Theodor Purcarea Curs Business To Business Marketing - Copy 2 17bma1zscozk

Universitatea Româno-Americană
Facultatea de Management-Marketing
Business to Business Marketing

2019-2020
Theodor Purcărea
1
Cuprins
Introducere: A învăţa să construieşti o soluţie de afaceri integrată, prin valorificarea

culturii funcţionale a marketingului B2B …………………………….pag. 4
1. Orientarea de marketing şi tipurile de pieţe…………………………………pag. 6
1.1. Procesul planificării de marketing, planul strategic de marketing şi structuri, cadre, modele ale teoriei
de marketing
1.2. Tipuri de pieţe
1.3. Analiza actorilor prezenţi pe piaţă
1.4. Cercetarea de marketing, decizia strategică şi urgenţa reengineeringului marketingului
1.4.1. Distincţia studiu de piaţă – cercetare de marketing
1.4.2. Utilizarea operaţională a conceptului de marketing
1.4.3. Demersul ştiinţific utilizat şi raportarea la probleme şi obiective urmărite
1.4.4. Probleme de marketing şi tipuri de studii utilizate
1.5. Brand, preţ şi promovare pe pieţele B2B
1.5.1. Branding pe pieţele B2B. Diferenţa între un produs şi un brand. Brandul, ceea ce firma este
1.5.2. Cercetarea stabilirii preţului, instrument de confirmare a presupunerilor
1.5.3. Eficacitatea advertisingului pe pieţele B2B, o reală provocare
2. B2B şi B2C. Satisfacţia şi loialitatea clientului B2B şi segmentarea pieţei B2B...

...................................................................................................................................pag. 28
2.1. De ce este marketingul B2B special şi diferit faţă de marketingul B2C. Zece factori cheie
2.2. Este B2B noul B2C?
2.3. Satisfacţia şi loialitatea clientului B2B. Segmentarea loialităţii pe pieţele B2B
2.3.1. Satisfacţia clientului, baza profitabilităţii pe termen lung şi a creşterii afacerii. Dimensiuni cheie
ale domeniului problematicii satisfacţiei clientului
2.3.2. Matricea diferenţierii clientului. Sarcini de implementare pentru crearea şi conducerea relaţiilor
cu clientul
2.3.3. Elementele cheie ale modelului de satisfacţie a clientului. Recesiunea, un moment excelent
pentru a analiza loialitatea clientului B2B. Este funcţională segmentarea loialităţii pe pieţele
B2B?
2.4. Segmentarea pieţei B2B şi legătura cu strategia pentru realizarea poziţiei durabile diferenţiate
3. Pieţele B2B şi comportamentul consumatorului organizaţional....................pag. 57
3.1. Caracteristicile pieţelor de afaceri

3.2. Influenţe asupra comportamentului cumpărătorului organizaţional
3.3. Metode de cumpărare organizaţională
3.4. Procesul de cumpărare organizaţională
3.5. Particularităţile pieţelor instituţionale şi guvernamentale
4. Marketingul B2B şi problema stabilirii diferitelor tipuri de relaţie cu diferite

segmente de clienţi..................................................................................................pag. 76
4.1. Cele mai bune exemple de succes în marketingul relaţional sunt în arenă B2B
4.2. Managementul relaţiei cu clientul şi marketingul B2B. Unitatea de luare a deciziei. Un model
particular de management al relaţiei B2B
4.3. Definirea şi managementul diferitelor tipuri de relaţii B2B
2
5. Arhitectura şi rearhitectura în marketingul B2B............................................pag. 85
5.1. Rearhitectura procesului de marketing şi vânzări. Schimbarea mentalităţii: de la conducerea procesului

de vânzări la facilitarea procesului de cumpărare
5.2. Arhitectura brandului B2B şi oferirea mai mult decât a unei sinergii
5.3. Marketerii B2B şi îmbunătăţirea procesului de generare a cererii prin identificarea, monitorizarea şi
evaluarea comportamentului online de cercetare pentru cumpărare al cumpărătorilor prospectivi
6. Automatizarea managementului prospecților, categorie industrială emergentă,

distinctă de automatizarea marketingului din perspectiva B2B………………pag. 95
6.1. Ce este de făcut pentru a nu confuziona cumpărătorii B2B potenţiali. Recurgerea la conversaţii “multi-
pas”, contând pe marketingul relaţional
6.2. Generarea de prospecti ţintiţi
6.3. De ce este nevoie pentru a pune în funcţiune o “coloană vertebrală a tehnologiei marketingului”
eficace. Concentrarea automatizării marketingului pe şase aplicaţii cheie
6.4. Cele mai bune practici pentru managementul conductei de vânzări
7. Managementul experienţei clientului Business-to-Business (B2B CXM) şi noul „P”

în mixul de marketing B2B în 2015……………………………………………..pag. 105
7.1. “Continuitatea infuziei serviciului”şi avantajul ambelor părți din relaţia B2B de a se menține
continuitatea de-a lungul interacţiunilor cu orice tip de client
7.2. Vocea clientului (VoC) şi cartografierea călătoriei clientului B2B
7.3. Trei chei pentru a se obține un management potrivit al experienţei clientului B2B
7.4. Noul „P” în mixul de marketing: Platforma
8. Schimbarea agendei marketingului B2B în 2017. Perspectiva B2B (în 2018)

privind tendințele tehnologiei de marketing …………………………...............pag. 115
8.1. ADN-ul unui specialist în B2B Marketing
8.2. Tendinţe în marketingul B2B şi “Lead-to-Revenue”
8.3. Pregătirea pentru renaşterea B2B Marketing
8.4. Paşi esenţiali de B2B Marketing în dezvoltarea unei strategii de social media
8.5. Tendinţe în B2B Digital Marketing
8.6. Tendințe care vor avea cel mai mare impact asupra eficacităţii tehnologiei de marketing (MarTech)
Test grilă........................................................................................................................................................................................pag. 126

Anexe..............................................................................................................................................................................................pag. 129
Anexa 1: Firmografia
Anexa 2: Noul format al studiului CSO Insights 2010 (12 rapoarte individuale pe subiecte specifice cum sunt: procesul de vânzări,
CRM, managementul vânzărilor etc.)
Anexa 3: Cheia pentru integrarea transformarii marketingului B2B: Integrarea oamenilor, proceselor şi a
tehnologiei (Top 10 întrebări la care trebuie să raspundă majoritatea firmelor B2B)
Anexa 4: Top 10 recomandări pentru a revitaliza marketingul B2B
Anexa 5: Utilizați “B2B Buyer Personas” pentru a crea promotori după vânzare
Anexa 6: Cinci greşeli mari pe carele fac marketerii B2B în gestionarea oportunităţilor
Anexa 7: Cât de aliniate sunt echipele B2B de marketing și vânzări
Anexa 8: Platforme de automatizare a marketingului B2B 2015: Un ghid al marketerului, 21 Octombrie
2015
Anexa 9: Şapte inspirate campanii de marketing B2B 2016
Anexa 10: Şapte tendinţe esenţiale în marketingul B2B pentru 2017
Anexa 11: Crearea unui plan de marketing B2B digital pentru 2017
Anexa 12: Starea automatizării B2B Marketing în 2017
Anexa 13: B2B ECOMMERCE 2018. Transformarea cumpărării şi vânzării
Anexa 14: B2B Tech Marketers fac schimbarea de la canale de marketing la cicluri de viață
Anexa 15: Patru factori cheie care influențează comportamentul de cumpărare în B2B
3
Introducere: A învăţa să construieşti o soluţie de afaceri integrată, prin valorificarea
culturii funcţionale a marketingului B2B
Peter Drucker, “părintele managementului” (şi mentorul „părintelui

marketingului“, Philip Kotler) arăta în 1993 (“Practice of Management”, Harper
Business, Mai 1993, Capitolul unu, “Rolul Managementului”) următoarele: calitatea şi
performanţă managerilor (avantajul efectiv al firmei) determină succesul unei afaceri;
managementul reflectă spiritul fundamental al erei moderne, el purtând responsabilitatea
avansului economic organizat; “materialul” poate şi trebuie să fie utilizat pentru
avansarea spiritului uman. În anul 2001, tot Peter Drucker (“Managing în the next
society’’, St. Martin Press), evidenţia că: livrările în comerţul electronic pot deveni
esenţa competenței; internetul nu este o carte de telefon; vinzi ce poţi livra; preţul
succesului este un preţ ridicat (presiuni psihologice şi traume emoţionale); fiecare
instituţie trebuie să se transforme în agent al schimbării.
În cea de-a treia ediţie a unei valoroase cărţi publicate (în anul 2014) de trei
reputaţi specialişti,1 se evidenţia de la bun început că: “Business-to-Business Marketing
(B2B Marketing sau Business Marketing) este unul dintre acele lucruri care sunt ascunse
văzului tuturor. Este nevoie de doar puțină gândire pentru a înțelege că pentru ca o
tranzacție de consum (efectuată de un consumator) să aibă loc trebuie să fi avut loc cu
succes numeroase tranzacții B2B anterioare. Cu alte cuvinte, în spatele fiecarei achiziții
de consum într-o economie modernă există o rețea de tranzacții B2B.” Pete Naude,2
Profesor de Marketing la Manchester Business School, aprecia că avantajul acestei cărţi
este că reușește să transmită atât viziunea tipic nord-americană de marketing B2B (ca
optimizare a unui set de variabile de mix de marketing), cât şi punctul de vedere european
mai emergent de marketing B2B (ca fiind axat pe managementul relațiilor între
companii).
Într-un cadru B2B, comparativ cu cel B2C, procesul de cumpărare este mult mai
complicat deoarece: sunt mulți oameni implicaţi în cântărirea deciziei de cumpărare;
ciclurile de vânzări/evaluare și de punere în aplicare sunt complexe și nu este aproape
niciodată doar o singură persoană care se ocupă de un “client”; cei care se implică au
diferite roluri și responsabilități, ceea ce face “experiența” un amalgam de mai multe
procese diferite; scopul unui cumpărător B2B este diferit de cel al unui consumator
tradiţional, el cumpărând bunul/serviciul firmei B2B pentru a obţine un profit pe o
investiție de afaceri (de multe ori miza fiind şi reputația lor cu privire la aceste decizii.
Firma B2B trebuie să acorde o atenţie deosebită gestionării relațiilor cu clienţii, începând
chiar cu primele etape ale acestor relaţii şi construind harta călătoriei fiecarui client prin
pași de evaluare.
Printre multele relații B2B un lucru comun este şi interacțiunea extinsă post-
cumpărare. În acest context, pentru a se obține un management potrivit al experienţei
clientului sunt recomandate: capturarea întregii ecuații a deciziei de cumpărare,
integrarea intrărilor influențatorilor pentru a avea o imagine clară şi asigurarea
consistenței experienţei clientului post-cumpărare. Astazi se lucreaza cu concepte noi,
cum sunt cele de “experiența clientului”(“Customer Experience - CX”), amintit mai sus
1
Ross Brennan, Louise E Canning, Raymond McDowell – “Business-to-Business Marketing”, SAGE
Publications Ltd, 3 edition, May 15, 2014, p. 4
2
Pete Naude - Editorial Review, https://www.amazon.com/Business-Business-Marketing-Ross-
Brennan/dp/1446273733
4
şi “nor de marketing”, care au devenit termeni comuni pentru a defini ofertele de
portofoliu consolidate printre furnizorii B2B de serie largă. Ne aflăm totuşi probabil la o
distanţă de câţiva ani buni de o adoptare pe scară largă de oferte de de serie cuprinzătoare
care sunt în prezent poziționate ca platforme “nor de marketing”. Nu există însă o
standardizare printre caracteristici și oferte de soluții în portofoliile “nor de marketing”,
platforma “nor de marketing” (noul „p” în mixul de marketing) apărând ca un termen
acoperitor pentru orice achiziţii pe care le-au făcut vânzătorii B2B.
Această sinteză transmisă pe cale electronică nu are pretenţia de a oferi o soluţie
„potrivită pentru orice B2B”, ci doreşte să stimuleze gândirea creativă, să provoace latura
Dumneavoastră inovaţională. Ea urmăreşte să vă stimuleze să înţelegeţi conceptele şi să
ştiţi unde să mergeţi să găsiţi fapte şi informaţii, cultivându-vă dorinţa de a descoperi mai
mult în legătură cu o situaţie unică de afaceri, învăţând să construiţi o soluţie de afaceri
integrată, prin valorificarea culturii funcţionale a marketingului B2B.
De altfel, într-un articol publicat în revista Facultăţii noastre – “Holistic
Marketing Management” (în Volume 6, Issue 2, June 2016) – şi având un titlu relevant
(“New Challenges for B2B Marketers”), arătam următoarele:3
“Există o adevărată provocare în ceea ce privește o mai mare implicare a clienţilor B2B,
companiile B2B nereușind să angajeze un procent semnificativ din baza lor de clienţi,
deoarece infrastructura și cultura organizațională reprezentând slăbiciuni majore. Acum
este timpul să se reconsidere călătoria cumpărătorului B2B, înțelegând mai bine căile de
comunicare, precum și sfaturile practice cu privire la ce și cum să segmentezi,
dezvoltând conținut cu segmente clare în minte și folosind personalizarea ca o funcție
încorporată în cadrul departamentului de marketing. Fiecare interacțiune relevantă
trebuie să se facă la scară, prin valorificarea abundenței de date, în scopul de a face
marketingul B2B relevant pentru clienţi, clarificând cum și de ce prospecţii (clienţii
potenţiali) B2B aleg să cumpere și ceea ce se poate face pentru a le facilita acestora
procesul de luare a deciziei de cumpărare. Vânzătorii B2B trebuie să furnizeze un
conținut consistent pe fiecare canal, acordând prioritate contactelor potenţiale de
vânzari din canale de intrare (“inbound”), neseparând niciodată clienţii potenţiali și
contactele, precum și aliniind de marketingul și vânzările, construind strategia de
marketing de conținut în jurul rezultatelor de afaceri.”
Pe de altă parte, în alt articol – intitulat “Marketing’s progress beyond its heritage
functions: New Marketing, New CMO, and the Revenue Potential” – publicat tot în
revista amintită mai sus (Volume 7, Issue 2, 2017),4 arătam că marketerii B2B se află sub
o presiune reală: de a-și dovedi impactul asupra veniturilor companiei prin valorificarea
ferestrei mici de oportunități pentru a se îndepărta de funcțiile moștenite de
departamentele lor; de a-și aduce contribuția în strategia de venituri a companiei prin
combinarea cele mai bune operațiuni de marketing și vânzări, cu accent pe conducerea
venitului.
Capitolul 1. Orientarea de marketing şi tipurile de pieţe
3
Theodor Purcarea - New Challenges for B2B Marketers, Holistic Marketing Management, Volume 6,
Issue 2, 2016, pp. 15-23
4
Theodor Purcarea - Marketing’s progress beyond its heritage functions: New Marketing, New CMO, and
the Revenue Potential, Holistic Marketing Management Journal, June 2017, Volume 7, Issue 2, pp. 18-28
5
1.2. Procesul planificării de marketing, planul strategic de marketing şi structuri, cadre, modele ale teoriei
de marketing
1.4. Cercetarea de marketing, decizia strategică şi urgenţa reengineeringului marketingului
1.5.1. Branding pe pieţele B2B. Diferenţa între un produs şi un brand. Brandul, ceea ce firma este
1.1. Procesul planificării de marketing, planul strategic de marketing şi

structuri, cadre, modele ale teoriei de marketing
Orientarea de marketing înseamnă o orientare organizaţională conform căreia

succesul este realizat cel mai eficace prin satisfacerea cererilor clientului.5 Procesul de
management al marketingului presupune atragerea şi reţinerea clienţilor prin oferirea de
produse care satisfac nevoi şi întâlnesc dorinţe.6 Există o diagramă7 simplă (în ale cărei
detalii vom intra în subcapitolul 1.4.) care surprinde elementele cheie ale marketingului şi
relaţiile dintre acestea, după cum rezultă din figura de mai jos:
Figura nr. 1: Elementele cheie ale marketingului şi relaţiile dintre acestea

Sursă: www.tutor2u.net/business/marketing/what_is_marketing.asp
Reputatul Profesor Malcolm McDonald şi echipa sa formează un recunoscut

consultant global (inclusiv training) specializat în marketing strategic B2B şi B2C.8 Lista
foştilor şi actualilor clienţi ai grupului include mai multe categorii de clienţi: sisteme şi
5
www.wps.prenhall.com/wps/media/objects/213/218150/glossary.html
6
www.tutor2u.net/business/marketing/marketing_orientation_tasks.asp
7
www.tutor2u.net/business/marketing/what_is_marketing.asp
8
www.malcolm-mcdonald.com/
6
servicii informaţionale (Hitachi, Sema, Oracle, Xerox, Kodak, Philips Medical, Mitel,
Nortel, PWC, BT, Cable & Wireless, Telkom SA, Xyratex, BT Cellnet/O2, IBM, Lucent,
Philips Digital Broadcasting, Telstra, Trayport, Vodafone); servicii financiare (Australia
and New Zealand Banking Group, Allianz, BUPA, Halifax, Guardian, Zurich, Dresdner
Bank, Norwich Union, Post Office Counters, American Express, Barclays, CPL, JP
Morgan, Schroders, Royal & Sun Alliance, Standard Bank, Abu Dhabi Commercial
Bank); manufacturare şi logistică (Pilkington, Tetra Pak, Warmans, Scania, BOC,
GKN/Westland, Hall & Woodhouse, SC Johnson, Parker, ICI, Alpha Lavel, Kemira,
Ocean Group, Am Trak, BMW, Carter Holt, Schneider, Sigma Kalon, Zeneca); energie
(Texaco, Castrol, BP, British Gas, Calor Gas, BNFL, Mobil, Shell, Yorkshire Electric;
alţii (Naţional Fire Protection Agency, Energy Saving Trust, Post Office Counters,
Emirates airlines, Schering, SĂ).9
În opinia Profesorului Malcolm McDonald, marketingul10 este un proces pentru
înţelegerea pieţelor, cuantificarea valorii reclamate de diferite grupuri (segmente) în
cadrul acestor pieţe, comunicarea acestei valori celor responsabili pentru livrarea ei,
măsurarea eficacităţii valorii livrate în prezent. Iată primii paşi (următoarele trei figuri)
în ilustrarea acestei optici, respectiv:
- harta domeniului marketingului (baza activului, definirea pieţelor şi înţelegerea
valorii, crearea, livrarea şi monitorizarea valorii);
- zone de aplicare (depozit de date – Intranet, CRM – Internet, planificare
instrumente suport);
- definirea pieţelor şi înţelegerea valorii (misiune şi obiective firmă, date externe şi
interne; evaluarea atractivităţii pieţei/segmentului; înţelegerea valorii reclamte de
clienţi; înţelegerea poziţionării valorii concurentului).
Figura nr. 2: Harta domeniului marketingului

Sursă: Malcolm McDonald - Advanced Marketing Planning, Cranfield School of Management, 8th
November 2000, mcdonald_presentation_nov_08_00.pdf
9
www.malcolm-mcdonald.com/clients.htm
10
Malcolm McDonald - Advanced Marketing Planning, Cranfield School of Management, 8th November
2000, mcdonald_presentation_nov_08_00.pdf
7
Figura nr. 3: Zone de aplicare
Figura nr. 4: Definirea pieţelor şi înţelegerea valorii

Profesorul Malcolm McDonald argumentează că elementele marketinului de

clasă mondială sunt următoarele:
- înţelegere profundă a pieţei;
- segmentare şi selecţie creativă;
- poziţionare şi branding de puternică diferenţiere;
- procese de planificare de marketing eficace;
- strategii de marketing integrat pe termen lung;
- creativitate şi inovaţie instituţionalizată;
- managementul lanţului ofertei total;
- structuri organizaţionale conduse de piaţă;
- management cu grijă al recrutării, trainingului şi al carierei;
- implementarea viguroasă a managementului de linie (administrarea activităţilor
contribuind în mod direct la rezultatul unei organizaţii11).
Tot celebrului Profesor Malcolm McDonald i se datorează o clară ilustrare (în
figurile de mai jos):
- a creării propunerii de valoare, a livrării valorii,
- a definirii strategiei de marketing pentru promovare,
11
http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=line%20management
8
- a monitorizării valorii, culminând cu:
- oglindirea tabloului complet al definirii pieţelor şi al înţelegerii valorii,
- al creării propunerii de valoare,
- al livrării acesteia,
- al comunicării şi al monitorizării ei,
asigurând inter-operabilitatea EIS, Depozitului de date, ERP, Sistemelor CRM 12.
Figura nr. 5: Crearea propunerii de valoare

12
Tabloul oglindeste in centrul sau asigurarea inter-operabilitatii sistemului de informatii executive
(“Executive Information System” – EIS, care faciliteaza si sprijina seniorii executivi; considerat ca o forma
specializata de sistem suport pentru decizie; pierde teren in favoare inteligentei de afaceri – “Business
Inteligence” care include analiza concurentei, analiza pietei si analiza industriei), planificarii resurselor
intreprinderii (materiale, financiare, umane, tehnice; “Enterprise Resource Planning” – ERP, sistem
informatic integrat asigurand inter-operabilitatea tuturor departamentelor din cadrul unei firme d.p.v. al
proceselor etc.), depozitarii datelor (colectarea datelor si structurarea si proiectarea acestora pentru
chestionarea pe mai departe, luarea deciziei, explorarea acestor date si descoperirea cunoasterii),
sistemelor de management al relatiei cu clientul (metodologii si software utilizate de firma in conducerea
relatiei cu clientul)
9
Figura nr. 6: Livrarea valorii
Figura nr. 7: Definirea strategiei de marketing pentru promovare

Sursă: Malcolm McDonald - Advanced Marketing Planning, Cranfield School of Management, 8th November 2000,
mcdonald_presentation_nov_08_00.pdf
Figura nr. 8: Monitorizarea valorii

Figura nr. 9: Tabloul complet al definirii pieţelor şi al înţelegerii valorii, al creării propunerii de valoare, al livrării acesteia, al
10
comunicării şi al monitorizării ei, asigurând inter-operabilitatea EIS, Depozitului de date, ERP, Sistemelor CRM 13
Este interesant să facem trimitere în acest context la câteva comentarii generale

ale Profesorului Malcolm McDonald cu privire la zonele cheie pentru îmbunătăţiri în
planificarea strategică de marketing. Conform opiniei exprimate de distinsul specialist,
un plan strategic de marketing ar trebui să fie un sumar clar şi simplu al:
- tendinţelor de piaţă cheie,
- segmentelor țintă cheie,
- valorii cerute de fiecare dintre acestea,
- modului în care se intenţionează să se creeze valoare superioară (faţă de
concurenţi), cu o prioritizare clară a obiectivelor şi strategiilor de
marketing, împreună cu consecinţele financiare. În mod frecvent,
subliniază McDonald, acestea sunt compilaţii difuze, confuzionante
pentru secţiuni individuale neconectate. Profesorul nu omite să
evidenţieze şi cinci bariere care se ridică în calea planificării de
marketing:
- culturale: lipsa convingerii în planificare şi/sau marketing şi/sau nevoie de schimbare;
- comportamentale: lipsa sprijinului managementului de vârf; lipsa implicării
interfuncţionale;
- cognitive: lipsa cunoaşterii şi abilităţii;
- sisteme şi proceduri: lipsa datelor şi/sau sisteme neadecvate;
- resurse: lipsa de timp, oameni şi bani.
Toţi aceşti factori sunt interdependenţi, schimbarea unuia, de exemplu, având impact
asupra altuia.
Se cuvine a face şi precizarea că tot datorită Profesorului Malcolm McDonald
există şi unele dintre cele mai cuprinzătoare tablouri:
- ale conceptelor/instrumentelor, legăturilor cheie de marketing (după
cum rezultă din figura de mai jos);
- ale procesului planificării de marketing, planului strategic de marketing
şi structurilor, cadrelor, modelelor etc. specifice teoriei de marketing
(după cum rezultă din tabelul de mai jos).
13
Tabloul oglindeşte în centrul său – dupa cum s-a mai precizat – asigurarea inter-operabilității sistemului
de informații executive (“Executive Information System” – EIS, care facilitează şi sprijină seniorii executivi;
considerat ca o formă specializată de sistem suport pentru decizie; pierde teren în favoarea inteligenței de
afaceri – “Business Inteligence” care include analiza concurenței, analiza pieței şi analiza industriei),
planificării resurselor întreprinderii (materiale, financiare, umane, tehnice; “Enterprise Resource Planning”
– ERP, sistem informatic integrat asigurând inter-operabilitatea tuturor departamentelor din cadrul unei
firme d.p.v. al proceselor etc.), depozitării datelor (colectarea datelor şi structurarea şi proiectarea
acestora pentru chestionarea pe mai departe, luarea deciziei, explorarea acestor date şi descoperirea
cunoaşterii), sistemelor de management al relației cu clientul (metodologii şi software utilizate de firmă în
conducerea relației cu clientul)
11
Figura nr. 10: Concepte/instrumente, legături cheie de marketing
Tabelul nr. 1: Procesul planificării de marketing, planul strategic de marketing şi structuri, cadre, modele
etc. ale teoriei de marketing
12
November 2000, mcdonald_presentation_nov_08_00.pdf, tablou schiţat de Profesorul Malcolm McDonald
în 1987
În cele trei figuri de mai jos, Profesorul Malcolm McDonald a reflectat atât
descompunerea ierarhică a sarcinilor implicate în producerea unui plan strategic de
marketing (1+2), cât şi unele interrelaţii tehnice majore utilizate în planificarea
strategică de marketing.
Figura nr. 11: Descompunerea ierarhică a sarcinilor implicate în producerea unui plan strategic de
marketing (1)
Figura nr. 12: Descompunerea ierarhică a sarcinilor implicate în producerea unui plan strategic de
marketing (2)
13
Figura nr. 13: Unele interrelaţii tehnice majore utilizate în planificarea strategică de marketing
După cum este cunoscut,14 pieţele pot fi analizate via însuşi produsul în cauză sau
consumatorul final sau ambele, cea mai comună distincţie fiind aceea intre pieţele
industriale şi de consum (acestea din urmă împărţindu-se în patru categorii: produse de
consum, produse alimentare şi băuturi, produse de retail, produse de transport; industriile
care acţionează pe aceste pieţe se confruntă adesea cu schimbarea loialităţii faţă de brand
şi o nesiguranţă în ceea ce priveşte popularitatea viitoare a bunurilor şi serviciilor15).
Pieţele de consum sunt prin urmare pieţele pentru bunuri şi servicii cumpărate de
indivizi pentru uzul propriu sau al familiei şi care pot fi împărţite în patru categorii:
- bunuri de consum cu circulaţie rapidă (“Fast-moving consumer goods” -
“FMCG's), care sunt de volum mare, valoare unitară mică şi recumparare rapidă
(de exemplu: mâncare gata preparată, ziare etc.);
- bunuri durabile, care au o viaţă utilă lungă, un volum scăzut dar valoare unitară
mare (de exemplu: “White goods” – frigidere, cuptoare cu microunde, maşini de
spălat vase etc.; “Brown goods” - playere DVD, console jocuri; computere
personale etc.);
14
tutor2u.net/business/marketing/market_types.asp
15
www.businessdictionary.com/definition/consumer-markets.html
14
- bunuri uşoare (“soft”), similare cu cele durabile cu excepţia faptului că se
deteriorează mai rapid şi au de aceea un ciclu de înlocuire mai scurt (de exemplu:
îmbrăcăminte, încălţăminte);
- servicii (de exemplu: îngrijirea copilului, îngrijire stomatologică, îngrijirea părului
etc.).
Pieţele industriale implică vânzarea (respectiv cumpărarea de bunuri) între

afacerii, ele incluzând:
- vânzarea de bunuri finite (de exemplu: furnitura birou, sisteme computerizate);
- vânzarea de materii prime sau componente (de exemplu: oţel, carbine, gaz,
cherestea etc.);
- vânzarea de servicii către alte afaceri (de exemplu: dispunerea, securitate, servicii
de contabilitate şi juridice etc.).
Pieţele industriale necesită adesea o strategie şi un mix de marketing uşor diferite.
În scopul planificãrii şi combinãrii instrumentelor specifice ale marketingului într-

un efort coordonat (aceste acţiuni referindu-se în principal la produsele pe care o firmă le
trimite pe piaţă pentru a satisface nevoile cumpãrãtorilor, 16 se iau decizii privind
definirea posibilităţilor pe care le oferă piaţa, alegerea obiectivelor firmei, alegerea şi
dezvoltarea unei strategii, formularea unui program, aplicarea şi controlul acestuia.
Strategia care trebuie elaborată în urma identificãrii unei pieţe promiţătoare de succes
pentru firmă porneşte de la gãsirea unei categorii de clienţi cărora firma le poate oferi o
satisfacere a nevoilor privind anumite produse, la un nivel superior celui existent şi în
condiţii de preţuri avantajoase. Prin analiza elementelor formative ale cererii pentru
anumite produse sau servicii se poate realiza identificarea unei pieţe favorabile (a unui
segment sau a unei nişe de piaţă).
În “Principles and Practice of Marketing”17, Profesorul britanic David Jobber
evidenţia de la bun început necesitatea identificării coloanei vertebrale a
marketingului:
- Consumator/client (dezvoltarea relaţiei personalizate),
- segmentarea şi ţintirea pieţei,
- construirea brandului,
- stabilirea preţului,
- inovaţie,
- implementarea marketingului.
Sunt considerate ca fiind evidente legătura dintre satisfacţia clientului şi
succesul comercial şi faptul cã nevoile în schimbare reprezintă oportunităţi
potenţiale de piaţă care conduc firma în activitatea desfăşurată. Poziţionarea strategică
pe piaţa presupune a produce ceea ce clienţii vor să cumpere.
16
Theodor Purcărea - Marketing Strategic, Editura Millenium, Bucureşti, 2000
17
David Jobber - Principles and Practice of Marketing, Mc Graw – Hill Book Company, Europe,
England,1995
15
Analiza segmentelor pieţei care stã la baza strategiei de marketing şi implicit a
planului care o încorporeazã – necesită împărţirea pieţei în grupe de clienţi omogeni
atât prin caracteristicile lor manifeste cât şi prin mentalitatea lor de cumpãrare. Dacã
variaţia dintre grupe trebuie să fie cât mai mare, variaţia în cadrul fiecărui segment
trebuie să fie cât mai mică. Metodele statistice trebuie să utilizeze tehnici necesare
colectãrii informaţiilor potrivit criteriilor de segmentare. Pentru firmă prezintã
interes segmentele semnificative, care trebuie:
- să poată fi identificate în mod specific şi măsurate ca mărime şi importanțã
pentru vânzãrile firmei;
- sã prezinte o cerere sau nevoie substanţială, efectivã sau potenţială ;
- sã posede o putere de cumpãrare adecvatã ;
- sã fie uşor accesibile prin reţeaua de distribuţie pentru vânzarea produselor şi
prin mijloacele de promovare pentru transmiterea informaţiilor comerciale;
- sã reacţioneze în mod specific la acţiunile de marketing deoarece altfel nu este
necesarã utilizarea unor programe separate de eforturi de marketing.
Firma poate elabora programe de marketing distincte pentru fiecare segment
identificat (marketing diferenţiat) sau se poate concentra asupra unui singur segment
important de piaţă (marketing concentrat). În cazul segmentelor nesemnificative firma
poate aplica un marketing nediferenţiat, nedepunând deci nici un efort de marketing
special pentru un anumit segment.
După identificarea categoriei de clienţi firma trebuie să analizeze situaţia
existentă pe piaţa în satisfacerea nevoii identificate, respectiv dacă:
- există produse similare sau nu din punct de vedere tehnic;
- există produse care rezolvã problema sau o eliminã într-un mod nesimilar
- existã posibilitatea intrării pe piaţă a unor noi produse similare sau nesimilare
din punct de vedere tehnic.
Analiza concurenţială are în vedere:
- identificarea concurenţilor,
- auditul capabilităţilor concurenţilor,
- deducţia obiectivelor concurenţilor, a determinării lor strategice şi a
strategiilor lor,
- estimarea modului acestora de rãspuns.
Analiza diferiţilor actori prezenţi pe piaţă mai presupune, în afarã de analiza
operatorilor identificabili respectivi (clienţi şi noncclienti, concurenţi, furnizori,
distribuitori) şi o analizã a puterilor publice care trebuie sã aibã un comportament
formator de piaţă. În opinia profesorului francez Claude Demeure, în practică, firma
trebuie să recurgã la un demers în trei timpi, corespunzând principalelor faţete ale
marketingului18.
Demersul celor 3 paşi: - analitic (A)
- strategic (B)
- operaţional (C)
A. Demersul analitic
- mediul extern al firmei:
- concurenţi
- clienţi
18
Claude Demeure – Marketing, Editions DALLOZ, 1997, pag. 5– 8.
16
- produse concurente
- mediul intern al firmei:
- produsele sale
- brandurile sale
- capacităţile sale (de producţie, investiţie + umane)
B. Demersul strategic, respectiv alegerea strategiei de dezvoltare:

- segmentare
- ţintire
- poziţionare
C. Demersul operaţional, cu un scop clar definit (caracterizarea alegerilor

efectuate), elaborând planul de mix de marketing, ceea ce înseamnă practic
dezvoltarea de cãtre marketer a unui plan de acţiune pentru fiecare
componentă a produsului:
- elaborarea produsului propriu-zis;
- elaborarea ambalajului;
- determinarea preţului;
- alegerea circuitului de distribuţie;
- crearea unei comunicări de marketing;
- pregătirea unei comercializări adaptate;
- formarea forţei de vânzare.
1.4. Cercetarea de marketing, decizia strategică şi urgenţa reengineeringului

marketingului
Complexitatea pieţei, evoluţia raporturilor dintre producători, distribuitori şi

clienţi s.a. determină creşterea explozivã a necesarului firmei în materie de informaţii
de marketing. Aspectele obiective ale pieţei sunt abordate de cãtre marketing cu ajutorul
tehnicilor de cercetare preluate din statistica matematicã şi econometrie. Studiul laturilor
calitative ale pieţei se efectuează cu ajutorul metodelor şi procedeelor împrumutate din
demoscopie şi anchetele de opinie desprinse din psihologia socialã şi individualã.
Cercetarea de marketing este încorporatã de sistemul informaţional de marketing al
firmei. În afară de studiul de piaţă, cercetarea de marketing include analize
referitoare la: activităţile economice şi tehnice legate de satisfacerea nevoilor pieţei;
aplicarea analizelor şi tehnicilor cantitative analitice (pentru identificarea unor deficienţe
şi pentru identificarea modalităţilor de creştere a eficienţei); previziunea rezultatelor unor
schimbări sau anticiparea consecinţelor.
Studiul de piaţă19 este o noţiune care regrupează un ansamblu de instrumente şi
de tehnici permiţând cercetarea datelor cantitative şi calitative pe o piaţă şi analiza
acestora, în scopul de a ajuta luarea de decizii de marketing privind un produs sau un
serviciu prezent sau presimţit pe piaţă. Studiul include informaţii referitoare la oferta de
produse, cererea de produse şi mediul produsului, informaţii care pot fi clasificate în:
19
Claude Demeure - Opera citată, pag. 35-52, 75-76, 100 -101
17
primare şi secundare; interne şi externe; cantitative (cifrabile şi permiţând extrapolarea) şi
calitative (foarte utile în analiza atitudinilor şi comportamentelor). Lucrările preliminare
studiului de piaţă presupun clarificarea mai multor aspecte: obiective, informaţii,
deţinător de informaţii, obţinere informaţii, termen, buget.
Studiile cantitative permit aşadar mãsurarea opiniilor sau a comportamentelor,
iar pentru completarea analizei unui fenomen se recurge la studii calitative, care permit
evaluarea şi înţelegerea atitudinilor, motivaţiilor clienţilor în privinţa produselor sau
comunicaţiilor de marketing la care aceştia sunt expuşi.
Studiile calitative (realizate asupra unui eşantion foarte restrâns în funcţie de
instrumentele utilizate; lungi şi costisitoare; nu este nevoie ca eşantionul să fie
reprezentativ) necesitã recurgerea la serviciile unor psihologi sau psiho-sociologi
specializaţi, scopul instrumentelor de analiză a studiilor calitative – inspirate de cele
utilizate în sociologie, psihologie, semiotică fiind de a înţelege sensul datelor colectate.
Cercetarea de marketing20 constã aşadar în proiectarea, colectarea, analiza,
sintetizarea şi interpretarea datelor şi concluziilor privind situaţiile de marketing,
ansamblul de metode ştiinţifice utilizate permiţând descoperirea realităţilor specifice,
explicarea şi înţelegerea modului de manifestare a realităţii analizate. Acest proces de
cercetare presupune o anumită etapizare:
- definirea problematicii specifice şi stabilirea obiectivelor corespunzătoare;
- elaborarea unui plan al cercetãrii în cauză;
- colectarea de date primare şi secundare;
- analiza datelor cu ajutorul instrumentelor principale;
- furnizarea de soluţii de marketing prin concluziile trase.
În ceea ce priveşte cercetarea de marketing internaţional, aceasta prezintă o
serie de particularităţi determinate de: gradul de complexitate al pieţei internaţionale;
specificul studiului pieţelor transcontinentale; adecvarea instrumentelor de cercetare
utilizate. Cercetarea poate fi realizată din birou (“desk research” ; informaţii colecţionate
din diverse surse primare sau documentare ; efectuatã în principal în ţara realizatorilor
cercetãrii) sau pe teren (“field research”; informaţii colectate în mod direct, în contactul
nemijlocit cu piaţa, clienţii şi consumatorii ; efectuatã pe piaţa respectivă). Ea trebuie
desfăşurata pe baza unor programe de cercetare incluzând : etape ; problematicã şi
termen pentru fiecare etapã ; responsabil ; costuri. Rezultatele cercetãrii se prezintã sub
forma unor: studii exploratorii; studii descriptive; studii cauzale. Cercetarea de
marketing internaţional poate acoperi o serie de arii de responsabilitate (studii pentru
evaluarea pieţei; studii competitive; studii ambientale) şi este utilizatã atât pentru decizii
tactice (privind mixul de marketing utilizat pe o piaţă), cât şi pentru decizii strategice
(selectarea pieţelor, penetrarea lor, localizarea facilităţilor de producţie etc.)21.
Dacă studiul de piaţă reprezintã o colectare sistematică de date privind piaţa pe
care vinde întreprinderea (trebuie acordată atenţie importanţei intrãrilor de date şi evitãrii
eforturilor inutile în utilizarea criteriilor relevante), studiul de marketing constă într-o
culegere sistematică de date privind modul în care întreprinderea vinde pe piaţă (trebuie
acordată atenţie consumatorilor externi şi evitării eforturilor inutile în materie de subiect
20
Theodor Purcărea, Valeriu Ioan-Franc - Marketing. Evoluții, experiențe, dezvoltări conceptuale, Editura
Expert, 2000, pag. 81-87
21
V. Danciu - Marketing Internațional”, Ed. Economicã, 1998, pag. 116-121
18
al analizei). Nu mai este pentru nimeni un secret: cercetarea pieţei este alfa şi omega
marketingului.22 Fără studierea cererii, marketingul este un uriaş orb care bâjbâie în loc
să vadă clar încotro trebuie să se îndrepte pentru a obţine succesul în strădaniile sale de
producere şi vânzare. Dacă în trecut empirismul însoţit de şansă fãcea posibilã
supravieţuirea şi chiar dezvoltarea afacerilor, astãzi, în arena pieţei, schimbările
economice, demografice şi tehnologice pot duce la eşecuri ireversibile. Proiectarea şi
producţia asistate de calculator creeazã o varietate mai mare de produse, cu costuri mai
mici, iar distribuţia, utilizarea telecomunicaţiilor şi logistica sunt tot mai eficiente datoritã
computerizării proceselor de marketing. Fără utilizarea metodelor ştiinţifice de cercetare,
conducerea este neputincioasã în ceea ce priveşte evaluarea randamentelor eforturilor
de marketing. Firma nu va putea anticipa rezultatele unei campanii publicitare sau de
promovare a vânzãrilor şi nu va şti cât de mult se va vinde dintr-un nou produs sau cu cât
va creşte cifra de afaceri dacă ar fi angajaţi nişte distribuitori suplimentari, ori care ar fi
rentabilitatea globală dacă s-ar schimba metodele de distribuţie. Ea nu va putea obţine
astfel de anticipări decât în măsura în care va putea să identifice mijloacele de
măsurare a influenţei diferiţilor factori care condiţionează vânzările şi acesta este
obiectivul esenţial al studiilor de piaţă. Tehnicilor de anchete, sondajelor, interpretării
rezultatelor, trebuie să li se acorde o atenţie specială, mai ales sub aspectul
validităţii ştiinţifice (rezultatele trebuie înţelese a fi valide în cadrul unor intervale de
toleranță statistică).
Conform opiniei exprimate de Asociaţia Americanã de Marketing studiul de

piaţă constă în reunirea, înregistrarea, analiza şi darea de seamă a tuturor faptelor
relative la transferul şi la vânzarea bunurilor şi serviciilor, de la producãtor la
consumator; el este în general – dar nu în mod necesar – bazat pe teoria statisticã a
probabilităţii şi utilizează întotdeuna metoda ştiinţifică.23
Cercetarea de marketing se prezintă drept complementul metodologic şi
instrumental care permite utilizarea operaţională a conceptului marketing, mesajul
fundamenatal al acestui concept fiind că performanţa economicã a întreprinderii depinde
în definitiv de capacitatea sa de a răspunde nevoilor pieţei şi de a redesfăşura activităţile
sale în funcţie de evoluţia pieţelor şi a posibilităţilor oferite de tehnologie. În
dezvoltarea sa cercetarea de marketing s-a sprijinit în principal pe economie,
statistică, sociologie şi psihologie, beneficiind şi de contribuţia matematicii,
lingvisticii, semiologiei, informaticii, telematicii, sistemelor expert. Cercetarea de
marketing este cea care:
22
M.C. Demetrescu - “O abordare a studiilor de piață la nivelul exigențelor actuale”, în “Monitorul
Comerțului Românesc”, nr.9-10/1995, pag.53-54. În context, autorul se referă la a treia ediție a lucrării
“Etudes des marchés” (Ed. Dunod, Paris,1995), lucrare fundamentală a lui Yves Fournis, creatorul
Asociației Naționale Franceze pentru Cercetări privind Dezvoltarea Piețelor (ADETEM), în prezent cea
mai puternică asociație europeană de marketing şi editorul revistei “Revue Francaise du Marketing”, cea
mai veche, mai prestigioasă şi mai importantă publicație de marketing de pe continentul nostru
23
XXXX – Report of the definitions committee. The American Journal of Marketing, American Marketing
Association, Chicago, vol.XII, n02, p.210.
19
- analizează piaţa: marketing strategic (nevoi şi funcţii; decupare în pieţe ale
produselor; atractivitate ciclu de viaţă potenţial; competitivitate – concurență) şi
- constituie un instrument de ajutor în acţiune: marketing operaţional (cucerire de
pieţe; mijloace de marketing – cei “patru P”; buget de marketing; obiectiv de cotã de
piaţă)24.
Prin urmare, cercetarea de marketing este cea care ajutã la înţelegere (descrie,
analizează, mãsoarã, prevede cererea şi factorii care o influenţează), decizie (identificã
mijloacele de cucerire a cererii potenţiale şi determinã nivelul lor de intervenţie) şi
control (analizeazã performanţele şi rezultatele obţinute). Orice cercetare serioasã
presupune un anumit termen, adesea urgența unei decizii excluzând recurgerea la
cercetarea de marketing. De altfel nici anumite decizii de rutinã nu necesitã acest recurs.
În acelaşi timp, nu trebuie uitat cã, în general, nu existã informaţii complete şi perfect
fiabile. Este clar însã cã o cheltuială în materie de cercetare de marketing trebuie
considerată o investiţie al cãrei randament trebuie estimat în prealabil.
Capacitatea de a anticipa schimbările a devenit o resursă strategică. Devine
tot mai necesar dialogul cu mediul în schimbare. Nevoile clienţilor în materie de
noutate, surprizã, diversitate devin necesităţi vitale. Lipsa informaţiilor comerciale
specifice, proliferarea brandurilor, creşterea costului marketingului şi a riscurilor de eşec
în lansarea unui nou produs s.a. reprezintă alţi factori care vin să sublinieze importanţa
crescândă a cercetării de marketing.
În funcţie de obiectivele urmãrite şi de caracterul permanent sau excepţional al

problemelor de marketing se efectueazã şi cercetarea de marketing. De exemplu, o
problemã cu caracter permanent este analiza tendinţelor pe termen lung şi mediu, caz în
care obiectivele urmărite constau în: stabilirea programelor de dezvoltare (“corporate
planning”); definirea unei strategii de produs (diversificare). Iar o problemã cu caracter
excepţional este penetrarea unei noi pieţe, obiectivele urmãrite putând consta în: analiza
pieţei şi definirea strategiei de penetrare; aranjarea unui plan de acţiune (produs, preţ,
distribuţie, comunicare de marketing, etc.)
Cercetarea de marketing apelează în mod necesar la metoda ştiinţifică,
utilizând – pentru a produce o informaţie validă şi fiabilă – demersul ştiinţific care aduce
rigoarea şi fiabilitatea necesare. Astfel, validitatea unui studiu este asigurată doar dacã
este realizat de o manierã structuratã, obiectivã şi metodicã cu posibilitatea combaterii şi
criticãrii ipotezelor. Sigur însă că aplicarea demersului ştiinţific în marketing este
dificilă uneori datorită: complexităţii marketingului (presupune o formare
pluridisciplinară); dificultăţii mãsurãrii atitudinilor, intenţiilor de cumpărare,
comportamentelor, loialităţii, preferinţelor, etc. (imprecizia conceptelor utilizate);
experimentãrii puţin practicabile (costuri ridicate; imposibilitatea mãsurãrii
comportamentului concurenţilor); valorii predictive reduse a rezultatelor (validitate
externă limitată sau implicã costuri foarte ridicate); fantasmei “feeling-ului” prezent la
anumiţi marketeri.
24
M. Vandercammen, M. Gauty Sinechal - Recherche Marketing, Outil fondamental de marketing, Ed.
De Boeck & Larcier S.A., 1999, Departament De Boeck Universite Paris Bruxelles, pag.12-13, 18-19
20
După cum am arătat mai sus, studiile de piaţă includ informaţii care pot fi
clasificate în primare (constituite din informaţie originalã recoltată în timpul unei
anchete) şi secundare (informaţii disponibile deja). Existã mai multe metode de
colectare: cercetare documentarã (culegere de informaţii secundare); prin observaţii
(metode calitative sau cantitative); prin experimentare; prin comunicaţie (calitative sau
cantitative). Cercetarea de marketing , în funcţie de obiectul analizei şi de propriile
caracteristici ale metodelor, utilizează pentru colectarea informaţiilor primare:
comunicaţia (obiectul de analiză constând în diferite teme de cercetare: cunoaştere,
învăţare, studiu al comportamentelor şi intenţiilor de cumpãrare, motivare); observaţia
(studiu al comportamentelor de cumpãrare); experimentarea (studiu al
comportamentului şi al cazualităţii).
Există o serie de metodologii particulare care corespund problemelor de
marketing, studiile trebuind să răspundă specificităţilor problemei puse. De exemplu,
pentru evaluarea eficacităţii globale a strategiei de marketing (controlul eficacităţii
elementelor reunite ale mixului de marketing) se utilizeazã testul de piaţă (test de piaţă
regional: test de piaţă, panel de distribuitori, panel de consumatori; test de vânzare). Pe de
altă parte, studiile pot fi segmentate în funcţie de caracterul lor permanent sau punctual.
Kotler aprecia încă de la sfârşitul deceniului trecut că, având în vedere importanţa
unei informaţii fiabile în marketing şi relativă să dispersie în firmã, este oportună crearea
unui centru al informaţiei de marketing, însărcinat cu definirea nevoilor de informaţii,
amenajarea instrumentelor de cercetare, colectarea şi clasarea informaţiei, judecarea
calităţii sale şi difuzarea ei cãtre persoanele privite. Un asemenea centru ar gera un
sistem de ajutor în luarea deciziei de marketing (bază pentru luarea deciziei constând
într-un ansamblu integrat de date, sisteme, instrumente şi tehnici informatice permiţând
colectarea şi intrepretarea informaţiei pertinente), ar analiza datele cu ajutorul
metodelor statistice avansate (regresia multiplă, analiza discriminantã, analiza
factorială, analiza tipologicã şi analiza reunită) şi ar aplica modele de decizie (pentru
segmentarea pieţelor, fixarea preţurilor, a bugetelor publicitare, alegerea mijloacelor
media şi planificarea acţiunii forţei de vânzare). Mai mult, datorită exploziei volumului
de date şi omniprezentei computerelor performante, Kotler atrăgea atenţia, încă de atunci
deci, că a devenit o urgență, pentru orice firmă, să practice un reengineeering al
marketingului său.25
1.5.1. Branding pe pieţele B2B. Diferenţa între un produs şi un brand. Brandul, ceea
ce firma este
25
Philip Kotler - Le Marketing selon Kotler, Ed. Village Mondial, Paris, 1999, pag.104
21
Branding-ul,26 în opinia pasionatului Paul Hague,27 începe cu consistența
prezentării care devine identitatea firmei, dincolo de aceasta reprezentând un sistem de
valoare consistent pe care-l prezintă firma pe piaţa B2B şi care este văzut ca fiind modul
în care această firmă se manifestă. Provocarea din acest punct de vedere pentru firmă este
să se mişte dincolo de simbolurile grafice şi de metafore pentru a ajunge la acea
uniformitate dificilă care-i face pe clienţi şi pe clienţii potenţiali să recunoască şi să
aprecieze.
Punctul de start al strategiei de brand este să elaboreze poziţia pe care şi-o asumă,
bazată pe acea valoare unică cea mai importantă pe care firma o prezintă pe piaţa B2B.
Iar firma trebuie să conştientizeze cu exactitate în ce zonă a straturilor de branding se
află: nebranduită, recunoaştere (unde se află majoritatea firmelor), poziţionare,
personalitate, vedere asupra lumii, firmă şi politică (după cum rezultă din figura de mai
jos).
Figura nr. 14: Straturile de branding (parcursul firmei)

Sursă: Paul Hague - Branding În Business-to-Business Markets,
www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers05.php
Este foarte important să clarifici diferenţa între un produs şi un brand, un produs

putând fi considerat un brand numai atunci când oamenii care se gândesc la acel produs
conştientizează imaginile evocative şi asocierile provocate de acesta în mintea lor.
Fiecare brand promovat de firmă are nevoie de un sprijin şi de cheltuieli promoţionale. Pe
majoritatea pieţelor “business to business” brandul este cel mai adesea numele firmei şi
informaţia tipărită ataşată produsului care încearcă să treacă ca brand poate fi sub forma
numerelor sau codurilor. Brandul este cel care are valoare, tocmai de aceea este nevoie să
se ştie valorile care sunt văzute în acel brand. Pentru că atât calitatea produsului, cât şi
capabilitatea de a te baza pe livrare, valoarea pentru banii daţi, toate acestea sunt
“împachetate” în percepţiile oamenilor despre acel brand.
Cercetătorii unei pieţe B2B, de exemplu, încearcă să meargă dincolo de valorile
evidente ataşate unui brand utilizând întrebări proiective în care respondentului i se cere:
- să se gândească la un scenariu în afara a ceea ce este evident,
26
www.businessdictionary.com/definition/branding.html
27
Paul Hague - Branding In Business-to-Business Markets,
22
- să facă o asociere între brand şi un autoturism sau un animal sau chiar şi mai
departe (prin împingerea asocierilor), de exemplu:
- să schiţeze ceva care reprezintă cum văd ei firma, să pună o figură monetară
pe aceste valori ale brandului (apar complicaţii atunci când ceea ce este plătit
suplimentar/“premium” este datorat parţial brandului şi parţial patentelor sau
unui lider charismatic sau altor aspecte intangibile dar valoroase.
Paul Hague argumentează că pentru a ajunge la esenţa brandului unei firme poate
fi util să utilizezi instrumentul micului cerc central al ţintei (“bull’s eye” ), care stabileşte
esenţa brandului în contextul:
- a ceea ce clienţii spun şi gândesc despre un furnizor,
- a ce dovadă exista că esenţa este livrată,
- personalitatea firmei (după cum rezultă din figura de mai jos).
Figura nr. 15: Instrumentul micului cerc central al ţintei pentru a ajunge la esenţa brandului unei firme
Sursă: Paul Hague - Branding În Business-to-Business Markets,
Brandurile sunt printre puţinele oportunităţi pentru a face diferenţa astăzi când din
ce în ce mai mult totul pare la fel. Sigur că brandingul este doar un aspect al
marketingului, dar dacă firma îl face corect atunci creşte probabilitatea ca tot mix-ul de
marketing să devină clar. Tocmai de aceea brandingul stă în inima filosofiei firmei,
pentru că, în fond, brandul firmei este ceea ce acea firmă este.
În mereu schimbătoarea lume de astăzi (globalizare crescândă, manufacturare cu

cost scăzut), avantajul competitiv este cheie şi coliziunea concurenţială constituie o
bătălie fără sfârşit pe măsură ce continua inovaţie de produs produce schimbări în acest
23
avantaj.28 Nick Hague, Director al B2B Internaţional, argumentează că strategia reducerii
costului (chiar dacă are sens d.p.v. intuitiv) este în mod uzual un drum către ruina în
contextul în care un concurent mai inteligent (lucrând adesea dintr-o nouă locaţie
geografică cu o bază de cost scăzută) reduce şi mai mult decât tine.
Cum nu există firmă care să vrea să lase banii pe masă, obţinerea preţului optim a
fost întotdeauna o problemă cheie pentru marketeri. A cere clienţilor să cuantifice preţul
pe care sunt dispuşi să-l plătească pentru un bun sau serviciu este totuşi una din cele mai
grele chestiuni pentru orice cercetător.
Testarea acceptabilităţii preţului unui bun său serviciu în comparaţie cu cel al
concurenţei reprezintă principalul principiu al oricărei cercetări de preţ, legea de bază a
cererii fiind relaţia între preţul pe care clientul doreşte să-l plătească şi cantitatea pe care
vrea să o cumpere. Pe pieţele B2B această relaţie trebuie să fie abordată cu grijă deoarece
regulile diferă în mod considerabil.
Cercetarea stabilirii preţului trebuie să fie văzută mai mult ca un instrument de
confirmare a presupunerilor decât punctarea ştiinţifică exactă a dinamicii pieţei. Aceasta
cercetare se concentrează în mod uzual pe sensibilitatea clientului faţă de preţ, care este
condusă de:
- natura pieţei,
- mediul competitiv,
- ţinta în cadrul pieţei relevante,
- nivelul de diferenţiere al bunului sau serviciului,
- valoarea brandului.
Cercetarea stabilirii preţului: necesită realism, subiectul ei constituind o zonă

încărcată emoţional, un preţ specific fiind unul în legătură cu care respondenţii au
declarat că l-ar cumpăra, totul fiind însă ipotetic; poate fi utilizată pentru:
- a obţine o înţelegere a nivelelor de preţ pentru o ofertă specifică,
- a câştiga cu efort o înţelegere a serviciilor suplimentare la care clienţii
subscriu şi a ce preţ suplimentar ar plăti,
- a identifica elasticitatea cererii pentru un bun sau serviciu şi a stabili unde ar
saluta clienţii o îmbunătăţire în fie bunuri sau servicii şi ce premium ar plăti
pentru aceste îmbunătăţiri.
Nu ar fi o problemă să descrieţi canalele de distribuţie prin care produsele firmei

care constituie subiectul lucrării Dumneavoastră de licenţă ajung pe o piaţă B2B, de
exemplu. Mai ales după ce am analizat împreună “continentul african al economiei”.29 Să
vedem însă cum ajung clienţii să cunoască despre aceste produse şi eficacitatea diferitelor
forme de promovare, mai ales că poate cheltuiala în această direcţie este prea mare, iar
acum în criza…
În fond, cum lucrează promovarea?30
28
Nick Hague - The Problem with Price, http://www.b2binternational.com/library/whitepapers
29
Theodor Purcărea – Distribuție şi merchandising, Ed, Universitară Carol Davila, Bucureşti, 2007
24
În acest sens poate ajuta şi modelul AIDA (Atracţie/conştientizare, Interes,
Dorinţă , Acţiune), un model ierarhic care urmează procesul de luare a deciziei, ilustrat în
figura de mai jos:
Figura nr. 16: Modelul ierarhic de luare a deciziei AIDA

Sursă: Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further,
Un studiu de eficacitate a advertisingului necesită înţelegerea rolului pe care îl

joacă diferitele părţi implicate în “unitatea de luare a deciziei” dintr-o firmă şi cum sunt
ele influenţate de promoţii. O mare campanie promoţională B2B poate costa, de exemplu,
în Anglia, 50000 £. Iată cum arată grafic structura unui buget promoţional (publicitate,
relaţii publice, promovarea vânzărilor şi marketing direct, vânzare personală):
Figura nr. 17: Structura unui buget promoţional

Sursă: Paul Hague - Making The Promoţional Pound Go Further,
Sigur că promoţiile au diferite obiective în funcţie de momentul respectiv din

timpul ciclului de viaţă al produsului, după cum se poate observa în figura de mai jos:
30
Paul Hague - Making The Promotional Pound Go Further,
25
Figura nr. 18: Rolul comunicării de marketing în ciclul de viaţă al produsului
Sursă: Paul Hague - Making The Promoţional Pound Go Further,
Majoritatea promoţiilor sunt idei creative (uneori nu aşa de creative) dezvoltate de

firma client sau agenţia ei de advertising, odată ce s-a născut ideea creativă aceasta fiind
adoptată rapid şi tradusă în instrument promoţional care să ţină cont de faptul că multe
pieţe B2B sunt limitate ca dimensiune. Eficacitatea promoţiilor este testată atât prin
cercetare de piaţă, cât şi prin metode nonpiață (mecanisme de răspuns).
Mesajul promoţiilor B2B trebuie să fie consistent, cele mai bune promoţii având o
singură propunere (multe promoţii diluându-se tocmai datorită faptului că recurg la prea
multe propuneri). Nu trebuie uitat că este mai uşor să te referi la oameni decât la lucruri,
oamenii fiind mult mai interesanţi.
26
Capitolul 2. B2B şi B2C. Satisfacţia şi loialitatea clientului B2B şi segmentarea pieţei
B2B
2.1. De ce este marketingul B2B special şi diferit faţă de marketingul B2C. Zece factori cheie
2.3.1. Satisfacţia clientului, baza profitabilităţii pe termen lung şi a creşterii afacerii. Dimensiuni cheie
ale domeniului problematicii satisfacţiei clientului
2.3.2. Matricea diferenţierii clientului. Sarcini de implementare pentru crearea şi conducerea relaţiilor
cu clientul
2.3.3. Elementele cheie ale modelului de satisfacţie a clientului. Recesiunea, un moment excelent
pentru a analiza loialitatea clientului B2B. Este funcţională segmentarea loialităţii pe pieţele
B2B?
2.4. Segmentarea pieţei B2B şi legătura cu strategia pentru realizarea poziţiei durabile diferenţiate
2.1. De ce este marketingul B2B special şi diferit faţă de marketingul B2C. Zece
factori cheie
Este cunoscut faptul că în anii nouăzeci exista o concediere frecvenţă a ideii că

pieţele B2B (şi de aceea tehnicile utilizate pentru a explora aceste pieţe) erau ceva
distinct faţă de pieţele pentru bunuri şi servicii cumpărate de indivizi pentru uzul propriu
sau al familiei (“consumer markets”31). Totuşi, marketingul “business-to-business” (B2B)
a apărut în ultimii 20 de ani ca o disciplină cu propriul său drept şi s-au accentuat
divergențele în practica de marketing. Ca urmare, o serie de specialişti, cum sunt
Matthew Harrison, Paul Hague şi Nick Hague de la B2B Internaţional Ltd.32, au
considerat că este necesar să se reitereze multele diferenţe între cele două discipline
(B2B, B2C), punctându-se implicaţiile acestor diferenţe atunci când se ajunge la
implementarea strategiei de marketing B2B.
Pentru a defini pieţele “business-to-business” trebuie considerat lanţul valorii,
care porneşte cu o cerere a consumatorului şi din care sunt solicitate bunuri şi servicii.
Dacă luăm exemplul cămăşilor pe care le cumpărăm, acestea nu ajung în magazin dintr-o
întâmplare, fiind vorba de un lanţ al valorii complex:
- care începe cu bumbac şi alte fibre care trebuie să fie apoi ţesute în postav,
- care este apoi transformat cu ajutorul maşinilor în îmbrăcăminte,
- care este ambalată şi distribuită prin variate nivele până ajungem noi să alegem ceva din
raft.
Acest proces este ilustrat în diagrama de mai jos, în care este redat lanţul cererii derivate:
afacerile vând bumbac comercianţilor, care îl vând filaturilor, care vând ţesătoriilor, care
vând fabricilor de postav s.a.m.d. Nici unul din cei menţionaţi nu produc din indulgenţă,
ei cumpărând cu scopul ultim de a adăuga valoare pentru a mişca produsele în jos pe lanţ
până ajung la noi cumpărătorii, publicul general.

31
tutor2u.net/business/marketing/market_types.asp
32
Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,
27
Figura nr. 19: Lanţul cererii derivate
Sursă: Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Îs Business-to-Business Marketing Special?
Prin urmare, marketingul B2B este despre întâlnirea nevoilor altor afaceri, deşi în
cele din urmă cererea pentru produsele făcute de aceste afaceri este probabil să fie
condusă de consumatori în casele lor. Matthew Harrison, Paul Hague şi Nick Hague
consideră că există zece factori cheie care fac ceva special din marketingul B2B, diferit
de marketingul B2C. Aceşti zece factori cheie sunt următorii:
1) Pieţele B2B au o unitate de luare a deciziei mai complexă.
Chiar şi ce este mai complex în decizii, este limitat, în majoritatea gospodăriilor,

la mică unitate a familiei, în timp ce articole cum sunt haine, alimente şi ţigări implică în
mod uzual doar o persoană. Unitatea de luare a deciziei pe pieţele B2B este de înaltă
complexitate sau cel puţin are potenţialul de a fi aşa. Comandarea produselor de valoare
scăzută şi risc scăzut (cum sunt, de exemplu, omniprezentele agrafe) pot bine fi
responsibilitatea juniorului din sediul respectiv. Cumpărarea însă a unei noi uzine care
este vitală pentru o afacere poate implica o echipă largă care ia decizia pe o perioadă
extinsă. Unitatea de luare a deciziei în fiecare moment este adesea efemeră, specialiştii
intrând şi fiind lăsaţi să-şi aducă diferitele lor contribuţii şi părăsind firma sau schimbând
munca de departe mult mai frecvent decât îşi schimba unitatea de familie.
Complexitatea şi dinamismul evidenţiate au implicaţii pentru pieţele
B2B. Audientele ţintă pentru comunicaţiile B2B sunt amorfe, făcute din grupuri de
indivizi care se schimbă în mod constant având interese şi motivaţii diferite.
Cumpărătorii, de exemplu, caută să încheie o bună tranzacţie financiară, în timp ce
managerii de producţie doresc un mai înalt rezultat relativ la ce s-a introdus în proces, iar
executivii responsabili cu sănătatea şi securitatea doresc un risc cât mai scăzut. Acestea
sunt însă doar nevoile lor funcţionale, simple. Pentru că fiecare persoană parte a unei
combinaţii de inputuri pentru o decizie de achiziţie/cumpărare) va aduce, de asemenea,
bagajul lor psihologic şi cultural la decizie şi aceasta creează variaţii interesante pentru
selecţia produselor şi furnizorilor.
Figura de mai jos împarte achiziţiile B2B în patru categorii (a-d), corespunzător
valorii lor financiare şi nivelului de risc de afacere asociat cu achiziţia, fiecare din aceste
28
categorii dând naştere unui comportament de cumpărare diferit şi unor diferite
complexităţi.
Figura nr. 20: Matricea valoare-risc a deciziei de achiziţie/cumpărare

a) Cumpărăturile de risc scăzut şi de valoare scăzută sunt cel mai puţin distincte dintre
cumpărăturile consumatorului, ele implicând adesea numai o persoană (în mod frecvent
un “junior”). Se consideră că o decizie greşită implică în acest caz puţin risc financiar sau
de afacere, aceasta însemnând că necesita puţină gândire.
b) Articolele de risc scăzut şi de valoare înaltă cum sunt materiile prime implică în mod
tipic o combinaţie de personal tehnic şi de achiziţie şi adesea oameni foarte “seniori” cum
sumt membrii “board-ului”. Această complexitate este necesară pentru a asigura că preţul
este micşorat fără a avea impact asupra calităţii. Personalul de achiziţie ar fi în mod uzual
cheia decidenţilor pe o bază de tranzacţie cu tranzacţie, sub orientarea generală a mai
multor angajaţi tehnici, care ar revedea furnizorii în mod periodic.
c) Articolele de valoare scăzută şi de risc înalt (cum sunt asigurările legate de calcularea
ratelor şi de dezvoltarea politicilor de asigurare pentru proprietatea şi pierderile firmelor
membre) ar implica în mod similar o combinaţie de specialişti şi cumpărători. Iar cum
“riscul” este produsul mai degrabă decât preţul şi cum fiecare tranzacţie este probabil să
fie unică, un expert (în acest caz probabil un expert juridic din interior) ar tinde să fie
decidentul cheie de fiecare dată are loc o achiziţie.
d) Achiziţiile de valoare înaltă şi de risc înalt sunt cele mai distincte dintre achiziţiile
consumatorului, cu un număr larg de decidenţi seniori evaluând o serie largă de criterii de
achiziţie. De exemplu, în cazul unui echipament de uzină este de aşteptat să fie implicaţi
directorul financiar, directorul de cercetare şi dezvoltare, directorul de producţie,
directorul de achiziţii, Şeful compartimentului juridic, Directorul general şi alţi şefi de
departamente.
În figura de mai jos este reprezentată o unitate tipică de luare a deciziei într-un
mediu B2B. Se pune întrebarea ce înseamnă aceasta pentru un om de marketing
(marketer) B2B.
29
Figura nr. 21: O unitate tipică de luare a deciziei într-un mediu B2B (unde există şi manageri furnizând
consilierea tehnică pe probleme de sănătate şi siguranţă - “Health and Safety Technical”- de exemplu, în
ceea ce priveşte impactul asupra cerinţelor legislative curente şi viitoare, sprijinind managerul
operaţiunilor de facilitare în dezvoltarea răspunsului afacerii pentru a întâlni cerinţele legislative şi
aşteptările stakeholderilor, n.n.)
Confruntaţi cu un cumpărător cu multe faţete, bine educat şi informat, este critic ca un

marketer B2B să demonstreze un nivel înalt de expertiză în toate interacţiunile sale cu
audienţa ţintă (aceasta referindu-se nu numai la cunoaşterea produsului, ci şi la suportul
tehnic şi de altă natură pe care cumpărătorul îl va primi de-a lungul vieţii unei achiziţii).
Totodată, marketerul trebuie să arate diligenţă şi răbdare atunci când se negociază
unitatea de luare a deciziei şi se alină temerile decidenţilor pe linie de finanţe, producţie,
tecnic s.a.
2) Cumpărătorii B2B sunt mai “raţionali”(comparativ cu cumpărăturile de bunuri şi

servicii cumpărate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei)
Acest calificativ are în vedere nu că emoţiile sunt lăsate acasă atunci când se
merge la lucru, ci că majoritatea le pun o lesă strânsă şi încearcă să le ţină departe de
colegi. Un cumpărător de bunuri şi servicii pentru uzul propriu sau al familiei este adesea
mai puţin bine informat, mai puţin explicabil pentru alţii şi de departe mai susceptibil de
impulsuri, gratificări, neconsiderare a consecinţelor, expunere, comparativ cu situaţia în
care aceeaşi persoană se afla la locul de muncă. Exista tendinţa cumpărătorului de bunuri
şi servicii pentru uzul propriu sau al familiei de a lua decizii de cumpărare pe care un
observator raţional (un cumpărător B2B care trebuie să facă profit în fiecare lună) le-ar
considera că fiind ridicole. Este mult mai puţin probabil că el să se întrebe, de exemplu,
în legătură cu returul investiţiei în cazul produsului întrebat, el cumpărând în general ceea
ce doreşte nu ceea ce are nevoie. Se pune aici întrebarea ce înseamnă aceasta pentru un
marketer B2B.
Sigur că nici în cazul cumpărătorilor nu se poate vorbi de o raţionalitate totală,
deoarece datorită contabilităţii care-i constrânge pe majoritatea încrederea şi securitatea
30
sunt probleme cheie, neexistând cumpărător B2B care să-şi dorească să-şi rişte traiul sau
reputaţia cumpărând un bun său serviciu care nu sunt demne de încredere. Ceea ce face
ca aspecte emoţionale cum sunt încrederea şi securitatea să fie absolut critice. Iar aceasta
pune în schimb un mare accent pe brand, repuație, studii de caz şi alţi factori care conferă
încredere şi consistenţă asupra vieţii bunului şi serviciului care sunt cumpărate.
3) Produsele B2B sunt adesea mai complexe
Aşa cum unitatea de luare a deciziei pe pieţele B2B este adesea complexă, la fel şi
cu produsele B2B. Acolo unde achiziţia unui produs de consum reclamă puţină expertiză
(probabil nu mai mult decât un impuls), achiziţia unui produs industrial reclamă frecvent
un expert calificat. Acolo unde produsele de consum sunt larg standardizate, produsele
industriale sunt adesea făcute conform specificaţiei cumpărătorului şi reclamă nivele
înalte de ajustare precisă.
Chiar şi produsele de consum relativ complexe tind să fie alese pe criterii simple
corecte (un autoturism ar putea fi ales pentru că merge repede şi arată drăguţ şi un stereo
ar putea fi cumpărat pe motiv că este teribil de sonor). Pe de altă parte, chiar şi produsele
industriale mai simple trebuie în mod frecvent să fie integrate în sisteme mai largi şi ca
rezultat au cerinţe foarte specifice şi au nevoie de examinare intimă, de expert şi de
modificare.
Astfel, este dificil să-ţi imaginezi un producător de turbina sau un cumpărător de
design de website comercial uitându-se la trei-patru produse şi apoi alegând simplu unul
doar pentru că arata drăguţ. Alegerea turbinei va implica o întreagă oaste de aspecte
tehnice, de productivitate şi de siguranţă, în timp ce alegerea unui website poate fi bazată
pe integrarea sa într-o campanie de marketing mai largă, interactivitatea sa cu utilizatorii
şi gradul în care atrage potenţiali clienţi via motoarele de căutare.
Cumpărătorii de produse de consum nu sunt în general interesaţi de detalii tehnice
a ceea ce ei cumpără, majoritatea cumpărătorilor de autoturisme fiind, de exemplu, mult
mai interesaţi de ce viteză va atinge, cum va fi atinsă. În mod similar, un cumpărător de
baton de ciocolată este probabil să fie mult mai interesat de faptul că articolul opreşte
senzaţia de foame şi are gust plăcut, decât de tehnologia şi ingredientele care-l fac aşa. Ca
rezultat, produsele de consum sunt marchetizate frecvent superficial sau chiar orbeşte.
Fabricanţii de autoturisme ignoră frecvent şi complet nu numai cum performează un
autoturism, ci şi faptul că acesta nu performează deloc şi în schimb caută să aplice
produselor lor atribute nonfizice cum ar fi “sex appeal”.
Pe de altă parte, campaniile B2B caută să educe audienţa lor ţintă furnizând
informaţie factuală specifică. Un cumpărător de flotă de vehicule corporatist nu este
probabil să cumpere un autoturism pentru forţa sa de vânzări pe baza culorii sale sau a
“sex appeal-ului”. Multe firme ţintă în campaniile B2B sunt deja bine informate asupra
zonei produsului, în care caz materialul promoţional poate merge atât de departe încât să
ofere specificaţii de produs. Se pune întrebarea ce înseamnă aceasta pentru marketerul
B2B.
Cheia pentru marketerul B2B este să fie pe deplin informat în legătură cu bunul
sau serviciul care este vândut, această înţelegere trebuind să acopere nu numai detaliile
“tehnice” ale ofertei, ci şi oferta extinsă incluzând serviciul postvânzare, puterea de
rezolvare a problemei, echipa de management client etc. Ca rezultat, vânzarea B2B este
31
adesea o “vânzare tehnică”, însemnând că oamenii de vânzări pe pieţele B2B sunt adesea
extrem de experimentaţi şi îşi au originea într-o disciplină tehnică în cadrul organizaţiei
lor. Succesul de altfel al unei întregi linii de produs poate fi larg dependent de abilităţile
unei mici echipe de oameni de vânzări.
4) Numărul limitat al unităţilor de cumpărare pe pieţele B2B

După cum se ştie, Vilfredo Pareto, economist italian, a creat în 1906 o formulă
matematică pentru a descrie inegalitatea distribuţiei bogăţiei din ţara sa, observând că
20% din populaţie deţineau 80% din bogăţia totală. Americanul de origine română Dr.
Joseph M. Juran, specialist consacrat în domeniul Managementului Calităţii, i-a atribuit
lui Pareto, la sfârşitul anilor 1940, Regula 80/20, numind-o Principiul lui Pareto
(principiu întâlnit şi sub alte denumiri. Dr. Juran este cel care a recunoscut şi a formulat
cunoscutul principiu universal: „puţinul esenţial şi mulţimea fără valoare”. Observaţiile
Dr. Juran asupra „puţinului esenţial şi mulţimii fără valoare”, principiul conform căruia
20% din ceva întotdeauna reprezintă 80% din rezultat, au devenit cunoscute drept
Principiul lui Pareto sau regula 80/20.33 Această regulă descrie faptul că în aproape orice
problemă, „puţinul” (20%) reprezintă esenţialul, iar „mulţimea” (80%) reprezintă partea
mai puţin valoroasă.
Managerii de proiecte, de exemplu, cunosc faptul că 20% din munca depusă
(primele 10% şi ultimele 10%) consumă 80% din timpul şi resursele necesare.
Comercianţii, pe de altă parte, cunosc faptul că: 20% din stocurile lor ocupă 80% din
spaţiul din deposit; 80% din stocurile lor provin de la 20% din furnizorii lor; 80% din
vânzările lor provin de la 20% din personalul departamentului de vânzări; 20% din
personalul lor vor determina 80% din problemele lor, dar alte 20% din angajaţii lor vor
determina 80% din producţia pe care o realizează aceşti comercianţi. Regula 80/20 ar
trebui să amintească tuturor să concentreze zilnic 20% din timp şi energie asupra celor
80% din realizări, nu doar lucrând inteligent, ci lucrând inteligent la lucruri importante cu
adevărat. Sigur că este greu de crezut că toate lucrurile făcute să fie la fel de importante
sau ca toţi clienţii să cumpere tot atât de mult, etc. Aceasta nu înseamnă însă, de exemplu,
că dacă unii cumpăra mai puţin sunt mai puţin importanţi. Deoarece va exista întotdeauna
o limită inferioară, oricât de mult ai căuta să o ridici. Iar când te concentrezi pe acele 20%
dintre lucruri mai importante evoluezi şi reapare provocarea asihurarii echilibrului între a
fi eficace (a obţine rezultatul dorit, îndeplinind deci obiectivul) şi a fi eficient (a realiza
ceea ce ţi-ai propus fără a irosi timp şi bani, îndeplinind obiectivul fixat în cele mai bune
condiţii de timp şi de cost).
33
80-20 Managementul efortului folosind Regula lui Pareto, Tuesday, 01 December, 2009,
www.pareto.ro/?feed=rss2
32
Fig. nr. 22: Cum să utilizăm în mod real regula 80/20
Sursă: The top 4 missapplication of the 80/20 rule, December 6th, 2007,
www.lifehack.org/articles/productivity/the-top-4-misapplications-of-the-8020-rule.html
Este, în acelaşi timp, important să se acorde atenţia necesară celor mai rele
aplicări34 ale regulii Pareto: 80 + 20 = 100; 80/20 aplicată în mod recursiv; 80/20 pentru
perfecţiune; “Dar tot trebuie să o fac…”. Se considera că pentru a utiliza în mod real
această regulă este recomandabil să procedezi în modul următor: alegi o zonă din viaţa
ta unde simţi că există un dezechilibru al efectelor (bani, timp, sănătate şi posibil chiar
relaţii); încerci să identifici procentele cheie de intrări (10, 20 sau 40) care creează
majoritatea rezultatelor (ar putea fi 40% din relaţiile care te fac fericit); găseşte căi de a
accentua procentajul cheie şi să cheltui mai mult timp în aceste activităţi (plasează-le pe
primul loc în programul tău; întâlneşte-te cu prietenii cheie mai des) şi să investeşti mai
mulţi bani în cele mai bune cheltuieli; găseşte şi căi de a nu accentua sau a elimina restul
(ieşi din activităţile care nu au un retur înalt; opreşte-te din cheltuirea timpului în relaţii
care nu creează destulă valoare; opreşte-te din a pierde bani sau investiţii care nu-ţi dau o
calitate mai bună a vieţii).
Aproape toate pieţele B2B expun o distribuţie client care confirmă Principiul
Pareto sau regula 80/20, un număr mic de clienţi dominând înregistrarea tuturor
detaliilor privind vânzările şi clienţii. Chiar şi în cazul celor mai mari firme B2B nu este
uzual să aibă 100 sau câţiva clienţi care fac în mod real o diferență în materie de vânzări.
Figura nr. 23: O distribuţie Pareto tipică pentru o firmă B2B

34
The top 4 missapplication of the 80/20 rule, December 6th, 2007,
www.lifehack.org/articles/productivity/the-top-4-misapplications-of-the-8020-rule.html
33
Există şi o problemă de scară, deoarece, după cum este cunoscut: pe pieţele
consumatorului (cumpărăturile de bunuri şi servicii cumpărate de indivizi pentru uzul
propriu sau al familiei) există limite rezonabile ale cantităţii pe care o poate cumpăra şi
utiliza o singură persoană din fiecare produs; există în mod cert utilizatori grei ai tuturor
produselor de consum însă diferenţa între utilizatorul uşor şi utilizatorul greu este o
problemă de grad mic comparativ cu scara diferenţelor pe pieţele B2B; poţi potrivi
majoritatea cumpărătorilor de produse de consum într-o “cheltuială tipică pe lună” cu
câţiva grei cheltuitori şi câţiva cheltuitori uşori la extreme; întinderea cheltuielii între
cumpărătorul cel mai mare şi cel mai mic într-un univers B2B este probabil să fie mult
mai largă decât întinderea cheltuielii între cel mai mare şi cel mai mic cumpărător pe
pieţele consumatorului; un număr mic de clienţi de diferite dimensiuni largi (şi prezența
câtorva clienţi cheie) este o caracteristică principală care distinge a pieţelor B2B şi
această reclamă o abordare de marketing complet diferită faţă de cea reclamată pentru
pieţele consumatorului (cumpărăturile de bunuri şi servicii cumpărate de indivizi pentru
uzul propriu sau al familiei). Se pune întrebarea ce înseamnă aceasta pentru marketerul
B2B.
Deoarece un astfel de număr mic de clienţi domină vieţile afacerilor,
managementul bazei de date (crearea şi menţinerea unei baze de date35) este parte crucială
a marketingului B2B. Sistemele de management al relaţiei cu clientul (“Customer
relationship management” - CRM) permit acum bazelor de date să fie ţinute la zi cu
detalii personale ale membrilor unei unităţi de luare a deciziei împreună cu fiecare
înregistrare tranzacţională şi de contact.
Pentru marketerul B2B este critic să fi adept al managementului clientului cheie
cu toată forţa lucrătorilor disponibili, proactivitatea şi sensibilitatea pe care acesta le
determină. Clienţii cheie nu numai că solicită ca produsul să le fie livrat atunci când au
nevoie şi în cantităţile de care au nevoie, ci solicită şi rutină şi servicii cum sunt
rezolvarea rapidă a problemei şi consilierea tehnică.
După cum este destul de uşor sesizabil, clienţii cheie B2B se mişcă din ce în ce
mai mult dincolo de a reclama bunuri şi servicii şi preţuri bune, ei căutând acum
parteneriatul. Ei caută practic furnizori care să le ţină stocul în numele lor, să le furnizeze
consultanță tehnică, să calculeze eficiența produsului şi valoarea adăugată şi să ofere
sprijin pe termen lung la locul expus.
Pe deasupra, numărul limitat de unităţi de cumpărare pe pieţele B2B şi în
particular concentrarea cheltuielii pe câteva din aceste unităţi de cumpărare prezintă
atât o oportunitate cât şi o aşteptare ca acestor cei mai mari cheltuitori să li se furnizeze
servicii cu valoare adăugată dedicate care reflectă importanţa lor pentru furnizor. Pentru
că este clar că dacă nu satisfaci tu această aşteptare o va face concurenţa.
5) Pieţele B2B au mai puţine segmente bazate pe comportamente şi nevoi
Studii de specialitate (peste 200036) arată că pieţele B2B au în mod tipic mai
puţine segmente bazate pe comportamente şi nevoi decât au pieţele consumatorului
35
http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=database%20management
36
Matthew Harrison, Paul Hague and Nick Hague - Why Is Business-to-Business Marketing Special?,
http://www.b2binternational.com/library/whitepapers/whitepapers04.php
34
(cumpărăturile de bunuri şi servicii cumpărate de indivizi pentru uzul propriu sau al
familiei). Acolo unde nu este necomun pentru o piaţă FMCG (bunurile de consum cu
mişcare rapidă; distribuţia FMCG reprezintă domeniul care a suportat cel mai rapid
impact al aderării României la Uniunea Europeană37) să conţină 10, 12 sau mai multe
segmente, media studiului B2B produce în mod tipic 3 sau 4. O parte a raţiunii pentru
aceasta este audienţa ţintă mai mică pe pieţele B2B.
Se consideră că pe o piaţă a consumatorului cu zeci de mii de clienţi potenţiali
este economic şi practic să împarţi piaţa în 10 sau 12 segmente distincte, chiar dacă mai
multe dintre aceste segmente sunt separate numai prin nuanţe mici de comportament sau
nevoie. Ceea ce în mod evident nu este cazul atunci când audiența țintă constă dintr-un
cuplu de sute de cumpărători organizaţionali. Raţiunea principală pentru numărul mic de
segmente este totuşi că pur şi simplu comportamentul audienţei de afaceri sau nevoile
acesteia variază mai puţin decât a audienţei de consumatori (mai puţin raţională).
Impulsuri, nelinişti s.a.m.d. sunt de departe mai puţin probabil să vină în mintea
cumpărătorului atunci când achiziţia este pentru un loc de muncă mai degrabă decât
pentru sine sau pentru un membru apropiat al familiei.
De remarcat că segmentele comportamentale şi bazate pe nevoi care emerg pe
pieţele B2B sunt în mod frecvent similare de-a lungul diferitelor industrii. De exemplu,
segmentele bazate pe nevoi pe piaţa B2B tipică seamănă adesea cu:
- un segment concentrat pe preţ, care are o mentalitate tranzacţională de a face afaceri şi
nu căuta un « supliment »; firmele care operează în acest segment sunt adesea mai mici,
lucrând cu marje (o rată a profitabilităţii calculată ca venit net asupra venituri sau ca
profituri nete supra vânzări, măsurând cât din fiecare unitate monetară din vânzări ține
actualmente o firmă în venitul net; marja de profit este foarte utilă atunci când se
compară firmele în industrii similare, o marjă înaltă indicând o firmă mai profitabilă care
are un control mai bun asupra costurilor sale comparativ cu concurenţii săi; marja de
profit apare ca procent, de exemplu: marja de profit 20% înseamnă că firma are un venit
net de 0,20 unităţi monetare pentru fiecare unitate monetară din vânzări38) scăzute şi
consideră bunul/serviciul în chestiune ca fiind de importanță strategică scăzută pentru
afacerea lor.
- un segment concentrat pe calitate şi pe brand, care doreşte cel mai bun produs posibil şi
este pregătit să plătească pentru acesta; firmele care operează în acest segment lucrează
adesea cu marje înalte, sunt de dimensiuni medii sau mări şi consideră bunul/serviciul ca
fiind de importanță strategică înaltă;
- un segment concentrat pe serviciu, care are cerinţe înalte în termeni de calitate a
produsului şi de portofoliu complet de produse, dar şi în termeni de postvânzări, livrare
etc.; aceste firme tind să lucreze în industrii în care nefuncţionarea (chiar şi pe perioade
scurte de timp) este greu acceptabilă şi pot fi mici, medii sau mări, ele achiziţionând în
mod uzual relativ mari volume;
- un segment concentrat pe parteneriat, constând în mod uzual din clienţi cheie, care
caută încredere şi a fi demne de încredere şi considera furnizorul un partener strategic;
astfel de firme tind să fie mari, să opereze pe marje relative înalte şi consideră bunul sau
serviciul ca fiind important din punct de vedere strategic.
37
Theodor Purcarea – Distributie si Merchandising, Editura Universitara Carol Davila, Bucuresti, 2007
38
http://www.answers.com/topic/profit-margin
35
Se pune întrebarea ce înseamnă aceasta pentru marketerul B2B. Faptul că pieţele
B2B au relativ puţine segmente face munca marketerului B2B mai uşoară decât ar fi în
caz contrar. Cu toate acestea, nu sunt uşor de găsit abilităţile necesare pentru a recunoaşte
care clienţi se potrivesc căror segmente şi cum să generezi atracţie pentru fiecare din
aceste segmente. Provocările cheie în a stabili o segmentare comportamentală sau bazată
pe nevoi sunt următoarele:
- Obţinerea unui consens privind care sunt cu exactitate segmentele şi ce le
caracterizează, reclama în mod uzual investiţie în cercetarea de piaţă cantitativă;
- Odată ce a fost realizată segmentarea, este extrem de dificil să identifici ce firme
sunt în ce segment; segmentele comportamentale sau bazate pe nevoi transcend în
mod uzual segmentele “firmografice” (adică exact ceea ce este demografia pentru
oameni, este firmografia pentru organizaţii – caracteristici cum sunt: număr
angajaţi, dimensiunea venitului, industrie, număr de locaţii, locaţie sediu central; a
se vedea Anexa nr. 1), aceasta însemnând că adesea nu exista în mod imediat
indicatori clari (cum sunt: țara, sector industrial) ai segmentului căruia–i aparţine
o firmă;
- Trainingul echipelor de vânzări, al echipelor de marketing, al departamentului
relaţiei cu clientul şi al altor departamente trebuie să implementeze segmentarea
prin ajustarea abordării lor la adesea criterii intangibile; ceea ce reclamă un efort
uriaş şi investiţie orizontală şi verticală în cadrul organizaţiei.
Dată fiind dimensiunea limitată a audientelor țintă B2B, mulţi marketeri găsesc că
abordarea cea mai simplă este să rânduieşti audiența țintă după dimensiune şi să o despici
după geografie, cu clienţi primind atenţia pe care o “merită” corespunzător valorii lor
strategice pentru furnizor.
6) Relaţiile personale sunt mai importante pe pieţele B2B
O caracteristică importantă distinctă a pieţelor B2B este importanta relaţiei

personale, fiind relativ uşor să vorbeşti unei baze mici de clienţi care cumpără în mod
regulat de la furnizorul B2B. Reprezentanţii de vânzări şi cei tehnici ai furnizorului B2B
vizitează clienţii, oamenii fiind în contact regulat cu persoanele din organizaţie. Ca atare,
relaţiile personale şi încrederea se dezvoltă. Pentru un furnizor B2B nu este neuzual să
aibă clienţi care care să fi fost loiali şi angajaţi pentru mulţi ani. Se apreciază că
importanţa relaţiilor personale este în mod particular pronunţată pe pieţele emergente,
care au cultura puţină în materie de informaţie liberă, probleme istorice de calitate cu
furnizorii locali şi pe pieţe unde este încă emergent conceptul de branding – puţin altfel
decât încrederea lor în persoană de vânzare în raport cu care se poate judeca provenienţa
bunului sau serviciului care este cumpărat. Se pune şi aici întrebarea ce înseamnă aceasta
pentru marketerul B2B.
Consecinţele acestui accent pus pe relaţii pentru bugetele de marketing sunt o
relativ mare cheltuială cu oamenii (suportul de vânzări şi tehnic) şi o cheltuială mai
modestă cu alte forme de promovare. Bugetele de advertising pentru marketerii B2B sunt
în mod uzual măsurate în mii de unităţi monetare (Euro sau dolari, de exemplu) şi nu în
milioane. Persoana de vânzări B2B este şi un “animal” diferit faţă de persoana de vânzări
pe piaţa consumatorului, prin aceea că în ceea ce priveşte concentrarea aceasta este pe
36
ascultarea şi cultivarea unui număr limitat de relaţii mai degrabă decât pe abordarea
orientată spre cantitate şi tranzacţionala văzută pe pieţele consumatorului.
Aceste poziţii accentuează contactul față-în-față, persoana de vânzări trebuind să
aibă, după cum s-a menţionat, o înţelegere tehnică în profunzime asupra a ceea ce vinde.
Expoziţiile comerciale devin de aceea de departe mai importante pe pieţele B2B (în SUA,
de exemplu, acestea sunt instrumentul promoţional nr. 1 al firmelor B2B americane: 17,3
miliarde dolari cheltuiţi anual, conform Business Marketing Association39).
7) Cumpărătorii B2B sunt cumpărători pe termen lung
În timp ce consumatorii cumpără articole cum sunt case şi autoturisme care sunt
achiziţii pe termen lung, aceste incidente sunt relative rare. Achiziţiile pe termen lung –
sau cel puţin achiziţiile care sunt aşteptate să fie repetate peste o lungă perioadă de timp –
sunt mai comune pe pieţele B2B, unde maşinăria de capital, componentele şi
consumabilele utilizate în mod continuu sunt prevalente. Într-o măsură mai mare,
bunurile şi serviciile pe termen lung reclamate de afaceri sunt mai probabil să reclame
acoperirea cu serviciu de la furnizor decât este cazul pe pieţele consumatorului. O reţea
computerizată, un nou articol al maşinăriei, un fotocopiator sau o flotă de vehicule
reclama în mod uzual un serviciu postvânzări de departe mai extensiv decât o casă sau
unicul vehicul aciziționate de un consumator.
Achiziţiile repetate ale firmelor B2B (piese de maşină, consumabile de birou, de
exemplu) vor reclamă şi expertiza continuă şi servicii în termeni de livrare, consultanţă
de implementare/instalare etc. care sunt puţin probabil să fie cerute de consumatori. În
final, clienţii B2B tind să fie consideraţi clienţi pe termen lung mai mult decât fac
consumatorii pentru simplul motiv că există mai puţini clienţi împrejur şi aceştia care
există sunt mai valoroşi. Beneficiile reţinerii unui client B2B sunt adesea enorme şi
consecinţele pierderii lor foarte serioase. Se pune, din nou, întrebarea ce înseamnă
aceasta pentru marketerul B2B.
Concentrarea pe termen lung pe pieţele B2B reiterează două puncte cheie de ţinut
minte pentru marketerul B2B: importanța construirii relaţiei pe pieţele B2B, în mod
particular cu clienţi cheie; importanţa unei echipe de vânzări concentrate tehnic.
8) Pieţele B2B conduc inovaţia mai puţin decât pieţele consumatorului (bunuri şi servicii
cumpărate de indivizi pentru uzul propriu sau al familiei)
O privire asupra diagramei cererii derivate (Fig. nr. 1: Lanţul cererii derivate)
demonstrează că majoritatea inovaţiei este condusă de pieţele consumatorului, firmele
B2B care inovează în mod uzual făcând aşa ca răspuns la o inovaţie care s-a întâmplat
deja în amonte. Afacerile B2C tind să fie puţin potrivnice riscului, în măsura în care ele
trebuie să prezică şi să răspundă impulsurilor şi comportamentului iraţional al
consumatorilor mai degrabă decât mai calculată luare a deciziei în cazul B2B. Firmele
B2B îşi permit luxul comparativ de a răspunde tendinţelor mai degrabă decât să caute să
le prezică sau chiar să le conducă. Ceea ce nu înseamnă că firmele de pe pieţele B2B sunt
inovatori “mai răi” decât cele de pe pieţele consumatorului. Într-adevăr, contrariul este în
mod repetat cazul, în măsura în care inovaţiile sunt adesea planificate mai cu grijă şi
39
http://www.marketing.org/i4a/pages/index.cfm?pageid=1
37
comercializate cu deplin succes în lumea B2B, în care audientele sunt mai clar definite şi
tendinţele mai uşor identificate. Se pune şi aici întrebarea ce înseamnă aceasta pentru un
marketer B2B.
Marketerii B2B au atât timpul cât şi datele indicative din amonte pentru a evalua
cu grijă opţiunile lor înainte de a lua o decizie. Cum concurenţii sunt în aceeaşi poziţie,
aceasta face obţinerea inteligenţei de bună calitate absolut critică. Marketerii B2B sunt
consiliaţi să întreprindă cercetare detaliată de piaţă, combinând aceasta cu informaţia din
amonte în scopul de a construi o imagine completă a inteligenţei de piaţă.
9) Pieţele consumatorului (bunuri şi servicii cumpărate de indivizi pentru uzul propriu

sau al familiei) se bazează de departe mai mult pe ambalare
În anii recenţi, a existat o creştere uriaşă în ambalarea produselor de consum, în măsura

în care marketerii cauta nu numai să protejeze şi să prezerve produsele lor, ci şi să
utilizeze ambalarea ca un vehicul prin care sunt transmise clientului aspiraţii şi dorinţe.
Cum consumatorii sunt mai puţin raţionali decât cumpărătorii B2B, această abordare s-a
dovedit a avea un enorm succes în adăugarea valorii percepute la produse. Adăugarea de
valoare prin ambalare – făcând ambalarea o parte cheie a ofertei extinse – este de departe
mai dificil de realizat pe pieţele B2B, unde produsul este judecat în principal pe criterii
tehnice şi oferta extinsă este construită în jurul relaţiilor mai degrabă decât vise, aspiraţii
sau aparenţe. Se pune din nou întrebarea ce înseamnă aceasta pentru un marketer B2B.
Implicaţiile pentru marketerii B2B sunt clare – ambalajul, ca şi produsul, joacă un
rol funcţional principal. Resursele sunt de departe mai bine direcţionate către dezvoltarea
relaţiilor şi expertizei.
10) Subbrandurile sunt mai puţin eficace pe pieţele B2B
S-a argumentat frecvent că oportunitatea de marketing cea mai neglijată în arenă

B2B este construirea unui brand puternic. Într-o lume în care devine tot mai dificil să
distingi un produs de altul, este chiar mai important să ai sprijinul unui brand puternic.
Se consideră că rolul brandului în decizia de cumpărare B2B a crescut în ultimul
deceniu (se obişnuieşte să se spună că influenţa sa era de 5% din decizia de cumpărare
B2B faţă de 30-40% din decizia de cumpărare a consumatorului) şi există multă întindere
pentru firmele B2B pentru a se autodiferenția în continuare prin strategii de branding
eficace.
De remarcat, totodată, că firmele B2B stau totuşi de departe mai rău, atât în ceea
ce priveşte dezvoltarea, cât şi implementarea strategiilor de branding, comparativ cu
firmele B2C. Firmele B2B tind să fie rele în recunoaşterea faptului că strategia de
branding ar trebui să înglobeze fiecare punct de contact cu clientul şi fiecare aspect al
afacerii – o echipă de vânzări ignorantă din punct de vedere tehnic poate desface
instantaneu lucrul unei campanii de comunicaţii de branding.
În graba lor de a îmbrăţişa strategia de branding, multe firme B2B au supra-
compensat şi au dezvoltat un număr uriaş de subbranduri pentru fiecare aspect al
portofoliului lor complet de produse. Acest fel de abordare poate fi eficace pe pieţele
B2C, unde firme diversificate cum este Unilever recunosc nevoia de a construi relaţii cu
segmente şi subsegmente ale numeroaselor audienţe ţintă.
38
Pe pieţele B2B, audiențele țintă sunt totuşi mai mici şi cum am văzut mai sus pun
mai mare accent pe relaţii decât pe brand atunci când se ajunge la luarea deciziei de
achiziţie. Cel mai important, cumpărătorii B2B sunt în general mai informaţi decât
consumatorii şi tind să considere brandurile multiple şi subbrandurile ca fără sens şi
confuzionând, poate chiar insultând. Se pune şi aici întrebarea ce înseamnă aceasta pentru
un marketer B2B.
Pentru marketerii B2B, învăţătura cheie aici este să asiguri că strategiile lor de
branding sunt cercetate adecvat şi implementate cu grijă şi diligent. Strategia de
branding ar trebui să cuprindă fiecare punct de contact cu clientul în cadrul afacerii şi
dincolo, acţionând ca un cadru prin care sunt transmise valorile firmei. Peste toate
acestea, marketerii B2B ar trebui să recunoască că “puţin este mai mult” atunci când se
ajunge la branding – de departe fiind mai bine să ai un brand coerent cu care clienţii,
stakeholderii şi angajaţii să se înrudească în mod egal, mai degrabă decât o plută
confuză de subbranduri, care împiedică mai degrabă decât promovează alegerea
semnificativă şi se ridică la puţin mai mult decât identificatorii de produs (“Stock
Keeping Unit” - SKU40).
Concluzia: Cumpărătorii B2B sunt mai solicitanţi
Factorul distinct final al cumpărătorilor B2B este practic şi concluzia potrivită şi

reflectată în subtitlul de mai sus. Ei sunt cei care:
- au şi responsabilitatea de a lua decizia potrivită atunci când achiziţionează în
numele firmelor lor;
- preiau mai puţine riscuri şi de aceea au nevoie de calitate absolut potrivită; au
expertiza de a recunoaşte o ofertă rea atunci când o văd;
- sunt obişnuiţi să obţină ceea ce vor;
- plătesc adesea mai mult decât ar face în calitate de consumatori şi de aceea
aşteaptă mai mult în schimb;
- este probabil să se considere că interacţionând cu bunul sau serviciul furnizat
lor, mai degrabă decât să joace rolul de recipienţi pasivi.
Se pune, desigur, întrebarea ce înseamnă aceasta pentru un marketer B2B. Pentru
marketerii B2B implicaţiile sunt clare – în opinia lui Matthew Harrison, a lui Paul Hague
şi a lui Nick Hague – fiind responsabilitatea acestor oameni de marketing să întâlnească
nevoile audienţei ţinta şi trebuind, de aceea, să crească “jocul” pentru a asigura ca
bunul şi serviciul să întâlnească şi să exceadă cerinţele clienţilor. În favoarea lor este
faptul că pe pieţele B2B cumpărătorii sunt mai predictibili decât cei de pe pieţele B2C,
ceea ce înseamnă că inteligența de piaţă de bună calitate şi atenţia strânsă pentru
nevoile pieţelor țintă plasează pe marketerii B2B într-o poziţie puternică pentru a întâlni
nevoile pieţei.
Există diferenţă între B2B şi B2C, între eforturile specifice B2B şi cele specifice
B2C: de ţintă şi de mesaj.41 Fie în cazul B2B, fie în cazul B2C, deciziile le iau nişte
persoane, iar noi suntem toţi persoane şi... consumatori.
40
www.techterms.com/definition/sku
39
În fond, persoane dintr-o firmă încearcă să te influenţeze să cumperi ceva, adică
pe tine, o persoană şi un consumator. Singurul lucru care contează sau care necesită
schimbare în eforturile persoanelor respective din cadrul firmei este mesajul şi nu
platforma. Mesajele de calitate conduc la fani/urmăritori/prieteni/conexiuni, toţi cei care
ajuta la construirea curentului de influenţă.
Media Socială este, de exemplu, o platformă, cu multe canale, existând practic
aceleaşi conversaţii aşa cum se fac în cazul CRM. Dacă explorăm în continuare,
observăm că fie în cazul B2B, fie în cazul B2C, există o confruntare cu individul social
devenit “client social”.
În calitate de cumpărători, oamenii sunt mai dispuşi să creadă pe cineva pe care îl
consideră un “expert” şi mai ales pe care îl cunosc/recunosc. În ochii cumpărătorului,
vânzătorul trebuie să afişeze profesionalism, o înţelegere a nevoii, empatie (capacitatea
de transpunere în situaţia altuia, de a trăi emoţiile acestuia). În final, vânzătorul trebuie să
înţeleagă ce este acolo pentru cumpărător, personal.
Chiar într-un mediu B2B există o componentă emoţională semnificativă în
vânzare. Oamenii cumpără de la oameni, oameni care sunt ca ei, au valori similare şi
oameni în care au încredere. Sigur, emoţiile pot diferi.
După cum este la fel de sigur, de exemplu, că relaţiile B2B sunt mai puţine şi mai
profunde decât cele B2C. Consumatorii aduc, pe de altă parte, cu ei, la locul de muncă
propriile obiceiuri de cumpărare, întrebarea este cât de mult contează...
2.3.1. Satisfacţia clientului, baza profitabilităţii pe termen lung şi a creşterii afacerii.

Dimensiuni cheie ale domeniului problematicii satisfacţiei clientului
2.3.2. Matricea diferenţierii clientului. Sarcini de implementare pentru crearea şi

conducerea relaţiilor cu clientul
2.3.3. Elementele cheie ale modelului de satisfacţie a clientului. Recesiunea, un moment

excelent pentru a analiza loialitatea clientului B2B. Este funcţională segmentarea
loialităţii pe pieţele B2B?
2.3.1. Satisfacţia clientului, baza profitabilităţii pe termen lung şi a creşterii afacerii.

Dimensiuni cheie ale domeniului problematicii satisfacţiei clientului
Realizarea unei satisfacţii continue şi de înalt nivel a clientului în ceea ce priveşte

livrarea bunurilor şi a serviciilor constituie un scop cheie al afacerii.42
În sfera produselor de sistem bazate pe computer, de exemplu, satisfacţia
clientului este dependentă de cum evoluează proiectele de dezvoltare a sistemului pentru
41
Mitch Lieberman - Is B2B the new B2C?, Jan 07, 2010,
www.customerthink.com/blog/is_b2b_the_new_b2c
42
John Elliott - Achieving Customer Satisfaction through Requirements Understanding,
www.iscn.at/…/requirements/dera.html
40
a construi sisteme de produs operaţionale care satisfac nevoia percepută şi actuală a
clientului şi cerinţele de sistem associate.
Domeniul problematicii satisfacţiei clientului are, după cum se poate observa şi în
figura de mai jos, patru dimensiuni cheie (care constituie baza modelului satisfacţiei
clientului):
- nevoia afacerii (criterii de afacere pentru succes: nevoia de schimbare, strategie,
operaţiune, suport IT, utilizabilitate), reflectată în
- cerinţele de sistem (criterii tehnice pentru succes: cerinţe produs, cerinţe
utilizator, specificaţie sistem, management cerinţe, nivele de calitate şi risc,
criterii proces, constrângeri sistem), care influenţează
- încrederea fermă în calitate (proces de dezvoltare, proces de asigurare, riscuri de
proces, competență oameni), care sprijină
- calitatea produsului (încredere care întâlneşte cerinţele de produs,
argument/dovadă despre calitate), care contribuie la nevoia afacerii.
Figura nr. 24: Dimensiuni cheie ale domeniului problematicii satisfacţiei clientului
Sursă: John Elliott - Achieving Customer Satisfaction through Requirements Understanding, www.iscn.at/
…/requirements/dera.html
2.3.2. Matricea diferenţierii clientului. Sarcini de implementare pentru crearea şi

conducerea relaţiilor cu clientul
41
2.3.2.1. Matricea diferenţierii clientului
Se cuvine a face trimitere în acelaşi timp şi la încă două importante aspecte ale
abordării problematicii analizate, respectiv:
- aşa-numita “matrice a diferenţierii clientului”, care permite o privire asupra
modului în care pot fi diferenţiaţi clienţii 43 corespunzător nevoilor lor şi în
care apreciază aceştia ofertă care li se face;
- evaluarea clientului, respectiv segmentarea şi apoi ţintirea clienţilor44
corespunzător valorii lor pe parcursul vieţii (după cum am arătat şi mai sus).
Mai jos sunt ilustrate, în contextul abordării marketingului strategic interactiv,

matricea diferenţierii clientului şi topologia evaluării clientului.
Figura nr. 25: Matricea diferenţierii clientului

Sursă: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm
43
http://www.managingchange.com/onetoone/custdif.htm
44
http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm
42
Figura nr. 26: Topologia evaluării clientului
Sursă: One to One Enterprise, p.103, http://www.managingchange.com/onetoone/custval.htm
2.3.2.2. Sarcini de implementare pentru crearea şi conducerea relaţiilor cu clientul
O schematică abordare de la mijlocul actualului deceniu a oferit o vedere generală

conceptuala, reflectând schimbarea în gândire.45
- Tranzacţie  Relaţie de învăţare

- Marketing de masă  Marketing individual
- Valoare tranzacţie  Valoare pe timpul vieţii
- Marketing de cucerire  Marketing de reţinere
- Ciclul vieţii produsului  Ciclul vieţii clientului
- Satisfacţia clientului  Loialitatea clientului
- Cota de piaţă  Cota de client
- Diferenţiere produs  Diferenţiere client
- Satisfacţie client  Loialitate client
În context, era evidenţiat un fenomen localizat în finalul anilor nouăzeci

(“Moartea satisfacţiei clientului: CRM în era Internetului”, Tony Zingale (CRM Project
Volume 1, January 15, 1999), ilustrându-se aşezarea piramidală a țintelor contribuind la
atingerea scopului economiei industriale – satisfacţia clientului:
- Realizare – Firma are ceea ce vreau;
- Valoare – Preţul întâlneşte aşteptările mele;
- Convenienţa – Produsul este uşor de obţinut;
- Încredere – Sunt confident în mod rezonabil că produsul este de încredere.
45
Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004
43
Figura nr. 27: Piramida ţintelor contribuind la atingerea scopului economiei industriale: Indeplinire,
Valoare, Convenienta, Incredere, Satisfacţia clientului
Sursă: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004
Abordarea amintită, de la mijlocul deceniului trecut, a mai inclus câteva

semnificative evidenţieri:
a) Diferenţiere client versus diferenţiere produs, punctându-se două aspecte:
- cercetarea profesorilor Cooper şi Kaplan de la Harvard Business School a arătat că într-
un număr mare de firme 20% din clienţi contează pentru 75% profituri şi 80% “pierd”
25% din profituri;
- necazul este însă că majoritatea firmelor nu ştiu care clienţi fac cele 20% şi care fac cele
80%.
Considerăm util a face aici o trimitere la faptul că în abordarea managementului
(strategic şi operaţional) bazat pe activitate,46 există bine evidenţiată - în contextul
“alegerii activităţilor necesar a fi performate” d.p.v. strategic – provocarea pe care o
reprezintă relaţiile cu clientul, după cum rezultă din figura de mai jos:
46
Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect: using integrated cost systems to drive profitability
and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf
44
Figura nr. 28: Utilizarea ABM (Activity Based Management - managementul activităților ca metodă de
îmbunătățire a valorii obținute de client și profitul obținut prin acordarea acestei valori) pentru îmbunătățiri
operaționale și decizii strategice (evaluarea bazată pe activități - ABC - este o metodă contabilă care
identifică activitățile pe care o firmă le efectuează și care atribuie costuri indirecte produselor; recunoaște
relația dintre costuri, activități și produse și prin această relație atribuie costuri indirecte produselor mai
puțin arbitrar decât metodele tradiționale; unul dintre conceptele de bază ale evaluării bazate pe activități
este: costul este consumat și consumul este gestionat)
Sursă: Robert S. Kaplan and Robin Cooper - Cost and effect: using integrated cost systems to drive
profitability and performance, 1998, hbr.org/products/7889/7889p4.pdf, pag. 4
b) Harta strategiei întreprinderii, ilustrată în figura de mai jos:
Marketing Relaţie de învăţare

bază de date 1 la 1
Marketing Marketing
de masă de nişă
Produse standard
Potrivire
Produse potrivite
Figura nr. 29: Harta strategiei întreprinderii

Sursă: Pepper / Rogers, Enterprise One to One, New York: Doubleday/Currency, 1997.
45
c) Cota de piață versus cota de client
Figura nr. 30: Cota de piață versus cota de client (clienți atinşi/nevoi satisfăcute)
Sursă: Barry D. Floyd - Customer Relationship Management, Cal Poly State University, 3/5/2004
d) Patru sarcini de implementare pentru crearea şi conducerea relaţiilor cu clientul,

cunoscute drept acronimul „IDIC” 47:
– Identifică;
– Diferenţiază;
– Interacţionează;
– Customizează.
Dacă intrăm în “anatomia” IDIC situaţia se prezintă astfel:
Identifică
♦ Relaţiile sunt individuale, nu cu pieţe sau grupuri de oameni

– Trebuie să fii apt să-ţi identifici clienţii individual (în cazul firmelor B2B
să identifici fiecare firmă şi să nu te mulţumeşti doar cu relaţia cu o
asociaţie sau o alianţă care intermediază în numele mai multor firme B2B)
şi să-i recunoşti atunci când interacţionezi cu ei;
– Fără identificare, nu poţi să-i înţelegi cine sunt şi ce nevoi are fiecare
firmă B2B;
47
Peppers and Rogers, Managing Customer Relationships, A Strategic Framework, Wiley, 1 edition, April
19, 2004
46
– Dificil de făcut, în cazul în care canalele de comunicare implică
intermediari.
♦ Paşi
– De cât de multă identificare a clienţilor dispune deja firma (de ce „info” ai
nevoie);
– Fă-i pe clienţi să se identifice singuri.
Diferenţiază
♦ Unii clienţi sunt mai merituoşi decât alţii

– Regula 80/20;
– Doresc să înţeleagă mai bine “nevoile” clienţilor versus aspectele
demografice ;
– Doresc să înţeleagă mai bine valoarea acelui client pentru firmă.
♦ Cunoaşterea valorii clientului pentru firmă permite prioritizarea
– Valoarea pe timpul vieţii … valoarea prezentă netă a curentului
contribuţiilor viitoare aşteptate de la client;
– Cei mai valoroşi clienţi, clienţii care pot creşte cel mai mult, cei aflaţi sub
zero, migratori.
♦ Diferenţiază clienţii pe baza nevoilor
– A te referi mai degrabă la de ce cumpără clienţii, decât la ceea ce cumpăra
aceştia.
Interacţionează
♦ Scopul interacţiunii este de a obţine mai multă informaţie în mod direct de la un

client pentru a-l servi pe acesta într-un mod în care nici un concurent nu o poate face
neavând informaţia;
♦ Doresc să transforme interacţiunea într-o colaborare în care întreprinderea şi
clientul lucrează împreună pentru a face tranzacţiile benefice pentru ambele părţi … o
relaţie de învăţare;
♦ Un aspect important în interacţiune este intimitatea. Cercetarea a arătat că indivizii
sunt disponibili în a furniza informaţii.
Customizează
♦ Utilizează cunoaşterea clientului pentru a-ţi da seama de ceea ce acesta are nevoie;
♦ Termenul cheie este “customizarea de masă”
– Poate fi bazată pe produs;
– Sau serviciu pe baza standardelor de produs.
♦ Utilizează cheia tehnologiilor informaţiei.
Adesea măsurătorile comportamentale reflectă experienţa de consum pe care o au,

de exemplu, reprezentanţii serviciului pentru client şi intenţia de a repeta această
experienţă.
47
2.3.3. Elementele cheie ale modelului de satisfacţie a clientului. Recesiunea, un
moment excelent pentru a analiza loialitatea clientului B2B. Este funcţională
segmentarea loialităţii pe pieţele B2B?
Maximizarea percepţiilor şi experienţelor clienţilor cu privire la livrarea

serviciului pot ajuta firma să construiască şi să reţină o bază de clienţi loială şi bine
servită.48 Elementele cheie ale unui model de satisfacţie a clientului sunt illustrate în
figura de mai jos:
Figura nr. 31: Elementele cheie ale unui model de satisfacţie a clientului
Sursă: Customer satisfaction, loyalty and retention, www.yougov.uk/specialisms/specialism-expe…
Cum se poate utiliza un astfel de model în cazul firmelor B2B? În măsurarea

satisfacţiei clientului se parcurg mai mulţi paşi:
- evaluarea diferitelor nivele ale aşteptărilor clienţilor firmei B2B şi cum se
potrivesc acestea cu percepţiile şi experienţele clienţilor;
- aprecierea importanţei şi a valorii pe care clienţii o ataşează diferitelor aspecte
ale livrării serviciului astfel încât satisfacţia să reflecte livrarea pe elementele
serviciului care contează cel mai mult pentru clienţi;
- evaluarea pe fiecare client a diferitelor elemente ale livrării serviciului care
măsoară golul (dimensiune şi direcţie) între aşteptări şi experienţă;
- analiza conducătorilor evidenţiaţi ai satisfacţiei şi insatisfacţiei;
- identificarea celor mai satisfăcuţi clienţi (promotorii) şi sublinierea punctelor
de tragere care transformă clienţii nesatisfăcuţi în clienţi satisfăcuţi şi clienţii
satisfăcuţi în promotori;
- analiza diferenţelor între cauzele şi efectele conducătorilor cheie;
- benchmarking- ul poziţionării privind concurenţii şi urmărirea performantei în
timp;
- livrarea îmbunatăţirii continue în satisfacţia clientului;
- creşterea “cotei de portofel” printre segmentele de clienţi;
48
Customer satisfaction, loyalty and retention, http://www.yougov.uk/specialisms/specialism-expe…
48
- eliminarea insatisfacţiei clientului;
- achiziţia şi reţinerea clienţilor profitabili;
- determinarea standardelor de serviciu optim pentru client;
- maximizarea ROI prin strategii de realizare a satisfacţiei clientului.
Iată cum poate arăta un model de abordare a satisfacţiei totale într-o firmă:
Figura nr. 32: Model de abordare a satisfacţiei totale

Sursă: www.emeraldinsight.com/fig/0240270904001.png
În ceea ce priveşte modelul SERVQUAL, menţionat în figura de mai sus, se

cuvine a aminti că acesta reprezintă unul dintre cele mai populare instrumente (metoda
empirică derivată) de evaluare a calităţii serviciului este SERVQUAL (introdus în 1988).
Acesta a fost proiectat de o echipă de cercetări de marketing formată din Valerie A.
Zeithaml, A. Parasuraman şi Leonard L. Berry (1985, 1991, 1994), care, prin numeroase
studii calitative au dezvoltat un set de cinci dimensiuni clasificate în mod constant de
clienţi ca fiind cele mai importante pentru calitatea serviciului (indiferent de industria
serviciului; poate fi aplicată şi intern pentru a înţelege percepţiile lucrătorilor asupra
calităţii serviciilor pentru a realiza obiectivul îmbunatăţirii serviciului):
Tangibile: apariţia facilitaţilor fizice, a echipamentului, a personalului şi a materialelor de
comunicare
Încredere în serviciu: abilitatea de a întreprinde serviciul promis de nădejde şi exact
Sensibilitate (în a răspunde): disponibilitatea de a ajuta clienţii şi a furniza un serviciu
prompt
Încredere în sine: cunoaştere şi curtoazie ale lucrătorilor şi abilitatea acestora de a
transfera încredere şi convingere
Empatie: grijă, atenţia personală acordată de firma clienţilor săi
Pe baza acestor dimensiuni ( încrederea în serviciu este cea mai importantă;
tangibilele sunt cele mai puţin importante) a fost dezvoltat un instrument de măsurare a
golului dintre aşteptările clienţilor pentru excelenţă şi percepţia lor despre serviciul
livrat. În funcţie de caz, de natura serviciului, criteriile de calitate pot asigura integral sau
nu excelența (valoarea devenind un rezultat al excelenţei serviciului), calitatea serviciului
contribuind la valoarea experimentată de clienţi.
49
Etapele procesului SERQUAL
Metoda implică în mod esenţial conducerea unui studiu pe un eşantion de clienţi

astfel încât să se înţeleagă cum percep aceştia nevoile de serviciu şi să se măsoare
percepţia calităţii serviciului. Clienţii sunt întrebaţi în cadrul fiecărei dimensiuni şi pe
baza răspunsurilor se determină:
- importanța relativă a fiecărui atribut;
- măsurarea aşteptărilor de performanţă corespunzătoare unei firme “excelente”;
- măsurarea performanței firmei analizate.
Se aplică practic o scală cu multiple puncte, respondenţii indicând tăria
acordului/dezacordului cu o serie de declaraţii despre calitatea serviciului utilizând o
Scală Likert (tip de răspuns în urma măsurării psihologice care include măsurarea
cunoaşterii, abilitaţilor, atitudinilor şi trăsăturilor de personalitate/studierea diferenţelor
între persoane; scala are în mod tradiţional cinci trepte: dezacord puternic, dezacord, nici
acord nici dezacord, acord, acord puternic; metoda de scalare bipolară măsurând
răspunsul pozitiv sau negativ la o declaraţie, datele putând fi utilizate, de, ex. şi prin
reducere la nivel nominal prin combinarea răspunsurilor în două categorii: accept/refuz,
procedurile statistice comune după această transformare fiind “Cochran Q” sau
“McNemar-Test”; datele scalei Likert pot fi utilizate, în , principiu ca bază pentru
obţinerea nivelului de interval aplicând modelul Rasch, care permite şi testarea ipotezei
că declaraţiile reflectă şi nivele crescute ale unei atitudini sau trăsături, aşa cum s-a
intenţionat).
Metoda oferă informaţie detaliată despre: percepţiile clientului în materie de
serviciu (un benchmark stabilit de propriul client); nivelele de performanţă aşa cum sunt
percepute de clienţi; comentariile şi sugestiile clientului; impresiile lucrătorilor asupra
aşteptărilor şi satisfacţiei clientului. S-au exprimat şi opinii privind necesitatea
aprofundării metodei49.
Considerăm că nu ar fi lipsit de interes în acest context de a căuta să înţelegem
experiența americană în materie de utilizare a indicelui de satisfacţie a clientului
(“American Customer Satisfaction Index”)50. Aşa numitul Scor ACSI este doar una dintre
cele cinci scări51 multi-articol (fiecare scară reprezintă un aspect diferit al atitudinilor
clientului: aşteptări, calitate totală percepută, valoare percepută, satisfacţie client,
loialitate client; “plângerile clientului”, ilustrate şi ele în figura de mai jos, se bazează, de
exemplu, doar pe o singură întrebare) care realizează modelul dezvoltat al ACSI.
49
SERVQUAL (Zeithaml, Parasuraman, Berry),
http://www.12manage.com/methods_zeithaml_serqual.html
50
Jeffrey Henning - ACSI Score, Tue, Mar 24, 2009, http://www.blog.vovici.com/blog/?&&&Tag=Customer
%20Satis…
51
http://blog.vovici.com/Blog/bid/18157/Multi-Item-Scale-Index-Construction-in-Survey-Research
50
Figura nr. 33: Modelul satisfacţiei clientului, cu reprezentarea celor cinci scări şi a plângerilor clienţilor
Sursă: Jeffrey Henning - ACSI Score, Tue, Măr 24, 2009, www.blog.vovici.com/blog/?
&&&Tag=Customer%20Satis…
Se consideră că ACSI are o mai mare validitate predictivă decât alte măsuri de
satisfacţie a clientului. Astfel, din punct de vedere macroeconomic, ACSI corelează52
creşterea GDP (“Gross Domestic Product”)53 şi PCE54 (“Personal Consumption
Expenditure”), în timp ce din punct de vedere microeconomic ACSI prezice performanta
pieţei de capital55.
ACSI este considerat un tip de indicator economic56 evaluând satisfacţia totală a
consumatorilor într-o ţară (compilat de Naţional Quality Research Center - NQRC, la
Universitatea Michigan).
Chiar dacă intenţia legată de ACSI a fost văzută ca o măsură macroeconomică a
consumatorilor SUA în general, multe corporaţii l-au utilizat ca o măsură a satisfacţiei
propriilor clienţi.
În figura de mai jos este ilustrată “inima” ACSI, respectiv un set de trei întrebări
care evaluează satisfacţia (fiecare pe o scară diferită de 10 puncte), întrebările fiind
următoarele:
- satisfacţia totală cu ...
- în ce măsură sunt întâlnite aşteptările ...
- comparaţia cu tipul ideal de ofertă ...
52
“The Effect of Buyer Satisfaction on Consumer Spending Growth”, Fornell & Rust, 2005
53
www.investorwords.com/2153/GDP.html
54
www.investopedia.com/terms/p/pce.asp
55
www.bvb.ro/
56
Jeffrey Henning - ACSI Score and its calculation, Wed, Mar 11, 2009, www.blog.vovici.com/blog/?
51
Figura nr. 34: ACSI, setul de trei întrebări care evaluează satisfacţia
Sursă: Jeffrey Henning - ACSI Score and its calculation, Wed, Măr 11, 2009, www.blog.vovici.com/blog/?
Unele firme normează şi fac media celor trei evaluări, după cum urmează:
(Satisfacţie + Aşteptare + Performanță - 3) / 27 * 100
Aceasta produce un scor total de la 0 la 100 care poate fi utilizat ca un benchmark
aproximat pentru rezultatele industiei publicate de ACSI.org (adevăratul scor ACSI al
satisfacţiei clientului este o medie ponderată a răspunsurilor la fiecare din cele trei
întrebări).
Figura nr. 35: Scor total de la 0 la 100 care poate fi utilizat ca un benchmark aproximat pentru rezultatele
industiei publicate de ACSI.org
Sursă: Jeffrey Henning - ACSI Score and its calculation, Wed, Măr 11, 2009, www.blog.vovici.com/blog/?
Modelul “Apostol” şi segmentările loialităţii
52
Iată cum arată un cunoscut model – modelul “Apostol” (Ostatici, Defectori,
Mercenari, Apostoli) – cu o interesantă istorie (există şi o dezvoltare independenta,
aparţinând Walker Information, pentru evaluarea loialităţii angajatului; este
recomandabilă aprofundarea şi a acestuia ţinând cont de evidenta legătură dintre
loialitatea angajatului şi cea a clientului):
Figura nr. 36: Modelul “Apostol” şi segmentările loialităţii

Sursă: Jeffrey Henning – The Apostle model and related loyalty segmentations, Fri, Feb 20, 2009,
http://www.blog.vovici.com/blog/?&&&Tag=Customer%20Satis…
Autorul, Jeffrey Henning, şi-a exprimat însă şi o oarecare dezamăgire57 cu acest

model (ilustrat în tabelul de mai jos): nu măsoară “Word of Mouth” (trecerea informaţiei
de la o persoană la alta, o formă de marketing viral), pe când “apostolii merg şi
evanghelizează clienţii”, deci sunt foarte comunicativi, răspândind comentariul despre
brand.
Tabelul nr. 3: Modelul cu cele două dimensiuni, satisfacţie şi loialitate

Loialitate Înaltă Ostatic Loialist/Apostol
Medie

Scăzută
Defector/Terorist Mercenar
Satisfacţie: Scăzută Medie Înaltă
Sursă: Jeffrey Henning – The Apostle model and related loyalty segmentations, Tue, Feb 10, 2009,
www.blog.vovici.com/blog/?&&&Tag=Customer%20Satis…
Tocmai de aceea, Henning a adăugat comunicativitatea ca a treia dimensiune,

după cum rezultă din cele două tabele următoare:
Tabelul nr. 4: Modelul cu cele trei dimensiuni, satisfacţie, loialitate şi comunicativitate (1)
57
Jeffrey Henning – The Apostle model and related loyalty segmentations, Tue, Feb 10, 2009,
http://www.blog.vovici.com/blog/?&&&Tag=Customer%20Satis…
53
Comunicativitate înaltă
Loialitate Înaltă Ostatic Apostol
Medie

Scăzută
Terorist Mercenar
Satisfacţie: Scăzută Medie Înaltă
Tabelul nr. 5: Modelul cu cele trei dimensiuni, satisfacţie, loialitate şi comunicativitate (2)
Comunicativitate scăzută până la medie

Loialitate Înaltă Prizonier Loialist
Medie

Scăzută
Defector Mizer/zgârcit
Satisfaction: Scăzută Medie Înaltă
Aceasta face ca segmentarea să se extindă de la patru grupuri la opt grupuri:
- Apostol - loialitate înaltă, satisfacţie înaltă, comunicativitate înaltă –

evangelizarea altora;
- Ostatic - loialitate înaltă, satisfacţie mică până la medie, comunicativitate
înalta – “inapt de comutare; prins în capcană”;
- Mercenar - loialitate mică până la medie, satisfacţie înaltă, comunicativitate
înaltă – disponibil faţă de alt brand dacă preţul este potrivit; vor spune altora
că au comutat;
- Terorist - loialitate mică până la medie, satisfacţie mică până la medie,
comunicativitate înaltă – răspândind mizerie;
- Loialist - loialitate înaltă, satisfacţie înaltă, comunicativitate mică până la
medie – “rămânând şi sprijinind”;
- Prizonier - loialitate înaltă, satisfacţie mică până la medie, comunicativitate
mică până la medie – “inapt de comutare; prins în capcană”;
- Mizer - loialitate mică până la medie, satisfacţie înaltă, comunicativitate mică
până la medie – comută la alt brand dacă preţul este potrivit;
- Defector - loialitate mică până la medie, satisfacţie mică până la medie,
comunicativitate mică până la medie – “părăsind sau a părăsit şi nefericit”.
Această segmentare dezvoltată furnizează un set mai bogat de comportament “word-of-
mouth” şi arata cât de multe oportunităţi negative există pentru “word-of-mouth”:
- Apostolul îţi iubeşte brandul şi este nerăbdător să convingă pe alţii să cumpere de la

tine.
54
- Mercenarul este măreţ atunci când comută către brandul tău, spunând altora ce bună
valoare ai; va face însă acelaşi lucru atunci când va comuta către un brand mai ieftin în
viitor.
- Ostaticul este mizerabil în calitate de client al tău şi vrea ca toată lumea să o ştie; faptul
că nu poate comuta sau simte că nu poate comuta îl face doar şi mai vorbăreţ,
manifestându-şi negativitatea virală.
- Teroristul îţi urăşte brandul, îl părăseşte sau l-a părăsit şi doreşte ca lumea să ştie.
În opinia lui Henning, exprimată încă din luna decembrie 2008,58 dacă recesiunea
este un moment bun pentru a considera loialitatea angajatului, este în acelaşi timp şi un
moment excelent pentru a considera loialitatea clientului. A-i vinde unui client existent
acele bunuri şi servicii pe care nu i le vinzi în mod curent este abordarea cea mai eficace
d.p.v. al costului şi a o face bine necesită o înţelegere puternică a ceea ce conduce
loialitatea clientului tău. După cum segmentarea rezultatelor studiului de satisfacţie a
clientului tău după atitudine şi comportament intenţionat ale clienţilor curenţi te poate
ajuta la identificarea a ceea ce separă:
- acei clienţi pe care este posibil să-i pierzi de
- acei clienţi care sunt loiali.
Aceasta constituie o bună fundamentare pentru un plan de atac, iar Modelul

“Apostol” este în acest sens o abordare bună. Iată care sunt cele mai bune practici pentru
utilizarea acestui model:
- Utilizează o scară de la 1 la 10 sau de la 0 la 10, definind 10 ca fiind cel mai bun;
această scară este înţeleasă uşor de respondenţi şi furnizează o mai mare dispersie a
rezultatelor decât o scară scurtă, aceasta mai mare dispersie fiind de ajutor atunci când
încerci să opui clienţii loiali (împotriva) clienţilor la risc.
- Utilizează 9 şi 10 pentru a indica loialitate înaltă şi satisfacţie înaltă; doreşti să înţelegi
extremele care sunt satisfăcuţi în mod excepţional şi loiali în mod excepţional; consacraţii
Jones şi Sasser59 au arătat, de exemplu, că pentru Xerox, clienţii complet satisfăcuţi
(rating de 5 pe o scară de 5 puncte) erau de şase ori mai mai probabil să recumpere peste
un an şi jumătate, decât clienţii puţin satisfăcuţi (rating de 3-4); recomandare: rezistă
îndemnului de a lărgi zona de vârf pentru a evalua de la 6 până la 10.
- Pentru fiecare dimensiune, utilizează un index (două-trei întrebări) mai degrabă decât
o singură întrebare; avantajul: o măsură mai stabilă, reducându-se volatilitatea
rezultatelor.
- Condu analiză în mod regulat, nu doar o dată; cele mai de succes afaceri prosperă şi
cresc prin extinderea bazei lor de clienţi loiali; analiza trebuie desfăşurată ca un
benchmark continuu pentru a urmări performanța firmei.
Capitolul 3. Pieţele B2B şi comportamentul consumatorului
organizaţional

58
Jeffrey Henning – Apostle model best practices and survey template, Mon, Dec 29, 2008,
59
Thomas O. Jones and W. Earl Sasser, Jr. - Why Satisfied Customers Defect, Harvard Business Review,
73.6 (1995): 88-99
55
Se cuvine a face precizarea că acest capitol este rezultatul unei activități laborioase concretizată
într-o altă carte60 din Biblioteca Universității Româno-Americane. Cartea respectivă s-a născut în urma unei
discuții aprofundate despre disciplinele predate de membrii Catedrei de Management-Marketing, discuție
moderată de Prof. univ. dr. Ana-Maria Preda şi Conf. univ. dr. Gheorghe Iliescu.
După cum este cunoscut, o firmă nu reprezintă doar un furnizor de produse sau un
competitor ci şi un posibil client. Ca şi consumatorii finali, organizaţiile cumpără produse
pentru satisfacerea propriilor nevoi. O firmă producătoare cumpără materii prime pe care
le oferă pieţei într-un produs finit, un supermarket cumpără produse pentru a le revinde,
diferitele organizaţii guvernamentale sau organizaţiile non-profit cumpără bunurile sau
serviciile care le pot ajuta în atingerea obiectivelor pe care şi le-au propus. Spre exemplu,
numai în Statele Unite ale Americii există peste 13 milioane de organizaţii implicate în
procesul de cumpărare. Companiile care vând altor organizaţii oţel, calculatoare, centrale
nucleare, şi alte categorii de bunuri, trebuie să cunoască nevoile, resursele şi modalităţile
de plată ale acestora.
Nevoile clienţilor organizaţionali gravitează cel mai frecvent în jurul calităţii, al
condiţiilor de livrare, al serviciilor post-schiziţie şi al preţului. Este evident că achizitorii
se orientează după un set de specificaţii referitoare la produse61.
Cumpărarea organizaţională reprezintă procesul decizional prin care organizaţiile
formal constituite îşi stabilesc necesarul de produse şi servicii pe care trebuie să le
achiziţioneze şi procedează la identificarea, evaluarea şi alegerea unor mărci şi furnizori,
dintre alternativele existente pe piaţă.62
Totalitatea organizaţiilor care achiziţionează bunuri şi servicii utilizate pentru
producerea altor bunuri şi servicii ce urmează a fi vândute, închiriate sau furnizate altora,
formează piaţa de afaceri sau piaţa organizaţională 63 (în limba engleză: business to
business market sau B2B market).
Marketingul intervine în cadrul pieţei organizaţionale prin identificarea şi
satisfacerea nevoilor unei organizaţii client, prin diferenţierea ofertei unei organizaţii din
mulţimea competitorilor de pe o piaţă, prin construirea unor relaţii profitabile şi de durată
(în limba engleză: business to business marketing sau B2B marketing).
60
Theodor Purcărea, Monica Rațiu – Comportamentul consumatorului. O abordare de marketing, Editura
Universitară Carol Davila, 2007
61
P. Green, P. Robinson, Y. Wind – The Determinants of Vendor Selection: the Evaluation Function
Approach, Journal of Purchasing, August 1968, citat de Jim Blythe, Managementul vânzărilor şi al clienţilor
cheie, Editura CODECS, Bucureşti, 2005, p. 47
62
Frederick Webster, Yoram Wind, – Organizational Buying Behavior, (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1972), p.2
63
Ph. Kotler - Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005, p. 275
56
Piaţa afacerilor este caracterizată prin diversitate şi un număr mare de fluxuri
comerciale. O singură organizaţie poate desfăşura mai multe operaţiuni de cumpărare
pentru a oferi un produs consumatorului final.
Spre exemplu, putem alege funcţionarea unui birou unde se pot identifica mai multe
categorii de produse necesare, de la hârtie şi pixuri până la aparatură de proiecţie sau
copiere, care generează periodic achiziţii de consumabile sau înlocuire. Plecând de la
acest exemplu se poate ajunge la bunurile pentru a căror producţie sunt necesare sute sau
mii de componente, spre exemplu în industria constructoare de maşini sau în industria
aeronautică. Piaţa afacerilor cuprinde de asemenea un volum mare de servicii, cum ar fi
serviciile telefonice, servicii de transport, servicii de consultanţă.
Între pieţele de afaceri şi pieţele de consum se pot observa similitudini, în sensul
existenţei unui decident, care la un moment dat achiziţionează bunuri şi servicii pentru
satisfacerea unei nevoi. Pieţele de afaceri prezintă o serie caracteristici care contrastează
puternic cu cele ale pieţelor de consum64:
Ř număr restrâns de cumpărători;
Ř cumpărători mai puternici;
Ř relaţie strânsă între furnizor şi client;
Ř produse complexe;
Ř cumpărători “profesionişti”;
Ř concentrarea în spaţiu a consumatorilor;
Ř decizie de cumpărare complexă;
Ř cerere derivată;
Ř cerere inelastică;
Ř tehnici de cumpărare profesioniste;
Ř importanţă diferită a componentelor mixului de marketing;
Număr restrâns de clienţi. În cazul pieţei bunurilor productive, purtătorii cererii
sunt nu consumatorii individuali, ci organizaţiile care acţionează pe această piaţă.
Acestea pot fi clasificate în trei mari categorii: întreprinderi comerciale; organizaţii
guvernamentale (locale sau naţionale); clienţi instituţionali sau organizaţii
neguvernamentale (instituţii de învăţământ, instituţii sanitare, fundaţii, organizaţii
nonprofit etc.).
În cazul pieţelor organizaţionale marketerii se orientează asupra unui număr redus
de clienţi, care de cele mai multe ori sunt organizaţii mari cu nevoi complexe ce implică
eforturi mari de înţelegere, de creare şi livrare a unor produse adaptate cerinţelor.
Compania Goodyear care produce renumitele anvelope, este influenţată în
activitatea sa de comenzile primite de la unul din cei trei mari mari producători americani
de automobile. Când îşi desface produsele către utilizatorii finali – posesorii de
automobile – compania se adresează unei pieţe potenţiale de peste 171 milioane de
persoane (care reprezintă, de fapt, deţinătorii de automobile din SUA).
Cumpărători mai puternici. Multe dintre pieţele de afaceri se caracterizează
printr-o mare concentrare a cumpărătorilor, însă ponderea ceam mai mare a achiziţiilor
este efectuată de câţiva cumpărători importanţi. Exemplu: în ramuri precum industria
automobilelor, ţigărilor, motoarelor pentru avioane etc., primii patru producători dau
peste 70% din producţia totală.
64
Laurenţiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petrescu - Business to business marketing, Editura Uranus,
Bucureşti, 2004, p. 35; Ph. Kotler, op. cit., p. 276-277
57
Relaţie strânsă între furnizor şi client. Numărul mic al clienţilor şi, totodată,
importanţa şi puterea mare a acestora conduce la stabilirea unor relaţii strânse între
cumpărători şi vânzători. Furnizorii sunt nevoiţi să îşi adapteze oferta fiecărui client, fiind
preferaţi acei vânzători care coopereză cu clientul în fixarea caracteristicilor tehnice, de
calitate şi a condiţiilor de livrare.
Produse complexe. Majoritatea produselor comercializate pe această piaţă sunt
mai complexe din punct de vedere tehnic, iar caracteristicile, forma, compoziţia
prezentarea, calitatea, modul de utilizare şi randamentul lor sunt la rândul lor clar definite
din punct de vedere al specificaţiei tehnice. Produsele sunt, de regulă, însoţite de o serie
întreagă de servicii care măresc valoarea lor şi asigură clientului nu numai o simplă
componentă, ci o „soluţie” pentru o anumită nevoie.
Cumpărători “profesionişti”. Cumpărătorii sunt “profesionişti”. În general,
achizitorii produselor industriale sunt reprezentaţi de specialişti cu înaltă calificare, buni
cunoscători ai produselor, bine informaţi cu privire la tot ceea ce există pe piaţă în
domeniul respectiv, fiind capabili să discearnă între diversele variante disponibile pe baza
unor norme (specificaţii de produs) prestabilite.
Concentrarea în spaţiu a consumatorilor. Această concentrare geografică are
rolul de a reduce cheltuielile de comercializare.
Exemplu: peste 50% din companiile americane sunt concentrate spaţial în şapte
state: New York, california, Pennsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey, Michigan. Ramuri
precum prelucrarea ţiţeiului, a oţelului, cauciucului cunosc o concentrare şi mai mare.
Cea mai mare parte a producţiei agricole provine din doar câteva state. De menţionat că
marketerii trebuie să urmărească, de asemenea, schimbările care se produc în anumite
ramuri la nivel regional, cum a fost situaţia „deplasării” industriei textile din nord-estul
SUA către sudul SUA.
Decizie de cumpărare complexă. Decizia de cumpărare este mai îndelungată
necesitând pe lângă analiza unor parametrii tehnologici şi anumite calcule de eficienţă.
Acestea iau în calcul nu numai produsul dar şi termenele de livrare, modalităţi de
instalare şi integrare în fluxul tehnologic, preţul, servicii complementare etc.
Negocierile pentru încheierea contractelor sunt lungi decât la bunurile de consum
individual, acestea având ca obiectiv principal armonizarea intereselor economice ale
partenerilor (concretizate în clauze contractuale detailate şi precise). Întregul proces
decizional este rodul unei munci de echipă a componenţilor aşa numitului „centru de
achiziţie” al întreprinderii (a se vedea 4.2 Influenţe asupra comportamentului
cumpărătorului organizaţional).
Cerere derivată. Cererea pentru bunurile productive este determinată de cea
pentru bunurile de consum, deci se poate spune că ea este o cerere „derivată”. De
exemplu, pieile de animale sunt achiziţionate ca rezultat al cererii populaţiei pentru
articole de încălţăminte, genţi haine şi alte produse din piele. În situaţia în care cererea
pentru aceste produse scade, este evident că se va reduce şi cererea pentru celelalte
bunuri care contribuie la producţia lor.
Cerere inelastică. Schimbările de preţ afectează într-o foarte mică măsură cererea
totală de bunuri şi servicii de pe piaţă de afaceri. Inelasticitatea se manifestă în general pe
termen scurt, deoarece producătorii nu au posibilitatea de a efectua modificări majore în
modelele de producţie. De exemplu, producătorii de încălţăminte nu vor cumpăra
cantităţi mult mai mari de piele dacă preţul acesteia scade şi nici nu vor cumpăra cu mult
58
mai puţin, în cazul în care preţul acesteia creşte (cu excepţia cazului în care găsesc
înlocuitori de piele satisfăcători). Un alt exemplu: creşterea preţului pentru pentru capsele
metalice, destinate articolelor de încălţăminte va avea un efect minor asupra cererii totale
de capse. În acelaşi timp, există posibilitatea ca producătorii de încălţăminte să opteze
pentru alţi furnizori de capse, ca reacţie la creşterea preţului.
Tehnici de cumpărare profesioniste. Bunurile de producţie sunt achiziţionate de

persoane special pregătite, care ştiu să pună în aplicare cele mai eficiente tehnici de
achiziţie. Modul lor profesionist de abordare şi capacitatea de analiză a informaţiilor au
ca rezultat realizarea unor achiziţii foarte eficiente în privinţa costurilor. Exemplu: în
SUA, majoritatea profesioniştilor care realizează achiziţii de acest gen sunt membrii ai
Asociaţiei naţionale a directorilor de aprovizionare – Naţional Association of Purchasing
Managers – al cărei obiectiv principal constă în creşterea sporirea eficienţei şi a rolului
cumpărătorilor profesionişti.
Importanţa diferită a componentelor mixului de marketing. Deşi structura mixul
de marketing este aceeaşi ca şi în cazul pieţei bunurilor productive, rolul fiecărei politici
este redimensionat în cazul întreprinderilor care acţionează pe piaţa bunurilor productive.
Reclama, promovarea vânzărilor şi publicitatea au un rol important în promovarea
bunurilor de producţie, dar, totuşi, principalul instrument de marketing este reprezentat de
vânzarea personală.
În prezent misiunea oamenilor de marketing este crearea şi livrarea de valoare

fiecărei componente a circuitului pe care un produs îl generează de la concepere şi până
la utilizare. De la materii prime şi până la consum, incluzând nu numai produsul în sine ci
şi siguranţa sau capacitatea de reciclare a unui produs, dirijarea de valoare către fiecare
verigă a lanţului pe care un produs îl generează şi parcurge, devine principalul obiectiv
de marketing al unei organizaţii. Nu toate companiile reuşesc pe această piaţă destul de
exigentă, în care pierderea unui singur client poate avea consecinţe grave asupra întregii
activităţi.
În cadrul pieţei de afaceri pot fi identificate patru mari subdiviziuni 65: piaţa
companiilor producătoare; piaţa comercianţilor; piaţa organizaţiilor guvernamentale;
piaţa instituţiilor.
Piaţa companiilor producătoare reprezintă cel mai mare segment al pieţei de
afaceri. Ea include totalitatea organizaţiilor comerciale care achiziţionează bunuri şi
servicii pentru utilizarea directă sau nu în producerea altor bunuri şi servicii.
Bunurile cumpărate de către o companie pot reprezenta materii prime care se vor
regăsi în compoziţia unui produs finit, pot reprezenta părţi componente ale acestuia, pot fi
utilaje sau maşinării care să ajute la conceperea produsului său alături de diferite servicii
să ajute la desfăşurarea în bune condiţii a activităţii zilnice.
Piaţa companiilor producătoare include alături de fabrici, ateliere manufacturiere,
ferme agricole, constructori, diferiţi membri ai industriei extractive şi prelucrătoare dar şi
numeroşi ofertanţi de servicii cum ar fi cele transportatorii, utilităţile publice, serviciile
financiare, servicii de asigurare şi altele.66
65
Louis E. Boone, David L. Kurtz – Contemporary Marketing, Harcourt Publishing House, Orlando, 2001, p.
295-296
59
Piaţa comercianţilor este alcătuită din vânzătorii cu amănuntul *67 şi de vânzătorii
cu ridicată (angrosiştii)*68* care achiziţionează produse pentru a le revinde. Multe dintre
produsele achiziţionate sunt produse finite şi pot fi revândute sub aceeaşi formă, în alte
cazuri comercianţii pot prelucra produsele sau le pot reîmpacheta înainte de a ajunge la
cumpărătorul final.
Piaţa instituţiilor cuprinde atât o multitudine de organizaţii publice sau private,
cum ar fi spitale, şcoli şi universităţi, muzee, biserici sau organizaţii non-profit. O parte
dintre aceste organizaţii (în special organizaţiile publice) trebuie să deruleze proceduri de
achiziţie care să respecte reguli legale specifice diferitelor state, să fie cât mai
transparente, să se organizeze licitaţii etc.
Piaţa organizaţiilor guvernamentale cuprinde diferite structuri centrale, judeţene
sau locale aflate pe teritoriul unui stat dar şi afară acestuia. Organizaţiile guvernamentale
formează o piaţă potenţială importantă pe care se pot vinde o mare varietate de produse,
de la autostrăzi şi până la servicii sociale. Achiziţiilor guvernamentale urmăresc
beneficiul general al comunităţii, urmăresc protejarea contribuabilului şi a mediului
înconjurător.
După cum am văzut piaţa consumatorilor organizaţionali, ca şi cea a

consumatorilor finali este alcătuită dintr-o mare varietate tipologică de jucători. Totuşi
procesul de cumpărare organizaţional este mult mai complex decât procesul decizional de
cumpărare al consumatorului final, descris în capitolul anterior. Înainte de efectuarea unei
achiziţii o companie trebuie să determine nevoile, costul pe care îl poate plăti în funcţie
de bugetul şi obiectivele finaciare stabilite. De obicei luarea unei decizii de cumpărare, în
cadrul unei companii implică mai multe persoane care vor analiza oportunitatea cheltuirii
la un moment dat.
Procesul decizional de cumpărare în cadrul unei companii reacţionează la diferite
influenţe, unele venite din exterior altele legate de compartimentele şi personalul propriu.
Dincolo de caracteristicile specifice produsului, cum ar fi preţul, service-ul, costurile de
operare şi mentenanţă, compania ofertantă trebuie să ia în considerare mediul
organizaţional şi influenţele interpersonale.69 Departe de a adopta o atitudine rece,
66
Thomas L. Baker, Penny M. Simpson, Judy A. Siguaw - The Impact of Suppliers` Perceptions of Reseller
Market Orientations on Key Relationship Constructs, Journal of the Academy of Marketing Science, 1999,
p. 50-57
67*
Comercianţi care achiziţionează mărfuri direct de la producători sau de la comercianţii cu ridicata
pentru a le revinde consumatorilor finali.
68**
Achiziţionează cantităţi mari de mărfuri pe care le revând în cantităţi mai mici, comercianţilor cu
amănuntul sau unor utilizatori care le achiziţionează în vederea prelucrării ulterioare.
69
Louis E. Boone, David L. Kurtz – Contemporary Marketing, Harcourt Publishing House, Orlando, 2001, p.
307
60
calculată şi impersonală, cumpărătorii organizaţionali sunt reprezentaţi de fiinţe umane şi
sociale care reacţionează atât la influenţe raţionale, cât şi la cele emoţionale.70
Mediul Organizaţia cumpărătoare Reacţiile

Stimuli de Alţi stimuli consumatorului
marketing Centrul de achiziţie
Procesul Produsul sau serviciul

Economici decizional de ales
Produsul Tehnologici cumpărare Cantităţile comandate
Preţul Politici Condiţiile şi datele de
Plasamentul Culturali livrare
(Influenţe interpersonale şi
Promovarea Concurenţiali Condiţiile de service
individuale)
Plata
(Influenţe organizaţionale)
Figura nr. 37: Modelul comportamentului consumatorului organizaţional

Sursă: Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2004, p.312
Unitatea decizională a unei structuri organizatorice cumpărătoare este centrul de

achiţii. Centrul de achiziţii este format din acei indivizi sau grupări care participă la
procesul de luare a deciziei de cumpărare, care au obiective comune şi îşi asumă riscurile
aferente deciziilor luate.71 Agenţii de achiziţie (aprovizionare) joacă un rol important în
luarea celor mai multe decizii de reachiziţionare a unor produse, în alegerea furnizorilor.
Cunoaşterea membrilor centrelor de achiziţie de către marketeri poate duce la reuşita
acţiunilor de vânzare.
Centrul de achiziţie are în componenţă şase categorii72:
· Utilizatorii sunt membrii organizaţiei care utilizează efectiv produsul. Ei
sunt primii care identifică apariţia nevoii pentru un produs, putând să
colaboreze şi la întocmirea specificaţiilor produsului.
· Influenţatorii sunt persoanele (de regulă cu pregătire tehnică) care
furnizează informaţii pentru întocmirea specificaţiilor tehnice permiţând
evidenţierea unor criterii de decizie tehnică.
· Achizitorii sau cumpărătorii au responsabilitatea alegerii furnizorilor şi a
condiţiilor de cumpărare care vor fi înscrise în contract. În cazul achiziţiei
unor produse de valoare mai mică ei pot avea şi rol de decidenţi.
· Decidenţii (persoane cu autoritate oficială sau chiar neoficială) au dreptul să
selecţioneze şi să aprobe produsele, furnizorii şi condiţiile contractuale. Ei
sunt cei care dau „undă verde” începerii procesului de achiziţie propriu-zis.
· Aprobatorii sunt persoanele care autorizează acţiunile propuse de către
decidenţi sau achizitori.
70
Philip Kotler, Gary Armstrong - Principiile marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2004, p.318
71
Frederick Webster, Yoram Wind - Organizational Buying Behavior, (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1972), p. 78-80
72
Norman Hart - Marketing Industrial, Editura CODECS, Bucureşti, 1998, p. 108; Ph. Kotler, op. cit., p. 279
61
· Paznicii sau factorii de blocare au rolul de a controla circuitul informaţional
care ajunge la componenţii centrului de achiziţie (în special a utilizatorilor şi
influenţatorilor).
Centrul de achiziţie al unei companii diferă din punctul de vedere al numărului şi
tipului participanţilor, în funcţie de tipul produselor. În acest sens, este necesar ca
marketerul să găsească răspunsuri la următoarele întrebări: care sunt principalii
participanţi la luarea deciziei?; care sunt deciziile pe care ei le influenţează?; în ce măsură
influenţează aceştia deciziile?; ce criterii de evaluare folosesc?
Exemplu: compania Baxter care oferă spitalelor halate chirurgicale de unică
folosinţă, trebuie să identifice exact care dintre membrii personalului unui spital participă
la luarea deciziei de cumpărare. Astfel, se constată că membrii centrului de achiziţie sunt:
vicepreşedintele cu aprovizionarea, administratorul sălilor de operaţie şi medicii chirurgi,
fiecare dintre aceştia având roluri diferite. Vicepreşedintele cu aprovizionarea hotărăşte
dacă spitalul trebuie să cumpere halate refolosibile sau de unică folosinţă. Dacă acesta ia
decizia achiziţionării de halate de unică folosinţă, administratorul sălilor de operaţie va
compara produsele de acest gen existente pe piaţă cu preţurile disponibile şi va opta
pentru un tip de produs. În alegerea sa, va lua în considerare o serie de criterii: gradul de
absorbţie al materialului, caracteristicile antiseptice, aspect, cost şi va selecta produsul
care îndeplineşte cel mai bine cerinţele funcţionale , având totodată un preţ competitiv.
La final, medicii chirurgi influenţează retroactiv decizia de cumpărare, prin exprimarea
satisfacţiei – sau insatisfacţiei – faţă de marca aleasă73.
Având în vedere acest exemplu, devine evident faptul că, marketerii trebuie să-şi
revizuiască în mod periodic ipotezele referitoare la rolul şi influenţa diferiţilor
participanţi la luarea deciziei de cumpărare.
Alt exemplu: o perioadă foarte îndelungată de timp strategia de marketing a
companiei Kodak în domeniul comercializării filmelor pentru aparatele cu raze X aflate
în dotarea spitalelor, a fost reprezentată de vânzarea acestor filme către tehnicienii de la
laboratoare. Compania nu a realizat că administratorii spitalelor începeau să deţină o
influenţă tot mai mare asupra luării deciziei de cumpărare. În momentul în care vânzările
au început să scadă semnificativ, compania a înţeles că trebuie să îşi revizuiască şi
modifice strategiile de marketing pentru piaţa vizată.
Factorii de influenţă ai comportamentului consumatorului organizaţional.

Companiile se află sub influenţa unui spectru larg de factori de influenţă în momentul
luării deciziei de cumpărare. Cumpărătorii de pe piaţa de afaceri reacţionează la trei tipuri
principale de influenţe: de mediu, organizaţionale, interpersonale (figura nr. 35/1).
Factorii de mediu cum ar fi cei economici, politici, tehnologici, competitivitatea

sau legile influenţează deciziile de cumpărare al organizaţiilor. Spre exemplu, în cazul
factorilor economici un rol important poate fi jucat de cheltuielile de consum, de volumul
producţiei sau al investiţiilor. Climatul economic general poate stimula procesul de
cumpărare sau din contră poate determina o atitudine rezervată din partea pieţei.
Alt exemplu: firme care anticipează apariţia unei crize a materialelor necesare,
sunt dispuse să achiziţioneze şi să acumuleze stocuri însemnate. Acestea vor încheia
contracte pe termen lung cu furnizorii pentru a-şi asigura un ritm constant de
73
Ph. Kotler, op. cit., p. 281
62
aprovizionare. Firme ca Ford sau Chrysler sunt de părere că aplanificarea aprovizionării
este una dintre principalele atribuţii ale directorilor cu aprovizionarea.
Tabelul nr. 6: Factori de influenţă majoră asupra comportamentului de cumpărare organizaţional
Factori de influenţă majoră asupra comportamentului de cumpărare B2B
FACTORI DE MEDIU FACTORI DE FACTORI FACTORI

NATURĂ INTERPERSONALI INDIVIDUALI
CUMPĂRĂTORUL ORGANIZAŢIONAL
Nivelul cererii ORGANIZATORICĂ
Climatul economic Interesele Vârsta
Rata dobânzii Obiectivele Autoritatea Venitul
Ritmul de schimbare Politicile Statutul Studiile
tehnologică Proceduri Empatia Funcţia în
Evoluţii din mediul Structurile Puterea de organizaţie
politic şi de organizatorice convingere Personalitatea
reglementare Sistemele Atitudinea faţă
Evoluţii concurenţiale de risc
Considerente de Provenienţa
responsabilitate culturală
socială
Sursă: Frederick Webster, Yoram Wind - Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1972, p. 33-37
Factorii organizaţionali. Succesul activităţilor de marketing pe piaţa de afaceri

depinde de cât de bine sunt cunoscute organizaţiile vizate, de înţelegerea structurii
organizatorice, a politicii, a procedurilor, şi a sistemului de achiziţii specifice acestora.
Marketerul trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări: câte persoane sunt
implicate în luarea deciziei de cumpărare? care sunt acestea? care sunt criteriile lor de
apreciere? care sunt constrângerile şi politicile pe care firma le impune cumpărătorilor?
Exemplu: structura organizatorică şi politică – managementul companiei pot să
impună anumite proceduri asupra persoanelor implicate în procesul de luare a deciziei.
Structura organizatorică se împarte în două categorii: formală şi informală. Structura
formală este reprezentată de organigrama firmei şi arată rangul managerial al
cumpărătorului, precum şi gradul de autonomie şi responsabilitate. Structura informală
este compusă din ansamblul obligaţiilor sociale, prieteniilor, legăturilor din interior şi al
intereselor nedeclarate care determină, în cele mai multe situaţii, comportamentul
obişnuit al angajaţilor companiei. Pentru marketeri, înţelegerea aspectelor care fac
referire la structura informală constituie un element-cheie pentru reuşita – sau eşecul -
unei vânzări, mai ales, într-o situaţie de management al contractelor mari. Totodată,
structura informală dictează cine sunt influenţatorii unei decizii de cumpărare74.
De menţionat că, o companie cu sistem de centralizat necesită o abordare diferită
faţă de alta care a delegat anumite decizii de cumpărare către divizii sau unităţi regionale.
74
Jim Blythe, op. cit., 2005, p. 52
63
Încercarea de a vinde unei divizii propriul produs poate fi risipă de efort dacă decizia de
cumpărare este apanajul exclusiv al companiei mamă.
Factorii interpersonali. De cele mai multe ori, centrul de achiziţionare este
format din mai mulţi membrii, fiecare având interese, autoritate şi putere de convingere
diferite. Efectuarea unei achiziţii poate fi anevoioasă în condiţiile în care sunt necesare
mai multe aprobări, când fiecare decident are interese proprii. În general, de la
cumpărătorii organizaţionali se aşteaptă întotdeauna să acţioneze în interesul companiei şi
nu în interesul lor personal. Mita sau cadourile exagerat de scumpe reprezintă practici
imorale, dar există ţări în care mituirea funcţionarilor nu reprezintă nimic anormal, ceea
ce dă naştere unei grave probleme deontologice pentru marketeri. De cele mai multe ori,
cumpărătorii au tendinţa să evite agenţii de vânzări care nu au un comportament etic75.
Factorii individuali. Fiecare participant la procesul de cumpărare are motivaţii,
percepţii şi preferinţe personale, care sunt determinate de vârsta, venitul, educaţia,
pregătirea profesională, cultura, atitudinea sa faţă de risc. Fiecare cumpărător are un stil
diferit de cumpărare. De aceea, adaptarea la stilul de afaceri al ţării gazdă este imperios
necesară pentru succesul marketerului. În mediul de afaceri internaţional, influenţele
culturale sunt de o importanţă vitală – cultura stabileşte valorile unei societăţi.
În acest sens, menţionăm câteva reguri referitoare la etichetă socială şi de afaceri
care trebuie cunoscute şi înţelese, de către companiile care acţionează pe piaţa afacerilor
internaţionale76:
Ţ Germania: „Fiţi foarte punctuali. În cazul în care sunteţi invitat acasă la
partenerul de afaceri oferiţi soţiei acestuia flori, de preferat fără ambalaj. Când se fac
prezentările, salutaţi întâi femeile şi aşteptaţi, eventual, ca ele să întindă mâna înainte de a
o întinde pe a dumneavoastră.”
Ţ Franţa: „Îmbrăcaţi-vă sobru (excepţie face sudul ţării unde, unde puteţi
purta o îmbrăcăminte mai lejeră). Nu vă adresaţi celorlalţi pe numele lor mic (francezii se
poartă foarte oficial cu străinii). ”
Ţ Italia: „Indiferent că vă îmbrăcaţi sobru sau purtaţi un costum Georgio
Armâni, nu uitaţi că oamenii de afaceri italieni au simţul stilului. Stabiliţi întâlnirile cu
mult timp înainte. Fiţi pregătiţi şi aveţi răbdare cu birocraţia italiană.”
Ţ Marea Britanie: Toasturile se ţin de regulă la mesele de seară. În cazul în
care gazdă toastează în onoarea dumneavoastră, fiţi pregătit să răspundeţi în acelaşi fel.
Întâlnirile de afaceri se desfăşoară mai mult la cină decât la masa de prânz.
Ţ Japonia: „Nu imitaţi obiceiul plecăciunilor dacă nu îl cunoaşteţi foarte
bine – cine pe cine salută, de câte ori şi când. Oferirea cărţilor de vizită reprezintă un alt
ritual. Se recomandă să aveţi un număr suficient de cărţi de vizită la îndemână, să le
oferiţi cu ambele mâini, astfel încât numele dumneavostră să fie uşor de citit. Oferiţi
cărţile de vizită în ordinea descrescătoare a funcţiilor pe care le îndeplinesc partenerii
dumneavoastră de negociere. Acordaţi timp managerilor pentru a lua decizii şi pentru a
analiza cu atenţie toate detaliile problemei înainte de a lua un angajament definitiv.”
75
Jim Blythe, op. cit., 2005, p. 50-51
76
Susan Harte – When in Rome, You Should Learn to Do What the Romans Do, The Atlanta Journal-
Constitution, 22 ianuarie 1990, citat de Ph. Kotler, op. cit., 287
64
Ţ Arabia Saudită: Deşi bărbaţii se salută între ei sărutându-se, ei nu sărută
niciodată femeile în public. O femeie de altă naţionalitate trebuie să aştepte ca bărbatul să
întindă mâna; refuzul este echivalent cu o insultă.
Cultura corporativă influenţează şi ea modul în care se comportă cumpărătorii

deoarece cuprinde codul etic al organizaţie, atitudinile faţă de furnizori şi clienţi, şi
convingerile privind direcţia în care se îndreaptă compania. În cele din urmă, oamenii
care alcătuiesc compania îi stabilesc cultura corporativă. În multe cazuri, fondatorul este
cel care îşi pune amprenta personalităţii sale asupra culturii corporative. Exemple de
fondatori carismatici, ale căror companii le reflectă personalitate: Tom Watson la IBM,
Richard Branson la Virgin şi Anita Roddick la Body Shop77.
Marketerii trebuie să îşi cunoască foarte bine clienţii şi să-şi adapteze strategiile în
funcţie de influenţele factorilor de mediu, a celor organizatorici, interpersonali şi
individuali asupra situaţiilor de cumpărare.
Realizarea actului cumpărării în cazul companiilor, presupune, în principiu,

parcurgerea unor etape decizionale similare cu cele parcurse de consumatorii finali.
Totuşi după cum am văzut anterior cumpărarea organizaţională este un proces mai
complex, cuprinzând etape care nu afectează consumatorii.
În cadrul procesului de cumpărare o companie se poate situa de fiecare dată într-
una dintre următoarele situaţii78:
Ř Achiziţie nouă (sarcină nouă) - întreprinderea se află în această poziţie
atunci când cumpără pentru prima dată o anumită marfă. În acest caz,
cumpărătorul trebuie să adopte un comportament predominant utilitar,
pentru a rezolva problema, fiind necesare o serie de discuţii cu
reprezentanţii de vânzări ai furnizorului. Cumpărarea privită ca o sarcină
nouă, presupune parcurgerea următoarelor etape: informarea, interesul,
evaluarea, testarea şi adoptarea79. Cercetările arată că eficienţa
instrumentelor de comunicare este diferită de la o etapă la alta: în etapa de
informare, rolul primordial îl are mass-media, în etapa de interes personalul
de vânzări joacă rolul cel mai important, iar susrsele tehnice sunt decisive în
etapa de evaluare. Prin urmare, marketerii trebuie să apeleze la instrumente
diferite în fiecare etapă a fiecărui nou proces de cumpărare. Totodată,
specialistul în marketing are oportunitatea de a dezvolta o relaţie pe termen
lung, dar acesata necesită o negociere considerabilă deoarece situaţiile de
sarcină nouă nu există o experienţă anterioară de la care se poate porni, din
perspectiva cumpărătorului.
77
Jim Blythe,, op. cit., 2005, p. 52
78
79
B. Ozanne, Gilbert A. Churchill Jr. – Five Dimensions of the Industrial Adoption Process, Journal of
Marketing Research, 1971, p. 322-328, citat de Kotler, Ph., op. cit., p. 279
65
Ř Achiziţie repetată directă - în cazul în care procesul de cumpărare este
repetat pe aceleaşi baze ca şi până în prezent, menţinându-se, de regulă,
exact aceleaşi condiţii ca şi în precedentele relaţii de achiziţie. Reprezintă o
sarcină de rutină: cumpărătorul plasează o comandă pentru aceleaşi cantităţi
ca şi data trecută. Cel mai adesea cumpărătorii derulează aceste achiziţii
prin telefon, ambele părţi fiind de acord că nu e necesar să mai cheltuiască
timp şi bani pentru întâlniri faţă în faţă.
Ř Achiziţie repetată modificată - situaţia este caracterizată printr-o modificare
a modului în care s-au desfăşurat relaţiile anterioare de achiziţie (se doreşte
modificarea unor elemente contractuale precum cantitatea, preţ, condiţii de
livrare). Uneori, cumpărarea poate fi modificată chiar de reprezentantul
vânzătorului, de exemplu, dacă îi sugerează cumpărătorului să comande o
cantitate mai mare decât de obicei sau dacă modifică graficul de livrare, din
motive obiective. În acest caz, gradul de negociere este din nou ridicat
deoarece achizitorul va accepta să comande o cantitate mai mare de produse
doar dacă va avea de câştigat80.
Trebuie să menţionăm că, există firme care optează pentru achiziţia unei soluţii
complete la problemele lor de la un singur furnizor. Achiziţia de sisteme – aşa cum este
cunoscută - îşi are originea în cumpărările guvernamentale de arme şi de sisteme de
comunicaţie. Guvernul înaintează cereri de ofertă către beneficiarii contractelor, care au
sarcina de a asambla şi livra sistemul. Cel care câştigă contractul este responsabil pentru
procurarea şi asamblarea componentelor. Acesta oferă în acest fel o soluţie- cheie, unica
sarcină a beneficiarului fiind aceea de a declanşa funcţionarea sistemuli – printr-o simplă
apăsare pe un buton.
Exemplu: guvernul indonezian a organizat o licitaţie în vederea construirii unei
fabrici de ciment în apropierea capitalei Jakarta. O companie americană a făcut o ofertă
care cuprindea: alegerea amplasamentului, proiectarea fabricii, angajarea constructorilor,
asamblarea materialelor şi a echipamentelor, livrarea fabricii către guvern. Oferta unei
firme japoneze cuprindea în plus faţă de toate aceste servicii şi angajarea şi pregătirea
personalului fabricii, exportul cimentului prin filialele sale specializate, folosirea
cimentului pentru construcţia de drumuri şi clădiri de birouri în Jakarta. Cu toate că oferta
japonezilor era mai scumpă, aceasta a câştijat licitaţia. Este evident că japonezii au văzut
în construcţia fabricii de ciment o potenţială soluţie la dezvoltarea economică a
Indoneziei. Ei s-au considerat a fi nu doar o simplă firmă de proiectare care vinde
sisteme, ci o adevărată agenţie de dezvoltare economică. Această modalitate de abordare
reprezintă de fapt adevărata vânzare de sisteme.
Există diferenţe între procesul de cumpărare organizaţională a unui produs nou

şi cel al reachiziţionării unui bun sau serviciu. Organizaţiile care se confruntă cu o
achiziţie nouă parcurg în general opt etape 81 până la finalizarea procesului de cumpărare,
80
66
număr de etape redus în condiţiile în care piaţa produsului este una cunoscută de către
organizaţia cumpărător.
Cele opt etape ale procesului de cumpărare, denumite şi faze de achiziţie82 sunt
prezentate în figură 35 (2):
1. Anticiparea sau recunoaşterea problemei/oportunităţii şi a soluţiei

generale.
Procesul de cumpărare începe în momentul în care un angajat al companiei

identifică o problemă sau o nevoie care poate fi soluţionată prin realizarea
unei achiziţii. Identificarea problemei poate fi rezultatul unor stimuli de
natură internă sau externă.
Spre exemplu, pe plan intern, situaţiile cele mai frecvente care determină
identificarea unei probleme constau în:
- defectarea unui utilaj care impune înlocuirea lui sau cumpărarea unor piese de
schimb; firma se decide să creeze un produs nou pentru care are nevoie de echipamente şi
materiale noi;
- materialele achiziţionate se dovedesc a fi necorespunzătoare, ceea ce implică
orientarea spre un alt furnizor;
- directorul cu achiziţionarea sesizează posibilitatea obţinerii unui preţ mai scăzut
sau a unei calităţi superioare.
Pe plan extern, situaţiile de cumpărare pot rezulta din participarea la expoziţii,
vizionarea unei reclame sau primirea unui telefon de la un agent de vânzări care îi
propune cumpărătorului un produs mai bun şi un preţ mai atractiv.
De menţionat că, marketerii au posibilitatea de a stimula identificarea problemelor
de către achizitori prin publicitate, contactarea clienţilor potenţiali etc.
2. Determinarea caracteristicilor şi a cantităţii produsului.
Problema identificată în prima etapă poate fi soluţionată numai cu ajutorul

unor categorii de produse cumpărate în anumite cantităţi.
Pentru produsele standard, acest lucru nu ridică dificultăţi majore.
În situaţia produselor complexe, cumpărătorul este obligat să antreneze şi
alte persoane (ingineri, utilizatori etc.) în scopul determinării
caracteristicilor generale.
Criteriile avute în vedere sunt:
81
Carl Quintanilla - Forget Micriwaves: ‘Speed Cookers’, Also Crisp and Brown, Wall Street Journal, 30
iunie, 1999, citat de Boone, Louis E., Kurtz, David L., op. cit., p. 310
82
Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, şi Yoram Wind - Industrial Buying and Creative Marketing,
Allyn&Bacon Publishing House, Boston, 1967, p. 14, citat de Ph. Kotler, op. cit., p. 292
67
- calitatea,
- siguranţa,
- rezistenţa,
- preţul,
precum şi alte atribute pe care produsul respectiv trebuie să le deţină.
Tabelul nr. 7: Factori de influenţă majoră asupra comportamentului de cumpărare organizaţional
Factori de influenţă majoră asupra comportamentului de cumpărare B2B
FACTORI DE MEDIU FACTORI DE FACTORI FACTORI

NATURĂ INTERPERSONALI INDIVIDUALI
CUMPĂRĂTORUL ORGANIZAŢIONAL
Nivelul cererii ORGANIZATORICĂ
Climatul economic Interesele Vârsta
Rata dobânzii Obiectivele Autoritatea Venitul
Ritmul de schimbare Politicile Statutul Studiile
tehnologică Proceduri Empatia Funcţia în
Evoluţii din mediul Structurile Puterea de organizaţie
politic şi de organizatorice convingere Personalitatea
reglementare Sistemele Atitudinea faţă
Evoluţii concurenţiale de risc
Considerente de Provenienţa
responsabilitate culturală
socială
Sursa: Frederick Webster, Yoram Wind - Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, 1972, p. 33-37
3. Elaborarea specificaţiilor produsului necesar. Descrierea detaliată a

necesarului de produse este o etapă în care intervine personal calificat care
va întocmi specificaţiile tehnice ale produsului.
Aceste specificaţii sunt de cele mai multe ori decisive pentru alegerea unui
furnizor. Sarcina de stabilire a caracteristicilor tehnice ale produsului este încredinţată
unei echipe de analiză a valorii produsului. Specificaţiile tehnice amănunţite îi vor
permite cumpărătorului să respingă produsele care nu corespund standardelor stabilite.
Analiza valorii este un mod de abordare în direcţia reducerii costurilor, prin
analiza detaliată a componentelor unui produs, cu scopul de a identifica posibilităţile de
proiectare, standardizare sau execuţie prin metode de producţie mai puţin costisitoare83.
Exemplu: echipa va examina componentele cele mai scumpe ale produsului, în
prima etapă: cel mai frecvent, 20% din numărul componentelor generează 80% din
costuri. Apoi, va identifica acele componente a căror proiectare durează mai mult decât
83
68
cea a produsului efctiv. În final, echipa va delibera asupra caracteristicilor optime ale
produsului.
Analiza valorii produsului poate fi aplictă şi de furnizori, ca instrument de
obţinere a unui avantaj concurenţial pe piaţă. Prin implicarea din timp în cadrul
procesului de analiză şi influenţarea caracteristicilor tehnice ale produsului, furnizorul
respectiv îşi creşte şansele de a fi ales de către cumpărător în faza de selecţie.
4. Căutarea de furnizori.
În funcţie de specificul produsului dorit, pe piaţă se pot găsi unul sau mai
mulţi furnizori. În această etapă, cumpărătorul trebuie să identifice furnizorii
cei mai potriviţi pentru soluţionarea problemei sale. Sursele prin care se pot
identifica furnizorii sunt multiple. La finalul acestei etape, cumpărătorul
dispune de o listă cu furnizorii potenţiali.
Sursele potenţiale prin care un cumpărător organizaţional poate identifica
furnizorii sunt: anuarele comerciale, contactarea telefonică a unor firme pentru a obţine
recomandări în această direcţie, anunţurile din mass-media, participarea la expoziţii de
specialitate. În ultimii ani cea mai importantă sursă a devenit Internetul.
5. Cererea de oferte şi analiza acestora.
Reprezintă etapă din procesul de cumpărare organizaţională în care

potenţialul cumpărător solicită furnizorilor propuneri de ofertă. Cererea de
ofertă trebuie să îmbrace o formă adecvată, alături de detaliile tehnice
aflându-se şi un conţinut care să confere o bună imagine companiei.
Spre exemplu, Campbell Soup Company impune următoarele condiţii furnizorilor
care îi formulează oferte: pentru a dobândi calitatea de furnizor al companiei, este
necesară parcurgerea a trei etape – cea de furnizor calificat, furnizor abrobat şi cea de
furnizor ales. Pentru a deveni calificat, furnizorul trebuie îşi confirme capacităţile tehnice,
garanţiile financiare, standardele calitative, eficienţa cheltuielilor şi capacitatea inovativă.
În cazul în care îndeplineşte aceste criterii, furnizorul solicită aprobarea, pe baza
participării la un curs adresat vânzătorilor firmei, a acceptării unei vizite realizate de o
echipă de implementare de la Campbell, a acordului de a efectua anumite modificări şi a
luării unor angajamente ferme. După ce primeşte titulatura de „furnizor aprobat”, acesta
va deveni furnizor ales doar în momentul în care face dovada că producţia se desfăşoară
cu regularitate, că se preocupă de îmbunătăţirea continuă a calităţii şi are capacitatea de a
livra la timp produsele solicitate84.
După evaluare propunerilor, cumpărătorul va alege un număr restrâns de furnizori,
care să prezinte o ofertă formală. Dacă organizaţia cumpărătoare este o instituţie publică
această fază a procesului de achiziţie se va fi parte componentă a unei licitaţii publice, a
unei forme de alegere a furnizorului cât mai transparentă.
6. Evaluarea propunerilor şi alegerea unui furnizor.
84
www.campbellsoup.com
69
Alegerea sursei de achiziţie a produselor depinde de o serie de elemente.
Pentru a-şi alege furnizorii, firmele elaborează programe de evaluare a
acestora pe baza unor criterii bine definite. Preţul, deşi cel mai important, nu
este întotdeauna singurul element care poate influenţa decizia de cumpărare.
Pe lângă acesta se mai regăsesc credibilitatea, relaţiile de comunicare
stabilite între cele două părţi, calitatea produsului, service-ul, localizarea
geografică etc. Marketerii – în calitatea lor de furnizori – trebuie să
cunoască aceste criterii de evaluare pentru a le îndeplini şi pentru a deveni
furnizorii unor clienţi importanţi. Centrul de achiziţionare al firmei trebuie
să precizeze criteriile pe care furnizorul trebuie să îndeplinească şi
importanţa relativă a fiecăruia.
În tabelul urmator sunt prezentate câteva atribute prin care cumpărătorii
organizaţionali evaluează potenţialii furnizori, împreună cu exemplele aferente.
Tabelul nr. 8: Criterii de evaluare a furnizorilor
Sursă: prelucrare după Jim Blythe, op. cit., 2005, p. 56
7. Alegerea modalităţii de execuţie a comenzii.
Odată ce a ales un furnizor, cumpărătorul va elabora comanda finală, precizând

speficaţii tehnice, cantitate, specificaţii financiare, data de livrare, condiţii de returnare a
mărfurilor şi garanţii.
De exemplu, în situaţia produselor de întreţinere, reparaţii şi operare, cumpărătorii
se orientează spre încheierea unor contracte standard, renunţând la sistemul comenzilor
70
periodice. Acest tip de contract conferă avantaje importante cumpărătorului precum:
costuri mai reduse cu efectuarea comenzilor, reducerea stocurilor etc. Un contract
standard stabileşte o relaţie termen lung în care fiecare furnizor se angajează să îl
aprovizioneze pe cumpărător în funcţie de necesităţi, pe perioadă convenită şi la preţul
stabilit iniţial. Contractul se reziliază numai în situaţia în care beneficiarul devine
nemulţumit de calitatea produsului său de serviciile furnizorului ales85.
8. Evaluarea performanţei.
În această ultimă etapă cumpărătorul verifică indicatori ai performanţei

furnizorilor. Cu cât bunurile şi serviciile mulţumesc în măsură mai mare cumpărătorul, cu
atât relaţia acestuia cu furnizorii vor fi din ce în ce mai durabile.
Obiectivul unei activităţi performante determină ambele părţi să-şi acorde un interes
sporit uneia celeilalte, un plus de efort în vederea satisfacerii partenerului de afaceri
revenindu-i furnizorului.
Prezentăm în continuare, câteva exemple de metode care pot fi urilizate de

cumpărători în evaluarea rezultatelor furnizorilor86:
ü Abordarea categorială – fiecărui departament din firma cumpărătoare i
se solicită să realiezeze o evaluare periodică a furnizorilor cu care
colaborează, pe baza unei liste cu factori semnificativi de performanţă.
Acesată metodă este uşor de utilizat dar, are dezavantajul că este
subiectivă (depinde de lista factorilor de performanţă aleşi);
ü Abordarea cu punctaj ponderat – ia în considerare un punctaj al fiecărui
factor de apreciere, în funcţie de importanţa sa pentru organizaţia
cumpărătoare. De exemplu, respectarea termenelor de livrare poate fi mai
importantă decât fiabilitatea produsului. Punctajul astfel realizat poate fi
transmis furnizorului pentru a-şi îmbunătăţi oferta, dacă se impune acest
lucru.
ü Abordarea în funcţie de costuri – cumpărătorul calculează fiecare factor
în materie de costuri, pe care firma sa le-ar avea de suportat, în cazul în
care factorul respectiv nu este respectat. Spre exemplu, nerespectarea
graficului de livrare ar putea conduce la pierderi de producţie sau timp
irosit pentru remedierea problemei. Este evident că performanţa ridicată a
furnizorului va reduce costurile cumpărătorului, după cum o performanţă
scăzută va creşte cheltuielile acestuia.
De menţionat că demersul de evaluare ar trebui revizuit periodic pentru a se
asigura caracterul realist al acestuia şi valabilitatea ipotezelor pe care se bazează.
Concluziile desprinse în urma analizei rezultatelor îl vor determina pe cumpărător
fie să continue colaborarea cu furnizorul respectiv, fie să modifice ceva în acesta, fie să
renunţe definitiv la el.
85
L. Mathews, D.T. Wilson, K. Backhaus – Selling to the Computer Assisted Buyer, Industrial Marketing
Management, nr. 6. 1977, p. 307-315
86
71
Aceste etape sunt caracteristice procesului de cumpărare organizaţional al unui
produs nou. În cazul în care produsul este reachiziţionat unele etape sunt reduse sau
eliminate complet.
În majoritatea cazurilor, întrucât comportamentul de cumpărare al consumatorului
organizaţional este mai complex, iar factorii obiectivi - preţul, calitatea, serviciile
complementare etc. – au o importanţă mai mare decât cei subiectivi, sunt necesare o serie
de competenţe persoanelor implicate în procesul de luare a deciziei de cumpărare. Aceste
competenţe sunt clasificate în următoarele categorii:
§ competenţe tehnice – cunoaşterea tuturor parametrilor calitativi ai
produsului care face obiectul tranzacţiei;
§ competenţe economice – cunoaşterea caracteristicilor pieţei pe care
acţionează, regimul de preţuri/tarife practicate, condiţii de comercializare
oferite de furnizorii potenţiali etc.;
§ competenţe juridice – cunoaşterea legislaţiei economice interne, a
dreptului comercial internaţional, uzanţe, obiceiuri, cutume etc. Din zonele
de unde provin partenerii comerciali;
§ competenţe financiare – cunoaşterea mecanismului decontărilor interne şi
internaţionale şi al creditului pentru producţie, investiţii sau consum87.
În concluzie, în analiza comportamentului consumatorului organizaţional - dar şi
al celui individual – marketerul trebuie să ia în calcul factorii interni şi influenţele
externe, precum şi etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare a produsului, cu
studierea evenimentelor care au loc în cadrul fiecărei etape.
În ultimă instanţă, achiziţiile nu le fac companiile ci persoanele delegate de către
acestea, ceea ce înseamnă că marketerii – respectiv agenţii de vânzări – au de-a face cu
fiinţe umane, fiecare cu propriile nevoi, dorinţe, slăbiciuni, imperfecţiuni. Deciziile de
cumpărare nu se iau întotdeauna în plan strict raţional, de cele mai multe ori relaţia care
se stabileşte între reprezentanţii firmei cumpărătoare şi ai celei vânzătoare este decisivă în
realizarea efectivă a achiziţie.
Un marketer va lua în considerare toţi potenţialii consumatori aflaţi pe o piaţă ce

prezintă interes. Oricine poate cumpăra produsul organizaţiei din care faci parte va putea
fi client. După cum am văzut pieţele de afaceri cuprind pe lângă companii private şi
organizaţi publice.
Pentru a avea o viziune completă asupra pieţei de afaceri trebuie să înţelegem
particularităţile pieţelor instituţionale şi a celor guvernamentale. Nu exista mari diferenţe
între abordarea unui client privat sau a unuia public, dar tocmai cunoaşterea lor poate
face diferenţa pe o piaţă concurenţială. Una dintre principalele caracteristici este aceea că
produsele achiziţionate de instituţiile publice vor trebui să fie adaptate cerinţele unui
număr mare de utilizatori, contribuabili. Există diferite categorii sociale care determină
achiziţionarea de produse specializate. De asemenea, procedurile de achiziţionare şi
87
Felicia Stăncioiu, Carmen Puiu, Monica Flităr, Marketing. Abordare instrumentală, Editura Scrisul
Românesc, Craiova, 2003, p. 129
72
fixare a preţurilor de achiziţie prezintă particularităţi de la o piaţă la alta în funţie de
reglementările care se aplică.
După cum am arătat, piaţa instituţională cuprinde o mare varietate de organizaţii
printre care şcoli, spitale, muzee, fundaţii, biserici şi diferite organizaţii non-profit.
Diversitatea actorilor acestei pieţe determină diferenţieri ale activităţilor de marketing.
Spre exemplu în cazul achiziţiilor instituţii de interes social achiziţiile pot fi influenţate
de interese politice sau de unele reglementări. Multe dintre aceste instituţii sunt conduse
sau se află sub coordonarea autorităţilor publice, existând în acelaşi timp şi instituţii
conduse de legile pieţei ca şi în cazul societăţilor comerciale88.
Întotdeauna vor exista nevoi sociale mai mari decât fondurile alocate pentru a le
satisface. În general pe multe dintre aceste pieţe fondurile insuficiente determină
efectuarea unor achiziţii prioritare sau a achiziţionării unor cantităţi insuficiente sau a
unor mărfuri de slabă calitate. Oare aceste decizii sunt luate de conducătorii acestor
instituţii, de piaţă în general sau de noi toţi prin alegerile pe care le facem. Exemplu: cei
aflaţi într-un spital ca pacienţi nu vor putea alege un alt meniu, o altă medicaţie sau
proceduri medicale mai complexe, în condiţiile în care nu îşi permit acest lucru. Deciziile
de cumpărare pentru aceşti pacienţi şi pentru alte categorii sociale defavorizate sunt luate
de persoane specializate în achiziţii.
Personalul care poate lua decizia de cumpărare într-o instituţie trebuie să fie
profesionişti, să caute echilibrul, să găsescă cele mai bune soluţii pentru cei aflaţi în grija
organizaţiilor lor. Stabilirea unor relaţii de parteneriat cu aceştia poate determina
înfiinţarea unor divizii separate orientate spre specificul acestei pieţe. Marketerii trebuie
să se adapteze la nevoile acestor categorii, să dezvolte strategii de acţiune care să ţină
cont de particularităţile pieţei instituţionale. A fi furnizorul unei instituţii şi a fideliza
aceast client poate reprezenta o relaţie foarte profitabilă pentru orice companie.
În cazul pieţelor guvernamentale marketerii vor avea drept piaţă ţintă
administraţiile centrale sau cele locale, precum şi alte organizaţii guvernamentale.
Particularităţile acestei pieţe sunt legate modul în care este reglemetat procesul de
achiziţie publică.
În România procesul de aliniere la standardele Uniunii Europene a determinat
înfiinţarea Autorităţii Naţionale pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor
Publice (ANRMAP), organ de specialitate al administraţiei publice centrale,aflat în
subordinea Guvernului României. În realizarea rolului său fundamental de a construi,
perfecţiona şi dezvolta un sistem al achiziţiilor publice eficient şi credibil, ANRMAP are
ca obiectiv principal conceperea, promovarea şi implementarea politicii în domeniul
achiziţiilor publice.89 Verificarea aspectelor procedurale în domeniul achiziţiilor publice
se exercită prin Unitatea pentru Coordonarea şi Verificarea Achiziţiilor Publice
(UCVAP) şi prin structurile subordonate, existente în cadrul direcţiilor generale ale
finanţelor publice.
Reglemetarea achiziţiilor procedurilor de achiziţii publice urmăreşte desfăşurarea
de activităţi transparente cu fondurile proprii. Cu acelaşi scop Guvernul României
efectuează procese de achiziţie publică prin intermediul licitaţiilor electronice. În general
procesul de analiză publică a unei achiziţii determină întocmirea unui volum mare de
88
Louis E. Boone, David L. Kurtz, op. cit., p. 319
89
www.anrmap.ro
73
documente de către furnizori, care se plâng adesea de birocraţie excesivă, reglementări
restrictive, personal nemotivat, slab pregătit şi care este înlocuit periodic. Toate aceste
particularităţi, procedurile de participare la licitaţii, negocieri etc. cu autorităţile sunt
elemente care determină specializări ale marketerilor.
Totuşi ca şi în cazul cumpărătorilor organizaţionali şi a consumatorilor,
cumpărătorii guvernamentali sunt influenţaţi de factori de mediu, organizaţionali,
interpersonali şi individuali. Specificul cumpărării guvernamentale rămâne supunerea
unei supravegheri atente din partea categoriilor de public din exterior, de la puterea
legislativă până la grupuri private care vor dori cunoaşterea modului în care guvernele
cheltuiesc banii publici. 90
Nu rare sunt cazurile în care societăţi comerciale care au client guvernul să nu
manifeste nici o deschidere faţă de activităţile de marketing. Acest comportament se
explică prin implicaţiile politicului în alocarea de fonduri pentru diferite „activităţi de
interes naţional”.
De menţionat că multe companii care deţin statutul de furnizori guvernamentali
manifestă în general o preocupare scăzută pentru marketing. Explicaţia constă în aceea că
politicile guvernamentale de achiziţie pun accentul pe preţ şi, de aceea, furnizorii se
concentreză pe reducerea costurilor. În momentul în care caracteristicile unui produs au
fost definite cu exactitate, diferenţierea produsului nu mai reprezintă un instrument de
marketing eficace, iar promovarea vânzărilor nu mai contribuie la câştigarea unei licitaţii.
Totuşi, unele firme şi-au stabilit strategii de marketing care vizează piaţa
guvernamentală. Este cazul unor companii precum Rockwell, Kodak sau Goodyear.
Acestea anticipează nevoile şi proiectele pe care le urmăreşte un guvern, participă la
stabilirea caracteristicilor tehnice ale produsului, culege informaţii, elaborează cu atenţie
ofertele şi insistă foarte mult pe tehnicile de comunicare pentru a promova o imagine
favorabilă a companiei91.
Piaţa guvernamentală rămâne un teren dinamic de dezvoltare a afacerilor pentru
un număr mare de companii. Specializarea marketingului pentru această piaţă poate
determina o activitate profitabilă de lungă durată pentru o companie, indiferent de
împrejurările existente.
Pe lângă piaţa instituţională şi cea guvernamentală marketerii se pot adresa unor
pieţe externe. Particularităţile activităţii de marketing pe o piaţă externă se referă la
analiza atentă a diferenţe culturale, lingvistice, a caracteristicilor geografice, a mediu
legislativ, a caracteristicilor demografice ş.a.
Capitolul 4. Marketingul B2B şi problema stabilirii diferitelor tipuri de relaţie cu
diferite segmente de clienţi
4.2. Managementul relaţiei cu clientul şi marketingul B2B. Unitatea de luare a deciziei.
Un model particular de management al relaţiei B2B
90
Philip Kotler, Gary Armstrong, op. cit., p.330
91
Don Hill – Who Says Uncle Sam's a Tough Sell?, Sales and Marketing Management, iunie 1988, citat de
74
Conceptul de marketing relaţional a început ca o “realizare inteligentă, sensibilă a

faptului că paradigma existentă atunci, marketingul tranzacţional, era ineficient şi a
căpătat mai mult sens să stabileşti relaţii între cumpărători şi vânzători pentru a facilita
repetarea afacerii şi producerea de beneficii de valoare adăugată”92, creând astfel un
avantaj competitiv prin alăturarea, combinarea sau realizarea pachetului de caracteristici
care generează o mai mare acceptare a clientului.
James T. Berger, editorul “The Wiglaf Journal”, proprietarul firmei “James T.
Berger/Market Strategies” (servicii de consultanţă în comunicaţii de marketing, cercetare
şi planificare strategică de marketing; servicii de expertiză în materie de proprietate
intelectuală, de litigii privind mărcile înregistrate) şi profesor asociat de marketing la
Universitatea Roosevelt (a mai predat şi la alte Universităţi americane: Northwestern
University, DePaul University, University of Illinois at Chicago, The Lake Forest
Graduate School of Management) reamintea la începutul anului 2006 cum, cu peste
douăzeci de ani în urmă, celebrul profesor Theodore Levitt a publicat în “Harvard
Business Review” articolul “After the Sale is Over”93 (“După ce reducerea s-a terminat”)
în care pornea de la următoarele:
- cum economia devine tot mai orientată spre serviciu şi tehnologie, dinamica
procesului de vânzări se va schimba;
- natura continuă a serviciilor şi complexitatea crescândă a tehnologiei va necesita
relaţii între cumpărători şi vânzători din ce în ce mai de lungă durată şi mai implicate.
Tocmai de aceea, argumenta Levitt:
- concentrarea vânzătorului va avea nevoie să se schimbe de la doar vânzări
tradiţionale la asigurarea satisfacţiei cumpărătorului după achiziţie;
- pentru a-i ţine fericiţi pe cumpărători, vânzătorii trebuie să menţină interacţiunea
constructivă cu cumpărătorii, ceea ce include a ţine cont de plângeri şi nevoi viitoare;
- repetarea comenzilor va merge către acei vânzători care au făcut cea mai una
treaba sau au hrănit aceste relaţii.
Fapt memorabil, profesorul Theodore Levitt a continuat, punând semnul egal
intre, pe de o parte, diferenţa între marketingul relaţional şi vânzări, respectiv, pe de
cealaltă parte, diferenţa între o căsătorie şi o aventură de o noapte. Levitt spunea,
metaforic, ca vânzarea doar consumă “făcutul curţii”, după care începe căsătoria (dintre
vânzător şi client) iar calitatea mariajului determină dacă va exista fie o afacere
continuată sau dezvoltată, fie vor fi necazuri şi divorţ. Iată de ce firmele trebuie şi pot să
evite astfel de necazuri recunoscând din start necesitatea conducerii relaţiilor cu clienţii.
Totodată, Levitt a mai făcut făcut o serie de observaţii:
- o astfel de “căsătorie” se afla în mod constant sub presiunea “forţelor

declinului” şi vânzătorul trebuie, de aceea, să revândă în mod constant
cumpărătorului bunurile şi/sau serviciile;
92
James T. Berger - Thoughts on Relationship Marketing, January 2006,
www.wiglafjournal.com/marketing/2006/01/thoughts-on-relationship-marketing/
93
Theodore Levitt - After the Sale is Over, academics.eckerd.edu/instructor/trasorrj/
75
- plângerile sunt o necesitate, absenţa lor constituind unul dintre cele mai
sigure semne ale declinului relaţiei;
- chiar şi în situaţia celei mai bune dintre relaţii nimeni nu este veşnic “atât
de satisfăcut” în special într-o lungă perioadă de timp;
- “absența candorii” reflectă declinul încrederii şi deteriorarea relaţiei,
lucrurile rele acumulându-se şi diminuarea calităţii comunicării fiind atât
o simptomă, cât şi o cauză a necazului;
- lucrurile se înrăutăţesc în interior şi atunci când erup în final este de
obicei prea târziu sau costisitor pentru a corecta situaţia.
În opinia lui James T. Berger, cele mai bune exemple de succes în marketingul
relaţional sunt în arena “business-to-business” (B2B), o manifestare clară a virtuţilor
marketingului relaţional fiind “Just în Time” (JIT), unde vânzătorul şi cumpărătorul
lucrează atât de strâns încât se afla într-o procedură standard (cumpărătorul fiind total
dependent de programe de livrare precise pentru a menţine producţia şi a micşora
inventarul; vânzătorul va servi adesea clientul sau JIT excluzând altă afacere, ceea ce în
sensul arătat de Levitt este un fel de “mariaj”).
O altă manifestare este şi achiziţia B2B pe Internet, unde cumpărătorii şi
vânzătorii au computerele interlegate, iar atunci când inventarele ating un anumit punct, o
comandă electronică de recomandă merge de la computerul cumpărătorului la cel al
vânzătorului şi este generată automat o comandă de achiziţie şi o factură, fără deci
participare umană. Oamenii de vânzări din arenă B2B sunt antrenaţi să dezvolte şi să
hrănească relaţiile, considerându-se că este mult mai eficient să generezi comenzi de la
clienţi existenţi decât să desfăşori munca misionară care-ţi consumă timpul pentru a
dezvolta noi clienţi.
Pentru o persoană de vânzări, de exemplu, cea mai rapidă cale de a întâlni şi a
depăşi cote şi a câştiga bonusuri este prin a a obţine recomenzi de la clienţii existenţi.
Marketingul relaţiei a fost văzut ca un proces al stabilirii, menţinerii şi sporirii
relaţiilor cu clienţii în beneficiul reciproc (Berry, 198394; Gronroos, 199495; Morgan şi
Hunt, 199496). Sigur că transformarea marketingului a fost evidenţiata pas cu pas de
specialişti recunoscuţi (Zeithaml, Parasuraman şi Berry, 199097; Kotler, 199198; Peppers
94
Leonard L. Berry - Emerging Perspectives on Services Marketing, Proceedings of Services Marketing
Conference, Chicago: American Marketing Association, 1983 (edited with G. Lynn Shostack and Gregory D.
Upah)
95
C. Gronroos - From Marketing Mix to Relationship Marketing Towards a Paradigm Shift in Marketing.
Asia, Australia Marketing, Journal, vol. 12, No. 1, 1994
96
R. M. Morgan and S. D. Hunt - The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing. Journal of
Marketing, 1994, pp. 20-38
97
V.A. Zeithaml, A. Parasuraman and L.L. Berry, Delivering Quality Service - Balancing. Customer
Perceptions and Expectations, New York: The Free Press, 1990
98
Philip Kotler - Marketing management: Analysis, planning, implementation, and control, Prentice-Hal,
Englewood Cliffs, N.J., 1991
76
şi Rogers, 199399; Morgan şi Hunt, 1994 etc.). S-a ajuns chiar să se discute de
“pervertirea” marketingului relaţiei prin neînţelegerea încrederii şi intimităţii clientului
(Fournier, Dobscha şi Mick, 1998100).
4.2. Managementul relaţiei cu clientul şi marketingul B2B. Unitatea de luare a

deciziei. Un model particular de management al relaţiei B2B
Managementul relaţiei cu clientul (“Customer Relationship Management” –

CRM) este o abordare strategică de îmbunătăţire a valorii acţionarului prin dezvoltarea
relaţiilor potrivite cu clienţii cheie şi segmentele de clienţi.101 CRM uneşte potenţialul IT
(tehnologia informaţiei) şi strategiile de marketing al relaţiei pentru a livra relaţii
profitabile, pe termen lung.
CRM oferă oportunităţi sporite pentru a utiliza date şi informaţie:

- pentru a înţelege clienţii;
- pentru ca strategiile de marketing al relaţiei să funcționeze mai bine.
Aceasta necesită o integrare interfuncţională (“cross-functional” - un termen
utilizat pentru a descrie indivizi din diferite funcţii sau unităţi organizaţionale care sunt
parte a unei echipe pentru a rezolva probleme, a planifica şi a dezvolta soluţii afectând
organizaţia ca un sistem102) a oamenilor, operaţiunilor şi capabilităţilor de marketing
mijlocite prin tehnologia informaţiei şi aplicaţii.
CRM construieşte pe filosofia de marketing al relaţiei prin utilizarea tehnologiei

informaţiei pentru a mijloci obţinerea unei mai strânse “potriviri” intre:
- nevoile şi caracteristicile clientului şi
- oferta organizaţiei.
În figura de mai jos este evidențiata conexiunea dintre CRM şi managementul

mai tactic al relațiilor cu clientul specifice.
99
D. Peppers and M. Rogers - The One-to-OneFuture: Building Relationships One Customer at a Time,
Currency Doubleday, New York, 1993
100
Susan Fournier, Susan Dobscha, David Glen Mick - Preventing the Premature Death of Relationship
Marketing, Harvard Business Review, vol. 76, no. 1, 42-51, 1998
101
M. Cristopher, A. Payne, D. Ballantyne - Relationship Marketing, Butterworth – Heinemann, 2002, pag.
16-18
102
http://sbtionline.com/glossary-of-terms/
77
CRM permite unei afaceri să ţintească clienţii mai strâns şi să implementeze
strategii de marketing „one-to-one” (forma mediată de comunicare interpersonală
permiţând străinilor să devină implicaţi într-o comunitate electronică fără angajament
personal103) acolo unde este potrivit.
CRM, ca un concept şi ca un set de instrumente, este totdată potrivit pentru B2B

sau B2C. Marketingul B2B (conducerea relaţiilor cu “clienţii afaceri”) a atras mult
atenţia în anii 2000, marketingul către alte organizaţii necesitând o mai profundă
înţelegere a proceselor “clienţilor afaceri” şi a proceselor creării valorii.
Există astfel, în mod tipic, pentru un start, un număr de oameni implicaţi într-o
decizie de cumpărare în cazul unui “client afacere”. Acest grup de oameni este considerat
a fi o “unitate de luare a deciziei” (“Decision-making unit” - DMU), în mod convenţional
componenţii acestei unităţi fiind clasificaţi după cum urmează:
a) Paznic – neimplicat în decizia finală dar pot controla accesul şi fluxul de
informaţie către alţii.
b) Influențator – Poate influenţa opiniile şi deciziile cumpărătorului sau ale
decidentului.
c) Utilizator – Utilizatorul final al produsului care iniţiază în general cererea.
d) Cumpărător – Identifică posibili furnizori, negociază termeni de cumpărare.
e) Decidenţi – Are putere formală sau informala de a selecta furnizori şi de a aproba
achiziţia/cumpărarea.
Aceste roluri pot fi separate sau se pot suprapune însă marketingul organizaţiilor către
alte organizaţii au nevoie în mod clar să înţeleagă componenta unui DMU specific şi
103
web.media.mit.edu/.../communication/one_group.html
78
tipurile de probleme care privesc jucători variaţi. Într-un sens, un scop principal al CRM
este să stabilească relaţii potrivite cu fiecare dintre aceşti jucători.
În cazul marketingului B2C, se aplică aceleaşi principii de înţelegere a DMU.
Acolo unde există mai mulţi membrii într-o gospodărie (în mod tipic familii), multe
decizii de cumpărare implică mai mult decât o persoană. Astfel, relaţiile au nevoie să fie
stabilite la multe nivele. Marketingul pentru copii este un bun exemplu, în aceea că DMU
include posibil paznici, influenţatori şi decidenţi ca şi utilizatori finali.
Un model particular de management al relaţiei B2B care a câştigat o largă
acceptare în anii 2000 este formarea de echipe “cross-functional” pentru a conduce
clienţi specifici. Tocmai de aceea, pentru clienţii principali, o afacere va crea adesea o
echipă multidisciplinară care este capabilă să conducă relaţii multinivel cu organizaţia
client. În acest tip de relaţie a fost înlocuită “vânzarea” tradiţională cu “managementul
clientului”.
Scopul general al relaţiilor B2B este de a ajuta ambele firme implicate să dezvolte
un avantaj competitiv durabil pe piaţa lor relevanță.104
Relaţiile între afaceri se bazează în mod tipic pe încredere, pe serviciu şi pe
coordonarea efectivă a realizării afacerii între părţi, aceasta bizuință reciprocă implicând
atât relaţii structurale (cum este schimbul electronic de date), cât şi relaţii personale între
manageri. De aici şi accentul pe înţelegerea nevoilor clientului şi apoi rezolvarea
problemelor sau livrarea de beneficii care creează valoare a clientului funcţională şi
economică. De altfel, după cum vom vedea atunci când vom aborda managementul
relaţiei cu clientul acesta (CRM) a fost întotdeauna o parte integrantă a marketingului
B2B, succesul sau în acest domeniu fiind de fapt un stimulent cheie pentru oamenii de
marketing B2C de a-şi dezvolta programele CRM. Călătoria cu ocazia migraţiei CRM de
la B2B la B2C nu a răspuns aşteptărilor, raţiunea principală pentru această situaţie fiind
că natura relaţiei este total diferită atunci când o firmă vinde sutelor de mii şi uneori
milioanelor de clienţi, faţă de atunci când vinde câtorva clienţi cheie („key accounts”) sau
câtorva sute de principali clienţi.
Atunci când firma vinde câtorva clienţi cheie („key accounts”) – cazul B2B –
principala responsabilitate pentru gestiunea relaţiei intre firmă şi client este de obicei este
delegata unui Manager de client („Account Manager”), care se bazează pe patru aspecte
cheie:
a) definirea şi reiterarea scopului relaţiei;
b) stabilirea frontierelor pentru relaţie şi gestionarea stilului său;
c) stabilirea mecanismelor pentru crearea şi capturarea valorii;
d) evaluarea rezultatelor.
Primele două aspecte (a şi b) privesc gestionarea rolurilor şi aşteptărilor parţilor

implicate, ceea ce este descris uneori ca:
- „Cine dă ce”.
- „Cine obţine ce”.
104
Theodor Purcarea - Managementul relatiei cu clientul, Curs in format electronic, Universitatea
Romano-Americana, Facultatea de Management-Marketing, februarie 2009
79
- „Când sunt lucrurile datorate”.
- „Cum vor fi rezolvate disputele”.
Cel de-al treilea aspect (c) priveşte relaţia de lucru zilnică între părţi:
- cum sunt create beneficiile,
- cum sunt rezolvate problemele (de ex.: prin economii de cost sau
îmbunătăţiri de productivitate),
- cum vor fi împărţite câştigurile din această colaborare (de ex.: printr-un
onorariu cinstit pentru aranjamentul de serviciu sau printr-un tip de
contract bazat pe performanţă).
Cel de-al patrulea aspect (d) se concentrează pe demonstrarea valorii adăugate actuale
pentru client, ceea ce este adesea făcut în mod superficial. Multe firme, de exemplu,
utilizează studii de satisfacţie pentru a măsura perceperea de către client a mecanicii
relaţiei:
- cât de repede a răspuns firma la o solicitare a clientului;
- dacă materialul promis a fost livrat la timp;
- dacă s-a lucrat uşor cu membrii echipei de client;
- dacă factura a fost transparentă şi corectă etc.
Ceea ce constituie o informaţie ajutătoare despre factorii de igienă ai relaţiei dar nu se

adresează raţiunii cheie referitoare la de ce astfel de relaţii sunt construite şi menţinute, în
principal crearea comună a avantajului competitiv durabil.
Există însă şi firme având proceduri care demonstrează clientului valoarea
adăugată actuală printr-o delegare (lucrare scrisă). De aceea, atunci când se revăd
rezultatele delegării, ele pot dovedi că au făcut mai mult pentru onorariul pe care l-au
primit. Atunci când se întâmplă aceasta, clienţii sunt satisfăcuţi în general. Există ca atare
mai puţin accent pus pe şi mai puţină nevoie pentru aceste într-un fel obositoare studii de
satisfacţie menţionate. Raţiunea pentru aceasta este ca un manager poate fi confident în
demonstrarea perechii sau perechilor lui că firma este în mod clar într-o condiţie mai
prosperă, apoi aceştia vor fi mai acomodaţi cu modul de lucru preferat al furnizorului.
Nu orice delegare îşi autocere să calculeze valoarea banilor rezultatelor sale. În
multe situaţii B2B este totuşi posibil să se facă o astfel de calculaţie. Cel mai bun mod de
a demonstra valoarea adugată a unei delegări este să agreezi asupra calculării acesteia la
începutul relaţiei.
Studiu de caz: Pierderea oportunităţii de a schimba regulile de

stabilire a preţului
(adaptare după Grahame Dowling, The art and science of marketing. Marketing for
marketing managers, Oxford University Press, 2004, New York, pag. 344)
Clientul (firma de asigurări) unei firme de avocatură îşi anunţă partenerul angajat
că au o problemă deosebită: se confruntă cu o solicitare de 100 milioane dolari. Dacă nu
ar accepta şi ar merge la tribunal aceasta ar implica taxe considerabile şi un potenţial
considerabil pentru publicitate negativă. Dacă solicitarea s-ar rezolva repede prin
rezolvarea alternativă a disputei, atunci s-ar salva atât timp cât şi bani.
80
Firma de avocatură, la primirea solicitării clientului, şi-a schimbat ordinea de
priorităţi şi a trimis la client principalii specialişti. Aceştia, după trei zile, au încheiat o
înţelegere cu avocaţii reclamantului stabilindu-se suma de 20 milioane dolari. Clientul
(firma de asigurări) firmei de avocatură s-a declarat încântat. Respectivii principali
specialişti ai firmei de avocatură s-au întors la planul de lucru iniţial.
Primul lucru pe care l-a făcut firma de avocatură a doua zi de dimineaţă a fost să
facă doua facturi, dintre care să se aleagă una care să fie transmisă clientului (firma de
asigurări):
a) una cu încărcare a clientului conform standardului, taxe plus cheltuieli;
b) alta conţinând acelaşi total plus un bonus de „performanţă”.
După analiza cu şeful s-a decis să fie transmisă prima factură, cea standard, în
pofida cantităţii monetare salvate (80 milioane dolari). Incidentul l-a lăsat totuşi îngrijorat
pe şef în legătură cu cazurile de acest gen, respectiv câţi bani (dacă erau) nu s-au ridicat.
Pentru explorarea în continuare a acestui aspect şeful a invitat trei importanţi
conducători, de la trei importante firme, care au fost întrebaţi cât ar fi pregătit ca să
plătească în condiţii asemănătoare. Toţi au răspuns fără ezitare că doar ceva mai puţin de
80 milioane dolari, unul adăugând că să se ia măsuri ca factura să-i fie transmisă
personal.
Rezultă că se pare că firma de avocatură nu a capturat toată valoarea la care era
îndreptăţită conform angajamentului său.
Cazul supus discuţiei este în mod real o problemă de stabilire a preţului şi el
evidenţiază o schemă de de stabilire a preţului pe baza costului (de ex., multe firme
profesionale de servicii taxează de aproximativ trei ori costurile directe cu munca) ca
opusă celei bazate pe performanţa (de ex., cât din ce s-a redus din pretenţia respectivă
poate aştepta firma de avocatură să primească). Se pune întrebarea, în aceste condiţii,
dacă este posibil să taxezi peste standard, nepunând în pericol relaţia cu clientul.
Răspunsul în situaţia descrisă este probabil „nu”, raţiunea fiind aceea că
partenerul nu a schimbat „regulă angajamentului” înainte să-şi părăsească sediul şi să
plece şi să lucreze la această nouă sarcină. Dacă ar fi cerut ca această urgență să fie tratată
în mod diferit din cauza altor acţiuni lăsate în aşteptare, clientul ar fi putut fi de acord cu
o schemă diferită de plată. Cum acţiunea se încadra însă într-un „plan”, aşteptările
clientului erau legate de o situaţie aşa-numita „business as usual”.
Există totuşi unele situaţii uşor definibile atunci când este probabil să poată fi
creată valoare adăugată (peste cea aşteptată iniţial). Aceste situaţii sunt mai probabil să
apară atunci când relaţia între părţi este mai implicantă. Pentru a ilustra această idee, să
considerăm trei tipuri de vânzare care au loc în mod frecvent în situaţii B2B:
a) Vânzarea preţ/performanţă; în această situaţie, clientul invită adesea
ofertanţi/licitaţie de la diferite firme să furnizeze anumite cantităţi de produs
pentru specificaţiile sale; preţul este un element cheie al licitaţiei; performanţa
este măsurată de marfă livrată în raport cu specificaţiile, la timp, oricând,
comanda completă, acompaniată de raportul corect.
b) Vânzarea de relaţie; în acest caz, furnizorul face diferite schimbări la produsul
lui (bun sau serviciu) pentru a se acomoda la nevoile speciale ale clientului;
livrarea „Just-in-time” este un exemplu.
81
c) Un parteneriat strategic; ambele părţi trag aici abilităţi şi resurse
complementare pentru a colabora la un proiect specific; aranjamentele merg
dincolo de societate mixtă şi de acorduri de licenţiere; adesea, este necesar ca
ambele părţi să facă investiţii semnificative în echipamente active
irecuperabile, personal şi cunoştinţe, în scopul de a crea un avantaj competitiv.
În primul caz (a) - vânzarea preţ/performanţă, există adesea puţină întindere

pentru a crea sau a captura orice valoare adăugată care poate creşte din schimb. Dacă
apare situaţia totuşi o organizaţie poate caută să negocieze un contract bazat pe
performanţa. Aspectul cheie cu aceste contracte este cum va fi măsurată performanţă,
spre satisfacţia ambelor părţi.
În cazul al doilea (b) - vânzarea de relaţie, exista o bună şansă ca valoarea
adăugată să fie creată. Uneori aceasta este dată deoparte în scopul de a asigura contractul.
Furnizorii mai inteligenţi capturează totuşi valoarea adăugată prin legarea bunului şi
serviciului împreună şi negocierea unui preţ special pentru legătură. Calea de a aborda o
problemă de stabilire legată a preţului este să pui o acum familiară întrebare: Care este
suma maximă pe care partea cealaltă ar trebui să fie pregătită să o plătească pentru
produsul oferit?
Răspunsul la această întrebare este aşa-numitul preţ EVC sau VIU („Value-in-
Use” preţul care l-ar face indiferent pe client/cum ar fi rentabilitatea economică, între a
continua să utilizeze produsul curent versus să schimbe către altă opţiune; pentru un
produs nou, VIU este suma maximă pe care clientul este dispus să o plătească pentru noul
produs datorită extra beneficiilor oferite/peste acelea furnizate de produsul curent.
Când aceasta calculaţie este agreată la începutul unei relaţii, ea stabileşte limita de
sus a valorii create. Cum va fi apoi această valoare împărţită va depinde de cum vor
negocia cele două părţi şi ce precedent există pentru stabilirea legată a preţului în firma
clientului şi în industrie. În multe situaţii, nu există un astfel de precedent, iar în acest caz
trebuie păşit cu grijă atunci când se sugerează un preţ bazat pe VIU.
În ceea ce priveşte aranjamentele de tip (c), de parteneriat strategic, există
considerabilă întindere pentru a crea valoare adăugată, aceasta fiind raţiunea principală ca
acestea sunt stabilite. Dificultatea aici este să scrii un contract pentru a împărţi valoarea
adăugată care nu va despărţi partenerii. Aceasta se poate întâmpla deoarece relaţiile între
partenerii de afaceri includ atât interese comune cât şi conflictuale. De asemenea, multe
dintre părţile implicate în relaţia care creează valoare comună nu sunt observabile în mod
liber de cealaltă parte. În aceste condiţii, fiecare parte poate să aleagă să-şi urmărească
interesele sale particulare pe cheltuiala celuilalt. Acest oportunism contractual este ceea
ce economiştii numesc un hazard moral. Este una dintre raţiunile principale pentru care
multe parteneriate cad, fie pentru că nu este proiectat în mod inteligent în aranjamentul
colaborativ, fie că emerge peste timp pe măsură ce scopurile parţilor se schimbă.
În mod tipic, organizaţiile au puţini clienţi cheie, majoritatea afacerilor implicând
clienţi care nu sunt aşa mari, profitabile sau importante din punct de vedere strategic aşa
cum sunt clienţii cheie. Vânzarea pe baza preţului/performantei bunului sau serviciului şi
vânzarea de relaţie, este comună cu acest grup larg. Segmentarea în funcţie de
profitabilitatea clientului este adesea utilizată pentru a determina tipul relaţiei care va fi
oferită diferiţilor clienţi.
82
Problemele cheie aici constau în definirea şi apoi managementul tipurilor de
relaţii comerciale pe care diferitele segmente de clienţi pot aştepta să le primească. Când
aceasta nu se face, se întâmplă în mod tipic unul sau două lucruri. Fie clientul continuă să
împingă pentru mai mult serviciu şi preţuri joase, fie clienţii definesc caracteristicile
relaţiei pe care ei o doresc.
Definirea relaţiilor comerciale implică o declaraţie clară a propunerii de valoare a
clientului („customer value proposition” - CVP). Clientul poate aştepta „aceasta şi
aceasta şi aceasta” pentru „acest preţ”. Managementul relaţiilor cu clienţii este totul
despre consistentă. Livrarea în mod consistent a ceea ce s-a promis şi nu crearea de
circumstanţe unde este dat mai mult decât s-a promis în propunerea de valoare a
clientului (CVP).
Din fericire, oamenii de marketing B2B au avut de tratat cu problema stabilirii
diferitelor tipuri de relaţie cu diferite segmente de clienţi pentru mulţi ani. Aspectul
crucial în cazul informaţiei despre clienţi este dacă datele oferă actualmente o imagine
cuprinzătoare a tuturor „relaţiilor” pe care clientul le are cu organizaţia. De exemplu, în
tratativele lor cu preşedinţii şi ofiţerii executivi (CEOs), băncile şi firmele de
telecomunicaţii găsesc adesea că serviciul lor pentru persoana în calitate de client de
afaceri excede de departe serviciul lor pentru persoană ca individ particular. Atunci când
chiar managerii seniori obţin un serviciu relativ slab „acasă”, aceasta poate contamina
percepţiile lor despre relaţie în mediul de afaceri. Factorul critic secund este abilitatea
diferitelor puncte de contact între client şi organizaţie de a se coordona cu celălalt.
Capitolul 5. Arhitectura şi rearhitectura în marketingul B2B
5.1. Rearhitectura procesului de marketing şi vânzări. Schimbarea mentalităţii: de la

conducerea procesului de vânzări la facilitarea procesului de cumpărare
5.3. Marketerii B2B şi îmbunătăţirea procesului de generare a cererii prin identificarea,
monitorizarea şi evaluarea comportamentului online de cercetare pentru cumpărare al
cumpărătorilor prospectivi
5.1. Rearhitectura procesului de marketing şi vânzări. Schimbarea mentalităţii: de

la conducerea procesului de vânzări la facilitarea procesului de cumpărare
83
Anul 2009 a confirmat din plin criza. Conform unui studiu CSO Insights105 de
optimizare a performanței în materie de vânzări, în anul 2009 s-a înregistrat un declin mai
pronunţat decât oricând în ultimii 16 ani, atât d.p.v. al numărului de oameni de vânzări
care şi-au realizat cotele, cât şi d.p.v. al procentului organizaţiilor de vânzări care şi-au
realizat ţintele de venit. Organizaţiile de vânzări raportează:
- cicluri de vânzări extinse;
- declinul ratelor de câştig;
- un număr cresand de oportunităţi în aparenţă promiţătoare sfârşesc în “no
decision”;
- bugetele prospectilor par să se strâmtoreze;
- în procesul de luare a deciziei sunt implicaţi tot mai mulţi jucători;
- cumpărătorii expun tot mai mult un comportament de adversitate faţă de
risc.106
În această confruntare cu o piaţă de curent crescând pragmatic, reclamând
capabilităţi de produs mai bune/mai rapide/mai ieftine nu merge să obţii mult din impact,
deoarece:
- este uşor pentru concurenţi să reclame că pot oferi şi ei aceeaşi funcţionalitate;
- majoritatea cumpărătorilor caută soluţii în care au încredere, mai degrabă
decât caracteristici pe care ar putea să nu le înţeleagă.
Prin urmare devine tot mai clar că este nevoie de o abordare diferită,
cumpărătorii devenind imuni la exagerările pretenţiilor de marketing şi la tehnicile de
vânzări manipulatoare. Prospecţii sunt încă pasionaţi să înveţe dar au ajuns să urască să
fie puşi în situaţia de a o face.
Ca atare, este nevoie de un proces mai inteligent, bazat pe o înţelegere profundă a
priorităţilor prospectului şi a proceselor de cumpărare. O schimbare de mentalitate poate
permite astfel să recurgi la idei cum sunt următoarele:
a) Evanghelizează un viitor mai bun: mai întâi, o viziune mai bună asupra viitorului
pentru clienţi şi prospecti, articulând rolul pe care o să-l joace firma ta în a-i ajuta să-l
realizeze; pentru impact maxim, aceasta viziune are nevoie să fie făurită din exterior spre
interior (în jurul a cum pot ajuta soluţiile oferite la îndeplinirea de către clienţi a ceea ce
îşi propun), mai degrabă decât din interior în afară (în jurul a ceea ce faci – mult mai
puţin obligat!); se spune adesa că există o linie îngustă intre viziune şi halucinaţie, dar
firmele care se dovedesc a fi buni evenghelisti cu o viziune clară şi obligantă emerg în
mod invariabil ca lideri consacraţi pe pieţele lor, fiind apţi să genereze o atracţie
interioară magnetică pentru potenţiali prospecti şi alţi componenţi cheie ai sferei
cumpărătorului (“The BuyerSphere Project: How Business Buys from Business”; acest
proiect este o privire asupra unei “schimbări de perspectivă” în privinţa a cum afacerile
cumpără de la alte afaceri, în special în era pieţei digitale; un proiect de cercetare aducând
105
www.csoinsights.com/
106
Bob Apollo - Re-Architecting the B2B Sales and Marketing Process for a New Decade, Mar 03, 2010,
www.customerthink.com/blog/re_architecting_the_b2b_sales_and_marketing_process_for_a_new_deca
de
84
o privire proaspătă asupra comportamentului de cumparae organizaţional107; marketerii
pierd controlul asupra modului în care brandurile apar pe web, fiind vorbă nu de
tehnologia web ci de comportamentul de cumpărare pe web108; acesta se întâmpla
deoarece cumpărătorii obţin mai multă informaţie de la cei care au cumpărat deja;
“Buyersphere” constă practic din orice punct de contact online intre cumpărător şi brand,
fiind astfel suma totală a celor care colectează şi împărtăşesc informaţie online, universul
total al conţinutului online care influenţează comportamentul de cumpărare; nu
influenţează doar preferinţa brandului deoarece ceea ce cumpărătorii citesc poate inspira
şi pe alţii şi aşa mai departe într-un model de distribute acum deja clasic);
b) Înalta nevoia pentru soluţia ta: poate că ai identificat o nevoie a prospectului, dar dacă
nu este o nevoie urgentă este improbabil să o traduci într-o decizie de cumpărare, ceea ce
constituie una dintre raţiunile majore pentru care oportunităţile în aparenţă promiţătoare
sfârşesc într-o decizie de a nu face nimic; nevoile interesante sunt adesea suficiente
pentru a obţine considerarea soluţiei tale, nevoile importante pot conduce evaluări
formale, dar în mediul de afaceri de azi numai nevoile urgente conduc o decizie de
cumpărare; oamenii de vânzări care eşuează în a distinge între cele trei feluri de nevoi
amintite mai sus sfârşesc invariabil pierzându-şi timpul cu prea multe oportunităţi de
calitate scăzută – dar oamenii de vânzări care sunt inapţi să înalţe nevoile interesante şi
importante la urgenţe vor sfârşi cu prea multe “no decisions”; trainerii de vânzări vorbesc
despre nevoia de a identifica un eveniment obligant, dar în scopul de a crea un motiv
obligant de a cumpăra, oamenii de vânzări au nevoie să-l determine pe prospect să
asocieze o penalitate de cost semnificativă cu menţinerea “status quo”-ului.
c) Elimină barierele din calea cumpărării:
- deciziile de cumpărare B2B evoluează în mod tipic printr-un număr de faze cheie,
separate de puncte de control care determină progresul pe care-l face prospectul în
procesul său de luare a deciziei;
- majoritatea urmează o secvenţă după acest model (sugerat op. cit.):
107
www.enquiro.com/thebuyersphere/
108
www.baseonegroup.co.uk/beyond/2009/03/enter-the-buyersphere.html
85
Procesul de cumpărare se poate afla în imposibilitatea de a progresa în oricare
dintre aceste faze – şi punctele de control se dovedesc în mod uzual ca fiind “gâtuirile”.
Mai degrabă decât (aşa cum poate sugera gândirea convenţională) a încerca să conduci
înainte vânzările, dacă vânzătorul a articulat o viziune obligantă şi persoana de vânzări a
identificat o nevoie urgentă, ar fi mai bine să gândeşti în termeni de identificare şi
eliminare a barierelor din calea cumpărării.
Atunci când este aplicată această perspectivă centrată pe cumpărător este posibil
în mod uzual să se identifice o mână de cele mai comune puncte de impas şi să se creeze
programe de ridicare a blocării căii venitului pentru a te putea adresa în mod sistematic
acestor provocări.
Studiul CSO Insights 2010 de optimizare a performanței în materie de vânzări (în
Anexa nr. 2 se face trimitere la noul format al studiului şi nu ar fi lipsită de interes o
interpretare de către Dumneavoastră a subiectelor respective şi a eventualei legături pe
care o puteţi identifica cu lucrarea Dumneavoastră de licenţă) a investigat peste 2800
organizaţii de vânzări, identificând următoarele: multe firme au redus investiţiile în
echipele lor de vânzări, într-un moment în care reprezentanţii de vânzări aveau cea mai
mare nevoie; bugetele de generare a vânzărilor au fost îngheţate sau reduse de către 67%
dintre firmele investigate; investiţiile pentru trainig pe reprezentant de vânzări a scăzut cu
13%; investiţiile noi în tehnologii CRM au fost scurtate etc.; în contextul în care, la
sfârşitul anului 2008, 86% dintre firmele investigate au raportat că erau cote crescute
pentru 2009, multe dintre aceste firme au încercat să-şi reducă bugetele, strategie care s-a
dovedit a fi eronată; 85% dintre firmele investigate au crescut ţintele de venit ale
reprezentanţilor, pe când creşterea cotelor de vânzări necesită acompanierea de investiţii
crescute.109
109
www.csoinsights.com/Publications/Shop/Sales-Performance-Optimization
86
Arhitectura brandului vizează cum îşi structurează firmă şi îşi numeşte brandurile
în cadrul portofoliului său. 110 Există trei tipuri principale de sistem de arhitectură a
brandului:
- monolitic, unde numele firmei este utilizat pe toate bunurile şi serviciile
oferite de firmă;
- andorsate, unde toate subbrandurile sunt legate de brandul (corporatist)
firmei prin mijlocirea unei andorsari verbale sau vizuale;
- independent de altele, unde brandul firmei operează numai ca o
companie holding (care controlează acţiuni în alte firme) şi fiecare bun
sau serviciu este branduit în mod individual pentru piaţa sa ţintă.
La mijlocul actualului deceniu111 se constată deja că tot mai multe firme B2B
utilizează puterea brandingului (procesul de construire a brandului; selectarea şi
combinarea diferitelor atribute tangibile şi intangibile pentru a diferenţia bunul, serviciul
sau firma într-un mod atractiv, plin de înţeles şi obligant) de a prezenta bunuri şi servicii
clienţilor. Multe dintre aceste firme B2B:
- cauta să-şi extindă brandul prin achiziţia sau crearea de subranduri (“sub-
brands” - formează o parte a unei familii de branduri şi ele sunt adesea un mijloc de a
potrivi un bun sau serviciu unui sector de piaţă sau unei nişe de piaţă112; există
recomandări de genul a nu se lasă un subbrand deconectat să scape de sub control, ci a fi
hrănit de natură a se asigura o creştere care să ofere valoare brandului principal, mai
degrabă decât să genereze confuzie în rândul clienţilor şi să detracteze113),
- operează sub convingerea că cu cât sunt mai multe unităţi de faceri şi
subbranduri cu atât se asigură baza unui portofoliu puternic.
Realitatea este însă că prea multe subbranduri pot conduce la un mesaj
subfinantat, diluat care confuzionează clienţii şi oferă valoare puţină echitaţii
organizaţionale (unele forme de echitate organizaţională sunt măsurabile şi altele nu;
indiferent de forma însă există două caracteristici cheie: oferă pârghii/mecanisme în
organizaţie; creşte în mod exponenţial; dinamica emoţională merge în acelaşi mod în care
un cont de economisire creşte prin dobânda compusă - dobânda plătită atât pe echilibrul
principal al împrumutului cât şi pe oricare dobândă neplătită; toate echităţile implică
aceleaşi doua praguri: confidență şi durabilitate; organizaţiile ar trebui să ajute angajaţii
să acumuleze o varietate de tipuri de echitate, nu doar echitate financiară; procedând aşa,
organizaţiile pot: cimenta loialitatea, alinia oamenii cu scopul întreprinderii, construi o
firmă mai puternică114).
110
www.brandchannel.com/education_glossary.asp
111
Hampton Bridwell - B-to-B Brand Architecture: More Sub-Brands Aren’t Necessarily Better, Jul 28,
2006, chiefmarketer.com/disciplines/branding/b-to-b_brand_architecture_07282
112
www.b2binternational.com/files/Chapter%204%20-%20Sub%20brands%20and%20brand
%20extensions.pdf
113
Are Your Sub-brands Embarrassing Your Primary Brand? January 19, 2009, http://www.corporate-
eye.com/blog/2009/01/are-your-sub-brands-embarrassing-your-primary-brand/
114
http://jobfunctions.bnet.com/abstract.aspx?docid=60035
87
Multe firme B2B nu au un proces pentru integrarea brandurilor dobândite sau a
brandurilor adăugate în mod organic la portofoliu, iar în absenţa unei abordări de afaceri
pentru a conduce arhitectura brandului, portfoliul poate deveni repede o “harababură”.
Iată de ce se recomanda următoarele înainte de a adăuga subbranduri:
- abordarea bugetelor: studierea economiei (ca prim pas), pentru a vedea ce branduri sunt
susţinute cu adevărat; unele firme B2B îşi împrăştie foarte puţin bugetele şi pot obţine o
mai bună optimizare a resurselor prin concentrarea pe brandul master şi pe subbrandurile
specializate care oferă promisiunea “cea mai”.
- de ce clienţii tăi sunt clienţii tăi: liderii de afaceri sunt uneori surprinşi de cât de puţin
cunosc clienţii (sau deloc) despre brandurile lor şi tind să se concentreze pe reputaţia
firmei pentru a orienta deciziile de cumpărare şi relaţiile; pentru a descoperi motivaţiile
pentru cumpărare, este recomandabil să fie înţelese mai bine deciziile de cumpărare ale
clienţilor prin cercetare calitativă.
În această optică, odată ce există o vedere a resurselor şi sunt înţelese echitatea
brandului master şi portofoliul de subbranduri, este nevoie de două lucruri: a) întărirea
brandului master prin alinierea subbrandurilor pentru a crea cea mai măreaţă valoare; b)
rezolvarea problemei curentului de dezvoltare a subbrandului.
a) Întărirea brandului master prin alinierea subbrandurilor: pentru a întări portofoliul

curent trebuie determinată strategia de arhitectură a brandului şi aliniate brandurile în
consecinţă; o cea mai bună practică, comună, este de a crea un brand master puternic şi a
lega apoi sau a distanta subbranduri pe baza a cum acestea alimentează echitatea
brandului master (echitatea brandului înseamnă suma tuturor calităţilor distincte ale unui
brand, extrase din toţi stakeholderii relevanţi, care generează angajament personal şi
cerere pentru brand; tocmai aceste gânduri şi sentimente care diferenţiază fac brandul
valoros şi valabil115); există mai multe modele şi nu exista o strategie de aşa-numit “glonţ
de argint” (o simplă soluţie garantată pentru o problemă dificilă) pentru întreprinderile
complexe; aceste decizii de aliniere a subbrandurilor se pot totuşi baza pe câteva întrebări
cheie:
- Este subbrandul controlat complet de managementul firmei?
- Trebuie unitatea/produsul să fie considerate o extensie sau să fie grupate cu altă
afacere?
- Cat de angajaţi suntem pentru unitate/produs în termeni de cadru temporal şi finanţe?
- Care este impactul asupra brandului master?
- Ce impact trebuie să aibă brandul master asupra unităţii/produsului?
De remarcat că fiecare dintre aceste întrebări conduce în mod tipic la o foarte
specifică aliniere, fie mai aproape de brandul master, fie foarte distanţată, alinierea
informând apoi tacticile pentru numire şi identitate.
b) Dezvoltarea subbrandului: în cazul multor firme B2B, grupul care conduce în mod
natural dezvoltarea produsului este cercetarea-dezvoltarea (“R&D”); se caută să se
definească oportunitatea de piaţă şi poziţionarea produsului şi în unele cazuri se dezvolta
chiar numele; în momentul în care marketerii şefi se implică este adesea prea târziu
pentru a stopa momentul dezvoltării produsului, rezultatul putând fi subbranduri care pot
adăuga venit dar nu creează tăria şi claritatea brandului.
115
www.brandchannel.com/education_glossary.asp
88
O altă activitate care nu este condusă în mod tipic de brand sunt concentrările
economice (fuziuni şi achiziţii), multe achiziţii, de exemplu, căzând deoarece firma
achiziţionată nu se potriveşte atât din punct de vedere al brandului, cât şi din cel al
culturii. Dacă fuziunile şi achiziţiile ar fi mai bine versate în atribuţiile brandului tău şi
există instrumentele pentru a ajuta studierea brandurilor firmelor prospective, rezultatele
ar fi probabil mult mai bune.
Pentru a construi un proces de dezvoltare strategică a brandului, managerii
generali şi marketerii şefi au nevoie să lucreze împreună şi să asigure fundaţia pentru
strategia şi arhitectura brandului. Pe această cale, a identificării răspunsurilor adecvate la
întrebările fundamentale şi a diseminării descoperirilor menţionate în cadrul organizaţiei,
se permite începerea procesului rafinării portofoliului.
Strategia potrivită poate fi, de exemplu, crearea unui brand corporatist puternic
sau probabil chiar a unui portofoliu de subbranduri puternice – sau a unei combinaţii a
ambelor abordări.
Pentru a ajuta în luarea deciziei de zi cu zi firmele B2B conducătoare pun în
acţiune o serie întreagă de instrumente, iar sistemele de decizie de branding pot orienta
astfel cazul de afaceri pentru branding, numire şi identitate şi determină potrivirea
adecvată în portfoliul de branduri. Ca rezultat, putem avea un portfoliu de branduri cu o
bună arhitectură care oferă mai mult decât o sinergie, respectiv un sens de ordine,
viziune, scop şi direcţie şi care sporeşte în mod dramatic valoarea brandului master.
5.3. Marketerii B2B şi îmbunătăţirea procesului de generare a cererii prin

identificarea, monitorizarea şi evaluarea comportamentului online de cercetare
pentru cumpărare al cumpărătorilor prospectivi
Problema urmăririi comportamentului online (al cumpărătorului B2B) de

cercetare pentru cumpărare este de certa actualitate.116 Internetul împuterniceşte
cumpărătorii să caute bunuri şi servicii cu mult înainte de a se angaja în procesul de
vânzări formal, lăsând marketerii să ghicească când şi cum să intre în contact cu
prospecţii. Ceea ce aproape garantează că mesajele de marketing vor fi transmise
oamenilor nepotriviţi la momentul nepotrivit, umplând “pâlniile” de vânzări cu clienţi
necalificaţi, o formulă săraca pentru marketingul de permisiune (centrat în jurul
consimţământului clientului de a primi informaţia, conceptul a fost introdus de Seth
Godin).
Ce fac marketerii inteligenţi în acest context? Ei recurg la tehnologia digitală

pentru a monitoriza şi a urmări comportamentului de cercetare pentru cumpărare cu mult
înainte de a se angaja în procesul de vânzări formal pentru :
- a estima stadiul cumpărării,
- a prezice intenţia de cumpărare,
- a evalua influenta cumpărării,
116
Laura Ramos - Tracking Online Buyer Behavior in B2B, DMA Webinar, January 8, 2010/January 13,
2010, www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
89
- a trimite mesajele de marketing potrivite oamenilor potriviţi la momentul
potrivit,
- a acorda un scor mai exact firmelor potenţial interesate de achiziţionarea unui
bun său serviciu (prima fază a procesului de vânzare).
Aceasta produce o formulă mai bună pentru marketingul de permisiune.
Premisa din spatele scorului mai exact pentru firmele potenţial interesate de
achiziţionarea unui bun său serviciu este că marketingul poate acum automatiza abilitatea
vânzătorului de a cunoaşte cu exactitate atunci când aceste firme sunt gata de vânzări în
programele lor de creştere şi le trec apoi fără întârziere către forţa de vânzări.117 Trebuie
însă ţinut cont de faptul că tehnologia nu înlocuieşte interacţiunile umane sau intelectul
uman, cu alte cuvinte marketerii nu trebuie să se bazeze prea mult pe instrumente în
contul realităţii cumpărătorilor în proces.
Unii dintre factorii care afectează procesul de vânzare includ cicluri mai lungi de
cumpărare, disponibilitatea informaţiei fără precedent şi întârzierea conversaţiilor cu
vânzările până la sfârşitul procesului de decizie. Trebuie precizat că eforturile de a
împinge cumpărătorii mai repede decât ei sunt în stare să se mişte nu dau roade şi arată o
concentrare mai mare pe cantitate decât pe calitate.118
Observăm că programele de creştere (“nurturing programs”; ciclul de creştere

este redat în figură de mai jos: ține, aşteaptă, anticipează, progresează, califica, tine etc.)
sunt proiectate să reducă riscul conducerii prospecților departe prin alinierea conţinutului
şi comunicaţiilor cu nevoile lor de-a lungul ciclului lor de cumpărare, creşterea fiind
bazată pe construirea unui dialog de încredere cu prospecţii care doresc să audă despre
tine încet dar continuu, fără grabă.
De remarcat că la “Sales 2.0 Conference”, 2009, în Chicago, s-a declarat că 72%

din programele de creştere cad sub responsibilitatea departamentului de vânzări, ceea ce
înseamnă că oamenii de vânzări au nevoie să regândească cum abordează aceste relaţii de
stadii timpurii pentru a construi angajament de-a lungul întregului proces de cumpărare,
în pas cu cumpărătorul.
117
What does a lead's score really mean?, March 27, 2008,
marketinginteractions.typepad.com/marketing_interactions/2008/03/what-does-a-lea.html
118
www.marketinginteractions.com/storage/Design%20Nurturing%20Programs%20that%20Drive
%20Sales.pdf
90
Figura nr. 39: Ciclul de creştere: tine, aşteaptă, anticipează, progresează, califica, tine
Sursă: www.marketinginteractions.com/storage/Design%20Nurturing%20Programs%20that%20Drive%20Sales.pdf
Procesul de cumpărare (oglindit mai jos: trecut/status quo, schimbare de prioritate

şi prezent/cercetare, opţiuni, pas înapoi, validare, alegere; marketing, gol de conţinut,
vânzări) arata golul dintre cum au comunicat firmele cu prospecţii lor în trecut şi cât de
departe în acest proces trebuie atinsă creşterea înainte ca activităţile de vânzări să fie
revendicate sau agreate în general de cumpărători.
Figura nr. 40: Procesul de cumpărare: trecut (status quo, schimbare de prioritate), prezent (cercetare, opţiuni, pas înapoi, validare,
alegere); marketing, gol de conţinut, vânzări
Observăm că procesul oglindit în această figură este împărţit în şapte etape,

majoritatea diagramelor reflectând trei sau patru etape, dar pentru a fi mai aproape de
prospecţii tai şi să te conectezi mai des cu informaţia potrivită la timpul potrivit, este mai
de ajutor să fii mai granular în evaluarea modului în care clienţii vor cumpăra de la tine.
Iată aşadar cele şapte etape ale procesului de cumpărare:
91
Status Quo: Prospecţii nu au recunoscut încă problema ca una pe care ei au nevoie să o
rezolve.
Prioritate: Poblema a fost recunoscută dar prospecţii nu sunt siguri care rută este cea mai
bună pentru soluţie.
Cercetare: Prospecţii sunt acum angajaţi activi în învăţarea a ceea ce ei au nevoie să ştie,
construind încredere.
Opţiuni: Învăţarea despre soluţie stabileşte ceea ce se va potrivi cel mai bine imediat şi
nevoile viitoare sunt pe drum.
Pas înapoi: Ceva a apărut şi l-a făcut pe prospect să se întoarcă în etapa precedentă
pentru a verifica ale sale convingeri.
Validare: Eşti pe lista scurtă şi acum prospectul doreşte să ştie dacă poţi livra conform
promisiunii.
Alegere: Decizia de cumpărare trebuie să se mişte de la intenţie la realitate cu cumpărare
şi implementare.
Traversarea celor şapte etape ale procesului de cumpărare în pas cu prospecţii tăi
necesită ca tu să arăţi, în loc să spui, trebuind să-i educi în privinţa a ceea ce aceştia au
nevoie să ştie, să aplici expertiza unică a firmei suplimentar la produsul tău şi să
dovedeşti că vii cu experienţa ta prin împărtăşirea evidenței, potrivind conţinutul la
nevoile prospecților în fiecare etapă, spunându-ţi povestea în timp pe măsură ce
prospecţii sunt gata să înveţe mai mult. Iată cum arata întrebările care trebuie puse şi la
care trebuie găsite răspunsurile potrivite:
Figura nr. 41: Întrebările care trebuie puse şi la care trebuie găsite răspunsurile potrivite
92
De remarcat, totodată, că proiectarea unui program de creştere pentru a conduce
vânzările necesită un cadru consistent, repetabil pentru a ajuta la asigurarea alinierii
strategiei cu tacticile pentru execuţie. Conţinutul (a se vedea figura de mai jos) este
fundamentul programului de creştere aşa cum este aplicat perspectivei, nevoilor şi
priorităţilor prospectilor. Este nevoie de toate tipurile de conţinut pentru a crea un
program de creştere care se adresează nevoilor prospecților la timpul potrivit, cu
informaţia potrivită, de-a lungul procesului lor de cumpărare. Cât priveşte aplicarea
transmiterii de mesaje şi a invitaţiilor interactive bazate pe inteligența dobândită ca
răspuns la comportamentele prospecților, aceasta ajută la evoluţia programelor de
creştere în timp.
93
Capitolul 6. Automatizarea managementului prospecților, categorie industrial
emergentă, distinctă de automatizarea marketingului din perspectiva
B2B
6.1. Ce este de făcut pentru a nu confuziona cumpărătorii B2B potenţiali. Recurgerea la

conversaţii “multi-pas”, contând pe marketingul relaţional
6.2. Generarea de prospecti ţintiţi
6.3. De ce este nevoie pentru a pune în funcţiune o “coloană vertebrală a tehnologiei
marketingului” eficace. Concentrarea automatizării marketingului pe şase aplicaţii cheie
6.1. Ce este de făcut pentru a nu confuziona cumpărătorii B2B potenţiali.

Recurgerea la conversaţii “multi-pas”, contând pe marketingul relaţional
Automatizarea managementului prospecților ţintiţi (“Lead Management

Automation” - LMA) detectaţi ca potenţiali cumpărători necesită un grad de maturitate a
procesului pe care multe firme B2B nu îl posedă,119 de aici rezultând o serie de
nerealizări. Chiar dacă beneficiile adoptării automatizării sunt clare (implementările cu
succes bucurându-se de conversii de tranzacţii mai predictibile, cicluri de vânzări mai
rapide, aliniere reală între activităţile de marketing şi rezultatele vânzărilor), penetrarea
pieţei este scăzută, estimându-se o automatizare a managementului prospectilor ţintiţi de
numai 2-5% a firmelor B2B (care au investit în funcţionalitatea LMA functionality
(“Lead Management Automation”) până în prezent (în SUA).
Se consideră în acest sens că nu este vorba de o lipsă de capabilitate, recesiunea
curentă făcând de fapt soluţiile tehnice chiar mai atractive pentru umflarea conductelor de
vânzări. După cum se poate observa în figura de mai jos (moştenire tradiţională de
marketing, moştenire de marketing online), oferte de tehnologie complementare
înconjoară şi împiedică creşterea spaţiului LMA şi fac dificil, pentru concurenţii
emergenţi, creşterea dincolo de capul de pod în instalaţiile departmentale sau ale
întreprinderilor mici şi mijlocii atunci când mulţi clienţi cred că ei obţin deja
caracteristici LMA de la un vânzător curent.
Figura nr. 42: Dificultatea creşterii spaţiului LMA pentru concurenţii emergenţi
Sursă: Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published! September 22, 2009, www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-
management/
119
Laura Ramos - Lead Management Market Overview Published!, September 22, 2009,
http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
94
Pentru a nu confuziona potenţialii cumpărători B2B, L. Ramos apreciază că
succesul eforturilor de management al prospecților ţintiţi depinde de capabilitatea de a
realiza echilibrul între uşurinţa utilizării şi implementarea dovedită, parcurgând trei
paşi:
a) Evaluarea maturităţii automatizării managementului prospecților ţintiţi: rezistenţa faţă
de tentaţia de a cumpăra mai întâi tehnologia, realizând în schimb harta proceselor de
management al prospecților ţintiţi şi evaluând golurile (evaluând şi documentând
procesele de management al prospecților ţintiţi lasa marketerii să se concentreze pe
capabilităţile necesare şi evitând împovărarea cu caracteristici demonstrate);
b) Crearea unei strategii de tehnologie de marketing: managementul afectează atât
“marketingul” cât şi “vânzările”; crearea unui ghid/model de automatizare care mizează
pe schimbări de afacere, proces, organizaţionale şi tehnologie necesare pentru a livra
cerere mai bine calificată vânzărilor şi a închide bucla între campaniile de marketing şi
câştigurile din vânzări;
c) Prioritatea expertizei în fața utilizabilității şi simplităţii: în timp ce implementarea
rapidă şi interfeţele atractive ale utilizatorului sunt importante, selectează tehnologia de
automatizare care va face să evolueze cel mai bune practici ale tale în timp; recurge la
soluţii sprijinite de expertiză dovedită a vânzătorului, o comunitate vibrantă a perechilor
de marketing şi know-how demonstrat; expertiza, nu caracteristicile te ajută să rezolvi
aspecte complexe legate de executarea campaniei, diagnosticul rezultatelor şi
segmentarea audienţei.
Dincolo de petrecerea timpului cu economia curentă şi îmbunătăţirea conductelor
de vânzări pe termen scurt, marketerii B2B trebuie să investească în şi să utilizeze LMA
pentru a întâlni nevoi pe termen mai lung,120 pentru:
- o mai mare responsabilitate din partea marketingului,
- a produce nu doar mai multă cerere ci şi o cerere mai calificată,
- a scala procesul de vânzări mai eficient – reducând costul de achiziţie al
clientului;
- a construi dialog şi relaţii cu clientul mult mai din timp în procesul de
cumpărare şi a contracara aspecte cum sunt evitarea advertisingului,
comoditizarea (transformarea în bunuri şi servicii şi a ceea ce în mod normal
nu sunt aşa ceva) şi intersectarea comportamentului social şi computaţional
(care creează o transparență şi împărtăşire a informaţiei fără precedent, ceea
- ce este minunat pentru cumpărători şi provocator pentru vânzători).
Se cuvine a menţiona că poate exista o diferenţă între firmele B2B mari şi mici
în materie de impact al LMA. În anul 2009 marketerii B2B au continuat să treacă de la
canale tradiţionale la canale digitale, pe măsură ce bugetele de marketing s-au redus şi
cumpărătorii au devenit mai greu de angajat (popularitatea media socială a contribuit şi
ea în acest sens). În mod evident marketerii B2B au nevoie să înceteze să se gândească la
campanii şi să înceapă să se gândească la conversaţii “multi-pas”, pentru a ajunge în
mod eficient cumpărătorii la un nivel individual sau de grup: marketingul de masă nu
lucrează în B2B, marketingul relaţional lucrează însă şi aici poate juca LMA un rol
cheie, deoarece lasa industria verticală, managementul produsului său marketerii locali să
120
Continuing our conversation: Loopfuse CEO Chat, Part III, March 5, 2010,
http://b2bmarketingpost.com/
95
aibă conversaţii pe teren cu grupuri ţinta de prospecți – segmente de clienţi în adevăratul
sens al cuvântului, utilizând instrumente şi media socială pentru a alimenta dialogul
(urmărind comportamentul şi interacţiunile clienţilor, marketerii pot pune la dispoziţia
responsabililor de vânzări un set bogat de informaţii de bază – comportament, preferinţe,
activitate – ajutându-i pe aceştia în închiderea mai eficientă a vânzărilor. Iar dacă aceasta
nu merge, sistemul LMA poate oferi atât “marketingului” cât şi “vânzărilor” informaţie
cantitativă, factuală despre ceea ce este nevoie să faci în mod diferit.
6. 2. Generarea de prospecți ţintiţi
La mijlocul lunii aprilie 2010, publicaţia online eMarketer121 ţinea să evidenţieze

că: jumătate din firmele B2B utilizează site-ul mai mult decât o făceau cu un an în urmă;
ciclurile de vânzări B2B sunt mai lungi decât cu un an în urmă, dar conductele cresc
(conform unui studiu “B2B SalesPulse” al firmei OneSource); prospectarea externă
tradiţională produce încă cei mai calificaţi prospectilor ţintiţi pentru reprezentanţii de
vânzări B2B din SUA, dar firmele se bazează mai mult pe Website-ul lor corporatist
pentru a aduce clienţi; site-urile de lucru în reţea socială au fost cotate către capătul de jos
al scării, deşi ele au fost utile ca poşta directă în generarea de prospecți ţintiţi.
Figura nr. 41: Sursele care generează cei mai calificaţi prospecti ţintiţi, ianuarie 2010 (conform B2B Sales
Professionals, SUA)
Sursă: B2B Sales Pros Turn to LinkedIn, April 15, 2010, www.emarketer.com/Articles/
După cum rezultă din figura de mai jos, cea mai eficace reţea socială pentru
prospectare a fost LinkedIn, urmată de bloguri, Facebook şi Twitter, dar majoritatea
profesioniştilor în vânzări B2B nu au utilizat deloc aceste site-uri pentru cercetare.
121
B2B Sales Pros Turn to LinkedIn, April 15, 2010, http://www.emarketer.com/Articles/
96
Figura nr. 42: Schimbare în utilizarea selectării site-urilor de lucru în reţea socială pentru
prospectare/cercetare, ianuarie 2010 (conform B2B Sales Professionals, SUA)
Sursă: B2B Sales Pros Turn to LinkedIn, April 15, 2010, www.emarketer.com/Articles/
Tot în ianuarie 2010, după cum informează eMarketer, un studiu realizat de firma
HubSpot a arătat că: 45% din firmele B2B nordamericane utilizând LinekdIn pentru
marketing au câştigat un client prin site; blogurile au fost eficace pentru 43% dintre
respondenţi; 38% şi 33% dintre respondenţi au câştigat clienţi prin Twitter şi Facebook.
Iar în contrast, un studiu (investigaţie concentrată pe eficacitate în general, nu în mod
necesar pe generarea prospecților ţintiţi) realizat de firma Outsell a evidenţiat că
marketerii B2B din SUA au considerat Facebook ca fiind site-ul cel mai eficace de media
socială (51%), urmat de LinkedIn (45%) şi Twitter (35%).
La începutul anului 2010, s-a pus întrebarea122 dacă piaţa automatizării
managementului prospectilor ţintiţi va decola, indici timpurii arătând ca piaţa
automatizării s-a încheiat cu o notă înalta în trimestrul patru 2009, pe măsură ce oamenii
de marketing s-au întors către tehnologie pentru a ajuta generarea şi conducerea mai
eficace a cererii. Tot L. Ramos argumentează ca în timp ce tehnologia singură nu
garantează conducte sănătoase, automatizarea poate ajuta majoritatea firmelor să
transmită prospecți ţintiţi mai bine calificaţi pentru vânzări. Aşa a fost în 2009, atunci
când firma Silverpop a angajat firma Forrester pentru a cerceta:
- problemele cheie cu care se confruntă marketerii atunci când generează
cererea;
- care abordări livrează cele mai bune rezultate.
Cu această ocazie, L. Ramos a acceptat să preia conducerea acestui proiect. Pe 26
ianuarie 2010, cunoscutul Preşedintele Director executiv al Silverpop, Bill Nussey, a
invitat-o pe L. Ramos la un webinar pentru a ilustra beneficii tangibile ale automatizării
122
Laura Ramos - Pump up your pipeline with lead management automation, January 29, 2010,
http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
97
managementului prospecților ţintiţi, iar suplimentar, Amanda Ferrante cu DemandGen
Report123, a elaborat o interesantă trecere în revistă, detaliind multe dintre descoperiri:
Figura nr. 43: Automatizarea managementului prospectilor ţintiţi ajută la conectarea “pâlniilor” neetanşe
(programele de creştere a prospectilor ţintiţi conectează neetanşeitatea; capturarea informaţiei privind
prospecţii ţintiţi, scoringul, rutarea şi monitorizarea acestora închid golul)
Sursă: Laura Ramos - Pump up your pipeline with lead management automation, January 29, 2010,
www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
a) Managementul matur al prospecților ţintiţi aduce în schimb impact măsurabil asupra

conductelor de vânzări, eficienţei marketingului şi responsabilităţii; în medie, peste
jumătate dintre marketerii respondenţi au citat conductele mai sănătoase, proeficiența
crescută a marketingului şi utilizarea mai eficientă a resursei/bugetului ca fiind rezultate
cheie atunci când se investeşte în procesul de management al prospecților ţintiţi şi în
schimbarea tehnologiei;
b) Dezvoltarea procesului şi colaborarea în materie de vânzări constituie primii paşi

esenţiali; firmele de succes, dincolo de selectarea tehnologiei cele mai inovative sau
bogată în caracteristici, reuşesc atunci când abordează procesul de management al
prospectilor ţintiţi ca o schimbare de proces care necesită închiderea vânzărilor şi
interacţiunea continuă cu acestea;
c) Patru practici scurtează timpul de la implementare la valoare (în opinia experţilor în

managementul prospecților ţintiţi), prin concentrare pe: realizarea profilului clientului,
scoringul prospectilor ţintiţi124, designul conţinutului, alimentarea creşterii de natură a
accelera retururile investiţiei efectuate;
123
http://www.demandgenreport.com/
124
http://www.leaddogs.com/marketing-articles/scoring-your-leads.aspx
98
d) Managementul de succes al prospecților ţintiţi îmbunătăţeşte standingul (rang,
reputaţie, poziţie) şi statură (nivelul natural atins) marketingului; marketerii care urmează
cele mai bune practici de management al prospecților ţintiţi sporesc eficiența executării
marketingului, ajută vânzările să optimizeze activitatea de închidere a tranzacţiei şi
transformă relaţiile cu clientul în active corporatiste valoroase.
e) Abilitatea de a împărtăşi şi a instila cele mai bune practici este cheie în selectarea
partenerului potrivit pentru tehnologie; succesul pe termen lung depinde de realizarea
compromisului între: caracteristici impresionante pe moment dar superficiale, uşurinţa
utilizării promisă, etichete de preţ scăzut pentru expertiza dovedită, o înregistrare a
performanței actuale în materie de implementări de succes şi o comunitate crescândă,
vibranta de utilizatori cu aceeaşi mentalitate.
În concluzie automatizarea managementului prospecților ţintiţi este funcţională

şi ajuta marketerii:
- să închidă “pâlniile” (de vânzări) neetanşe,
- să pună oportunităţi mai bine calificate în fata vânzărilor,
- să conducă obţinerea unui venit total mai puternic.
6.3. De ce este nevoie pentru a pune în funcţiune o “coloană vertebrală a tehnologiei

marketingului” eficace. Concentrarea automatizării marketingului pe şase aplicaţii
cheie
Termenul de automatizare a marketingului (“Marketing Automation”)125 circulă

atât în interiorul firmelor cât şi în media de marketing, trecând destul de ambiguu de la
unul la altul. Firma specializată în cercetare Forrester, pentru a ajuta marketerii să
utilizeze tehnologia în scopul îmbunatăţirii eficacităţii şi eficienţei marketingului, a adus
termenul “coloana vertebrală a tehnologiei marketingului” (“Marketing Technology
Backbone”), un termen utilizat începând cu anul 2004 şi definit ca: “O infrastructură
tehnologică care sprijină o abordare integrată a strategiei de marketing, a dezvoltării,
livrării şi măsurării de-a lungul mix-ului de marketing.”
Aceasta definiţie ajuta marketerii să se concentreze pe întreaga disciplină a

marketingului şi nu doar pe tehnologia pentru executarea tacticilor şi a campaniilor,
incluzând şi două importante cuvinte: integrare şi măsurare (marketerii B2B fiind prea
mult îngrijoraţi cu campaniile derulate şi cu lipsa timpului suficient pentru a lucra
împreună programe de marketing şi a conecta punctele între activitatea de marketing şi
linia de bază a rezultatelor afacerii).
Firma Forrester, considerând peisajul tehnologiei de marketing, vede concentrarea

automatizării marketingului pe şase aplicaţii cheie: managementul campaniei; analiza
clientului; managementul interacţiunii; managementul resursei de marketing (“marketing
resource management” - MRM); managementul activului de marketing (“marketing asset
management” – MAM); managementul prospecților ţintiţi (după cum rezultă din figură
125
Laura Ramos – A conversation with LoopFuse about the marketing automation market, February 24,
2010, http://www.b2bmarketingpost.com/tag/lead-management/
99
de mai jos). Managementul prospecților ţintiţi joacă un rol cheie în spaţiul automatizării
marketingului, respectiv în ceea ce marketerii au nevoie pentru a pune în funcţiune o să
pună în funcţiune o “coloană vertebrală a tehnologiei marketingului” eficace.
Precizăm că MRM este un sistem holistic,126 capabil de a servi întregul

întreprinderii de marketing (incluzând atât agenţiile interne şi externe), care conduce
toate aspectele managementului brandului şi producţia asociată de aşa-numitul
“marketing colateral” (“Marketing Collateral” - colecţia de media utilizată pentru a
sprijini vânzările, făcând efortul de vânzări mai uşor şi mai eficace; poate include broşuri,
foi de date oferind o vedere generală a bunului său serviciului etc.127). Acest sistem
furnizează o conducere funcţională (“cei şapte magnifici”, care diferenţiază MRM ca
entitate de soluţiile ad-hoc):
- procese de planificare şi bugetare;

- managementul procesului (permiţând oamenilor potriviţi să actualizeze
progresul şi să vadă colateralul planificat);
- aprobarea colateralului (utilizând transmisia electronică de imagini şi
comentarii conforme cu ierarhia managementului definite);
- un management digital integrat al activului (“Digital Asset Management”;
depozitând tot colateralul multimedia şi documentaţie asociată furnizând
nivelul necesar de funcţionalitate pentru a promova şi sprijini reutilizarea
colateralului existent);
- cumpărarea competitivă (pentru a reduce costurile şi a asigura o calitate
consistentă);
- printarea şi funcţiile de livrare;
- raportarea cuprinzătoare (de auto selecţie asupra tuturor aspectelor serviciilor
conduse, incluzând eficiența marketingului şi bază pentru eficacitatea
marketingului).
În figura de mai jos este redată diagrama MRM, legată de marketingul care utilizează de
rutină imagini pentru a conferi înţelegere:
126
www.mrm-explained.com/MRM/mrm-explained/MRM-Definition.htm
127
http://homebusiness.about.com/od/glossary/g/mkt_collateral.htm
100
Figura nr. 44: Diagrama MRM (legată de marketingul care utilizează de rutină imagini pentru a conferi
înţelegere)
Sursă: www.mrm-explained.com/MRM/mrm-explained/MRM-Definition.htm
De remarcat că dintr-o perspectivă B2B, atunci când este implicată o forţă de

vânzări directă, este evidenţiată o diferenţă între automatizarea marketingului şi
automatizarea managementului prospecților ţintiţi. În marketingul B2B, unde o forţă de
vânzări directă sau partenerii de canal stau în scaunul conducătorului pentru a câştiga noi
tranzacţii şi a reţine clienţii existenţi, tehnologia care conduce cererea este o parte
esenţială a coloanei vertebrale a tehnologiei marketingului.
Managementul prospecților ţintiţi constă în instrumentare şi procese care ajută

firmele:
- să genereze noi oportunităţi de faceri,
- să conducă volume de investigaţii de afaceri,
- să îmbunătăţească predilecţia cumpărătorilor potenţiali de a cumpăra,
- să sporească alinierea între activitatea de marketing şi rezultatele vânzărilor.
Din ce în ce mai mult, acest proces a devenit centrat pe tehnologie şi

automatizarea managementului prospecților ţintiţi este practic tehnologia care ajută
marketerii să conducă acest proces. Tehnologia singură, după cum am văzut, nu este însă
suficientă şi este posibil ca aceste procese ineficace, imature (în special acelea cărora le
lipseşte o aliniere strânsă între marketing şi vânzări măsurată în crearea de oportunităţi
mai calificate şi vânzări închise) să cauzeze mai multe probleme decât rezolvă.
101
Recesiunea din 2009 a forţat multe firme B2B să se concentreze pe generarea
cererii ca instrument de investiţie, marketerii investind în tehnologia LMA pentru a umfla
din nou conductele de vânzări. În pofida acestei tendinţe însă, automatizarea
managementului prospecților ţintiţi rămâne încă o categorie industrială emergentă,
categorie distinctă de automatizarea marketingului.
O interesantă opinie exprimată la mijlocul lunii aprilie 2010 evidenţia că

managementul conductei de vânzări este considerat critic pentru a face forţa de vânzări
mai eficace (managementul conductei utilizează etape de vânzări predefinite, fiecare
descriind statutul unui târg sau al unui client în cadrul “conductei de oportunitate”
(managemntul oportunităţii este o componentă a managementului conductei), pentru a
ajuta echipele de vânzări să se concentreze pe cele mai bune acţiuni pentru a mişca târgul
către închidere sau un client către adoptarea maximă.128
Din păcate, firmele B2B se concentrează prea adesea excesiv pe conducte,

neglijând o abordare suficient de holistică pentru eficacitatea forţei de vânzări. Această
predilecţie pentru managementul conductei – adesea pe cheltuiala altor capabilităţi ale
forţei de vânzări – se explică prin concentrarea pe ceea ce se poate face din punct de
vedere tehnic, mai degrabă decât pe ceea ce este cel mai necesar d.p.v. holistic. Chiar
dacă aceste conducte sunt importante, ele constituie însă doar o piesă dintr-un puzzle al
automatizării forţei de vânzări, iar eficacitatea forţei de vânzări necesită să te adresezi
tuturor capabilităţilor reclamate – managementul conductei, managementul relaţiei,
leadership-ul forţei de vânzări, măsurarea forţei de vânzări şi managementul teritoriului –
asigurându-te că ele lucrează bine împreună.
Sunt enumerate, în context, patru aşa-numite cele mai bune practici pentru
managementul conductei:
a) Prospectarea (spectrul constând în: iniţiere – oamenii de vânzări urmăresc noi

oprtunitati de afacere şi nu au aşteptări formale pentru dezvoltarea de noua afacere;
competitivitate – echipele de client împărtăşesc informaţia, depozitând datele într-o
locaţie centrală, pentru a identifica noi oportunităţi de afacere, sprijinite de liste şi apeluri
reci/procesul abordării prospectilor via telefon, fără ca aceştia să aştepte aceasta
interacţiune): identificarea noilor oportunităţi de afacere în cazul clienţilor noi sau
existenţi, preferabil având în spate sprijin de management al prospectilor ţintiţi din partea
marketingului, colaborare între toate funcţiile care se confrunta cu clientul şi o strategie
multicanal;
b) Managementul oportunităţii: conducerea şi avansarea în etapele vânzărilor, de la

acceptarea prospecților ţintiţi la încheierea târgurilor, monitorizarea statutului
oportunităţilor ajutând şi ea firmele B2B să prognozeze aspectele financiare şi să
proiecteze teritorii mai bune;
128
Adam Honig – To sell more, put pipelines in perspectives, April 19 th, 2010, http://blogs.innoveer.com/
102
c) Stabilirea preţului: utilizarea criteriilor consistente sau a liniilor directoare pentru a
preţui fiecare bun său serviciu; pentru sporirea acurateţei prognozelor conductei este
crucial a avea o bună structura de stabilire a preţului utilizată de-a lungul liniilor şi
funcţiilor afacerii;
d) Managementul contractului: crearea de contracte cu clientul, arhivarea, accesul şi

actualizarea acestora (inclusiv conţinut relevant ataşat şi un calendar al punctelor de reper
contractual), precum şi depozitarea acestor contracte într-o locaţie centrală; detalii
contractuale uşor de căutat şi relevante legate în mod automat pentru a crea o mai bună
conductă de oportunitate, a urmări garantarea drepturilor de garanţie şi a genera prospecți
ţintiţi de mai înaltă calitate.
103
7. Managementul experienţei clientului Business-to-Business (B2B CXM) şi noul „P”
în mixul de marketing B2B în 2015
7.1. “Continuitatea infuziei serviciului”şi avantajul ambelor părți din relaţia B2B de a se
menține continuitatea de-a lungul interacţiunilor cu orice tip de client
7.3. Trei chei pentru a se obține un management potrivit al experienţei clientului B2B
7.4. Noul „P” în mixul de marketing: Platforma
7.1. “Continuitatea infuziei serviciului”şi avantajul ambelor părți din relaţia

B2B de a se menține continuitatea de-a lungul interacţiunilor cu orice tip de client
Sunt recunoscute astăzi provocările critice cu care se confruntă toate firmele care
încearcă să avanseze serviciile și să sporească experiența în exploatare. La o conferință
MSI cu privire la inovare în materie de serviciu din 2010, Valarie Zeithaml (University of
North Carolina at Chapel Hill)129 a prezentat un cadru pentru a ajuta firmele să planifice și
să gestioneze această tranziție:
Figura nr. 45: În “Continuitatea infuziei serviciului” succesul depinde de alinierea poziției și a ofertelor
firmei cu resursele și prioritățile sale
Sursa: Services Marketing Expert Valarie Zeithaml Maps Product-to-Customer Transition, Aug 14, 2015,
retrived from: http://www.msi.org/articles/services-marketing-expert-valarie-zeithaml-maps-product-to-
customer-transit/, 10/26/2015
Conceptul de “Continuitate a infuziei serviciului” (“Service Infusion

Continuum”) dezvoltat de Valarie Zeithaml împreună cu Steve Brown și Mary Jo Bitner
(Arizona State University), arată calea de-a lungul căreia firmele evoluează de la oferirea
129
Services Marketing Expert Valarie Zeithaml Maps Product-to-Customer Transition, Aug 14, 2015,
retrived from: http://www.msi.org/articles/services-marketing-expert-valarie-zeithaml-maps-product-to-
customer-transit/, 10/26/2015
104
de servicii pentru a sprijini produse (de exemplu, garanții, contracte de întreținere) la
oferirea de soluţii care sprijină clienții. În opinia lui Zeithaml, punctul optim pe acest
continuum va fi diferit pentru fiecare firmă, succesul depinzând de alinierea poziția și
ofertele firmei cu resursele și prioritățile sale. Cercetările, subliniază Zeithaml, arată că
tranziția serviciului unei firme nu are un efect pozitiv asupra valorii firmei până firma nu
ajunge la o masă critică în vânzările serviciului, respectiv acolo unde serviciile reprezintă
20-30% din totalul vânzărilor firmei. Dupa cum se poate observa în figura de mai sus, pe
partea stângă, o firmă ar putea începe prin trecerea la servicii cu valoare adăugată.
Acest lucru necesită o bază de clienți deja existentă care utilizează produsele firmei, dar
are şi nevoi de serviciu neacoperite. Prioritățile pentru o astfel de firmă ar fi:
▪ construirea de niveluri de serviciu (de exemplu: segmentare clienți, creare propuneri de
valoare pentru fiecare segment, standardizare procese serviciu pentru punerea în aplicare,
dezvoltare planuri de preț);
▪ dezvoltarea infrastructurii de serviciu necesare prin implementarea unor sisteme de
back-end (server - aplicație de interfață - bază de date; rol: management de conținut) și
angajarea de personal pentru a sprijini furnizarea de servicii;
▪ instruirea oamenilor de vânzari pentru a vinde servicii și a personalului tehnic sau de
sprijin pentru a furniza servicii;
▪ alinierea stimulentelor pentru vânzarea serviciilor și atingerea excelenței în furnizarea
de servicii .
Pe măsură ce firmele se mută de-a lungul acestui continuum spre oferirea de
soluţii integrate de produse-servicii, argumentează Zeithaml, provocările de servicii
devin tot mai complexe:
▪ utilizarea co-creării pentru a a înțelege nevoile clientului;
▪ configurarea de soluţii integrate prin dezvoltarea competențelor de cumpărare
existente în firmă sau utilizarea de parteneri;
▪ asamblarea echipelor care se confruntă cu clienţii;
▪ construirea de oferte modulare pe back-end pentru a permite scalarea eficientă;
▪ reorientarea organizării și culturii firmei în jurul nevoilor clienților și
platforme/procese flexibile de livrare;
▪ stabilirea unei unităţi de serviciu independente.
Cum cele mai multe firme B2B vând printr-o forţă de vânzari dedicată, care atât
ajută, cât și împiedică maturitatea managementului experienței clientului (CXM), se
consideră că este avantajos pentru ambele părți să mențină continuitatea de-a lungul
interacţiunilor cu orice tip de client. Această forţă de vânzări dedicată apare130 ca:
- un fel de bază de date a managementului relaţiei cu clientul (CRM - Customer
Relationship Management);
- un corn al abundenței de informații și perspective despre clienţi B2B.
130
Lynn Hunsaker - Understanding Business-to-Business Purchase Decisions, Nov 5, 2014,
http://customerthink.com/understanding-business-to-business-purchase-decisions/
105
Problema aici este că accesarea acestei baze de date poate fi dificilă pentru oricine într-o
firmă. Să ne uităm, de exemplu, pe ce căi îşi vinde bunurile şi serviciile firma Americană
ClearAction,131 specializată pe managementul experienţei clientului:
Figura nr. 46: Canale de vânzări bunuri şi servicii ale firmei ClearAction
Sursa: ClearAction; adaptare dupa Lynn Hunsaker în Understanding Business-to-Business Purchase
Decisions, Nov 5, 2014
Uneori prezența influențatorilor deciziei în spatele scenei este întunecată de

organizarea de management a furnizorului clientului, care este interfața principală al
furnizorului cu clientul. Alteori există un influenţator cheie, cum ar fi Directorul executiv
IT pentru software de întreprindere, care domină atenția furnizorului atunci când vine
vorba de metodologia VoC (Voice-of-the-Customer).
Vocea clientului (VoC) este procesul de capturare a nevoilor, preferințelor și

aversiunilor clienţilor, în scopul de a înțelege exact ceea ce firma trebuie să dezvolte ca
bun sau serviciu astfel încât să provoace clientul, precum si a îmbunătăți fiecare punct de
contact între client și firmă.132 Întrebările la care trebuie să se răspundă la punerea în
aplicare a unei strategii VOC eficiente sunt urmatoarele: credibilitate, fiabilitate,
precizie, acuratețe, actionabilitate, capacitatea de a prezice. Pentru a transforma
feedback-ul în perspectivă, firma britanică Clarabridge, un lider în spaţiul
managementului experienţei clientului,133 oferă în acest sens o utilă imagine de ansamblu:
131
https://clearactioncx.com/customer-experience-maturity-assessment/
132
Voice of customer training, retrieved from: http://thenextten.org/training-and-delivering-change/voice-
of-customer-training/, 10/25/2015
133
http://www.clarabridge.com/customer-experience-management/
106
Figura nr. 47: Transformarea feedback-ului în perspectivă
Sursa: http://www.clarabridge.com/customer-experience-management/
De altfel, pe 22 octombrie 2015, echipa de la Clarabridge134 a pus la dispoziţie un

ultim ghid de cartografiere a călătoriei clientului, argumentând necesitatea unei astfel de
hărţi a călătoriei clientului ca reprezentare vizuală a experienței unui client cu un brand
pe baza mai multor etape și puncte de contact.
Cartografierea călătoriei clientului (“Customer Journey Mapping”) a devenit un
instrument popular în spațiul CX și este un bun punct de plecare pentru a înțelege modul
în care fluxul de clienți ai firmei “curge” prin diferite puncte de contact ale firmei cu
aceştia.135 Pentru o firmă B2B este important să se înţeleagă perspectiva clientului şi să se
încerce validarea acestei perspective chiar de către clienţi. Ceea ce constituie, este drept,
un mare punct de plecare pentru o firmă B2B, însa aceasta este doar începutul pentru
îmbunătățirea experienței clienților firmei B2B, care trebuie să mai ţină cont şi de
următoarele două aspecte:
▪ Procesul de cumpărare este mult mai complicat într-un cadru B2B (decât într-unul B2C)
deoarece sunt mulți oameni implicaţi în cântărirea deciziei de cumpărare; ciclurile de
vânzări / evaluare și de punere în aplicare sunt complexe și nu este aproape niciodată
doar o singură persoană care se ocupă de un “client”; iar cei care se implică au diferite
134
Koren Stucki - Customer Journey Mapping: 3 Simple Questions Answered, Clarabridge Team, October
22, 2015, http://www.clarabridge.com/customer-journey-mapping-3-simple-questions-answered/
135
Sabrina Bozek - Customer Journey Mapping in B2B, September 11, 2015,
http://customerthink.com/customer-journey-mapping-in-b2b/
107
roluri și responsabilități, ceea ce face “experiența” un amalgam de mai multe procese
diferite;
▪ Scopul unui cumpărător B2B este diferit de cel al unui consumator tradiţional, el
cumpărând bunul/serviciul firmei B2B pentru a obţine un profit pe o investiție de afaceri
(de multe ori miza fiind şi reputația lor cu privire la aceste decizii); apoi, firmele B2C
dezvoltă în mod rar relații directe între un angajat și un client (de exemplu, nu ai un aşa-
numit “Account Manager” dedicat pentru un produs cumpărat pentru tine).
Firma B2B trebuie să acorde o atenţie deosebită gestionării primelor etape ale
unei relații între afacerea sa și un client, construind harta călătoriei clientului prin pași
de evaluare: unde sunt stabilite și livrate așteptările; cum este afectată relația în fiecare
punct de contact; unde este realizată valoarea în cadrul călătoriei clientului.
Recomandările experţilor pentru firma B2B sunt clare: gestionează așteptările în mod
direct, cu onestitate; livrează in raport cu ceea ce ai promis; marcheaza aceste puncte pe
harta pe care ai trasat-o.
Figura nr. 48: Exemplu de gestionare adecvată a relației între firma B2B și client
Sursa: Sabrina Bozek - Customer Journey Mapping in B2B, September 11, 2015,
Cum comunicarea cu clientul pentru a întelege modul în care acesta simte despre
proces este importantă (fiind cheie pentru menţinerea relaţiei), acesta trebuie întrebat
despre cum s-a simțit în procesul de gestionare de către firma B2B a primelor etape ale
relației cu el. Firma B2B trebuie să se asigure că s-a obţinut maxim din ofertă, să
înţeleagă: cum s-a reuşit acest lucru; unde erau stabilite aşteptările; cum s-au întâlnit
aşteptările clientului.
În figura de mai jos este redat un exemplu de tip de șablon/matriţă care poate
ajuta echipa firmei B2B în procesul de evaluare. Se începe prin a vizualiza o singură
108
etapă a duratei ciclului de viață și a folosi feedback-ul privind satisfacţia clientului,
utilizand codul de culoare pentru fiecare componentă. Pe baza acestui feedback se
listează ceea ce a întâlnit clientul ca experienţă, se marchează atât așteptarea și de unde a
venit aceasta, cât și potențialele modalități de a aborda sau a îmbunătăți terenul pentru
viitorii noi clienți (un proces care nu se încheie).
Figura nr. 49: Exemplu de tip de șablon/matriţă care poate ajuta echipa firmei B2B în procesul
de evaluare
Sursa: Sabrina Bozek - Customer Journey Mapping in B2B, September 11, 2015,
7. 3. Trei chei pentru a se obține un management potrivit

al experienţei clientului
Sigur că, în mod ideal, firmele gestionează experiența clienților potrivit nevoilor
si dorinţelor acestora, precum și circumstanțelor respective. Există însă întrebări
importante deoarece scenariile clienților diferă în fiecare caz, răspunsurile putând diferi
în cazul în care afacerea:
- vinde unui producător sau unei firme de servicii profesionale;
- oferă bunuri industriale de specialitate, ingrediente sau componente pentru produsele
clienților, software de intreprindere (“enterprise application software” - EAS) versus
software de desktop (software care trebuie sa fie instalat pe computer) sau servicii de
afaceri.
109
Un lucru comun pentru majoritatea scenariilor B2B CXM este existența
influențatorilor de decizii de cumpărare B2B. Iar dacă scopul anchetelor privind clienţii
este de a monitoriza cu precizie probabilitatea ca aceştia să recumpere, atunci trebuie ca
firma să obțină o înțelegere a așteptărilor și sentimentelor fiecărui influenţator. În
consecință ar fi necesar a integra punctele de vedere ale influențatorilor pentru a avea o
imagine realistă. În timp ce în situații de consum B2C există, de obicei, doar o pereche de
puncte de vedere pentru a integra pentru orice achiziție (soț și soție, părinte și copil), în
situații B2B poate interveni o lupta de integrare a punctelor de vedere ale utilizatorului,
agentului de cumpărare, directorului fabricii, responsabililor pentru IT, securitate,
facilități și calitate, printre alții.
Un alt lucru comun, printre multe relații B2B este şi interacțiunea extinsă post-
cumpărare. Acest lucru poate fi legat de o implementare complicată, cum ar fi software-
ul de întreprindere sau „peer-to-peer” („P2P software”; singurele cerințe pentru ca un
computer să se alăture unei rețele peer-to-peer, reţea în care fiecare computer poate
împărţi în mod egal datele şi resursele cu oricare altul, sunt o conexiune la Internet și
software-ul P2P; programele P2P comune includ: Kazaa, Limewire, BearShare,
Morpheus și Acquisition), cum ar fi:
- inginerii de la firma furnizor și firma client care se întâlnesc pentru a rezolva detalii de
utilizare;
- un client desemnat care interconectează cu mai multe locații ale firmei furnizor într-o
singură dimineață.
Acesta este contextul în care, pentru a se obține un management potrivit al
experienţei clientului sunt recomandate136 trei chei:
a) capturarea întregii ecuații a deciziei de cumpărare (identificarea tuturor părților
într-un cont de client cu puterea de a ucide o decizie de cumpărare; caracterizarea
aşteptărilor fiecărei părți și proiectarea portofoliului de ascultare a clientului
pentru a ţine sub control sentimentele acestuia; cuantificarea consecințelor
întâlnirii sau neîndeplinirii așteptărilor fiecărei părți).
Tabel nr. 9: Capturarea întregii ecuații a deciziei de cumpărare
Sursa: https://clearactioncx.com/product/business-to-business-customer-experience-best-practices-study/,
citat de Lynn Hunsaker in B2B Customer Experience: Do This, Not That, Feb 5, 2015
b) integrarea intrărilor influențatorilor pentru a avea o imagine clară (cântarirea și

așezarea cât mai bine a intrărilor părților pentru legături mai realiste la rezervări;
raportarea convingătoare de informații privind clientul: arătarea intereselor
părților prin diagramă flux, diagramă cauză-efect, diagramă de rețea activitate sau
136
Lynn Hunsaker - B2B Customer Experience: Do This, Not That, Feb 5, 2015,
http://customerthink.com/b2b-customer-experience-do-this-not-that/
110
diagramă de interrelaţii; asigurarea că planurile de acțiune reflectă intrări de la toţi
influențatorii).
Tabel nr. 10: Integrarea intrărilor influențatorilor pentru a avea o imagine clară
c) asigurarea consistenței experienţei clientului post-cumpărare (capturarea uşoară a

comentariilor informale, apoi asigurarea fluxului de feedback informal pentru
grupurilor relevante în întreaga firmă; stabilirea cadenței și a metodologiei pentru
inițiatori pentru a preveni recidivarea problemei; motivarea acțiunilor și urmărirea
prin intrări informale; pregatirea terenului pentru decizii raţionale de recumpărare:
participare la acțiuni și progresarea pentru a influența în mod proactiv
recumpărarea).
Tabel nr. 11: Asigurarea consistenței experienţei clientului post-cumpărare
7. 4. Noul „P” în mixul de marketing: Platforma
Demandbase (San Francisco), un leader în tehnologie de marketing B2B,137

argumenta, la începutul lunii mai 2014, că în centrul “Marketing Cloud B2B” (“norul de
marketing B2B”) este “Performance Manager”, un panou de control interactiv care
permite directorilor de marketing (CMOs) să vizualizeze și să gestioneze performanța de
marketing a programelor lor, de la conştientizare prin conductă (“pâlnia marketingului”)
la venituri strânse. Demandbase evidenţia această primă vedere unificată de-a lungul
advertisingului, sistemelor de automatizare de marketing și managementului relaţiilor cu
clientul (CRM):
137
Chris Golec - Announcing the B2B Marketing Cloud, May 8, 2014, https://www.demandbase.com/b2b-
marketing-blog/announcing-the-b2b-marketing-cloud/
111
Figura nr. 50: Norul de marketing B2B
Sursa: Chris Golec - Announcing the B2B Marketing Cloud, May 8, 2014,
https://www.demandbase.com/b2b-marketing-blog/announcing-the-b2b-marketing-cloud/
Este însă vorba aici mai mult decât de date, fiind incluse şi capacitatea de a
construi și de a gestiona audienţele de afaceri, de a crea campanii publicitare, a măsura
performanța în raport cu puncte de referință și a evidenţia oportunitati ascunse sau riscuri
pentru vânzări. Iar cum campaniile digitale de astăzi se întind pe mai multe canale, medii
și audienţe, mulţi CMOs pierzând controlul asupra strategiilor lor globale, un panou de
control interactiv (“Performance Manager”) le permite acestora să recâștige acest control
plus să aibă capacitatea de a conduce și de a demonstra rezultate.
În ultimii 5 ani a avut loc o afacere grozavă de consolidare în peisajul de
marketing, în mare măsură printre cei mai buni furnizori de tehnologie de marketing,
având un impact considerabil asupra firmelor B2B mijlocii.138 Sunt cunoscute astăzi
conceptele de “nor de marketing” (toate eforturile de marketing online ale unei firme;
sunt două aplicaţii “nor”: a. Media: Facebook, Twitter, Youtube, website official firmă
etc.; b. Instrumente: Google Analytics, Constant Contact, Sales Force, Google Social
Reports139) și “experiența clienților”, care au devenit termeni comuni pentru a defini
ofertele de portofoliu consolidate printre furnizorii de serie largă, cum ar fi:
Salesforce.com, Oracle și Adobe.
Se apreciază totuşi că ne aflăm probabil la 7-10 ani de o adoptare pe scară largă
de oferte de de serie cuprinzătoare care sunt în prezent poziționate ca platforme “nor de
138
Ian Michiels - A Marketing Technology Guide for CMOs at Midsize B2B Companies, Jul 7, 2015,
http://customerthink.com/a-marketing-technology-guide-for-cmos-at-midsize-b2b-companies/
139
http://www.marketing-schools.org/types-of-marketing/cloud-marketing.html
112
marketing”. Pentru a complica și mai mult lucrurile, este evidenţiat faptul că nu există
încă o standardizare printre caracteristici și oferte de soluții în portofoliile “nor de
marketing”. În consecinţă, platforma “nor de marketing” apare ca un termen acoperitor
pentru orice achiziţii pe care le-au făcut vânzătorii.
8. Schimbarea agendei marketingului B2B în 2017. Perspectiva B2B (în 2018)

privind tendințele tehnologiei de marketing
113
8.1. ADN-ul unui specialist în B2B Marketing
Potrivit unui studiu realizat de B2B International în anul 2015 asupra a 181 de
marketeri din firme B2B din întreaga lume,140 principalele provocări cu care se
confruntau aceştia erau creșterea gradului de conștientizare a brandului și constrângerile
bugetare. Aproximativ 13% din respondenți spuneau că notorietatea brandului este o
provocare de marketing de top, cu același procent fiind cotate și constrângerile bugetare.
Alte provocări majore citate includeau a face o treabă mai bună cu marketingul digital
(10%), lansarea de produse noi (7%), precum și personalul limitat (6%).
În ceea ce priveşte topul provocărilor de afaceri, respondenții au indicat:
- construirea cotei de piață (62% citând aceasta în primele cinci provocări),
- inovarea de bunuri/servicii (59%), precum și
- păstrarea clienților/creşterea fidelizării (54%).
Dupa cum am vazut, B2B este un acronim popular pentru piata business-to
business. Este interesant de reţinut cum Directorii de la simbolul antreprenoriatului
American, General Electric, au observat că unii manageri sunt mai bine echipaţi pentru a
traduce capabilități în rezultate acţionabile, aşa că au studiat caracteristicile managerilor
de marketing cei mai performanţi din firmă, descoperind că liderii transformă
marketingul într-o funcție strategică prin realizarea a patru roluri fundamentale pe care
le-au numit “ADN-ul unui specialist în marketing”.141 Acestea sunt următoarele:
▪ Instigatorul
▪ Inovatorul
▪ Integratorul
▪ Implementatorul
Se cuvine a aminti că în acelaşi context citat s-a subliniat că:
• managementul lanțului de aprovizionare-desfacere (Supply Chain Management
- SCM) este o tehnică pentru conectarea operațiunilor unui producător cu cele ale tuturor
furnizorilor săi strategici și ale intermediarilor și clienților săi cheie în vederea creșterii
eficienței și eficacității; scopul strategiei SCM este de a îmbunătăți viteza, precizia și
eficiența de fabricație prin relații puternice cu furnizorul, acest obiectiv fiind realizat prin:
schimb de informații, planificare în comun, tehnologie partajată și beneficii partajate;
• dacă B2B marketerul poate deveni un partener de prim rang în SCM, atunci
recompensele sunt substanțiale, concentrarea se mută: de la preț la valoare (și) de la
produse la soluții; iar pentru a obține aceste rezultate, firma de B2B marketing trebuie să
demonstreze capacitatea de a îndeplini cerințele exacte de calitate, de livrare, de serviciu,
precum și de informații privind clientul.
8.2. Tendinţe în marketingul B2B şi “Lead-to-Revenue”

140
Ayaz Nanji - The Top Challenges Facing B2B Marketers, March 10, 2016, retrieved from:
http://www.marketingprofs.com/charts/2016/29499/the-top-challenges-facing-b2b-marketers?
adref=nlt031016, 3/11/2016
141
Beth Comstock, Ranjay Gulati, and Stephen Liguori, “Unleashing the Power of Marketing,” Harvard
Business Review 88 (October 2010): pp. 90-98, citaţi de Michael D. Hutt and Thomas W. Speh in
“Business Marketing Management: B2B”, Eleventh Edition, 2013, South-Western, Cengage Learning,
pp.11-12, 19
114
La începutul acestei lucrări am arătat că într-un articol publicat în revista
Facultăţii noastre – “Holistic Marketing Management”, în Volume 6, Issue 2, June 2016 –
am tratat noile provocări pentru marketerii B2B (articolul fiind accesibil în mod direct):
https://ideas.repec.org/a/hmm/journl/v6y2016i2p15-23.html
Se cuvine însă a face o trecere în revistă a unor elemente esenţiale pentru o mai
bună înţelegere a evoluţiei din ultimii ani. Astfe, în anul 2010 Forrester a lansat termenul
de “Lead-to-Revenue Management” (L2RM), termen utilizat pentru a “clasifica un set de
procese integrate, obiective și valori care încadrează practicile de marketing de la
obținerea de cereri de la clienți potențiali (“lead generation”) la procesul de a face o
vânzare (“sales close”) şi care calibrează rezultate de marketing către rezultate de
vânzări.”142 L2RM apare atunci când se reduc diferenţele între două organizaţii și cele
două organizații lucrează împreună pentru a construi împreuna. Atunci când vânzările și
marketingul sunt ambele calibrate în jurul managementului performanței veniturilor,
organizațiile pot realiza alinierea vânzărilor și marketingului. Iar astăzi directorii de
marketing văd L2RM nu numai ca un mijloc de a măsura, ci şi de a atinge această
performanță de venituri.
În februarie 2014, pe blogul Oracle,143 se atrăgea atenţia că liderii de marketing
B2B pricepuţi reproiectează şi regândesc procesul lor de “lead-to-revenue” pentru a
transforma marketingul - de la un furnizor de primă clasă de clienţi potenţiali pentru
canalul de vânzări care duce greutatea, la arhitectul implicării clientului de-a lungul
întregului ciclu de viață al clientului, conform raportului Forrester Research, Inc. intitulat
“The Forrester Wave™: Lead-To-Revenue Management Platform Vendors, Q1 2014.” În
acest raport, analistul principal Lori Wizdo scria că: platformele L2RM generează o mare
cantitate de “insight” (capacitatea de a discerne natura reală a unei situații, în special prin
intuiție; o percepție produsă de această capacitate) a clientului (înțelegerea acestuia), care
nu a fost potenţată de funcționalitatea actuală a furnizorilor de platforme; există un mare
potențial de a duce marketingul B2B la nivelul următor, atunci când aceste informații
sunt combinate cu date care pot fi extrase din canalele sociale și altele digitale.
Doi ani mai târziu, în martie 2016, Lori Wizdo şi alţi trei colegi recomandau144
citirea raportului “The Lead-To-Revenue Playbook For 2017”, susţinând că: această
playbook L2R este pentru marketerii B2B şi B2C, care trebuie să pornească procesele lor
L2R pentru a realiza noi achiziții de clienți, expansiunea curentă a clienţilor, precum și
creșterea generală a veniturilor; managementul L2R nu necesită generarea de steroizi,
fiind o oportunitate de a crea un nou model de implicare a clientului, care va perturba, în
primul rând, apoi va transforma organizarea de marketing pe masura regandirii si
reproiectarii proceselor de vânzări și marketing și a potenţării de software nou de
automatizare a marketingului.
142
Forrester on The State of Lead-to-Revenue Management,
http://yesler.riverbenddesign.com/blog/marketing-automation/forrester-on-the-state-of-lead-to-revenue-
management#.WKmeXW-LTIU
143
Amanda Batista - 4 Key Marketing Technology Takeaways From A Forrester Wave, Modern marketing
in action, February 4, 2014, https://blogs.oracle.com/marketingcloud/forrester-wave-l2rm
144
Lori Wizdo, Peter O'Neill, Matthew Camuso, Diane Lynch - Transform Marketing With A Revenue-
Relevant Customer Engagement Strategy, March 29, 2016,
https://www.forrester.com/report/Transform+Marketing+With+A+RevenueRelevant+Customer+Engageme
nt+Strategy/-/E-RES94441
115
Pe data de 19 ianuarie 2017, 145 tot Lori Wizdo şi alţi trei colegi arată că în noul
raport se explorează șase puncte pivot pentru a ajuta liderii de marketing B2B SA să
proiecteze şi să facă transformarea de la generarea cererii la marketingul ciclului de viață
al clientului, aceasta fiind o actualizare a raportului publicat anterior de Forrester.
De asemenea, tot în acest început de an, Fusion Marketing Partners,146 consultanţi
de marketing B2B, au prezentat raportul anual (“2017 State of the Industry Report.
Trends in B2B Marketing and Lead-to-Revenue”)147 asupra marketingului B2B şi a L2R.
Au fost cercetaţi 1425 de profesioniști în marketing și vânzări, precum și directori
generali și proprietari (de la companii variind de la start-up-uri la peste 500 milioane
dolari), pentru a obține perspective despre aspecte cheie de marketing B2B și vânzări
(rezultatele sondajului reflectând punctul de vedere al conducerii superioare, 72, 5 %
dintre respondenţi fiind la nivel de director sau mai mare):
Figura nr. 50: Structura respondenţilor

Sursa: Fusion Marketing Partners,
2017_State_of_the_Industry_Report_Trends_in_B2B_Marketing_and_Lead-to-Revenue
Fara a intra în alte detalii (pe care le vom clarifica la Curs şi Seminar) din raportul
menţionat mai sus, menţionăm că în ceea ce priveşte eficacitatea marketingului raportul
face următoarele precizări: cele mai multe organizații generează venituri din alte surse
decât marketing, deoarece multe echipe de marketing şi vânzări sunt fie nealiniate, fie nu
capturează în mod corespunzător valorile contribuției marketingului la venituri.
145
Lori Wizdo, Peter O'Neill, Matthew Camuso, Kara Hartig - Take L2RM To The Next Level With A
Pivot To Lifetime Customer Engagement, January 19, 2017,
https://www.forrester.com/report/Take+L2RM+To+The+Next+Level+With+A+Pivot+To+Lifetime+Custo
mer+Engagement/-/E-RES91921
146
https://fusionmarketingpartners.com/about/
147
Trends_in_B2B_Marketing_and_Lead-to-Revenue. PDF
116
Perspectiva, apreciază raportul, este următoarea: dacă mai puțin de 50% dintre clienții
potențiali provin din marketing, trebuie început imediat să se repare această situaţie,
evaluând în primul rând care tactici nu sunt doar rentabile ci și cele pentru care s-ar putea
dori să se aloce resurse suplimentare; automatizarea marketingului, care este integrată cu
un sistem solid și/sau procese de Customer Relationship Management (CRM), aduce
claritate eforturilor de marketing. Acest lucru, la rândul său, va oferi mai mulţi clienţi
potențiali de înaltă calitate. Cât priveste acțiunile sugerate acestea sunt următoarele:
echipele de marketing și vânzări trebuie să împărtășească ceea ce funcționează și ce nu;
acesta va începe dur, toată lumea însă va câștiga un sens reînnoit al lucrului în echipă și o
viziune unitară pentru clienții companiei.
Figura nr. 51: Venitul generat de marketing

Sursa: Fusion Marketing Partners,
2017_State_of_the_Industry_Report_Trends_in_B2B_Marketing_and_Lead-to-Revenue
Tot în acest cadru al subcapitolului 8.2. recomandăm şi parcurgerea altui articol

publicat recent în revista Facultăţii noastre:148 “A Holistic Approach of Revenue
Management and its Relation to Agile Marketing”:
http://holisticmarketingmanagement.ro/RePEc/hmm/v6i4/3.pdf
8.3. Pregătirea pentru renaşterea B2B Marketing
Pe data de 25 ianuarie 2017, acelaşi analist principal Lori Wizdo de la Forrester149

argumenta (făcând trimitere la raportul său “Get Ready For The B2B Marketing
148
Theodor Purcarea - A Holistic Approach of Revenue Management and its Relation to Agile Marketing.
Tourist Experience in a Customer-Driven Era, Holistic Marketing Management, Volume 6, Issue 4,
December 2016, pp. 16-27
149
Lori Wizdo - The B2B Marketing Change Agenda, January 25, 2017,
http://blogs.forrester.com/lori_wizdo/17-01-25-the_b2b_marketing_change_agenda
117
Renaissance”) că: în actuala eră digitală afacerile si-au schimbat în mod fundamental
comportamentul lor de cumpărare, iar din păcate prea mulţi marketeri B2B nu țin pasul,
fiind nevoie să evolueze de la stewarzi de brand, mașini de generare a clienţilor potenţiali
și susținători de vânzări, la arhitecţi ai implicării clientului pe întregul ciclu de viață al
clientului; liderii de marketing B2B au nevoie să se introducă o agendă schimbare pentru
a ajuta marketerii B2B să conducă transformarea la marketingul obsedat de client.
Iată un slide utilizat în mod frecvent de acest analist principal de la Forrester
pentru a discuta schimbarea agendei marketingului B2B:
Figura nr. 52: Schimbarea agendei marketingului

Sursa: Lori Wizdo - The B2B Marketing Change Agenda, January 25, 2017,
http://blogs.forrester.com/lori_wizdo/17-01-25-the_b2b_marketing_change_agenda a
Liderii de marketing B2B, concluzionează acest analist principal de la Forrester

trebuie să adopte o agendă de schimbare amplă, transformarea de marketing B2B
necesitând multe schimbări critice; marketerii de top accelerează acest proces atunci când
creează o viziune comună care inspiră echipele lor să adopte o abordare de marketing
centrată pe client pentru a-i câștiga mai bine, a-i servi mai bine și a-i păstra mai bine pe
clienți.
8.4. Paşi esenţiali de B2B Marketing în dezvoltarea unei strategii de social media
Studiile efectuate pe piaţa cea mai concurenţială (SUA) relevă faptul că în

condiţiile în care Directorii de B2B Marketing (CMOs) își mențin angajamentul de a-și
spori investițiile în social media, chiar și cei mai tari dintre aceştia cheltuiesc (conform
“The CMO Survey Highlights and Insights Report”, publicat în februarie 2017”) în
118
prezent 10,5% din bugetul de marketing pe social media şi se așteaptă să crească acest
procent la 12,9% în următoarele 12 luni. Mai mult decât atât, ei prevăd o creştere a
cheltuielilor pentru social media la 18,5% din bugetul lor de marketing în următorii cinci
ani.150
Se consideră că pentru a demonstra rezultatele unui program B2B de social media
există câțiva pași care trebuie luați în considerare în pregătirea strategică și în realizarea
campaniei. Iată șapte pași identificaţi a fi utili în stabilirea unei căi de succes în
dezvoltarea strategiilor de marketing B2B în materie de social media:
a) Definirea obiectivelor programului: Cum va influența o investiție în activitatea de

social media programul de marketing al unei organizații B2B? Se iau în
considerare următoarele oportunități:
• Generarea de piste – se va lega activitatea de social media in mod direct cu vânzările

sau cu cultivarea potențialilor cumpărători?
• Dezvoltarea brandului – cum rămâne cu construirea conștientizării, conducerea modului
de gândire valoroasă sau construirea de relații?
• Domenii suplimentare de oportunitate – ce se face in materie de serviciu pentru clienți
și sprijinirea acestora?
Liderii de marketing trebuie să ia în considerare necesitățile din cadrul organizației lor,
văzând unde se potrivește cel mai bine social media.
b) Definirea segmentelor de public țintă
Alegerea segmentului de public țintă vizat este însoțit de o definire obiectivă. Deși este
tentant pentru marketerii B2B să identifice perspectivele de vânzări ca public țintă,
acestea nu trebuie să fie singura opțiune.
De ex., se ia în considerare modul în care social media are un impact asupra performanței
SEO (Search Engine Optimization), prin dezvoltarea de relații cu influențatori și editori
terți, într-un efort de a obține legături de înaltă calitate. În acest scenariu, tacticile pentru
comunicare, cercetare și dezvoltare de conținut pot fi radical diferite (comparativ cu cele
specifice achiziției clienților). Indiferent de publicul țintă ales, obiectivele clar definite,
însoțite de o înțelegere a acestui publicu țintă, stabilesc fundamentul dezvoltării viitoare a
programului de marketing B2B în materie de social media.
c) Selectarea platformei (platformelor) potrivite
Nu se confirm platformele de social media până la acest pas (al treilea). Programele
eficace de social media se concentrează asupra modului în care organizația B2B atinge
obiectivele de marketing și construiește relații cu un public țintă, indiferent de platformă.
La fel de important este faptul că atât aceste platforme de social media, cât și preferințele
și comportamentele publicului țintă continuă să se schimbe și să evolueze.
De ex., producția video devine o tactică de marketing mai importantă pentru organizațiile
și producătorii industriali. Trebuie luat în considerare modul în care platformele de social
150
Derek Edmond - 7 Essential Steps In Developing A B2B Social Media Strategy, Sep 7, 2017,
http://customerthink.com/7-essential-steps-in-developing-a-b2b-social-media-strategy/?
119
media prietenoase cu dispozitivele mobile, cum ar fi YouTube sau chiar Instagram și
Twitter, schimbă modul în care vânzările și marketingul pot oferi acces rapid la
funcționalitatea echipamentului și demonstrații prin intermediul video. Ideea este de a
evita să se conducă un program B2B de social media ca având prioritate alegerea
platformei. În schimb, se evaluează cât de eficiente vor fi aceste platforme pentru
îndeplinirea obiectivelor definite și dezvoltarea audienței, împreună cu modul în care
acestea completează inițiativele de marketing existente deja existente.
d) Stabilirea valorilor de performanță
Cum va defini organizația B2B succesul cu activitatea lor de social media? Valorile de
performanță demonstrează cât de eficace respectă o echipă de marketing obiectivele de
social media, platformele și programele specifice.
e) Planul pentru dezvoltarea conținutului social media
Social media nu poate fi eficace fără o fundație construită din inițiativele de conţinut de
B2B marketing. Aceasta nu înseamnă însă că o organizație B2B trebuie să revizuiască
dramatic și inițiativele de dezvoltare a conținutului. Pentru determinarea priorităților de
dezvoltare a conținutului de marketing legat de social media se respectă traseul următor:
analiză concurenţială; analiza industriei / influențatorului; identificarea temelor; analiza
internă a resurselor; calendarul editorial / dezvoltarea etapelor; cerințe media si de lansare
a campaniei sau a mesajului; dezvoltare scenariu / referință.
f) Luarea în considerare a unui buget publicitar

Abilitatea de a ajunge la publicul țintă în mod organic devine mai dificilă, pe măsură ce
platformele sociale media câștigă în popularitate, iar cele mai populare platforme (cum ar
fi Facebook) limitează oportunitatea. La fel de important este faptul că funcționalitatea
platformei de publicitate social media devine mult mai sofisticată, permițând marketerilor
B2B să își rafineze mai bine publicul țintă și preferințele de comunicare.
g) Analiza performanței programului B2B de social media
Toate etapele de mai sus conduc la analiza performanțelor. În primul rând, valorile de
performanță definite mai devreme trebuie să fie măsurate, evaluate în timp, evaluând apoi
și rezultatele. Apoi, marketerii B2B trebuie să determine ce funcționează cel mai bine,
unde pot fi realizate oportunități și când să ajusteze cursul în eforturile lor.
8.5. Tendinţe în B2B Digital Marketing
Cele amintite din cercetările evidenţiate mai sus reprezintă o invitaţie la

aprofundare de către Dumneavoastră în contiuare. În acest sens îmi permit a sugera şi
120
analiza unor statistici evidențiate în diferite infografice, cum este şi cel realizat de
“Bubblegum Search” din care rezultă, printre altele şi următoarele:151
• Aproximativ 71% dintre cercetătorii B2B încep cu o căutare generică Google.
• Peste jumătate dintre cercetătorii B2B sunt Millennials.
• Numai 33% dintre brandurile B2B folosesc Instagram, dar acaeasta are cea mai mare
rată de interacțiune dintre platformele sociale; LinkedIn este considerat încă cel mai
eficient.
8.6. Tendințe care vor avea cel mai mare impact asupra eficacităţii tehnologiei de
marketing (MarTech)
Anul 2018 a confirmat atât faptul că tehnologiile de marketing evoluează în mod

constant pentru a satisface nevoile marketerilor moderni, cât şi acela că eficacitatea
tehnologiei de marketing (MarTech) nu este asigurată de această evoluție, esențial pentru
succesul MarTech fiind modul în care aceste tehnologii sunt implementate și utilizate în
timp.152
Cercetările în domeniu evidenţiază că:
▪ priorităţile strategice de top pentru MarTech sunt următoarele: creşterea returului
investiţiei (ROI) de marketing; îmbunătăţirea eficientei marketingului; atribuirea
veniturilor către marketing (marketingul este o componentă cheie a generării de venituri,
marketerii recunoscând importanţa pentru succesul afacerii a generării de venituri cât mai
bine posibil; atribuirea veniturilor presupune urmărirea, conectarea și creditarea
eforturilor de marketing către generarea de venituri în aval; echipele de marketing de top
se uită permanent la datele de atribuire - tablouri de bord şi rapoarte);
▪ principalele bariere în calea succesului MarTech sunt următoarele: integrarea
diferitelor sisteme; atribuirea veniturilor către marketing; îmbunătăţirea luării deciziei.
▪ cele mai eficace MarTech pentru marketerii B2B sunt următoarele: analiza de
marketing (care permite colectarea datelor din toate canalele de marketing, consolidând o
viziune de marketing comună şi determinând atât ROI-ul eforturilor de marketing, cât și
actul de identificare a oportunităților de îmbunătățire); marketing de conținut (practic o
conversație cu publicul țintă care umanizează brandul, atrăgând și păstrând clienții prin
crearea și și partajarea de conținut relevant și valoros, ca parte a procesului de marketing,
transformând potenţialii clienţi în clienți și clienții în recumpărători); marketing prin e-
mail (promovarea afacerii online prin intermediul adreselor de email colectate,
interacționând operativ cu piaţa relevantă).
Test grilă
151
https://i.marketingprofs.com/assets/images/daily-chirp/170901-infographic-digital-marketing-stats-2017-
full.jpg
152
Video Infographic: The B2B Perspective on Marketing Technology Trends, ClickDimensions
Marketing, Infographics, 2019-01-31, http://blog.clickdimensions.com/video-infographic-b2b-perspective-
marketing-technology-trends/
121
1. Cercetătorii unei pieţe B2B merg dincolo de valorile evidente ataşate unui brand
utilizând întrebări:
a) proiective
b) obiective
c) subiective
2. Marketingul “business-to-business” (B2B) a apărut în ultimii ... ? ani ca o

disciplină cu propriul său drept şi s-au accentuat divergențele în practica de
marketing.
a) 10
b) 12
c) 15
3. Pentru a defini pieţele “business-to-business” trebuie considerat ...... ?, care

porneşte cu o cerere a consumatorului şi din care sunt solicitate bunuri şi servicii.
a) grupul de firme implicate
b) lanţul valorii
c) ciclul de viaţă al produsului
4. Parte crucială a marketingului B2B este:

a) managementul informaţiei
b) managementul bazei de date
c) managementul riscului
5. Pieţele B2B au în mod tipic ...... ? segmente bazate pe comportamente şi nevoi decât
au pieţele consumatorului
a) mai puţine
b) mai multe
c) aceleaşi
6. Concentrarea pe termen lung pe pieţele B2B reiterează două puncte cheie de ţinut
minte pentru marketerul B2B:
a) importanța construirii relaţiei pe pieţele B2B, în mod particular cu prospecţii;
importanţa unei echipe tehnice cu experienţă
b) importanța construirii relaţiei pe pieţele B2B, în mod particular cu clienţi potenţiali;
importanţa unei echipe de vânzări concentrate zonal
c) importanța construirii relaţiei pe pieţele B2B, în mod particular cu clienţi cheie;
importanţa unei echipe de vânzări concentrate tehnic
7. Pe pieţele B2B cumpărătorii sunt mai ... ? decât cei de pe pieţele B2C
a) dinamici
b) predictibili
c) nepredictibili
8. Centrul de achiziţie are în componentă ... ? categorii

a) cinci
122
b) şase
c) şapte
9. În cazul multor firme B2B, grupul care conduce în mod natural dezvoltarea
produsului este:
a) ingineria
b) producţia
c) cercetarea-dezvoltarea
10. Cine lucrează în B2B şi unde poate avea un rol cheie LMA?
a) Marketingul de masă nu lucrează în B2B, marketingul relaţional lucrează însă şi aici
poate juca LMA un rol cheie
b) Marketingul relaţional nu lucrează în B2B, marketingul de masă lucrează însă şi aici
poate juca LMA un rol cheie
c) Atât marketingul de masă, cât şi marketingul relaţional lucrează în B2B şi aici poate
juca LMA un rol cheie
11. Conform studiilor de specialitate din acest an efectuate în SUA, ciclurile de vânzări
B2B sunt ... ? decât cu un an în urmă
a) la fel
b) mai scurte
c) mai lungi
12. Firma Forrester, considerând peisajul tehnologiei de marketing, vede concentrarea

automatizării marketingului pe ... ? aplicaţii cheie
a) patru
b) cinci
c) şase
13. Recesiunea din 2009 a forţat multe firme B2B să se concentreze pe generarea ... ?
ca instrument de investiţie
a) inovaţiei
b) ofertei
c) cererii
14. Există ... ? cele mai bune practici pentru managementul conductei de vânzări
a) patru
b) cinci
c) şase
15. Firma B2B trebuie să acorde o atenţie deosebită gestionării primelor etape ale unei
relații între afacerea sa și un client, construind harta călătoriei clientului prin pași de
evaluare:
a) unde sunt stabilite și livrate intrările; cum este afectată relația B2B; unde este realizată
valoarea în cadrul călătoriei clientului.
123
b) unde sunt stabilite și livrate așteptările; cum este afectată relația cu fiecare partener
B2B; unde este realizată valoarea în cadrul călătoriei clientului.
c) unde sunt stabilite și livrate așteptările; cum este afectată relația în fiecare punct de
contact; unde este realizată valoarea în cadrul călătoriei clientului.
16. Un lucru comun pentru majoritatea scenariilor B2B CXM este:

a) existența influențatorilor de decizii de vânzare B2B.
b) existența influențatorilor de decizii de cumpărare B2B.
c) existența influențatorilor de decizii de parteneriat B2B.
17. Un alt lucru comun printre multe relații B2B este şi:
a) interacțiunea extinsă ante-parteneriat.
b) interacțiunea extinsă post-cumpărare.
c) interacțiunea extinsă post-vânzare.
18. Platforma “nor de marketing” apare ca un termen acoperitor pentru:

a) orice investiţii pe care le-au făcut vânzătorii.
b) orice achiziţii pe care le-au făcut cumpărătorii.
c) orice achiziţii pe care le-au făcut vânzătorii.
19. Liderii transformă marketingul într-o funcție strategică prin realizarea a patru
roluri fundamentale (“ADN-ul unui specialist în marketing”)”:
a) investitorul, inovatorul, integratorul, implementatorul.
b) instigatorul, inovatorul, integratorul, implementatorul.
c) inovatorul, integratorul, inspiratorul, implementatorul.
20. Astăzi directorii de marketing văd L2RM ca un mijloc:

a) de a măsura şi de a atinge performanța de venituri.
b) de a valorifica şi de a creşte performanța de venituri.
c) de a inspira şi de a atinge performanța de venituri.
21. Din punct de vedere al eficacităţii marketingului cele mai multe organizații
generează venituri în prezent din alte surse decât marketing deoarece:
a) multe echipe de marketing şi vânzări sunt fie nealiniate, fie nu capturează în mod
corespunzător valorile contribuției marketingului la venituri.
b) multe echipe de marketing şi vânzări sunt fie aliniate, fie capturează în mod
c) multe echipe de marketing şi vânzări sunt fie nealiniate, fie capturează în mod
22. Liderii de marketing B2B au nevoie să se introducă o agendă schimbare pentru:

a) a ajuta marketerii B2B să conducă transformarea la marketingul obsedat de parteneriat.
b) a ajuta marketerii B2B să conducă transformarea la marketingul obsedat de client.
c) a ajuta marketerii B2B să conducă transformarea la marketingul obsedat de vânzare.
124
23. Eficacitatea tehnologiei de marketing (MarTech) nu este asigurată de evoluția în
mod constant a acesteia pentru a satisface nevoile marketerilor moderni, ci esențial
pentru succesul MarTech este:
a) modul în care marketerii înţeleg evoluţia pieţei ţintă.
b) modul în care aceste tehnologii sunt implementate și utilizate în timp.
c) modul în care pieţei ţintă reactionează la comportamentul marketerilor.
Anexe (a se studia):
Anexa 1: Firmografia “Firmographic – Definition & Template”153
Anexa 2: Noul format al studiului CSO Insights 2010 (12 rapoarte individuale pe subiecte
specifice cum sunt: procesul de vânzări, CRM, managementul vânzărilor etc.)154
Anexa 3: Cheia pentru integrarea transformarii marketingului B2B: Integrarea

oamenilor, proceselor şi a tehnologiei (Top 10 întrebări la care trebuie să
raspundă majoritatea firmelor B2B) 155
Anexa 4: Top 10 recomandări pentru a revitaliza marketingul B2B156
Anexa 5: Utilizați “B2B Buyer Personas” pentru a crea promotori după vânzare 157
Anexa 6: Cinci greşeli mari pe carele fac marketerii B2B în gestionarea

oportunităţilor158
Anexa 7: Cât de aliniate sunt echipele B2B de marketing și vânzări 159
Anexa 8: Platforme de automatizare a marketingului B2B 2015: Un ghid al
153
Jeffrey Henning, Mon, Nov 17, 2008, http://blog.vovici.com/blog/bid/18047/Firmographic-Definition-
Template
154
www.csoinsights.com/Publications/Shop/Sales-Performance-Optimization
155
Louis Foong - From Products to Services and Solutions. Embracing Customer Centricity in B2B, Jul 29,
2015, http://customerthink.com/the-key-to-b2b-marketing-transformation-integrate-people-processes-and-
technology/
156
Louis Foong - Top 10 Recommendations to Revitalize Your B2B Marketing, Sep 6, 2015,
http://louisfoong.com/top-10-recommendations-to-revitalize-your-b2b-marketing/
157
Cassandra Jowett - Use B2B Buyer Personas To Create Advocates After The Sale, 27 aug. 2015,
http://customerthink.com/use-b2b-buyer-personas-to-create-advocates-after-the-sale/
158
Erik Matlick - Five Big Mistakes That B2B Marketers Make in Driving Leads, November 19, 2014,
http://www.marketingprofs.com/opinions/print/2014/26533/five-big-mistakes-that-b2b-marketers-make-in-
driving-leads
159
Ayaz Nanji - How Aligned Are B2B Marketing and Sales Teams? February 17, 2015,
http://www.marketingprofs.com/charts/2015/27015/how-aligned-are-b2b-marketing-and-sales-
teams#ixzz3S1Vd4yVa
125
marketerului, 21 Octombrie 2015 160
Anexa 9: Şapte inspirate campanii de marketing B2B 2016161
Anexa 10: Şapte tendinţe esenţiale în marketingul B2B pentru 2017162
Anexa 11: Crearea unui plan de marketing B2B digital pentru 2017163
Anexa 12: Starea automatizării B2B Marketing în 2017164
Anexa 13: B2B ECOMMERCE 2018. Transformarea cumpărării şi vânzării 165
Anexa 14: B2B Tech Marketers fac schimbarea de la canale de marketing la cicluri de
viață166
Anexa 15: Patru factori cheie care influențează comportamentul de cumpărare în B2B 167
Anexa 16: Strategii pentru 2019 şi dincolo de acest an (marketing prin conţinut,
împuternicirea social media etc.)168
160
B2B Marketing Automation Platforms 2015: A Marketer’s Guide, October 21, 2015,
http://downloads.digitalmarketingdepot.com/rs/thirddoormedia/images/MIR_1303_MarketAuto.pdf
161
Maria Pau - 7 Inspiring B2B Marketing Campaigns, Published on Jun 17, 2016 By Sales Force-Pardot,
http://www.slideshare.net/MariaPauMPHBestSelli/7-inspiring-b2b-marketing-campaigns
162
Robert Allen - 7 Essential B2B marketing trends for 2017, January 19, 2017,
http://www.smartinsights.com/b2b-digital-marketing/key-b2b-marketing-trends-2016/
163
Dave Chaffey - Creating a B2B Digital Marketing Plan for 2017 [infographic], January 18, 2017,
http://www.smartinsights.com/digital-marketing-strategy/digital-strategy-development/creating-a-b2b-
marketing-plan-infographic/
164
Ayaz Nanji - The State of B2B Marketing Automation in 2017, September 6, 2017,
https://www.marketingprofs.com/charts/2017/32730/the-state-of-b2b-marketing-automation-in-2017?
165
B2B ECOMMERCE 2018. Transforming Buying and Selling,
eMarketer_Report_B2B_Ecommerce_2018, https://on.emarketer.com/rs/867-SLG-
901/images/eMarketer_Report_B2B_Ecommerce_2018.pdf
166
Ardath Albee - B2B Tech Marketers Make the Shift From Funnels to Lifecycles, September 24, 2018,
http://customerthink.com/b2b-tech-marketers-make-the-shift-from-funnels-to-lifecycles/?
167
Bob Apollo - 4 key factors influencing B2B buying behaviour, September 24, 2018,
http://customerthink.com/4-key-factors-influencing-b2b-buying-behaviour/?
168
https://www.marketingprofs.com/articles/2019/41794/accelerated-b2b-sales-growth-challenges-and-
strategies
126

Theodor Purcarea Curs Business To Business Marketing - Copy 2 17bma1zscozk

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Theodor Purcarea Curs Business To Business Marketing - Copy 2 17bma1zscozk

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Româno-Americană

Business to Business Marketing

Introducere: A învăţa să construieşti o soluţie de afaceri integrată, prin valorificarea

1. Orientarea de marketing şi tipurile de pieţe…………………………………pag. 6

2. B2B şi B2C. Satisfacţia şi loialitatea clientului B2B şi segmentarea pieţei B2B...

3. Pieţele B2B şi comportamentul consumatorului organizaţional....................pag. 57

3.1. Caracteristicile pieţelor de afaceri

4. Marketingul B2B şi problema stabilirii diferitelor tipuri de relaţie cu diferite

5.1. Rearhitectura procesului de marketing şi vânzări. Schimbarea mentalităţii: de la conducerea procesului

6. Automatizarea managementului prospecților, categorie industrială emergentă,

7. Managementul experienţei clientului Business-to-Business (B2B CXM) şi noul „P”

8. Schimbarea agendei marketingului B2B în 2017. Perspectiva B2B (în 2018)

Test grilă........................................................................................................................................................................................pag. 126

Peter Drucker, “părintele managementului” (şi mentorul „părintelui

Capitolul 1. Orientarea de marketing şi tipurile de pieţe

1.1. Procesul planificării de marketing, planul strategic de marketing şi

Orientarea de marketing înseamnă o orientare organizaţională conform căreia

Figura nr. 1: Elementele cheie ale marketingului şi relaţiile dintre acestea

Reputatul Profesor Malcolm McDonald şi echipa sa formează un recunoscut

Figura nr. 2: Harta domeniului marketingului

Figura nr. 4: Definirea pieţelor şi înţelegerea valorii

Profesorul Malcolm McDonald argumentează că elementele marketinului de

Figura nr. 5: Crearea propunerii de valoare

Figura nr. 7: Definirea strategiei de marketing pentru promovare

Figura nr. 8: Monitorizarea valorii

Este interesant să facem trimitere în acest context la câteva comentarii generale

Pieţele industriale implică vânzarea (respectiv cumpărarea de bunuri) între

1.3. Analiza actorilor prezenţi pe piaţă

În scopul planificãrii şi combinãrii instrumentelor specifice ale marketingului într-

B. Demersul strategic, respectiv alegerea strategiei de dezvoltare:

C. Demersul operaţional, cu un scop clar definit (caracterizarea alegerilor

1.4. Cercetarea de marketing, decizia strategică şi urgenţa reengineeringului

1.4.1. Distincţia studiu de piaţă – cercetare de marketing

Complexitatea pieţei, evoluţia raporturilor dintre producători, distribuitori şi

1.4.2. Utilizarea operaţională a conceptului de marketing

Conform opiniei exprimate de Asociaţia Americanã de Marketing studiul de

1.4.3. Demersul ştiinţific utilizat şi raportarea la probleme şi obiective urmărite

În funcţie de obiectivele urmãrite şi de caracterul permanent sau excepţional al

1.5. Brand, preţ şi promovare pe pieţele B2B

Figura nr. 14: Straturile de branding (parcursul firmei)

Este foarte important să clarifici diferenţa între un produs şi un brand, un produs

1.5.2. Cercetarea stabilirii preţului, instrument de confirmare a presupunerilor

În mereu schimbătoarea lume de astăzi (globalizare crescândă, manufacturare cu

Cercetarea stabilirii preţului: necesită realism, subiectul ei constituind o zonă

1.5.3. Eficacitatea advertisingului pe pieţele B2B, o reală provocare

Nu ar fi o problemă să descrieţi canalele de distribuţie prin care produsele firmei

Figura nr. 16: Modelul ierarhic de luare a deciziei AIDA

Un studiu de eficacitate a advertisingului necesită înţelegerea rolului pe care îl

Figura nr. 17: Structura unui buget promoţional

Sigur că promoţiile au diferite obiective în funcţie de momentul respectiv din

Majoritatea promoţiilor sunt idei creative (uneori nu aşa de creative) dezvoltate de

Este cunoscut faptul că în anii nouăzeci exista o concediere frecvenţă a ideii că

1) Pieţele B2B au o unitate de luare a deciziei mai complexă.

Chiar şi ce este mai complex în decizii, este limitat, în majoritatea gospodăriilor,

Figura nr. 20: Matricea valoare-risc a deciziei de achiziţie/cumpărare

Confruntaţi cu un cumpărător cu multe faţete, bine educat şi informat, este critic ca un

2) Cumpărătorii B2B sunt mai “raţionali”(comparativ cu cumpărăturile de bunuri şi

3) Produsele B2B sunt adesea mai complexe

4) Numărul limitat al unităţilor de cumpărare pe pieţele B2B

Figura nr. 23: O distribuţie Pareto tipică pentru o firmă B2B

5) Pieţele B2B au mai puţine segmente bazate pe comportamente şi nevoi

6) Relaţiile personale sunt mai importante pe pieţele B2B

O caracteristică importantă distinctă a pieţelor B2B este importanta relaţiei