Abordarea antreprenoriala a strategiilor de

administrare a afacerilor

Strategii globale ale întreprinderii

Strategia organizaţională se dezvoltă pe două direcţii, una la nivelul
întreprinderii - în câte afaceri se operează - şi o alta la nivel de unitate
de afaceri.
După mărimea portofoliului de afaceri se disting trei tipuri de strategii :
 de specializare,
 de integrare,
 de diversificare.

Încadrarea într-o categorie sau alta poate fi făcută cu ajutorul a patru

criterii:
 eterogenitatea clienţilor (numărul de pieţe şi industrii deservite),
 similaritatea produselor/serviciilor (gradul în care produsele sau serviciile
reclamă resurse diferite sau împart aceeaşi bază de resurse),
 interdependenţele dintre unităţile de afaceri strategice şi
 rata de creştere - cât de repede se dezvoltă întreprinderea prin
achiziţionarea de noi afaceri sau capacităţi.
Strategia de specializare
Acest tip de strategie presupune ca întreprinderea să activeze într-un singur
domeniu de activitate şi să exploateze competenţele existente.
Specializarea se manifestă sub mai multe forme:
 în termeni de clienţi vizaţi - se oferă un produs standard unor categorii
diverse de clienţi
 se satisface o nevoie particulară a clienţilor
 sub aspectul utilizării unor tehnologii anume
 prin dezvoltarea unui ansamblu de activităţi ce au ca suport o
tehnologie comună.
Ea poate fi strictă, când întreprinderea îşi limitează activitatea la o singură
zonă geografică, sau extinsă, când se operează la scară naţională şi
internaţională.
O astfel de strategie este specifică întreprinderilor mici şi mijlocii ce-şi încep
activitatea cu o gamă restrânsă de produse, deservind o piaţă locală
sau regională
Se apreciază că firma este strict specializată dacă mai mult de 95% din venituri şi profit se obţin
dintr-o singură gamă de produse sau dominant specializată, când proporţia participării la
veniturile şi profiturile totale, a unei singure afaceri, oscilează între 70-94%
Strategia de specializare
 Din cauza volumului limitat de resurse financiare şi poziţiei
concurenţiale vulnerabile, ele îşi propun creşterea
progresivă a vânzărilor şi cotei de piaţă, cultivarea unor
relaţii de durată şi stabile cu clienţii care să conducă la o
fidelitate mare a acestora. În acest scop preţurile, calitatea,
serviciile şi eforturile promoţionale sunt adaptate în
permanenţă nevoilor clienţilor. Din punct de vedere
financiar se reinvestesc continuu profiturile. La împrumuturi
se apelează când se constată situaţii favorabile (o creştere
rapidă şi de durată a cererii).
 Aceste condiţii realizate se poate face pasul către
extinderea în plan geografic, la nivel naţional şi
internaţional (export în ţările învecinate).
 Pe măsură ce anvergura afacerii creşte, se multiplică şi
problemele: se intensifică lupta concurenţială, sunt
necesare fonduri tot mai mari pentru publicitate, distribuţie
şi producţie iar numărul de angajaţi se măreşte.
Strategia de specializare
Concentrarea pe o unică afacere conferă anumite avantaje:
 nu comportă ambiguităţi în privinţa identităţii şi misiunii, energiile întregii
organizaţii fiind focalizate într-o singură direcţie;
 resursele nu sunt disipate pe mai multe sectoare de activitate, evitând
dilemele specifice activităţii managerilor de a le aloca optimal;
 atenţia factorilor de decizie se focalizează exclusiv asupra schimbărilor din
cadrul industriei şi asupra evoluţiei nevoilor consumatorilor ceea ce le
permite să detecteze orice aspect ce ar pune în pericol poziţia şi
supravieţuirea şi să ajusteze continuu strategia urmată;
 conducătorii sunt buni cunoscători ai organizaţiei şi domeniului de activitate,
fapt care favorizează luarea unor decizii adecvate. De asemenea, ei sunt
preocupaţi să construiască o poziţie competitivă puternică pe termen lung şi
nu să manevreze activele în scopul obţinerii de profituri ridicate pe termen
scurt;
 determină, prin concentrarea asupra unei singure afaceri, claritatea direcţiei
de urmat de către întregul personal al firmei, precum şi unitatea obiectivelor
de atins la toate nivelurile manageriale de conducere din cadrul acesteia
Strategia de specializare - avantaje
 permite acumularea şi consolidarea unei experienţe apreciabile în domeniul
activităţii desfăşurate, pe această bază dezvoltându-se un puternic potenţial
creativ, inovaţional, capabil să realizeze inovări tehnologice şi de produs
importante, să găsească mereu soluţii noi pentru satisfacerea cererilor pieţei
şi chiar să genereze noi cereri;
 facilitează sarcina managerială a detalierii performanţelor de realizat a
acţiunilor de întreprins şi a responsabilităţilor fiecăruia compartiment al
firmei în vederea atingerii obiectivelor generale stabilite;
 creează premise pentru impunerea firmei în poziţia de lider în afacerea
respectivă şi pentru câştigarea de către aceasta a unei reputaţii de
excelenţă, atunci când se dovedeşte capabilă să-şi creeze avantaje
competitive, să deţină competenţe distinctive şi să posede un potenţial
inovativ apreciabil.
Prin folosirea abilă a tuturor avantajelor enumerate şi folosirea adecvată a
armelor strategice indicate pentru operarea într-o singură afacere, multe
firme, aflate în această situaţie, s-au dezvoltat rapid, s-au impus pe piaţă şi
au devenit lideri, ori s-au situat pe o poziţie de vârf în domeniile afacerilor
lor. Numeroase firme de succes practică această strategie: McDonald's,
Coca-Cola, Timex, Polaroid, Apple Computer, Campbel Soup
Strategia de specializare - dezavantaje
În acelaşi timp, strategia de dezvoltare a unei firme axată pe o singură afacere
prezintă şi riscul evident al expunerii directe a firmei, fără posibilităţi de
contracarare, la toate fluctuaţiile cererii pe piaţa specifică, la schimbările
bruşte şi profunde ale preferinţelor şi gusturilor cumpărătorilor, inovaţii
tehnologice (compact discul versus caseta audio, developarea automată a
filmelor foto versus developarea manuală) sau apariţia produselor de
substituire, la tendinţele nefavorabile ale industriei de profil.
Este suficient de amintit, în acest sens, lovitura dată firmelor producătoare de
ceasuri mecanice de fabricarea ceasurilor cu afişaj digital; sau şocul primit
de fabricaţii de maşini de scris mecanice la apariţia celor electrice şi apoi de
fabricanţii acestora din urmă la lansarea pe piaţă a maşinilor de scris
eletronice; sau impactul puternic pe care firmele producătoare de ambalaje
alimentare din sticlă l-au suportat la apariţia recipienţilor din plastic sau din
carton special etc.
Vulnerabilitatea accentuată a firmelor implicate într-o singură afacere la
fluctuaţiile cererii sau la anumite tendinţe manifestate în industria de profil
este determinată de posibilităţile lor de reacţie limitate, fiind numeroase şi
cazurile în care schimări în preferinţele şi gusturile clienţilor, realizarea unor
inovări de anvengură sau apariţia unor produse de substituţie au determinat
falimentarea unor
Strategia de integrare
Strategia de integrare cunoaşte două forme:
 integrarea pe verticală şi

 integrarea în domenii de activitate apropiate de

activitatea de bază.
Integrarea pe verticală presupune extinderea
întreprinderii în sectoarele aflate în amonte sau
în avalul activităţii de bază. Integrarea în
amonte constă în absorţia furnizorilor iar cea în
aval reclamă investirea în stadiile ce se
interpun între producător şi
consumator/utilizator.
Integrarea pe verticală
Imbracă forme variate în funcţie de dimensiunile valorizate.
K.R. Harrigan evidenţiază patru dimensiuni ale integrării 1:

 Numărul de stadii integrate, adică numărul etapelor lanţului

productiv - ce porneşte de la materiile prime până la consumatorul
final al unui produs- asimilate. S. N. P. Petrom este un exemplu
tipic, ea efectuând extracţia, rafinarea şi distribuţia produselor
petroliere ce rezultă în urma rafinării.
 Lărgimea integrării corespunde numărului de activităţi pe care
întreprinderea le realizează în cadrul fiecărui stadiu. Trebuie ţinut
cont de pericolul pierderii oportunităţilor de aprovizionare la
costuri reduse de la sursele externe şi a economiilor de scară.

1. K.R. Harrigan - Vertical integration and corporate strategy,

Academy of Management Journal, 2/1985, pp. 397-425
Integrarea pe verticală
 Gradul de integrare. El este apreciat cu ajutorul
procentului de input sau output ce nu face obiectul unei
aprovizionări sau vânzări.
O întreprindere este integral integrată dacă procentul
depăşeşte 95%. Acest parametru se dovedeşte util pentru
analiza concordanţei între capacităţile de producţie ale unor
activităţ succesive. Dacă cele din amonte sunt
supradimensionate vor trebui identificate soluţiile pentru
valorificarea excedentului sau să se închidă o parte din ele.
 Forma de integrare se referă la modul exercitării
controlului asupra unităţilor vizate.
Nu întotdeauna se poate achiziţiona pachetul majoritar de
acţiuni sau practicarea fuziunii prin absorţie. Se apelează la
modalităţi ce conduc la o cvasiintegrare: subfurnitura,
crearea de filiale comune, încheierea unor contracte pe o
durată nelimitată, parteneriatul etc.
Cele patru dimensiuni se află sub influenţa unor factori
precum volatilitatea pieţei, faza de dezvoltare a industriei,
puterea de negociere a întreprinderii şi obiectivele strategice
ale acesteia

Faza de dezvoltare a
industriei Volatilitatea
LĂRGIME pieţei

NUMĂRUL INTEGRARE GRAD DE

DE STADII VERTICALĂ INTEGRARE

Obiective strategice Puterea de

FORMA DE negociere
ale întreprinderii
INTEGRARE
Integrare partiala/totala
Urmând strategia de integrare verticală, o
firmă poate viza integrarea parţială, când
se implică în anumite stadii ale lanţului
tehnologic menţionat, sau integrarea
totală, când acoperă cu activitatea
desfăşurată toate stadiile lanţului specific.
Materializarea strategiei de integrare
verticală se poate realiza fie prin începerea
desfăşurării în cadrul firmei a unor
activităţii corespunzătoare stadiilor
adiţionale ale lanţului tehnologic , fie prin
achiziţionarea de alte firme care operează,
deja, în stadiile vizate pentru integrare
Avantajele integrarii pe verticala

 avantaje tehnice - coordonarea fluxurilor de materii

prime, subansamble şi produse finite derulate între
operaţii succesive, asigurarea unei calităţi superioare,
utilizarea raţională a resurselor şi capacităţilor;
 avantaje financiare: reducerea costurilor datorită
economiilor de scară, dar numai dacă volumul cererii
va creşte de-a lungul unui orizont de timp suficient de
mare pentru amortizarea unor investiţii importante
(faza de creştere şi maturitate), reducerii costului cu
stocarea - prin raţionalizarea mărimii comenzilor şi
diminuarea perioadei de reaprovizionare - ori
economiilor de timp tranzacţional şi augmentarea
profitului global prin includerea profiturilor realizate
de furnizori ori clienţi când activitatea nu era
integrată.
Avantajele integrarii pe verticala
 avantaje concurenţiale constând în întărirea poziţiei pe piaţă.
Integrarea în amonte favorizează cunoaşterea costurilor reale ale
factorilor de producţie şi oferă oportunitatea manevrării preţului
final. Integrarea în aval garantează debuşee şi controlul canalelor
de distribuţie. Prin controlul asupra componentelor sunt create
condiţiile pentru diferenţierea produselor. De asemenea, accesul la
informaţii relevante privind evoluţia cererii, nevoile clienţilor,
acţiunile concurenţei facilitează ajustările rapide - în plan calitativ
şi cantitativ - ale producţiei, ceea ce constituie un avantaj
concurenţial decisiv mai ales pe sectoare instabile sau grevate de
ciclicitate.
 reducerea riscului dependenţei de furnizori sau clienţi prin
includerea în firmă a acestora, care este cu atât mai mare cu cât
materiile prime sau materialele pe care le furnizează, respectiv
produsele pe care le cumpără, sunt mai importante pentru firmă;
 posibilitatea agentului economic de a-şi întări poziţia competitivă
pe piaţă prin controlul mai multor verigi ale lanţului tehnologic
specific industriei de profil
Dezvantajele integrarii pe verticala
 dificultatea gestionării, conducerii revenindu-i o sarcină dificilă, aceea de a coordona activităţi
despre care adeseori nu cunoaşte decât aspecte de natură financiară în detrimentul celor de
ordin tehnic şi tehnologic;
 structura administrativă este complexă şi impregnată de birocratism;
 presiunea uneori excesivă la care sunt supuse resursele ei finanaciare când urmăreşte o
integrare totală, dat fiind faptul că această opţiune strategică este extrem de costisitoare în
majoritatea industriilor;
 expunerea la ameninţări suplimentare generate de extinderea sferei de activitate în cadrul
industriei;
 vulnerabilitatea sporită a firmelor integrate total comparativ cu cele integrate parţial şi, mai
ales, cu cele neintegrate, la noile tehnologii şi noile produse/servicii; explicaţia constă în faptul
că firmele integrate total, deci care acoperă întregul lanţ tehnologic specific unei industrii, au
un capital fix apreciabil, ceea ce le determină să renunţe greu la echipamente şi tehnologii
costisitoare în momentul în care acestea au devenit uzate moral;
 dificultatea de a echilibra capacităţile de producţie existente în stadiile lanţului tehnologic pe
care firma le acoperă, ştiut fiind că fiecărui stadiu îi este proprie o anumită capacitate optimă
din punctul de vedere al eficienţei operaţiilor şi că aceste capacităţi variază apreciabil de la un
stadiu la altul; există, desigur, posibilităţi de a acoperi diferenţele de capacităţi optime de
operare dintre stadii (prin cumpărări din exterior, în cazurile de insuficienţă a capacităţilor, şi
prin vânzări în exterior, în cazurile de exces), dar aceasta înseamnă expunerea firmei la
ameninţări suplimentare.
Integrarea pe orizontală
Constă în adăugarea de noi afaceri care produc bunuri/servicii similare cu
cele ale firmei şi operează în aceleaşi secvenţe ale lanţului cercetare -
dezvoltare - producţie - vânzări. Forma cea mai răspândită de integrare
orizontală constă în achizionaţionarea de către o firmă a unei alte firme
de acelaşi profil, deci care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu
de afaceri. Avantajul major al integrării orizontale este că oferă firmei
achizitoare accesul imediat pe piaţele pe care îşi comercializa
produsele/serviciile firma achiziţionată.
Integrarea în domenii de activitate aflate în conexiune cu activitatea
de bază este o opţiune intermediară între integrarea pe verticală şi
diversificare. Agentul economic se extinde în domenii cu care se are în
comun tehnologia folosită, experienţa, canalele de distribuţie (Procter
and Gamble), ori care pot ajuta întreprinderea în derularea activităţii
curente sau pentru a-şi transfera reputaţia mărcii asupra noului
produs/serviciu.
Strategia de diversificare
Strategia de diversificare presupune extinderea întreprinderii pe
sectoare ce nu au nici o legătură cu activitatea de bază.
Principalul criteriu este mărimea ratei de recuperare a
investiţiilor. A.A. Thompson îi adaugă şi alte criterii 3:
 când noua afacere solicită substanţiale infuzii de capital
pentru investirea în active fixe şi finanţarea necesarului de
fond de rulment;
 dacă afacerea se poziţionează într-o industrie cu un
important potenţial de creştere;
 când afacerea este suficient de mare pentru a contribui la
dezvoltarea activităţii de bază;
 în situaţia vulnerabilităţii afacerii în faţa recesiunii, inflaţie,
fluctuaţiilor cursurilor valutare şi ratei dobânzii ori la
modificări ale politicii guvernului.

3 A.A. Thomson ,A.J. Strickland III – Strategic

Management, Irwin, Homewood,Illinois, 1987, p. 199.
Strategia de diversificare
Raţiunile determinante pentru care o firmă se angajează să urmeze o strategie
de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:
 - reducerea dependenţei de evoluţia actuală şi de perspectivă a industriei de
profil şi a vânzărilor produselor/serviciilor specifice acesteia;
 - identificarea de către managerul firmei a unor oportunităţi în alte domenii
de afaceri mai promiţătoare decât cele apărute în domeniul afacerilor
curente;
 - echilibrarea fluctuaţiilor sezoniere sau ciclice, existente în cererea de
produse/servicii pe care le oferă curent firma, prin angajarea în oferirea de
alte produse/servicii pentru care nu există asemenea fluctuaţii sau, dacă
există, sunt decalate în timp;
 - "provocarea" pe care alte domenii de activitate decât cele în care operează
curent firma o reprezintă pentru managementul acesteia.

Logica de extindere semnifică dorinţa întreprinderii de a se diversifica pentru a

valoriza portofoliul de competenţe şi resursele disponibile şi pe alte
sectoare, în timp ce logica de revalorizare se aplică dacă sectorul de bază se
află în declin iar întreprinderea caută un alt sector pe care să se implanteze.
Alegerea va lua în calcul competenţele şi resursele existente.
Strategia de diversificare
Diversificarea activităţilor firmei se poate realiza în două forme:

 - diversitatea concentrică, atunci când firma penetrează

în domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar
apropiate de acestea; diferenţa dintre strategia de
diversificare concentrică şi strategia de concentrare,
prezentată mai sus, este că prima semnifică expansiunea
firmei într-o arie conexă cu afacerile sale curente dar totuşi
distinctă de acestea, în timp ce a doua înseamnă
amplificarea volumului activităţii curente;
 - diversificarea conglomerat, atunci când firma
penetrează în domenii de afaceri complet diferite de cele ale
activităţii ei curente, fiind determinată să facă acest pas de
perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate.
Strategia de diversificare
concentrică

Această strategie presupune implicarea firmei în mai

multe domenii de afaceri distincte dar, în acelaşi timp,
apropiate ca natură, deci care prezintă unele
caracteristici comune. Elementele de legătură între
domeniile distincte de afaceri în care operează firma
pot fi de natura tehnologiilor comune, a specializării
muncii în aceleaşi sfere de cunoştinţe profesionale şi
de experienţe, a prelucrării unor materii prime
comune, a aprovizionării de la aceiaşi furnizori, a
utilizării în comun a aceloraşi canale de distribuţie.
Firma se va angaja în domenii apropiate de cel al
afacerilor ei curente
Diversificarea concentrică este foarte atractivă
întrucât permite firmei:

 - să menţină, pe de o parte, o anumită coerenţă a

afacerilor pe care le desfăşoară în mai multe domenii,
astfel încât să beneficieze de existenţa unor costuri
comune, iar pe de altă parte, să atenueze riscul pe
care îl incumbă afacerile ei prin distribuirea pe o bază
mai largă;
 - să transfere avantajele competitive şi competenţele
distinctive pe care şi le-a creat în activitatea de bază
în celelalte domenii în care se diversifică;
 - să dobândească avantaje competitive în mai multe
domenii concomitent.
Diversitatea concentrică se poate
realiza pe multiple căi:
 prin folosirea unor tehnologii înrudite (de exemplu, o firmă producătoare de
îngrăşăminte chimice care îşi extinde sfera de cuprindere şi la fabricaţia de
ierbicide, pesticide, raticide etc.);
 când se urmăreşte creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de
producţie existente;
 când se urmăreşte valorificarea superioară a unor resurse naturale şi materii
prime (de exemplu, o firmă de exploatare a lemnului care se angajează şi în
prelucrarea acestuia la grade progresive de adâncire a prelucrării - producţia
de cherestea, placaje, mobilier);
 prin folosirea în comun a canalelor de distribuţie existente la comercializarea
unor produse înrudite;
 când se urmăreşte întărirea poziţiei firmei în domeniul afacerii ei de bază
prin intrarea în alte domenii care pot oferi un sprijin în acest sens (cazul, de
exemplu, al unei firme producătoare de anvelope şi camere auto care se
diversifică şi în fabricaţia de saltele pneumatice, de bărci pneumatice etc.,);
 prin folosirea şi în alte domenii de afaceri a mărcii şi renumelui câştigat de
firmă în domeniul activităţii ei originare (Procter&Gamble).
Căi de realizare a diversificării
concentrice
Trecerea sintetică în revistă a acestor căi de realizare a diversificării
concentrice evidenţiază, totodată, faptul că aceasta se poate
produce în ceea ce priveşte pieţele, produsele sau tehnologiile prin
achiziţionări externe (absorbţia altor firme sau fuziunea cu alte
firme) sau prin investiţii proprii potrivit următorului tabel.
Numitorul comun al căile de realizare a diversificării concentrice constă
în realizarea"corespondenţei strategice" (fit strategic) între
diferitele domenii în care se produce diversificarea.
Corespondenţa există când relaţiile cost-activitate specifice domeniilor
diversificării sunt suficient de apropiate pentru a permite firmei să
realizeze conducerea unitară a acestor domenii de activitate,
reduceri importante ale costurilor şi diferenţierea sensibilă a
produselor/serviciilor oferite. Când corespondenţa strategică este
asigurată prin alegerea judicioasă a domeniilor de diversificare,
efectul de sinergie care se produce îi permite firmei să realizeze
performanţe economico-financiare sensibil îmbunătăţite.
 Corespondenţa strategică
se poate realiza de către firmă pe trei
planuri:
a) Pe cel al pieţei, când diferitele domenii de afaceri în care
s-a produs diversificarea sunt atât de apropiate sau chiar
se suprapun încât permit firmei să aibe aceeaşi clienţi
pentru produsele/serviciile specifice domeniilor respective,
să folosească aceleaşi canale de distribuţie şi aceleaşi
metode de vânzări, să desfăşoare campanii promoţionale
comune.
b) Pe cel al producţiei, când natura produselor/serviciilor
specifice diferitelor domenii permit efectuarea
aprovizionărilor de la aceiaşi furnizori, folosirea unor
tehnologii comune, aplicarea unor metode comune de
organizare a producţiei şi a muncii, folosirea în comun de
către domeniile respective a serviciilor oferite de
activităţile-suport ale firmei.
c) Pe cel al managementului, când problemele specifice
diferitelor domenii pot fi rezolvate pe baza unor
competenţe şi abilităţi manageriale comune, ceea ce
facilitează, în măsură semnificativă, transferul de know-
how managerial de la un domeniu la altul
Strategia de diversificare
conglomerată

Dacă strategia de diversificare concentrică

este urmată de foarte multe firme care
încearcă să beneficieze de avantajele pe
care le oferă existenţa unei corespondenţe
strategice între domeniile de afaceri în care
se produce, diversificarea conglomerat
constituie şi ea o atracţie managerială
pentru un număr semnificativ de firme
Diversificarea conglomerat este
determinată de mai multe raţiuni:
 cerinţa atenuării caracterului puternic sezonier al activităţii unei
firme sau a ciclicităţii accentuate a vânzărilor sale prin penetrarea
sa în alte domenii de afaceri cu caracter compensator în acest
sens;
 perspectiva achiziţionării profitabile de către o firmă cu un volum
ridicat al lichidităţilor, dar lipsită de oportunităţi în domeniu
afacerilor ei de bază, a unor firme lipsite de lichidităţi din alte
domenii de activitate;
 oportunitatea achiziţionării unor firme de alte profiluri care
prezintă rate ale profitului atractive;
 posibilitatea ca o firmă serios îndatorată să achiziţioneze o altă
firmă cu situaţie financiară bună, în scopul de a-şi echilibra bugetul
şi a-şi spori şansele de obţinere a creditelor necesare;
 asigurarea unui portofoliu de afaceri ale firmei din câteva domenii
fără legătură între ele, dar cu posibilitatea realizării unui anumit
grad de corespondenţă strategică în cadrul fiecăruia dintre
domeniile respective.
DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT SE REALIZEAZĂ PRIN
URMĂTOARELE MODALITĂŢI

 Achiziţionarea unei firme existente din domeniul de afaceri vizat

constituie tipul la care se face apel cel mai frecvent întrucât prezintă
avantajele certe ale intrării rapide într-o nouă industrie, pe piaţa ei specifică,
precum şi ale depăşirii cu mai puţine eforturi a barierelor la intrare specifice
acesteia (accesul la surse de aprovizionare, economia de scară necesară
înfruntării cu succes a firmelor concurente pe planul costurilor unitare şi al
eficienţei activităţii, accesul la know-how-ul tehnologic, costul acţiunilor
promoţionale necesare impunerii mărcii firmei pe piaţă, accesul la canalele
de distribuţie existente etc.).
Tentaţia deosebită pe care o resimte conducerea unei firme de a achiziţiona o
alta în scopul penetrării pe o nouă piaţă, determinată de avantajul apreciabil
menţionat, o pune însă în faţa unei dileme decizionale: achiziţionarea unei
firme de succes, care oferă posibilităţi mai largi şi mai eficace de penetrare,
dar al cărei preţ este, în consecinţă, ridicat, sau a unei firme slabe, dar la un
cost scăzut? Dacă firma cumpărătoare are un potenţial financiar ridicat şi o
slabă cunoaştere a industriei în care intră, este de preferat varianta
achiziţionării unei firme de succes, indiferent de preţul achiziţiei; dacă,
dimpotrivă, firma cumpărătoare întrezăreşte posibilitatea îmbunătăţirii
treptate a activităţii unei firme slabe şi a transformării acesteia la preţul
obţinut în urma negocierii.
DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT SE REALIZEAZĂ
PRIN URMĂTOARELE MODALITĂŢI
Crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de
afaceri profilată pe industria vizată, ceea ce
presupune construirea noilor capacităţi de producţie,
identificarea furnizorilor necesari, organizarea
canalelor de distribuţie, însuşirea tehnologiei
operaţiile specifice, atragerea clienţilor etc. Această
strategie de diversificare internă este, evident,
costisitoare, dar se dovedeşte atractivă când
industria vizată este tânără, fragmentată şi cu
perspective de creştere rapidă, există probabilitatea
ca firmele concurente din această industrie să nu
aibă suficientă forţă pentru a reacţiona rapid şi ferm
la apariţia noului venit, acest nou venit are costuri de
intrare inferioare altor potenţiali intraţi şi posedă
abilităţi suficiente pentru a concura cu succes.
DIVERSIFICAREA CONGLOMERAT SE REALIZEAZĂ
PRIN URMĂTOARELE MODALITĂŢI
 Constituirea de societăţi mixte (joint ventures),
tip de strategie indicat în următoarele situaţii: când
unirea capitalurilor şi competenţelor a două sau mai
multe firme independente dă naştere unei firme noi
cu o forţă competitivă simţitor sporită în comparaţie
cu cea a firmelor-mamă luate separat; când intrarea
într-o industrie este prea riscantă pentru ca o singură
firmă să o ia pe cont propriu; când unirea cu firme
din alte ţări permite depăşirea legală a
contingentărilor la importuri, beneficierea de facilităţi
vamale, învingerea reţinerilor de ordin politic şi
armonizarea modelelor socio-culturale diferite
specifice ţărilor de provenienţă a firmelor-mamă.
Dificultăţi pe care le prezintă
aplicarea unei asemenea strategii
 Confruntarea managementului de vârf al firmei cu o problematică situaţională
foarte eterogenă, precum şi cu cerinţa luării unor decizii strategice care privesc
domenii de afaceri fără legătură între ele, ceea ce face demersul managerial
deosebit de complex şi, peste un anumit prag al diversificării, incapabil de a
stăpâni corespunzător activitatea de ansamblu a firmei. Altfel spus, diversificarea
conglomerat poate conduce relativ uşor la situaţia în care firma devine, practic,
neguvernabilă datorită eterogenităţii excesive a afacerilor în care s-a implicat;
 Lipsa concordanţei strategice între domenii de afaceri foarte eterogene reduce
simţitor posibilitatea manifestării efectului de sinergie scontat ca urmare a
realizării în cadrul firmei a acestor afaceri diversificate. În aceste condiţii, rolul
principal al managementului de vârf al firmei constă în alegerea judicioasă a
portofoliului de afaceri, în stabilirea afacerilor care se vor adăuga în portofoliu şi
a celor la care se va renunţa, precum şi în alocarea resurselor financiare pe
unităţile de afaceri strategice astfel încât să se maximizeze performanţele
economico-financiare pe ansamblul firmei;
 Incapacitatea strategiei de diversificare conglomerat de a asigura stabilitatea
creşterii vânzărilor şi a profitului pe parcursul ciclului afacerilor, aşa cum au
demonstrat-o experienţele multor firme. Practica a dovedit că încercările unor
firme de a intra în domenii de afaceri cu caracter sezonier al activităţii lor nu s-a
soldat cu rezultatele dorite; de asemenea, a pus în evidenţă faptul că, în
perioadele de recesiune sau de austeritate economică, firmele cu diversificare
conglomerat largă nu se găsesc într-o situaţie mai avantajoasă decât cele
nediversificate.