CAPITOLUL V

CONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND STRATEGIA ÎNTREPRINDERII

5.1. SCURTĂ EVOLUŢIE A CONCEPŢIEI PRIVIND STRA-TEGIA

Sunt posibile numeroase definiţii ale conceptului de strategie. 1 Originea istorică şi semantică
a termenului - strategii erau generalii armatelor greceşti ale Antichităţii, strategia fiind arta de a
purta războiul - subliniază dimensiunea competitivă, concurenţială şi în acelaşi timp generală a
strategiei, în comparaţie cu tactica, care este arta de a conduce forţele pe teren. Comparaţia cu
activităţile militare nu este numai una metaforică, deoarece conceptele de strategie militară pot fi
transpuse în mediul de afaceri. În ambele cazuri, este vorba de a stabili obiective şi mijloacele
pentru a le atinge, utilizând cât mai bine resursele disponibile.
Deşi de obicei se evocă Clausewitz, şi deci începutul secolului al XlX-lea, pentru a marca
legătura între strategiile militare şi cele ale întreprinderii, din punct de vedere istoric este mai
corect să se desemneze secolul al V-lea î.H., ca adevăratul punct de pornire al reflecţiei strategice în
aceste domenii. În această epocă au scris doi autori importanţi şi frecvent citaţi astăzi: SunTzu şi
Xenofon. În timp ce primul a fost interesat exclusiv de arta războiului, cel deal doilea a investigat şi
domeniul gestiunii.
Totuşi strategia întreprinderii a dispărut destul de repede din sfera de preocupare a
economiştilor, care fie se consacrau numai la gestiunea populaţiei de către Stat (Montchrestien,
1645), fie au reţinut întreprinderea ca singur instrument de analiză (Walras - Pareto), excluzând
orice idee de strategie.
Necesitatea apariţiei unor instrumente de sprijin, pentru deciziile privind orientările
generale ale întreprinderii, a apărut de îndată ce tehnicile elaborate în cadrul fiecărui domeniu
funcţional (conducerea producţiei, contabilitate, finanţe, marketing etc), oricât de sofisticate ar fi
fost, se dovedeau insuficiente pentru această sarcină.
Ideea de strategie a penetrat timid teoria economică şi literatura de specialitate:
comportamentele strategice şi jocurile au pătruns în micro-economie, fără însă ca gestiunea
întreprinderii să fie cu adevărat influenţată. Din anumite puncte de vedere, fondatorul implicit al
strategiei contemporane poate fi considerat Chester Barnard (1938), aşa cum o demonstrează
următoarele idei: „Procesul de decizie trebuie să discrimineze factorii strategici şi să redefinească
sau să modifice scopul comun pe baza rezultatelor viitoare aşteptate în situaţia existentă, în lumina
istoriei, a experienţei şi a cunoaşterii trecutului”; „Deciziile trebuie să aibă în vedere ceea ce este
bun pentru organizaţie din punct de vedere al echilibrului intern şi din punct de vedere al
relaţiilor sale cu mediul general (inclusiv social), referindu-se întotdeauna la viitor”.
Cu toate acestea, de abia la începutul anilor ‘50 s-a înregistrat apariţia conceptului de
strategie aplicată la afaceri. Şcoala de la Harvard a codificat abordarea sa privind politica generală,
care constă în a articula pragmatic punctele forte şi slabe ale întreprinderii cu constrângerile şi
oportunităţile mediului, integrând şi scopurile conducătorilor şi valorile revendicate de societate.
Însă veritabila lansare a gândirii strategice a întreprinderii se datorează lui Adler Chandler,
Peter Drucker şi Igor Ansoff. Cel mai explicit şi, mai ales, cel mai formalizator, Ansoff a realizat în
1965 celebra sa lucrare „Corporate Strategy”, în care a oferit o tipologie a deciziilor şi o
conceptualizare a strategiei, rămase, de-a lungul anilor, platforma pe care s-au acumulat cercetările
în domeniu. Ansoff a afirmat că există o serie de factori de mediu care accelerează dezvoltarea
conceptului de strategie. În acest sens, strategia întreprinderii trebuia să pună la dispoziţie o
modalitate de a profita de noile oportunităţi, având în vedere accelerarea ritmului de transformare
al mediului. De asemenea, strategia întreprinderii trebuia să definească modalităţi pentru a profita
de fenomenul de răspândire a bunăstării, de creştere a nivelului de trai, şi, în special, în Europa.
Aceste încercări de conturare a unui concept de strategie a întreprinderii au reprezentat bazele a
ceea ce urma să devină mai târziu una din principalele abordări strategice - strategia prescriptivă.
Acest efort de formalizare se opune curentului planificator, care s-a dezvoltat, în teorie şi în
practică, atât la nivelul întreprinderii, cât şi al naţiunilor. La începutul anilor ‘70, gândirea
strategică este larg absorbită de planificarea strategică, care apare în mod oportun pentru a

1
Ana Maria Lupescu, Reorganizarea societăţilor comerciale în contextul integrării
europene, Ed. “Wolters Kluwer”, Buc., 2008, pag. 17- 20.
revigora planificarea pe termen lung, cantonată, începând din 1945, în liniile previziunii economice
şi ale cercetării operaţionale.
Caracteristicile pieţelor pe care operează mari firme diversificate au favorizat triumful
analizei concurenţiale, concepută de cabinetele de consultanţă americane - Boston Consulting
Group, Arthur D. Little şi Mc Kinsey. Cercetările lor au făcut din analiza concurenţială esenţialul
strategiei, reducând astfel considerabil câmpul politicii generale a Şcolii de la Harvard. De altfel în
1980, aceasta din urmă, prin intermediul lui M. Porter, a recunoscut oficial această orientare,
realizând o analiză lărgită a forţelor concurenţiale.
Crizele şi turbulenţele economice, în principal schimbările dramatice şi în mare parte
imprevizibile din mediul economic în care operează întreprinderile, au evidenţiat falsele
certitudini ale previziunii şi au pus într-un con de umbră planificarea strategică. În acest context,
tinde să se impună managementul strategic, care se bazează pe depăşirea planificării strategice,
care s-a dovedit limitată. Oficial lansat în 1973, la Colocviul Universităţii Vanderblit,
managementul strategic se doreşte mai extins în definirea problemelor de care se interesează, dar,
în acelaşi timp, şi mai integrator. Astfel, se are în vedere luarea în considerare a dinamicii interne a
întreprinderii, urmărirea aplicării în timp a strategiei şi tratarea dimensiunilor politice şi
psihosociale ale firmei în interacţiune cu cea tehnico-economică.
Henri Mintzberg a demonstrat că planificarea nu constituie decât una dintre extremele unei
derulări de comportamente care conduc până la strategie, ca rezultantă a unor acţiuni concrete.
Concepte precum complexitate şi incerttudine fac imposibilă analiza completa a prezentului şi
planificarea viitorului, iar căutarea cu orice preţ a unor decizii optime este lipsită de sens.
Managementul strategic nu poate deci să se reducă la planificare, ci trebuie să aibă în vedere de
asemenea perspectiva, viziunea, poziţia, interferenţa etc. Trebuie acceptat faptul că deciziile în
cadrul unei firme se bazează într-o mare proporţie pe experienţa individuală şi colectivă, pe istoria
şi cultura întreprinderii. De asemenea, deciziile strategice trebuie examinate şi înţelese în realitatea
contextului social, politic şi cultural în care acţionează întreprinderea. Pornind de la aceste
considerente, a fost elaborată o alternativă de abordare a procesului strategic, şi anume abordarea
emergentă.
Având în vedere aspectele precedente, se conturează bazele unei concepţii a
managementului strategic înţeles ca ansamblul principiilor, criteriilor, acţiunilor destinate să
reînnoiască potenţialul întreprinderii în mod durabil, în scopul creşterii eficienţei conducerii
operaţionale şi realizării proiectelor întreprinderii, în mod concret, managementul strategic
desemnează întreg managementul întreprinderii bazat pe strategie.
Potrivit lui Igor Ansoff, se pot considera ca relevante pentru managementul strategic:
- problemele externe, dar şi interne, care sunt susceptibile de a repune în discuţie într-o
măsură apreciabilă proiectele, poziţia şi identitatea întreprinderii;
- procesul de decizie şi de implementare strategică, precum şi, în amonte, de identificare şi
de percepere a schimbărilor;
- viziunile logică şi cognitivă, precum şi psihosociologică, culturală şi politică, fără de care
orice strategie riscă să cadă în tentaţia tehnocratică.
Sintetizând, se poate spune că managementul strategic nu poate fi definit numai ca fiind
managementul procesului de luare a deciziilor strategice. Managementul strategic se confruntă cu
probleme complexe care sunt rezultatul unor situaţii neaşteptate, cu caracter excepţional, situaţii ce
nu se înscriu în rutina managementului operaţional, şi care au implicaţii la nivelul întregii
întreprinderi. Mai mult decât atât, într-un mediu incert şi în continuă schimbare, procesul de
decizie strategică trebuie repetat în mod frecvent, pentru a adapta strategia la mutaţiile intervenite
în componentele sale. Prin urmare, managementul strategic reprezintă un proces complex, dinamic
şi continuu, care trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte principale:
- identificarea şi înţelegerea impactului pe care mediul extern îl are asupra întreprinderii,
precum şi a competenţelor strategice ale acesteia;
- analiza bazelor pe care urmează să se construiască viitoare strategii, identificarea şi
formularea opţiunilor strategice ale întreprinderii, atât la nivel global cât şi operaţional, în funcţie
de direcţiile şi metodele de dezvoltare avute în vedere;
- implementarea strategiilor şi monitorizarea lor permanentă, pentru ca întreprinderea să fie
în măsură să susţină performanţa şi schimbarea.

5.2. DIFERITE ABORDĂRI ALE CONCEPTULUI DE STRA-TEGIE

 Pentru a evidenţia specificul strategiei, sunt comparate 2 adesea deciziile strategice cu cele
operaţionale, asociindu-le în general pe primele cu o perspectivă pe termen lung, iar pe ultimele,
cu o abordare pe termen scurt. Aceste două categorii de decizii se înscriu în contexte diferite. În
primul caz, interesul este axat pe întreprindere privită în integralitatea sa, pe politica generală a
unei firme. În cel de-al doilea caz, accentul se pune pe aspectele particulare ale funcţionării
întreprinderii. Chiar dacă aceste acţiuni pot avea o influenţă decisivă în ce priveşte perenitatea
întreprinderii, ele intervin în mod regulat, în timp ce deciziile strategice decisive îmbracă un
caracter excepţional.
Strategia este cel mai frecvent asociată cu direcţia pe termen lung a unei firme, într-o
încercare permanentă de a obţine avantaje competitive în raport cu concurenţa, de a exploata
resursele şi competenţele de care întreprinderea dispune şi de a se adapta din punct de vedere
strategic la mediul în care acţionează.
De-a lungul timpului, aşa cum s-a arătat mai sus, în literatura de management s-au conturat
variate abordări ale conceptului de strategie, concretizate în numeroase definiţii.
În lucrarea sa, „Corporate Strategy”, Igor Ansoff concepe strategia ca fiind alcătuită din
următoarele elemente: un domeniu de activitate produse-pieţe, un vector de creştere, un avantaj
competitiv şi o sinergie între activităţile noi şi activităţile tradiţionale.
În definirea conceptului de strategie, Boston Consulting Group a împărţit întreprinderea în
activităţi omogene - segmentarea strategică - pentru care este posibil să se conducă o strategie
concurenţială (business strategy), în timp ce strategia întreprinderii (corporate strategy) constă în a
compune portofoliul de activităţi care asigură reînnoirea şi creşterea fluxului net de lichidităţi pe o
perioadă lungă.
Strategor a formulat următoarea definiţie a strategiei întreprinderii: „elaborarea strategiei
firmei reprezintă alegerea domeniilor de activitate în care firma tinde să fie prezentă şi alocarea
resurselor de maniera în care aceasta poate să se menţină sau să se dezvolte”.
Potrivit lui Henri Mintzberg, există cinci moduri de a concepe strategia, şi anume:
- „strategia ca o percepţie, prin care se defineşte un curs prestabilit de acţiune, pentru a
soluţiona o situaţie;
- strategia ca un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent
sau oponent;
- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan
comportamental;
- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care
aceasta îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită
percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc. ”.
Michael Porter defineşte „strategia generică”, arătând că aceasta constă în „specificarea
abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează
contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică, totuşi, multe planuri
strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se
urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat”. Porter a propus o abordare a strategiei bazată
pe o examinare a unor factor strategi legaţi de produs, de pieţe şi de concurenţi. În concepţia sa,
orice strategie pe care firma şi-o doreşte este realizabilă, astfel încât întreprinderea poate efectua în
orice moment schimbări strategice radicale.
Alţi autori au subliniat faptul că strategia unei întreprinderi nu poate fi separată de valorile,
atitudinile şi aşteptările celor care au puterea de a o influenţa, a stakeholderilor. Astfel, în această
accepţiune, strategia reprezintă direcţia în care se îndreaptă întreprinderea pe termen lung, în
scopul de a obţine avantaje concurenţiale din configurarea resurselor şi competenţelor sale într-un
mediu în schimbare, precum şi de a satisface aşteptările stakeholderilor săi.
Teoriile strategiei bazate pe resurse, cărora li s-a acordat o mare atenţie în anii 1990, pun
accentul mai mult pe resursele interne ale întreprinderii, fără a nega totuşi importanţa concurenţei.
Potrivit acestor teorii, competenţele interne ale firmei sunt principalii factori care asigură succesul
strategiei. Resursele de care dispune întreprinderea sunt cele care determină şi orientează
domeniile de bază ale strategiei. În această concepţie, sarcina principală a unei strategii de succes

2
Ibidem, pag. 21-25.
este să arate modul în care întreprinderile ar trebui să-şi dezvolte propriile resurse şi competenţe,
şi nu să realizeze simple comparaţii de competitivitate cu concurenţii din mediul extern.
Teorii mai recente au asociat strategia şi managementul strategic cu biologia. Astfel, s-a
sugerat faptul că întreprinderile nu sunt foarte diferite de organismele vii, care nu planifică sau
analizează, ci trăiesc, experimentează şi interpretează. Mai mult decât atât, s-a propus utilizarea în
teoria organizaţională a unei analogii cu ciclul de viaţă biologic al organismelor vii, care se
concentrează pe procesele naturale, asociate naşterii, maturităţii, îmbătrânirii şi morţii. Prin
urmare, ca şi în biologie, diversitatea şi varietatea ajută întreprinderile să se adapteze unui mediu
volatil, iar inovaţia şi schimbarea sunt esenţiale. În ceea ce priveşte deciziile strategice, managerii
îşi utilizează îndemânarea şi simţurile pentru a poziţiona întreprinderea în cadrul unei lumi
complexe, caracterizate de multiple interacţiuni sociale.
Strategia poate fi considerată ca fiind un proces ce face legătura între resursele şi capacităţile
interne ale unei firme, care îi permit acesteia să supravieţuiască şi să obţină un avantaj competitiv
în raport cu concurenţa, şi ansamblul de relaţii externe ale întreprinderii cu mediul în care aceasta
îşi desfăşoară activitatea. Mediul trebuie înţeles ca reprezentând orice aspect care se situează în
afara întreprinderii, adică circumstanţele economice, sociale şi politice din statul respectiv,
concurenţii, clienţii şi furnizorii. În legătură cu aceasta, unii autori au sugerat chiar că strategia este
necesară pentru întreprindere numai în cazul în care aceasta operează într-un mediu concurenţial,
se confruntă cu o ofensivă a concurenţilor, astfel încât absenţa ameninţării concurenţiale face să nu
se mai resimtă nevoia de strategie.
În literatura de specialitate din România, strategia a fost definită ca „ansamblul obiectivelor
majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Într-o altă
accepţiune, s-a arătat că strategia reprezintă „un concept complex care stabileşte modul de
realizare a obiectivelor adoptate de întreprindere, acţiunile care trebuie întreprinse, felul de alocare
a resurselor, modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi
de a fi competitiv în raport cu întreprinderile concurente”. De asemenea, în concepţia unui alt
autor român, „strategia este rezultatul concret al practicării managementului strategic,
materializând pe plan formal punctul de vedere al managementului de vârf cu privire la locul şi
rolul organizaţiei în mediu, performanţele pe care trebuie să le obţină, mijloacele de luptă în jocul
concurenţial”.

5.3. ELEMENTELE STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII

Din cele ce precedă, se poate desprinde ideea evidentă 3 că diferenţele ce apar în conturarea
unei definiţii a strategiei firmei, îşi vor pune amprenta şi asupra elementelor acesteia. Cu toate
acestea, există un numitor comun: majoritatea autorilor reţin ca şi componente ale strategiei
întreprinderii obiectivele strategice, modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea
obiectivelor, precum şi resursele şi competenţele necesare în acest scop. În continuare, plecând de
la acest nucleu de bază şi în funcţie de accepţiunea dată conceptului de strategie, au fost adăugate
elemente cum ar fi: misiunea întreprinderii, avantajul competitiv, domeniul ori sfera de aplicare,
sinergia, politica economică, planurile sau programele de acţiune, termenele strategice. În legătură
cu acestea, se impun o serie de precizări.
Astfel, misiunea întreprinderii reprezintă raţiunea de a fi a acesteia, defineşte scopurile
fundamentale, precum şi coordonatele principale ale activităţii pe care o desfăşoară firma, în
raport de obiectul său de activitate. Ea se stabileşte la momentul creării firmei şi oferă o imagine de
perspectivă a direcţiei în care aceasta urmează a se îndrepta. Misiunea oferă o motivare pentru toţi
participanţii la activitatea întreprinderii şi proiectează o imagine unică a acesteia pe piaţă, în
raporturile cu competitorii, clienţii, furnizorii şi alţi factori ai mediului extern. Prin urmare,
misiunea întreprinderii este contextul în care se va defini strategia acesteia, reprezintă punctul de
plecare de la care şi în concordanţă cu care se elaborează, la un anumit moment şi pentru un
orizont de timp determinat, strategia sa. Pentru aceste considerente, şi în principal gradul mare de
generalitate şi perspectiva de timp foarte îndelungată, misiunea nu poate fi concepută ca fiind
unul din elementele componente ale strategiei întreprinderii.
În ceea ce priveşte sinergia, aceasta a fost definită ca reprezentând „acea trăsătură potrivit
căreia se poate obţine o sporire sau o creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui
3
Ibidem, pag. 26-27.
ansamblu prin judicioasa structurare şi interacţiune a acestora. În mod practic, efectul de sinergie
duce la apariţia unor calităţi integrative superioare sumei aritmetice a calităţilor elementelor
componente”. Chiar şi din această definiţie rezultă cu uşurinţă faptul că sinergia reprezintă un
efect ce se aşteaptă ca urmare a combinării eficiente ale elementelor constitutive ale întregului,
respectiv strategia, şi nu o componentă de sine-stătătoare a acesteia.
Conceptul de „avantaj competitiv” a fost lansat de Michael Porter şi preluat apoi de
majoritatea autorilor în literatura de specialitate. Cu privire la definirea acestui concept, unii autori
au remarcat, în mod just, că avantajul competitiv nu poate fi redus la competitivitatea unui produs
sau serviciu în raport cu oferta concurenţei, neglijând competitivitatea globală a întreprinderii. În
esenţă, avantajul concurenţial reprezintă deci atuurile, trăsăturile specifice ale întreprinderii care o
fac distinctivă în raport cu competitorii şi îi conferă viabilitate şi competitivitate pe termen lung.
Privit din această perspectivă, avantajul concurenţial rezultă din resursele unice şi competenţele
distinctive de care firma dispune, pe care le poate folosi şi combina, ca elemente componente ale
strategiei acesteia. Pe de altă parte, aşa cum s-a arătat mai sus, întregul demers strategic al unei
întreprinderi este canalizat în vederea obţinerii şi menţinerii unui avantaj competitiv durabil. Cu
alte cuvinte, un avantaj competiţional real care să poată fi susţinut o perioadă îndelungată
reprezintă raţiunea ultimă a elaborării strategiei şi, ca atare, considerăm că acesta depăşeşte cadrul
elementelor sale componente.
În legătură cu politica economică, planurile şi programele de acţiune, acestea sunt elemente
care decurg din strategie şi nicidecum componentele sale. Astfel, ele specifică acţiunile necesare
pentru implementarea, pentru transpunerea în practică a strategiei, în vederea urmăririi şi atingerii
obiectivelor strategice.
În ceea ce ne priveşte, considerăm că principalele elemente componente ale strategiei
organizaţiei sunt:
1. viziunea sau intenţia strategică;
2. obiectivele strategice;
3. modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor;
4. resursele şi competenţele necesare pentru atingerea obiectivelor;
5. termenele strategice.

5.3.1. Viziunea sau intenţia strategică

Spre deosebire de misiunea organizaţiei, care reprezintă 4 o imagine generală şi de
perspectivă a întreprinderii, definită încă de la crearea sa şi proiectată într-un viitor îndepărtat,
viziunea sau intenţia strategică descrie o stare viitoare pe care firma îşi propune să o atingă într-un
viitor mai apropiat, pornind de la situaţia ei curentă. Viziunea sau intenţia strategică enunţă o
aspiraţie în jurul căreia se va concentra întregul demers strategic al întreprinderii şi se vor canaliza
toate energiile membrilor acesteia. Este evident faptul că demersul strategic presupune tocmai
atingerea de către firmă a unei poziţii ori stări care să fie din anumite puncte de vedere mai bună
decât situaţia actuală. Astfel, strategia reprezintă tocmai direcţia pe termen lung a unei
întreprinderi. Pentru a se alege o astfel de direcţie, trebuie să existe o imagine realistă şi credibilă a
situaţiei viitoare posibil de atins de către întreprindere, ceea ce se poate descrie prin conceptul de
viziune sau intenţie strategică.
Trebuie remarcat că în literatura de specialitate, conceptele de misiune a întreprinderii şi de
viziune sau intenţie strategică s-au suprapus uneori din punct de vedere al semnificaţiei. De
asemenea, au existat autori pentru care viziunea sau intenţia strategică reprezintă un concept cu
un grad mult mai mare de generalitate decât misiunea firmei. Cu toate acestea, se poate sublinia
unitatea şi unanimitatea opiniilor în ceea ce priveşte definirea misiunii întreprinderii, motiv pentru
care, pornind de la această definiţie, considerăm că aceste concepte nu pot primi o altă semnificaţie
decât cea prezentată mai sus.
Evident că viziunea sau intenţia strategică se va formula în contextul general al misiunii
întreprinderii. Viziunea sau intenţia strategică nu reprezintă o enunţare a unor elemente de
realizat precise şi în mare măsură cuantificabile, ci o orientare, o perspectivă a unei situaţii viitoare
credibile, la care se poate ajunge prin elaborarea şi implementarea strategiei, pornind de la starea
curentă a întreprinderii. Prin urmare, la rândul ei, şi viziunea sau intenţia strategică are un anumit
grad de generalitate în raport cu obiectivele strategice. Astfel, obiectivele descompun şi transformă
4
Ibidem, pag. 28.
intenţia strategică în ţeluri mult mai specifice, ele abordează concret ce rezultate trebuie atinse şi
când.
Din cele ce precedă, se desprinde cu claritate faptul că valorile etice şi rolul pe care
întreprinderea şi-l asumă în societate determină şi în egală măsură se reflectă în scopurile
organizaţionale pe care aceasta şi le stabileşte.

5.3.2. Obiectivele strategice

Astfel cum s-a arătat mai sus, obiectivele strategice 5 descompun misiunea întreprinderii şi
intenţia sa strategică, fixând scopuri organizaţionale concrete, deci cu un grad de generalitate mult
mai redus, şi în general cuantificabile.
Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze firma la un anumit nivel
organizatoric şi în cadrul unui anumit orizont de timp. Obiectivele sunt ţinte, scopuri, ţeluri,
niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activităţile întreprinderii. Ele reprezintă nu numai
finalitatea activităţilor firmei, dar şi scopul către care se focalizează celelalte funcţii manageriale.
Prin urmare, obiectivele strategice permit concentrarea asupra unui rezultat specific care trebuie
atins, dar în egală măsură furnizează o bază pentru evaluarea progresului întreprinderii în
atingerea rezultatului urmărit.
Obiectivele strategice sunt formulări ale finalităţilor către care sunt direcţionate activităţile
întregii întreprinderi. Ele reprezintă exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a
fost înfiinţată şi funcţionează firma.
Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic, cere managementului
acestuia stabilirea unor obiective diverse, a căror realizare să-i creeze posibilităţi de a răspunde
schimbărilor externe. După opinia lui Peter Drucker şi din practica unor firme ca General Electric,
organizaţiile industriale trebuie să-şi stabilească obiective în toate ariile ale căror rezultate
afectează activitatea acestora, cum sunt: dezvoltarea întreprinderii, poziţia pe piaţă, inovarea,
productivitatea, rentabilitatea, calitatea produselor şi serviciilor, atitudinea angajaţilor, reacţia
beneficiarilor, responsabilitatea publică a întreprinderii. Cu toate acestea, sunt momente în
existenţa unei firme când este necesară o acţiune urgentă, ca de exemplu în momente extreme, de
criză, de reorganizare profundă. În aceste situaţii, este esenţial ca managementul întreprinderii să-
şi concentreze atenţia asupra unui număr limitat de obiective specifice, care se dovedesc prioritare.
Elaborarea şi implementarea strategiei unei întreprinderi nu reprezintă sarcina exclusivă a
managementului de vârf al acesteia. Acest proces implică de cele mai multe ori toţi membrii
întreprinderii. În legătură cu aceasta, o problemă frecvent întâlnită se referă la faptul că managerii
şi angajaţii care se situează la diferite nivele în ierarhia firmei nu conştientizează cu claritate modul
în care activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii. Din
acest motiv, de cele mai multe ori obiectivele unei firme sunt formulate „în cascadă”, prin definirea
unui set de obiective la fiecare nivel al ierarhiei întreprinderii. Astfel, obiectivele firmei formează o
ierarhie bazată pe nivelul şi extinderea zonei de influenţă pe care o exercită asupra activităţilor
întreprinderii.
Natura şi amploarea obiectivelor întreprinderii sunt diferite in funcţie de nivelul ierarhiei
manageriale la care sunt stabilite. În acest sens, obiectivele fundamentale se referă la ansamblul
întreprinderii, iar de realizarea lor depinde atât prezentul, dar mai ales viitorul acesteia.
Obiectivele derivate sunt defalcate din cele fundamentale şi stabilesc scopuri, niveluri ale
rezultatelor pentru fiecare arie funcţională a firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, financiară,
comercială, resurse umane) şi pentru fiecare activitate. Din obiectivele derivate se desprind apoi
cele specifice şi cele individuale. Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor
fundamentale şi a celor derivate de gradul I şi II.

5.3.3. Modalităţile strategice de acţiune

Un al treilea element al strategiei firmei îl constituie 6 modalităţile strategice de acţiune
pentru realizarea obiectivelor. Acestea se concretizează în direcţiile generale de acţiune pe care le
abordează firma pentru realizarea obiectivelor strategice, cu implicaţii asupra tuturor activităţilor
întreprinderii sau a unei părţi importante a acestora. Ele arată direcţia în care evoluează
întreprinderea în ansamblul ei, motiv pentru care se mai numesc şi „vectori de creştere”.
5
Ibidem, pag. 32-33.
6
Ibidem, pag. 36-37.
 Modalităţile strategice de acţiune se selectează dintre opţiunile strategice ce pot fi abordate
de firmă pentru atingerea obiectivelor strategice stabilite. Din punct de vedere teoretic, există un
număr foarte mare de opţiuni strategice potenţiale aflate la dispoziţia unei întreprinderi, ceea ce
poate determina probleme legate de abordarea şi controlul acestor opţiuni, în vederea alegerii
modalităţilor strategice de acţiune. Din acest motiv, gama atât de largă de opţiuni strategice
trebuie redusă la un număr rezonabil de alternative, deoarece anumite opţiuni nu sunt de natură a
produce un avantaj concurenţial semnificativ. Dintre acestea se vor selecta în mod raţional
modalităţile strategice de acţiune, în funcţie de anumite criterii relevante pentru întreprindere.
Este unanim acceptat faptul că supravieţuirea unei firme şi succesul strategiilor sunt
influenţate de o serie de factori, dintre care primordiali sunt capacitatea de a răspunde presiunilor
din mediul înconjurător, disponibilitatea resurselor, abilitatea de a exploata resursele şi
competenţele de care dispune întreprinderea sau la care are acces, precum şi dimensiunea sa
politică şi culturală. Aceşti factori determină la nivelul firmei configurarea anumitor opţiuni
strategice.
În acest context, s-a arătat în literatura de specialitate că întreprinderea dispune de opţiuni
strategice bazate pe resurse, care apar ca urmare a oportunităţilor şi constrângerilor ce derivă din
resursele şi competenţele firmei, şi opţiuni ce apar în legătură cu piaţa pe care aceasta acţionează.
Deşi aceste ouă categorii de opţiuni strategice sunt complementare, ele se pot întrepătrunde, mai
cu seama datorită faptului că opţiunile strategice bazate pe piaţa nu pot fi configurate fără a
include şi elemente legate de resursele şi competenţele interne ale întreprinderii.
În ceea ce priveşte opţiunile strategice legate de resurse, se pot menţiona standardizarea
produselor şi reducerea costurilor ori diferenţierea produselor, împreună cu o concentrare sporită
asupra activităţilor de cercetare-dezvoltare şi marketing.

5.3.4. Resursele şi competenţele strategice

Resursele materiale, financiare, umane şi informaţionale7 ce urmează a fi alocate şi atrase
pentru realizarea obiectivelor, precum şi competenţele strategice de care dispune întreprinderea
sau pe care le poate dezvolta reprezintă cel de-al patrulea element al strategiei firmei. Acest
element este foarte important în fundamentarea strategiei întreprinderii, deoarece realizarea
obiectivelor şi implementarea opţiunilor strategice depind de dimensionarea şi alocarea resurselor
strategice proprii, precum şi de posibilităţile de atragere de resurse din exteriorul firmei.
Conceptul de resurse reprezintă un concept de bază, relativ simplu, el poate fi definit ca
potenţialul tehnico-material, financiar, uman, intelectual şi informaţional de care dispune sau la
care poate avea acces firma. Resursele, şi mai cu seamă cele proprii, interne, reprezintă poate
unicul domeniu asupra căreia întreprinderea are un control direct.
În legătură cu raportul dintre resursele şi strategia firmei, în literatura de specialitate s-a
arătat chiar că strategia se cristalizează tocmai din modul în care sunt alocate şi folosite resursele
întreprinderii de-a lungul timpului, ea reprezentând efectul cumulat al alocărilor de resurse făcute
de firmă în fiecare an. Mai mult chiar, autorii citaţi au realizat un studiu al factorilor care
favorizează sau, dimpotrivă, constrâng realocările de resurse în întreprindere, în vederea elaborării
unei anumite strategii şi a susţinerii schimbării.
Astfel, s-a subliniat că, pe măsură ce dimensiunea întreprinderii creşte, se reduce
flexibilitatea acesteia în ceea ce priveşte realocarea resurselor, creşterea dimensiunii reprezentând,
astfel, un factor inhibitor. De asemenea, există şi factori favorizatori, cum ar fi performanţele
anterioare obţinute de firmă. Astfel, un nivel scăzut al performanţele anterioare stimulează
întreprinderea să acţioneze dar, în acelaşi timp, reduce posibilităţile de acţiune datorită faptului că
resursele disponibile sunt reduse. Un nivel ridicat al performanţelor anterioare determină o
rezistenţă la schimbare, cu toate că implică o creştere a resurselor disponibile. Ca atare, un nivel
mediu al performanţelor anterioare favorizează în cea mai mare măsură realocările de resurse în
cadrul întreprinderii în vederea elaborării unei noi strategii.
Este evident faptul că resursele constituie un element extrem de important pentru elaborarea
strategiei firmei. Cu toate acestea, modul în care întreprinderea alocă şi foloseşte resursele de care
dispune este poate la fel de important ca şi resursele pe care le are sau pe care le poate atrage.
Astfel, contribuţia pe care resursele o aduc firmei, eficienţa potenţialului tehnico-material ori
financiar sau a resurselor umane ale întreprinderii depind nu numai de simpla existenţă or
7
Ibidem, pag. 38-40.
accesibilitate a acestora, dar şi de modurile în care acestea sunt alocate şi utilizate. Acestea din
urmă au fost denumite în literatura de specialitate competenţele întreprinderii, fiind definite ca un
ansamblu de aptitudini, activităţi şi procese prin intermediul cărora firma alocă şi utilizează
resursele în mod eficient.

5.3.5. Termenele strategice

În ceea ce priveşte cel de-al cincilea element al strategiei 8 firmei, acesta se referă la stabilirea
termenelor iniţiale, intermediare şi finale de realizare a obiectivelor strategice şi de derulare a
modalităţilor strategice de acţiune pentru transpunerea acestora în practică. În legătură cu aceasta,
în literatura de specialitate mai recentă, s-a pus în mod deosebit accentul pe componenta
temporală a strategiei întreprinderii. Astfel, în condiţiile creşterii ritmului de desfăşurare a
activităţilor economice, determinată în principal de rapiditatea progresului tehnic ori de
necesitatea de adaptare rapidă la un mediu în continuă schimbare, timpul, precum şi stabilirea
adecvată a termenelor strategice au devenit elemente extrem de importante în elaborarea strategiei
întreprinderii. Pe de-o parte, această evoluţie determină tendinţa şi preocuparea pentru scurtarea,
pe cât de mult posibil, a termenelor strategice. Pe de altă parte, respectarea termenelor strategice
prevăzute a devenit o problemă foarte acută, deoarece orice întârziere ori devansare se reflectă în
costuri şi poate determina pierderea unor oportunităţi legate de piaţă ori de produse.
Mai mult decât atât, s-a arătat în literatura de specialitate că timpul este o dimensiune foarte
importantă în schimbarea organizaţională, cu atât mai mult cu cât timpul este un element esenţial
în definirea a însăşi conceptului de schimbare. O schimbare organizaţională pe scară largă implică
modificarea multor componente ale întreprinderii, iar timpul este o coordonată de esenţă, de
vreme ce anumite elemente ale firmei pot fi schimbate mai repede decât altele. Concepţia cu
privire la timp este foarte importantă în analiza organizaţională, deoarece aceasta influenţează
deciziile cu privire la alocarea resurselor, stabilirea priorităţilor, eşalonarea unor termene şi
determinarea urgenţei unor activităţi. Examinarea concepţiei relative la timp, în contextul
schimbării organizaţionale, a condus autorul citat la un studiu al influenţei pe care o are
perspectiva asupra timpului managerilor cu privire la stabilirea opţiunilor strategice, a termenelor
strategice şi, în ultimă instanţă, a strategiei. Perspectiva asupra timpului reprezintă, în concepţia
autorului, modul în care managerii percep legătura dintre prezent şi viitor, precum şi dimensiunea
perioadei de timp în care ei se pot concepe că sunt capabili să influenţeze acţiunile şi scopurile
organizaţionale. Astfel, managerii cu o perspectivă pe termen scurt vor alege opţiuni strategice
care produc rezultate imediate, în detrimentul celor pe termen lung, în timp ce managerii cu o
perspectivă pe termen lung vor avea o abordare mai de durată, selectând opţiuni strategice ale
căror rezultate se vor eşalona în timp.

5.4. FORMULAREA STRATEGIEI ÎNTREPRINDERII

În debutul acestui capitol, trebuie făcută o subliniere 9: este foarte important să se realizeze o
distincţie între conceptele şi ideile care definesc strategia firmei, contextul în care aceasta este
elaborată şi operează, precum şi procesul prin intermediul căruia strategiile sunt create şi
implementate în cadrul întreprinderilor. Demersul analistului nu trebuie să se concentreze doar la
a defini strategia, la a formula raţionamente cu privire la aceasta şi la conţinutul său, ci şi la a
analiza contextul şi modul în care strategia se realizează în cadrul întreprinderilor, forţele ce se
combină ori interacţionează pe măsura ce strategia se desfăşoară, complexitatea ce rezultă din
incertitudine ori din combinarea unor influenţe potenţial ireconciliabile. O analiză consacrată
exclusiv ori preponderent definiţiei şi conţinutului strategiei este inutilă, dacă nu este dublată de
un demers clar cu privire la crearea şi punerea în aplicare a unei strategii în cadrul firmei.
Este ceea ce îşi propune de altfel acest capitol: o abordare a aspectelor referitoare la
formularea strategiei întreprinderii, plecând de la analiza strategică şi continuând cu elaborarea şi
implementarea strategiei.

5.4.1. Etapele demersului strategic

Aşa cum s-a mai arătat, strategia întreprinderii poate fi definită, în raport direct cu strategia
militară, ca o acţiune umană colectivă, cu finalitate economică, concepută, pregătită şi desfăşurată
8
Ibidem, pag. 41-42.
9
Ibidem, pag. 44-49.
într-un mediu conflictual. Ca şi în domeniul militar, şi în domeniul economic succesul este
determinat de o imagine clară, durabilă şi vizionară asupra a ce trebuie întreprins, imagine care să
poată propulsa substanţial firma înainte, dar şi de abilitatea întreprinderii de a se adapta, de a
răspunde şi de a acţiona în mod oportun şi eficient.
Noţiunea de mediu conflictual merită o precizare. În plan economic, spre deosebire de
strategia militară, această noţiune nu semnifică neapărat luptă pură, eliminarea adversarului şi
victoria absolută. Mediul conflictual este generat numai de anumite caracteristici ireductibile ale
întreprinderii participante. În primul rând, este vorba de o entitate colectivă şi deci în mod necesar
eterogenă, înglobând alţi participanţi (filiale, servicii, persoane) şi înglobată în mediu. În
consecinţă, planul de acţiune al acesteia face să se nască o serie de alte planuri, în exterior şi chiar
în interior. În sfârşit, coexistenţa dintre întreprindere şi ceilalţi participanţi declanşează forţe opuse
sau complementare care caracterizează, la un moment dat, situaţia conflictuală. Pentru
conducătorul întreprinderii, ca şi pentru militar, a acţiona sistematic constă deci în a manevra o
serie de forţe, în mod deliberat şi coerent, pentru a induce mutaţii favorabile în situaţia conflictuală
sau cel puţin disputată, pentru a obţine un avantaj real prin folosirea eficientă a forţelor proprii în
competiţia cu firmele rivale.
În consecinţă, scopul elaborării strategiei este stabilirea obiectivelor, direcţiilor în care va fi
orientată activitatea în viitor, a modalităţilor de acţiune, precum şi a condiţiilor de realizare a
acestora. Prin intermediul strategiei firmei, se stabileşte cel mai adecvat curs al acţiunilor viitoare,
pentru ca întreprinderea să obţină rezultatele dorite. Strategia firmei este importantă, deoarece are
în vedere aspecte fundamentale care afectează viitorul întreprinderii, influenţând supravieţuirea şi
dezvoltarea acesteia. Absenţa unei strategii ar face loc instalării haosului, hazardului; în asemenea
condiţii, întreprinderea ar trebui să aibă o reacţie defensivă, iar succesul ar fi doar o probabilitate,
un rezultat al unui complex de împrejurări favorabile. Dacă s-ar proceda aşa, managerii ar trebui
să răspundă presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de către componentele
mediului extern asupra întreprinderii, în loc să determine un curs al activităţilor direcţionat către
scopuri previzionate ca necesare şi stabilite în mod deliberat.
Formularea strategiei este un proces complex şi dinamic, cu multiple implicaţii în viaţa
întreprinderii. Stabilirea direcţiei pe care o urmează firma în viitor, pornind de la starea curentă,
necesită atât cunoaşterea suficient de detaliată a mediului în care aceasta va acţiona, dar şi
identificarea posibilităţilor proprii de acţiune.
Strategia trebuie să fie orientată către viitor, trebuie să fie flexibilă şi sensibilă la cultura
întreprinderii, precum şi la dimensiunea politică a acesteia, respectiv la influenţa pe care o exercită
diversele grupuri de interese din interior ori din exterior (stakeholderii). O strategie eficientă nu
poate neglija aspectele organizaţionale şi umane ale întreprinderii. Acestea se interferează la toate
nivelele şi accelerează sau, dimpotrivă, frânează evoluţiile dorite. Astfel, demersul strategic trebuie
să permită definirea unor orientări strategice coerente, în acord cu caracteristicile mediului
economic şi concurenţial, precum şi cu posibilităţile interne ale întreprinderii. Totuşi acest demers
rămâne unul abstract dacă nu integrează aspectele organizaţionale, structura întreprinderii,
raporturile de forţă în interiorul, dar şi la exteriorul acestei structuri, precum şi cultura dominantă
în cadrul firmei.
Trebuie remarcat faptul că nu există un model unic şi infailibil pentru formularea strategiei
firmei. Acest proces este foarte diferit în timp şi în funcţie de contextul în care întreprinderea
acţionează. Crearea strategiei unei firme care se confruntă cu schimbări rapide, datorită turbulenţei
mediului ori dificultăţilor interne va fi în mod necesar un proces diferit de cel care vizează o
întreprindere într-o stare mai stabilă. De asemenea, în anumite circumstanţe, strategia poate fi
impusă întreprinderii de forţe externe (spre exemplu, o legislaţie restrictivă, o conducere
centralizată în cadrul unui grup de societăţi, ori chiar şi de creditori, în ipoteza reorganizării
judiciare), ceea ce restrânge mult libertatea acesteia în cadrul procesului de creare şi punere în
practică a strategiei.
În literatura de specialitate, majoritatea autorilor identifică două abordări majore ale
demersului strategic, respectiv abordarea prescriptivă, intenţionată ori deliberată şi abordarea
emergentă.
Astfel, unii autori consideră strategia firmei ca fiind un proces planificat, intenţionat şi
raţional de elaborare a direcţiei strategice pentru viitor, a obiectivelor, precum şi a elementelor
principale ale strategiei întreprinderii, care sunt formulate în mod deliberat de către manageri.
Acest proces implică un sistem structurat de planificare strategică, care reprezintă o succesiune de
etape sistematizate, cronologice de formulare, implementare şi coordonare a strategiei
întreprinderii. Aceasta constituie abordarea prescriptivă ori intenţionată a strategiei firmei, care s-a
conturat în literatura de specialitate încă de la sfârşitul anilor 1950. Această abordare a fost totuşi
criticată ca fiind prea rigidă, ea neţinând seama de factorul uman din întreprindere ori de influenţa
stakeholderilor. De asemenea, de cele mai multe ori, strategia prescriptivă, rezultat al procesului
de planificare strategică, nu a fost pusă în practică în interiorul întreprinderii, ori a fost pusă în
practică doar parţial, datorită unui complex de motive, cum ar fi: schimbările rapide din mediu,
care nu mai corespund planului strategic, rezistenţa factorului uman din cadrul întreprinderii la
punerea în aplicare a planului strategic ori faptul că planurile nu pot fi puse în aplicare la nivelul
firmei. Mai mult decât atât, s-a subliniat în literatura de specialitate că sistemul de planificare
strategică nu face altceva decât să formalizeze ideile şi cunoştinţele dezvoltate în firmă de a lungul
timpului, astfel încât realizează doar o raţionalizare a situaţiei din trecut a întreprinderii.
Abordarea emergentă a strategiei întreprinderii prezintă o serie de avantaje de necontestat,
printre care se pot menţiona următoarele:
- experimentarea continuă, adaptarea şi implementarea treptată a strategiei în cadrul
întreprinderii îmbunătăţesc calitatea informaţiilor disponibile în procesul de decizie, iar strategia
se elaborează pe măsura acumulării cunoştinţelor;
- schimbarea la nivelul strategiei întreprinderii se produce treptat, astfel încât se creează
posibilitatea ca angajaţii să-şi asume, din punct de vedere psihologic, formularea strategiei; în
egală măsură, schimbările fiind de mai mică amploare şi producându-se gradual, vor întâmpina o
mai mică rezistenţă din partea angajaţilor;
- această abordare ţine seama de factorul uman din cadrul întreprinderii, de dimensiunea
culturală şi politică a acesteia;
- readaptarea continuă a strategiei pe parcursul timpului determină o flexibilitate care este
necesară în situaţia în care mediul are o influenţă în continuă şi rapidă schimbare asupra
întreprinderii.
Cu toate acestea, abordarea emergentă a strategiei firmei are şi o serie de limite, dintre care,
poate cea mai importantă, se referă la lipsa de precizie a strategiei care rezultă. Astfel, de vreme ce
strategia se conturează treptat şi adeseori dezorganizat, pe baza unor elemente în mod inevitabil
incerte, nu este posibil să se prevadă rezultate precise, iar strategia ce se elaborează de o asemenea
manieră poate să fie confuză. În egală măsură, faptul că obiectivele strategice nu sunt clar definite,
încă de la început, face foarte dificil controlul şi evaluarea progresului întreprinderii. De asemenea,
acolo unde este necesar să se ia decizii pe termen lung, abordarea emergentă va eşua, deoarece
experimentarea nu poate fi acceptată pentru un orizont mare de timp, fiind nevoie de o strategie
bine definită.
În practică, s-a dovedit însă că adevărul este între cele două extreme, în sensul că abordarea
prescriptivă şi cea emergentă nu se exclud reciproc. În realitate, nici una dintre abordări nu va
descrie în mod exclusiv procesul de formulare a strategiei în cadrul unei firme. De fapt, modul în
care o întreprindere îşi concepe strategia depinde în mare măsură de circumstanţele în care se află
aceasta. Acele întreprinderi, care folosesc de-a lungul timpului ambele procese de formulare a
strategiei, au rezultate mai bune decât cele care preferă o abordare unică. Mai mult decât atât,
practica a dovedit şi faptul că, la un anumit moment, în dezvoltarea unei firme, una dintre cele
două abordări ale procesului de elaborare a strategiei tinde să fie mai pronunţată decât cealaltă,
într-o manieră benefică pentru întreprindere.
Din cele ce preced rezultă cu claritate faptul că diversitatea abordărilor, a instrumentelor şi
conceptelor de management strategic, care corespund unor şcoli de gândire economică diferite,
este destul de mare. Cu toate acestea, este posibilă adoptarea unei demers metodologic comun
pentru procesul de formulare a strategiei întreprinderii, care să cuprindă următoarele etape:
1. Analiza strategică, respectiv analiza relaţiilor dintre firmă şi mediul ei, precum şi analiza
situaţiei curente a întreprinderii;
2. Elaborarea strategiei, care constă în principal în identificarea şi alegerea opţiunilor
strategice pertinente pentru viitor;
3. Implementarea strategiei.
De fapt, în ceea ce priveşte etapele demersului de formulare a strategiei, atât în cadrul
abordării perspective, cât şi a celei emergente, analiza strategică este percepută ca o etapă distinctă,
premergătoare celorlalte. Diferenţele între cele două abordări apar începând cu cea de-a doua
etapă. Astfel, metoda prescriptivă porneşte de la ideea că cele trei etape se succed, sunt
consecutive, respectiv pe baza analizei strategice se elaborează strategia, care este apoi
implementată. Dimpotrivă, abordarea emergentă consideră că nu trebuie să se facă o distincţie
clară între etapele de elaborare şi implementare a strategiei, deoarece acestea sunt
interdependente, fiecare folosind nemijlocit rezultatele celeilalte.

5.5. STRATEGII DE REORGANIZARE

La un anumit moment în istoria lor, majoritatea întreprinderilor 10 de succes suferă o scădere
sau o stagnare a performanţelor lor. Acestea cauzează nelinişti la nivel organizaţional, cu toate că
continua apariţie a unor noi firme într-un mediu cu resurse limitate implică o creştere mai lentă
sau chiar stagnarea şi dispariţia unora din vechile întreprinderi. Cu atât mai mult, nu trebuie
neglijat faptul că economia României este, de douăzeci de ani, într-o fază de adaptare continuă,
determinată de înlocuirea economiei centralizate cu mecanismele economiei de piaţă, care oferă un
mai mare grad de autonomie întreprinderilor, dar şi o intensificare a concurenţei, precum şi de
apariţia pieţelor financiare, mondializarea crescută, mai ales sub influenţa integrării în Uniunea
Europeană, apariţia unor noi sectoare de activitate, instabilitatea legislativă, factori care, fără
îndoială, îşi pun amprenta şi asupra evoluţiei şi performanţelor întreprinderilor.
Analiza dificultăţilor cu care se confruntă întreprinderile, a mijloacelor de prevenire ori de
detectare a acestora, precum şi a reacţiei firmei pentru depăşirea situaţiei dificile este foarte
importantă, mai cu seamă datorită enormelor consecinţe economice şi sociale pe care le antrenează
deteriorarea performanţelor şi, în cele din urmă, dispariţia întreprinderii. Este vorba de o reacţie în
lanţ, care produce efecte asupra tuturor celor care depind de întreprindere pentru a-şi procura
bunuri şi servicii ori pentru a-şi asigura locurile de muncă, precum şi asupra societăţii în
ansamblul său, prin pierderea unor venituri fiscale sau prin costurile sociale care le generează
dispariţia unei întreprinderi. Această reacţie în lanţ poate provoca perturbarea unei industrii, însă
şi a economiei în ansamblu, datorită efectelor produse asupra sectoarelor de activitate, situate în
aval sau în amonte.
Din cele ce preced, rezultă cu certitudine faptul că strategiile de reorganizare sunt de o
relevanţă deosebită, şi nu numai în contextul economico-social al României. Dimpotrivă,
intensificarea concurenţei datorită globalizării, progresul tehnic şi tehnologic, costurile ridicate ale
capitalului şi alţi factori determină ca din ce în ce mai multe întreprinderi să treacă prin perioade
dificile.
Un factor foarte important al succesului redresării îl constituie, astfel, adecvarea intensităţii şi
scopului răspunsului organizaţiei cu cauzele interne şi externe care au condus la dificultăţi. Nu
trebuie neglijat însă faptul că, dincolo de constrângerile legate de selectarea răspunsului potrivit,
întreprinderile în dificultate sunt confruntate şi cu alte presiuni, de natură personală ori
organizaţională, care îngreunează punerea în aplicare a răspunsului selectat. De cele mai multe ori,
o scădere a performanţelor pune sub semnul întrebării competenţa şi credibilitatea conducătorilor,
iar forţele de natură politică (stakeholderii) devin mult mai implicaţi şi mai susceptibili să
influenţeze direcţia organizaţiei. Mai mult decât atât, prima reacţie a întreprinderilor a căror
continuitate şi supravieţuire sunt ameninţate este o rezistenţă la schimbare şi o aversiune în a-şi
asuma noi riscuri, ceea ce îngreunează şi mai mult alegerea şi punerea în aplicare în timp util a
răspunsului strategic adecvat.
Studiile efectuate la nivelul organizaţiilor au relevat şi o altă problemă majoră, referitoare la
faptul că întreprinderea nu reuşeşte să identifice simptomele dificultăţilor, ale degradării
performanţei, în stadiile incipiente.
La finalul acestor consideraţii este necesară o precizare: opţiunile strategice de reorganizare
ce vor fi prezentate în cele ce urmează au în vedere un anumit nivel de gravitate a dificultăţilor şi
sunt la latitudinea de aplicare a întreprinderii. De îndată ce situaţia acesteia se deteriorează până la
ruperea echilibrului financiar, reorganizarea întreprinderii nu mai poate fi concepută decât în
cadrul reglementat de lege, cu ajutorul intervenţiei judiciare. Într-un asemenea moment, singura
opţiune posibilă este recurgerea, Ia cererea creditorilor ori chiar a debitorului, la procedura
reorganizării judiciare, care însă va fi analizată in capitolul următor.

5.5.1. Cauzele dificultăţilor întreprinderilor

10
Ibidem, pag. 105-107.
 Vom sublinia încă de la început faptul că dificultăţile 11 întreprinderilor nu sunt neapărat de
natură financiară, cu toate că, indiferent de origine, în cele din urmă acestea dobândesc o
exprimare financiară. Cel mai adesea, scăderea performanţelor are la origine doar parţial probleme
financiare propriu-zise, ea fiind traducerea unor dezechilibre economice, tehnice, comerciale sau
umane la nivelul organizaţiei ori a înăspririi condiţiilor economice, juridice, sociale ori
concurenţiale din mediul în care aceasta evoluează. Toţi aceşti factori îşi pun amprenta asupra
continuării normale a activităţii întreprinderii, care nu poate fi avută în vedere în viitorul
previzibil, decât dacă se acţionează de o manieră adecvată pentru tratarea dificultăţilor. De îndată
ce se manifestă anumite semne evidente ale acestei degradări a situaţiei întreprinderii, există riscul,
mai mult sau mai puţin îndepărtat, de a nu mai putea fi redresată, dezvoltându-se un proces
cumulativ de deteriorare prin propagarea şi amplificarea dificultăţilor, care conduce până la
dispariţia acesteia.
Din examinarea literaturii de specialitate consacrată declinului organizaţiilor, dar şi din
datele relevate de realitatea economică, am identificat o serie de factori cauzali care au, în mod
frecvent, un impact negativ asupra performanţelor întreprinderilor. Cu toate acestea, trebuie
menţionat faptul că nici cauzele dificultăţile organizaţiilor şi nici răspunsul acestora nu pot fi
considerate ca universal valabile, indiferent de particularităţile întreprinderii ori ale industriei în
care ea funcţionează. Totuşi, o prezentare generală a principalelor cauze ale dificultăţilor este utilă,
cel puţin ca primă etapă în identificarea celor mai potrivite acţiuni pentru depăşirea lor. La modul
general deci, cauzele dificultăţilor întreprinderilor pot proveni din anumite caracteristici ale
mediului în care acestea operează sau din anumite erori şi disfuncţionalităţi de natură internă,
organizaţionale.

5.5.2. Cauze externe ale dificultăţilor întreprinderii

Întreprinderea funcţionează într-un mediu în evoluţie rapidă şi complexă care influenţează
posibilităţile sale de existenţă şi de acţiune. Ca atare, natura şi schimbările mediului în care
operează organizaţia solicită o flexibilitate crescută din partea acesteia, o adaptare permanentă, dar
pot avea şi o influenţă negativă asupra performanţelor sale. În contextul actual însă, mediul este în
mod obişnuit în schimbare, datorită unui complex de factori, printre care şi progresul tehnic, astfel
încât este vital de a identifica corect amplitudinea şi ritmul răspunsului necesar din partea
organizaţiei. Astfel, întreprinderea trebuie să ştie dacă schimbările intervenite în mediul în care ea
funcţionează necesită un răspuns din partea acesteia şi la ce nivel răspunsul său este suficient
pentru a nu se produce o deteriorare a performanţelor sale.
În legătură cu aceasta, în literatura de specialitate s-a subliniat în mod corect că majoritatea
organizaţiilor ignoră crizele şi schimbările apărute în mod brusc, pe neaşteptate, în mediul extern
întreprinderii, deoarece le percep ca fiind temporare, de mică intensitate şi fără relevanţă pentru
performanţele sale, tinzând să se concentreze mai mult asupra aspectelor de natură internă. Din
acest motiv, întreprinderea nu răspunde în mod adecvat şi cu suficientă rapiditate schimbărilor
din mediu, ceea ce îi poate afecta performanţele de o manieră semnificativă.
O cauza importantă a scăderii performanţelor o poate constitui şi o reducere a cererii, o
stagnare a acesteia sau o schimbare a modelului cererii, la care întreprinderea nu reuşeşte să
răspundă. O scădere a cererii poate fi datorată învechirii pieţei (cum ar fi cazul imprimantelor cu
jet de cerneală) sau existenţei unei cereri sezoniere care produce un declin sezonier (este cazul
îngheţatei iarna). Aceste situaţii pot fi depăşite, dacă întreprinderea dispune de suficientă
autonomie financiară, de capacitatea de a se diversifica prin dezvoltarea unor noi produse ori de se
focaliza asupra unui segment de piaţă caracterizat printr-o cerere remanentă, relativ stabilă. O
scădere ori o stagnare a cererii pot fi simptome ale unor probleme de o gravitate mult mai mare,
cum ar fi scăderea dramatică a puterii de cumpărare a clienţilor, schimbări radicale în preferinţele
şi nevoile clienţilor ori o scădere a întregii economii, ceea ce se constituie în ameninţări pentru
supravieţuirea întreprinderii, mai ales atunci când aceasta este specializată pe un produs sau pe o
gamă redusă de produse.

5.5.3. Cauze interne ale dificultăţilor întreprinderii

11
Ibidem, pag. 108-110.
 Cu privire la dificultăţile interne ale întreprinderilor, s-a arătat 12 în literatura de specialitate
că acestea se datorează existenţei a două tipuri de comportamente organizaţionale. Astfel, o primă
explicaţie a scăderii performanţelor este aceea că întreprinderi de foarte mare succes devin adesea
prea încrezătoare în abilitatea lor de a domina o piaţă. Aceasta se manifestă printr-o reducere atât a
dezvoltării de noi produse, cât şi a accentului pus pe calitate, printr-o neglijare a răspunsurilor
negative venite din partea clienţilor, prin neobservarea schimbărilor tehnologice produse şi prin
desconsiderarea caracterului serios al scăderii vânzărilor. În esenţă, aceste organizaţii se dovedesc
incapabile să anticipeze dificultăţile sau să reacţioneze la acestea într-un stadiu incipient. Cea de-a
doua explicaţie a declinului are în vedere întreprinderi care au menţinut o rată de creştere
constantă, deşi în general modestă. Acestea au devenit atât de puţin flexibile, încât sunt incapabile
să răspundă rapid la schimbarea condiţiilor mediului. În aceste condiţii, ele alunecă imperceptibil
pe o pantă descendentă şi este nevoie în general de câţiva ani pentru a detecta un impact
semnificativ asupra performanţei organizaţionale.
În ceea ce ne priveşte, considerăm că dificultăţile interne ale întreprinderilor provin în
general din disfuncţionalităţi sau erori la nivel organizaţional care, dacă sunt identificate corect,
pot sugera soluţiile potrivite pentru a facilita redresarea. Acestea pot fi sintetizate astfel:

1. Management deficitar
Caracteristicile personale şi comportamentul conducătorilor cheie ai întreprinderii joacă un
rol major în dificultăţile acesteia, fără a fi vorba doar de incompetenţă.
Astfel, managerii pot deveni foarte legaţi de strategiile pe care le-au creat şi le-au pus în
practică, astfel încât devine dificil pentru ei să admită că acestea sunt învechite. Ca urmare,
organizaţia aplică strategii foarte rigide şi conservatoare, bazate mai mult pe tradiţie şi pe
concepţiile, uneori depăşite, ale managerilor şi nu pe o analiză raţională, ceea ce cauzează o
scădere a performanţelor la nivel organizaţional. Managerii nu doresc schimbarea şi păstrează
vechile strategii, care nu mai sunt relevante noului context în care funcţionează întreprinderea,
negând sau minimalizând seriozitatea problemelor apărute.
Trebuie subliniat faptul că deficienţele în conducerea organizaţiei sunt cauza cea mai
frecventă, chiar dacă poate nu singura, a dificultăţilor cu care se confruntă aceasta, motiv pentru
care aproape toate reorganizările de succes au necesitat înlocuirea managementului, pentru ca
firma să aibă o nouă viziune şi pentru a oferi încredere partenerilor şi asociaţilor ori acţionarilor.

2. Specializare excesivă, concentrarea asupra unui produs ori activitate, considerate de

succes, în detrimentul tuturor celorlalte
Organizaţiile foarte specializate, care se concentrează asupra unui singur produs, sunt foarte
dependente de fluctuaţiile intervenite la nivelul cererii, în ceea ce priveşte nevoile clienţilor,
schimbarea preferinţelor acestora ori a modei, precum şi a posibilităţilor de cumpărare, astfel încât
devin foarte vulnerabile, crescând riscul de a se confrunta cu o scădere a performanţelor. Această
constatare este cu atât mai adevărată în sectoarele caracterizate printr-o intensitate ridicată a
concurenţei, dacă întreprinderea nu încearcă să găsească factori de diferenţiere susceptibili de a o
proteja în faţa schimbărilor intervenite la nivelul cererii.

3. Forma de proprietate
Astfel, funcţionarea, strategia şi performanţele unei organizaţii cu capital integral ori chiar şi
parţial de stat vor fi în mai mare măsură determinate de factori politici decât de condiţiile de pe
piaţă, aceasta confruntându-se cu mai multe constrângeri legate, spre exemplu de preţuri, surse de
finanţare ori modalităţi de luare a deciziilor decât o întreprindere cu capital privat. Din aceste
motive, întreprinderile cu capital de stat din România s-au confruntat cu serioase dificultăţi,
dovedindu-se necompetitive pe piaţă, astfel încât majoritatea au fost privatizate, pentru a le
reorienta către piaţă, clienţi şi competiţie şi pentru a avea acces la surse private de finanţare.

4. Structura financiară inadecvată

O structură financiară inadecvată contribuie la creşterea vulnerabilităţii întreprinderii şi a
dependenţei sale faţă de cei care împrumută fonduri, în general bănci, dacă aceasta nu dispune de
suficiente resurse proprii pentru a-şi finanţa activitatea. Într-o astfel de situaţie, organizaţia poate fi

12
Ibidem, pag. 112-116.
obligată să recurgă la surse de finanţare nepotrivite, acceptând condiţii prea împovărătoare pentru
împrumuturi, ceea ce va conduce inevitabil la dificultăţi legate de rambursarea acestora.
De asemenea, şi o politică financiară conservatoare, caracterizată de lipsa reinvestirii
profitului, o rată ridicată a dividendelor plătite acţionarilor şi o lichiditate crescută, în detrimentul
unor programe de investiţii pentru a obţine o rentabilitate pe termen lung va conduce inevitabil la
o scădere a performanţelor şi chiar la dispariţia întreprinderii.

5. Costuri ridicate
Firmele care au o structură de costuri sensibil mai ridicate decât principalii competitori
suferă de obicei un important dezavantaj concurenţial. Costurile ridicate pot fi determinate de mai
mulţi factori, şi în principal:
- o insuficientă concentrare asupra creşterii eficienţei producţiei pentru a beneficia de efectele
curbei de experienţă şi a economiilor de scară;
- cheltuieli nejustificat de mari cu forţa de muncă;
- dependenţă prea mare de un număr mic de furnizori;
- o amplasare nefavorabilă în spaţiu faţă de furnizori şi clienţi;
- diferenţierea, care de regulă este asociată cu costuri ridicate;
- diversificarea, care poate produce un dezavantaj de costuri, datorită creşterii complexităţii
şi a dimensiunilor, neînsoţită de adecvarea sistemelor de coordonare şi control;
- ineficienţă operaţională, care este de obicei rezultatul unui management deficitar etc.

6. Strategii de achiziţii şi fuziuni insuficient pregătite ori greşit transpuse în practică

Achiziţiile şi fuziunile joacă un rol important în strategia întreprinderilor, mai ales în cazul
celor care încearcă să se diversifice, constatare confirmată şi de numărul mare de achiziţii şi fuziuni
înregistrate în ultimii ani. Ele sunt atractive pentru întreprinderi mai ales datorită avantajelor pe
care le prezintă. Cu toate acestea, aşa cum s-a subliniat în mod corect în literatura de specialitate,
cele mai multe achiziţii şi fuziuni sunt considerate a fi eşecuri, datorită, în special, faptului că ele
au fost greşit pregătite, concepute şi puse în aplicare.