de învăţământ în ordinea în
care este divizat conţinutul, fiecare modul şi lecţie în parte fiind construite pe
baza celor prezentate anterior. Ca atare, trecerea la un modul nou sau o lecţie
nouă implică lecturarea, înţelegerea şi asimilarea celor precedente.
Însuşirea cunoştinţelor şi formarea deprinderilor solicită acordarea
sistematică a unui timp pentru învăţare, în funcţie de capacitatea fiecărui student
de concentrare în studiu individual.
Pentru obţinerea rezultatelor aşteptate în învăţare, exprimate în forma
competenţelor cognitive, tehnice sau profesionale şi afectiv-valorice,
menţionate în introducerea acestui material de studiu, propunem cel puţin trei
ore de studiu individual pe săptămână, divizate în două-trei şedinţe, cu păstrarea
aceluiaşi ritm şi în sesiunea de examene.
Pe parcursul materialului veţi regăsi teste de autocontrol, constând în
întrebări şi teme de activitate (aplicaţii, studii de caz de rezolvat), necesare
pentru verificarea modului de asimilare a cunoştinţelor şi formarea abilităţilor
practice, a rezultatelor învăţării.
Spor la învăţat!
11
Modulul 1.
NEGOCIEREA - FORMĂ DE COMUNICARE
 Rezumat:
În cadrul acestui modul sunt tratate următoarele aspecte:
 diferite aspecte privind definirea negocierii afacerilor;
 diverse percepţii cu privire la negocierea unei afaceri;
 diverse aspecte privind domeniile de implicarea a procesului de negociere;
 etapele procesului de negociere;
 rolul şi portretul negociatorului;
 abordarea dinamică a procesului de negociere.
 Scopul urmărit:
Formarea unei viziuni generale cu privire la procesul de negociere ca formă de
comunicare interumană
 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:
După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:

 difinească procesul de negociere;
 stabilească elementele procesului de negociere;
 identifice etapele procesului de negociere;
 descrie etapele procesului de negociere;
 explice implicaţiile negocierii în domeniul afacerilor;
 precizeze reperele esenţiale în percepţiile asupra procesului negocierii;
 menţioneze posibilele rezultate ale negocierii;
 enunţe diversele accepţiuni cu privire la abordarea procecesuală statică
şi dinamică a negocierii afacerillor şi să precizeze argumentele pro şi
contra aduse acestora;
 identifice posibile poziţii ale negociatorului în procesul de negociere;
 realizeze portretul unui negociator;
 caracterizeze tipuri de negociator după forma capului sau configuraţia
feţei umane.
 Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 3 ore
12
 Conţinutul modulului:
1.1. Definirea negocierii

Pentru definirea termenului negociere se poate opta pentru utilizarea
unor definiţii negative (adică definiţii care definesc ceva prin ceea ce nu este),
cât şi pentru utilizarea unor diverse puncte de vedere care încearcă să
sublinieze conţinutul noţiunii.
1.1.1. Ce nu este negociere?

1. Negocierea nu este ştiinţă exactă.
Negocierea nu este o ştiinţă exactă, deoarece rezultatele ei nu pot fi
previzibile cu claritate. Părţile implicate în negociere au obiective, interese,
nevoi, etc. proprii, pe care caută să le rezolve prin această activitate, însă nu au
certitudinea realizării acestui lucru.
Acest fapt este determinat de două tipuri de cauze:
- componentele implicate în procesul de negociere (interese, forţe, nevoi, etc.)
nu sunt cuantificabile, ci poartă expresia subiectivităţii (ce este important
pentru una din părţile implicate în negociere poate fi nesemnificativ pentru
cealaltă). De exemplu, un furnizor are interesul de a vinde cantităţi cât mai
mari dintr-un produs pe care îl realizează, în timp ce cumpărătorul este
interesat de obţinerea unor termene de plată cât mai lungi posibil;
- regulile după care va fi purtată negocierea nu sunt dinainte determinate,
cunoscute, anunţate ci ele apar şi se manifestă în timpul procesului de
negociere. Nici un negociator nu va anunţa cealaltă parte cum va aborda
discuţiile şi nici ce strategie de abordare are pregătită.
2. Negocierea nu este un joc.

Negocierea nu se bazează doar pe noroc sau pe hazard, care adesea
sunt factori hotărâtori într-un joc. De asemenea, miza negocierii nu este
exprimată doar în bani sau în putere, ca în cazul unui joc. A alege un program
de televiziune într-o familie la care să se uite toţi membrii ei poate să însemne
o negociere, dar miza ei este de a încerca mulţumirea tuturor. Implicarea în
negociere implică cunoştinţe, informaţii, pricepere, talent, artă, etc. şi nu doar
şansă.
3. Negocierea nu este o luptă deschisă, sub forma unui război.

Chiar dacă poate urmări rezolvarea unor conflicte de interese,
negocierea nu urmăreşte eliminarea sau distrugerea părţii adverse.
Deseori interesele unui vânzător sunt diferite de cele ale unui
cumpărător, ceea ce poate duce la apariţia unor divergenţe. Însă,
interdependenţa dintre cei doi (nici unul nu poate să-şi exercite activitatea fără
13
celălalt) îi determină să caute o rezolvare amiabilă a acestora.
4. Negocierea nu este simplă tocmeală.

Tocmeala presupune discutarea preţului unui bun sau a tarifului unui
serviciu pentru a obţine un rezultat cât mai favorabil. Dar banii nu intervin
întotdeauna într-o negociere, ca miză a acesteia, după cum am ilustrat în
exemplu cu alegerea postului de televiziune. Totuşi, tocmeala este o metodă de
negociere, care se utilizează în anumite circumstanţe, mai ales în domeniul
comercial.
5. Negocierea nu înseamnă simpla rezolvare a unei probleme.

Rezolvarea problemei presupune adoptarea unei atitudini consensuale,
convergenţa scopurilor şi intereselor pentru găsirea celei mai bune soluţii
posibile. Într-un astfel de demers nu apar jocuri de putere care să urmărească
apropierea poziţiilor de plecare ale părţilor implicate spre încheierea unui
acord, cum se întâmplă într-o negociere.
6. Negocierea nu se confundă cu o simplă dezbatere.

Dezbaterea are scopul de a convinge pe cineva de justeţea unui punct
de vedere, printr-un schimb de argumente. Negocierea nu are ca obiectiv să
determine cine are dreptate într-o anumită privinţă, ci este orientată spre
decizie. Este evident însă faptul că dezbaterea poate să intervină înaintea, în
timpul şi după terminarea negocierii.
1.2. Domenii de implicare a negocierii

Multă vreme negocierea a fost percepută ca un instrument de rezolvare
a unor divergenţe intervenind doar atunci când acestea începeau să se
manifeste. Iniţial domeniile care implicau negocierea erau cel militar, politic şi
comercial. În prezent, concepţii referitoare la negocierii au evoluat spre
considerarea acesteia ca un instrument managerial, ca un instrument de dialog
şi ca un instrument de progres.
Negocierea se poartă în prezent nu numai pentru a rezolva divergenţe,
ci şi pentru a atinge un scop comun. Se trece de la ceea ce se numeşte
negociere - conflict la negociere - proiect. Un exemplu în acest sens poate fi
cel al unei colaborări recente într-o campanie promoţională între Coca - Cola
şi IBM. Consumatorii de Coca – Cola puteau deveni câştigătorii unor
calculatoare portabile IBM.
Negocierea este prezentă în orice domeniu în care apar oamenii: în
familie, la serviciu, la şcoală, în relaţiile cu clienţii, furnizorii, diversele
organisme publice şi private, în domeniul militar, în politică, în domeniul
cultural - sportiv etc.
14
Negocierea reprezintă o activitate socială, deoarece necesită punerea

în contact a unor entităţi umane, indiferent sub ce formă (cel mai adesea
contact faţă în faţă), care se referă la două sau mai multe persoane, la două
sau mai multe grupuri, la două sau mai multe delegaţii.
1.2.1. Puncte de vedere privind negocierea
În accepţiunile vechi, negocierea era privită ca o activitate persuasivă

menită să rezolve problemele într-o situaţie de conflict. Este o interpretare care
limitează negocierea strict la intervenţia în cazul existenţei unor divergenţe
între părţile implicate.
Literatura nouă prezintă negocierea ca pe un proces de decizie şi ca pe
un instrument de management.
Negocierea este o activitate voluntară, care pune în interacţiune două
sau mai multe părţi între care există divergenţe şi interdependenţe pentru
găsirea unei soluţii reciproc acceptabile.
Elementele de bază ale acestei definiţii sunt: interacţiunea,
divergenţele, interdependenţa şi soluţia reciproc acceptabilă. Interacţiunea
presupune aspectul relaţional dintre părţile implicate, care de cele mai multe
ori are forma unei întâlniri faţă în faţă.
Divergenţele pot merge de la forme uşoare manifestate sub aspectul
unor interpretări, percepţii, interese etc. diferite , la forme mai grave, care pot
să se manifeste ca interese opuse, conflicte de valori sau conflicte declarate.
Interdependenţa constă în faptul că nici una din părţi nu poate acţiona
fără cealaltă parte, deoarece ele au un interes comun (să realizeze un proiect,
să încheie un contract, să iasă dintr-un conflict etc.).
Acordul reciproc acceptabil nu înseamnă stabilitatea şi adeziunea totală
a părţilor faţă de soluţia găsită.
Negocierea este o formă de comunicare interumană, în care două sau
mai multe părţi cu interese complementare şi / sau contradictorii urmăresc să
ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau să atingă un scop
comun. Această definiţie are o accepţiune mai largă, implicând negocierea nu
doar în situaţii de criză, de conflict, ci şi în cazul unor proiecte.
1.3. Etapele negocierii
Negocierea constă în încercarea părţilor implicate de a ajunge la un

aranjament, în cursul uneia sau mai multor întâlniri succesive. Orice negociere
se desfăşoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar dacă acesta este bun sau rău,
mai mult sau mai puţin satisfăcător. Schema procesului de negociere se
prezintă ca mai jos, in Figura 1.1:
15
Fig.1.1. - Schema procesului de negociere
1.3.1. Pregătirea negocierii

Pregătirea negocierii este o etapă premergătoare negocierii în care se
desfăşoară o serie de activităţi, cum ar fi:
- identificarea participanţilor la negociere;
- evaluarea raportului de forţe;
- definirea marjei de negociere;
- pregătirea argumentării;
- anticiparea obiecţiilor şi reacţiilor celeilalte părţi implicate;
- compunerea delegaţiei etc.
1.3.2. Derularea negocierii

Derularea negocierii este etapa întâlnirii dintre părţile implicate şi în
care se desfăşoară activităţi cum ar fi:
- definirea obiectului negocierii, a modalităţilor de negociere, a ordinii de zi;
- formularea propunerilor şi contrapropunerilor, purtarea discuţiilor;
- căutarea compromisurilor reciproce, etc.
1.3.3.Rezultatul negocierii
Concesia
Concesia reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în
negociere asupra unuia sau mai multor puncte de interes fără reciprocitate sau
compensare. Concesia apare ca rezultat al raportului de forţe dintre parteneri
16
(mijloace, informaţii, statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce spre o situaţie
de câştig - pierdere.
Legea psihologică a reciprocităţii, care constă în răspunsul într-o
manieră asemănătoare la o acţiune a cuiva, determină indivizii caracterizaţi
prin morală, ca la o concesie să răspundă cu alta. Totuşi, negociatorii trebuie
să identifice dacă concesia este una reală sau falsă. Falsa concesie reprezintă o
tehnică de negociere, care are scopul de a obţine concesii reale, asupra unor
puncte importante de interes, prin acordarea unor concesii false.
Compromisul
Compromisul reprezintă renunţări bilaterale, reciproce, asupra unor

puncte de vedere cu scopul de a armoniza interesele părţilor. Prin compromis
se apără esenţial intereselor negociatorilor. Compromisul este un rezultat
acceptabil într-o negociere, la care se ajunge prin ajustări succesive, consultări,
discuţii, etc.
Consensul
Consensul reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se

caracterizează prin construirea în comun a acordului, prin adeziunea totală faţă
de soluţia găsită şi prin susţinerea unanimă a rezultatului la care s-a ajuns.
Dezacordul
Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual, sau care conduce la un

rezultat diferit faţă de cel prevăzut iniţial.
Dezacordul este obiectiv când negociatorii conştientizează faptul că au
ajuns la o situaţie de neînţelegere şi admit divergenţele dintre ei fără a dori să
facă eforturi pentru a le elimina sau a le reduce.
Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o direcţie greşită,
când divergenţele iau forma unor probleme personale manifestate prin
neîncredere, agresivitate, lipsă de respect, violenţă de limbaj şi de gesturi, etc.
Dezacordul conduce la un rezultat diferit faţă de cel prevăzut iniţial
când negociatorii stabilesc să se revadă deoarece estimează că au şansa de a se
apropia de o altă soluţie, nouă, convenabilă părţilor, prin mai multe discuţii şi
consultări.
Concilierea constă în acţiunea unui terţ care intervine pe lângă părţile
aflate în conflict pentru a încerca să le aducă la masa negocierilor pentru a
ajunge la un rezultat favorabil.
Medierea este o intervenţie activă în procesul de negociere a unui terţ
17
între părţile aflate în conflict, care propune soluţii ce pot fi acceptate de

negociatori. De exemplu, în politică acest rol este adesea jucat de S.U.A. pe
parcursul negocierilor dintre israilieni şi palestinieni.
Arbitrajul implică obligaţia pentru părţile în conflict de a respecta
soluţia arbitrului, care este o instituţie oficială constituită în acest scop.
1.4. Marja (aria) de negociere

Marja de negociere apare prin suprapunerea poziţiilor de negociere ale
părţilor implicate în acest proces. Există trei poziţii într-o negociere: poziţia de
plecare (declarată), poziţia de rezistenţă (ruptură) şi poziţia obiectiv
(aşteptată).
Poziţia de plecare este o poziţie fixată la cel mai favorabil prag pentru
cel care o formulează (de exemplu, vânzătorul se aşteptă să primească un preţ
cât mai ridicat, iar cumpărătorul să plătească un preţ cât mai mic). Poziţia de
plecare trebuie fixată în aşa fel încât să permită un grad cât mai mare de
libertate în raport cu pretenţiile celeilalte părţi. Într-un limbaj popular poziţia
de plecare reprezintă "socoteala de acasă".
Poziţia de rezistenţă este limita dincolo de care negociatorul nu mai
angajează nici o discuţie. Sub un anumit preţ vânzătorul va înceta negocierile,
în timp ce peste un anumit nivel de preţ cumpărătorul nu mai este interesat de
tranzacţie.
Stabilirea poziţiei de rezistenţă poate fi subiectivă, dar de cele mai
multe ori este fixată pe baza unor criterii obiective: costuri, concurenţă, nivel
de rentabilitate minim, existenţa înlocuitorilor, etc. În general, această poziţie
trebuie intuită şi estimată de partenerii de negociere, deoarece ea nu este
anunţată, prezentată dinainte.
Poziţia obiectiv este poziţia la care pretenţiile contradictorii ale
partenerilor se pot echilibra. De obicei, această poziţie se situează între poziţia
de plecare şi cea de rezistenţă.
Marja de negociere apare dacă între poziţiile de rezistenţă ale părţilor
implicate în negociere există un interval în care este posibilă tranzacţia. Marja
de negociere este zona de acord posibil între părţi, care pot ajunge la o
înţelegere mutuală (reciprocă).
Redăm mai jos o schemă care surprinde cele trei poziţii de negociere.
În exemplul prezentat este posibilă încheierea unui acord, deoarece
între cei doi parteneri există o marjă de negociere. Miza negocierii în acest caz
este reprezentată de nivelul de preţ din interiorul marjei la care tranzacţia se
încheie. Acest nivel depinde de informaţiile, cunoştinţele, tehnica, talentul,
priceperea, etc. pe care le posedă fiecare negociator. De aceste elemente va
depinde împingerea mai aproape de poziţia de rezistenţă a unuia sau altuia din
parteneri a acestui nivel.
18
Figura 1.2 - Ilustrarea poziţiilor de negociere şi a marjei de negociere
- PPv - poziţia de plecare a vânzătorului

- PRv - poziţia de rezistenţă a vânzătorului
- POv - poziţia obiectiv a vânzătorului
- PPc - poziţia de plecare a cumpărătorului
- PRc - poziţia de rezistenţă a cumpărătorului
- POc - poziţia obiectiv a cumpărătorului.
Oricare ar fi calităţile unui negociator, negocierea nu poate fi posibilă

pentru un nivel de preţ care nu se găseşte în interiorul marjei de negociere (în
afara poziţiei de rezistenţă a unuia dintre parteneri).
1.5. Domeniul de negociere

Abordarea statică a domeniului de negociere
Preţul nu este singurul element luat în considerare într-o negociere. Un

raţionament asemănător celui prezentat mai sus pentru preţ poate fi realizat
pentru orice criteriu care contează într-o negociere.
De exemplu, calitatea este o variabilă asupra căreia sunt purtate discuţii
mai ample într-o negociere. Dacă vânzătorul dispune de o gamă de articole cu
caracteristici calitative diferite va dori să vândă articole cu o calitate pe care să
o obţină cu cheltuieli cât mai mici şi pentru care eventual să primească un preţ
cât mai mare. Dimpotrivă cumpărătorul este interesat ca pentru un preţ cât mai
mic să dispună de o calitate cât mai bună. Atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul
au puncte limită (poziţii de rezistenţă) dincolo de care nu este posibil să se
găsească vreun acord.
19
Figura 1.3. - Ilustrarea marjei de negociere pentru criteriul calitate
Legendă:
- PRv - poziţie de rezistenţă vânzător
- PRc - poziţie de rezistenţă cumpărător
În această situaţie, vânzătorul dispune de mai multe niveluri de calitate

susceptibile de a fi acceptate de cumpărător. Ca atare, apare o marjă de
negociere în care este posibil un acord.
Până aici negocierea s-a bazat pe două criterii, preţ şi calitate. În cazul
în care marjele de negociere există, se poate defini un domeniu de negociere,
care reprezintă locul de compatibilitate, de suprapunere a celor două marje de
negociere. Această situaţie se poate reprezenta într-un grafic bidimensional,
cum este cel de mai jos.
Fig.1.4. - Ilustrarea grafică a domeniului de negociere construit pe baza a două

criterii
20
Graficul de mai sus a fost obţinut prin suprapunerea figurilor 1.2 şi 1.3,
prezentate anterior. Această formă de reprezentare are doar raţiuni didactice,
deoarece în realitate negocierea priveşte mai mult de două variabile (termenele
şi condiţiile de livrare, condiţiile de plată, service-ul post - vânzare, clauze de
revizuire a preţului, etc.). Prin urmare, reprezentarea grafică a domeniului de
negociere nu mai este posibilă.
Pe baza celor de mai sus se pot desprinde două concluzii:
1) Orice negociator trebuie să-şi fixeze cu claritate poziţia de
rezistenţă, pentru a şti ce concesii poate accepta. Acest punct limită poate fi
dinainte fixat, prevăzut printr-o serie de constrângeri extreme la care trebuie să
se supună, cum ar fi un mandat de negociere sau poate să rezulte din studierea
situaţiei concrete, nefiind prestabilit.
Necunoaşterea propriei poziţii de rezistenţă poate conduce negociatorul la
situaţii fără ieşire sau la renunţări în confruntarea cu argumentele celeilalte
părţi.
2) Este util să se descopere cât mai repede situaţiile în care nu apare o

marjă de negociere între părţile implicate (poziţiile de rezistenţă sunt
incompatibile), deoarece nu mai are nici un rost desfăşurarea negocierii.
Excepţie de la această caz face situaţia în care apare speranţa de a modifica
punctele limită ale adversarilor, ceea ce face obiectul dinamicii negocierii.
1.6. Abordarea dinamică a domeniului de negociere (dinamica

negocierii)
În prezentarea statică a domeniului de negociere construit pe baza
criteriilor preţ şi calitate, acesta apărea ca un contur închis. În realitate,
negocierea se poartă pe parcursul unei perioade de timp, care permite părţilor
implicate să facă eforturi pentru îmbunătăţirea propriilor poziţii şi înrăutăţirea
celor ale adversarului, în contextul unei negocieri distributive (câştig -
pierdere, pierdere - câştig, pierdere - pierdere), sau pentru a redefini criteriile
şi punctele limită ale partenerilor, în cazul unei negocieri integrative (câştig -
câştig, câştig, câştig - câştig sau netranzacţionare).
Prin urmare, conturul închis obţinut într-un plan bidimensional poate fi
considerat o fotografie a negocierii la un moment dat, când de fapt aceasta se
derulează ca un film, în cursul căruia marginile domeniului de negociere se
modifică progresiv.
Dinamica negocierii rezultă datorită mai multor cauze:
- diferitele criterii pe baza cărora se desfăşară negocierea, prezentate până
acum ca fiind independente, sunt în realitate dependente unele de altele. Pe
exemplul cu preţul şi calitatea continuând raţionamentul, putem afirma că dacă
21
vânzătorul va primi un preţ avantajos atunci este dispus să facă concesii în

ceea ce priveşte calitatea solicitată de client şi astfel îşi modifică poziţia de
rezistenţă;
- utilizarea informaţiilor, a comunicării, a argumentării, a jocului raportului de
forţe, etc. care acţionează în timpul procesului de negociere, deplasează
punctele limită şi modifică marginile domeniului de negociere;
- modificarea domeniului de negociere poate fi determinată de găsirea unor noi
variante de soluţii;
- interacţiunea dintre părţile implicate în negociere pot declanşa o reevaluare
completă a situaţiei, ceea ce face să apară un nou domeniu de negociere care îl
substituie pe cel care rezulta din poziţiile iniţiale.
Mecanismul negocierii se bazează pe risc şi incertitudine, care nu pot fi
reduse total, deoarece comportamentele părţilor implicate interacţionează
unele cu altele, dând naştere unor consecinţe diverse. Când comportamentele
sunt planificate şi restabilite sub formă de strategii, de obiective sau de poziţii
de negociere nu sunt niciodată făcute cunoscute (anunţate) cu claritate părţilor
adverse. Ele sunt ascunse şi câteodată schimbătoare.
Dinamica negocierii face să apară elemente noi, susceptibile să
provoace în orice moment repuneri în cauză. Apariţia unei variante mai
favorabile pentru una din părţi este suficientă pentru a întrerupe negocierea. A
negocia înseamnă acceptarea riscului pentru îmbunătăţirea propriei poziţii.
1.7. Negociatorul
1.7.1. Temperamentul negociatorului
Temperamentul uman a fost clasificat de Hipocrat din Kos (sec. V
î.e.n.) în patru tipuri de bază: sangvin, coleric, flegmatic şi melancolic.
22
Cum se manifestă temperamentul Tabelul 1.1.

Sangvin Coleric Flegmatic Melancolic
Temperamentul
Caracteristica
1. energia psihică mare foarte mare Mare Slabă
2. viteza de reacţie mare prea mare Redusă Aleatoare
3. gestica şi mimica adecvate vii reţinute Oricum
4. Sociabilitatea mare mare Redusă Singuratic
5. Decizia rapidă pripită Târzie imprevizibilă
6. Tendinţa către mare mică Mică inexistentă
compromis
7. Dispoziţia adecvată irascibil reţinută Tristă
8. Argumentaţia adecvată pătimaşă Tenace emoţională
9. Flexibilitatea adecvată bună Slabă Aleatorie
1.7.2. Portret morfopsihologic

Morfopsihologia este disciplina preocupată de descifrarea personalităţii
şi individualităţii psihologice a unei persoane, pe baza studiului formei capului
şi a configuraţiei feţei umane. Se face distincţie între două modele generale ale
feţei umane: tipul dilatat şi tipul contractat. Dilatarea sau contractarea feţei
este apreciată în raport cu distanţa de la axa de simetrie a feţei la contururile
laterale ale acesteia, măsurate pe o fotografie tip buletin.
Tabelul 1.2.
Tipul dilatat Tipul contractat
• forma feţei înscrisă într-un cerc, • forma feţei înscrisă într-un triunghi,
un oval larg sau un pătrat având un oval îngust sau un dreptunghi
colţuri rotunjite alungit
• tenul rozaliu sau roşu • tenul palid sau măsliniu
• buzele cărnoase şi, adesea, • buzele strânse
întredeschise • nasul fin, subţire
• nasul gros • ochii adânciţi în orbite, apropiaţi
• ochii mari, depărtaţi unul de unul de celălat
celălalt
Apoi, faţa este divizată în trei etaje: superior, median şi inferior. Primul
reflectă aspectul cerebral, al doilea pe cel afectiv, iar al treilea pe cel
instinctual al manifestării personalităţii. Predominanţa unuia sau altuia dintre
etaje, ca pondere şi înălţime, în raport cu celelalte, indică, după caz, dominanta
cerebrală, afectivă sau instinctuală a unei persoane. Cineva cu fruntea mai
23
înaltă decât o treime din ansamblul feţei va tinde să fie mai curând o persoană
cerebrală şi raţională, decât afectuoasă şi senzuală. în schimb, altcineva cu
buze cărnoase, bărbie alungită şi frunte mai îngustă, va tinde să fie mai curând
o persoană sensibilă, decât una cerebrală.
Tabelul 1.3.
Utilitatea analizei morfopsihologice constă în aceea că, după o

vizualizare atentă şi competentă a configuraţiei feţei partenerului de negociere,
se pot obţine unele indicii . importante asupra încadrării sale într-una din
următoarele patru tipologii extreme sau măcar într-o combinaţie a acestora:
Tabelul 1.4.
24
? Test de autocontrol:
I.Alegeţi varianta corectă:
1.Definirea negocierii se poate realiza prin:
a) definiţii care definesc ceva prin ceea ce nu este
b)noroc sau hazard
c) interese, forţe, nevoi
d) adoptarea unei atitudini consensuale
2. Negocierea este o activitate voluntară, care pune în interacţiune două sau mai
multe părţi între care există:
a) instrumente de rezolvare a unor divergenţe
b)interacţiuni, divergenţe si soluţii reciproc acceptabile
c) colaborări recente într-o campanie
d) divergenţe şi interdependenţe
3. Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o direcţie greşită, când
divergenţele iau forma unor:
a) concesii false
b) propuneri şi contrapropuneri
c) probleme personale manifestate prin neîncredere, agresivitate
d) discuţii şi consultări
4. Într-un limbaj popular poziţia de plecare reprezintă:
a)constatarea eşecului
b) căutarea compromisurilor reciproce
c) derularea negocierii
d) socoteala de acasă
5. Marja de negociere este zona de acord posibil între părţi, care pot ajunge la:
a) evaluarea raportului de forţe
b) o înţelegere mutuală
c) definirea obiectului negocierii, a modalităţilor de negociere, a ordinii de zi
d) anticiparea obiecţiilor şi reacţiilor celeilalte părţi implicate
6.Negocierea se poate baza pe 2 criterii:
a) preţ
25
b) preţ si calitate
c) caracteristici
d) calitate
7.Temperamentul uman a fost clasificat de Hipocrat din Kos in:
a)2 parţi de bază
b)5 parţi de bază
c)4 parţi de bază
d)3 parţi de bază
8. Disciplina preocupată de descifrarea personalităţii si individualizării psihologice
a unei persoane este:
a)morfopsihologia
b)personalitatea
c)mediul social
d)factorii interni
9. O persoana cu buze cărnoase ,bărbie alungită si frunte mai ingustă tinde să
fie un individ:
a) afectiv
b)senzual
c)sensibil
d) cerebral
10. Partenerul de tip sangvin cu faţa largă si lată are o personalitate:
a)spontană
b)materialistă
c)optimistă
d)ambială
II. Notaţi cu A pentru adevarat si F pentru fals următoarele afirmaţii:

1.Există trei poziţii intr-o negociere:poziţia de plecare, poziţia de rezistenţă si
poziţia obiectiv.
2. Orice negociere se desfăşoară pentru a ajunge la un consens, chiar dacă acesta
este bun sau rău, mai mult sau mai puţin satisfăcător.
3.Preţul este singurul element luat in considerare într-o negociere.
4.Negocierea nu se poate manifesta pe o perioada de timp îndelungată .
III.Realizaţi asocierile elemetelor din coloana A cu cele din coloana B:

A B
1. Părţile implicate în negociere au a. În momentul întâlnirii parţilor implicate.
2. Arbitrajul se desfăşoară b. Obiectiv, conflictual, sau care
conduce
la un rezultat diferit faţă de cel prevăzut
iniţial.
3. Dezacordul poate fi c. Poziţia de plecare şi cea de rezistenţă
4. Poziţia obiectiv se situează între d. Obiective, interese, nevoi
5. Negocierea este o formă de e.Pregătire a argumentării
f.Comunicare interumană
6.Bărbie lată, masiv si indesat g.Sangvin,coleric,flegmatic, melancolic
7.Partenerul coleric se caracterizează prin h.Sociabil, senzual, activ
8.Temperamentul a fost clasificat in i.Tipul de partener limfatic
26
9.Tipul dilatat si contractat sunt j.Tipul coleric

10.Logic,precis si calm este k.Forme lungi, ten mat
l.Cele 2 modele generale ale feţei
Răspunsuri corecte:
I. 1-a 6-b
2-d 7-b
3-c 8-b
4-d 9-c
5-b 10-c
II. 1-A
2-F
3-F
4-F
III. 1-e 6-i
2-f 7-k
3-b 8-g
4-a 9-l
5-d 10-j
 Concluzii:
- Pentru definirea termenului negociere se poate opta pentru utilizarea unor
definiţii negative:negocierea nu este ştiinţă exact, negocierea nu este un joc
,negocierea nu este o luptă deschisă, sub forma unui război,negocierea nu
este simplă tocmeală, negocierea nu înseamnă simpla rezolvare a unei
probleme şi negocierea nu se confundă cu o simplă dezbatere.
- Negocierea reprezintă o activitate socială, deoarece necesită punerea în
contact a unor entităţi umane, indiferent sub ce formă (cel mai adesea
contact faţă în faţă), care se referă la două sau mai multe persoane, la două
sau mai multe grupuri, la două sau mai multe delegaţii.
- Negocierea este o activitate voluntară, care pune în interacţiune două sau
mai multe părţi între care există divergenţe şi interdependenţe pentru găsirea
unei soluţii reciproc acceptabile.
- Negocierea este o formă de comunicare interumană, în care două sau mai
multe părţi cu interese complementare şi / sau contradictorii urmăresc să
ajungă la o înţelegere care rezolvă o problemă comună sau să atingă un scop
comun.
- Etapele negocierii sunt: pregătirea negocierii, derularea negocierii şi
rezultatul negocierii (concesia, compromisul, consensul şi dezacordul).
- Marja de negociere apare dacă între poziţiile de rezistenţă ale părţilor
implicate în negociere există un interval în care este posibilă tranzacţia.
- Dinamica negocierii rezultă din diferitele criterii pe baza cărora se
desfăşară negocierea, din utilizarea informaţiilor, a comunicării, a
argumentării, a jocului raportului de forţe, etc. care acţionează în timpul
27
procesului de negociere, deplasează punctele limită şi modifică marginile

domeniului de negociere, din modificarea domeniului de negociere poate fi
determinată de găsirea unor noi variante de soluţii şi din interacţiunea dintre
părţile implicate în negociere pot declanşa o reevaluare completă a situaţiei,
ceea ce face să apară un nou domeniu de negociere care îl substituie pe cel
care rezulta din poziţiile iniţiale.
- Temperamentul negociatorului influenţează procesul de negociere.
BIBLIOGRAFIE MINIMALĂ
 Cărţi:
1. Alexe C., Teoria comunicării şi negocierii, Note de curs, Universitatea Bucureşti,
2008
2. Plăiaş, Ioan, negocierea afacerilor, Editura Ridoprint, Cluj Napoca, 2007
3. Popa, Ioan, Negocierea comercială internaţională, Editura Economică, Bucureşti,
2006
4. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I, Editura
Polirom, Iaşi, 2000
5. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.II, Editura
6. Shell, Richard, G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura Codecs,
Bucureşti, 2005
7. Thompson, Leigh, Mintea şi inima negociatorului,.Manual complet de negociere,
Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
8. Ury, William, Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de
Vest, Timişoara, 1994
28
Modulul 2.
STRATEGII DE NEGOCIERE
 Rezumat:
 diferite aspecte privind strategiile utilizate în negocierea afacerilor;
 diverse consecinţe ale orientării negocierii pentru echipa de negociatori;
 diverse aspecte privind domeniile de implicarea a procesului de negociere;
 stilurile şi strategia de negociere;
 tipuri de strategii comerciale.
Formarea unei viziuni generale cu privire la stratergiile utilizate în procesul de
negociere

 difinească strategia de negociere;
 stabilească importanţa strategiei de negociere;
 identifice orientările posibile în procesul de negociere;
 descrie etapele de parcurs în alegerea strategiei de abordare a
partenerului de negociere;
 explice implicaţiile alegerii negocierii de tip distributiv sau integrativ în
domeniul afacerilor;
 precizeze reperele esenţiale în percepţiile asupra procesului negocierii;
 menţioneze posibilele strategii utilizate în negociere;
 enunţe diversele poziţii de negociere;
 identifice posibile tipuri de strategii comerciale.
29
STRATEGII DE NEGOCIERE
2.1. Importanţa strategiei în negociere
Mulţi termeni economici au semnificaţii neclare, fiind preluaţi din alte

limbi fără accepţiunea pe care o exprimă cu adevărat (management, gestiune,
acont, leasing, etc.). Alţi termeni sunt utilizaţi în diverse domenii, căpătând
înţelesuri diferite. Unul din aceştia este strategie. Probabil că este mai greu de
găsit un domeniu de activitate în care acest termen să nu apară. Însă, pe cât de
prezent este pe atât de diverse îi sunt accepţiunile şi definiţiile.
Strategia poate fi privită ca linia directoare de conduită şi atitudine
pentru îndeplinirea unor obiective fixate. Strategia este planul elaborat pentru
atingerea obiectivelor. Pentru atingerea obiectivelor sunt necesare resurse
diverse: umane, financiare, materiale şi informaţionale. Ca atare, este posibil
ca între disponibilitatea acestor resurse şi constrângerile pe care le presupune
obţinerea lor să apară un interval de timp. Aceasta nu însemnă că termenului
de strategie îi este proprie o anumită perioadă de timp (în unele lucrări, termen
mediu, în altele lung), cum eronat apare în diverse concepţii. Dacă ar fi aşa n-
am putea vorbi de strategie în negociere (ar fi imposibil ca să ştii cu cine te vei
aşeza la masa negocierilor peste 3 - 5 ani şi ce-ai avea de discutat). Dar, fără o
gândire strategică, un negociator ar fi aruncat într-un univers total incert, în
care ar fi incapabil să anticipeze cum va evolua negocierea.
Majoritatea lucrărilor consideră că o strategie are trei componente:

a) o viziune de ansamblu asupra unei situaţii viitoare, în care se prefigurează
un scenariu în care se aşteaptă să evolueze faptele;
b) obiectivele, care trebuie să fie realist fixate pentru a putea fi atinse;
c) mijloacele disponibile pentru a fi utilizate în demersul de atingere a
obiectivelor.
Formularea unei strategii trebuie să fie succintă, nedetaliată. Punerea în
acţiune a unei strategii se face prin tactici. Caracteristica lor este că sunt
punctuale (se aplică într-un anumit context). Tacticile sunt acţiuni practice
întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Tacticile sunt pentru
strategie ceea ce înseamnă un meci pentru un campionat de fotbal. Strategia de
negociere se referă la maniera în care negociatorul îşi imaginează negocierea.
Strategia de negociere trebuie să se caracterizeze prin dinamică şi adaptare la
evenimentele şi faptele noi care se produc în cursul negocierii.
Elaborarea strategiei de negociere depinde de diagnosticul situaţiei ce
precede negocierea, de opţiunile posibile, de riscurile şi constrângerile pe care
le implică orice domeniu în care intervine negocierea. În funcţie de aceste
30
elemente se prefigurează compromisurile care pot fi făcute fără a se afecta

propriile interese şi se încearcă să se presupună până unde va merge partenerul.
Strategia de negociere determină comportamentul adoptat de echipa de
negociere - fixarea ambianţei în care se va desfăşura negocierea, modalitatea
de dialog, forma şi conţinutul mesajelor în momentele importante, folosirea
unor tehnici şi evitarea altora, etc.
Prin cunoaşterea şi evaluarea strategiei de negociere a părţii adverse,
care rezultă din analiza acesteia, se poate prevedea în linii generale
comportamentul pe care aceasta îl va urma şi se pregăteşte propriul
comportament de răspuns. În acest fel se reduce riscul de neînţelegere sau de
încheiere a unui acord dezavantajos.
Strategia de negociere trebuie privită ca un mod de gândire, ca o
maniera de abordare dinamică a unei confruntări sau a unui conflict psihologic
între două sau mai multe voinţe. Principiul fundamental al strategiei este acela
de a stăpâni, orienta şi controla interacţiunea voinţelor care se confruntă la
masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări
de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea acestora şi, deci, să
obţină victoria.
Elaborarea strategiei se negociere este deosebit de importantă pentru
mersul ulterior al discuţiilor. De aceea se impune, încă de la începutul
negocierii, stabilirea:
a) Elementelor strategiei:
• Obiectivele urmărite;
• Căile de atingere a acestor obiective;
• Modalităţile utilizate pentru realizarea obiectivelor;
b) Factorilor de influenţă ai strategiei:

• Conjunctura în care se desfăşoară negocierea;
• Acţiunile posibile ale partenerului;
• Resursele proprii;
• Relaţiile dintre parteneri (dominare, dependenţă).
În vederea realizării unei strategii constructive şi de succes, este

necesară fixarea etapelor strategiei de negociere:
a) Fixarea priorităţilor şi a obiectivelor

Priorităţile sunt, în general, organizate pe o scală de utilitate, care le
clasifică în obiective principale şi secundare.
După fixarea priorităţilor, se trece la selectarea şi adaptarea unor
tehnici, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
31
b) Orientarea negocierilor
Orientarea negocierilor se referă la fixarea comportamentului echipei

de negociere: ambianţă, modul de desfăşurare al negocierilor, forma şi
conţinutul mesajelor, evitarea unor tactici, etc.
Viziunea de ansamblu asupra procesului de negociere depinde de
numeroşi factori, cei mai importanţi fiind:
• Diagnosticul situaţiei ce precede negocierea;
• Opţiunile posibile;
• Riscurile şi constrângerile unei afaceri.
c) Alegerea mijloacelor de acţiune în cadrul negocierilor

Alegerea mijloacelor de acţiune se referă la:
• Stabilirea "scenariului" negocierii;
• Alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);
• Alegerea argumentaţiei, pe baza unor principii şi fapte;
• Stabilirea componenţei echipei de negociere.
d) Găsirea soluţiilor de schimb sau de repliere
Găsirea soluţiilor de schimb sau de repliere se referă la posibile

schimbări de orientare, pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a
continua sau de a întrerupe negocierea.
În ceea ce priveşte alegerea unei strategii de negociere, negociatorul

are mai multe opţiuni:
- alegerea unei orientări integrative sau a uneia distributivă;
- alegerea între o orientare ofensivă şi una defensivă;
- alegerea între o negociere scurtă şi una cu o durată mai mare de desfăşurare;
- alegerea între un comportament de impunere şi unul de adaptare;
- alegerea între lărgirea domeniului de negociere şi îngustarea lui, între un
acord total şi unul parţial sau între unul încheiat imediat sau după o anumită
durată de timp.
Dintre aceste opţiuni, alegerea unei strategii integrative sau a uneia
distributivă prezintă cea mai mare importanţă, întrucât celelalte sunt
subsumate acestora. În cele ce urmează vor fi tratate cele două orientări.
Orientarea distributivă are variantele: câştig - pierdere, pierdere - câştig
şi pierdere – pierdere. Orientarea integrativă are variantele: câştig – câştig sau
netranzacţionare şi câştig. Variantele cele mai des întâlnite în practică sunt
negocierea câştig - câştig şi cea câştig - pierdere, restul apărând în situaţii
conjuncturale sau pe parcursul unei etape a negocierii pentru anumite criterii.
32
2.2. Negocierea distributivă
2.2.1. ORIENTAREA CÂŞTIG-PIERDERE

Orientarea câştig-pierdere are deviza: dacă eu câştig, tu pierzi. Cei care
adoptă o astfel de orientare se prevalează, pentru a-şi impune voinţa de poziţia
influentă, de putere, de acreditări, de avere, de ascendentul personal, etc.
Negociatorul care optează pentru această orientare are obiectivul de a găsi, sau
chiar de a impune o soluţie care să-i fie favorabilă, fără să ţină cont de
interesele părţii adverse (uneori acestea sunt chiar negate).
Contrar situaţiei câştig-câştig, problema este de a împărţi, pur şi simplu,
tortul şi de a obţine o bucată cât mai mare. Prin urmare, orice concesie vine în
detrimentul părţii care a făcut-o. Din acest motiv, exploatarea raportului de
forţe este instrumentul principal pentru a-l face pe adversar să cedeze. În acest
context, negocierea pune, pe moment, adversarii faţă în faţă, dar interesele lor
nu sunt decât opuse. Tot ceea ce îl întăreşte pe unul este rău; tot ceea ce îl
slăbeşte este bun. Orice concesie este considerată ca un semn de slăbiciune.
Pentru adepţii unei astfel de atitudini, conflictul nu este o sursă posibilă
de progres, ci un obstacol ce trebuie eliminat din calea pe care şi-au propus să
o urmeze. În termeni de teorie a jocurilor, negocierea câştig-pierdere
corespunde unui joc cu sumă nulă, adică tot ceea ce câştigă cineva, pierde
altcineva. În consecinţă, nimeni nu este dispus să aplice termenii acordului
încheiat cu bună credinţă, ci dimpotrivă. Cel care va reuşi să-şi asigure
avantaje în detrimentul adversarului său va încerca să le crească (înmulţească)
în continuare, considerând că acestea sunt semne ale slăbiciunii adversarului
de care trebuie profitat cât mai mult posibil.
2.2.2. ORIENTAREA PIERDERE-CÂŞTIG

Orientarea aceasta este mai negativă decât cea câştig-pierdere pentru că
de multe ori nu are criterii, nici cerinţe, nici aşteptări, nici un fel de viziune.
Cei care gândesc în felul acesta sunt uşor de mulţumit. Se sfiesc să-şi
manifeste sentimentele sau convingerile, se lasă uşor intimidaţi de
personalităţile puternice. Atitudinea pierdere-câştig este considerată o
capitulare, manifestată sub formă de cedare sau renunţare.
Oamenii care adoptă o gândire de tip pierdere-câştig îşi refulează
sentimentele, care când reapar se manifestă sub alte forme, mai urâte, cum ar fi
accesele de furie, de instabilitate psihică, de cinism, etc. Rareori, această
orientare poate fi adoptată deliberat, cu scopul de a afla informaţii despre
cineva, care ar putea fi ulterior folosite în relaţia cu altcineva. De exemplu,
tactica falsei comenzi de probă, în care te angajezi într-o negociere pentru a
formula o comandă preliminară (de probă), la care se solicită un preţ mai redus
şi facilităţi de livrare, justificate prin costurile mari de introducere, lansare şi
33
promovare pe piaţă şi prin speranţa unor comenzi masive ulterioare. În

realitate, ceea ce interesează este, de fapt, doar factura (care este plătită, chiar
dacă nu ne interesează mărfurile cumpărate – pierdere-câştig), care va putea fi
oricând folosită în negocierile cu un alt furnizor concurent, ca dovadă a
existenţei unei variante favorabile.
2.2.3. ORIENTAREA PIERDERE-PIERDERE

Când 2 persoane cu orientare câştig-pierdere, adică 2 indivizi hotărâţi,
încăpăţânaţi, egoişti au ceva de împărţit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere.
Amândouă părţile se comportă revendicativ, vrând totul, sau să fie chit la orice
acţiune a părţii adverse. Unele persoane sunt atât de concentrate pe figura
adversarului, atât de obsedate de comportamentul lui, încât singura lor dorinţă
este de a-l păgubi, chiar dacă au şi ele de pierdut. Atitudinea pierdere-pierdere
are la bază filosofia conflictului, a adversităţii, este filosofia războiului.
Pierdere-pierdere este şi filosofia persoanelor cu totul dependente, lipsite de o
direcţie interioară, profund nefericite şi care ar dori ca şi ceilalţi să se simtă la
fel.
2.3. Negocierea integrativă
2.3.1. ORIENTAREA CÂŞTIG-CÂŞTIG

Câştig-câştig este o stare care urmăreşte ca beneficiul în oricărei
interrelaţii mutuale să fie mutual (reciproc). Înţelegerile şi soluţiile adoptate
sunt reciproc avantajoase, reciproc satisfăcătoare. Părţile implicate sunt
mulţumite de deciziile luate şi se simt angajate faţă de planul de acţiune. O
astfel de orientare se bazează pe cooperare şi nu pe competiţie, succesul unei
părţi nu se realizează cu preţul insuccesului sau excluderii altcuiva.
Este credinţa într-o a treia cale, adică o soluţie mai bună, superioară
punctelor de vedere iniţiale ale părţilor implicate. În acest tip de negociere,
negociatorul recunoaşte pe cealaltă parte ca pe un partener legitim, căruia nu i
se contestă dreptul de a-şi apăra propriile interese, chiar dacă ele sunt contrare
celor proprii; este mai mult decât o atitudine conjuncturală, este o adoptare a
unei poziţii etice, deoarece admite cu uşurinţă diferenţa de apreciere, diferenţa
de gândire şi diferenţa dintre interesele individuale şi/sau de grup (contrar
principiului totalitar, care nu vede decât o abatere periculoasă în tot ceea ce
este diferit).
În această optică, este logic să considerăm conflictele din viaţa de zi cu
zi ca inerente. Nu se caută negarea sau ascunderea lor, chiar dacă ele pot fi
dezagreabile. Vor fi făcute eforturi pentru a le înţelege, pentru a le rezolva
corespunzător şi pentru a progresa spre o altă etapă. Problema însăşi apărută în
discuţie nu este văzută ca un sistem cu sumă nulă, adică ceea ce obţine unul
34
rezultă automat din ceea ce pierde altul, cum se întâmplă la împărţirea tortului.
Dimpotrivă, se admite ipoteza că există mijloace ce trebuie găsite pentru
pentru ca fiecare sa primeasca o parte.
Scopul căutării nu se bazează pe slăbirea rezistenţei celeilalte părţi, ci
dimpotrivă, deoarece un acord bun nu poate fi încheiat decât dacă este în
interesul tuturor celor implicaţi în găsirea lui. Climatul în care se desfăşoară
negocierea este unul de încredere reciprocă, în care fiecare face un efort pentru
a pune accentul pe ceea ce îi apropie şi evită opoziţiile brutale ale intereselor.
Partenerii se informează reciproc, fără ocolişuri; ei se clarifică în măsura în
care îşi înţeleg poziţiile de negociere. Un interes esenţial al negocierii
integrative de tip câştig-câştig este că acordul, o dată găsit şi încheiat are toate
şansele să fie respectat de către părţi, deoarece el a fost obţinut fără a face apel
la presiunea raportului de forţe. O dată ce s-a ajuns la acord, nimeni nu poate
să se considere înşelat. Dimpotrivă, fiecare participând la construirea acordului,
se poate presupune că acesta va fi aplicat cu bună credinţă şi în întregime,
permiţând dezvoltarea unei cooperări reale pe termen lung.
2.3.2. ORIENTAREA CÂŞTIG-CÂŞTIG SAU NETRANZACŢIONARE

Este considerată uneori o orientare superioară celei câştig-câştig.
Netranzacţionarea se referă, în esenţă, la cazul în care, în lipsa unor soluţii
reciproc avantajoase se convine de comun acord să nu se încheie o afacere. Nu
s-au creat nici aşteptări, nici nu s-au stabilit condiţii contractuale. Părţile nu se
angajează într-o colaborare deoarece valorile şi obiectivele lor sunt divergente.
Într-o atitudine de netranzacţionare nu mai este nevoie de manipulare, de
impunerea condiţiilor, de forţat situaţia în direcţia propriului interes.
Negociatorii sunt deschişi.
Abordarea câştig-câştig sau netranzacţionare se arată a fi realistă la
începutul unei relaţii de afaceri. Pe termen lung însă, ar putea deveni o opţiune
neviabilă creând dificultăţi în afacerile iniţiate pe baze amicale, deoarece în
efortul de a păstra relaţiile de prietenie mulţi fac un şir de compromisuri. Aşa
se pot naşte grave probleme, mai cu seamă dacă competiţia operează pe
principiul câştig-câştig.
2.3.3. ORIENTAREA CASTIG

Cei care adoptă o astfel de mentalitate nu vor neapărat ca să piardă
ceilalţi; ei nu urmăresc ce se întâmplă cu cealaltă parte, acest lucru este
secundar, irelevant. Pentru ei este esenţial ca să-şi atingă scopul, să obţină ceea
ce urmăresc. În absenţa rivalităţii şi a competiţiei, orientarea câştig este
probabil abordarea cea mai comună în negocierile cotidiene. Persoana cu
această mentalitate se gândeşte să-şi asigure propriile ei interese şi lasă în
seama celorlalţi să şi le asigure pe ale lor.
35
2.4. Consecinţe ale orientării negocierii pentru echipa de negociatori
Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simplă, deoarece aceasta

depinde de un anumit număr de factori, legat strâns unii de alţii în însuşi actul
de negociere. În practică, se întâlnesc destul de rar situaţii atât de tranşante
cum sunt cele prezentate anterior.
Dilema provine din faptul că adepţii acestor orientări diferite, chiar
contradictorii, se găsesc adesea faţă în faţă chiar în aceeaşi negociere şi
interacţionează la nivelul atitudinilor lor. De multe ori un negociator se
întreabă dacă negociază cu un partener sau cu un adversar. În funcţie de
răspunsul la această întrebare se vor fixa propriile atitudini.
Decizia luată dinainte de plasare într-o perspectivă integrativă, în timp
ce cealaltă parte are o voinţă vizibil distributivă înseamnă plasarea într-o
poziţie proastă. Aceasta nu înseamnă că este exclusă posibilitatea schimbării
orientării pe parcursul negocierii, dar acest lucru se produce după clarificarea
şi înţelegerea atitudinii şi a comportamentului celeilalte părţi. Situaţia seamănă
cu cea din dilema prizonierilor. Trebuie să constatăm că anumite situaţii, prin
natura lor, permit angajarea într-un stil de negociere integrativ, iar altele nu. A
găsi, în familie, o formulă de vacanţă sau de petrecere a timpului liber de către
toţi membrii ei este un exemplu în care orientarea integrativă este foarte
probabil să prevaleze. În schimb, fixarea preţului unui articol dintr-un bazar
poate fi găsită în urma unei orientări distributive.
Faptul că negocierea se derulează punctual, într-o anumită situaţie sau
cu o anumită ocazie, fie într-un context de relaţii neîntrerupte afectează mult
perspectivele. Într-un act unic, nerepetabil una din părţi poate obţine avantaje
exorbitante, fără a se teme de efectul de bumerang din partea alteia, lucru care
nu mai rămâne valabil într-o relaţie pe termen lung.
Tactica celeilalte părţi implicate în negociere, care o va plasa în poziţia
de partener sau de adversar, trebuie descoperită, dacă este posibil chiar înainte
ca negocierea formală să se declanşeze. În cursul procesului de negociere este
dificil de distins o parte integrativă de una distributivă, deoarece aparenţele pot
fi asemănătoare pentru ambele situaţii.
Atitudinile de cooperare şi lupta au adesea aceeaşi înfăţişare, cea a
bunăvoinţei şi curtoaziei. Cuvintele frumoase, protestele prieteneşti,
discursurile liniştitoare sunt atât mijloace de camuflare a luptei, cât şi pentru a
adormi vigilenţa adversarului. Celebra sintagmă a lui Machiaveli „scopul
scuză mijloacele” îşi găseşte astfel aplicarea. Prin urmare, în procesul
negocierii prudenţa trebuie să se manifeste din plin. Alegerea tipului de
negociere se face şi în funcţie de adeziunea personală la o etică particulară.
36
Bineînţeles, fiecare individ se simte în largul său în propriul sistem de

valori. Se pot rezolva relaţiile dintre oameni într-un spirit deschis şi cooperant,
sau dimpotrivă. Dar ar fi hazardat de a spune dinainte că negocierea
integrativă este bună în sine când, de fapt, se dovedeşte a fi neinspirată.
2.5. Alegerea strategiei de abordare a partenerului este momentul-cheie

al pregătirii negocierilor.
Strategia depinde de:
 stilul personal al negociatorului,
 stilul partenerului de negociere,
 miza pusă în joc,
 conjunctură.
Dacă planul strategic este elaborat prea amănunţit şi rigid, iar

negocierile iau o turnură neaşteptată, greu de anticipat, el nu mai dă rezultate
pozitive. În astfel de cazuri, negocierile trebuie întrerupte, pentru reexaminarea
unei strategii alternative. Cel mai adesea, este utilă alegerea din start a unui
plan strategic flexibil, cu mai multe variante ce pot fi adaptate sau abandonate
din mers.
Listă de întrebări necesară în elaborarea unei strategii.

 Care sunt obiectivele ce „trebuie realizate" ?
 Care sunt obiectivele ce „se doresc a fi realizate" ?
 Care sunt obiectivele ce „se încearcă a fi realizate" ?
 Care sunt punctele tari şi punctele slabe ale părţilor negociatoare ?
 Care sunt criteriile după care vor fi apreciate succesul sau eşecul
negocierilor ?
 Care este cea mai bună alternativă la negociere ?
 Care este poziţia de retragere din negociere ?
 Ce atitudine şi ce stil de negociere va adopta negociatorul în
deschiderea negocierilor ?
 Ce stil de negociere va adopta partenerul ?
 Ce tactică se va folosi în stabilirea momentului, locului, echipei şi a
ordinii de zi ?
 Ce întrebări trebuie adresate în prima fază ?
 Ce atitudine probabilă va adopta partenerul ?
 Ce întrebări probabile va adresa partenerul ?
 Ce fel răspunsuri, ce tip de replici va da negociatorul acestor întrebări ?
 Care sunt sursele de putere de care dispune negociatorul ?
 Care sunt sursele de putere de care dispune partenerul ?
37
 Cine va declara primul poziţia de deschidere a negocierilor ?

 Care va fi poziţia de deschidere declarată de negociator ?
 Sunt suficiente argumente în sprijinul acestei poziţii ?
 Ce informaţii lipsesc încă şi unde trebuie căutate ?
2.5.1. ETAPE DE PARCURS
1. Stabilirea obiectivelor (mizelor) este punctul de plecare (şi, deloc paradoxal,

şi cel de sosire) absolut obligatoriu în elaborarea unei strategii. În paralel cu
formularea obiectivelor, se desfăşoară o amplă campanie de culegere de
informaţii privind piaţa, partenerii, mediul de afaceri, concurenţa etc.
Pe baza informaţiilor obţinute, obiectivele sunt formulate concret şi
precis. Uneori se admite o marjă de manevră care să ţină seama de obiectivele
partenerului. De exemplu, dacă cineva negociază cu superiorul o creşte de
salariu şi formulează obiectivul: „ Voi obţine o creştere cât mai mare posibil",
nu va şti cu adevărat pentru ce anume să ceară. Practic, nu va avea un obiectiv
clar definit. În schimb, dacă va spune: „ Voi obţine o creştere de 15%", va şti
în mod precis şi punctual ceea ce vrea să obţină.
2. Descompunerea procesului de negociere în faze cu obiective intermediare,

care apropie treptat obiectivul final. De exemplu, dacă obiectivul final este
creşterea salariului, fazele intermediare ar putea fi:
a) provocarea unei întâlniri aparent „întâmplătoare", pentru cunoaşterea
reciprocă şi personalizarea relaţiei cu superiorul;
b) o întrevedere oficială, cu prezentarea de idei sau proiecte utile firmei,
pentru a obţine o oarecare recunoaştere profesională;
c) provocarea unei întrevederi informale, pentru a testa relaţia şi a aduce în
discuţie preocuparea pentru o slujbă mai bine plătită, fără a solicita explicit
creşterea salariului;
d) perioadă de aşteptare a unei posibile oferte de creştere a salariului din
partea patronului;
e) obţinerea unei întrevederi oficiale în care se va cere explicit majorarea de
salariu etc.
3. Identificarea acţiunilor tactice care ar putea concretiza strategia este faza ce

urmează. În această etapă, fără reţineri şi prejudecăţi, pentru fiecare fază a
strategiei, sunt înşiruite cât mai multe tehnici, tactici, trucuri sau şiretlicuri
care pot sprijini atingerea obiectivelor intermediare. Conţinutul acestei etape
priveşte identificarea oricăror căi şi mijloace care pot asigura realizarea
obiectivelor. Aici intră în discuţie şi sursele de putere de negociere, locul,
momentul, echipa, contextul, sistemul de alianţe etc. De pildă, se poate cere o
38
mărire de 19%, pentru a păstra o marjă de manevră până la obiectiv (15%). În

plus, creşterea de 19% se află imediat sub pragul psihologic al cifrei rotunde
(20%).
4. Evaluarea şanselor de succes ale acţiunilor tactice şi alegerea celor mai

eficace dintre ele. În această etapă se estimează capacitatea acţiunilor tactice
de a genera efecte pozitive. Acţiunile tactice sunt ierarhizate în ordinea
eficacităţii lor. Sunt eliminate cele mai slabe şi păstrate cele mai tari. Pentru
cazurile în care unele tactici eşuează sau devin inadecvate, se prevăd tactici
alternative, soluţii de rezervă. De pildă, dacă apelul la sentimente şi la relaţia
cu patronul nu dă rezultate, se poate avansa ameninţarea cu demisia şi
invocarea unei alte oferte de serviciu, reale sau imaginare.
5. Simularea sau testarea strategiei de negociere poate fi o altă etapă necesară

înainte de trecerea efectivă la acţiune. Simularea şi testarea se pot face cu
ajutorul unui prieten sau coleg, cu implicarea unor echipe, cu ajutorul unui
calculator sau chiar cu creionul pe hârtie. Pot fi trecute în revistă cele mai mici
detalii ale parcursului proiectat al negocierilor, pentru a detecta erorile şi a le
corecta. Dacă rezistă testelor şi îndoielilor, strategia poate fi considerată
definitivă şi devine un plan, un proiect gata de pus în aplicare.
2.6. Stil şi strategie de negociere
Fig.2.1. Strategii de negociere
39
2.6.1. DOMINAREA
Negocierea este privite ca o competiţie având un singur câştigător
posibil. Buldozerul sau autocratul nu înţelege că ar putea să câştige, fără ca
adversarul să piardă. De aceea, va recurge cu uşurinţă la un atac dur sau la
ripostă violentă pentru a convinge adversarul. Uneori, atacul sau riposta
puternică vor intimida şi vor pune capăt confruntării. De cele mai multe ori,
vor conduce la escaladarea conflictului, la confruntare dură şi zadarnică, la
deteriorarea bunelor relaţii dintre parteneri. Învingătorul prin violenţă va trebui
să se ferească de învinsul care nu va respecta un „acord" ce nu ţine seama de
interesele şi orgoliile sale. Strategia de DOMINARE, în stil autoritar şi agresiv,
demolează uşor şi construieşte greu. Expresiile predilecte ale negociatorului
sunt: „Eu am dreptate. Te înşeli. Nu sunt de acord. Este aşa cum spun eu. Ba
nu ! " etc.
Strategia (stilul) de DOMINARE este necesară, oportună şi
recomandată atunci când:
- avem de-a face cu adversari agresivi şi neîndurători;
- se impune, de urgenţă, o acţiune rapidă şi decisivă;
- partea adversă este gata să profite fără menajamente de orice încercare de
cooperare sau compromis;
- ştii că ai dreptate şi poţi proba acest lucru (în justiţie, de exemplu);
- când nu există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile

agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă din
eficacitate. Între tacticile uzuale, pot fi amintite:
- polemica exersată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la
subiect;
- atacul în forţă şi intimidarea;
- manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea
adevărului şi pe culpabilizarea adversarului;
- descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în
derizoriu.
Acest tip de negociere este inevitabil atunci când opoziţia de interese
este puternică, iar dezechilibrul de forţe este semnificativ.
2.6.2. CEDAREA
Pe măsură ce manifestările de tip Papă-lapte se intensifică, atitudinile

şi comportamentele pregnante sunt cele de CEDARE, supunere şi capitulare.
Stilul de abordare şi relaţionare începe treptat să se bazeze pe tendinţa de a
40
rămâne pasiv, de a se supune, de a satisface doar interesele partii adverse, fără

a ţine seama de cele proprii. În ipostaza de cedare, persoana nu-şi foloseşte
toată puterea de care dispune, toate căile şi mijloacele de a convinge.
Adversarii sunt percepuţi ca fiind prea puternici, iar adeptul acestei strategii
cedează fără luptă. Dă deplină satisfacţie partenerului, fără să ceară ceva în
schimb. Cade prea repede de acord, dar acumulează frustrări şi regrete
ulterioare, când va spune ceva de genul: „Am cedat prea uşor. Trebuia să mai
lupt". Negociatorul care nu se „bate" este concesiv şi perdant. Se lasă
impresionat de comportamentul autoritar, de atacul şi crizele de furie ale
adversarului. Comportamentul de cedare este tipic persoanelor care nu au tăria
să spună NU, care se lasă prea uşor convinse. Expresiile verbale predilecte
sunt de genul: „Da! Aşa este. De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M-am
înşelat. Contează nevoile tale, nu ale mele" etc.
Strategia (stilul) de CEDARE este necesară, oportună şi recomandată
atunci când:
- merită să faci concesii pentru a arata generozitate şi nobleţe ;
- afacerea este mult mai importantă sau mai urgentă pentru partener, iar
gestul va fi răsplătit în viitor;
- ai de apărat o cauză falsă, în care dovezile încep a fi potrivnice, iar o cedare
rapidă apare ca elegantă;
- poziţia proprie este ameninţată şi tot ce se mai poate obţine înseamnă doar o
diminuare a pierderilor;
- stabilitatea relaţiei de afaceri cu partenerul este mai importantă decât miza
punctuală aflată în joc;
- partenerul de negociere este oricum mai puternic şi, inevitabil, s-ar pierde
mai mult dacă te-ai plasa în poziţie de competiţie şi dominare faţă de el.
2.6.3. EVITAREA
Persoana care adopta acest stil nu manifestă nici tendinţa de a fi

Buldozer, dar nici pe cea de a fi Papă-lapte, în sensul că evită angajamentul,
nu se implică, nu luptă pentru a se impune, dar nici nu se recunoaşte înfrântă,
adică se eschivează, fuge şi părăseşte arena de confruntare.
Comportamentul de evitare se manifestă şi prin ruperea prematură a
relaţiei de colaborare, ca o formă de fugă sau pasivitate, care evită atât victoria,
cât şi înfrângerea. Persoana cu acest stil nu se impune ca un Buldozer, nu se
umileşte ca un Papă-lapte, nu acceptă compromisul şi nici nu cooperează până
la găsirea unei soluţii. Încetează să mai discute, să mai asculte, să mai lupte şi
se retrage din conflict: reziliază contractul sau demisionează.
Strategia (stilul) de EVITARE poate fi totuşi necesară, oportună şi
recomandată atunci când:
41
- miza este lipsită de importanţă;

- ai ceva mai bun de făcut în altă parte sau cu alt partener de afaceri;
- nu există nici o şansă pentru rezolvarea problemei aflate în discuţie;
- costurile negocierii sunt mai mari decât posibilele ei rezultate ;
- tensiunea dintre părţi este prea mare şi este nevoie de o pauză;
- sincronizarea părţilor negociatoare este imposibilă, din cauza momentului,
locului sau contextului;
- alţi negociatori ar putea rezolva problema mai repede şi mai bine ;
- este nevoie de timp pentru a culege mai multe informaţii şi pentru a
reconsidera poziţiile de negociere.
2.6.4. COOPERAREA
Persoana cu un astfel de stil este cea care se angajează puternic în

confruntarea cu partenerul şi preia sau cedează, succesiv, iniţiativa şi
dominarea. Stilul şi strategia sa de negociere este COOPERAREA.
Se constată uşor că abordarea conflictului prin prisma cooperării are în
vedere atât atingerea obiectivelor proprii, cât şi pe acelea ale partenerului de
negociere. Persoana care adoptă stilul de cooperare urmăreşte atât rezolvarea
problemelor, cât şi menţinerea relaţiilor interpersonale şi de afaceri între părţi.
Acest tip de abordare este cel care conduce ambele părţi negociatoare
către o soluţie de tip win-win (victorie-victorie) şi necesită, în cel mai înalt
grad artă, răbdare, timp, energie şi creativitate.
Cei care stăpânesc arta negocierii cooperante au şansa să câştige mai
mult şi să mai şi păstreze o relaţie bună cu partenerul de afaceri. Când
negociezi cooperant, poţi să orientezi, să influenţezi şi să manipulezi
partenerul pentru a-l face să coopereze, la rândul său. Negocierea devine un
joc de-a „Hai să câştigăm împreună! ".
Oamenii rezonabili înţeleg repede că nu-şi pot impune voinţa în mod
unilateral şi caută soluţii în comun, negociate în cooperare.
Principial, strategia şi stilul de negociere bazate pe cooperare sunt
recomandate în toate cazurile, dar practic, se justifică în cel mai înalt grad
atunci când :
- miza este prea importantă pentru a se recurge la compromis ;
- acordul realizat în urma negocierii va avea nevoie de implicarea tuturor
părţilor pentru a fi susţinut şi pus în practică;
- situaţia este atât de complexă sau atât de delicată, încât necesită atât
menţinerea relaţiilor, cât şi găsirea celor mai bune soluţii pentru atingerea
obiectivelor;
- acordul necesită o muncă de echipă, pe o perioadă lungă de timp ;
42
- obiectivul este unul comun, care se referă la integrarea unor puncte de

vedere diferite.
2.6.5. COMPROMISUL
Persoana cu un astfel de stil nu se angajează prea profund în

confruntarea cu partenerul său, dar ajunge totuşi la o înţelegere rezonabilă cu
acesta. Soluţia găsită, deşi nu neapărat cea mai bună, de regulă, este
considerată parţial satisfăcătoare de către ambii parteneri. Stilul şi strategia de
negociere se bazează, de această dată, pe COMPROMIS.
Majoritatea diplomaţilor, negociatorilor şi vânzătorilor consideră că
negocierea implică întotdeauna o măsură mai mare sau mai redusă de
compromis. Acordul la care se ajunge prin negociere apare, de regulă, ca fiind
un compromis realist şi rezonabil, obţinut după principiul consensului.
Compromisul poate fi chiar cel mai potrivit mod de a negocia atunci
când:
- miza şi obiectivele sunt importante, dar nici una dintre părţi nu-şi poate
permite să pună în pericol relaţia dintre ele, prin adoptarea unui stil de
DOMINARE pentru că relaţia este la fel de importantă;
- relaţia dintre părţi este importantă, dar nici una dintre părţi nu-şi poate
permite să sacrifice propriile obiective, prin adoptarea unui stil de CEDARE,
prea concesiv, pentru că miza este la fel de importantă;
- partenerii se află în criză de timp, în care este nevoie să ajungă la soluţii
rapide ;
- oponenţii sunt de puteri egale şi la fel de hotărâţi să-şi atingă propriile
obiective ;
- este singura alternativă la posibilitatea de a nu ajunge la nici o soluţie ;
- este nevoie de a se câştiga timp şi linişte prin obţinerea unor înţelegeri
limitate ca perioadă (un gen de armistiţiu pe trei zile, de exemplu).
Puterea de negociere
Puterea de negociere — f (M, P, T, S),
unde:
M - resursele materiale şi financiare implicate în conflict şi aflate în
interacţiune,
P - forţele psihologice disponibile,
T - factorul timp,
S - factor de situaţie sau influenţă de conjunctură,
43
Negocierea raţională
Tabel 2.1.Diferenţe şi nuanţe între strategiile de negociere

Strategia de
negociere DOMINARE/CE
COOPERARE Negociere raţională
DARE
Caracteristica
Obiectivul acord şi relaţie de a câştiga acum, a rezolva problema
durată a învinge
Participanţii Prieteni duşmani oameni care
rezolvă un
diferend
Ambianţa Încredere suspiciune, Neutralitate
sfidare
Comportamentul concesiv, agresiv, dur neutru, raţional
înţelegător
Relaţia presiune/cedare cedează la presiuni exercită cedează la
presiuni, trece la principii, iar nu la
represalii presiuni
Atitudinea faţă de voinţă evită confruntarea se bazează pe Independentă de
de voinţe conflictul de voinţă
voinţe
Exigenţa satisface false exigenţe exigenţele cele
exigenţele minimale mai înalte
minimale
Atitudinea faţă de acord acceptă pierderi se cer avantaje se caută soluţii
unilaterale pentru unilaterale în mutual
a obţine acordul schimbul avantajoase
acordului
Atitudinea faţă de soluţii sunt bune dacă propria poziţie imaginează soluţii;
obţin acordul, este unica decizia se ia după
important este să acceptabilă evaluarea
se ajungă la soluţiilor posibile
înţelegere
Atitudinea faţă de concesii în se cer concesii oamenii şi
oameni schimbul relaţiilor, ca o condiţie a problema sunt
atent faţă de menţinerii lucruri distincte
oameni relaţiilor,
dur cu oamenii
44
2.7. Poziţiile de negociere
Negociatorii consimt să negocieze tocmai pentru că există nevoi şi

interese comune, care-i apropie şi îi aşează faţă în faţă, la masa tratativelor.
Totodată însă, ei sunt nevoiţi să negocieze şi pentru că, dincolo de nevoile şi
interesele lor comune, există şi altele mai mult sau mai puţin contradictorii.
Negocierea este doar o cale şi o metodă de a obţine ceea ce vrei de la
ceilalţi.
Fig. 2.2. Ce uneşte şi ce dezbină negociatorii
De exemplu, în negocierea unui contract de vânzare-cumpărare, ambii

parteneri pot fi interesaţi de urgentarea livrărilor. Termenul de livrare imediat
va putea fi un obiectiv uşor de atins, pentru că interesele şi poziţiile de
negociere sunt convergente. Asupra preţului însă, obiectivele partenerilor vor
fi divergente; vânzătorul va dori mai mult, iar cumpărătorul mai puţin.
Negocierea devine posibilă în măsura în care părţile îşi asumă poziţii
de intrare în negociere mai mult sau mai puţin flexibile. Dacă ele adoptă
poziţii de intrare rigide şi le păstrează ca atare pe întregul parcurs al
tratativelor, nu mai poate fi vorba de negociere. Poziţiile de intrare diferite
constituie expresia nevoilor şi intereselor divergente ale părţilor negociatoare.
Poziţia de ieşire sau de consens constituie expresia nevoilor, intereselor şi
obiectivelor comune, ca şi a celor divergente, dar deja ajustate şi aliniate pe
durata tratativelor. De la poziţiile de intrare la poziţia de ieşire din negociere se
vor putea regăsi cel puţin alte câteva poziţii intermediare.
45
Aşadar, numai înţelegând corect atât propriile tale nevoi şi interese, cât
şi pe cele ale partenerului , putem avea o reprezentare mai clară asupra
poziţiilor de negociere care se vor confrunta la masa tratativelor. Întrebările
generice care au nevoie de răspunsuri, înainte de a face declaraţia de
deschidere a negocierilor, la masa tratativelor, sunt de tipul:
a)Care sunt interesele pe care le vor exprima poziţiile de negociere proprii ?

b)Care sunt interesele pe care le vor exprima poziţiile de negociere adverse ?
c)Care sunt nevoile care motivează aceste interese ?
d) Cum pot fi făcute compatibile aceste nevoi, interese şi poziţii de negociere ?
Atunci când nevoile şi interesele sunt incompatibile, negocierea nu
mai are nici un rost. Este doar o risipă de timp şi energie.
2.7.1. POZIŢIILE DE DESCHIDERE
De regulă, ceea ce spune un negociator sau altul la începutul

negocierilor este mai curând ceea ce vrea el să audă celălalt, decât ceea ce
speră să obţină de la el. Poziţia de intrare sau de deschidere (notată cu PD) este
prima ofertă, prima propunere. Rămâne de văzut dacă şi ultima.
Exemplu: În cazul negocierii salariului, de pildă, angajatul poate declara din

start: „Accept această slujbă pentru un salariu de 900 RON //lună". Poziţia sa
de deschidere este : PD1 = 900 RON. Patronul sau şeful serviciului de resurse
umane va putea spune : „Noi oferim 950 RON/lună". Asta înseamnă o altă
poziţie de deschidere: PD2 = 950 RON..
Se constată, că vor exista tot atâtea poziţii de deschidere câte părţi
negociatoare sunt.
Începutul lungului drum către poziţia de consens este chiar poziţia de
deschidere a fiecăruia dintre negociatori. Din acest motiv, poziţia de
deschidere are mai mult efect decât orice altă mişcare ulterioară.
Drept urmare, mai înainte de a se declara poziţia de deschidere, apar
justificate următoarele întrebări:
 Cine declară primul ?
 Cât declari?
 Cum răspunzi declaraţiilor ?
 În care moment declari ?
 Cum formulezi propunerile ?
1 ° Cine declară primul ?
46
De cele mai multe ori, ordinea declaraţiilor are importanţă în negocieri. De

regulă, cel care declară primul este dezavantajat în raport cu cel care declară
ulterior. Regula generală spune: adversarul trebuie adus în postura de a vorbi
primul, de a declara primul propria sa poziţie de deschidere. Astfel, el va oferi
un reper de orientare şi-l va ajuta pe cel de-al doilea să evite eventuale erori de
apreciere. Bazându-se pe experienţă sau pe instinct, atunci când aude o
întrebare de genul: „Cât costă acest produs ?",
negustorul din bazar răspunde adesea cu o altă întrebare de genul:„Dar
dumneavoastră cât aţi da pe el?".
În cazul exemplului prezentat anterior ar fi de dorit utilizarea următoarele
tipuri de replici bune pentru evitarea primei declaraţii ar putea fi:
• „Dumneavoastră cât aţi fi dispus să investiţi în competenţele pe care vi le
ofer ?" ;
• „Este rândul dvs. să vă pronunţaţi. Eu am oferit competenţe, în limita
puterilor mele, iar dvs. oferiţi compensaţii pe măsură".
• „Care a fost salariul predecesorului meu ?" (replica recrutorului ar putea
fi: „Nu am un răspuns imediat. Ar trebui să întreb la contabilitate" sau: „La
începutul sau la sfârşitul carierei ? ". Continuarea corectă : „La sfârşitul
carierei" sau „Datele cele mai recente");
• „OK! Dacă tot am ajuns şi aici, mai întâi vă rog să-mi faceţi o propunere
minimală din puctul dvs. de vedere. Ţin mult la evaluarea dvs. ca bază
principială de discuţie".
Atunci când există putere de negociere se poate şi cu ceva de genul:
„Precizaţi-vă oferta minimală. Dacă este rezonabilă, continuăm discuţia".
Dacă, pur şi simplu, prima declaraţie nu poate fi evitată, atunci ea trebuie
formulată vag, prudent, astfel încât să nu conţină cifre. Cifrele fixează limite.
În ultimă instanţă, se poate recurge la un truc. Cu tot respectul cuvenit, se
propune partenerului o declaraţie simultană a ambilor parteneri, făcută în scris,
pe două bucăţele de hârtie, care vor fi confruntate ulterior. în acest fel, nu mai
există prima declaraţie, ci doar două declaraţii simultane...
2° Cât declari ?
Asupra acestui aspect al nivelului declaraţiilor, regulile de bază privind
formularea poziţiei de intrare sunt următoarele :
• Când vinzi, începe de „sus" ! Declară mai mult decât poţi să obţii. Începe
cu mult şi coboară încet.
• Când cumperi, începe de „jos" ! Declară mai puţin decât poţi să oferi.
începe cu puţin şi urcă încet.
• Plasează declaraţia cât mai departe de ceea ce speri să obţii, ca şi de poziţia
declarată de partener, pentru a-ţi oferi cât mai mult timp şi spaţiu de manevră.
47
• Nu exagera! Ai grijă, totuşi, să nu forţezi prea mult, pentru că rişti să rupi

negocierea (relaţia).
3 ° Cum răspunzi declaraţiilor ?

Dacă partenerul a declarat primul poziţia sa de intrare, vei formula propria
ta poziţie de intrare ca un răspuns la propunerea sa.
O primă recomandare utilă: nu răspunde imediat! Nu respinge niciodată
propunerea partenerului din primul moment. Orice răspuns grăbit, fie pozitiv,
fie negativ, riscă să transmită un semnal nedorit. Răspunsul va fi dat
interlocutorului abia după explorarea şi dezbaterea a ceea ce a propus, punând
întrebări precise şi ascultând cu atenţie. Răspunsul va fi formulat ca o
propunere alternativă. Vei putea testa flexibilitatea poziţiei partenerului prin
abordări de genul: „Aşa ! Vedeţi, eu speram să...", „Hmm ! Mă aşteptam la
mai puţin (mult)..." sau „Ţin să insist asupra următorului aspect...".
Regula „sfântă" a negocierii: nu accepta niciodată prima ofertă, oricât de
atractivă ar părea aceasta
4° Când declari (condiţia) ?

Regula de principiu: pompierul poate obţine mai mult în timp ce arde casa
decât după ce a stins focul. Puterea de negociere este maximă atunci când
partenerul este convins de necesitatea şi oportunitatea tranzacţiei.
5° Cum formulezi propunerile ?

Poziţia de deschidere este o propunere. În negocieri, orice propunere este
alcătuită din două părţi: oferta şi condiţia. Condiţia exprimă ceea ce vrei tu să
obţii de la partener. Oferta exprimă ceea ce ai putea da în schimb, iar el ar vrea
să primească.
Asta înseamnă că propunerile corect formulate sunt cele expuse la modul
condiţional, prin fraze cu structura de tipul „Dacă tu..., atunci eu...". Aceasta
ar putea însemna ceva de genul: „Dacă tu mi-ai da ceea ce vreau, atunci eu ţi-
as putea da ceea ce vrei" sau „Dacă ţii cont de interesele mele, atunci aş
putea ţine cont de interesele tale". O propunere care cuprinde doar oferta poate
fi percepută ca o tendinţă de a face concesii unilaterale. O propunere care
cuprinde doar condiţia poate fi percepută ca o jignire sau ca o tendinţa
agresivă.
Condiţia poate fi mai mult sau mai puţin clar formulată: „Dacă reduceţi
termenul de plată cu 3-4 zile,...". în schimb, oferta trebuie întotdeauna
formulată în termeni vagi, dar exprimată cât se poate de ferm: „...atunci am
putea lua în calcul un program de livrări mai avantajos".
O propunere formulată în termeni condiţionali lasă un spaţiu larg de
manevră pentru următoarele faze ale procesului de negociere.
48
2.7.2. POZIŢIILE DE RUPTURĂ
Limitele începând de la care sau până la care este posibilă satisfacerea

intereselor comune ale părţilor negociatoare se numesc poziţii de ruptură. Le
vom nota cu (Pr) şi respectiv cu (PR). Poziţia de ruptură minimală (Pr) va fi
acel nivel al ofertei sub care unul dintre negociatori nu mai este interesat.
Exemplu: În cazul negocierii salariului lunar al angajatului, pentru a-l înscrie

efectiv în contractul individual de muncă, această poziţie ar putea însemna
suma lunară de 700 RON: Pr = 700 RON/lună, înţelegând că, sub acest nivel
al salariului, angajatul va „rupe" negocierea. Va refuza slujba sau va
demisiona. Poziţia de ruptură maximală (PR) va reprezenta un alt nivel al
ofertei, acel nivel peste care celălalt negociator nu mai este interesat sau dispus
să angajeze nici o discuţie. De pildă, în cazul luat în discuţie, această poziţie ar
putea însemna suma lunară de 1000 RON, adică: PR = 1000 RON/lună.
Această înseamnă că patronul ar fi dispus să ofere un salariu lunar de cel mult
atât.
Poziţiile de ruptură ale negociatorilor rămân, de regulă, „secrete", spre
deosebire de poziţiile de deschidere care sunt declarate deschis. Adesea, ele
sunt conştientizate doar atunci când partenerul exagerează, declarând pretenţii
neaşteptate, exagerate. Partenerul care-şi desconspiră poziţia de ruptură riscă
să piardă tot ceea ce se poate pierde în negociere.
Existenţa unor diferenţe între poziţiile de ruptură ale negociatorilor este

perfect normală şi, practic, inevitabilă. Totuşi este necesară o distincţie
categorică între următoarele două situaţii:
a) Poziţia de ruptură maximală a unui negociator este superioară poziţiei de
ruptură minimale a celuilalt, adică PR > Pr, caz în care afacerea (tranzacţia)
este posibilă.
b) Poziţia de ruptură maximală a unui negociator este inferioară poziţiei de
ruptură minimale a celuilalt, adică PR < Pr, caz în care afacerea (tranzacţia)
este (teoretic) imposibilă.
Problema este aceea că, poziţiile de ruptură fiind secrete, negociatorii
nu vor şti de la început că un acord reciproc avantajos este imposibil. Cu cât
vor descoperi mai repede acest lucru, cu atât vor consuma mai puţin timp şi
efort.
2.7.3. POZIŢIILE OBIECTIV
Undeva, pe un nivel intermediar, între poziţia de deschidere şi poziţia de

ruptură, fiecare negociator avea o poziţie de negociere pe care şi-a propus-o ca
49
obiectiv final al negocierilor, încă înainte de a se aşeza la masa tratativelor. De

regulă, această poziţie sperată sau aşteptată, notată cu PO, are un caracter mai
realist decât cea declarată şi mai optimist decât cea de ruptură. Ea constituie
ţinta sau target-ul său.
Poziţia obiectiv este ceva mai flexibilă pentru negociatorul care declară al
doilea.
2.7.4. POZIŢIA DE CONSENS
Undeva, există o cale de mijloc. Într-o zonă intermediară, aflată între

poziţiile de intrare, poziţiile de ruptură şi poziţiile obiectiv ale celor doi
negociatori, există o soluţie acceptabilă de către ambele părţi. De regulă,
negociatorii se îndreaptă către poziţia de consens venind din direcţii opuse.
2.8. Tipuri de strategii comerciale, după puterea de negociere a

partenerilor
a) Strategia directă
Strategia directă este folosită atunci când raportul de forţe este net
favorabil, iar puterea de negociere impune cu uşurinţă voinţa celui mai tare,
într-o bătălie scurtă şi decisivă. Scopul său este de a acumula toate atuurile, în
vederea anihilării oponentului. Este uşor de practicat când eşti puternic, faţă în
faţă cu un adversar mai slab.
b) Strategia indirectă (laterală)
Strategia indirectă este folosită atunci când adversarul este mai

puternic şi constă în lovituri decisive în punctele slabe ale partenerului, pe
teatrele de operaţiuni secundare. După divizarea şi împrăştierea forţelor
adversarului prin manevre laterale şi ocolite, se trece la atacul poziţiilor cheie,
de mare importanţă. Succesul acestei operaţiuni este, în mare parte, asigurat de
existenţa efectului de surpriză, prin recurgerea permanentă la acţiuni imprevi-
zibile, precum şi de aplicarea de lovituri minore şi sporadice atunci când
partenerul se retrage.
c) Strategia conflictuală (competitivă)
Strategia conflictuală este bazată pe forţă, aplicabilă în condiţii de

conflict deschis şi are drept scop obţinerea de avantaje, fără a face concesii în
schimbul lor. Acest tip de strategie este dur şi tensionat şi se bazează pe dis-
50
proporţia de putere de negociere dintre părţi. Relaţiile de afaceri stabilite pot fi

profitabile, însă nu sunt stabile şi de lungă durată.
Strategiile competitive generează tactici de influenţă negativă şi
agresivă, precum avertismentul, ameninţarea directă şi represaliile.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esenţial să se să se sesizeze
natura şi tipul conflictului de voinţe: conflict de credinţe şi preferinţe, conflict
de interese, conflict de mijloace (de instrumentare).
Conflictul de credinţe şi preferinţe este generat de diferenţe de ordin
cultural, între valorile fundamentale la care aderă partenerii. Poate fi de natură
politică, religioasă, economică, ideologică sau psihosenzorială. Este un con-
flict profund, de mare intensitate, foarte greu de conciliat şi duce la epuizarea
adversarilor.
Conflictul de interese este generat pe baze materiale şi financiare
(surse de materii prime, de debuşee, de concurenţă, de partajarea câştigurilor).
Este un conflict de natură preponderent raţională, iar poziţiile părţilor negocia-
toare sunt uşor de exprimat în termeni militari. .
Conflictul de instrumentare se referă la divergenţele de natură
procedurală, obiectivul final fiind acelaşi, însă oponenţii nu sunt de acord cu
căile, metodele şi mijloacele folosite pentru a-l atinge.
d) Strategia cooperativă
Strategia cooperativă urmăreşte realizarea unui echilibru între

avantaje şi concesii şi caută să evite conflictul deschis sau recurgerea la
mijloace agresive de presiune.
Acest tip de strategie se realizează în scopul identificării punctelor şi
intereselor comune, tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunităţi de
a cădea de acord cu partenerul şi de a-i da satisfacţie.
Strategiile cooperatiste se bazează pe tactici de influenţă pozitivă,
precum: promisiunile, recomandările, concesiile şi recompensele.
2.8.1. ALEGEREA TIPULUI DE STRATEGIE

Ecuaţia globală a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare
(după generalul francez André Beaufre - Introduction a la Strategie), are
următoarea formulare de principiu:
S = μ . M .P . T
unde:
μ - influenţa de conjunctură
51
M - forţele materiale şi financiare implicate în conflict, aflate în interacţiune

P - forţe psihologice disponibile
T - factorul timp.
Strategiile directe sunt preferate atunci când forţele materiale şi

financiare (M) sunt dominante în raport cu cele ale adversarului, iar cele
psihologice (P) sunt neglijabile sau au o importanţă redusă. Factorul timp (T)
nu mai contează. în această situaţie, pentru că se alege lupta scurtă şi decisivă.
Strategiile indirecte sunt alese atunci când greutatea specifică a

factorilor psihologici (P) este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare
(M) sunt neglijabile.
Factorul timp (T) are importanţă în acest caz, deoarece părţile se
angajează într-o confruntare de uzură de lungă durată. De asemenea, factorul
de conjunctură (N) influenţează alegerea unei strategii directe sau indirecte.
2.9. Tipuri de strategii comerciale, după modul in care sunt lansate şi

acceptate ofertele şi comenzile
După acest criteriu strategia poate fi de două categorii:
• Strategia deciziei rapide;
• Strategia deciziei de aşteptare.
Cele două categorii de strategie sunt alese în situaţii diferite, în funcţie de:
• Calitatea de vânzător/ cumpărător pe care o are negociatorul;
• Natura mărfii;
• Presiunea necesităţii de desfacere/aprovizionare;
• Raportul dintre parteneri pe piaţa externă:
a) situaţie dominantă;
b) situaţie dependentă;
c) situaţie de nesiguranţă
Situaţie dominantă
Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea
mare pe care acesta o deţine în necesarul importului, bazată pe o producţie
competitivă, determinată de costuri de producţie reduse şi de nivelul tehnico-
calitativ superior. Strategia adoptată va fi aceea a deciziei rapide: va oferi
cantităţi mici la preţuri mari, exercitând presiuni asupra importatorului, pentru
a-1 determina să se decidă rapid.
Dominarea pieţei de către importator îl va determina pe acesta să
aleagă strategia de aşteptare: va selecta cele mai avantajoase oferte,
comandând cantităţi modeste şi oferind preţuri mici.
52
Situaţie dependentă
Exportatorul aflat în situaţie de dependenţă va lua măsuri din timp
pentru diversificarea debuşeelor de desfacere. De cele mai multe ori, el este
nevoit să adopte strategia deciziei rapide.
Importatorul se află în situaţie de dependenţă atunci când piaţa este

dominată de exportator. Pentru a scăpa de presiunea exercitată de exportator,
acesta trebuie să-ţi diversifice din timp şansele de aprovizionare. Numai în
acest fel el va putea adopta o strategie de aşteptare, de selectare a celor mai
convenabile oferte, pândind momentele conjuncturale optime.
Situaţie de nesiguranţă
Situaţia de nesiguranţă poate apărea:
• când importatorii/exportatorii sunt insuficienţi experimentaţi şi nu cunosc în
profunzime fenomenele pieţei externe;
• în caz de mari dereglări conjuncturale, determinate de cauze de forţă
majoră sau de evenimente fortuite.
În aceste condiţii, atât exportatorul cât şi importatorul vor adopta cu
predilecţie strategia de aşteptare, deşi, de multe ori le poate produce prejudicii.
2.10. Tipuri de strategii comerciale, după momentul, modul şi locul

acţiune
2.10.1. STRATEGIILE "CÂND"

Strategiile "CÂND" constau în determinarea timpului optim în care se
va lua decizia de încheiere a tranzacţiei de afaceri şi sunt folosite cu predilecţie
în cazul negocierilor care conţin elemente noi. Ele sunt:
Abţinerea
Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri
este strategia care tinde spre profitul maxim, cu asumarea riscului maxim.
Este folosită de comercianţii experimentaţi, bine documentaţi, dornici
de mari câştiguri, dar lipsiţi de lăcomie.
Strategul în cauză mizează mult pe lipsa de informare sau slaba
informare a oponentului său, pe graba şi dezvăluirile acestuia. Sunt, însă,
numeroase situaţii în care creşterile bruşte se soldează cu prăbuşiri bruşte şi cu
mari pierderi pentru "strategul abţinerii" care s-a lăcomit.
Limita
Limita este strategia celui mai puternic, cu mari posibilităţi de vânzare
sau cumpărare, după caz, şi se bazează pe exercitarea unei presiuni psihologice
53
asupra partenerului, determinată de ameninţarea cu scurgerea timpului pro-

gramat, în scopul de a-1 determina să acorde anumite concesii.
Metoda cea mai eficientă pentru combaterea acestei strategii constă în
neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective.
"Limitarea" este un mod cazon de a negocia, specific strategului care
nu este strateg, deoarece se abate de la principiul fundamental al negocierilor
comerciale - flexibilitate, înţelegere, toleranţă şi diplomaţie comercială -
indiferent de poziţia deţinută pe piaţă, la un moment dat.
Simulacrul
Simulacrul se bazează pe o încrengătură de neadevăruri, cu privire la
marile posibilităţi pe care le are strategul în cauză, de a vinde sau de a cumpăra
marfa aflată în negociere.
Dacă este vânzător, el va strânge pseudoargumente care să
demonstreze că marfa este mult solicitată, că cererea depăşeşte substanţial
oferta, că are cereri importante nesatisfăcute, dar el doreşte să dea prioritate
unei relaţii tradiţionale. Pledoaria lui are drept scop majorarea preţului,
sperând să-1 impresioneze pe oponentul slab informat.
Surpriza
Surpriza este strategia negociatorului rafinat la maximum, bine
informat, care îşi propune să complice negocierile, imprimându-le o totală
lipsă de flexibilitate. Acesta mizează pe lipsa de documentare a partenerului cu
privire la conjunctura caracteristică şi accesibilă sau pe trecerea timpului într-o
perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a-1 avantaja.
Surpriza proiectată constă în schimbarea bruscă de atitudine, într-un
moment neaşteptat de oponent.
Faptul implinit
Faptul implinit este o strategie utilizată mai ales, în relaţii de afaceri
tradiţionale, atât de cumpărător cât şi de furnizor.
De exemplu, furnizorul expediază o cantitate mai mare decât cea convenită,
sub pretextul unor probleme la încărcare, capacitatea de transport fiind mai
mare decât cea programată (este evident că a obţinut un preţ bun şi este
interesat să vândă la acest preţ cantităţi majorate). Când marfa soseşte la
destinaţie, cumpărătorul are dreptul să respingă marfa suplimentar livrată, însă
de regulă, nu recurge la o astfel de măsură dură, dar cere o bonificaţie de preţ.
Furnizorul, când a elaborat această strategie, a luat în calcul cererea de
bonificaţie şi rămâne să negocieze nivelul ei, care de regulă, nu poate să fie
prea mare, având în vedere relaţiile tradiţionale.
54
Strategia faptului împlinit se poate utiliza şi în relaţiile netradiţionale:

livrarea unor utilaje cu parametrii tehnico-economici inferiori celor proiectaţi
şi ducerea unor negocieri pentru reglarea preţului, solicitarea reducerii preţului
unor maşini-unelte care nu ar funcţiona la parametrii proiectaţi sau returnarea
lor, etc.
Retragerea
Retragerea este strategia aplicată de vânzător sau cumpărător, în faza

finală a negocierilor, în scopul sporirii la maximum a avantajului său. El
porneşte de la premisa că partenerul său este deosebit de interesat de
încheierea tranzacţiei negociate dar, din motive nefundamentate, adoptă o
poziţie intransigentă.
În urma unor peroraţii adecvate, strategul în cauză anunţă cu mare
regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau
nedefinită spre a mai reflecta, având în vedere şi posibilităţile de negociere cu
alte firme potenţiale şi interesate. Desigur, prin această retragere el îşi asumă şi
un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dacă
a fost bine informat, oponentul îşi flexibilizează poziţia şi începe să facă
concesii şi, chiar dacă nu imediat, aproape sigur într-un viitor apropiat invită
echipa oponentă la reluarea negocierilor.
2.10.2. STRATEGIILE "CUM ŞI UNDE"
Strategiile "CUM şi UNDE" urmăresc proiectarea modului şi locului

de luare a deciziilor, capabile să sporească la maximum beneficiul. Ele sunt:
Participarea
Participarea este o strategie specifică relatiilor de cooperare
industrială, sub o diversitate de forme, interese şi domenii, fiind de o mare
însemnătate şi pentru ansamblul economiei naţionale.
De exemplu, implementarea capitalului străin în sectorul investiţiilor
productive şi participarea acestuia la investiţii, aprovizionare şi desfacere.
Infuzia de capital străin, dacă provine de la firme de reputaţie, deţinătoare de
tehnologii moderne, care realizează produse de marcă, cu faimă pe plan
internaţional, duce la modernizare şi civilizaţie, la sporirea avuţiei naţionale.
Partenerul străin va participa în mod loial la sporirea beneficiului, fiind direct
interesat.
Intersecţia
55
Intersecţia este o strategie bazată pe încrucişările şi interferenţele de

interese, prin care se urmăreşte amplificarea interesului partenerului oponent,
în scopul sporirii beneficiului reciproc, in general, în cadrul unor tranzacţii de
barter, de credit sau de altă natură.
Pătura (plapuma)
Pătura este o strategia negociatorului prudent, care nu acţionează
niciodată descoperit. Bineînţeles, poziţia adoptată îi diminuează beneficiul
sperat, însă îl pune la adăpost de ravagiile riscului.
Este folosită în diferite domenii precum:
• la bursele de mărfuri şi valori, pe calea asigurării nivelului de preţ prin
operaţiuni de hedge sau în cadrul operaţiunilor cu primă;
• în operaţiuni de reexport, în care comercianţii care cumpără mărfurile pentru
a le revinde nu încheie contractul de cumpărare decât după ce au convenit
revânzarea lor cu un beneficiu mare;
• în negocieri, când comerciantul adoptă o poziţie fermă, raţională, dar
intransigentă în pretenţii, ce vizează maximum de avantaj raţional, bazându-se
pe diversitatea de surse de aprovizionare sau debuşee de desfacere.
Hazardarea
Hazardarea este strategia norocului, a loteriei, bazată pe jocul la zero:

ori câştigi totul, ori pierzi totul. Este opusă strategiei "pătură" şi se practică de
oamenii curajoşi, care acţionează descoperit, lăsând beneficiul pe seama
hazardului şi se bazează în exclusivitate pe principiul "ubi emolumentum ibi
onus" (unde este câştig este şi pagubă).
Este practicată de către comercianţii care cumpără mărfuri la un
anumit preţ, spre a le vinde a doua zi, la un preţ mai mare sau în cadrul
operaţiunilor de bursă, de speculatori "a la hausse" sau "a la baisse", mizând,
evident, pe evoluţii avantajoase ale preţurilor.
Picătură cu picătură (strategia salamului tăiat)
Această strategie este mult folosită de negociatorii asiatici, fapt pentru

care i se mai spune şi "picătura chinezească". Este o strategie raţională, bazată
pe rafinament şi diplomaţie. Negociatorul care o proiectează nu-1 va pune
niciodată la colţ pe oponentul său, încercând să-1 zdrobească cu argumente
imbatabile, ci va proceda cu tact, etalându-şi pretenţiile puţin câte puţin şi
mulţumindu-se să primească din partea celuilalt feliuţă după feliuţă, până va
obţine întreg salamul.
Asocierea şi disocierea
56
Asocierea constă în condiţionare vânzării sau cumpărării unor produse

sau sortimente de produse de alte produse sau sortimente, precum şi din
asocierea cumpărării sau vânzării de produse cu cumpărarea sau vânzarea de
servicii. Se practică pe scară largă în domeniul comerţului cu maşini şi utilaje.
1.Încă de la începutul negocierii, se impune stabilirea:
a)elementelor strategiei si a factorilor de influenţă ai strategiei
b) unei confruntări sau a unui conflict psihologic
c) ambianţei în care se va desfăşura negocierea
d) unui acord dezavantajos
2.Unul dintre elementele strategiei sunt:
a) resursele proprii
b) adaptarea unor tehnici
c) modalităţile utilizate pentru realizarea obiectivelor
d) modalitatea de dialog
3. Priorităţile sunt, în general, organizate pe o scală de utilitate, care le
clasifică în:
a) opţiunile posibile
b) miza pusă în joc si conjunctură
c) forţe psihologice disponibile
d) obiective principale şi secundare
4. Alegerea mijloacelor de acţiune se referă la:
a) găsirea soluţiilor de schimb sau de repliere
b) stabilirea "scenariului" negocierii
c) alegerea între o orientare ofensivă şi una defensivă
d) Riscurile şi constrângerile unei afaceri
5. Orientarea distributivă are variantele:

a) câştig - pierdere, pierdere - câştig şi pierdere – pierdere
b) câştig – câştig sau netranzacţionare şi câştig
c) mărfurile cumpărate – pierdere-câştig
d) pierdere-pierdere
6. 2 indivizi hotărâţi, încăpăţânaţi, egoişti, cu orientare câştig-pierdere au
ceva de împărţit, rezultatul duce spre:
a) pierdere-pierdere
b)câştig-pierdere- câştig
c) câştig
d) pierdere
7.Categoriile de strategie sunt:
a) strategie directă,indirectă,conflictuală şi cooperativă
b)strategie negativă şi agresivă
c) strategie cooperativă si direct
57
d)strategie financiară
8. Ecuaţia globală a unui plan strategic, din perspectiva teoriei militare are
următoarea formulare de principiu:
a) T= μ . M . P
b) S = μ . M . P . T
c) μ . M . P= S
d) M . P . T= μ
9. Formularea unei strategii trebuie să fie:
a) succintă, nedetaliată
b) realist fixată
c) constructivă şi de success
d) ofensivă şi defensivă
10. Strategiile "CÂND" constau în determinarea:
a) dereglări conjuncturale
b) fenomenele pieţei externe
c) timpului optim în care se va lua decizia de încheiere a tranzacţiei
de afaceri
d) abţinerea
1.Strategia de EVITARE poate fi recomandată atunci când costurile negocierii sunt

mai mari decât posibilele ei rezultate.
2.abţinerea si limita fac parte din strategiile "cum şi unde".
3. Negocierea este doar o cale şi o metodă de a obţine ceea ce vrei de la ceilalţi
4. T reprezintă factorul timp.
5. Strategia de EVITARE poate fi oportună şi recomandată atunci când miza nu
este lipsită de importanţă.
Răspunsuri
I.
1-a 6-a
2-c 7-a
3-d 8-b
4-b 9-a
5-a 10-c
II.
1-A
2-F
3-A
4-A
5-F
58
 Concluzii:
- Strategia poate fi privită ca linia directoare de conduită şi atitudine pentru
îndeplinirea unor obiective fixate fiind un plan elaborat pentru atingerea
obiectivelor.
- O strategie are trei componente:o viziune de ansamblu asupra unei situaţii
viitoare, în care se prefigurează un scenariu în care se aşteaptă să evolueze
faptele; obiectivele, care trebuie să fie realist fixate pentru a putea fi atinse şi
mijloacele disponibile pentru a fi utilizate în demersul de atingere a
obiectivelor.
- Strategia de negociere trebuie privită ca un mod de gândire, ca o maniera
de abordare dinamică a unei confruntări sau a unui conflict psihologic între
două sau mai multe voinţe. Principiul fundamental al strategiei este acela de
a stăpâni, orienta şi controla interacţiunea voinţelor care se confruntă la
masa tratativelor. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei
confruntări de voinţe, are mai multe şanse să controleze interacţiunea
acestora şi, deci, să obţină victoria.
- Elementelor strategiei:obiectivele urmărite; căile de atingere a acestor
obiective; modalităţile utilizate pentru realizarea obiectivelor;
- Factorilor de influenţă ai strategiei sunt: conjunctura în care se desfăşoară
negocierea; acţiunile posibile ale partenerului; resursele proprii; relaţiile
dintre parteneri (dominare, dependenţă).
- Orientarea distributivă are variantele: câştig - pierdere, pierdere - câştig şi
pierdere – pierdere.
- Orientarea integrativă are variantele: câştig – câştig sau netranzacţionare şi
câştig.
- Alegerea strategiei de abordare a partenerului este momentul-cheie al
pregătirii negocierilor deoarece strategia depinde de: stilul personal al
negociatorului, stilul partenerului, miza pusă în joc şi conjunctură.
- Strategia (stilul) de DOMINARE este necesară, oportună şi recomandată
atunci când: avem de-a face cu adversari agresivi şi neîndurători; se
impune, de urgenţă, o acţiune rapidă şi decisivă; partea adversă este gata să
profite fără scrupule de orice încercare de cooperare sau compromis; ştii că
ai dreptate şi poţi proba acest lucru (în justiţie, de exemplu) şi când nu
există nici o altă posibilitate de a ajunge la un consens.
- Negociatorii consimt să negocieze tocmai pentru că există nevoi şi interese
comune, care-i apropie şi îi aşează faţă în faţă, la masa tratativelor. Totodată
însă, ei sunt nevoiţi să negocieze şi pentru că, dincolo de nevoile şi
interesele lor comune, există şi altele mai mult sau mai puţin contradictorii.
- Negocierea este doar o cale şi o metodă de a obţine ceea ce vrei de la
ceilalţi.
- Strategiile directe sunt preferate atunci când forţele materiale şi financiare
59
(M) sunt dominante în raport cu cele ale adversarului, iar cele psihologice
(P) sunt neglijabile sau au o importanţă redusă. Factorul timp (T) nu mai
contează. în această situaţie, pentru că se alege lupta scurtă şi decisivă.
- Strategiile indirecte sunt alese atunci când greutatea specifică a factorilor
psihologici (P) este preponderentă, iar forţele materiale şi financiare (M)
sunt neglijabile.
 Cărţi:
1. Alexe C., Teoria comunicării şi negocierii, Note de curs, Universitatea
Bucureşti, 2008
2. Plăiaş, Ioan, negocierea afacerilor, Editura Ridoprint, Cluj Napoca,
2007
3. Popa, Ioan, Negocierea comercială internaţională, Editura Economică,
Bucureşti, 2006
4. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I,
5. Prutianu, Ştefan, Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.II,
6. Shell, Richard, G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili,
Editura Codecs, Bucureşti, 2005
7. Thompson, Leigh, Mintea şi inima negociatorului,.Manual complet de
negociere, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006
60
Modulul 3.
TACTICI DE NEGOCIERE
 Rezumat:
 diferite aspecte privind definirea tacticii utilizate ăn negocierii afacerilor;
 enumerarea şi explicarea tacticilor ce pot fi utilizate în negociere;
 diverse exemple privind tacticile utilizate în procesul de negociere;
Formarea unei viziuni generale cu privire la tacticile utilizate în procesul de
negociere

 difinească tractica utilizată în negociere;
 stabilească asemănări şi deosebiri între tipurile de tactici ale procesului
de negociere;
 identifice tacticile ce pot fi utilizate în procesului de negociere;
 exemplifice prin situaţii concrete utilizarea tacticilor de negociere;
 explice implicaţiile tacticilor de negociere în domeniul afacerilor;
 menţioneze posibilele rezultate ale negocierii prin utilizarea unei tactici;
61
TACTICI DE NEGOCIERE
3.1. Definirea tacticii

O strategie este alcătuită din înlănţuirea unor acţiuni tactice
premeditate. Tactica de negociere este arta de a orienta şi controla, pe
neobservate, interacţiunea voinţelor, folosind nu atât logica argumentelor
raţionale, cât energia emoţiilor şi sentimentelor. Arsenalul tactic al
negociatorului este alcătuit din stratageme, scheme, trucuri, tehnici şi jocuri de
negociere, adesea clasice. Nu este uşor să fii tactician. Cere inteligenţă,
spontaneitate şi autocontrol.
1. Tehnica declaraţiei şi conştiinţei
• cui îi este frică de manipulare ?

În general ori manipulăm, ori sunteţi manipulaţi. Atunci când suntem
manipulaţi, nu mai luăm decizii în necunoştinţă de cauză. Judecată în sine,
manipularea nu-i nici rea, nici bună. Ea funcţionează sau nu.
Exemplu:
Vânzătorul: Am aflat că sunteţi un rafinat cunoscător şi iubitor de muzică
clasică. Aşa este ? "
Cumpărătorul: „Da. Adevărul este că îmi place..."
Vânzătorul: „Perfect. Tocmai am primit nişte CD-uri superbe..."
2. „Moara hodorogită"
• o tactică de negociere care-i doboară şi pe cei încercaţi

În esenţă, această tactică se bazează pe repetarea insistentă şi stereotipă a
unei solicitări formulate în termeni afirmativi. Copiii o folosesc din instinct şi
într-o manieră desăvârşită, atunci când repetă obsedant: „îmi cumperi şi mie...
îmi cumperi, nu-i aşa ? ". Studiile arată că tactica dă roade în majoritatea
cazurilor, chiar dacă pune în joc o doză bună de obrăznicie şi, uneori, de
ridicol.
Exemplu:
Cunoştinţa: „Ţi-am citit cartea. Grozavă ! Ştii ce aplic eu de acolo ?...
Strategia sincerităţii. E o tehnică de negociere care-mi vine mănuşă. Am o
afacere şi-mi merge şnur cu tactica asta".
Profesorul: ..... ?".
Cunoştinţa: „ Ce bine-mi pare că te-am întâlnit! Apropo... Am o nepoată,
studentă la voi şi vrea să-şi ia lucrarea de licenţă la tine. Mi-a spus că ţi-a
cerut asta, dar ai zis că s-au completat locurile. O primeşti cu lucrarea la tine,
da ? ".
62
Profesorul: „Cred că ştiu despre cine-i vorba. Păi, i-am explicat...".

Cunoştinţa: „Lasă... Fata vrea negocieri. O primeşti la licenţă, nu-i aşa ? ".
Profesorul: „Bine, dar sunt şi la noi nişte reguli...".
Cunoştinţa: „Ei! Cine mai respectă azi regulile ? Ea vrea să fie expertă în
negocieri. Sincer, şi eu cred că-i o alegere bună. Ştii doar că te-am sunat şi
acasă. A luat şi ea telefonul de undeva. Hai, spune-mi că ia licenţa la tine şi
scapi".
Profesorul: „Bine, dar am şi eu colegi, am un şef de catedră. Depinde şi de ei
dacă...".
Cunoştinţa: „Lasă, domnule, că acum e democraţie. Mai face omul cum îl taie
capul. Înţeleg că ai colegi şi şefi, dar nepoata mea vrea să-şi ia licenţa la tine.
Tu nu pricepi ? Vreau să-i dau o veste bună şi surorii mele. Spune-mi că o
ajuţi pe fată să-şi facă licenţa şi eu o sun imediat, la serviciu".
Profesorul: „Bine, uite că am s-o includ pe listă".
3. Puterea de a spune NU
• deschid gura să spun NU şi iese „Mda..."

Când simţi NU şi spui DA îl încurci pe partener; te umpli cu resentimente,
pierzi o părticică din respectul de sine şi, mai târziu, oricum te înfurii la gândul
că n-ai lămurit lucrurile la timp. În afaceri, este vital să putem spune NU.
Dincolo de slogan şi metaforă, clientul NU are întotdeauna dreptate. Poţi să-i
spui NU şi dacă ţi-e prieten, pentru că problemele de afaceri nu se amestecă cu
cele personale.
Exemplu: X vinde covrigi în piaţă. Prietenul Y vine la el şi îi cere bani cu
împrumut. „Dragul meu, zice X, ia nişte covrigi de aici! Eu fac covrigi, nu
împrumut bani". „Da, dar mie bani îmi trebuie, nu covrigi", zice Y. „Atunci,
vezi acolo sus firma băncii lui Rockefeller ? Am făcut o înţelegere cu el: el nu
face covrigi, iar eu nu împrumut bani." Cam aşa s-ar pune problema unui NU
ferm şi diplomatic, totodată.
4. „Da..., dar..."
• genul de tactică verbală care poate evita un NU gratuit

Diplomaţii spun rareori NU. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc,
negaţia NU rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors.
Rupe comunicarea. În schimb, o formulare de genul „Da..., dar..." poate fi
folosită cu sensul de negaţie, dar păstrând şi alte două variante de opţiune. Ea
are trei nuanţe posibile: una care înseamnă DA, una care înseamnă POATE şi
încă una care înseamnă chiar NU.
63
Exemplu: Atunci când clientul se plânge de preţul prea ridicat la care îi oferi
produsul, nu-i spune „Nu-i adevărat". El nu-i dispus să fie ironizat. Mai bine
încearcă ceva în genul: „Da, aveţi dreptate, este mare, dar diferenţa vine din
calitatea..., design-ul..., service-ul rapid etc."
Se ştie că atunci când un diplomat spune DA vei înţelege POATE.
5. „Dacă..., atunci..."
Formularea introduce şi combină abil două propoziţii în care cea de-a

doua o foloseşte pe prima ca punct de plecare. Prima propoziţie este o ipoteză
favorabilă partenerului, iar a doua este o ipoteză favorabilă celui care foloseşte
tactica. Prima propoziţie promite un avantaj, iar a doua cere o concesie.
Exemplu: Un consultant în marketing negociază cu un client asupra tarifului
serviciilor sale. În mod rezonabil, cere 100 RON/ora, dar clientul nu crede că
acesta îl va ajuta prea mult şi nu este dispus să dea mai mult de 50 RON.
Consultantul: „Accept 65 RON ca bază de pornire. Dacă vânzările cresc cu
21 % în următoarele şase luni, atunci adăugaţi o gratificaţie de 3% din sporul
de profit net ? ".
6. Fă-l să spună DA!
• după câţiva de DA, vine mai uşor încă un DA

Evită-l pe NU! şi Provoacă-l pe DA!
Dacă persoana pe care vrei s-o convingi este în dispoziţie negativă, mai
înainte de a-i cere acordul, trebuie să-i inversezi dispoziţia. O tehnica simplă
este cea a întrebărilor retorice de genul „Nu-i aşa? ". Este important să obţii un
prim DA şi, apoi, alte răspunsuri afirmative, adresând întrebări scurte şi simple.
In psihoterapie, s-a demonstrat că fiecare DA pronunţat ca răspuns
influenţează crearea unei dispoziţii pozitive, însoţite de zâmbet, de relaxarea
trupului şi de gesturi deschise.
Exemplu:Prezinţi o afacere sau un produs în faţa unui client absent şi indispus.
Nu te grăbi să ataci subiectul imediat. Mai întâi pune o serie de întrebări
politicoase şi măgulitoare, la care să obţii răspunsuri pozitive:
1) „Se spune că intuiţia dvs. depistează rapid produsele slabe. Aşa este ? " ;
2) „În schimb, se spune că acordaţi atenţie celor bune. Adevărat ? " ;
3) „Veţi fi sincer cu mine, nu-i aşa ? ".
În mod normal, va urma o serie de trei răspunsuri DA, iar clientul va putea
trece într-o dispoziţie pozitivă, gata să asculte şi să accepte.
64
7. „Piciorul în prag"
• tehnică de manipulare psihologică minoră

Conform acestei tactici, pentru a determina pe cineva să facă o
concesie majoră, nu-i ceri acest lucru de la început, în mod brutal. Mai întâi,
pui doar piciorul în prag, ceri doar un deget şi nu toată mâna. Astfel, uşa poate
rămâne întredeschisă unei cereri ulterioare.
Exemplu: „Vă rog, cât este ceasul, domnu' doctor?"). În cea de-a doua fază, se
formulează cererea reală, majoră, cea avută de la început în vedere
„Mulţumesc frumos! N-aţi putea... ?").
8. Zâmbeşti şi câştigi
• cine nu poate zâmbi să nu-şi deschidă magazin !

Masca sobră şi aerul conservator pot inspira sentimente de respect şi
teamă. Masca imperturbabilă a jucătorului de cărţi care ascunde încântarea,
supărarea sau încurcătura impresionează şi dă şansa unor cacialmale, dar
depersonalizează relaţia.
În afacerile de fiecare zi, puterea zâmbetului este uriaşă. „ Un zâmbet
cumpără orice şi nu costă nimic" spune un proverb chinez. Un alt proverb,
probabil tot oriental, spune şi mai direct: „Cine nu ştie să zâmbească să nu-şi
deschidă magazin".
Un zâmbet comunică mai mult decât o sută de cuvinte, destinde atmosfera,
dezarmează, declanşează sentimente de simpatie şi convinge mai bine ca un
discurs întreg. Totuşi, pentru negocierile dure şi tensionate, pentru întâlnirile
diplomatice sobre, ca pentru unii top-manageri duri şi intransigenţi, lipsa sau
raritatea zâmbetului este un semn de putere şi seriozitate.
9. Time-out
• meriţi şi tu o pauză, omule

Când negocierea tinde să scape de sub control, când te simţi presat, obosit
sau gata să fii înfrânt, cere o pauză. Dacă nu ai alt pretext, invocă nevoia de a
merge urgent într-un anumit loc.
10. Făină şi tărâţe

• făină ieftină pe tărâţe scumpe
În jocul negocierilor, se amestecă uşor detalii minore cu clauze
contractuale grele, concesii banale cu cedări majore, obiecţii sincere cu
65
obiecţii false, cerinţe justificate cu pretenţii absurde şi vorbe mari cu vorbe

goale. Altfel spus, în febra negocierilor, nu-i uşor să desparţi făina de tărâţe.
Ulterior, în febra confruntărilor, se renunţă la tărâţe, dar nu şi la faină. Se
urmăreşte să se scoată ochii adversarului spunând : „... Vezi dumneata, eu am
cedat aici... şi aici şi dincolo. Sunt înţelegător, dar totul are o limită. Nu mai
pot face şi alte concesii".
Cei care nu separă făina de tărâţe se bat în mod egal pentru fiecare clauză
şi fac concesii la întâmplare, iar cei care fac selecţia cedează mai uşor la cele
minore şi se concentrează pe cele majore, unde fac doar concesii minimale.
11. Tactica ascultării
• de ce avem două urechi şi o singură gură ?

Când sunt ascultaţi, oamenii se simt importanţi, iar cel mai frumos dar ce-
1 putem face este să-i ascultăm cu atenţie, cedând puţin din timpul şi orgoliul
nostru .
A asculta cu răbdare, atent, interesat, aprobator, politicos poate deveni o
tactică eficace de negociere, atunci când lipsesc informaţiile şi puterea.
Adversarul începe să se simtă flatat, important, interesant şi îşi dă drumul la
gură. Oferă singur, de bunăvoie, informaţiile de care ai nevoie ca să
contraataci. Simte că datorează recunoştinţă şi face mai uşor concesii.
12. „Băiat bun - băiat rău"
• tactică bună pentru negocierile patronat - sindicate

Exemplu: Să ne imaginăm liderii sindicali venind val-vârtej la direcţiune.
Şeful de cabinet îi pofteşte în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă şi o tavă
cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer şi
alta în pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicalişti şi le vorbeşte
crunt despre situaţia disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă,
rebuturi, absenţe, neglijenţă, lene şi restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii
sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: „Mai bine închid prăvălia
şi vă las pe drumuri. Sunteţi nişte iresponsabili! ". Iese brusc, trântind uşa.
Liderii sindicali rămân năuciţi, uitându-se unii la alţii în linişte şi stupoare.
După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna
cu toată lumea şi, amabil, cheamă secretara să aducă câte o cafea
„partenerilor" săi („Cum se face că nu v-a oferit nimeni o cafea ? ! "). La
cafea, le spune câtorva pe nume şi întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii
la şcoală etc. (pentru asta, s-a uitat special în câteva dosare de la serviciul
resurse umane). Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi
reia şi el textul cu dificultăţile prin care trece întreprinderea. Le şi exagerează
66
puţin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur „tehnicul", dar are dreptate.
Nu-i aşa? Când sindicaliştii nu mai speră nimic, generalul aruncă „bomba" :
„Eu vă înţeleg. Ştiu că şi voi aveţi dreptate. Să vedem ce putem satisface din
revendicările voastre". Începe să dea câte ceva, să facă unele concesii; mai
puţin decât ar putea da, dar mai mult decât sperau ei după teatrul cu „băiatul
rău". în final, toată lumea este mulţumită. Managerul general este „băiatul
bun". Nu se face să nu te porţi frumos cu unul ca el.
13. Tactica „erorilor deliberate"
• iartă, partenere, greşelile mele „fără de voie "!

Oameni suntem şi a greşi este omeneşte. Unii „greşesc" în mod deliberat,
ba chiar şi îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta şi înşela. O
pot face vânzătorii şi şefii de depozite, atunci când dau restul, atunci când
cântăresc, ambalează, măsoară sau atunci când „aleg" sortimentul şi calitatea
cerută. Greşelile deliberate se strecoară în documentele scrise, în anexe, în
actele adiţionale etc. Exemplu: Te înţelegi cu adversarul de negocieri să-i
revină lui un comision egal cu 3 % din profitul net, dar el face hârtiile şi
înlocuieşte „net" cu „brut", mizând pe neatenţia cuiva. Suma va fi mult mai
mare şi merită să rişte.
14. Tactica „ostaticului"
• există şi terorism în afaceri

„Ostaticul" nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document,
o informaţie, o situaţie, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de
important pentru a forţa mâna adversarului.
Exemplu: Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică şi tehnică de
calcul, însoţite de un stoc redus de consumabile şi piese de schimb. Ulterior,
au fost nevoite să negocieze în condiţii de presiune noi livrări de toner, hârtie,
lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau „ostaticii" prin
care li se forţa mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care
exploatează situaţia, ci în a aceluia căruia i se forţează mâna.
15. „Uşa trântită în nas"
• încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

Aceasta tehnică de manipulare este una dintre cele mai larg folosite de
oamenii obişnuiţi, în situaţii obişnuite. Conform acestei tehnici, pentru a creşte
şansele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă
favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că
67
vom fi refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, vom reveni cu
solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Şansele de a obţine ceea ce
vrem cresc considerabil.
Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm
de la cineva o sumă de, să zicem, 200 RON. Pentru a creşte şansele de a obţine
suma dorită, cerem de la început să ne împrumute, să zicem, 400 RON. Ştim
că efortul ar fi prea mare pentru partener, ştim că nu are atâţia bani disponibili
şi, foarte probabil, vom fi refuzaţi. Primim refuzul cu fruntea sus şi, după
câteva momente de regret şi gândire, reducem brusc pretenţiile la exact suma
care ne trebuie. După această manevră, este destul de probabil că partenerul ne
va satisface cererea.
16. Tactica falsei oferte
• deschidere cu minge înaltă sau, după caz, cu minge joasă

Când anunţi că ai ceva de vânzare, un cumpărător oferă cât ceri sau,
oricum, un preţ atât de bun, încât reduce concurenţa la tăcere şi te face să
renunţi la alţi clienţi. Apoi, clientul care a „deschis cu mingea înaltă" începe să
găsească motive pentru a plăti mai puţin decât în oferta iniţială. Nu-i uşor să
joci cu un astfel de negociator, dar câteva lucruri se pot face totuşi:
1) suspectează pe cel care oferă mult cu prea mare uşurinţă. Nu trebuie să laşi
lăcomia şi graba să întunece gândirea şi să strice treaba;
2) pe cât posibil, nu respinge alte oferte până nu se încheie definitiv tranzacţia ;
3) la primele semne de neseriozitate a ofertei, retrage-te repede, pentru a
minimiza pierderile.
Exemplu: Presupunem că vrei să cumperi un apartament. Răsfoieşti presa şi

găseşti un anunţ care te aranjează. Cunoşti zona şi mergi la sigur. Preţul
orientativ este 60.000 $ (negociabil). Pui mâna pe telefon, suni imediat şi oferi,
din prima, cu toată hotărârea, preţul indicat. Laşi telefonul, adresă şi găseşti un
motiv rezonabil să amâni prima întâlnire cu două, trei zile. Vrei să câştigi timp.
Mulţumit că şi-a găsit un cumpărător, vânzătorul va descuraja pe concurenţii
tăi. Retrage şi anunţul din presă. Exact ceea ce doreşti. Peste trei zile, îl
vizitezi şi declari (dacă e cazul) că este apartamentul visurilor tale. Dar ai deja
o mică problemă: ţi-ai făcut socotelile, ai adunat tot ce poţi lichida şi, cu toată
părerea de rău, poţi oferi doar 59.000 $, după exact 15 zile. În schimb, oferi
imediat un acont de 4-5.000 $, cu acte în regulă, la notariat. Va fi o dovada, în
plus, că eşti client serios. Propui contractul peste 8 zile şi... dispari. Din acest
moment, nu-l mai cauţi pe vânzător. Te va căuta el. Peste cel mult o săptămână,
panicat, va putea afla că eşti plecat într-o delegaţie dificilă de câteva zile. Va
68
suna zilnic, îngrijorat. Regrete, scuze politicoase şi-1 mai amâni o zi sau două.
în sfârşit, accepţi o întâlnire, la care vii jenat şi necăjit. Joci teatru : „Ce mult
mi-ar fi plăcut..., dar soţia a găsit altul, la fel de bun, cu numai 55.000$. Pot
să-mi stric casa?".
17. „Intoxicarea" statistică
• cifrele pot spune orice, chiar şi adevărul

De cele mai multe ori, scopul practic şi imediat al unei tactici de
negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără
a-l contrazice pe el în mod direct. Convingerile sale pot fi mai uşor de
zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informaţii fără legătură
expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, poate fi asediat şi bombardat cu
fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecţii din manuale,
prospecte, broşuri, oferte, cataloage etc, care susţin exclusiv propriul tău punct
de vedere. Regula este simplă: „Niciodată şi nimic în sprijinul punctului de
vedere contrar".
18. Tactica de bazar
• şmecheria negustorului de bazar oriental

Pe când cucereau Orientul, comandanţii legiunilor romane erau
scandalizaţi de negustorii arabi care, la început, ridicau pretenţii exorbitante
pentru ca, apoi, să dea bucuroşi marfa pe „nimica toată". Comportamentul lor
părea greu de înţeles, dar dădea rezultate. Astăzi, deşi rămâne tipică pentru
bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea.
19. Vânzarea în trei paşi
• sari dintr-o extremă în cealaltă şi lasă legea contrastului să-şi facă treaba
Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o
extremă la alta şi pe acţiunea legii psihologice a contrastului. Este compusă
din trei secvenţe succesive:
Pasul 1. Propuneţi, mai întâi, un produs de cea mai bună calitate, dar cotat la
preţul cel mai ridicat. Reacţia cea mai probabilă a clientului: „Brrr! Prea
scump ! ", acesta simţind şi un fior rece pe şira spinării. Majoritatea clienţilor
vor refuza cumpărarea în această fază a vânzării, dar se va obţine şi un efect de
„smântânire" a clientelei, în sensul că acel segment îngust care cumpără numai
calitate înaltă, aproape indiferent de preţ, va fi acroşat.
Pasul 2. Reveniţi cu oferta unui al doilea produs, foarte ieftin de această dată,
dar de calitatea cea mai slabă. Reacţia cea mai probabilă a clientului:
69
„...preferam calitatea celuilalt". De regulă, clientul refuză cumpărarea în pasul

2, dar vânzarea nu este încă ratată. Un alt segment al clientelei, cel care
cumpără la preţ jos, indiferent de calitate, va fi acroşat în această fază.
Pasul 3. În sfârşit, propuneţi un al treilea produs, de calitate apropiată de a
primului, dar oferit la un preţ intermediar. Reacţia cea mai probabilă a
cumpărătorului: „Asta era ! Exact ce-mi trebuie". Clientul, după ce a fost
purtat de la pragul de sus la cel de jos, are şanse mari să se oprească pe o
poziţie intermediară.
20. Vinde avantaje, nu produse
• clientul cere un burghiu, dar are nevoie de o gaură; vindeţi avantaje !

Clienţii nu cumpără obiecte, ci avantaje. Când clientul comandă un
burghiu, în fapt, el nu are nevoie de un burghiu, ci de o gaură. Dacă ar putea
cumpăra gaura de-a gata, nu ar mai avea nevoie de burghiu. Ca să vândă
burghiul, vânzătorul trebuie să-1 facă pe client să înţeleagă că burghiul
prezintă avantajul de a-i face gaura care-i trebuie lui.
În prezentarea vânzărilor, abilitatea de a identifica problemele
clientului şi de a descrie oferta în termeni de soluţii ale acestora este una dintre
cele mai eficace şi mai oneste tehnici de negociere.
Exemple de fraze care vând, simple şi aparent banale, pot fi auzite
frecvent în discursul de prezentare al unor vânzători buni: „Această pălărie vă
întinereşte, vă face mai lat în umeri"; „Acest detergent dă strălucire"; „Acest
costum vă pune în valoare talia".
21. Limitarea opţiunilor
• clientul decide greu între prea multe posibilităţi

Capacitatea clientului de a decide rapid scade semnificativ în cazurile
în care numărul variantelor este mai mare de trei.
Dacă, de exemplu, vânzătoarea de la confecţii aduce în cabina de probă
mereu alte şi alte rochii, fără a retrage câteva dintre ele şi a promova selectiv
pe altele, este aproape sigur că clienta nu va mai cumpăra nimic. Dacă are de
ales între zece toalete deodată, clienta se simte copleşită şi oboseşte. Regula
limitării posibilităţilor de alegere este: „Nu prezenta mai mult de trei variante
în acelaşi timp! ".
22. Implicarea senzorială
• decizia de cumpărare o iau organele de simţ
70
Implicarea senzorială a clientului în actul de vânzare se obţine prin

demonstraţii, probe şi degustări care excită copios organele de simţ. De pildă,
dacă clientul doreşte un ventilator, i se va propune să-1 pună singur în
funcţiune, să-i simtă suflul şi să asculte cât de silenţios este. Va fi rugat să
schimbe singur vitezele. în acest mod, el se ataşează mai uşor de produs.
23. Abordarea personalizată
• fiecare client cu sensibilităţile lui

Clienţi diferiţi au sensibilităţi diferite. În plus, ei au credinţe, obiceiuri,
preferinţe, niveluri de educaţie şi venituri diferite. Vânzătorul rasat ştie că nu
pot fi abordaţi toţi clienţii cu un acelaşi tip de discurs, devenit clişeu invariabil.
Clientul este sensibil la mesajul personalizat, adaptat condiţiei sale.
Un client de factură afectivă, animat de idealuri romantice
(adolescentele şi bătrânii tradiţionalişti, în special) va rămâne insensibil la
argumente tehnice, raţionale, care privesc productivitatea sau logica utilizării
produsului. Din contra, un client de factură raţională, dominat de logica
practică imediată, va rămâne rece la argumentele de natură afectivă,
sentimentală.
24. Tactica reprezentantului
• nu pot depăşi mandatul ce mi-a fost încredinţat

Se bazează pe ideea de mandat de negociere cu prerogative limitate.
Scopul acestui joc este acela de a impune ideea că negociatorul are
mandat limitat, iar în spatele său se află un personaj de rang mai înalt, fără
acordul sau intervenţia căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita
mandatului reprezentantului.
Rolul primei faze este acela de a tatona poziţia adversarului şi de a
soluţiona, până la un anumit nivel, aspecte şi probleme de interes reciproc.
Acum se culeg informaţii precise asupra ofertei, asupra partenerului şi asupra
intenţiilor acestuia. Se descoperă atuurile şi punctele slabe.
Negociatorul sau echipa care acţionează în cea de-a doua fază, dacă
aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate şi
de a renegocia aspecte deja negociate în prima fază. Cea mai mare parte a
informaţiilor vor fi fost deja culese şi interpretate, iar intenţiile adversarului
vor fi fost parţial deconspirate.
25. Tehnici de încheiere a vânzării
• cum să obţii un happy-end
71
Oferirea unei alternative este o tehnică de încheiere a vânzării bazată

pe oferirea unor noi posibilităţi de alegere care pot declanşa decizia finală.
Secretul constă în aceea că alternativa de a NU cumpăra este, pur şi simplu,
exclusă.
Exemple : „Mi-aş permite să vă sun la birou într-o dimineaţă. Când să fie,
miercuri sau joi ? " ;
„Aş vrea să vă mai prezint o ofertă. Mergem în birou sau rămânem aici ? ".
Oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale este o altă tehnică de
încheiere a vânzării, în care cumpărătorului i se oferă o facilitate strict legată
de cumpărarea produsului.
Exemplu: „Sunteţi unul dintre clienţii speciali. Permiteţi-ne să vă livrăm
frigiderul astăzi, cu maşina noastră şi cu specialistul nostru". Dacă clientul
este pregătit să cumpere, îi va fi greu să refuze un astfel de serviciu. Practic, se
va hotărî pe loc şi va scăpa un DA care va implica cumpărarea.
Oferirea unui stimulent este o tehnică bazată pe efectul manipulator şi
promoţional al unui stimulent, care provoacă mai întotdeauna un efect pozitiv
asupra atitudinii clientului şi a deciziei de cumpărare. Exemplu : „Dacă
cumpăraţi astăzi, beneficiaţi de reducerea cu 10% a preţului! ". Ideea că fie
mâine, fie la un alt magazin, acest lucru nu ar mai fi posibil poate declanşa
imediat decizia de cumpărare.
Tehnica „Cumpăraţi acum!" se bazează pe invocarea imperativă a unei
urgenţe. „Cumpăraţi acum!" sau „Sunaţi acum! " . Uneori, formula imperativă
este asociată cu precizări de genul: „Produsul este ultimul în stoc" sau „Ne va
fi greu să vă mai reţinem produsul".
Acroşajul sentimental este o tehnică de încheiere a vânzării care se
bazează pe apelul secret la copilul care trăieşte în fiecare cumpărător adult,
zgândărind orgoliul şi vanitatea umană. Se poate urmări un scenariu de tipul
următor: Vânzătorul: „Da, doamnă, vă aranjează superb, dar este o rochie de
lux şi nu ştiu dacă vă puteţi permite". Cumpărătoarea: (plină de sine) „O
cumpăr! ".
26. Falsa comandă de probă
• am pe altcineva care vinde mai ieftin

Această tactică constă în formularea unei comenzi (pretins) preliminare,
cu titlu de „comandă de probă", la care se solicită un preţ mai redus şi unele
facilităţi de livrare. Toate aceste pretenţii apar ca justificate prin comenzile
masive care vor urma ulterior. Factura obţinută în acest fel va putea fi folosită
în negocierile cu un alt furnizor, cel vizat anume de la început, ca argument
opozabil pentru obţinerea unui preţ mai avantajos sau a unor alte facilităţi
72
comerciale. I se va putea spune: „Ceri prea mult; am aici o factură de la

cineva care vinde mai ieftin".
Acest truc poate da rezultate cu unul sau câţiva furnizori şi numai în
cazuri izolate şi punctuale, dar nu aduce nimic bun şi durabil într-o relaţie de
afaceri pe termen mai lung.
27. Stres şi tracasare
• slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a adversarului

Toată tactica constă în folosirea cu abilitate a unor tertipuri şi tehnici
de stresare, tracasare, obosire şi enervare a partenerului.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricaţie şi prin
depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale,
care să-1 împiedice să doarmă. Aşa ceva se poate aranja şi la hotelul în care
este cazat, precum se întâmplă uneori în întrecerile sportive cu echipele care
joacă în deplasare. La masa tratativelor poate fi aşezat cu ochii în soare, cu
spatele către un spaţiu deschis în care se circulă, cu faţa la perete sau către o
sursă de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe
care cineva o închide şi o deschide insistent, ca din întâmplare. Poate fi aşezat
pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, prea înalt, singurul disponibil, din
păcate. Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se
folosesc şi surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un spaţiu umed şi
rece. Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact
ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari, peste
limita rezistenţei sale psihice. Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi
ne putem propune folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să
facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite nevinovăţii şi amabilităţi,
cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar.
28. „Presiunea timpului"
• în criză de timp, lucrurile se precipită

Primul sfat în spiritul acestei tactici sună astfel : „Aflaţi data-limită
pentru adversar şi împiedicaţi-l s-o afle pe a dvs.".
Existenţa termenelor calendaristice limită focalizează gândirea şi
atenţia celui aflat în criză de timp.
Pentru a aduce adversarul în criză de timp, se pot folosi orice tertipuri
şi manevre de tergiversare, ocolire şi amânare. Spre sfârşitul timpului alocat
negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de
discuţie trebuie să prindă avionul sau trenul, trebuie să plece în concediu sau în
străinătate, are un eveniment în familie sau o grevă este pe cale să izbucnească
73
etc. Una dintre manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este
recapitularea şi desprinderea de concluzii intermediare. O frază precum:
„Haideţi să vedem dacă amândoi am înţeles în acelaşi mod problemele
convenite până la acest punct al discuţiei" poate servi oricând acestui scop. Ea
face necesară reluarea şi parcurgerea cu atenţie a unora sau chiar a tuturor
problemelor discutate amânând discutarea problemei următoare. Dacă este
necesar, se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai
câştiga timp. Dacă partenerul se împotriveşte tergiversării şi abordării pas cu
pas, el trebuie făcut să înţeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este
hotărât definitiv, până nu este pus pe hârtie şi acceptat de comun acord.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor
documente, pe starea sănătăţii cuiva, pe nevoia unor expertize (la care se va
renunţă ulterior), pe plecările în concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.
29. Tactica falsei concurenţe
• arată-i că ai alternativă
Constă în exercitarea de presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea
unor variante de negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru creşterea
puterii de negociere, în acest caz, se exagerează numărul şi puterea
competitorilor, ca şi disponibilitatea lor de intra în afaceri cu tine. În acest
scop, partenerului direct îi sunt prezentate oferte ferme sau facturi obţinute în
condiţii particulare, pe baza unor false comenzi de probă. Se simulează
convorbiri telefonice şi schimburi de faxuri cu concurenţii partenerului. Asta
înseamnă că, undeva, oameni din aceeaşi echipă cu tine poartă, simultan,
negocieri sterile în paralel cu negocierea principală etc.
30. Tactica politeţii şi complimentării
• este greu să refuzi un om amabil şi politicos

Această tactică porneşte de la premisa că unui om politicos şi amabil
este mai greu să-i refuzi o dorinţă.
Legenda spune că un general din suita regelui prusac Friedrich cel
Mare a căzut în dizgraţia marelui suveran. întâlnindu-se cu regele, nu tocmai
întâmplător, generalul 1-a salutat cu mare respect. Regele i-a întors ostentativ
spatele. în replică, generalul a strigat din urmă: „Mă bucur mult să constat că
Maiestatea voastră nu mai este supărat pe mine". „Cum aşa ?" a întrebat
contrariat regele. „Păi, ... Maiestatea voastră nu ar întoarce niciodată spatele
unui duşman " a răspuns generalul. Regele a dezarmat şi el a reintrat în graţiile
acestuia.
74
31. Tehnica zvonului
• în marketing, cuvintele trec fluturând din aripi

Clienţii întorc capul după tine, când pui în circulaţie zvonuri bune
pentru afacerea ta. Din contra, dacă concurenţii tăi răspândesc zvonuri rele
despre afacerea ta, ele scad puterea de negociere.
Ideea ar fi aceea ca zvonurile pozitive să ajungă la partener înainte de a ajunge
negociatorul acolo. Zvonurile bune vor pregăti terenul, vor creşte puterea ta de
negociere şi dorinţa clientului de a negocia cu tine. Plasarea discretă de
zvonuri care ajung la urechile adversarului îi slăbeşte poziţia în raport cu tine.
De exemplu, înainte de a negocia salariul cu şeful lor, unii angajaţi
caută o „gură spartă" căreia îi spun că au primit oferte de serviciu în altă parte,
motiv pentru care se gândesc deja la demisie. Zvonul ajunge la urechile şefului.
32. Tehnica reformulării
• în negocieri, nu strică să fii un pic papagal, dacă o faci inteligent

Între armele puternice ale negociatorului regăsim firesc reformularea şi
parafraza. În negocieri, a parafraza înseamnă a relua în rezumat, dar cu
propriile cuvinte, ceea ce am înţeles din ceea ce a spus partenerul. Parafraza
este introdusă simplu, prin propoziţii de genul: „Dacă am înţeles eu bine..."
sau „Vrei să spui că...". Este strategic să reformulăm întrebările partenerului,
într-o manieră convenabilă nouă, mai înainte de a ne grăbi să dăm răspunsul.
33. Tactica „Colombo"
• naivul este un înţelept travestit

În spiritul acestei tactici, negociatorul o „face pe prostul", pe ignorantul,
pretinde că ştie mai puţin decât ştie şi că pricepe şi mai puţin. În aroganţa şi
graba lor de a judeca , unii dintre adversari vor spune o grămadă de lucruri pe
care, în mod normal, le-ar ţine sub tăcere. Oamenilor le place să pară mai
deştepţi şi mai în temă decât interlocutorii lor.
34. Contează ce, dar mai mult contează cum ceri
• CE este important, dar CUM este decisiv

Exemplu: Doi călugări se preumblau pe aleile din grădina mănăstirii
spunându-şi rugăciunea. Oameni, şi ei, în ciuda pioşeniei, ar fi vrut să fumeze
o ţigară. Nu aveau însă permisiunea stareţului la aşa păcat lumesc, motiv
pentru care au mers la el, pe rând, cerând dispensa de a fuma în grădina
mănăstirii. Peste un ceas, şi-au reluat periplul pe alei, dar numai unul pufăia
75
satisfăcut. Celălalt, indignat, a izbucnit rebel: „Dar e nedrept; ţie ţi-a permis,
iar mie nu...".
„Bine frate, dar ce i-ai cerut stareţului ? " întreabă fumătorul, sincer intrigat,
la rândul său.
„Păi, i-am cerut să-mi permită să fumez în timp ce mă rog."
„Aha ! Păi nu asta trebuia să-i ceri. Eu l-am rugat să îngăduie să mă rog în
timp ce fumez."
35. Tehnica întrebărilor
• cel care întreabă conduce (Aristotel)

Rolul întrebărilor este esenţial în procesul negocierilor, înainte de orice
altceva, pentru că datorită lor se obţin informaţii.
Se începe mai curând cu întrebări libere şi deschise, care încurajează
conversaţia, stimulează şi implică partenerul în exprimarea propriilor opinii şi
sentimente. Apoi, orizontul întrebărilor se restrânge treptat, după aşa-numita
„metodă a pâlniei". Întrebările devin tot mai precise, tot mai la subiect.
76
I.Alegeti varianta corectă:
1.Arsenalul tactic al negociatorului este alcătuit din:

a) trucuri
b) argumente de natură afectivă
c) oferte
d) informaţii
2.Tactica de negociere care-i doboară şi pe cei încurcaţi se bazeaza pe:
a) tehnici şi jocuri de negociere
b) arta de a orienta şi controla
c) energia emoţiilor şi sentimentelor
d) repetarea insistent şi stereotipă a unei solicitări formulate
în termeni afirmativi
3.După câţiva de DA vine mai uşor încă un:
a) nu
b) da
c) poate da
d) poate nu
4.Una din întrebările politicoase şi măgulitoare,la care poţi să obţii
răspunsuri pozitive este:
a) vezi dumneata, eu am cedat aici.....şi aici şi dincolo, sunt
înţelegător
b) cum se face că nu s-a oferit nimeni?
c) veţi fi sinceri cu mine ,nu?
d) vă înţeleg,ştiu că voi aveţi dreptate, aşa e?
5.Rolul întrebărilor este esenţial in procesul:
a) negocierilor
b) convorbirii
c) tehnicilor de stresare
d) relaţiilor de afaceri
6.Tactica care se bazează pe ideea de mandat de negociere cu prerogative
limitate este:
a) tactica colombo
b) tactica politeţii şi complementării
c)t actica falsei concurenţe
d) tactica reprezentantului
7.Tehnica care se bazează pe invocarea imperativă a unei urgenţe este:
a) tehnica de încheiere a vânzării
b) tehnica “Cumpăraţi acum!”
c) tehnica declaraţiei şi conştiinţei
77
d) tehnica întrebărilor
8.Actul de vănzare a clientului se obţine prin demonstraţii,probe si degustări
care excită copios organele de simţ,iar acsta implică:
a) abordarea personalizată
b) limitarea opţiunilor
c) implicarea senzorială
d) vânzarea în trei paşi
9.Tehnica care este esenţială în procesul negocierilor,pentru că datorită ei se
obţin informaţii este:
a) “Piciorul în prag”
b) puterea de a spune NU
c) moara hodorogită
d) tehnica întrebărilor
10.În afacerile de fiecare zi,puterea zâmbetului este:
a) naturală
b) uriaşă
c) ireală
d) favorabilă
II.Notaţi cu A pentru adevărat şi F pentru fals următoarele afirmaţii:

1. Un zâmbet comunică mai mult decât o sută de cuvinte, destinde
atmosfera, dezarmează, declanşează sentimente de simpatie şi
convinge.
2. Şmecheria negustorului de bazar oriental aparţine tacticii falsei
oferte.
3. Formularea” DACĂ......ATUNCI” introduce şi combină abil două
propoziţii în care cea de-a doua o foloseşte pe prima ca punct de
plecare.
4. Întrebarea „Se spune că intuiţia dvs depisteaza rapid produsele
slabe.Aşa este?”aparţine setului de întrebări politicoase şi
măgulitoare.
III.Realizaţi asocierile elementelor din coloana A cu cele din coloana B:

A B
1.’’Uşa trântită in nas” a)cifrele pot spune orice,chiar

şi adevarul
2.’’Tactica falsei oferte’’ b)clientul cere un burghiu,dar
are nevoie
de o gaură,vindeţi avantaje!
3.’’Intoxicarea’’statistică c)încă o tehnică psihologică de
78
manipulare minoră
4.Vinde avantaje,nu produse d)clientul decide greu între
prea multe
posibilităţi
5.Limita opţiunilor e)deschiderea cu minge inaltă
caz,cu minge joasa
f)decizia de cumpărare o
iau organele de
simţ
Răspunsuri:
I II III
1 a A c
2 d F e
3 b A a
4 c A b
5 a d
6 d
7 b
8 c
9 d
10 b
 Concluzii:
- O strategie este alcătuită din înlănţuirea unor acţiuni tactice premeditate.
Tactica de negociere este arta de a orienta şi controla, pe neobservate,
interacţiunea voinţelor, folosind nu atât logica argumentelor raţionale, cât
energia emoţiilor şi sentimentelor.
- Tacticile utilizate în negociere pot fi:
1. Tehnica declaraţiei şi conştiinţei

2. „Moara hodorogită"
3. Puterea de a spune NU
4. „Da..., dar..."
5. „Dacă..., atunci..."
6. Fă-l să spună DA!
7. „Piciorul în prag"
8. Zâmbeşti şi câştigi
9. Time-out
79
10. Făină şi tărâţe

11. Tactica ascultării
12. „Băiat bun - băiat rău"
13. Tactica „erorilor deliberate"
14. Tactica „ostaticului"
15. „Uşa trântită în nas"
16. Tactica falsei oferte
17. „Intoxicarea" statistică
18. Tactica de bazar
19. Vânzarea în trei paşi
20. Vinde avantaje, nu produse
21. Limitarea opţiunilor
22. Implicarea senzorială
23. Abordarea personalizată
24. Tactica reprezentantului
25. Tehnici de încheiere a vânzării
26. Falsa comandă de probă
27. Stres şi tracasare
28. „Presiunea timpului"
29. Tactica falsei concurenţe
30. Tactica politeţii şi complimentării
31. Tehnica zvonului
32. Tehnica reformulării
33. Tactica „Colombo"
34. Contează ce, dar mai mult contează cum ceri
35. Tehnica întrebărilor
80
 Cărţi:
1. Cornelius, H., Faire, Sh., Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă & Tehnică,
Bucureşti, 1996
2. Deac, I. , Introducere în teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureşti, 2002
3. Georgescu, T., Caraiani, Gh., Managementul negocierii afacerilor, uzanţe – protocol,
Editura Lumina Lex, 1999
4. Hiltrop, J.-M., Udall, Sheila, Arta negocierii, Editura Teora, Bucureşti, 1999
6. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.II, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
7. Schelling, Th. C., Strategia conflictului, Editura Integral, Bucureşti, 2000
9. Shell, R., G., Strategii de negociere pentru oamenii rezonabili, Editura Codecs,
Bucureşti, 2005
11. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de Vest,
Timişoara, 1994
81
Modulul 4.
4. CONTRACARAREA TACTICILOR DE MANIPULARE
 Rezumat:
În cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de manipulare utilizate
în negocieri, precum şi modul în care acestea pot fi contraatacate.
Formarea unei viziuni generale cu privire la principalele tehnici de manipulare
utilizate în negocieri, precum şi modul în care acestea pot fi contraatacate
 identifice principalele tehnici de manipulare utilizate în negocieri

 prezinte principalele tehnici de manipulare utilizate în negocieri
 găsească soluţii optime petru a contraataca tehnicile de manipulare
utilizate de partenerii de negociere
82
CONTRACARAREA TACTICILOR DE MANIPULARE
În cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de

manipulare utilizate în negocieri, precum şi modul în care acestea pot fi
contraatacate.
1. POLIŢISTUL BUN/POLIŢISTUL RAU
Prezentare
Doi oameni negociază în interesul unei părţi, iar unul dintre ei pare a fi sever şi
exagerat de pretenţios, în timp ce celălalt se arată a fi prieten cu tine. Ei
lucrează împreună pentru a te dezorienta. în timp ce cel urâcios îţi reduce
nivelul de expectanţă, celălalt încearcă să obţină informaţii valoroase de la tine
şi să te liniştească atunci când tu faci o concesie.
Notă
Acest gen de întâmplări au devenit faimoase în departamentele de poliţie, unde
prizonierii erau interogaţi de doi ofiţeri de poliţie, care aplicau această tehnică.
Unul dintre ei ameninţa cu cele mai înfricoşătoare consecinţe ale legii, deşi
ilegale, sugerând că ar putea recurge şi la bătaie dacă persoana nu cooperează.
Celălalt poliţist, în mod tradiţional, acordă susţinere (mâncare, băuturi, ţigări)
şi are discuţii private cu presupusul făptuitor, consolându-1 şi oferindu-i un
tratament mai blând, dacă prizonierul cooperează sau îşi recunoaşte vinovăţia.
Soluţie
Într-o negociere de afaceri, orice întâmplare care implică roluri de orice fel te
poate expune. Tu îţi dai seama că ceva e în neregulă. O simplă vorbă „ştiţi, voi
doi aveţi o problemă de comunicare. Unul dintre voi doreşte ceva, iar celălalt
altceva. Dacă am putea negocia puţin mai târziu, când voi vă veţi pune de
acord, anunţaţi-mă şi pe mine. Sunt disponibil când voi veţi şti ce vreţi". Dacă
trebuie, menţionaţi chiar că această fază „poliţistul bun şi cel rău" nu va
funcţiona. Oamenilor le este mult mai greu să joace un anumit rol după ce au
fost deconspiraţi.
2. AUTORITATEA SUPERIOARĂ
Prezentare
Tu negociezi cu cineva, care este reprezentantul unei companii, şi tot ce spune
el începe cu „Aş vrea să, dar..." pentru că este subalternul unei autorităţi
superioare. Toate modificările majore trebuie să fie aprobate de şeful său. El
îşi poate exprima acordul şi dorinţa de a oferi mai mult, dar toate deciziile
importante ţin de şeful lui.
83
Notă
Acest exemplu este de fapt o reflectare a felului în care negociază majoritatea
corporaţiilor şi a persoanelor din vânzări. Chiar dacă, în general, ei au mai
multă autoritate decât o arată, totuşi trebuie să obţină aprobarea pentru o
schimbare neuzuală şi vor trebui să explice şefului lor de ce au încheiat
afacerea respectivă. De asemenea, aceste tehnici pot avea consecinţe pozitive,
pot îndepărta emoţiile din cadrul negocierii şi lăsa cele două părţi să se
concentreze pe problema pe care o au de rezolvat.
Soluţie
Când această tactică te face să te simţi inconfortabil, soluţia este simplă. Cere
să negociezi cu cineva care are autoritate. Explică partenerului tău de
negociere că este posibil ca el să nu poată îndeplini exact nevoile tale şi că tu
ai nevoie să negociezi cu cineva abilitat, în măsură să schimbe condiţiile.
Disponibilitatea ta de a discuta cu o autoritate superioară îţi aduce un câştig în
cadrul negocierii.
3. OFERTA FIXĂ: "IA-O AŞA CUM ESTE SAU DELOC!"
Prezentare
Aceasta este o ofertă simplă, de bază. Cineva îţi face o ofertă şi îţi spune că
aici nu mai pot interveni schimbări - ori accepţi oferta aşa cum e, ori
negocierile mai departe nu mai au nici un rost.
Notă
Este un truc periculos. Dacă te foloseşti de el, s-ar putea să rămâi cu mâna
goală. Dacă tu faci o afirmaţie ca aceasta şi cealaltă parte o refuză, iar tu nu
pleci, ci încerci să îndrepţi lucrurile, atunci ţi-ai pierdut credibilitatea. Dacă ţi-
ai pierdut credibilitatea, atunci cealaltă parte poate dicta termenii afacerii fără
teamă, ştiind că tu nu vei întoarce niciodată spatele afacerii.
Soluţie
Există două soluţii care se pot aplica aici. Prima este să explorezi posibilitatea,
ca ei să creadă altceva decât ceea ce spun. O afacere de genul "Ia oferta aşa
cum este" de obicei este prezentată drept cea mai bună ofertă, înţelegând prin
asta că ei nu pot coborî mai jos decât condiţiile specificate. Întreabă-i, dacă au
de gând să asculte o soluţie alternativă în cazul schimbării condiţiilor.
Majoritatea oamenilor vor accepta acest lucru. Al doilea răspuns este ceea ce
întotdeauna trebuie să fii dispus să faci în aceste cazuri. Agaţă-te de cuvintele
lor. Întreabă-te pe tine „accept afacerea în această formă şi sunt fericit aşa?"
84
Te vei simţi nesatisfăcut cu această înţelegere? Dacă da, pregăteşte-te să

întorci spatele.
4. MICILE PRETENŢII
Prezentare
Tu ai o afacere, asupra căreia ai căzut de acord în linii mari. Cealaltă parte
vine şi îţi propune o schimbare mică, un lucru insignifiant, şi ar fi o prostie ca
acestea să ducă la rezilierea afacerii. Apoi, cere un alt lucru. Şi încă unul.
Acestea sunt aspecte cu care trebuie să fii de acord, pentru a putea încheia
afacerea.
Notă
Aceste ponturi sunt mai mult plictisitoare decât de substanţă. Dar, pe parcursul
unui termen mai lung, îţi pot scădea gradul de satisfacţie. Trebuie ţinut cont de
faptul că aceste ponturi nu reprezintă ceva care ar putea submina încrederea ta
la sfârşitul negocierii. Un pont este un lucru minor, ceva ce nu aduce prejudicii
nici unei părţi.
Soluţie
Să ai o listă a ta cu mici solicitări, gata pregătită. De fiecare dată când cealaltă
parte cere ceva, oferă-te să accepţi acel lucru în schimbul altuia. Cu timpul ei
se vor plictisi de această strategie şi vor realiza că au mai mult de pierdut în
acest fel decât
de câştigat.
5.BLOCAJUL
Prezentare
Tu faci o solicitare pentru a schimba condiţiile unei afaceri. Negociatorul
celeilalte părţi spune că nu are nimic împotrivă, dar că trebuie să se consulte
cu şeful. Trece o zi. Trec două zile. Tu suni, iar cealaltă parte îţi răspunde că
nu este nici o problemă. Necesită doar timp ca acele condiţii să poată fi
schimbate. Deoarece durează atât de mult pentru a obţine o modificare, tu
renunţi să mai ceri vreo informaţie.
Notă
Să faci concesii, dar să le şi blochezi pare un lucru oneros şi greoi, dificil, dar
este o tehnică de tragere de timp în negociere. Deşi nu distruge neapărat relaţia,
te poate face mai puţin dornic să negociezi încă o dată cu persoana respectivă.
De asemenea, implică foarte puţin conflict. Dacă tu îţi permiţi să fii blocat un
85
timp, atunci aceasta este o tehnică utilă, deoarece descurajează extra cererile,
în măsura în care nu devine un blocaj permanent.
Soluţie
Oricând tu faci o solicitare cu care cealaltă parte este de acord, asigură-te că tu
fixezi un termen până la care solicitarea respectivă să fie aprobată. Ca orice
condiţie, timpul este un lucru negociabil. Să subliniezi un termen limită, pe
care cealaltă parte nu-1 poate încălca, îţi dă posibilitatea să aduci la lumină
tehnicile lor de blocaj. De asemenea, tu poţi combate tactica blocajului, prin
simpla ignorare a problemelor legate de blocare, pe parcurs ce acestea apar.
6. PRIMA FORMĂ A CONTRACTULUI
Prezentare
Aţi convenit asupra condiţiilor unei afaceri, iar cealaltă parte se oferă să le
pună într-un contract pentru următoarea dată când vă veţi întâlni. Când
primeşti contractul, vezi trecute acolo condiţii care, în mod clar, favorizează
partea care a scris contractul. Tu ceri ca termenii defavorabili să fie înlocuiţi,
dar cealaltă parte îţi cere să faci alte concesii în schimbul renunţării la acele
clauze.
Notă
Există un avantaj în a redacta prima formă a oricărui contract atunci când este
posibil. Nu ar trebui să schimbi nimic din ceea ce a fost clar agreat, cum ar fi
de exemplu preţul sau condiţiile de plată. Dar orice altceva ce nu a fost
convenit poate fi scris în avantajul tău.
Soluţie
Dacă ai posibilitatea, redactează tu prima formă a contractului. Dacă cealaltă
parte vine cu un contract deja scris pe hârtie care conţine condiţiile cu care tu
ai fost de acord, atunci spune-le că tu ai de asemenea o schiţă de contract sau
că vei avea în scurt timp, şi că tu ai vrea să le compari punct cu punct pe cele
două.
7.CERŞETORUL
Prezentare
Negocierea tot revine asupra problemelor celeilalte părţi. Tu vei asculta, cum
el întâmpină probleme la compania sa, cât de imperios are nevoie de această
86
afacere. El îţi promite că data viitoare când vei negocia îţi va face o concesie,
dacă tu acum îi faci una.
Notă
Promisiunile sunt uşor de făcut. Să faci efectiv un lucru este dificil. Această
tactică de negociere scoate afacerea în afara spaţiului profesional. Cu această
tactică ai mai mult de pierdut decât de câştigat.
Soluţie
Spune-i celeilalte părţi că, în cazul în care nu doreşte să negocieze două afaceri
în acelaşi timp, incluzând-o pe cea viitoare şi pe cea pentru care îţi cere să faci
concesii majore, tu nu eşti interesat. Ar putea părea un lucru răutăcios, dar
negocierea este ceva profesional. Negociatorii trebuie să se comporte
profesional. Punct.
8.CHESTIUNI COLATERALE
Prezentare
Cealaltă parte doreşte ca tu să te concentrezi exclusiv pe aspectele
neconcludente. Cealaltă parte face caz din oricare punct minor, înaintea ca
discuţia să atingă vreun punct important. Apoi, când ajungi la un subiect
principal, cealaltă parte încearcă în continuare să te direcţioneze către
concesiile pe care tu deja le-ai făcut mai devreme. Drept rezultat, tu găseşti
dificil să ajungi la o înţelegere asupra aspectelor importante ale negocierii.
Notă
Aspectele neimportante nu sunt recomandate din mai multe motive: mai întâi,
fiecare aspect în parte pe care-1 include o afacere ar trebui să fie decis in
consens cu celelalte aspecte. Fără să priveşti afacerea ca pe un întreg, fiecare
chestiune particulară devine neimportantă. în al doilea rând, aspectele
neimportante sunt uşor de învins. Câteodată este de ajutor să începi cu aspecte
care nu sunt centrale. Partea principală trebuie rezolvată la un moment bine
ales.
Soluţie
Există două căi de a rezolva o astfel de situaţie. Tu poţi face ca cealaltă parte
să agreeze, să fie de acord cu rezultatul, să negocieze contractul în întregimea
sa şi nu punct cu punct. Acest lucru îţi oferă o privire de perspectivă asupra
întregii afaceri şi îţi dă posibilitatea să decizi ceea ce înseamnă ea pentru tine
ca întreg, înainte ca fiecare condiţie să devină finală. De asemenea, te poţi
oferi să negociezi câteva concesii minore în schimbul uneia majore, dacă
87
cealaltă se referă şi la aspecte principale. Dacă cealaltă parte doreşte să facă în

continuare acest joc, prin orice mijloace, las-o să facă lucrul acesta.
9.FAPT SAU FICŢIUNE?
Prezentare
Cealaltă parte îţi prezintă un număr de fapte, despre care tu ştii că sunt
incorecte, sau pretinde că un set de fapte nu există, deşi tu ştii contrariul.
Notă
Nu ar trebui niciodată să utilizezi această strategie. Este cel mai rapid mod de
a trece din sfera negocierii în cea a contestaţiei şi poate chiar la un proces. De
asemenea, rişti ca scandalul să devină public.
Soluţie
Adresează întrebări care să denote cunoştinţele tale despre acel lucru şi oferă-i
celeilalte părţi o şansă să îşi schimbe afirmaţiile precedente. Un simplu: „Sunt
acele cifre reale şi sunt bazate pe fapte reale?". Astfel, îi poţi da celeilalte părţi
o şansă să-şi corecteze inadvertenţele. Dacă ei continuă să-ţi prezinte fapte,
stări de lucruri, pe care tu le crezi neadevărate şi îi laşi să scape aşa, ei vor
continua să spună minciuni. Oricine care nu poate fi de încredere în timpul
negocierii, nu poate fi de încredere nici într-o afacere.
10.CEI CARE FAC PRESIUNI
Prezentare
Tu ai ajuns la o negociere şi se pare că în aer pluteşte o tensiune. Afară este
foarte cald, iar soarele îţi intră în ochi. Ei fac pauze numai la fiecare şase ore.
Întreaga situaţie a fost în aşa fel gândită, pentru a fi cât mai neplăcută posibil.
Ei au creat o veritabilă presiune, încercând să te facă să te simţi neplăcut, astfel
încât tu să-ţi doreşti să finalizezi negocierea cât mai repede posibil.
Notă
Această tactică nu este de folos decât dacă cealaltă parte este un negociator
începător. Negociatorii cu experienţă şi îndemânatici, care au deprinderi de
negociere, s-au întâlnit cu această tactică mai înainte şi cunosc mai multe
feluri în care pot ieşi din această situaţie.
Soluţie
Deoarece majoritatea condiţiilor sunt nepotrivite pentru una din părţi, poate fi
de folos aducerea la lumină a acestei situaţii. Tu spui: „Aş dori să negociez
88
acest contract cu tine, dar există şi un alt loc unde am putea negocia? Această
cameră este insuportabilă. Dacă nu există posibilitatea de a găsi un alt loc,
atunci poate ar fi mai bine să mergem în biroul meu sau poate ar fi bine să
revin într-o altă zi." Oferindu-i celeilalte părţi un număr de opţiuni, îi faci pe
acei oameni să pară tiranici, dacă spun că vor să continue negocierea în acele
condiţii.
11.„SAU, ALTCEVA?"
Prezentare
Când cealaltă parte spune „sau altceva", tu eşti sub o mare presiune şi sub
ameninţare. Tu ştii asta. Ei ştiu asta. Dar, ce poţi să faci în privinţa aceasta?
Notă
Ameninţările funcţionează numai dacă persoanei care le face:
1. Nu-i pasă de relaţie.
2. Le poate oricând retrage.
3. Este pregătită să dea înapoi.
Soluţie
Este adesea mai eficient să te concentrezi pe tonul celeilalte părţi, decât pe
conţinut. Un simplu "Noi putem rezolva acest lucru fără ameninţări", de obicei
face ca cealaltă parte să se situeze exact unde dorea. Chiar dacă ei îşi vor
retrage ameninţările, tu ai putea să decizi, că acea afacere nu-ţi satisface
nevoile tale şi să consideri negocierile încheiate în acel punct.
12.NON NEGOCIATORII
Prezentare
Cealaltă parte refuză să negocieze şi să discute condiţiile cu tine. Ei îţi propun
o judecată asupra preţului şi condiţiilor, iar apoi îţi cer să accepţi sau să refuzi
afacerea în întregime.
Notă
Refuzul de a negocia se referă de obicei la preţ. Aceasta este o oportunitate
pentru tine, deoarece ei sunt rigizi asupra preţului, iar tu poţi cere alte concesii,
asupra altor condiţii. Dacă ceri clarificări şi argumentele pentru care ei nu vor
să negocieze, poţi înţelege şi dacă mai e loc de discuţii. Dacă ei refuză în
continuare să negocieze, atunci ai putea lua în considerare să alegi o altă
companie şi să-i spui celei cu care negociezi că, dacă ei ar fi fost mai dispuşi
să negocieze, ar fi putut obţine afacerea.
89
Soluţie
Apropie-te de ei într-o manieră pozitivă, dar iscoditoare. Spune-le că ţi-ar
plăcea să închei afacerea, dar că tu ai câteva întrebări. Nu încerca să negociezi
pe loc. Lor le va lua timp să încerce să te pregătească. Când deja şi-au
consumat ceva timp şi energie cu pregătirea ta, dintr-o dată ei au mai mult de
pierdut în cadrul discuţiilor. Apoi, când tu dispui de mai multe informaţii şi ai
mai multe alternative creative să le propui, ei vor fi mult mai dispuşi să încheie
afacerea. Câteodată, modul cum faci un anumit lucru este la fel de important
ca lucrul în sine.
13.ESCALADAREA VALORII
Prezentare
Tu ceri o mică concesie. Cealaltă parte este de acord, dacă tu faci în schimb o
concesie majoră asupra altui lucru. Tu ceri o altă concesie mică. Ei cer altă
concesie majoră în schimb. Ei te aduc în imposibilitatea de a mai cere şi alte
concesii.
Notă
Această tehnică poate duce la renegocierea întregului contract, aşa că fii atent.
Politica de escaladare poate duce la o rea voinţă şi te poate conduce în locuri,
unde nu ai fi dorit să ajungi. Cu toate acestea, când cineva continuă să ceară
ponturi, câteva contra-negocieri pot opri acel comportament.
Soluţie
La fel ca în cazul tuturor celorlalte tactici de negociere iraţionale, demascarea
acestei tactici poate avea un efect pozitiv. O altă cale de a încetini o situaţie de
acest fel este ca tu să procedezi exact la fel. Răspunde cerinţelor lor
disproporţionate cu altele şi mai mari, absurd de mari. După un timp, amândoi
veţi ajunge să procedaţi de o manieră rezonabilă şi mai productivă.
14.EXTENUAREA
Prezentare
Negocierile au continuat toată ziua. La sfârşitul zilei, când eşti aproape de a
ajunge la o înţelegere, cealaltă parte vine cu o ofertă pe care tu probabil ai
putea să o accepţi, deşi nu-ţi satisface complet nevoile. Obosit şi sătul, tu mai
degrabă ai prefera să accepţi înţelegerea, decât să mai petreci o altă zi
negociind.
90
Notă
Această politică este utilizată tot timpul de oameni, companii şi chiar de ţări,
în cadrul negocierilor care au în vedere înţelegeri/contracte pe termen lung.
Negociatorii profesionişti nu greşesc niciodată în a recunoaşte că celelalte părţi
sunt oameni şi sunt predispuşi la extenuare, furie şi nerăbdare, atunci când
încheie o afacere. Ei folosesc aceste cunoştinţe în avantajul lor.
Soluţie
Niciodată să nu-ţi fie frică să ceri pauze sau să reprogramezi negocierile la o
altă oră sau într-o altă zi. Subliniază oboseala ta şi lasă-i să ştie, că mai
degrabă eşti dispus să revezi propunerea lor în dimineaţa următoare. Nici un
om nu poate să te ţină în camera de negociere nici un minut în plus faţă de cât
eşti dispus să stai. Deciziile pripite pot fi fatale. Merită să revezi orice
document cu mintea limpede, înainte de a fi de acord cu condiţiile pe care le
conţine.
15. SCHIMBAREA NEGOCIATORILOR
Prezentare
Negociezi o afacere cu cineva şi obţii condiţii destul de bune. Apoi, o altă
persoană înlocuieşte primul negociator, spunând că totul a fost o greşeală şi că
respectiva persoană nu ar fi trebuit desemnată să se ocupe de contractul tău.
De această dată obţii condiţii acceptabile. Apoi apare o altă persoană care îşi
cere scuze şi îţi spune că ar fi trebuit să negociezi cu ea încă de la bun început.
În acest punct tu eşti dispus să accepţi orice condiţii, numai să vezi
documentele semnate de cineva cu autoritate.
Notă
Schimbarea negociatorilor poate lucra astfel, încât să dea informaţii despre
poziţia celeilalte părţi. Negociind acelaşi contract de două sau de trei ori este
extenuant. Dar preţul plătit este o pierdere mare de credibilitate. Dacă eşti
implicat într-o relaţie de lungă durată cu cealaltă parte, mai degrabă nu vei dori
să utilizezi această tactică.
Soluţie
Când începi orice negociere, adresează următoarele întrebări celeilalte părţi:
1. Eşti negociatorul numit de companie pentru acest contract?
2. Ai autoritatea să validezi condiţiile contractuale şi să semnezi contractul în
numele companiei?
Dacă răspunsul la una dintre aceste întrebări este "nu" atunci ar trebui să ceri
să vorbeşti cu cineva care are autoritatea să semneze contracte. Explică de la
91
bun început că nu doreşti să parcurgi aceste negocieri de două ori. Fii sincer cu
privire la aşteptările tale - nu în privinţa rezultatului, ci în privinţa negocierilor
în sine.
1. .Tehnica negocierii sterile este folosită in scopul colectării de:

a) scheme
b) informaţii de afaceri
c) forme de acţiuni
d) procedee
2.Tehnica ostaticului poate fi reprezentată de:
a) sume de bani
b) procedee
c) participare
d) loialitate
3.Una dintre tehnicile manipulatoare care îi determină pe nogociatori să-şi
manipuleze partenerii de afaceri este:
a) tehnica negocierii sterile
b) tehnica falsei concurenţe
c) tehnici distructive
d) tehnica de negocierie al preţului
4.Tehnica actorului urmareşte impresionarea partenerului în obţinarea unor:
a) documente
c) concesii
c) informaţii
d) scheme pentru realizarea tacticilor preconizate
5.Tehnica care se bazează pe capacitatea de a nu reacţiona la provocările
adversarului este:
a) tehnica parafrazării
b) tehnica toleranţei
c) tehnica parafrazării
d) tehnica intoxicării statistice a partenerului
6.O metodă de combatere a obiecţiilor partenerului poate fi:
a) afirmaţia continuă
b) amănarea sau ocolirea temporară a obiecţiilor
c) obiecţiile reale
d) operaţiunea maximă
7.Momentul închiderii negocierilor este evidenţiat,în general,prin folosirea uneia
din următoarele metode:
a) peducerea la absolute a abiecţiilor
b) reformularea obiecţiilor
c) introducerea unei formule de compromis
d) întrebarea directă
8.Tehnica care constă in reluarea negocierii la un nivel superior în condiţii mai
avantajoase se numeşte:
92
a) tehnica negocierii în spirală

b) tehnica negicierii sterile
c) tehnica “DACĂ”…….”ATUNCI”
d) tehnica falsei comenzi de probă
9.Metoda care este folosită in situaşii critice când apare necesitatea discutării
unor elemente care-1 pot stimula pe partener este:
a) metoda surprinderii
b) metoda stimularii
c) metoda referinţelor
d) aprobarea tacita
10. Tehnica solicitării variantelor de ofertă urmăreşte obţinerea:
a) calitaţii superioare
b) materiilor prime
c) materiale
d) comisioane
II.Notaţi cu A pentru adevarat si F pentru fals urmatoarele afirmaţii:
1.Tehnica de negociere nu răspunde la întrebarea:”Cum trebuie să se

acţioneze”?
2. Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au
drept scop apropierea poziţiei a trei părţi.
3. Un bun negociator nu se teme de obiecţii deoarece ştie că, în plan
psihologic, acestea sunt o confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că
direcţia este bună.
4. Negociatorul manipulator nu încalcă regula încrederii reciproce, iar în viitor
relaţiei nu va avea de suferit.
Răspunsuri
I.
1-b
2-a
3-c
4-c
5-b
6-b
7-d
8-a
9-b
10-a
II.
1-F
2-F
3-A
4-F
93
 Concluzii:
- Pentru contraatacarea tacticilor de manipularer utilizate de partenerii de
negociere este importantă cunoaşterea acestora
- Pentru fiecare tactică de manipulare , există o soluţie:
1. POLIŢISTUL BUN/POLIŢISTUL RAU
Într-o negociere de afaceri, orice întâmplare care implică roluri de orice fel
te poate expune. Tu îţi dai seama că ceva e în neregulă. O simplă vorbă
„ştiţi, voi doi aveţi o problemă de comunicare. Oamenilor le este mult mai
greu să joace un anumit rol după ce au fost deconspiraţi.
2. AUTORITATEA SUPERIOARĂ
Când această tactică te face să te simţi inconfortabil, soluţia este simplă.
Cere să negociezi cu cineva care are autoritate.
3. OFERTA FIXĂ: "IA-O AŞA CUM ESTE SAU DELOC!"
Există două soluţii care se pot aplica aici. Prima este să explorezi
posibilitatea, ca ei să creadă altceva decât ceea ce spun. Al doilea răspuns
este ceea ce întotdeauna trebuie să fii dispus să faci în aceste cazuri.
4. MICILE PRETENŢII
Să ai o listă a ta cu mici solicitări, gata pregătită..
5.BLOCAJUL
Ca orice condiţie, timpul este un lucru negociabil. Să subliniezi un termen
limită, pe care cealaltă parte nu-1 poate încălca, îţi dă posibilitatea să aduci
la lumină tehnicile lor de blocaj.
6. PRIMA FORMĂ A CONTRACTULUI
Dacă ai posibilitatea, redactează tu prima formă a contractului. Dacă cealaltă
parte vine cu un contract deja scris pe hârtie care conţine condiţiile cu care
tu ai fost de acord, atunci spune-le că tu ai de asemenea o schiţă de contract
sau că vei avea în scurt timp, şi că tu ai vrea să le compari punct cu punct pe
cele două.
7.CERŞETORUL
Spune-i celeilalte părţi că, în cazul în care nu doreşte să negocieze două
afaceri în acelaşi timp, incluzând-o pe cea viitoare şi pe cea pentru care îţi
cere să faci concesii majore, tu nu eşti interesat.
8.CHESTIUNI COLATERALE
Există două căi de a rezolva o astfel de situaţie. Tu poţi face ca cealaltă parte
să agreeze, să fie de acord cu rezultatul, să negocieze contractul în
întregimea sa şi nu punct cu punct.
9.FAPT SAU FICŢIUNE?
Adresează întrebări care să denote cunoştinţele tale despre acel lucru şi
oferă-i celeilalte părţi o şansă să îşi schimbe afirmaţiile precedente.
10.CEI CARE FAC PRESIUNI
94
Deoarece majoritatea condiţiilor sunt nepotrivite pentru una din părţi, poate
fi de folos aducerea la lumină a acestei situaţii. Oferindu-i celeilalte părţi un
număr de opţiuni, îi faci pe acei oameni să pară tiranici, dacă spun că vor să
continue negocierea în acele condiţii.
11.„SAU, ALTCEVA?"
Este adesea mai eficient să te concentrezi pe tonul celeilalte părţi, decât pe
conţinut. Chiar dacă ei îşi vor retrage ameninţările, tu ai putea să decizi, că
acea afacere nu-ţi satisface nevoile tale şi să consideri negocierile încheiate
în acel punct.
12.NON NEGOCIATORII
Apropie-te de ei într-o manieră pozitivă, dar iscoditoare. Câteodată, modul
cum faci un anumit lucru este la fel de important ca lucrul în sine.
13.ESCALADAREA VALORII
O altă cale de a încetini o situaţie de acest fel este ca tu să procedezi exact la
fel. Răspunde cerinţelor lor disproporţionate cu altele şi mai mari, absurd de
mari.
14.EXTENUAREA
Niciodată să nu-ţi fie frică să ceri pauze sau să reprogramezi negocierile la o
altă oră sau într-o altă zi. Subliniază oboseala ta şi lasă-i să ştie, că mai
degrabă eşti dispus să revezi propunerea lor în dimineaţa următoare.
15. SCHIMBAREA NEGOCIATORILOR
Când începi orice negociere, adresează următoarele întrebări celeilalte părţi:
1. Eşti negociatorul numit de companie pentru acest contract?
2. Ai autoritatea să validezi condiţiile contractuale şi să semnezi contractul
în numele companiei?
 Cărţi:
1. Alexe C., Teoria comunicării şi negocierii, Note de curs, Universitatea Bucureşti,
2008
2. Curry, J.E., Negocieri internaţionale de afaceri, Editura Teora, Bucureşti, 2000
5. Pistol, Gh., Pistol, Luminiţa, Negocieri comerciale – uzanţe şi protocol, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 2000
6. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I, Editura
10. Ury, W., Dincolo de refuz. Ghid al negocierilor cu parteneri dificili, Editura de
Vest, Timişoara, 1994
95
Modulul 5.
TEHNICI DE NEGOCIERE
 Rezumat:
În cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele tehnici de negociere utilizate în
negocieri.
Formarea unei viziuni generale cu privire la principalele tehnici de negociere
utilizate în negocieri, precum şi metode de finalizare cu succes a unei negocieri.
 definească tehnicile de negociere

 identifice tipologia tehnicilor de negociere
 descrie metode eficiente ce pot fi utilizate pentru finalizarea cu succes a
unei negocieri
 analizeze metodele de compromis pentru finaşizarea negocierilor
 aplice metode de finalizarea a negocierilor
96
TEHNICI DE NEGOCIERE
5.1. Definirea tehnicii de negociere

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de
negociator, folosind procedee, scheme şi forme de acţiuni pentru realizarea
tacticilor preconizate. Răspunde la întrebarea "Cum trebuie să se acţioneze ?".
5.2. Tipologia tehnicilor de negociere
A. Tehnica negocierii sterile

Este folosită în scopul colectării de informaţii de afaceri, ca paravan
pentru spionajul industrial şi economic sau când se urmăreşte negocierea unui
acord favorabil cu un partener important. În acest ultim caz, pentru a-i creşte
puterea de negociere, comerciantul se angajează în negocieri paralele cu un alt
partener, fără intenţia de a semna un contract cu acesta, ci doar în scopul de a
furniza primului partener o falsă alternativă la concurenţă.
B. Tehnica ostaticului
În negocierile comerciale, "ostaticul" poate fi reprezentat de un
document, o informaţie, o sumă de bani sau o situaţie care permite forţarea
mâinii adversarului.
De exemplu, în cadrul acestei tactici sunt livrate iniţial instalaţii la
cheie, dar lipsite de piese de schimb, asistenţă tehnică şi, mai ales, de
consumabile suficiente. Ulterior, intervine necesitatea negocierii, în condiţii de
presiune, de noi stocuri de consumabile, piese de schimb, etc. În acest caz,
echipamentele deja cumpărate devin un fel de "ostatici" pe baza cărora se
poate forţa mâna partenerului.
C. Tehnica alternării negociatorilor

Această tehnică are drept scop determinarea partenerului să accepte
propunerile mai "rezonabile" ale şefului echipei oponente, prin introducerea pe
parcursul negocierii, în mod deliberat, a unor ingineri, merceologi, jurişti,
contabili, care afişează o poziţie dură şi intransigentă şi asupra cărora, aparent,
conducătorul echipei nu are prea mult control.
D. Tehnica scurtcircuitării
Tehnica scurtcircuitării verigii dificile are drept scop ocolirea unui
adversar nedorit, deoarece acesta posedă o dominantă psihologică care nu
convine, se situează pe o poziţie de adversitate sau este foarte bun specialist în
97
problema respectivă. Acest lucru este posibil prin ridicarea nivelului negocierii
la un rang ierarhic superior.
E. Tehnica falsei concurenţe

Constă în exercitarea unei presiuni asupra partenerului direct, prin
invocarea unor variante de negociere cu principalii săi concurenţi. Pentru
creşterea puterii de negociere, se exagerează numărul şi puterea concurenţilor.
În acest scop, se prezintă oponentului oferte ferme sau facturi obţinute
în condiţii particulare (false comenzi de probă, tranzacţii făcute pentru
introducerea pe piaţă a unor produse similare) şi se poartă simultan negocieri
sterile, în paralel cu negocierea principală.
F. Tehnica falsei comenzi de probă

Constă în formularea unei comenzi preliminare, cu titlu de "comandă
de probă", la care se solicită un preţ mai redus şi unele facilităţi la livrare,
justificate prin comenzile masive care vor urma ulterior şi prin costurile mari
de introducere şi promovare. Partenerul trebuie lăsat să înţeleagă că există
intenţia clară a unor comenzi ulterioare, cu toate că în realitate, aceasta nu se
va întâmpla.
Factura astfel obţinută va putea fi folosită în negocierile cu un alt
furnizor, ca argument opozabil pentru obţinerea unui preţ avantajos sau a altor
facilităţi comerciale.
G. Tehnica negocierii în spirală

Constă în reluarea negocierii la un nivel superior, unde aceasta "se ia
de la capăt", solicitându-se însă condiţii mai avantajoase.
H. Tehnica actorului
Prin această tehnică se urmăreşte impresionarea partenerului, în
vederea obţinerii unor concesii.
"Negociatorul - actor" va exprima deliberat motive puternice şi trăiri
afective, de mare intensitate, precum disperarea, pierderea poziţiei sau a
slujbei pe care o are, în scopul de a obţine unele avantaje de la oponentul său.
I. Tehnici distructive (manipulatoare)

Negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, iar
viitorul relaţiei va avea de suferit şi va fi compromis.
Se consideră că există trei cauze de natură psihologică, care-i
determină pe negociatori să-şi manipuleze partenerii de afaceri:
• teama de eşec;
• lipsa de încredere în sine şi în oameni;
98
• înclinarea spre "combinaţii" şi confuzia specifică tipului

care vrea să reuşească fără a-şi dezvălui propriile intenţii.
J. Tehnica intoxicării statistice a partenerului

Constă în asedierea partenerului cu date statistice, studii, extrase din
presă, selecţii din manuale, prospecte, broşuri, oferte, etc. care slujesc exclusiv
propriului punct de vedere.
Datele, însă, trebuie să fie reale şi să provină din surse inatacabile. Cu
cât sursele sunt mai autoritare, cu atât efectul de intimidare şi persuasiune este
mai puternic.
K. Tehnica toleranţei
Se bazează pe capacitatea de a nu reacţiona, la provocările
adversarului: nu se dau replici verbale sau nonverbale, nu se neagă şi în acelaşi
timp, nu se aprobă argumentaţia partenerului, tocmai în momentele cele mai
conflictuale ale tratativelor.
Pentru ca tactica să se soldeze cu rezultate bune, în momentul în care
se simte că presiunea adversarului slăbeşte suficient, se renunţă la îngăduinţă
şi se forţează brusc nota, revenind în forţă, pentru a câştiga terenul pierdut şi a
lua un avantaj.
L. Tehnica "DACĂ ..., ATUNCI ..."

Tehnica este folosită în negocierile cu parteneri care fie nu ne cunosc
performanţele, fie nu au încredere în noi, fie pur şi simplu, sunt sceptici sau
excesiv de prudenţi. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de
optimism şi încredere pentru a formula soluţii şi clauze mai avantajoase.
Formula "Dacă ..., atunci ..." introduce şi combină două propoziţii:
prima propoziţie este o afirmaţie certă asupra unei ipoteze improbabile şi
promite un avantaj, făcând loc la cea de-a doua propoziţie, care cere o
concesie şi care trebuie să pară mai improbabilă. Astfel, posibilitatea de a face
concesii, aparent incerte, este o capcană magică întinsă partenerului. Ipoteza
incertă din prima propoziţie poate fi preluată de la partener, dar consecinţa
improbabilă din propoziţia a doua este adăugată de noi.
M. Tehnica parafrazării
În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile
cuvinte, ceea ce am înţeles din expunerea partenerului, menţionând, în mod
expres, că este vorba de punctul său de vedere.
Parafrazând, dăm partenerului mulţumirea că s-a făcut înţeles, ne
acordăm un supliment de timp de gândire, verificăm faptul că am înţeles bine
şi ne sporim şansele de a obţine lămuriri suplimentare.
99
N. Tehnici de negociere al preţului
• Tehnica solicitării structurii interne a preţurilor se realizează în

scopul obţinerii unor informaţii privind costurile reale de producţie şi
comercializare (materii prime, materiale, salarii, comisioane, activităţi
de promovare, etc.)
• Tehnica solicitării variantelor de ofertă urmăreşte obţinerea unor
preţuri mai mici, calitate superioară, condiţii de plată mai avantajoase.
• Tehnica împărţirii egale a diferenţei este o tehnică ce constă în
propunerea unei soluţii de compromis, împărţind diferenţa în două
părţi egale.
• Tehnica folosirii experţilor din delegaţia partenerului este o tehnică
prin care se încearcă atragerea aliaţilor din rândul celor care vor folosi
produsul, mai puţin sensibili la problema preţului.
• Tehnica renegocierii este o tehnică prin care se solicită prezentarea
unei noi oferte, cu ocazia reluării negocierilor întrerupte într-o rundă
anterioară.
5.3. Finalizarea negocierii
Încheierea procesului de negociere se materializează, într-un acord

acceptabil şi avantajos pentru ambele părţi. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce au
putut să "smulgă" sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o
înţelegere. Punctul în care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate fi
identificat prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte
colaterale precum locul unde se vor semna documentele sau modul în care va
fi sărbătorită înţelegerea.
Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecţii. Un bun
negociator nu se teme de obiecţii deoarece ştie că, în plan psihologic, acestea
sunt o confirmare a interesului partenerului şi un indiciu că direcţia este bună.
Obiecţiile ridicate în cadrul procesului de negociere pot fi clasificate
în mai multe categorii:
• Obiecţii formale, făcute din raţiuni tactice, care pot fi dejucate mai
uşor;
• Obiecţii reale, bazate pe interese şi poziţii durabile, care pot fi
combătute prin tehnici de contraargumentare solide;
• Obiecţii false, formulate pentru a ascunde adevărata problemă
100
5.3.1. METODE DE COMBATERE A OBIECŢIILOR

PARTENERULUI
În vederea combaterii obiecţiilor partenerului pot fi folosite o serie de
metode, printre care:
• Folosirea obiecţiilor ca punct de plecare pentru formularea şi
lansarea contra argumentelor;
• Amânarea sau ocolirea temporară a obiecţiilor, prin expedierea
rezolvării acestora la un moment ulterior, aflat după căderea de acord
asupra aspectelor in care există consens;
• Reformularea obiecţiilor, în scopul expunerii lor în termeni mai
accesibili şi a rezolvării gradate, începând cu aspectele uşoare şi
sfârşind cu cele grele;
• Eludarea şi ignorarea totală a obiecţiilor, prin tactici non-verbale
(tăcerile, ascultarea), atunci când există suspiciunea că obiecţiile sun
formale;
• Compensarea sau oferta de recompense echivalente, care privesc
alte părţi şi secvenţe din cadrul acordului final;
• Anticiparea obiecţiilor şi formularea acestora înainte de a o face
partenerul, având grijă să se pună în evidenţă slăbiciunile şi lipsa de
fundament a acestora;
• Reducerea la absurd a obiecţiilor prin diferite tehnici: demonstrarea
lipsei de valabilitate a obiecţiei, pe baza unor fapte, demonstrarea
nulităţii tezei partenerului prin arătareă consecinţelor ce decurg din
aceasta sau prin dezvoltarea unei teze personale, contrare obiecţiei
partenerului, etc.
5.3.2. METODE DE COMPROMIS PENTRU FINALIZAREA

NEGOCIERII
Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis,
care au drept scop apropierea poziţiei celor două părţi:
• Formularea unei propuneri armonizate şi reciproc avantajoase, prin
rezumarea şi combinarea celor două puncte de vedere;
• Introducerea unei formule de compromis, care să conţină, pe post de
atuuri, condiţii noi de negociere;
• Micşorarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi expunerea unei
propuneri de eliminare a acestora, în avantaj reciproc;
• Prezentarea unui nou punct de vedere şi sublinierea caracterului de
compromis al acestuia.
101
5.3.3. METODE DE FINALIZARE A NEGOCIERILOR

Momentul închiderii negocierilor este evidenţiat, în general, prin
folosirea uneia din următoarele metode:
• Întrebarea directă - ce formulează o întrebare de genul: "Sunteţi
de acord şi deci începem livrarea... ? ";
• Aprobarea tacită - este o modalitate de acceptare bazată pe un
semnal non-verbal, de regulă o înclinare a capului;
• Opţiunea maximă - este utilizată în cazul în care se simte
nehotârârea partenerului, punându-1 să aleagă între două opţiuni pozitive;
• Afirmaţia continuă - ce are la bază realizarea unui rezumat al
elementelor convenite, în vederea obţinerii unei concluzii, materializată în
semnarea contractului;
• Nararea unei situaţii asemănătoare - prin care se va prezenta
partenerului o situaţie asemănătoare cu cea în care se găseşte acesta, subliniind
avantajele pe care le-a obţinut un alt partener, de pe altă piaţă;
• Metoda referinţelor - constă în prezentarea unei liste de
parteneri importanţi a căror satisfacţie e probată de scrisori, contracte;
• Metoda surprinderii - este o metodă prin care se va prezenta un
argument solid, ţinut în rezervă, în momentul în care partenerul crede că
negocierea s-a încheiat fără un rezultat anume;
• Metoda stimulării - este folosită în situaţii critice, când apare
necesitatea discutării unor elemente care-1 pot stimula pe partener, precum
dorinţa de a câştiga sau teama de a pierde.
1.Comunicarea umană operează cu un ansamblu complex de:
a) categorii
b) linii mari
c) stimuli
d)cercetători
2.Cat % ocupă limbajul trupului?
a)50%
b)55%
c)25%
d)75%
3.La negocieri partenerii:
a)sunt puctuali
b)se lasă aşteptaţi
c)sunt expresivi
d)sunt indepărtaţi
4.La discuţii 2 indivizi discută:
a)ritmic - puternic expresiv – apropiat
102
b) sacadat
c) cu spatele la fereastră
d) cu palmele orientate în jos
5.Fizionomia este un semnal transmis de:
a)limbajul trupului
b)voce
c)comunicarea energetică
d)limbajul verbal
6.La discuţii mimica este bogată, pe când la negocieri este:
a)autentică
b)saracă
c)ritmică
d)expresivă
7.În cadrul negocierilor se fac gesturi cu:
a)ochii
b)pumnul
c)palmele
d)zâmbetul
8.Pentru a nu se face gesturi înşelătoare pe cât posibil se evită:
a) privitul într-o altă direcţie
b)râsul
c)sinceritatea
d)ochelari de soare
9.Într-o negociere pumnul semnifică un mesaj de:
a)bucurie
b)culpă
c)autocontrol
d) agresivitate, încordare
10.În momentul când unul dintre parteneri transpiră, clipeşte des, acesta transmite un
mesaj de:
a) nerăbdare, nervozitate, criză de timp
b) relaxare, degajare
c) pândă
d) stăpânire de sine

1.Mâna dusă la nas este un gest reflex, privirea în jos semnifică simţire.
2. Când un partener de discuţie îi dovedeşte celuilalt că-i lipsesc informaţiile, cel în cauză
îşi duce mâna la nas şi priveşte în jos.
3. Capul lăsat în jos arată că cel care se scuză nu se supune şi nu se resemnează cu
soarta sa.
4. Priveşte peste ochelari sau îi şterge, ţine braţul ochelarilor în gură semnifică transmiterea
unui mesaj de încredere, deschidere, stăpânire de sine.
5. Salariatul care se scuză exprimându-şi părerea de rău pentru o sarcină îndeplinită prost
ţine capul în sus şi priveşte în stânga sau dreapta.
103
III.Realizaţi asocierile elemetelor din coloana A cu cele din coloana B:
A B
1.Joaca cu obiectul descris... a.semnifică plictiseala
şi dezinteresul
2. Partenerul înclină trunchiul înainte b. prin voce
şi îşi întinde mâna stângă spre obiect
este atunci cand…
3.Braţele deschise, haina descheiată , c.ridicatul în picioare,
capul pe spate, lăsatul capului in jos
4.Plictiseală, lipsă de grabă, aşteptare d. poziţia conciliantă, fruntea sus

se intămplă in ndică…
deschisă
5. În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie e. conducătorul discuţiei
o cantitate imensă momentul când unul dintre
parteneri…
arată un obiect
6.La discuţii baza o reprezintă bunele f. mâzgăleşte ceva, bate de informaţii
intenţii si interesul iar… despre sine, dar nu atât prin cuvinte,
cât… darabana pe masă
7.Gesturile înşelătoare sunt… g. la negocieri baza este
un obiect fixat
8.Se poartă ochelari fumurii… h.atunci el ţine mâinile în faţa corpului

cu vârfurile degetelor contact
9.Partenerul de discuţie are dificultăţi i.la discuţii
în formularea ideilor,…
10. Ascunde ceva, suspectează, în j. evită privirea, încheie haina
momentul cand…
k.este ferm
Răspunsuri
I.
I. 1-c 6-b
2-b 7-b
3-b 8-a
4-a 9-d
5-d 10-a
II.
II. 1-A
2-A
3-F
4-F
5-F
III.
III. 1-a 6-g
2-e 7-c
3-d 8-i
104
4-f 9-h
5-b 10-j
 Concluzii:
- Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator,
folosind procedee, scheme şi forme de acţiuni pentru realizarea tacticilor
preconizate. Răspunde la întrebarea "Cum trebuie să se acţioneze ?".
- Tipologia tehnicilor de negociere cuprinde: Tehnica negocierii sterile,
Tehnica ostaticului, Tehnica alternării negociatorilor, Tehnica
scurtcircuitării. Tehnica parafrazării, Tehnica falsei comenzi de probă,
Tehnica negocierii în spirală, Tehnica actorului, Tehnica intoxicării statistice
a partenerului, Tehnica toleranţei.
- Pentru ca tactica să se soldeze cu rezultate bune, în momentul în care se
simte că presiunea adversarului slăbeşte suficient, se renunţă la îngăduinţă şi
se forţează brusc nota, revenind în forţă, pentru a câştiga terenul pierdut şi a
lua un avantaj.
- Principalele tehnici de negociere al preţului sunt:
• Tehnica solicitării structurii interne a preţurilor
• Tehnica solicitării variantelor de ofertă
• Tehnica împărţirii egale a diferenţei
• Tehnica folosirii experţilor din delegaţia partenerului
• Tehnica renegocierii
- Încheierea procesului de negociere se materializează, într-un acord
acceptabil şi avantajos pentru ambele părţi. Partenerii, resemnaţi cu ceea ce
au putut să "smulgă" sau să păstreze, devin mai concesivi şi pot să cadă la o
înţelegere. Punctul în care se poate ajunge la finalizarea negocierilor, poate
fi identificat prin aceea că partenerii, obosiţi sau grăbiţi, abordează aspecte
colaterale precum locul unde se vor semna documentele sau modul în care
va fi sărbătorită înţelegerea.
- Obiecţiile ridicate în cadrul procesului de negociere pot fi clasificate în mai
multe categorii: obiecţii formale, obiecţii reale şi obiecţii false.
- În vederea combaterii obiecţiilor partenerului pot fi folosite o serie de
metode, printre care:
• Folosirea obiecţiilor ca punct de plecare
• Amânarea sau ocolirea temporară a obiecţiilor
• Reformularea obiecţiilor
• Eludarea şi ignorarea totală a obiecţiilor
• Compensarea sau oferta de recompense echivalente
• Anticiparea obiecţiilor şi formularea acestora înainte de a o face
partenerul, • Reducerea la absurd a obiecţiilor
- Finalizarea negocierii se face pe baza unor metode de compromis, care au
105
drept scop apropierea poziţiei celor două părţi:

• Formularea unei propuneri armonizate şi reciproc avantajoase
• Introducerea unei formule de
• Micşorarea diferenţelor dintre punctele de vedere şi expunerea
unei propuneri de eliminare a acestora
• Prezentarea unui nou punct de vedere
- Momentul închiderii negocierilor este evidenţiat, în general, prin folosirea
uneia din următoarele metode:
• Întrebarea directă - ce formulează o întrebare de genul:
"Sunteţi de acord şi deci începem livrarea... ? ";
• Aprobarea tacită - este o modalitate de acceptare bazată pe un
semnal non-verbal, de regulă o înclinare a capului;
• Opţiunea maximă - este utilizată în cazul în care se simte
nehotârârea partenerului, punându-1 să aleagă între două opţiuni pozitive;
• Afirmaţia continuă - ce are la bază realizarea unui rezumat al
elementelor convenite, în vederea obţinenii unei concluzii, materializată în
semnarea contractului;
• Nararea unei situaţii asemănătoare - prin care se va prezenta
partenerului o situaţie asemănătoare cu cea în care se găseşte acesta,
subliniind avantajele pe care le-a obţinut un alt partener, de pe altă piaţă;
• Metoda referinţelor - constă în prezentarea unei liste de
parteneri importanţi a căror satisfacţie e probată de scrisori, contracte;
• Metoda surprinderii - este o metodă prin care se va prezenta
un argument solid, ţinut în rezervă, în momentul în care partenerul crede că
negocierea s-a încheiat fără un rezultat anume;
• Metoda stimulării - este folosită în situaţii critice, când apare
necesitatea discutării unor elemente care-1 pot stimula pe partener, precum
dorinţa de a câştiga sau teama de a pierde.
106
 Cărţi:

4. Popa, I. (coord.), Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, Bucureşti,
1997
5. Popa, I., Negocierea comercială internaţională, Editura Economică, Bucureşti, 2006
6. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
Bucureşti, 2005
Timişoara, 1994
107
Modulul 6.
6. COMUNICAREA NON-VERBALĂ
 Rezumat:
În cadrul acestei teme vor fi prezentate principalele limbaje de comunicare non-
verbală
Formarea unei viziuni generale cu privire la importanţa limbajului comunicării
nonverbale în negocierea afacerii.
 identifice principalele limbaje ale comunicării non-verbale

 prezintă mimica şi gesturile celor care participă la discuţii sau la
negocieri.
 exemplifice prin situaţii concrete semnificaţii ale limbajului trupului
108
COMUNICAREA NON-VERBALĂ
Comunicarea umană operează cu un ansamblu complex de stimuli,

configurat, în linii mari, din următoarele trei mari categorii de limbaj:
• limbajul verbal, adică graiul articulat şi înţelesurile transmise cu
ajutorul cuvintelor unei limbi;
• limbajul paraverbal, adică înţelesurile de dincolo de cuvinte, întregul
bagaj de stimuli şi semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii
• limbajul trupului, adică întregul complex de stimuli şi semnale transmise
prin postură, fizionomie, mimică, gestică, privire şi distanţe.
Semnalele sonore ale vocii şi tonul vorbirii sunt mai importante decât
înţelesul cuvintelor. După Albert Mehrabian, cuvintele înseamnă 7 % din
comunicarea interumană, iar tonul înseamnă 38%. Restul de 55% vine din
limbajul trupului. Majoritatea cercetătorilor atribuie cuvintelor o pondere de
cel mult 10%. În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de
informaţii despre sine, dar nu atât prin cuvinte, cât prin voce.
În tabelul care urmează se prezintă mimica şi gesturile celor care participă

la discuţii sau la negocieri.
LA DISCUŢII LA NEGOCIERI
Baza o reprezintă bunele intenţii şi interesul Baza este un obiectiv fixat
Partenerii sunt punctuali Partenerii se lasă aşteptaţi
Se zâmbeşte Figura este de pokerist
Zâmbetul este autentic Zâmbetul este mimat
Sprâncenele sunt deseori ridicate Sprâncenele sunt deseori strânse
Cutele frunţii sunt orizontale Cutele frunţii sunt verticale
Se dă des din cap Există puţine gesturi de acord
Mimica este bogată Mimica este săracă
Se discută: - ritmic - puternic expresiv – apropiat Se discută: - sacadat - lipsit de expresivitate –
distanţat
Se fac gesturi cu mâinile Se fac gesturi cu pumnul
Palmele sunt arătate Palmele, pe cât posibil, sunt ascunse (nu lasă
să se vadă degetele)
Gesturile se fac cu palmele orientate în sus Gesturile se fac cu palmele orientate în jos
Toate degetele sunt împreunate Degetul arătător este folosit drept "armă"
Sublinierile se fac cu degetul arătător Sublinierile se fac cu degetul arătător întins
Curbat
Degetul mic este deseori îndepărtat de Degetul mic este lipit de celelalte degete sau
celelalte degete ascuns în palmă
Mişcările capului sunt de jos în sus, capul fiind Capul se mişcă de sus în jos şi este înclinat
înclinat spre dreapta (se ascultă cu urechea spre stânga (se ascultă cu urechea stângă)
dreaptă)
109
Se stă cu faţa spre fereastră/lumină Se stă cu spatele la fereastră/lumină

Fără ochelari sau ochelari cu lentile clare Se poartă ochelari fumurii
Mişcările sunt naturale Mişcările folosite sunt false, menite să înşele
Partenerii de discuţie stau unii lângă alţii Negociatorii stau faţă în faţă
Se permite penetrarea zonelor Zonele se penetrează în scopul creării
nesiguranţei
Partenerii au scaune identice Adversarii încearcă să se determine unii pe
alţii să se aşeze pe scaune joase, incomode, cu
spătare mai scurte
Partenerii de discuţie se aşază, fără să se Partenerii la negocieri aleg cele mai bune
gândească, pe locurile goale locuri din punct de vedere tactic şi formează
"blocuri" (est - vest)
Partenerii rămân pe scaune şi sunt apropiaţi chiar Adversarii furioşi se ridică în picioare şi se
şi atunci când apar păreri diferite mişcă nervos de colo-colo
Se recomandă, pe cât posibil, dacă nu se doreşte să se facă gesturi înşelătoare, să se
evite:
- curbarea spatelui şi aducerea umerilor în faţă (aspect de ţinută "prăbuşită");
- să se lase capul în jos;
- privitul într-o altă direcţie;
- schimbarea poziţiei în care se stă;
- ridicatul în picioare
SEMNALUL TRUPULUI ÎN NEGOCIERI MESAJUL POSIBIL
1 Pupile dilatate Luminozitate slabă; Interes, atracţie, ispită

(Se cer concesii, se poate ridica preţul)
2 Unghiul intern al globului ocular este vizibil Aprobare, interes, atenţie
3 Pupile mici Luminozitate mare; interes scăzut,
respingere
4 Unghiul intern ascuns Dezacord, îngrijorare
5 Colţurile gurii arcuite în jos. Amărăciune, insatisfacţie, grijă, mânie,
Sprâncene cu capetele exterioare ridicate ameninţare (A nu se mai cere nimic)
6 Colţurile gurii arcuite în sus. Bucurie, aprobare, satisfacţie, interes,
Sprâncenele cu capetele exterioare coborâte sinceritate, înţelegere
7 Linia buzelor dreaptă, sprâncenele drepte, Lipsă de interes, lipsă de grabă
pleoapele căzute
8 Palmele deschise către partener Sinceritate, onestitate, deschidere
9 Palma deschisă în sus Supunere
10 Palma îndreptată în jos Dominare
11 Pumnul strâns Agresivitate, încordare
110
12 • evită privirea; Ascunde ceva, suspectează, intenţii ascunse,

• se îndepărtează; neîncredere, sentiment de culpă
• încrucişează braţele;
• atinge, freacă nasul;
• privirea şi trupul orientate spre ieşire;
• freacă ochii;
• încheie haina
13 • respiraţie precipitată; Nemulţumire, frustrare, irascibilitate,
• strânge pumnul, frământă mâinile, gesturi amărăciune
cu
pumnul strâns;
• arată cu degetul;
• trece des mâna prin păr, freacă ceafa;
• loveşte cu piciorul un balon imaginar.
14 • ţine o mână la spate; Îşi impune autocontrolul, este ferm
• strânge încheietura mâinii;
• ţine pumnii strânşi la spate.
15 • mâzgăleşte ceva; Plictiseală, prudenţă, lipsă de grabă,
• bate darabana pe masă; aşteptare
• picior peste picior, mişcă ritmic laba
piciorului;
• capul între mâini sau rezemat pe o mână,
• privirea în gol.
16 • ciupeşte pielea obrazului; Gata să reafirme şi să reargumenteze poziţia
• bagă mâinile în buzunare. anterioară
17 • transpiră; Nerăbdare, nervozitate, criză de timp, lipsa
• pocneşte degetele, zornăie banii în autocontrolului, încordare
buzunare,
• se agită pe scaun;
• fluieră, drege glasul, se bâlbâie;
• fumează ţigară după ţigară;
• prinde şi ciupeşte pielea pe mână;
• strânge maxilarele, nu priveşte
interlocutorul;
• clipeşte des;
• se trage de ureche, îndepărtează scame
imaginare.
18 • picioarele pe birou sau pe scaun; Poziţie de relaxare, comoditate, dominare,
• rezemat neconvenţional de masă sau de sentimentul că se află acasă, stăpân pe
altceva; situaţie, aroganţă
• aruncă fumul ţigării spre tavan;
• ţine mâinile la ceafă, lăsat pe spate, priveşte
de sus.
19 • descheie haina, desface braţele, gesturi Relaxare, degajare, încredere, dezinvoltură
dezinvolte
20 • arată cu degetul; Apărare, pândă, circumspecţie
• picior peste picior, cu pumnii strânşi,
• lovituri în masă;
• braţele încrucişate.
111
21 • mângâie bărbia, cu capul dat pe spate, trece Evaluarea partenerului, evaluarea

mâna peste faţă; concesiilor, evaluarea discursului, câştigă
• priveşte peste ochelari sau îi şterge, ţine timp
braţul ochelarilor în gură;
• umple pipa, modelează ţigara;
22 • mâinile în şolduri sau pe genunchi; Este hotărât, a luat deja sau va lua curând
• se apropie sau vine pe marginea scaunului; o decizie
• prinde marginea mesei cu mâinile.
23 • braţele deschise; Poziţie conciliantă, deschisă, de cooperare,
• haina descheiată; siguranţă
• capul pe spate, fruntea sus, caută privirea.
24 • ţinută dreaptă, gesturi dezinvolte; Încredere, deschidere, stăpânire de sine
• mâinile la spate sau în buzunare, cu degetele
mari în afară;
• prinde reverul hainei;
25 • freacă palmele; Satisfacţie
• mâna la piept, gestul de a da mâna; Acceptare
• se apropie;
• aranjează haina şi lucrurile.
Exemplu de situaţie Semnalul limbajului Semnificaţii probabile

corpului
Un partener de discuţie Cel în cauză îşi duce mâna Mâna dusă la nas este un gest reflex, el
îi dovedeşte celuilalt că-i la nas şi priveşte în jos indicând afectarea; privirea în jos
lipsesc informaţiile semnifică simţire
Un salariat se scuză El ţine capul în jos şi Capul lăsat în jos arată că cel care se
exprimându-şi părerea priveşte în podea scuză se supune şi se resemnează
de rău pentru o sarcină (împacă) cu soarta sa, deoarece şi
îndeplinită prost contactul vizual este întrerupt, rezultând
impresia generală de predare
Un partener de discuţie Unul dintre cei prezenţi se Frecarea părţilor laterale ale nasului este
explică celor prezenţi cât freacă pe partea laterală a destinată, printre altele, stimulării
de complexe sunt nasului şi îşi ridică sprân- acestuia. Nasul este solicitat "să dea un
interacţiile cenele sfat", sprâncenele ridicate exprimând
dorinţa ochilor de a vedea mai mult şi, în
general, dorinţa de a avea mai multe
informaţii. Cine se comportă astfel
doreşte să înţeleagă corect
112
Un partener de discuţie El îşi ţine mâinile în faţa Forma mâinilor ca un acoperiş ţuguiat
are dificultăţi în corpului cu vârfurile serveşte la apărare. Gestul vrea să
formularea ideilor degetelor în contact, indice că există teama faţă de o agresiune
încheieturile mâinilor fiind corporală
la circa 10 cm una de alta
(provă sau acoperiş
ţuguiat), privirea spre
stânga sus
Conducătorul discuţiei Partenerul şi-a pus un Direcţia coapsei piciorului de deasupra
se adresează partenerului picior peste celălalt, având indică direcţia de interes
său şi îi vorbeşte coapsa piciorului de
acestuia din inimă deasupra orientată spre
vorbitor
Vorbitorul nu reuşeşte să Receptorul pune picior Piciorul de deasupra indică dezicerea de
stârnească interesul şi peste picior, astfel încât cele spuse de partener. Capul ridicat
emite stimuli verbali coapsa piciorului de semnifică forţa de provocare
negativi deasupra să fie într-o altă
direcţie decât spre vorbitor
şi, în acelaşi timp, capul
este ridicat
Conducătorul discuţiei Ascultătorul se lasă pe Partenerul se distanţează de ceea ce
rosteşte un lung spate şi se joacă cu aude. Joaca cu obiectul descris semnifică
monolog cu o con- obiectul de scris (stilou, plictiseala şi dezinteresul
strucţie sintactică pix, creion)
foarte complicată
Conducătorul discuţiei Partenerul înclină trunchiul Cine se apropie de un obiect arată

arată un obiect înainte şi îşi întinde mâna interesul său. Faptul că mâna stângă vrea
stângă spre obiect să apuce obiectul poate exprima existenţa
unei relaţii cu acesta. Este posibil să fie
vorba şi de o persoană stângace
Conducătorul discuţiei El reacţionează la aceasta Dacă se interpun obiectele între cel în
nu observă semnalele apucând pixul şi îndreptân- cauză şi partener, acestea au rolul de a
negative ale par- du-l spre partenerul de dis- marca delimitarea zonei. Ele sunt ca un
tenerului, iar acesta îl cuţii "gard" menit a-l implica pe celălalt să se
întrerupe verbal apropie mai mult, obligându-l astfel să se
menţină în limitele sale
Conducătorul discuţiei El reacţionează la aceasta Dacă se interpun obiectele între cel în
nu observă semnalele apucând pixul şi îndreptân- cauză şi partener, acestea au rolul de a
negative ale par- du-l spre partenerul de dis- marca delimitarea zonei. Ele sunt ca un
tenerului, iar acesta îl cuţii "gard" menit a-l implica pe celălalt să se
întrerupe verbal apropie mai mult, obligându-l astfel să se
menţină în limitele sale
113
1.Când doi oameni negociază în interesul unei părţi, iar unul dintre ei pare a fi
sever celălalt se arată a fi:
a)prietenos
b)extrem de periculos
c)onest
d)vulgar
2. Acest gen de întâmplări au devenit faimoase în:
a)parcări
b)restaurante
c)şcoli
d)departamente de poliţie
3. Individul prietenos incearcă:
a) să obţină informaţii valoroase
b)să dezorienteze
c)să exagereze
d)să maltrateze
4.Astfel de persoane lucrează împreună pentru:
a)a ajuta
b)a dezorienta
c)a munci
d)a vorbi
5.Soluţia acestui caz este:
a)cand ambele persoane se pun de acord
b)inexistentă
c)nu are solutie
d)cand nu cedeaza nimeni
6. „Aş vrea să, dar..." reprezintă vorba :
a)şefului
b)colegului de birou
c)subalternului unei autorităţi superioare
d)elevului
7. "IA-O AŞA CUM ESTE SAU DELOC!" este o ofertă:
a)abilă
b)încrezătoare
c)expresivă
d) simplă, de bază
8.Micile pretenţii sunt:
a)promisiuni
b)numere
c)contracte
d)aspecte luat in comun acord
9.Cei care fac presiuni gândesc o situaţie:
114
a)cât mai neplăcută posibil

b)minunată
c)înţeleasă
d)importantă
10. Când cealaltă parte spune „sau altceva", tu eşti:
a)sub o mare ameninţare
b)bucuros
c)plictisit
d)supărat
II.Notaţi cu A pentru adevarat si F pentru fals următoarele afirmaţii:
1.Ameninţările funcţionează numai dacă persoanei care le face îi pasă de relaţie.

2.Tot timpul să-ţi fie frică să ceri pauze sau să reprogramezi negocierile la o altă
oră sau într-o altă zi.
3.Când începi orice negociere, nu adresa nici un fel de intrebare celeilalte părţi.
4.Cei care fac presiuni au creat o veritabilă presiune, încercând să te facă să te
simţi neplăcut, astfel încât tu să-ţi doreşti să finalizezi negocierea cât mai repede
posibil.
5.Oferta fixă "IA-O AŞA CUM ESTE SAU DELOC!" este un truc periculos.
Răspunsuri
I.
1-a 6-c
2-d 7-d
3-a 8-d
4-b 9-a
5-a 10-c
II.
1-F
2-F
3-F
4-A
5-A
 Concluzii:
- Comunicarea umană operează cu un ansamblu complex de stimuli,
configurat, în linii mari, din următoarele trei mari categorii de limbaj:
• limbajul verbal, adică graiul articulat şi înţelesurile transmise cu ajutorul
cuvintelor unei limbi;
• limbajul paraverbal, adică înţelesurile de dincolo de cuvinte, întregul bagaj
de stimuli şi semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii
• limbajul trupului, adică întregul complex de stimuli şi semnale transmise
115
prin postură, fizionomie, mimică, gestică, privire şi distanţe.

Semnalele sonore ale vocii şi tonul vorbirii sunt mai importante decât
înţelesul cuvintelor. După Albert Mehrabian, cuvintele înseamnă 7 % din
comunicarea interumană, iar tonul înseamnă 38%. Restul de 55% vine din
limbajul trupului. Majoritatea cercetătorilor atribuie cuvintelor o pondere de
cel mult 10%. În timp ce vorbeşte, omul dezvăluie o cantitate imensă de
informaţii despre sine, dar nu atât prin cuvinte, cât prin voce.
 Cărţi:

1997
6. Prutianu, Şt., Manual de comunicare şi negociere în afaceri,vol.I, Editura Polirom,
Iaşi, 2000
Bucureşti, 2005
Timişoara, 1994
116
Modulul 7.
NEGOCIERILE INTERNAŢIONALE
 Rezumat:
În cadrul acestei teme va fi prezentată specificitatea negocierilor internaţionale în
funcţie de influenţa culturii
Formarea unei viziuni generale cu privire la importanţa culturii în negocierile
internaţionale ale afacerilor.
 identifice diferenţe între cele două tipuri de negociere

 prezintă diferenţele care apar în procesul negocierii ca urmare a
influenţelor culturale
 descrie importanţa logisticii în negociere
 identifice punctele critice în organizarea şi derularea negocierilor
internaţionale.
117
NEGOCIERILE INTERNAŢIONALE
7.1. Specificitatea negocierilor internaţionale
7.1.1. Diferenţe între negocierile internaţionale şi negocierile naţionale
Întrucât negocierile de afaceri se pot desfăşura atât între conaţionali, dar şi

între parteneri aparţinând unor naţiuni diferite, este interesant de descoperit
principalele diferenţe existente între cele două posibilităţi, diferenţe ce vor afecta
comunicarea dintre parteneri prin contextul diferit pe care îl oferă şi care au în
vedere în special transculturalitatea.
Literatura de specialitate admite şase diferenţe între cele două tipuri de
negociere, dintre care trei nu sunt în mod efectiv discriminante. În acest sens, pot
fi menţionate:
 Rolul distanţei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor logistice;

 Complexitatea (între mai mulţi parteneri grupaţi în echipe ce lucrează simultan
şi cu mai multe obiective);
 Durată (eşalonarea discuţiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferenţe sunt într-adevăr foarte importante şi pot marca
pozitiv sau negativ comunicarea între parteneri. Ele privesc:
 Diferenţele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limbă, norme de
comportament, convingeri şi valori, practică socială,etc;
 Diferenţe între sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care trebuie
luate în considerare deoarece pot influenţa comunicarea până la blocarea
acesteia;
 Diferenţele între sistemele juridice care trebuie cunoscute, întrucât se referă la
fundamente în materie de drept, de reglementări.
J.Salacuse semnalează următoarele şase diferenţe1:
 Aspectele politice şi legale;
 Aspectele economice, în special problemele monetare;
 Rolul jucat de guverne şi administraţii, adică compartimentele “birocratice”;
 Riscul instabilităţii şi al schimbărilor rapide, mult mai dificil de analizat şi
prevăzut în cazul ţărilor străine decât pentru propria ţară;
 Rolul ideologiilor;
 Diferenţele culturale cu principal efect creşterea riscului unor negocieri.
1
Articol din Negotiation Journal, ianuarie 1988
118
7.1.2. CARACTERISTICILE NEGOCIERILOR INTERNAŢIONALE
Având în vedere dimensiunea pe care o deţin negocierile internaţionale,

trebuie să luăm în considerare caracteristicile specifice ale acestora pentru
realizarea unei comunicări eficiente. Există patru caracteristici proprii ale
negocierilor internaţionale 2:
 Factorii culturali . Aspectele culturale au un impact puternic asupra

diferitelor faţete ale negocierii; avem în vedere atât mediul înconjurător în sens
larg, incluzând aspectele juridice, reglementările, uzanţele profesionale şi sociale,
factori de ordin politic, cât şi comportamentele personale cu referire la sistemele
de valori, ritualuri, tabuuri şi bineînţeles limba.
În timp ce în cazul unei negocieri între conaţionali este caracteristică o
“identitate comună”, în negocierile internaţionale există “disimilarităţi “ uneori
şocante ce îl pot conduce pe negociator la comiterea de erori. Pentru evitarea
acestora, negociatorul trebuie să se orienteze spre cultura străină, să se transpună
în persoana interlocutorului aparţinând celeilalte culturi, realizând o stare de
empatie. În acest sens, unica modalitate de reuşită o constituie asimilarea de
cunoştinţe asupra acelei culturi, descoperirea şi evaluarea diferenţelor culturale ;
el trebuie să fie nu numai tolerant, dar să facă efortul de a înţelege ceea ce este
diferit.
“Trebuie să cunoaştem anumite lucruri din istoria lor, din speranţele şi
aspiraţiile lor. Graţie acestei maniere de înţelegere a raporturilor cu partenerii
străini şi adaptându-ne stilul de comunicare ca şi structura negocierii, la ceea ce
partenerul nostru doreşte – dincolo de curtoazia superficială – vom fi în măsură
să neutralizăm fermenţii de neîncredere şi ostilitate şi de a capta atenţia şi
interesul celui cu care tratăm. “3 Deci, esenţială pentru negocierile internaţionale
este cercetarea reciprocă de către parteneri a culturii interlocutorului, în scopul
realizării stabilităţii necesare unei comunicări eficiente.
 Diversitatea considerabilă a contextelor. Fiecare negociere se

prezintă cu propriul său context original, unic şi niciodată “exemplar”, deoarece
funcţionează în circumstanţe absolut particulare ale căror elemente constituente
nu vor fi niciodată aceleaşi. Există trei variabile care amplifică varietatea
contextului: zona geografică, câmpul de acţiune şi durata negocierii :
 Desfăşurându-se, prin definiţie, într-o zonă geografică
străină, vor exista implicit particularităţi specifice zonei – de la condiţii
2
Dupont , C., op. cit., pag. 321-324
3
Posses, F., op. cit., pag. 135
119
climaterice până la regim politic şi alte aspecte socio-culturale – care vor

influenţa desfăşurarea negocierilor ;
 Multiple ca aspect (comerciale, fiscale, financiar-bancare,
organizaţionale, etc), negocierile internaţionale pot avea o anvergură
foarte diferită. În cazul celor de mică anvergură, ele sunt de scurtă durată
şi axate pe concluzii rapide privind tranzacţia cu referire la oportunităti
imediate; când au o amploare mai mare, ele sunt de lungă durată şi
presupun stabilirea simultană şi interdependenţa unui “climat”, a unei
relaţii şi a unui “contract prelungit” al partenerilor;
 Un rol important în negocierile internaţionale este asociat cu
problema deplasării la distanţe mari, a complexitătii comunicării, a
reprezentativitătii, a uzanţelor şi strategiilor.
 “Multipolaritatea “ negocierilor internaţionale . În negocierile

internaţionale, în special cele de mare anvergură, intervine de ambele părţi un
număr considerabil de parteneri corespunzând atât specificitătii tratativelor, dar şi
diferitelor nivele ierarhice la care se desfăşoară acestea; uneori aceste tratative se
desfăşoară paralel sau în contrapondere, dobândind un caracter extrem de
complex. Există desigur o interacţiune între aceste nivele, iar negociatorul
principal trebuie să supravegheze evoluţia negocierii globale.
 Exigenţele excepţionale ridicate în faţa negociatorului internaţional

Sarcina negociatorului internaţional este mult mai complexă şi mai dificilă
decât în cazul negocierilor naţionale. El va trebui să ţină seama de numeroase
condiţii şi situaţii specifice : partenerii aparţinând unor culturi diferite şi care în
consecinţă, nu împărtăşesc acelaşi mod de gândire, afecte şi comportament, sau
cu alte cuvinte, aceleaşi valori, convingeri şi ipoteze; negocierea se derulează
într-un cadru transcultural şi conţinutul negocierii este prin el însuşi de natură
transculturală.
Există, de asemenea, o mare varietate a contextelor, iar negocierea se poate
derula pe mai multe nivele. Trei elemente suplimentare sporesc exigenţele în
aceste situaţii :
 Majoritatea negocierilor internaţionale reflectă, uneori,
asprimea relaţiilor internaţionale, rivalităţile de tot felul şi concurenţa
mondială dură din domeniul economic. De aceea, marja de manevre este
foarte strânsă pentru ambii parteneri ;
 Negocierile internaţionale cer de la negociatori competenţe
foarte diferite, întrucât aceştia pot avea drept interlocutori parteneri
“sofisticaţi”, dar şi protagonişti slab pregătiţi pentru negociere, dar a căror
poziţie ierarhică este statutară. În aceste condiţii, negociatorul trebuie să
fie capabil să treacă dintr-un registru în altul sau dintr-un ansamblu de
120
reguli ale jocului, într-un ansamblu de constrângeri de o natură cu totul

diferită ;
 Negocierea internaţională se confruntă cu costuri şi riscuri
importante; investiţia în competenţă, energie şi timp cheltuit este
importantă. Interpretările greşite riscă să fie numeroase, procesele de
intenţie sunt ceva obişnuit în aceste circumstanţe, neînţelegerile sunt
oricând posibile, incidentele intervin deseori într-o manieră neaşteptată şi
pot compromite brusc o activitate de mare întindere, penalizările şi
întâmplările neplăcute pot surveni oricând. Datorită acestor caracteristici,
negocierile internaţionale sunt prin excelenţă delicate şi necesită multă
răbdare, tact, pricepere şi experienţă.
7.1.3. IMPLICAŢII ALE NEGOCIERILOR INTERNAŢIONALE
Negocierea internaţională pune în lumină un anumit număr de puncte

sensibile:
 Pregătirea trebuie să fie meticuloasă, riguroasă în conţinutul tehnic,
aprofundată sub aspect psihologic, lucidă şi ingenioasă din punct de vedere
strategic;
 Logistica este de o importanţă mărită şi negociatorul trebuie sa-i consacre
câteva reflecţii înainte de a ajunge la destinaţie;
 Alegerea negociatorului sau a delegaţiei este crucială, trebuie persoane cu
experienţă, cunoscătoare a mijloacelor şi dosarelor, cu o reputaţie favorabilă şi
o credibilitate solidă;
 Un comentator avizat de negocieri internaţionale, Fayerweather (1976)
propune o listă de patruzeci de puncte asupra căreia negociatorul trebuie să-şi
îndrepte atenţia, deoarece constituie tot atâtea erori care se cuvin a fi evitate.
Această listă poate fi rezumată, regrupând diferitele puncte în patru categorii
principale:
I. Din punct de vedere relaţional, empatie insuficientă prin neglijenţă sau

incapacitate de:
 Descoperire a motivelor profunde ale comportamentului
celuilalt;
 Recunoaştere a diferenţelor posibile în modurile raţiunii;
 Soluţionare a unei probleme a interlocutorului când situaţia
o cere;
 Înţelegere şi cunoaştere a problemelor fundamentale ale
ţării străine.
121
II. Din punct de vedere al mediului politico-economic, ignorarea

diferenţelor relative
 În sistemele economice;
 În ceea ce priveşte priorităţile sociale;
 Rolul puterii publice;
 Calitatea de “străin”, care este atribuită tuturor negociatorilor din mediul
exterior ţărilor.
III. Din punct de vedere al mecanismelor de luare a deciziei, ignorarea,

subevaluarea sau neînţelegerea următorilor factori:
 Aspectele politice şi birocratice;
 Caracterul multipolar al deciziilor (niveluri diferite);
 Rolul timpului şi al duratei;
 Mediul personalizat al deciziilor;
 Ignorarea concurenţei;
 Ignorarea fluctiaţiilor raportului de forţe;
 Localizarea greşită a centrelor reale de decizie.
IV. Din punct de vedere al organizării:

 Insuficienta planificare a negocierii;
 Credibilitatea greşit asumată;
 Alegerea greşită a negociatorului;
 Funcţionarea greşită a delegaţiei.
7.2. Negocierile internaţionale şi cultura
7.2.1. INFLUENŢA FACTORILOR CULTURALI ÎN NEGOCIERILE

INTERNAŢIONALE
O mare parte a specialiştilor admit că factorii culturali au o influenţă asupra

condiţiilor în care se dezvoltă negocierile internaţionale.În particular, Zartman4 se
arată sceptic asupra profunzimii acestei influenţe şi asupra manierei de a o
percepe. Pentru majoritatea, influenţa este reală, dar în acelaşi timp şi variabilă:
intensitatea sa depinde de numeroşi factori: ponderea factorilor situaţionali,
experienţa acumulată de negociatori, afinităţile profesionale, natura mandatului
cerut, caracteristicile personale.
Se pot identifica sursele influenţelor culturale sub două axe principale:
4
Zartman,I.W., Buman, M., The Practical Negotiator, Yale University Press, 1993, pag.17-
21
122
Maniera în care se stabileşte şi evoluează relaţia între negociatori (climatul

negocierii, încrederea)
Deşi aceste distincţii ar fi necesare între negocierile bilaterale şi negocierile
între grupuri, se poate considera că caracteristicile culturale ale negociatorilor vor
“colora” tipul de relaţie între interlocutori. Acest lucru apare sub efectul unui
cvadruplu aspect: aşteptare, percepţie, interpretare şi emoţie. În raport cu aceste
aspecte, pot exista mari diferenţe pe fond cultural. Ceea ce negociatorii aşteaptă
de la negociere (independent de obiect şi context) poate să nu fie în aceeaşi fază:
în anumite culturi, negocierea este o experienţă şi un schimb relaţional înainte de
fi o finalitate pentru obţinerea unui rezultat; altfel spus, într-un caz aşteptările
legate de relaţie precedă aşteptările rezultatului; în altul, este exact invers. În ceea
ce priveşte percepţiile, acelea ale unui interlocutor se formează plecând de la
propriile filtre, juxtapunerea imaginilor riscând să producă o viziune “deformată”.
Interpretarea (cum ar fi postura şi gesturile, semnele de politeţe,
îmbrăcămintea) până la atitudine, riscă să fie codate pe fiecare cultură, putând fi
sursă de incertitudine, neîntelegere5.
În sfârşit, emoţiile – putându-se manifesta sau putând fi decriptate într-o
manieră diferită, sunt un alt factor susceptibil de influenţare a relaţiei între
negociatori.
Un alt aspect esenţial este cel al limbajului (verbal şi nonverbal). Limbajul
influenţează percepţiile şi existenţa unei bariere lingvistice intervine profund în
schimbul relaţional. Mult mai pragmatici, unii specialişti recunosc că în
numeroase cazuri diferenţele lingvistice sunt un factor care complică dezvoltarea
armonioasă şi aprofundată a relaţiei dintre negociatori.
Probabil că punctul de impact cel mai precis sub care se concentrează
aceste influenţe diverse este fenomenul încrederii şi prin extindere al
credibilităţii6.
Noţiunea de încredere este centrală în negociere, dar analiza sa, la fel ca şi
conţinutul sunt complexe. Toate elementele amintite au un impact –chiar dacă
variabil- asupra climatului negocierii şi asupra manierei în care interlocutorii îşi
acordă credit unii altora. Distanţele între aşteptările interpersonale sau
intergrupuri, între percepţiile mutuale, între interpretările atitudinilor, între
sistemele limbii duc la creşterea incertitudinii, împiedică combaterea riscului şi
lectura corectă a semnelor susceptibile de a crea mişcare în procesul de negociere.
5
Un exemplu este interpretarea incorectă a unor forme de politeţe, semnificaţia zâmbetului,
etc.
6
O noţiune interesantă este aceea a “credibilităţii colective” asociată de grupuri sau de indivizi
imaginii-cultural construită- care se fondează asupra unui alt grup. Credibilitatea combină
această dimensiune colectivă.
123
Maniera în care se dezvoltă procesul negocierii

Procesul negocierii combină un anumit număr de activităţi, maniera în care
negociatorii vor să îl organizeze depinzând de factorii din care diferenţele
culturale fac parte.
Există concepţia potrivit căreia negocierea nu este identică în diferite
culturi. Aceste culturi dau negocierii finalităţi şi o funcţionalitate care au propria
lor specificitate. De exemplu, foarte adesea este amintit contrastul între concepţia
japoneză în care negocierea este înainte de toate o explorare a informaţiei şi a
intenţiilor mutuale, şi concepţia americană (şi într-o mare măsură “occidentală”)
în care finalitatea negocierii este obţinerea unui rezultat.
Procesul negocierii este influenţat de modalităţile pe care un grup la dezvoltă
în majoritate în cadrul sistemelor de decizie. Aceste sisteme sunt fondate pe
principii care pot diferenţia mult anumite culturi; impactul se face simţit în
negociere prin importanţa diferită care este acordată factorilor următori:
compunerea şi funcţionarea delegaţiilor, puterea recunoscută a negociatorilor,
durata şi modalităţile de luare a deciziei.
Impactul cultural este susceptibil să se manifeste în cadrul negocierilor
internaţionale, indiferent de termenii relaţionali şi de maniera de desfăşurare a
procesului. De aceea, o zonă de ambiguitate tot persistă şi rămâne.
7.2.2. IMPLICAŢII ALE DIFERENŢELOR CULTURALE
Negocierile între diferite culturi determină, aşa cum am amintit, o serie de

diferenţe, care, la rândul lor, duc la o serie de implicaţii:
 Noi nu suntem conştienţi de înclinaţiile noastre culturale. Deşi oamenii, în

general, recunosc existenţa unor diferenţe culturale, majoritatea nu recunosc
modul specific de comportament, fiind influenţaţi, dacă nu determinaţi, de
obiceiurile culturale. Întrucât deprindem un anumit comportament cultural încă
de la începutul vieţii, acesta ne afectează frecvent într-un mod conştient;
 Devenim orbi la propriile noastre norme culturale.Trăsăturile noastre culturale

sunt atât de bine înrădăcinate încât nu le mai putem observa. Întrucât devenim
orbi la propriile valori culturale, deseori presupunem că ceilalţi au
comportamente similare cu ale noastre şi suntem foarte surprinşi (chiar supăraţi)
atunci când persoane ce provin din alte culturi nu se comportă în acelaşi mod ca
noi. Miopia culturală – incapacitatea de a vedea trăsăturile culturale ale altor
persoane – conduce în mod implicit la etnocentrism în management, o tendinţă de
a menţine stilul propriu de comportament ca fiind cel mai bun şi tendinţa de a-l
aştepta, sau impune şi celorlalţi;
124
 Alte culturi sunt percepute implicit ca deviaţii de la norme (normele fiind cele
ale propriei culturi).
 Stereotipul este un lucru obişnuit. Tendinţa de a considera comportamentul
propriu ca fiind cel mai bun şi de a te aştepta ca şi ceilalţi să se comporte la fel
este deseori încurajat de stereotipurile altor culturi şi naţionalităţi. De exemplu, în
interacţiunea dintre germani şi americani, anumite stereotipuri revin într-o foarte
mare măsură. Americanii îi privesc pe germani ca fiind nişte persoane logice,
bine educate, dar de asemenea distante, reci şi capricioase. Germanii îi privesc pe
americani ca fiind prietenoşi, deschişi, flexibili, dar nesinceri şi superficiali. Deşi
existenţa unor astfel de stereotipuri pot preveni serioase neînţelegeri între
diferitele grupuri culturale, ele pot fi foarte înşelătoare. Francezii folosesc în
descrierea britanicilor termeni ca ”perfizi”, “ipocriţi” şi “vagi” descriind, de fapt,
lipsa tipică a unor modele sau teorii şi preferiţa acestora pentru o abordare mult
mai pragmatică şi evolutivă. Acest lucru este greu de crezut de către francezi,
până când lucrând împreună francezii ajung la concluzia că nu există un motiv
anume pentru neclaritatea gândirii englezilor, ci mai degrabă o capacitate de a
gândi cu voce tare şi de adaptare la împrejurări. Din punctul lui de vedere,
englezul ajunge la concluzia că departe de a fi “distant”, “superior” sau “desprins
de realitate”, preocuparea majoră a francezilor pentru un model general sau o
teorie este ceea ce adaugă viziune, concentrare şi coeziune unei firme sau unui
proiect, precum şi abilitate în conducere şi multă autoritate.
1.Căte diferenţe admite literarura de specialitate intre cele 2 tipuri de negociere:
a)-5
b)-7
c)-6
d)-8
2.Fiecare negociere se prezintă cu:
a) propriul său context literar
b) un exemplar
c) un document
d) informaţii
3.Multiplele pot fi ca aspect:
a) durabile
b) naţionale
c) obiective
d) organizaţionale
4.Sacina negociatorului internaţional este mult mai complexă si mai dificilă
decat în cazul negocierilor:
a) locale
125
b) comunale
c) naţionale
d) judeţene
5.Negocierile care cer de la negociatori competenţe foarte diferite sunt
negocierile:
a) naţionale
b) internaţional
c) locale
d) comunale
6.Unul din punctele sensibile pe care îl pune în lumină negocierea
internaţionala este:
a) alegerea negociatorului sau a delegaţie
b) aspectele politice şi legale
c) ingorarea concurenţei
d) alegerea greşita a negociatorului
7.Ignorarea diferenţelor relative aparţine punctului de vedere:
a) raţional
b) mecanismelor de luare a deciziilor
c) mecanismelor politico-economice
d) al organizării
8.Negocierile care determină o serie de diferenţe se realizează intre diferite
tipuri de:
a) naţionalitate
b) comportament
c) negociatori
d) culturi
9.Ignorarea,subevaluarea sau neînţelegerea aparţine puctului de vedere:
a) mecanismelor politico-economice
b) al organizării
c) raţional
d) mecanismelor de luare a deciziilor
10.Una dintre cele şase diferenţe pe care le semnalează Salacuse este:
a) aspectele economice,în special problemele monetare
b) rolul distanţei,cu toate repercusiunile exrcitate asupra
aspectelor logistice
c) funcţionarea greşită a delegaţiei
d) localizarea greşita a centrelor reale de decizie
II.Notaţi cu A pentru adevarat si F pentru fals următoarele afirmaţii:
1. Impactul cultural este susceptibil să se manifeste în cadrul negocierilor

naţionale.
2. Durata aparţine celor şase tipuri de diferenţe ale literaturii de specialitate.
3. Cele trei tipuri care amplifică varietatea contextului sunt: zona
geografică,câmpul de acţiune si organizaşia negocierii.
4. Negocierile internaţionale pot avea o anvergută foarte diferită.
126
Răspunsuri:
I.
1-c
2-a
3-d
4-c
5-b
6-a
7-c
8-d
9-d
10-a
II.
1-A
2-A
3-F
4-A
 Concluzii:
- Literatura de specialitate admite şase diferenţe între cele două tipuri de
negociere, dintre care trei nu sunt în mod efectiv discriminante. În acest
sens, pot fi menţionate:
 Rolul distanţei, cu toate repercursiunile exercitate asupra aspectelor
logistice;
 Complexitatea (între mai mulţi parteneri grupaţi în echipe ce lucrează
simultan şi cu mai multe obiective);
 Durată (eşalonarea discuţiilor pe perioade variabile).
Celelalte trei diferenţe sunt într-adevăr foarte importante şi pot
marca pozitiv sau negativ comunicarea între parteneri. Ele privesc:
 Diferenţele culturale, cu privire la aspecte diverse precum limbă, norme
de comportament, convingeri şi valori, practică socială,etc;
 Diferenţe între sistemele politico-administrative (rolul ideologiilor) care
trebuie luate în considerare deoarece pot influenţa comunicarea până la
blocarea acesteia;
 Diferenţele între sistemele juridice care trebuie cunoscute, întrucât se
referă la fundamente în materie de drept, de reglementări.
- Există patru caracteristici proprii ale negocierilor internaţionale date de
factorii culturali, diversitatea considerabilă a contextelor,
multipolaritatea “ negocierilor internaţiona şi exigenţele excepţionale
127
ridicate în faţa negociatorului internaţional.

- Negocierea internaţională pune în lumină un anumit număr de puncte
sensibile:
 Pregătirea trebuie să fie meticuloasă, riguroasă în conţinutul tehnic,
aprofundată sub aspect psihologic, lucidă şi ingenioasă din punct de
vedere strategic;
 Logistica este de o importanţă mărită şi negociatorul trebuie sa-i
consacre câteva reflecţii înainte de a ajunge la destinaţie;
 Alegerea negociatorului sau a delegaţiei este crucială, trebuie persoane
cu experienţă, cunoscătoare a mijloacelor şi dosarelor, cu o reputaţie
favorabilă şi o credibilitate solidă.
- Cultura influenţează
 Maniera în care se stabileşte şi evoluează relaţia între
negociatori (climatul negocierii, încrederea)
 Maniera în care se dezvoltă procesul negocierii.
 Cărţi:
4. Mecu, Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001
1997
Timişoara, 1994
128
Modulul 8.
STILURI INTERNAŢIONALE DE NEGOCIERE
 Rezumat:
În cadrul acestei teme vor fi prezentate diferite stiluri internaţionale de negociere
Formarea unei viziuni generale cu privire la stilurile internaţionale de negociere
care pot influenţa derularea şi rezultatul în negocierile internaţionale ale afacerilor.
 identifice stilurile internaţionale de negociere

 prezintă diferenţele care apar în stilurile internaţionale de negociere
 analizeze stilurile internaţionale de negociere în raport cu stilul european
 identifice punctele critice care pot apărea într-o negociere ca urmare a
întâlnirii la masa negocierilor a unor stiluri diferite de negociere.
129
STILURI INTERNAŢIONALE DE NEGOCIERE
8.1. STILUL AMERICAN

Stilul american de negociere este probabil cel mai influent din lume.
Acesta este de altfel şi stilul ce domină şi literatura de specialitate şi care este
apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume. In primul rând este caracterizat
prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde,
încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii care îl folosesc intră
la tratative încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii
exuberante. În cultura americană se ataşează un mare respect succesului
economic, existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl
reprezintă starea materială. Un negociator american va începe negocierile cu
entuziasm, urmărind câştigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza
negocierii ofertelor, în aceste condiţii el se va deplasa rapid către această fază.
În modul său de "a juca jocul" el presupune că şi ceilalţi joacă după aceleaşi
reguli. Este adeptul tacticii "în avantaj propriu" şi se aşteaptă ca şi ceilalţi să
negocieze cu acelaşi profesionalism. Cu astfel de atitudini, focalizate către
etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat şi de
"ambalaj". De exemplu, vânzătorul va aştepta de la cumpărător opţiuni în
privinţa ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca vânzătorul să vină cu
un ambalaj deosebit. Cuvântul "ambalaj" este în mod deliberat folosit aici
deoarece include un pic din produs şi foarte mult din modul în care acest
produs este prezentat. Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui
negociator american:
- exuberanţă;
- profesionalism;
- abilitate deosebită în negocierea ofertelor;
- interes faţă de ambalaj;
Parţial, aceste caracteristici derivă din istoria americană, de la
pionierii care căutau noi forme de viaţă, riscând enorm pentru extinderea
frontierelor şi fiind influenţaţi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti.
8.2. STILUL GERMAN

Stilul german prezintă o scrie de diferenţe semnificative faţă de cel
american, în particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie,
forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va
prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect
al negocierilor. În timpul tratativelor va face ofertele clar, ferm şi declarativ.
El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis. Modul său de a
negocia poate fi interpretat parţial şi prin prisma caracterului germanilor. El
130
este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o înclinaţie

scăzută către compromis. Este un stil foarte puternic dacă este practicat de
negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor.
Acestea, odată făcute, au un caracter sacrosanct şi astfel rolul negocierii
acestora este mult diminuat.
Cum poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit
ca ceilalţi să facă explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia
să-şi prezinte ofertele. Astfel îşi pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta
trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun
în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod natural foarte rapid
către faza prezentării ofertelor.
8.3. STILUL FRANCEZ

Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază
în negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în
negocieri şi folosesc un stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord
preliminar, apoi a unui acord de principiu şi în cele din urmă încheierea
acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii, în
contrast cu abordarea verticală americană. Şi, la fel ca şi de Gaulle, au o mare
capacitate de a câştiga spunând ferm: "Nu!".
Pe de altă parte putem spune că stilul francez este elastic, elegant,
„îmbibat de cultură“. Negociatorul francez consideră negocierea ca fiind o
competiţie antagonistă, lipsită de scrupule. El apreciază punctualitatea, acordă
atenţie factorului social, manifestă umor si ironie si agrează momentele de
destindere.
8.4. STILUL ENGLEZ

Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil,
înţelegător (aparent), umorul lui este de calitate. Se prezintă la întâlnirea de
negociere cu punctualitate, este protocolar şi politicos. Dar, atenţie, inspiraţia
lui de moment este minoră, pentru că, pe lângă gradul înalt de informare (şi la
zi) englezul are englezul are riguros elaborate şi chiar fişe despre partenerii de
negocieri.
Englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind :
- amatori în comparaţie cu profesionalismul american:
- mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi;
- deschişi, prietenoşi, sociabili şi agreabili;
- flexibili şi răspunzând iniţiativelor.
131
8.5. STILUL NORD-EUROPEAN

Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât
cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europerti au un anume
grad de reticenţă în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt
liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte
deschişi în mişcări şi îi ajută pe ceilalţi să obţină informaţiile necesare despre
propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile creative şi vor adopta decizii
creative.
Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar
suedezii îl adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de
birocraţia suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici - dacă provin din
Sealand, fie de germani - dacă provin din Jutland. Motivaţia de bază a acestor
caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de ţară, nu este greu de
înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură şi
pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care le
manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţi
creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu
germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte
încăpăţânaţi. Pentru a le răspunde: vom explora situaţia împreună cu ei, vom
fi flexibili şi creativi.
8.6. STILUL MEDITERANEAN

Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi
şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample. Negociatorii
mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o
problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni
afacerile trebuie "unse". Problema mitei este un punct central în unele culturi
mediteraneene, având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar
considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei negocieri în aceste
culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum şi în plus să fim
conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă
nu doreşte să i se asocieze numele cu mituirea, este necesară contactarea unei
agenţii locale care să asigure aceast lucru
8.7. STILUL COMUNIST

Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe
politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în
negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care
nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o
cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi tot atât de dificil de estimat.
Metodele, ca şi scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme,
132
reguli şi proceduri birocratice ce trebuie urmate. Pentru unele ţări comuniste,

în echipele de negociatori există şi un reprezentant al sistemului politic care
va controla performanţele celorlalţi membri ai echipei. Aici comunitatea - în
speţă statul - îşi ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar
interesele membrilor comunităţii cer căutarea unei performanţe economice
maxime. Aceşti negociatori au un sistem de securitate necunoscut în
societăţile vestice. Posibilitatea de a-și menţine slujbele depinde doar de
succesul reputat în fiecare negociere, precum şi de rapoartele făcute despre ei,
în speţă despre natura, forma şi forţa comportamentului lor în timpul
tratativelor.
8.8. STILUL ORIENTULUI MIJLOCIU

Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiţia
deşertului, o tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte.
Tradiţia deşertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esenţial aici.
Extrem de importantă este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câştige.
Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiţia este că răzbunarea este
mai respectabilă decât compromisul.
In consecinţă, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte
înalt încă din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi
formarea climatului sau topirea gheţii - se desfăşoară într-o perioadă mai mare.
Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din
această conversaţie socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc şi
posibilităţi reale de a încheia o afacere, iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.
Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese întârzieri şi întreruperi. Uşa
camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci când
negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte,
care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Un negociator european
neexperimentat poate fi depăşit de un asemenea moment. El va trebui să se
adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative
de timp. Trebuie să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la
punctul în care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut. Va avea
loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului şi a celei explorative.
Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde şi la celelalte etape, ale
prezentării ofertelor şi a negocierii acestora.
8.9. STILUL CHINEZ

Cel mai important element pentru chinezi este reputaţia. Vor trebui să
ştie că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum
ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte
elegantă şi este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos şi
133
cu şofer. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau să fie forţaţi să se retragă în

faţa unei oferte prea ferme, înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi
pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea
ce au reuşit să obţină.
Chinezii vor aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vor
avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei
specialişti în plus. Inevitabil, aceasta va conduce la negocieri îndelungate,
deoarece fiecare expert căutând să-şi apere reputaţia în cursul tratativelor.
În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta
arată, de exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100.000 lire se
negociază timp de o săptămână, atunci o afacere de 1.000.000 de lire va
necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia o lună.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei vor
evita să se lanseze în discuţii politice, preferând în schimb să discute despre
viaţa familială. Un dar pentru copii (însă unul mic. nu ostentativ şi care să
atragă atenţia) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.
8.10. STILUL JAPONEZ

Negociatorul japonez este educat, bine instruit, inteligent şi creativ. El
îşi pregăteşte bine negocierea, pe bază de multiple informaţii, cunoaşterea
contextului şi a partenerilor (fişe personale ale partenerilor). Nu agrează
glumele, ironiile iar pentru ei protocolul are un aspect ceremonial. El este
foarte agresiv, privind piaţa si concurenţa si consideră că negocierea cere
experienţă, răbdare şi concentrare. Este vag şi neclar în declaraţii, nu joacă cu
carţile pe masă, iar uneori adoptă o atitudine pasivă în mod deliberat.
Întotdeuna faptele lui vor avea argumente logice, deoacere işi gandeşte fiecare
pas analizând baza de fapte.
În companiile japoneze deciziile se iau mai lent decât la americani sau
europeni, dar sunt implementate mai rapid.
1.Stilul american de negociere este:

a)încrezător
b) cel mai influent din lume
c) declarativ
d) orizontal
2.Cum sunt personalităţile care îl caracterizează:
134
a) calde, încrezătoare şi pozitive

b)dure
c)sensibile
d)fragile
3.Cele identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american derivă
din:
a) entuziasm
b) afaceri
c) istoria americană
d)ambalaj
4. În timpul tratativelor, un negociator german va face ofertele:
a) clar, ferm şi declarativ
b)neîncrezător
c)plictisit
d)nervos
5.Negociatorul german este:
a) influenţat de instinctul comercial
b)îngâmfat
c)abil
d) conştiincios
6. Se poate spune că stilul francez este:
a) „îmbibat de cultură“
b)nesemnificativ pe plan mondial
c) necunoscut
d) repulsiv
7.Negociatorii francezi au o mare capacitate de a câştiga spunând ferm:
a)”Est tres bien!”
b) "Nu!"
c)”Est difficile.”
d)”Da!”
8. Pe lângă gradul înalt de informare englezul are:
a) scheme de negociere si fise despre parteneri
b) o competiţie antagonistă
c) ironie
d)umor
9. Punctele forte ale nordicilor sunt:
a)elasticitate şi eleganţă
b)aprobabrea şi interesul
c)ambiţia si atracţia
d) francheţea şi deschiderea
10. Cultura mediteraneană este:

a)una foarte caldă
b)îngrijorătoare
c)amărâtă
135
d)înţelegătoare
1.Problema mitei nu este un punct central în unele culturi mediteraneene,

având un caracter normal şi nu unul repulsiv.
2.În stilul comunist nu există un întreg protocol, sisteme, reguli şi proceduri
birocratice ce trebuie urmate.
3. Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu nu se bazează pe tradiţia
deşertului, o tradiţie tribală în care există comunităţi închise şi compacte.
4.Chinezii nu vor să aibă un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi
încă alţi trei specialişti în plus.
5. Chinezii sunt foarte suspicioşi faţă de occidentali.
Răspunsuri
I. 1-b 6-a
2-a 7-b
3-c 8-a
4-a 9-d
5-d 10-a
II. 1-F
2-F
3-F
4-F
5-A
 Concluzii:
Stilul american
Stilul american de negociere este probabil cel mai influent din lume.
În cultura americană se ataşează un mare respect succesului economic,
existând o bună tradiţie a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă
starea materială. Un negociator american va începe negocierile cu
entuziasm, urmărind câştigul. Punctele sale tari se manifestă în special în
faza negocierii ofertelor, în aceste condiţii el se va deplasa rapid către
această fază. În modul său de "a juca jocul" el presupune că şi ceilalţi joacă
după aceleaşi reguli.
Stilul german
Un negociator german va identifica exact afacerea pe care doreşte să
o încheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor.
Stilul francez
136
Negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de

bază în negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în
negocieri şi folosesc un stil orizontal.
Stilul englez
Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil,
înţelegător (aparent), umorul lui este de calitate.
Stilul nord-european
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită
decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europerti au un
anume grad de reticenţă în a intra în mediul social la începutul negocierilor.
Stilul mediteranean
Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene,
având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca
fiind normal). Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze
disciplina prezentată până acum şi în plus să fim conştienţi de necesitatea
mitei.
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic şi de cele mai multe ori cu nuanţe
politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în
negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective
care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-
o cultură diferită şi a căror semnificaţie va fi tot atât de dificil de estimat.
Stilul Orientului Mijlociu
Modelul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă
din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale - cum ar fi formarea
climatului sau topirea gheţii - se desfăşoară într-o perioadă mai mare.
Stilul chinez
Chinezii vor aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vor
avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei
specialişti în plus.
Stilul japonez
Negociatorul japonez este educat, bine instruit, inteligent şi creativ.
El îşi pregăteşte bine negocierea, pe bază de multiple informaţii,
cunoaşterea contextului şi a partenerilor (fişe personale ale partenerilor). Nu
agrează glumele, ironiile iar pentru ei protocolul are un aspect ceremonial.
El este foarte agresiv, privind piaţa si concurenţa si consideră că negocierea
cere experienţă, răbdare şi concentrare.
137
 Cărţi:
4. Mecu, Gh., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001
1997
Timişoara, 1994
138

Curs ID TNA - 2015

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs ID TNA - 2015

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” DIN ALBA IULIA

Conf. univ. dr. Larisa DRAGOLEA

Codul disciplinei Semestrul Numărul de credite

Facultatea Ştiinţe Numărul de ore pe

Programul de studii de Administrarea afacerilor 42 28 10 4 0

Categoria formativă a disciplinei

Concepută şi elaborată ca parte a pregătirii de specialitate, disciplina

Forma de evaluare (E-examen, C-colocviu/test final, LP-lucrări de control)

Editura Polirom, Iaşi, 2000

Coordonator de disciplină Grad didactic, titlul, prenume, Semnătură

Lect. univ. dr. Dragolea Lect. univ. dr. Dragolea Larisa

Legenda: SI - studiu individual, TC - teme de control, AT - activităţi tutoriale, AA -

Disciplina: Tehnica Negocierii Afacerilor

Tema Termen Tematica Termen Laborator Lucrări Data Tipul

Modulul 5. Tehnici de negociere negociere Tipologia tehnicilor întâlnire

Tactici de negociere ..................................................................................................................62

Ritmul recomandat de studiu şi modul de parcurgere a resursei de

NEGOCIEREA - FORMĂ DE COMUNICARE

 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:

După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să:

 Timp mediu necesar pentru asimilarea acestui modul: 3 ore

1.1. Definirea negocierii

1.1.1. Ce nu este negociere?

2. Negocierea nu este un joc.

3. Negocierea nu este o luptă deschisă, sub forma unui război.

celălalt) îi determină să caute o rezolvare amiabilă a acestora.

4. Negocierea nu este simplă tocmeală.

5. Negocierea nu înseamnă simpla rezolvare a unei probleme.

6. Negocierea nu se confundă cu o simplă dezbatere.

1.2. Domenii de implicare a negocierii

Negocierea reprezintă o activitate socială, deoarece necesită punerea

1.2.1. Puncte de vedere privind negocierea

În accepţiunile vechi, negocierea era privită ca o activitate persuasivă

1.3. Etapele negocierii

Negocierea constă în încercarea părţilor implicate de a ajunge la un

Fig.1.1. - Schema procesului de negociere

1.3.1. Pregătirea negocierii

1.3.2. Derularea negocierii

Compromisul reprezintă renunţări bilaterale, reciproce, asupra unor

Consensul reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se

Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual, sau care conduce la un

între părţile aflate în conflict, care propune soluţii ce pot fi acceptate de

1.4. Marja (aria) de negociere

Figura 1.2 - Ilustrarea poziţiilor de negociere şi a marjei de negociere

- PPv - poziţia de plecare a vânzătorului

Oricare ar fi calităţile unui negociator, negocierea nu poate fi posibilă

1.5. Domeniul de negociere

Preţul nu este singurul element luat în considerare într-o negociere. Un

Figura 1.3. - Ilustrarea marjei de negociere pentru criteriul calitate

În această situaţie, vânzătorul dispune de mai multe niveluri de calitate

Fig.1.4. - Ilustrarea grafică a domeniului de negociere construit pe baza a două

2) Este util să se descopere cât mai repede situaţiile în care nu apare o

1.6. Abordarea dinamică a domeniului de negociere (dinamica

vânzătorul va primi un preţ avantajos atunci este dispus să facă concesii în

Cum se manifestă temperamentul Tabelul 1.1.

1.7.2. Portret morfopsihologic

Utilitatea analizei morfopsihologice constă în aceea că, după o

II. Notaţi cu A pentru adevarat si F pentru fals următoarele afirmaţii:

III.Realizaţi asocierile elemetelor din coloana A cu cele din coloana B:

9.Tipul dilatat si contractat sunt j.Tipul coleric

procesului de negociere, deplasează punctele limită şi modifică marginile

 Competenţe dobândite prin însuşirea conţinutului:

După ce vor studia acest capitol studenţii vor putea să: