Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2. Functiile riscului
Grupa 1 Functia inovationala – stimularea gasirii unor noi solutii, netraditionale la problemele care stau in fata
antrerenorului.Implementarea functiei se realizeaz prin intermediul aplicarii metodelor de stimulare a
creativitatii – brainstorming,matricea descoperirilor.
Functia reglatorie – a. constructive-capacitatea antreprenorului de a merge la risc, dar prin utilizarea unei baze
informationale complexe,primirea deciziilor coelctive,care contribuie la maximizarea rezultatelor obtinute. b.
distructiva-cind riscul se manifesta ca un subiectivism in cazul lipsei informationale,fara cercetarea factorilor
interni si externi de influenta asupra active antreprenoriale.
Functia de aparare – atreprenorul reactioneaza normal la situatia de risc care duce la esec.
Functia analitica – antreprenorul in situatia de risc analizeaza mai multe solutii si consecintele lor, ianinte de a
adopta una din acestea, utilizind metode statistice,matematice,experienta si intuitive.
Grupa 2 Functia stimulatorie – faptul ca prin intermediul investitiilor riscante # stimuleaza progresul tehnico-
stiintific,majorarea locurilor de munca,dezvoltarea procesului commercial-tehnologic.
Functia de aparare – vizeaza cautarea mijloacelor si formelor de protejare de la urmatrile posibilie nedorite,
care vor stabiliza activitatea lor antreprenoriala.
Functia de preintimpinare – utilizarea mijloacelor intreprinderii pu micsorarea gradului si urmarilor riscului
(fonduri de risc)
Functia compensatorie – crearea fondurilor tinte in forma baneasca,care asigura compensarea pierderilor
suportate din cauza unor fenomene negative imprevizibile,acordarea ajutorului material lucratorilor
intreprinderii care in urma desfasurarii activitatii sale,le-a afectat negative viata,sanatatea.
Functia de gestionare a investitiilor riscante si a relatiilor social-riscante se exprima prin functionarea
managementului riscului(system de gestionare rationala a marimii riscului, a investitiilor riscante cu scopul
asigurarii stabilitatii financare a intreprinderii).
Functia de control – crearea si utilizarea sistemului de control al parametrilor calitativi si cantitativi a proceselor
riscante ce apar la intreprindere, a formarii si utilizarii fondurilor de riscuri.
Functia sociala – de realizeaza in procesul securizarii materiale a angajatilor , atrasi in active riscanta, pe calea
platii compensatiilor, asigurind sustinerea nivelului lor de viata.
3. Caracteristica factorilor interni de influenta asupra riscului
Factorii interni sunt cei care apar in interiorul firmei si care influenteaza doar activitatea ei .
a. strategia firmei – directive generala de activitate a firmei pu o perioada indelungata de timp, ce poarta un
character obligatoriu de realizare, insa paote fi modificata in functie de factorii mediului intern si extern a
intreprinderii
b.Resursele si utilizarea lor- orice intreprindere utilizeaza urmatoarele resurse: umane materiale financiare
informationale, modalitatea folosirii acestor resurse genereaza intreprinderii un set de riscuri care influenteaza
rezultatul final scontat.folosirea rationala a resurselor este prioritatea managementului firmei care prin
intermediului functiilor sale specific poate contribui la diminuarea riscurilor .
c. Calitatea si nivelul de folosire a marketingului – ideplineste functia de informator pu managementul firmei .
Daca lucratorii compartimentului de marketing nu sunt sufficient de competent, ei genereaza un set intreg de
riscuri, daca exista gestiune corecta dar cu informatii gresite exista generare de riscuri.
d. Managementul firmei
4. Analiza SWOT – metoda de elaborare si modificare a strategiei firmei
Analiza SWOT ofera o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT constituie cea mai
importanta tehnica manageriala utilizata pentru intelegerea pozitiei strategice a unei organizatii pentru ca:ofera
un tablou cuprinzator ce arata valorile interne si punctele critice interne ale organizatiei (valori si puncte critice
care sunt definite in raport cu obiectivele pe care trebuie sa le atinga organizatia, si anvergura lor);ajuta
managementul sa identifice fortele externe care influenteaza, pozitiv sau negativ, succesul organizatiei catre
atingerea obiectivului propus;ajuta managementul sa obtina un raspuns la intrebarea: “Putem sa mergem pe
calea aceasta pentru atingerea obiectivului organizatiei ?”;ajuta sa se evidentieze rapid punctele forte si punctele
de slabiciune ale companiei/organizatiei;ajuta la cunoasterea si intelegerea contextului larg in care functioneaza
organizatia.Denumirea provine din limba engleza si este un acronim cu urmatoarea semnificatie: Strengths
(puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati), Threats (amenintari).
Punctele tari si punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra carora avem un control direct,
in timp ce oportunitatile si amenintarile vin din mediul exterior si ne pot influenta pozitiv sau negativ, in functie
de cat de dinamica este compania si de cat de prevazator suntem atunci cand luam deciziile.
Acest instrument ne ajuta sa construim o imagine de ansamblu a afacerii astfel incat sa valorificam punctele
tari si oportunitatile pe de o parte si pe de alta parte sa reducem sau chiar sa indepartam punctele slabe si
amenintarile.
Rolul analizei SWOT este acela de a va ajuta sa:
Ne consolidam punctele tari;
Imbunatatim acele aspecte care reprezinta puncte slabe;
Exploatam oportunitatile din mediu;
Evitatam amenintarile care ne pot pune in pericol profitul sau afacerea.
Risc cu pericol pentru viaţă din cauza lipsei alternativelor sau din cauza neatenţiei şi neglijenţei;
Risc ce generează daune simultan şi în locul producerii sau într-un loc îndepărtat şi în viitor.
12. Caracterizati toate conditiile ale mediului in care antreprenorul poate activa
Se cunosc urmatoarele domenii de risc :
a ) domeniul stabilitatii absolute in care gradul de risc corespunde valorii zero si se caracterizeaza prin lipsa
unor oarecare pierderi in procesul de activitate antreprenoriala,obtinerea profitului planificat fiind un lucru
sigur.
b ) stabilitatii normale se caracterizeaza printr-un grad minim al riscului.In aceasta zona pierderile maxime pe
care le poate admite antreprenorul nu trebuie sa depaseasca limitele profitului net planificat.Astfel gradul
minim de risc ii asigura firmei ,,acoperirea’’ tuturor cheltuielilor si acoperirea tuturor impozitelor.
c) Instabil se caracterizeaza printr-un nivel ridicat al riscului ,in care nivelul pierderilor rezultate din
influentele diferitor riscuri nu depasesc marimea profitului brut.
d ) Stari critice – careia ii corespunde gradul critic al riscului,in care pierderile generate de cheltuielile
realizate sunt in limita venitului global ceea ce contribuie la imposibilitatea acoperirii nivelului cheltuielilor de
productie realizate
e ) situatiei de criza – situatia in care cheltuielile realizate de fima ii genereaza pierderi egale sau mai mari
decit volumul circulatiei marfurilor.
Avantaje :
- combina in sine atit posibilitatile de analiza pe fiecare factor concret ce poate afecta pozitiv sau negative
firma,cit si caile posibile de reducere a influentei negative a diferitor riscuri asupra activitatii generale a # prin
influentarea lor.
20. Explicati regulile principale pe care se bazeaza riscul. Cauzele in care antreprenorul nu transmite
riscul
Nu riscaţi mai mult decât vă permite propriul capital(comment singur)
E necesar de analizat consecinţele riscului (profit,pierdere) (comment singur)
Nu riscaţi cu mult pentru puţin(comment singur)
34. Tipurile canalelor de distributie si riscurile ce-l insotesc pe antreprenor in acest process. Metode
de motivare a distribuitorilor intru marirea volumelor de vinzari
1. – prin contact direct оntre producător şi consumator (specifică pentru bunurile de producţie);
2. – prin canale specializate, caz in care producătorul şi cumpărătorul nu vin in contact direct – este calea cea
mai uzitată in cazul bunurilor de larg consum (Comercianţii – devin proprietarii mărfurilor pe care le cumpără
de la producător şi le vвnd apoi consumatorului, asumвndu-şi toate riscurile ce revin proprietarului. Ei pot
obţine profituri foarte mari dacă reuşesc să vвndă marfa, dar pot şi pierde, proporţional cu gradul de desfacere
al mărfii. Оn această categorie se includ:
- Angrosistul – care cumpără marfa de la producător (numai bunuri de consum) şi o vinde unui alt
intermediar. Ei cumpără pentru a vinde şi de obicei oferă cumpărătorului, care nu este consumatorul final,
credite, transport etc. Se specializează pe grupe de mărfuri.
- Detailistul – realizează legătura directă cu consumatorul. Sunt оn general specializaţi pe grupe de mărfuri
şi oferă servicii post vвnzare, credite şi adaugă unele servicii(ex. ambalare, păstrare, sortare etc.).
- Distribuitorul industrial – are aceeaşi poziţie şi funcţie ca şi angrosistul, dar pe piaţa bunurilor de
producţie, acordвnd facilităţi cumpărătorilor industriali.
- Franchisorul – proprietarul unei idei de afaceri care a avut succes, idee pe care o cedează unui număr de
deţinători de franchise.)
35. Selectarea personalului si riscurile potentiale pentru firma ce insotesc acest process
Cu cat mai multi oameni lucreaza in firma cu atat mai mare este riscul de la primirea deciziilor fiecarui om. De
aceea, o importanta majora pt activitatea eficienta a firmei o are procedura de selectare si recrutare a cadrelor.
Reguli dupa antreprenorul Wilyam Inagher:
• Angajati numai persoane cu experienta in munca
• Selectati pe cei mai calificati lucratori
• Aflati daca pregatirea lucratorilor angajati corespunde culturii organizationale
• Straduiti-va sa cautati persoanele cu care ait mai lucrat
• Faceti asa ca echipa de conducere sa fie cat mai mica
Riscuri:
Trecerea angajatilor calificati la firma concurenta
Scurgere de informatie
41. Explicati viziunea si misiunea strategice ale sectorului IMM stabilite in Strategia 2020. Care sunt
principalele riscuri legate de realizarea acestora
Republica Moldova îşi propune să îmbunătăţească mediul de afaceri, astfel încât riscurile şi costurile asociate
fiecărei etape ale ciclului de viaţă a afacerii să fie mai mici decât în ţările din regiune către anul 2020, cu impact
exprimat în creşterea investiţiilor interne şi străine, majorarea numărului de întreprinderi fiabile, capabile să
creeze locuri de muncă atractive, să asigure productivitate înaltă şi producţie competitivă orientată la export,
efect susţinut prin avansarea Republicii Moldova în clasamentele internaţionale privind “uşurinţa desfăşurării
afacerilor” - „Doing Business”, Indicelui “Libertatea Economică” şi Indicele Competitivităţii Globale, depăşind
nivelul mediu din regiune.
42. Explicati esenta prioritatii strategice Ajustarea cadrului normative de reglementare la necesitatile
dezvoltarii IMM-lor.Enumerati citeva actiuni stabilite pu realizarea
În acest context, în urma ajustării cadrului normativ de reglementare la necesităţile dezvoltării IMM-urilor vor
fi atinse următoarele obiective specifice:
-perfecţionarea cadrului normativ de reglementare a activităţii IMM-urilor;
-reducerea barierelor administrative şi costurilor regulatorii pentru IMM-uri;
-optimizarea reglementărilor privind activităţile comerciale practicate de IMM-uri.
Indicatorii de performanţă la acest capitol vor corespunde indicatorilor cuprinşi în Strategia Naţională de
Dezvoltare a Republicii Moldova 2012-2020, la capitolul ”Business: cu reguli clare de joc”.
43. Explicati esenta prioritatii strategice Imbunatatirea accesuli IMM-lor la finantate. Enumerati
citeva actiuni stabilite pu realizare
Accesul la finanţare este principala preocupare pentru IMM-urile din Republica Moldova. 39% din companii
consideră accesul la finanţare ca fiind principala constrîngere în dezvoltarea afacerilor. Penetrarea creditelor în
Republica Moldova este foarte modestă. Creditele acordate sectorului privat în anul 2011, au reprezentat doar
36% din PIB si se datoreaza dificultatilor cu care se confrunta IMM pentru obtinerea creditelor. Reieşind din
problemele elucidate, în vederea îmbunătăţirii accesului IMM-urilor la finanţare, se propune realizarea
următoarelor obiective specifice:
dezvoltarea schemelor inovative de finanţare a IMM-urilor;
asigurarea eficientizării transferului de remitenţe;
atragerea liniilor de credit pe termen lung de la instituţiile financiare internaţionale;
dezvoltarea sistemului de garantare a creditelor pentru IMM-uri;
facilitarea accesului întreprinderilor mici şi mijlocii la achiziţiile publice
44. Explicati esenta prioritatii strategice Dezvoltarea capitalului uman prin promovarea
competentelor si culturii antreprenoriale. Enumerati citeva actiuni stabilite pu realizare
Tot mai frecvent calitatea educaţiei forţei de muncă este enunţată în diverse contexte, în rapoarte şi studii
realizate de partenerii de dezvoltare, societatea civilă drept o constrîngere pentru atragerea investiţiilor, pentru
asigurarea unei noi calităţi a dezvoltării economice.
Datorită proceselor de emigrare a forţei calificate de muncă, Republica Moldova se confruntă cu o micşorare a
forţei de muncă calificată. Aproape 15% din numărul total al întreprinderilor, conform rapoartelor BERD şi a
Băncii Mondiale, au indicat lipsa cadrelor calificate drept una dintre cele mai mari constrîngeri. 36% din totalul
populaţiei din categoria de vîrstă 25-34 ani angajaţi în cîmpul muncii nu au studii profesionale. Calificările
devin tot mai importante pentru Moldova odată cu îmbătrînirea rapidă a populaţiei.
Responsabilitatea pentru politicile de instruire şi formare antreprenorială este împărţită între mai multe
instituţii: Ministerul Educaţiei este responsabil de dezvoltarea antreprenorială în sistemul de învăţămînt;
Ministerul Economiei a elaborat şi implementează programe pentru tineri antreprenori şi angajaţi; Agenţia
Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă organizează traininguri, care includ unele forme de studiere
antreprenorială.
Politicile publice îşi au rolul lor în depăşirea acestor bariere aflate în calea dezvoltării instruirii antreprenoriale
continue. În prezenta Strategie sînt prevăzute obiective specifice, care au drept scop promovarea competenţelor
manageriale şi antreprenoriale, crearea sistemului deservirii informaţionale şi consultative pentru IMM-uri,
precum:
1) dezvoltarea şi promovarea educaţiei şi culturii antreprenoriale;
2) formarea infrastructurii de suport educaţional;
3) crearea sistemului informaţional şi consultativ pentru IMM-uri.
45. Explicati esenta prioritatii strategice Sporirea competivitatii IMM-lor si incurajarea spiritului
innovator. Enumerati citeva actiuni stabilite pu realizare
Standardul de viaţă a unei naţiuni este tot mai dependent de gradul de competitivitate al companiilor sale.
Competitivitatea este vitală atunci cînd IMM-urile locale au capacitatea de a profita de oportunităţile oferite de
economia internaţională. Prin prisma celor expuse, sporirea competitivităţii IMM-urilor poate fi atinsă prin
realizarea următoarelor componente de dezvoltare:
1) încurajarea spiritului inovator;
2) utilizarea tehnologiilor energetice eficiente;
3) aplicarea tehnologiilor informaţionale;
4) sporirea competitivităţii producţiei la export, inclusiv prin ridicarea calităţii producţiei.
47. Explicati esenta prioritatii strategice Dezvoltarea parteneriatelor in afaceri. Enumerati citeva
actiuni stabilite pu realizare
În Republica Moldova se reliefează premise pentru dezvoltarea parteneriatului în afaceri prin prisma a două
direcţii prioritare: parteneriatul public-privat şi parteneriatul “business to business”. La momentul actual,
conceptul de dezvoltare a parteneriatului în afaceri se află la o etapă incipientă. Lipsa organizaţiilor
reprezentative ale mediului de afaceri şi a capacităţilor limitate de comunicare a celor existente, precum şi lipsa
transparenţei din partea autorităţilor centrale reprezintă astăzi o barieră în calea stabilirii unui dialog constructiv
între sectorul public şi cel privat. Dialogul public-privat este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a
reformelor iniţiate de către Guvern şi adaptarea cadrului normativ de reglementare la schimbările din economia
naţională.
Astfel, se conturează necesitatea pronunţată de creare a condiţiilor de dezvoltare a parteneriatului între
antreprenori, deoarece acesta reflectă o abordare organizată, riguroasă, care echilibrează aspectele legate de
responsabilităţi şi pe cele legate de relaţii dintr-un parteneriat. În vederea eliminării obstacolelor existente şi
intensificării parteneriatelor, prezenta Strategie îşi propune, la acest capitol, realizarea următoarelor obiective
specifice:
1) dezvoltarea parteneriatului public-privat în afaceri;
2) facilitarea parteneriatului în afaceri ”business to business”;
3) facilitarea participării sectorului privat la procesele de îmbunătăţire a cadrului normativ de reglementare şi
luarea deciziilor.
48. Care sunt diferentele dintre oceanul rosu si albastru din punct de vedere al pietei
Exista o diferenta enorma dintre oceanele albasgtre si cele rosii din punct de vedere al pietii.
Pentru a explica aceasta diferenta vom analiza difinitiile ambelor notiuni conform autorior strategiei oceanului
albastru
1.Oceanul albastru - piata libera
2.Oceanul rosu reprezinta o portiune a pietii care in cadrul careia activeaza mai multi agenti economici ce
ofera produse , servicii similare fara a oferi valoare inovationala pietelor sale. In cadrul oceanelor rosii piata
este suprasaturata.
49. Care este unitatea de masura a crearii oceanului albastru. Explicati in baza exemplului companiei
Compaq
Unitataea de masura a crearii oceanului albastru este actiunea strategica (strategic move), care include
ansamblul deciziilor si actiuunilor efectuate de managementul companiei cu scopul de a crea valoarea
inovationala pentru clienti si de a crea un spatiu economic liber de concurente, adica un ocean albastru.
De exemplu compania Compaq a fost privatizata in 2001 de acces, dar acest lucru nu devalorizeaza actiunea
strategica a companiei efectuata in anii 90 care au dus la crearea unui ocean albastru in domeniul serverelor
PC, care a generat pentru companie un profit de miliarde de dolarii in anii 90. In 1992, Compaq creand cu
eficienta oceanul albastru al serverelor PC, a lansat ProSignia, un servel simplificat radical, care fusese
optimizat pentru cele mai frecvent intilnite sarcini. Noul server oferea utilizatorilor viteza si capacitate dubla de
transfer si tiparire de fisiere la o treime din pretul practicat atunci. Aceasta masinarie dramatic simplificata a
insemnat costuri de productie mai mici, Crearea de catre Compaq a serverului ProSignia si a urmatoarelor 3
modele de server a impulsionat viinzarea de statii de lucru si a stimulat dezvoltarea industriei de servere pina la
3.8 miliarde USD in mai putin de 4 ani.
50. Explicati esenta principiului Inovatia tenosti. Care sunt principalele deosebiri ale acestui concept
in strategia oceanului rosu si albastru
Inovatia de valoare este piatra de temelie a strategiei oceanului albastru. Adeptii s-au concentrate pentru a-si
face concurenta irelevanta prin crearea unui salt in valoarea oferita de companie cumparatorilor, deschizand o
zona de piata noua. Valoarea fara inovatie tinde spre crearea de valoare insa nu sufficient pentru a evidentia
compania in cadrul pietei. Inovatia fara valoare tinde spre tehnologizare exagerata, trecand adesea de ceea ce
sunt ptregatiti cumparatorii sa accepte. Inovatia de valoarea apare atunci cand companiile combina inovatia cu
utilitatea, pretul si nvelul costului. Se urmareste simultan atit diferentierea de alte produse cat si scaderea
costului. Circul Soarelui a cautat sa ofere oamenilor atit amuzament si motie, cat si sofisticarea intelectuala si
bogatia artistica a teatrului.
Companiile din cadrul oceanului rosu mereu incearca sa depaseasca concurentii, companiile ce creaza oceane
albastre cit de paradoxal nu ar fi, ignora concurentii, si creaza pentru clienti valoare inovationala. Valoare
inovationala combina valoarea oferta clientului cu inovatia introdusa, pentru a introduce VI compania va tine
cont de mai multi factori. 1costuri 2.pret 3.productivitate. In cadrul
oceanelor rosii exista conceptul de compromis de valoare si costuri, ce presupune ca compania va oferi o
valoare inalta, dar va avea si costuri ridicate, oceanele albastre neaga acest concept
51. Care sunt principalele bariere in realizarea strategiei oceanului albastru (4 bariere)NYPD
1.Bariera cognitiva- necesitatea convingerii angajatilor ca crearea oceanului albastru este o necesitate , si ca
oceanele rosii desi sunt cunoscute lor, nu au un viitor viabil.
2.Bariera legata de resurse - legata de ideea ca pentru a implimenta schimbarile dorite vor fi nevoie de resurse.
a)Metro - 3% din crime, doi cetateni nu credeau administratia politiei a inceput sa circule cu metroul
astfel managerii au inteles frica pasagerilor.
s c)_Comunicarea cu oamenii.Desi performantele cresteau, oamenii raimineau speriati din cauza ca ei
erau intimidati de crimele nesemnificative (huliganism, graffiti, vandalism)
b. Depasirea obstacolului de resurse: Folosirea punctelor reci, fierbinti, de schimb. Redistribuirea
resurselor catre punctele fierbinti si redirectionarea resurselor din punctele reci. Implicarea intr-o
tocmeala( schimbul de birouri cu autivehicule)
c. Trecerea de obstacolul motivational: Vedere de detaliu asupra pivotilor, adica a factorilor cheie de
influenta. Atomizarea facuta ca organizatia sa se schimbe singura.
d. Depasirea obstacolului politic: Numirea unui consilier pentru echipa manageriala de top. Salvarea
ingerilor si reducerea la tacere diavolilor. Provocarea intelepciunii traditionale.
53. Care sunt caile de creare a strategiei oceanului albastru. Prin ce ele se deosebesc de strategia
oceanului rosu
Primul principiu al strategiei se refera la retrasarea granitelor pe piata: Acest principiu priveste riscul cautarii a
noi cai cu are se confrunta multe companii.
1. Cercetati domeniile alternative- NetJets
2. Cercetati grupurile strategice din cadrul companiei- Curves, companie de fitness
3. Cercetati categoriile de cumparatori- Novo Nordisk, producator danez de insulina
4. Cercetati ofertele de produse si servicii complementare-NABI, companie de transport auto, autobuse
5. Cercetati orientarea functional-emotionala a cumparatorilor-QuickBeauty House, industria japoneza a
frizeriilor.
6. Cercetati reperele temporale-Apple, iTunes.
Procesul de descoperire si de creare a oceanelor albastre nu se refera la previzionarea tendintelor
manifestate intr-un anumit domeniu. Mai degraba, managerii trebuie sa fie implicate intr-un process
organizat de rearanjarea realitatilor pietei intr-o maniera fundamentala noua. Prin recompunerea elementelor
de piata existente intr-un domeniu si prin reconstruirea granitelor domeniuliu respective, managerii vor fi
capabili sa scape de competitia acerba din oceanele rosii.
54. Care sunt trei nivele ale neclientilor, care ajutea la crearea si realizarea strategiei oceanului
albastru
Cel de-al treilea principiu al strategiei oceanului albastru: depasirea cererii existente ne desccopera cele trei
nivele ale neclientilor: non-consumatori, non-utilizatori si non-cumparatori. Acestea difera in functie de distanta
la care se afla fata de piata dvs.
In general nu exista nici o regula stricta menita sa spuna asupra carui segment de non-clienti sa va concentrate,
cautati cel mai mare segment de clienti
Prima categorie ( non-consumatori) “In curand client” se situeaza la limita pietei dvs., cautand sa evite
achizitia; e vorba de cumparatori care fac achizitii minime in domeniu, din necessitate, acestia fiind, din punct
de vedere mental, non-clienti ai produselor si serviciilor respective. Abia asteapta sa sara peste aceste
cumparaturi si sa evite domeniul, imediat ce se iveste oportunitatea. Drept exemplu firma Pret A Manger, lant
de restaurant fast food inaugurat in 1988. A oferit sendvisuri de aceeasi calitate ca si in restaurant ( unde clientii
nu vroiau sa mearga din lipsa de timp, pret mare si desigur alimentatia sanatoasa doreau sa o aiba la indemina
oricand) si pune la dispozitia clientilor cu o viteza mai mare decat in restaurante; toate astea intro ambianta
civilizata si pentru un pret rezonabil. De-a lungul peretilor, sunt dispuse vitrine frigorifice curate, pline cu peste
30 de tipuri de sandvisuri, preparate in ziua ceea; clientii singuri se deserves, fara coada, cu plata la
final.McDonald’s a cumparat o cota de 33% de la ei in 2002.
Cea de-a doua categorie (non-utilizatori) “Clienti indisponibili” este formata din oamenii care refuza ofertele
dvs. Acestia sunt cumparatori care au vazut in oferta dvs o solutie de a-si satisfice nevoile, insa au votat
impotriva acesteia. Exemplul JCDecaux companie specializara in publicitate outdoor. A trecut de la panouri de
pe autobuze la care nimeni nu reusea sa atraga atentia, la publicitati incleiate pe “mobilier stradal”( de la statii)
A cerut de la primarie permisiunea de a incleia publicitati cu conditia ca asigura intretinerea mobilierului pe tot
parcursul ciclului de viata.din 95 pina in 2000, fondurile allocate global pt asa publicitati a crescut cu 60%.
Cea de-a treia categorie ( non-cumparatorii) “ Clienti nedescoperit” se afla pe piete indepartate,cel mai departe
situati; sunt persoane care niciodata nu s-au gandit la oferta dvs ca o alternative.Exemplu:Industria aerospatiala
de aparare din US.
55. Explicati algoritmul realizarii strategiei oceanului albastru
1. Trasarea unor noi granite;(Caile)
2. Concentrarea asupra imaginii de ansamblu, nu asupra cifrelor;(Cei patru pasi ai strategiei
vizualizarii(1.Trezirea vizuala;2.Explorarea vizuala;3.Expunerea vizuala;4.Comunicarea vizuala))
3. Depasirea cererii existente;(Non-clienti)
4. Respectarea criteriilor strategice.(Utilitate, pret, Cost, Acceptare)
56. Descrieti esenta procesului de management al riscurilor
Unii apreciaza ca managementul riscurilor reprezinta totalitatea conceptiilor, masurilor si actiunilor luate de
catre conducerea intreprinderii in vederea identificarii, captarii, monitorizarii, analizei si gestiunii expunerilor la
risc si incertitudine in legatura cu afacerile desfasurate de catre intreprindere.
Altii considera ca managementul riscurilor reprezinta ansamblul activitatilor de analiza financiara si de
utilizare a instrumentelor financiare in scopul controlarii si reducerii expunerilor relevante la risc, selectate in
procesul de analiza si monitorizare a acestora.
Alte surse de specialitate definesc MR drept ansamblul activitatilor ce au drept scop maximizarea profiturilor in
conditiile minimizarii expunerilor la diverse riscuri in cadrul constrangerilor de capital al intreprinderii.
Managementul riscurilor are drept scop supravegherea si controlul. Controlul riscurilor reprezinta ansamblul
conceptiilor, politicilor, procedurilor,sistemelor si actiunilor pe care o institutie trebuie sa le ia pentru a asigura
o gestiune prudenta si judicioasa a tuturor riscurilor relative la tranzictiile economice incheiate si derulate.
Aspecte relevante ale procesului de management al riscurilor:
Importanta determinarii la cel mai inalt nivel managerial a unei politici si filozofii ale intreprinderii in
materie de riscuri;
Importanta si perinenta stabilirii strategiilor de festiune a riscurilor, a domeniilor si destinatiilor
instrumentelor financiare de hedging;
Supravegherea adecvata de catre consiliul director si managerii de top a actiunilor si proceselor;
Necesitatea unui proces consacrat de gestiune a riscurilorm care sa aiba la baza o monitorizare si
evaluare continua a tuturor riscurilor;
Acuratetea si credibilitatea informatiilor de gestiune a riscurilr;
Procedure de audit adecvate si control de gestiune.
57. Care este principiul de utilizare a matricei de analiza a riscuriloe Cauza-Efect
Diagrama Cauza-Efect – a fost concepută de japonezul Ishikawa şi este cunoscută sub diverse
denumiri “Schelet de peşte” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauză – efect”.
Prin configuraţia sa, diagrama permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor care generează un anumit
efect. Cauzele sunt factorii care determină apariţia unei situaţii date, iar efectele sunt concretizate în evoluţia
nivelului parametrilor ce caracterizează procesul supus analizei.
Etapele construirii diagramei cauză – efect:
1. prezentarea problemei.
2. expunerea principalelor cauze posibile. Cauzele sunt, de regulă, clasificate în “cele 5 M-uri,”(man,
machines, materials, methods, measurements). Evident, pot exista şi alte cauze în funcţie de problema
studiată. Pentru identificarea cauzelor se foloseşte o metodă adecvată, de exemplu brainstorming-ul;
3. gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte sau subcauze.
4. elaborarea şi dezvoltarea diagramei.
Sunt poziţionate principalele categorii de cauze şi problema (respectiv efectul acestora).
Diagrama permite o definire clară a problemei studiate. Fiind folosită ca suport vizual în cadrul şedinţei de
brainstorming, diagrama are rolul de a stimula imaginaţia participanţilor în căutarea ideilor prin care să se
rezolve problema analizată.
58. Care sunt principalele impozite necesare a fi achitate de catre un agent economic
IMM-urile suportă în jur de 20 de impozite și taxe diferite. Codul fiscal al RM prevede faptul că IMM sunt
supuse Impozitul pe venit în valoare de 12 % din venitul impozabil al întreprinderii, Taxa pe valoarea adăugată
de 20 de procente de la valoarea bunului sau serviciului prestat, Accize, Taxe vamale, Taxe rutiere, Impozite și
taxe locale,
59. Care sunt sursele de venit in bugetul de stat pentru anul 2014
Legea Bugetului de stat pe anul 2014 a fost votată, în lectură finală, la venituri în sumă de 25,7 miliarde de lei,
la cheltuieli în valoare de 28,1 miliarde de lei şi un deficit de 2,4 miliarde de lei.
Deficitul bugetului de stat pe 2014 se preconizează că nu va depăşi 2,3 la sută din Produsul Intern Brut, mai mic
decât cel estimat pentru anul curent.
Din totalul veniturilor bugetului de stat 85,0 % le vor constitui cele fiscale, 1,6 % – cele nefiscale, 2,7% –
mijloace speciale, 1,5% – fondurile speciale şi 9,2% – granturile.
Alte cheltuieli 15% pentru: Activitatea externă, Apărarea națională, Justiția, Jurisdicția constitutional, Știința și
inovarea, Cultura, arta, sportul și activitățile pentru tineret, Protecția mediului și hidrometeorologia, Complexul
pentru combustibil și energie, Serviciul datoriei de stat, Alte servicii legate de activitatea economica etc.