Bazele

managementului
2
Note de curs

Conf.univ. dr.ing., ec. Gabriela LOBONȚIU

 Capitolul 1
Sisteme, metode şi tehnici de management

1.1. Conceptele de sistem şi metodă

Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii
muncii unuia sau mai multor manageri.
Deci, metoda managerială presupune întotdeauna modificări în caracteristicile
relaţiilor de management la nivelul unora din componentele firmei. Exemplu: delegarea,
diagnosticarea etc.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic etc., a căror
folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi
proceselor manageriale. De regulă, acestea parvin managementului firmei datorită
eficacităţii lor. Exemplu: matricea descoperirilor, brainstormingul, analiza valorii etc.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe
care, de regulă, le încorporează.
Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente –
principii, reguli, metode, proceduri decizionale, fluxuri informaţionale etc. – prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii
sau a celei mai mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în
ansamblul său sau pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii sale.
Exemplu: managementul prin obiective, managementul pe bază de proiecte,
managementul prin excepţie, managementul pe produs etc.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management, în special în
ceea ce priveşte sfera de cuprindere şi complexitate.
Tehnicile de management privesc, de regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini
manageriale sau reţin atenţia unuia sau mai multor manageri. Sistemele de management
se referă la firmă în ansamblul său, la componente majore ale acesteia.

2
 Sistemul managerial are o complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele,
diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb, metoda sau tehnica de
management reprezintă o unitate primară ce nu mai poate fi descompusă fără a o
desfiinţa sau a-i modifica structura şi finalitatea.

1.2. Sisteme de management

1.2.1. Managementul prin obiective (MPO)
La baza conceperii MPO se află următoarea premisă: eficacitatea unei firme
depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce
implică o corelare strânsă a trinomului obiective – rezultate - recompense/sancţiuni.
MPO poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea
lor, şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
MPO cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei întreprinderi. Ca urmare,
MPO are o structură complexă, alcătuită din șase componente:
• Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1,
derivate 2, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite într-o manieră cât mai
concretă şi operaţională, facilitând, astfel, realizarea lor.
• Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică
principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru
ansamblul întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă
resursele umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor necesare,
împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop.
• Corolarul programelor de acţiuni în reprezintă calendarele de termene. Pentru
a asigura o sincronizare temporală adecvată, în elaborarea lor se porneşte de la
termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se
principiul numărării inverse.
• Fundamentul economic şi motivaţional al MPO îl reprezintă bugetele,
elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică, constituită ca un centru de venituri
şi cheltuieli, şi pentru firmă în ansamblul său, pe această bază se determină resursele
cheltuite de principalele componente ale întreprinderii şi a rezultatelor efectiv obţinute,
element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate,
concomitent cu diferenţierea mai corectă a recompenselor şi a sancţiunilor.
• Suportul logistic al MPO îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
management cât şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui
aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. O atenţie deosebită

3
trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile managementului, precum şi
celor folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.
• Ultima componentă majoră a MPO o reprezintă instrucţiunile de respectat în
implementarea precedentelor elemente. De regulă, se elaborează două categorii de
instrucţiuni: generale (valabile pentru ansamblul activităţilor firmei) şi parţiale (ce se
referă la unele din activităţile întreprinderii).
Conceperea şi implementarea MPO implică 6 etape principale:
- Stabilirea obiectivelor fundamentale;
- Stabilirea obiectivelor derivate;
- Elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termene, bugetelor şi listelor
metodelor, atât pentru ansamblul unităţii cât şi pentru fiecare centru de venituri şi cheltuieli;
- Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural şi
informaţional ale firmei la cerinţele realizării obiectivelor.
- Urmărirea realizării obiectivelor;
- Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. În acest scop,
se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul
perioadei de plan.
Avantajele MPO
a) creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
b) amplificarea nivelului de motivare a personalului;
c) dezvoltarea unui climat de creativitate;
d) îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor
de supraveghere şi control, reflectare a sporirii motivării personalului, a promovării pe
scară largă a autocontrolului;
e) întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât şi pentru executanţi.
f) corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de
fiecare component şi grupă de muncă din cadrul firmei;
g) sporirea sensibilă a eficienţei firmei.

1.2.2. Managementul prin proiecte (MPP)

Creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor activităţi
economice profitabile, reflectată în amplificarea activităţilor de CD din întreprinderi, impune o
serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Între elementele nou apărute se
detaşează sistemul managementului pe bază de proiect, modalitate specifică de adaptare a
managementului la amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-ştiinţific.

4
 Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu
caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes
a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în
opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare;
- în general, nu există decât un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul
a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical diferită de cea existentă în cazul
producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;
- materialele şi produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezultă
necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului, să se efectueze cercetări aplicative, ale
căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare;
- diversitatea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de
specialişti de diferite specialităţi, care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe
compartimente;
- spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară,
un obiectiv major reprezentându-l însuşi reducerea la maxim a duratei de realizare;
- dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de
realizarea proiectului, este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi
termenelor de execuţie;
- construirea unor forme organizatorice temporare, ce funcţionează în paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
MPP poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,
cel mai adesea de câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe,
dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi
game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi temporar într-
o reţea organizatorică autonomă.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează MPP depind
sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amplasarea proiectului, noutatea proiectului,
perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia
specialiştilor în subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă,
personalitatea managerului de proiect etc. reflectarea multiplei condiţionări a organizării
MPP o reprezintă variatele modalităţi organizatorice, ce se pot diviza în 3 categorii:
a) Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală
- se caracterizează prin atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea
proiectului unei singure persoane; care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru
realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru
efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele organizaţiei.

5
 b) Management pe bază de proiecte cu stat major
- dirijarea ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este
asigurată de managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate
de această problemă. Membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile
implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul
specialiştilor din compartimentele firmei, desemnaţi, în prealabil, de conducerea acesteia.
c) Management pe bază de proiect mixt
- reprezintă o îmbinare a precedentelor tipuri de MPP, cumulând într-o anumită
măsură, atât avantajele cât şi dezavantajele acestora.
Etape de implementare a MPP
- Definirea generală a proiectului;
- Definirea organizatorică a proiectului;
- Desemnarea managerului proiectului;
- Pregătirea climatului pentru implementarea MPP;
- Implementarea MPP;
- Stabilirea modalităţilor de control;
- Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului.
Definirea generală a proiectului include, în principal, precizarea obiectivelor
urmărite, stabilirea amplorii proiectului şi subdiviziunile organizatorice implicate în
realizarea sa, evidenţierea problematicilor delicate, formularea criteriilor de apreciere a
rezultatelor finale.
Definirea organizatorică a proiectului se referă la stabilirea tipului de organizare
utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru
managerul proiectului şi componenţii colectivului de realizare a acestuia, stabilirea
mărimii şi componenţei statului major ş.a.
Conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte este confruntat cu
următoarele situaţii mai delicate:
- instabilitate organizatorică, întrucât atât el cât şi subordonaţii săi ocupă posturi cu
caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile;
- implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective
- stările tensionate care apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
componenţi ai firmei, ce nu participă direct la realizarea sa.
Avantajele MPP
▪ MPP reprezintă cel mai adecvat cadru pentru soluţionarea problemelor cu un
caracter complex şi inovaţional pronunţat.

6
 ▪ Utilizarea MPP favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei şi, adesea, dintre acestea şi alte întreprinderi.
▪ MPP reprezintă un cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri
dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc.

1.2.3. Managementul pe produs (MPPr)

Conceperea sistemului de management pe produs este rezultatul accelerării
înnoirii produselor sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice şi intensificării concurenţei pe
piaţă, a dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a
proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici, în perioade
relativ limitate.
Metodologie de realizare a MPPr
1. Stabilirea de către managementul superior al firmei a produsului sau a grupei de
produse care formează obiectul MPPr. Criteriile în funcţie de care se face selectarea
produsului sunt: volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de
complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe
piaţa internă şi externă, strategia generală de dezvoltare a firmei.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului respectiv.
3. Elaborarea, de către fiecare manager de produs, de variante strategice privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
4. Efectuarea de către managerul de produs, împreună cu echipa care îl asistă, de
modificări de ordin structural–organizatoric, decizional şi metodologic în
compartimentele de producţie implicate, astfel încât să se asigure premisele
implementării în bune condiţii a respectivei strategii.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor care fac
obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca evaluarea să se facă întotdeauna
vizavi de curba de viaţă, astfel încât, prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se asigure
rentabilitatea economică permanentă a produsului fabricat. În cazul în care intrarea în faza de
declin a produsului este inevitabilă, trebuie ca, prin strategii adecvate, să se asigure din timp
premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun.
Avantaje
▪ Mărirea gradului de raţionalizare a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse, ca urmare a abordării lor sistemice.
▪ Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de producţie, ca
urmare a fundamentării acesteia pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a
produselor.
▪ Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabricarea
anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.

7
 ▪ Creşteri pe planul ordinii, disciplinei şi responsabilităţii etc. cu un apreciabil
impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.
▪ Adaptarea cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor
segmente ale pieţei se răsfrânge nemijlocit în sporirea atât a volumului vânzărilor cât şi a
profiturilor obţinute.

1.2.4. Managementul prin bugete (MPB)

MPB este un sistem de management ce asigură previzionarea, controloarea şi
evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente procesuale şi structurale
cu ajutorul bugetelor.
Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor,
veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei
economice, prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Etape de implementare
o Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune;
o Elaborarea şi fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric,
pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
o Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
o Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor
o Decontarea producţiei şi analiza post-operativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
o Evaluarea activităţilor pe centre de gestiune, depistarea cauzală a principalelor
puncte forte şi slabe şi adoptarea conduitei motivaţionale corespunzătoare.
Bugetele lansate pe centre de gestiune se delimitează după criterii variate, după
cum urmează:
a) în raport cu natura obiectivelor urmărite
- bugetele obiectivelor financiare
- bugete ale pre-obiectivelor (ale resurselor).
b) după criteriul de întocmire
- bugete de tip financiar
- bugete de tip economic
- bugete de tip bănesc.
c) după periodicitatea întocmirii
- bugete periodice

8
 - bugete continue (glisante).
d) după modul de diferenţiere a veniturilor
- bugete de proiect
- bugete de organizare
- bugete de responsabilitate.
e) după variaţia cheltuielilor
- bugete statice
- bugete flexibile.
f) după sfera de cuprindere
- bugete parţiale
- bugete general.
Avantaje ale utilizării MPB
- asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale
firmei, pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale.
- se creează premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la
stabilirea şi realizarea obiectivelor.

1.2.5. Managementul prin excepţii (MPE)

Amplificarea dimensiunii şi complexităţii firmelor contemporane s-a reflectat în
evoluţii similare în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a cheltuielilor
indirecte. Pentru a contracara această tendinţă, atât teoreticienii cât şi practicienii în
domeniul managementului au căutat să conceapă metode şi sisteme de conducere care
să abordeze selectiv problemele, în vederea economisirii la maximum a resurselor cu
această destinaţie. Expresia cea mai reuşită a acestei tendinţe o reprezintă
Managementul prin Excepţii.
În esenţă, MPE este un sistem simplificat de management, bazat pe vehicularea
ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite, şi pe
concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele decizionale şi operaţionale
cheie pentru competitivitatea firmei.
Scopul instituirii MPE este degrevarea conducătorilor firmei de tratarea
informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea lor, permiţându-le concentrarea asupra
problemelor de perspectivă, de concepţie etc.
Succint, MPE poate fi caracterizat astfel:

9
 - fluxurile informaţionale ascendente cuprind, aproape în exclusivitate,
informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
- informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala
sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel ce are
competenţa de a lua deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât parvin la
un nivel ierarhic mai mare;
- competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager
stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi respectiv să
anunţe organul ierarhic superior. Ca urmare, procesul decizional, pentru ansamblul firmei,
are forma unei piramide retezate, cu baza în eşalonul inferior al conducerii;
- în zonele „cheie” ale firmei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă
eficienţa acesteia şi unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare, se
culege şi se transmite un număr mai mare de informaţii, la intervale mai reduse;
- sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor
nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale firmei;
- distribuirea personalului în cadrul firmei are în vedere cu prioritate plasarea
celor mai competenţi manageri şi executanţi în subdiviziunile organizatorice decisive
pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.
Modul de aplicare a MPE
1. Previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente
ce concură la desfăşurarea activităţilor firmei, cu precizarea expresă a nivelurilor
cantitative finale şi – dacă este cazul – intermediare.
2. Precizarea toleranţelor pentru care se admite variaţiile de la valorile previzionate,
precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile declanşează luarea de decizii sau
transmiterea lor la nivelul ierarhic superior.
3. Aplicarea propriu-zisă a MPE, ce implică compararea realizărilor cu nivelurile
previzionate.
4. Luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor, acţionând asupra
cauzelor care le-au generat sau asupra obiectivelor, normelor etc. în situaţia în care
abaterile sunt justificate.
În practica curentă, MPE se utilizează combinat cu alte metode şi sisteme de
management, cel mai adesea cu MPO.
Avantajele MPE
- economisirea timpului managerilor;
- simplificarea apreciabilă a sistemului informaţional;
- ieftinirea funcţionării aparatului managerial → sporirea profitului.

10
 Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează netransmiterea abaterilor
semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite.

1.2.6. Managementul participativ (MP)

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin
implicarea unui număr sporit de manageri şi executanţi utilizând o gamă variată de
modalităţi, între care organismele participante instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Evoluţia firmei spre MP are o determinare obiectivă în profundele transformări ce
s-au produs, în factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de manifestare a
proceselor de management:
- dezvoltarea proprietăţii, a obiectului acesteia;
- creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii activităţilor firmei şi ale
componentelor sale;
- multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, naţional
şi internaţional, ce reclamă forme de reacţie rapide, deci decizii de anvergură, cu impact
nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale firmei;
- amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea eficienţei;
- amplificarea autonomiei decizionale, prin descentralizare;
- ritmul rapid de generare şi implementare a schimbărilor;
- ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a managerilor şi
executanţilor, ce face posibilă şi necesară participarea reală a acestora la soluţionarea
decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă firma.
Sistemul MP presupune un ansamblu de fundamente prin care se
operaţionalizează conţinutul său:
• fundamentul organizatoric: asigură suportul procesual şi structural pentru MP;
• fundamentul decizional presupune participarea componenţilor firmei, amplasat
pe diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice şi curente;
• fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de întrepătrundere a
intereselor firmei şi ale componenţilor săi;
• fundamentul economic este asigurat de autonomia decizională şi operaţională
a firmei, în cadrul căreia utilizarea pârghiilor economico-financiare (preţuri, credite, salarii,
taxe, dobânzi, impozite etc.) să fie una reală, orientată spre valorificarea necesităţilor şi
oportunităţilor pieţei în condiţii de eficienţă;
• fundamentul moral-spiritual: mentalitatea diferită pe care personalul firmei o
are faţă de obiective şi realizarea lor, faţă de participarea la procesele decizionale;

11
 • fundamentul juridic este dat de reglementarea normativă a managementului
participativ, concretizată în legi, HG-uri etc.
Avantaje ale MP
- creşterea nivelului general de informare a salariaţilor;
- creşterea grupelor de fundamentare a deciziilor, ca urmare a implicării unui
număr mare de salariaţi în derularea proceselor decizionale;
- amplificarea antrenării personalului în stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei;
- folosirea la un nivel superior, a potenţialului profesional şi managerial al
personalului firmei.
Limite ale MP
- ponderea ridicată a timpului destinat consultării subordonaţilor şi participării la
şedinţele organismelor participative de management;
- diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme;
- amplificarea unor cheltuieli legate de pregătirea reuniunilor, multiplicarea
materialelor, transportul componenţilor unor organisme participative.

1.3. Metode şi tehnici specifice de management

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cât mai eficientă a
unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

1.3.1. Metoda diagnosticării

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi ca fază a
muncii managerului, în exercitarea sarcinilor de evaluare-control ce-i revin. În această
situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind adesea foarte operativă. În al
doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de manageri şi specialişti
pentru examinarea unei problematici mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de manageri, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei conţinut
principal constă în identificarea punctelor forte şi, respectiv slabe ale domeniului analizat,
cu evidenţierea cauzelor care le generează finalizată în recomandări cu caracter corectiv
sau de dezvoltare.
Esenţa aplicării metodei diagnosticării constă în analiza cauză-efect, atât în
depistarea şi examinarea punctelor forte şi slabe, cât şi în formularea recomandărilor.
Specific metodei este şi caracterul său participativ.

12
 A 3-a caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări.
În cadrul firmelor se foloseşte o gamă largă de diagnostice. Acestea se divid, în
funcţie de sfera de cuprindere, în generale şi specializate. Diagnosticele generale au drept
obiect ansamblul activităţilor firmei. Ele se efectuează, cel mai adesea, înaintea elaborării
planurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale şi atunci când a fost numit
un nou director pentru conducerea sa. Diagnosticele specializate se referă la o activitate,
un compartiment sau o problemă din cadrul firmei (activităţile de fabricaţie,
aprovizionare tehnico-materială, vânzări, asimilări ale unor produse, etc.)
Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în
timp, în directe (monofazice) şi plurifazice (în cascadă). Diagnosticele monofazice, directe, se
rezumă la o singură fază, în cadrul căreia se examinează o singură activitate, sub-activitate
sau problemă. Toate diagnosticele specializate fac parte din această categorie. De regulă,
aceste diagnostice se efectuează de managerii de compartimente şi colaboratorii acestora.
Diagnosticele plurifazice, în cascadă, au drept caracteristici principale investigarea succesivă a
cel puţin două activităţi, ţinând cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea.
Etape ale metodei
a) Stabilirea domeniului investigat, ca rezultat al deciziei managementului de nivel
superior al firmei.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii cu
caracter economic, tehnic, uman, managerial etc. privitoare la domeniul investigat.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează.
e) Formularea recomandărilor, axate asupra eliminării cauzelor ce determină
punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte.
Avantajele metodei
- asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare a firmei;
- preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore, datorită identificării cauzelor
care le generează într-o fază incipientă;
- amplifică rapid potenţialul firmei, prin acţionarea asupra cauzelor generatoare de
puncte forte;
- asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice eficace.

1.3.2. Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval de timp,
sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter
informaţional sau decizional.

13
 Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de
culegere a feed-back-ului concomitent de la un număr mare de componenţi ai societăţii
comerciale. Calitatea ei condiţionează sensibilitatea managementului, fiind nemijlocit
implicată în exercitarea previziunii, coordonării, organizării, antrenării şi control-evaluării.
În funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: de informare,
decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene.
Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerului
şi/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic,
fie ad-hoc, în funcţie de necesităţi.
Şedinţele decizionale au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi la
şedinţă, a anumitor decizii. Conţinutul lor constă, preponderent, în prezentarea,
formularea şi evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective.
Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunilor
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau
pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. De regulă, sunt şedinţe
operative, convocate cu o frecvenţă aleatoare, în funcţie de necesităţile realizării unor
obiective, planuri, programe etc. de o complexitate ridicată.
Şedinţele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale.
Şedinţele eterogene întrunesc elementele a două sau mai multe tipuri de şedinţe,
fiind organizate cu precădere la nivelul managementului superior şi mediu al firmei.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a 4 etape:
pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este
necesar ca, pe parcursul fiecărei etape, să fie respectate anumite reguli.
Pentru desfăşurarea eficientă a unei şedinţe, pregătirea acesteia trebuie să aibă în
vedere următoarele aspecte:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în principal
managerului ce organizează şedinţa;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel
încât fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiectivul şi domeniul ce
urmează să fie abordat;
- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materiale pe baza cărora
se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
- stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recomandat să participe
managerii şi executanţii implicaţi nemijlocit în probleme abordate;

14
 - elaborarea unor materiale scurte pentru şedinţă, rezumându-se strict la informaţii
necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri concrete etc., ce trebuie trimise participanţilor cu 1-2 zile înainte;
- pentru stabilirea datei şedinţelor ocazionale este importantă consultarea
persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau, cel puţin, anunţarea lor din timp;
- în cazul şedinţelor cu caracter periodic, este importantă derularea lor în aceleaşi
zile şi ore;
- stabilirea locului de desfăşurare şi ambianţa şedinţei este necesar să se efectueze
în funcţie de obiectivele urmărite;
- desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi
anunţarea sa din timp asupra datei şi a locului de desfăşurare a şedinţei.
Avantajele şedinţei: creşterea nivelului de informare a personalului,
fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în cadrul
compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Dezavantajele potenţiale: consum mare de timp, reducerea operativităţii
soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri ş.a.

1.3.3. Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară, de către un manager, a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Delegarea reprezintă, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare la niveluri ierarhic inferioare.
Principalele elemente componente ale delegării sunt: însărcinarea, atribuirea
competenţei formale şi încredinţarea responsabilităţii.
Însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un manager, a
efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică
delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu precizarea perioadei în care trebuie
realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.
Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni
efectivă, autoritatea trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.
Prin încredinţarea responsabilităţii, noul executant este obligat să realizeze sarcina
delegată, în funcţie de rezultatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.
De reţinut că, în cazul delegării, se produce dedublarea responsabilităţii, în sensul
că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei

15
acordate, managerul care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor
responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.
În utilizarea metodei delegării, suma încredere+control este întotdeauna
constantă. În consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
Pentru utilizarea eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:
a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special cele
strategice şi cu implicaţii umane majore, ale căror consecinţe esenţiale sunt dificil, dacă nu
imposibil, de evaluat de către subordonaţi;
b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în
posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptând şi posibilitatea comiterii
de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin precizarea clară,
de la început, a criteriilor de evaluare, dacă e posibil comensurabile;
e) verificarea nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor
obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.
Avantajele delegării: se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor, prin
degrevarea lor de soluţionarea unor probleme de o importanţă mai redusă, subordonaţii
beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, potenţialul
executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior, climatul de muncă
favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.
Limite ale utilizării delegării: posibilitatea de diminuare a responsabilităţii în muncă
a persoanelor implicate şi neexecutarea întocmai a sarcinilor, datorită înlocuirii temporare
a unui manager cu un executant.

1.3.4. Tabloul de bord

Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. În primul rând,
este o importantă tehnică de management, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii
managerilor; în al doilea rând, este o modalitate principală de raţionalizare a
subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv la îndeplinirea de către
acesta a funcţiilor ce-i revin.
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute în vedere şi
la factorii principali ce condiţionează derularea ei eficientă. Tabloul de bord poate fi
conceput, realizat şi utilizat la nivelul oricărui manager, fără însă a exista un tablou de
bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.

16
 Volumul şi structura informaţiilor prezentate, diferenţiază tablourile de bord în
două categorii principale:
• tablouri de bord restrânse, cu un volum mic de informaţii zilnice, care implică
eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
• tablouri de bord complexe, destinate unei informări ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management.
Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză, care permite
managementului să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a derulării
activităţilor conduse, facilitând adoptarea unor decizii eficiente, trebuie să satisfacă
câteva cerinţe minime:
- consistenţa (integralitatea), în sensul că trebuie să cuprindă informaţii relevante
referitoare la activităţile implicate, suficient de sintetice şi exacte, veridice, pentru o
fundamentare complexă, a deciziilor adoptate la nivelul de conducere căruia i se
adresează;
- rigurozitatea, care constă în aceea că informaţiile incluse în tabloul de bord
trebuie să fie axate pe evidenţierea reală a fenomenelor economice, concomitent cu
transmiterea „în timp real” a informaţiilor necesare completării acestuia;
- agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul pentru
care se întocmeşte;
- accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facilitând
înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea rapidă de decizii şi
iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în practică;
- echilibrarea, în sensul inserării unor informaţii referitoare la fenomenele şi
procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a. în proporţii rezonabile şi ponderi
corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei;
- expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organismelor de management ori
managerilor individuali elementele relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive şi
negative, într-o abordare cauzală;
- adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de câte ori
intervin schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;
- economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord eficient, prin
prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantificabile şi, mai ales,
necuantificabile pe care le implică utilizarea sa.
Toate aceste cerinţe constituie de fapt elemente ce asigură îndeplinirea de către
tabloul de bord a funcţiilor sale principale:
- de avertizare

17
 - evaluare-diagnosticare
- eliminare a aspectelor negative
- generalizare a elementelor pozitive.
Ca şi forme de prezentare utilizate, cele mai frecvente sunt tabelele de valori şi
graficele, ultimele reclamând un volum mai mare de muncă pentru întocmire.
Avantaje
a) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante, vizând principalele aspecte
din întreprindere sau compartimentul condus;
b) raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organizaţiilor
participative de management, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie cu care se
confruntă firma;
c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată, tabloul de
bord oferind acestora, sintetic, aspectele şi domeniile critice asupra cărora urmează să-şi
orienteze eforturile;
d) abordarea informaţiilor referitoare la activităţile de management într-o viziune
sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile pentru o funcţionalitate
ridicată a ansamblului firmei;
e) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamentelor electronice de
tratare a informaţiilor;
f) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de
angajaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale firmei.
Dezavantaje
a) înregistrarea repetată a unor informaţii;
b) volumul – uneori mare – de muncă solicitat de completarea situaţiilor
reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înregistrarea,
transmiterea şi prelucrarea informaţiilor se face manual;
c) costul relativ ridicat al tabloului de bord, dacă completarea acestuia este o
acţiune singulară, iar ansamblul operaţiilor de culegere, înregistrare, transmitere şi
prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice.

18
 Capitolul 2
Manageri și leadership

2.1. Conceptul de manager

2.1.1. Caracterizare generală
Din limba franceză, cuvântul „manège“ a trecut în limba engleză sub forma
verbului „to manage“, cu sensul iniţial de „a struni caii“, dar și cu înţelesul de a relaţiona
corect cu diverse persoane, în scopul obţinerii unor rezultate, a ducerii a ceva la bun
sfârșit. Cu timpul, semnificaţia verbului s-a extins, cu raportare directă la desfășurarea
unei activităţi operaţionale sau de logistică, sens din care au derivat mai târziu
substantivele „manager“ și „management“.
Verbul „to manage“ înseamnă a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a administra.
Conform dicţionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o întreprindere, o afacere“;
în altă ordine de idei, „a conduce“ semnifică ,,a îndruma un grup de oameni, o activitate, o
organizaţie etc.“, ,,a lua hotărâri potrivit competenţei legale, cu privire la desfășurarea
activităţii unei instituţii sau întreprinderi, răspunzând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o
discuţie, o dezbatere etc.“
În sens larg, managerul este persoana care aplică funcţiile managementului în
acord cu sarcinile, competenţele și responsabilităţile atribuite funcţiei pe care o exercită.
După nivelul ierarhic la care se situează, managerii sunt:
• de nivel inferior – cei care lucrează direct cu executanţii,
• de nivel mediu – cei care au în subordine atât executanţi cât și manageri de
nivel inferior,
• de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale
organizaţiei.
Schematic, ponderea activităţilor managerilor – în planul conceptual, al relaţiilor
umane (motivare, antrenare, comunicare) și în plan tehnic este diferită, în funcţie de
nivelul la care activează fiecare (Figura 2.1.).

19
 Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Competenţa managerială se evidenţiază prin capacitatea conducătorilor de a-și

îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaţie.
În opinia lui Henry Mintzberg, rolurile pe care managerii trebuie să și le asume și să
le exercite sunt:
A. roluri de reprezentare (stabilesc și menţin contacte umane, reprezintă grupurile
pe care le conduc);
B. roluri informaţionale (monitorizare, diseminare, sunt purtători de cuvânt);
C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care
apar în viaţa organizaţiei, alocă resurse, negociază).
Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista
responsabilităţilor rituale ale directorilor este impresionantă:
1) planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce;
2) organizează cu efort minim și rezultate maxime;
3) recrutează și contribuie la perfecţionarea resurselor umane;
4) conduc – împart rolurile și atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de
producţie, determină responsabilităţile;
5) coordonează munca, indivizii și grupurile, astfel încât organizaţia să funcţioneze
fără risipă de resurse;
6) încurajează colaborarea;
7) controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare;
8) studiază și evaluează munca angajaţilor;
9) conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut;
10) gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul
și comportamentul.

20
 Managerilor le revin activităţile care derivă din funcţiile managementului:
 creează și aplică strategii de dezvoltare,
 fac previziuni și planuri;
 organizează și coordonează munca;
 asigură un climat propice performanţei, care motivează angajaţii;
 se preocupă de creșterea eficienţei actului de conducere;
 promovează comunicarea cu personalul, cu clienţii și cu furnizorii;
 dezvoltă relaţii strategice etc.
Managerilor le sunt asociate verbe de acţiune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija,
a corija și altele asemenea. Managerii nu gestionează stări de echilibru, ci fenomene
dinamice; ei nu caută menţinerea unei situaţii existente, dacă aceasta nu mai este
profitabilă. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul că
pot identifica adevărata ierarhie a priorităţilor, că pot acţiona eficient în domenii
interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-și riscuri și găsind căi de
rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor.

2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabilă a conduitei unei persoane, înglobând
particularităţile sale intelectuale, afective, de voinţă și temperamentale.
Elementele sistemului psihic uman, aflate în relaţii complexe de determinare sunt:
senzaţiile, percepţiile, reprezentările, memoria, gândirea, imaginaţia, limbajul, atenţia,
conștiinţa, inconștientul, inteligenţa, intuiţia, motivaţia, afectivitatea, voinţa, deprinderile,
predispoziţiile, aptitudinile, temperamentul, caracterul și comportamentul. Dintre acestea
aptitudinile, temperamentul și caracterul sunt considerate însușirile de bază ale
personalităţii care au relevanţă pentru activitatea oricărui conducător.
Aptitudinile sunt dispoziţii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini.
Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.
Activitatea managerială presupune o serie de cerinţe care se exprimă prin funcţiile
managementului. Fiecare funcţie corespunde unei anumite aptitudini în planul personalităţii,
iar fiecare aptitudine a personalităţii va satisface o anumită funcţie în planul managerial.
Aptitudinea de planificare constă în capacitatea managerului de a configura prin
gândire imaginativă elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei și de a întrevedea
posibilităţile de realizare.
Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de obţinere și prelucrare a
informaţiei și nevoia de a gândi analitic și critic. Este nevoie de discernământ și obiectivitate în
alegere, conjugând gândirea lucidă cu spiritul realist.

21
 Aptitudinea de organizare constă în capacitatea managerului de a pune în condiţii
funcţionale resursele materiale, financiare, informaţionale și umane, astfel încât să se
obţină atingerea obiectivelor asumate cu eficienţă și eficacitate. Organizarea cere o
gândire sintetică, asociativă, critică, realistă, suplă și dinamică, simţul timpului și temeinice
cunoștinţe de specialitate.
Aptitudinea de coordonare cere ca managerul să aibă tact și o bună cunoaștere a
oamenilor, precum și capacitatea de a comunica cu aceștia raţional și afectiv. Aptitudinea
de coordonare presupune un comportament dinamic, nuanţat și raportat la context.
Aptitudinea de control presupune echitate și fermitate, stabilitate emoţională,
gândire analitică și sintetică, atenţie concentrată și distributivă, răbdare, tact și încredere
în oameni.
Temperamentul este prezentat de dicţionarele de psihologie ca fiind ansamblul de
elemente biologice care caracterizează dinamica externă a acţiunii omenești: modul de
acumulare și descărcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent,
expansiv și contrarele lor) și dinamica acţiunii (rapid/lent).
Portrete temperamentale fundamentale
Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie și
comportamentală accentuată, lipsa stăpânirii de sine, agitaţie, tendinţa spre agresivitate,
procese afective intense și puternic exteriorizate, explozii emoţionale, fire deschisă,
alternanţă între un regim dinamic și delăsare, înclinaţie spre exagerare. Managerul coleric
este extravertit și dezechilibrat, dispus să-și asume iniţiative, este autoritar și entuziast,
are putere de muncă, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte și tensiuni, are
tendinţa de a domina grupul; într-o activitate concretă își etalează rapid posibilităţile. Este
incapabil să desfășoare munci migăloase. Poate fi un bun conducător pentru
compartimente operaţionale.
Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie,
dinamicitate ridicată și adaptabilitate, vorbește mult și repede, decide cu rapiditate, are o
fire deschisă și comunicativă, are emoţii intense și dispoziţie stenică, simte deseori nevoia
de schimbare, își etalează rapid posibilităţile, dă dovadă de capacitate de muncă
îndelungată, își menţine echilibrul și rezistenţa psihică în situaţii dificile, acceptă și suportă
eșecurile. Managerul sangvinic este extravertit și echilibrat, ceea ce înseamnă că
întrunește toate cerinţele pentru un adevărat lider: creativitate, flexibilitate, dorinţa de
acţiune și simţ practic dublat de instinct. Se axează pe relaţiile umane, dar nu neglijează
constrângerile impuse de structură. Este prototipul managerului democrat, iubit de
subordonaţi – pe care îi consideră colaboratori.
Temperamentul flegmatic este calm, lucrează lent, este echilibrat emoţional, dar
are sentimente durabile, prezintă un ansamblu comportamental sărac, vorbește puţin și
lent, are răbdare și înclinaţie spre rutină, este tolerant, nu iubește schimbările, poate
munci cu atenţie timp îndelungat, este tenace și cugetat. Managerul flegmatic este

22
introvertit și echilibrat, consecvent, meticulos și relativ pasiv. Pentru că este realist poate
fi manager, dar nu lider.
Temperamentul melancolic manifestă o slabă rezistenţă neuropsihică, are
capacitate de muncă redusă în condiţii de suprasolicitare, este foarte sensibil și afectat de
insuccese, compensează dificultăţile de adaptare prin închidere în sine, dovedește
prudenţă exagerată în situaţii neașteptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde de grup,
este migălos, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit și
dezechilibrat, are simţ analitic și are tendinţa de a fi autoritar și incompetent. Acesta nu
face faţă situaţiilor conflictuale și nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager.
În practică, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrabă este vorba de
temperamente combinate.
Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduită,
fenomenelor cognitive, volitive și afective, integrate într-un sistem complex. Caracterul
este cadrul normativ și de acţiune a persoanei, este modul de a fi, de a simţi și de a
reacţiona al unui individ. Dintre sutele de trăsături de caracter existente, pentru manageri
pot fi importante următoarele: orientarea (capacitatea de a selecta influenţele externe
după criterii moral-valorice), stăpânirea de sine, consistenţa (concordanţa dintre idee,
atitudine, vorbă și faptă), generozitatea și altruismul, puterea caracterului (capacitatea de
a domina împrejurările și de a se domina pe sine), statornicia și optimismul.
E. Kretschemer a clasificat oamenii după înfăţișarea lor fizică, identificând tipurile
somatice prezentate în cele ce urmează.
Tipul picnic se caracterizează prin statură mijlocie și exces ponderal. Din punct de
vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul,
capacitatea de a stabili ușor contacte, dovedește înclinaţie spre concesii și compromisuri.
Tipul astenic are corpul lung și slab. Comportamental este înclinat spre
abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate până la pedanterie, are simţul
onoarei, precum și ambiţie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.
Tipul atletic este bine proporţionat fizic, are trăsături psihice intermediare între
celelalte două: trăiri afective echilibrate, încredere în sine, dă dovadă de realism și
prezintă înclinaţie spre activităţi care reclamă un mare consum de energie.
Asemenea tipologii umane prezintă interes în studierea caracteristicilor managerilor,
doar dacă pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.
Condiţiile de acţiune sunt esenţiale în studiul psihologiei manageriale. De exemplu,
în condiţii conflictuale grave sunt preferaţi managerii energici, autoritari, curajoși, deciși,
care se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentru a depăși
criza. Pe de altă parte, în situaţii obișnuite, dar care presupun dezvoltare organizaţională,
sunt preferaţi managerii calmi, echilibraţi, răbdători, democraţi și stăpâni pe sine.
Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalităţii ne vom referi pe scurt la
extraversie/introversie și la stabilitate/instabilitate emoţională.

23
 Extravertiţii tipici sunt orientaţi spre lumea din afară a obiectelor și relaţiilor sociale,
fiind preocupaţi mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi în reacţii, sunt
activi și expansivi, vorbesc mult, stabilesc ușor prietenii și cunosc multă lume; lucrează bine
împreună cu alţii și preferă să aibă multe îndatoriri sociale; se enervează repede, dar nu
pentru multă vreme; fiind adesea mai superficiali în gândire și sentimente, sunt totuși tovarăși
plăcuţi și întreţin o atmosferă tonică și de bună dispoziţie oriunde s-ar afla.
Introvertiţii tipici sunt prudenţi, taciturni, impenetrabili și izolaţi, reacţionează mai
greoi și se enervează când sunt forţaţi să-și schimbe modul obișnuit de lucru; ei își
limitează cercul cunoștinţelor la câţiva prieteni aleși cu grijă; în relaţiile sociale se
manifestă cu stângăcie și evită ocaziile de a vorbi în public; mai profunzi în sentimente și
gândire, se descurcă mai greu în treburile practice.
Tipul stabil emoţional manifestă armonia dispoziţiilor și statornicia intensităţii
acestora, are un stil ponderat și rezistenţă la solicitări emoţionale, dă dovadă de optimism,
prezintă un comportament antrenant și spirit realist, practic, transmite senzaţia de
confort psihic interior și de sănătate, afișează și transmite încrederea de sine.
La polul opus (instabil emoţional), se constată treceri abrupte de la o stare afectivă
la alta, pesimism, rigiditate, tendinţe spre imaginar, iritabilitate, neliniște și senzaţie de
disconfort psihic. Persoanele instabile emoţional pot trăi sentimente de vinovăţie, se
subestimează, tind către singurătate și manifestă fluctuaţii ale atenţiei.
Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emoţională sunt considerate
cerinţe importante în activităţile de conducere a personalului.
De regulă, managerii sunt selecţionaţi dintre personalităţile caracterizate prin
capacitate de organizare și promovare a relaţiilor interpersonale.
Patricia Pitcher prezintă trei tipologii de manageri: artiști, profesioniști (artizani) și
tehnocraţi. Menţionăm faptul că tehnocraţia este considerată, de regulă, ca fiind ramura
managementului care supraestimează locul și rolul tehnicienilor și minimalizează funcţiile
politicii organizaţionale.
Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esenţial:
a) managerul care are visuri și ambiţii de mare anvergură – artistul;
b) managerul care consideră că visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);
c) managerul care dispreţuiește și reprimă visurile – tehnocratul.
În tabelele 2.1. și 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor
tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de
manager care poate conduce organizaţia spre succes? Răspunsul la această întrebare este
simplu: în funcţie de natura, dimensiunile, tradiţia, prestigiul, obiectivele strategice
majore, structura personalului, conjunctura economică și socială, resursele materiale și
financiare, organizarea internă etc. – toate tipurile de manageri prezentate pot conduce
cu onestitate organizaţia spre realizări economice notabile, conservând fondul de bază al
resurselor umane ale organizaţiei.

24
 O altă paletă de tipologii manageriale aparţine lui Roger Moyson. Acesta
nuanţează categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calităţile, nevoile,
defectele și limitele pe care le prezintă în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3).

Tabelul 2.1. Caracteristici ale tipologiilor manageriale după Pitcher

Tipul Caracteristici
Managerul artist este îndrăzneţ, plin de imaginaţie, exploziv,
Managerul artist

entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are

spirit de iniţiativă și intuiţie. Nu acceptă în nici un caz interpretările
convenţionale despre afaceri, despre piaţă sau despre lume, în
general. Fiind total atașat organizaţiei, cheltuiește din plin energie și
încercă să-i antreneze și să-i inspire, prin exemplul său, pe
subordonaţi.
Managerul profesionist (artizan) are o bogată experienţă în domeniul
în care activează. A reușit să dobândească cunoștinţele necesare
exercitării meseriei, parcurgând toate treptele acesteia și consideră că
în domeniul său cunoaște totul. Nu acceptă ca munca să se desfășoare
aleator, respectând toate etapele prevăzute pentru fiecare gen de
Managerul profesionist (artizan)

activitate. Este exigent și, în general, răbdător. Îi place munca pe care

o face și nu dorește să facă altceva. Este înţelept, prudent, amabil,
binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist,
responsabil și, evident, conservator – pentru că respectă tradiţiile și le
pune în valoare. Nu acceptă schimbările organizaţionale decât atunci
când realizează utilitatea lor evidentă. Își cunoaște bine concurenţii.
Nu se lasă păcălit de subordonaţii care încercă să-i prezinte idei
depășite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice
ca să-și convingă superiorul, care dă dovadă de flexibilitate și de
toleranţă, dar care nu face compromisuri. Dacă managerul s-a convins
că proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate
eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucrează în sistemul
pașilor mărunţi: mai întâi trebuie să se amelioreze ceea ce nu este încă
desăvârșit, urmează apoi explorarea etapelor următoare, urmărind cu
asiduitate să promoveze spiritul de echipă.
Tehnocraţii sunt excelenţi manageri; lucrează precis, rapid, fără ezitări
sau complexe, punându-și în valoare principiile, metodele și tehnica
managerială performantă. Ei fac să prevaleze aspectele concrete,
tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecinţelor sociale.
Managerul tehnocrat

Aceștia își controlează emotivitatea, menţin distanţa faţă de

subalterni, sunt serioși, analitici, metodici, cerebrali, conservatori,
profunzi, hotărâţi și dovedesc, de multe ori, excelenţă. Sunt
respectaţi, dar nu sunt iubiţi. Puterea lor constă în profunda analiză a
situaţiilor pe care le stăpânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi
pentru oricare situaţie soluţii de rezolvare. Au capacitatea de a
transmite altora cunoștinţele lor, ceea ce este o calitate apreciată de
subordonaţi. Managerii tehnocraţi contează pe alianţe și pe
planificarea strategică. Dau dovadă de oportunitate în toate planurile
și în toate programele pe care le pregătește și pe care și le asumă.

25
 Tabelul 2.2. Temperamentul tipologiilor manageriale după Pitcher
Tipul Implicaţii economice și sociale
Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu
ușurinţă de la stări de exaltare la stări depresive, de la stări de bucurie
– în caz de reușită, la stări de mâhnire – în caz de eșec. De regulă, este
optimist dar, neavând simţul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor
Managerul artist

proiecte pe care dorește să le pună în practică, astfel încât rezultatele

finale nu au șanse sigure de succes. Acţionează sporadic, uneori
incoerent și dă dovadă de o gândire eclectică. Nu se străduiește să
conjuge eforturile subordonaţilor. Pe termen lung, strategia
(improvizată) pe care o practică managerul artist este
contraproductivă pentru organizaţie; pe termen scurt, arta
improvizaţiei sale manageriale poate face ca realizările firmei să fie
deosebite, ceea ce poate contribui la creșterea popularităţii sale. Fiind
ambiţios și onest reușește să înveţe atât din succese cât și din greșeli.
Este calm, optimist, ponderat și prudent. Percepţia sa este axată pe
Managerul profesionist

viitorul imediat, pe achiziţia de rezultate concrete; nu se lasă sedus de

aspectele privind sarcinile imediat următoare, nu permite abordarea
unor proiecte care nu sunt bine structurate și bine argumentate. O
(artizan)

asemenea atitudine reprezintă o bună garanţie pentru organizaţie, cu

atât mai mult cu cât reușește să antreneze subordonaţii în realizarea
obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care și le asumă. Consideră
că obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu
expune organizaţia unor eșecuri imediat previzibile. Are capacitatea
de a da încredere salariaţilor și de a le asigura nevoia de securitate
Nu este, de regulă, optimist; consideră lumea și organizaţia ca fiind
entităţi care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.
Managerul tehnocrat

Gândirea sa foarte structurată, aproape rigidă, îi permite să identifice

metode, tehnici și reguli după care organizaţia poate fi condusă. După
părerea sa, strategia, principiile și tehnicile care trebuie abordate faţă
de fluctuaţiile pieţei trebuie elaborate doar de către experţi. Această
abordare este axată în exclusivitate pe obţinerea de beneficii
concrete, dar nu neapărat imediate. Pentru momentul dat,
proiectarea tuturor acţiunilor spre viitor conduce la constrângeri și la
renunţări economice.

Tabelul 2.3. Tipologii manageriale după Roger Moyson

Tip În lucrul cu oamenii
Calităţi Nevoi proprii Defecte
managerial se bazează pe
sociabil, armonie manipulare creativitate,
Senzitiv intuitiv, cu mediul afectivă structură,
protector responsabilitate
adaptabilitate, are nevoie de dependenţă structură și
imaginaţie, directive clare și faţă responsabilitate
Visător
încredere în de distanţă mare de alţii
oameni faţă de anturaj

26
 2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate în activităţi manageriale trebuie să fie puternic motivate
pentru a satisface exigenţele posturilor de conducere pe care le ocupă. Managerii trebuie
să dorească să ajungă la performanţă; această caracteristică umană se manifestă la indivizii
care prezintă motivaţii individuale și de ordin social. Din categoria motivaţiilor individuale
face parte, în primul rând, dorinţa de a avea putere; unii oameni doresc să aibă putere
pentru a-i putea influenţa și dirija pe ceilalţi oameni și pentru a dobândi recunoaștere din
partea acestora. Dorinţa de a deţine puterea este ancestrală; pe de altă parte, dorinţa de
a o folosi pentru interese proprii reprezintă o situaţie periculoasă atât pentru individ, cât
și pentru organizaţiile și grupurile sociale subordonate. Dacă individul dovedește că are
autocontrol, că-și stăpânește emoţiile și că nu-și folosește puterea în scopul de a domina
pur și simplu, va fi urmat de subordonaţi și va câștiga prestigiu și admiraţie.
Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie să întrunească o serie
de calităţi printre care: inteligenţă, memorie, spirit de observaţie, capacitatea de
concentrare, sănătate, caracter integru ș.a. Pe de altă parte, aceștia trebuie să aibă
cunoștinţe temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic,
tehnic etc. Ei trebuie să aibă cultură generală și să cunoască cel puţin o limbă străină
pentru a se putea informa.
Caracteristici cerute managerilor
• Capacitatea de a înţelege cadrul general în care evoluează organizaţia
• Capacitatea de a planifica, organiza și coordona și capacitatea de gestionare a
timpului
• Capacitatea de a decide
• Capacitatea de a acţiona
• Capacitatea de a menţine bune relaţii umane și capacitatea de a lucra în echipă
• Capacitatea de creaţie și spiritul de iniţiativă
• Capacitatea de a se perfecţiona
• Dorinţa de a conduce
• Cunoștinţe manageriale, economice și de psiho-sociologie
• Experienţă managerială
• Simţul responsabilităţii
• Starea sănătăţii
• Loialitatea faţă de organizaţie
• Conduită morală sănătoasă
• Vechime semnificativă în organizaţia respectivă.

27
 Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie și pot fi dezvoltate. Astfel, prin
capacitatea de a menţine bune relaţii umane se înţelege acel ansamblu de trăsături de
comportament care-i determină pe conducători să se implice în procesele din interiorul
grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului faţă de munca colaboratorilor
și faţă de probleme lor.
Arta de a comunica presupune ascultarea atentă, vorbirea cursivă, netendenţioasă
și prietenoasă, exprimarea manifestă a încrederii în interlocutor, absenţa iritării și grabei
etc. Stăpânind-o, managerii pot afla cu ușurinţă care sunt adevăratele probleme ale
salariaţilor, care sunt cauzele acestora, ce aspiraţii și ce nevoi au și care sunt soluţiile pe
care ei le întrevăd.
Adevăratul conducător trebuie să poată să se adapteze la orice situaţie, trebuie să
fie capabil să acţioneze adecvat și trebuie să fie consecvent cu sine și cu principiile sale.
Pentru ca un lider sa aibă un comportament adecvat, compatibil și consecvent
trebuie să posede calităţile la care ne vom referi în cele ce urmează:
1) capacitatea de percepţie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt
transmise.
2) simţul oportunităţii, ceea ce îi permite să analizeze semnalele pe care indivizii și
grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii și munca în
echipă sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.
3) darul negocierilor – pentru ca liderul să fie eficace trebuie să aibă bune relaţii cu
superiorii, omologii și cu subalternii.
Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc, comportamentul managerilor și cerinţele
aferente se manifestă în două planuri: în situaţii de conducere efectivă (A) și în plan
general (B), așa cum apar mai jos.

Caracteristica distinctivă a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

Puterea presupune atât dreptul cât și abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate.
Aceasta are un caracter legitim, instituţionalizat și reprezintă latura formală a puterii.

28
 Abilitatea unui individ de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura
informală a puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Această caracteristică este
determinată de calităţile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,
inteligenţă, cunoștinţe de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale și a celei
informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte
(autoritatea și capacitatea de influenţă) se regăsesc în aceeași persoană acesta este un
lider autentic.
Managerii trebuie să aibă capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza un stil
de conducere cu valenţe participative.
Pentru ca managerul să îi poată motiva și antrena pe alţii, acesta trebuie să se
afirme ca o personalitate puternică, care dovedește că este cea mai influentă persoană a
organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,
rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de
specialitate adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de
influenţă, rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a
managerului este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de
a-și antrena subalternii, de a-i motiva și de a le asigura satisfacţia muncii. Există și excepţii
de la regulile exprimate mai sus.
Dacă managerul deţine în mod evident capacitate de influenţă, atunci el poate fi
numit conducător sau lider. Dacă predomină latura formală a puterii el va fi numit șef,
director, dar nu lider.
În studierea personalităţii managerului de succes se consideră că următoarele
variabile deţin o importanţă majoră: caracteristicile anatomo-fiziologice, gândirea și
dominanta emisferică, simţul timpului și, ca un corolar, temperamentul.
Caracteristicile fizice pot determina într-o măsură însemnată succesul unui
manager, dar nu există reţete după care să ne ghidăm; avem doar preferinţe. Statura
trebuie să fie impunătoare, iar înfăţișarea trebuie să fie agreabilă. Statura nu este
percepută, totuși, în același mod, în toate continentele și în toate timpurile. Culoarea
deschisă a ochilor este interpretată în spaţiul european ca aparţinând unei persoane reci,
calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordonaţi impresia de om
hotărât, ambiţios, energic și plin de încredere.
Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o cultură
la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambiţioși, mai liberali, predispuși să-și
asume riscuri, dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept
manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.
Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât și femeile pot fi
autoritari și au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice și atitudinale
sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este ușor superioară în raport cu cea a femeilor; bărbaţii
pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o varietate mai amplă de

29
tactici și de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim;
subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri bărbaţi.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre viitor și valori superioare,
fiind caracterizată prin entuziasm și optimism. Referitor la încrederea deplină în propriile
capacităţi trebuie subliniat că majoritatea succeselor se datorează faptului că managerii
au dorit să le realizeze; dacă managerii au dubii că un anumit obiectiv poate fi atins atunci,
de regulă, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar diferenţele dintre gândirea negativă și
gândirea pozitivă.

Tabelul 2.4. Diferenţe dintre gândirea negativă și gândirea pozitivă

Gândirea pozitivă (proactivă) Gândirea negativă (reactivă)
să vedem ce-am putea face nu putem face nimic
pot și altceva așa sunt eu
prefer să fac asta trebuie să fac asta
după ce mă voi pregăti, voi putea realiza acest lucru nu pot să fac așa ceva
sunt stăpân pe situaţie acest lucru mă enervează
am o echipă excelentă indivizii ăștia nu se pricep la nimic
voi obţine rezultatele dorite e o muncă teribil de grea
puţină odihnă și la treabă! sunt obosit

Dominanta emisferică constituie un aspect important care determină

comportamentul managerului. Este cunoscut faptul că emisfera stângă a creierului
constituie centrul de raţionalitate. Funcţiile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului;
aici se formează percepţia detaliilor, percepţia timpului, de aici e controlată vorbirea.
Persoanele la care predomină funcţiile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“,
raţionali, tehniciști, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este adoptat, de regulă, de
către persoanele din accesată categorie; managerii profesioniști (artizani) și managerii
tehnocraţi sunt, de regulă, dreptaci.
Emisfera dreaptă a creierului este locul în care se naște imaginaţia, creativitatea,
simţul estetic și intuiţia. Managerii la care predomină aceste trăsături sunt managerii
artiști; nu iubesc matematica și tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie și intuiţie;
de regulă, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane – pe care le
promovează și le întreţin; sunt prietenoși, altruiști, cultivă spiritul de echipă și acordă
subordonaţilor libertate de acţiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale
au aceeași pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funcţiilor celor două emisfere.
Simţul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din
păcate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse și nu poate fi

30
recuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria să ierarhizeze
priorităţile organizaţiei, astfel încât să nu fie depășit de evenimente. În funcţie de modul
în care managerii gestionează timpul, aceștia se regăsesc într-una din variantele
prezentate în figura 2.2.

Figura 2.2. Managerii și timpul

În lucrarea Managementul timpului sau Cum să ne stabilim priorităţile? Stephen R.

Covey arată că dependenţa de urgenţă este un comportament autodistructiv, care
satisface doar temporar un gol creat de necesităţi neîmplinite. Instrumentele și abordările
managementului tradiţional al timpului hrănesc de fapt această dependenţă. Planificarea
zilnică și listele de obiective menţin atenţia concentrată pe îndeplinirea sarcinilor
prioritare axate pe urgenţă. Atunci când urgenţa devine factorul dominant din viaţa
individului, sensul importanţei se pierde. Priorităţile par a fi lucrurile urgente.
Fiecare persoană are de-a face în viaţă cu factorii precum: urgenţa și importanţa.
Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre acești factori are tendinţa să domine.
Când se folosește termenul „urgenţă“, vor fi folosite și cuvinte ca „epuizat“,
„neîmplinit“ sau „istovit“. Când apare însă termenul „importanţă“, el va fi asociat cu
termeni precum: „încrezător“, „împlinit“, „pe calea cea bună“, „semnificativ“, „liniștit“.
Aceste stări spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele obţinute în viaţă.
Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea
defectuoasă a activităţilor, ierarhizarea neadecvată a problemelor de soluţionat, lipsa de
perspectivă, motivarea insuficientă a acţiunilor, lipsa disciplinei în organizarea priorităţilor,
incompetenţa și altele asemenea.
În mod frecvent se fac următoarele greșeli de gândire și de comportament: analiza
în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfecţionismul, generalizarea evenimentelor
particulare, gândirea catastrofică sau amplificarea consecinţelor oricărei greșeli,
comparaţia exagerată (supraestimarea sau subestimarea calităţilor celorlalţi în
defavoarea celor personale), acceptarea fără rezerve a părerii celorlalţi, concluziile pripite,
personalizarea deciziilor – se consideră decizia ca o ofensă adusă propriei persoane,
gândirea de tipul „ar fi trebuit să-mi dau seama“.

31
 În figura 2.3. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activităţilor manageriale.

Figura 2.3. Cele patru cadrane ale timpului

ACTIVITĂȚI URGENTE ACTIVITĂȚI MAI PUȚIN URGENTE

I. II.
Exemple: ședinţele de negociere, Exemple: planificarea, perfecţionarea
ACTIVITĂȚI IMPORTANTE

stingerea conflictelor, realizarea profesională, dezvoltarea relaţiilor

comenzilor scadente, ameliorarea
imaginii organizaţiei, activităţi cu
termen fix, alocarea resurselor etc.
Caracterizare și efecte: stres, epuizare,
supra–aglomerare, celelalte activităţi
sunt amânate.
Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvă
imediat și nu pot fi delegate.
III.
ACTIVITĂȚI SECUNDARE
interumane, cercetarea, normarea muncii și
activităţile de dezvoltare organizaţională
etc.
Caracterizare și efecte: perspective de
dezvoltare, controlul situaţiilor, evoluţie
personală
Mod de rezolvare: se rezolvă la o dată fixată
ulterior sau se rezolvă imediat prin
delegare.
IV.

Exemple: convorbiri telefonice, Exemple: corespondenţa, instruirea

întâlniri de afaceri etc.
Caracterizare și efecte: activităţile de
acest tip sunt considerate ca fiind
lipsite de valoare și consumatoare de
timp.
Mod de rezolvare: prin delegare.
personalului, audienţele, ședinţele de
rutină, activităţile reglementate etc.
Caracterizare și efecte: contribuie la
menţinerea stabilităţii organizaţiei, dar sunt
considerate ca fiind consumatoare de timp.
Mod de rezolvare: prin participare directă și
prin delegare.

În lucrarea sa, Les grandes idées du management, Jack W. Duncan prezintă

concluziile lui J.P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de ore petrecute la
serviciu de către 15 directori generali. S-au desprins următoarele concluzii:
– Cel puţin 70% din timp managerii se află în compania altor persoane.
– O bună parte dintre cei cu care discută sunt persoane din afara organizaţiei, dar
este vorba și de colaboratori, subordonaţi, clienţi și furnizori, într-o ordine aleatoare, care
fragmentează linia de comunicare funcţională.
– Subiectele discuţiilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.
– Cu prilejul întâlnirilor menţionate, managerii pun numeroase întrebări, care
sugerează căi de urmat sau ridică probleme noi.
– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discuţiilor respective.
– În conversaţiile managerilor se abordează frecvent subiecte care nu au legătură
cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.

32
 – Cel mai adesea sunt aduse în discuţie subiecte fără importanţă pentru
organizaţie – managerii considerându-le pierdere de timp.
– În timpul discuţiilor respective, directorii dau rareori instrucţiuni și ordine.
– Cu prilejul discuţiilor, managerii încearcă să-i influenţeze pe interlocutori, să le
sugereze soluţii și chiar să-i intimideze.
– Cu ocazia întâlnirilor, care se desfășoară în avans faţă de programarea iniţială,
managerii au un comportament reactiv.
– Conversaţiile sunt, de regulă, scurte.
Pentru buna gestionare a timpului, managerii realiști aplică următoarele reguli:
o identificarea sistematică a izvoarelor de risipă a timpului,
o stabilirea clară a priorităţilor,
o adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor,
o valorificarea competenţelor subalternilor,
o motivarea și implicarea tuturor subalternilor,
o concentrarea pe activităţi importante,
o evaluarea fenomenelor în echipă,
o dezvoltarea un sistem de organizare proprie,
o evitarea întreruperilor,
o fișe clare și concrete pentru fiecare post,
o evitarea rezolvării problemelor altora etc.
Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie să aibă o agendă de
lucru în care sunt notate zilnic activităţile din fiecare cadran – importante sau mai puţin
importante, urgente și lipsite de urgenţă – ceea ce înseamnă un prim pas spre
îmbunătăţirea eficienţei personale. Pe măsură ce un manager progresează în carieră, este
de așteptat ca timpul alocat conducerii să crească direct proporţional cu reducerea
timpului de acţiune propriu-zisă.
Recomandarea literaturii de specialitate din domeniu este ca managerii să-și
propună o singură prioritate pe zi, o singură sarcină de îndeplinit pentru acea zi. Mulţi
manageri greșesc stabilindu-și prea multe priorităţi și direcţii de acţiune, riscând să nu
reușească nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este să știi care este cel mai
important lucru în fiecare moment.“
Principalele deficienţe ale organizării și folosirii timpului de către manageri sunt
structurarea necorespunzătoare a timpului de lucru (activităţi lipsite de importanţă la
primele ore ale dimineţii, de exemplu), fragmentarea unei activităţi începute pentru a
răspunde la telefon sau pentru a da indicaţii unor subalterni și prelungirea activităţilor, în

33
mod sistematic, peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficienţe sunt stresul,
lipsa de coerenţă în desfășurarea acţiunilor și deciziile pripite.
Atribuţiile concrete ale unui manager sunt:
1. Competenţa de a efectua transformarea subordonaţilor profesioniști în
profesioniști implicaţi în administrarea afacerilor organizaţiei;
2. Competenţa de a-și perfecţiona propriul stil de conducere a personalului;
3. Competenţa de a identifica problemele și variabilele cheie și de a gestiona
organizaţia în situaţii complexe;
4. Competenţa de a administra organizaţia în situaţii conflictuale interne și de a
gira implementarea noilor tehnologii;
5. Competenţa de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimbărilor structurale și
funcţionale și de a înţelege natura și amplitudinea rezistenţei pe care acesta o poate opune;
6. Competenţa de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prevăzând
situaţiile în care principiile eticii pot să fie abandonate, promovând un repertoriu de
acţiuni pentru a-i împiedica pe alţii să se plaseze în situaţii riscante și contribuind la
dezvoltarea unui climat organizaţional bazat pe principii morale;
7. Competenţa de a redresa organizaţia aflată într-o situaţie de criză.

2.2. Leadership
Latura informală a puterii – capacitatea de influenţă – definește ceea ce în
literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezintă fenomenul de
influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-
socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel
încât aceștia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale. The
Collins English Dictionary prezintă mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea,
cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii
liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide
drumuri noi și abilitatea de conduce oameni și procese. Persoana centrală a leadership-
ului, liderul, este cea în jurul căreia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei și care se
identifică cu acesta.
Termenul de leadership reprezintă procesul de influenţare și orientare a oamenilor
prin abilitatea conducătorului de a-i determina să obţină performanţe înalte; leadership-ul
este o artă și un stil de conducere eficace, în măsură să direcţioneze energiile creatoare
către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune
obiective de atins și determină subordonaţii-colaboratori sau echipele de lucru să și le
asume și să le realizeze cu convingere și competenţă.

34
 Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale și s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui Kurt
Lewin, Ronald Lippitt și Ralph White în perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au
încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile
democratic, autocratic și laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub
responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se urmăreau
anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate, organizare etc. ei
au observat că există avantaje și dezavantaje diferenţiate pentru fiecare tip de leadership.
Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război Mondial pe diverse
eșantioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele
trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia:
ascendentul era dat de inteligenţă, iniţiativă și încredere în sine.
În contemporaneitate, leadership-ul înseamnă consolidare democratică. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnată de o cultură democratică
și de respectare a drepturilor civile. În unele părţi ale lumii, sensul leadership-ului are încă
o conotaţie hegemonică (a fi lider este echivalent cu a fi șef).
Alain Duluc observă că stilul democratic, ce se impune odată cu eficacitatea
dovedită a managementului anglo-saxon (american, cu predilecţie), are un cadru de
referinţă în care predomină valorile libertăţii, acţiunii voluntare, autonomiei în îndeplinirea
sarcinii și a preeminenţei echipei în raport cu acţiunea individuală.
În viziunea aceluiași autor, calităţile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon sunt:
o viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evoluţii, tendinţe;
o pasiunea – capacitatea de a acţiona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar și
de a insufla aceeași atitudine celorlalţi;
o a da un exemplu celorlalţi și a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echipă (a fi
coordonatorul ei și de a face parte din ea);
o a fi îndrăzneţ, curios, inovator;
o a încuraja mai degrabă decât a condamna – liderul trebuie să dea echipei
sentimentul că munca ei este importantă; el nu trebuie să distribuie culpabilităţi și
să creeze privilegii neadaptate la rezultate.
În 1959, John French și Bertram Raven au identificat sursele puterii, în calitatea lor
de pârghii ale acţiunii leadership-ului.
Distincţia acestor surse se face după:
a) poziţie (puterea coercitivă bazată pe capacitatea de a exercita sancţiuni sau de a
pedepsi, puterea de recompensă legată de capacitatea de a putea oferi un avantaj,
puterea legitimă bazată pe definiţia statutară a postului ierarhic);
b) putere personală (puterea carismatică, deoarece persoana este subiect de
admiraţie sau de identificare, puterea bazată pe experienţă, întemeiată pe cunoștinţe și
competenţe profesionale).

35
 Autorul observă cu obiectivitate că această teorie nu ţine seama de caracteristicile
personale ale liderului.
Diferenţa dintre management și leadership decurge din modul de influenţare a
salariaţilor. Managementul este înţeles numai ca o acţiune de sus în jos, se referă numai la
subordonaţi și are ca suport funcţiile managementului; leadership-ul se poate exercita în
afara graniţelor și responsabilităţilor ierarhice și vizează toate tipurile de relaţii: cu
colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
La baza leadership-ului se află spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă
acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta și de a acţiona armonizat în vederea
îndeplinirii unui scop comun.
Spiritul de echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă
anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui
obiectiv comun, existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare puternică
(individuală și de grup) și desfășurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la
dezvoltarea organizaţiilor și la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează:
– demonstrează un real echilibru emoţional;
– dă dovadă de spirit de întrajutorare;
– este caracterizat prin dinamism și voinţa de a progresa;
– dă dovadă de înţelegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv
prin manifestarea încrederii pe care le-o acordă.
Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare și,
mai ales, o reală capacitate de înţelegere a cadrului în care evoluează organizaţia. Lor le
sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda și dezvolta lucruri noi în condiţii
de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa și exprimarea fricii faţă de schimbare sunt
contraproductive. Este de dorit ca managerii să se regăsească în cadranul patru al
diagramei lui Pascal Leleu – figura 2.4.

Figura 2.4. Diagrama voinţă – teamă

36
 Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali și dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-și
asuma riscuri, sunt altruiști, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare
continuă și pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabilă, își stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele
de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt onești, acceptă critica și sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul
umorului, sunt sinceri și fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie și un nivel adecvat al
vocabularului, se exprimă direct și eficient, au încredere în sine ș.a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea și căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi
ca fiind oameni carismatici.
Compararea caracteristicilor șefului cu ale liderului este prezentată în Tabelul 2.5.

Tabelul 2.5. Compararea caracteristicilor șefului cu ale liderului

Caracteristicile șefului Caracteristicile liderului

administrează inovează
copiază este original
menţine dezvoltă
se concentrează pe sistem și pe se concentrează pe oameni
structură
se bazează pe control inspiră încredere
are un orizont de vedere scurt are o perspectivă îndelungată
întreabă „cum?“ și „când?“ întreabă „ce?“și „de ce?“
imită creează
acceptă status – quo-ul își schimbă statutul
bun soldat propriul stăpân
face lucrurile bine face lucrurile bune

Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter a realizat o listă a

lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă: stabilirea
sensului de mers și a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice,
comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor
asumate, planificarea atingerii unor reușite – pas cu pas, consolidarea implicării salariaţilor
și valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se pornește de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică și nervoasă,
inteligenţă, determinare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate și căldură umană,
respectul pentru sine și pentru alţii, știinţa de a asculta, integritate și știinţa de a comunica.
Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuși.

37
 Spre anii ’50, specialiștii în leadership se confruntau cu o dilemă. Abordarea bazată
pe personalitate, al cărei scop era identificarea calităţilor marilor lideri, nu funcţiona, iar
incoerenţa teoriei împiedica punerea sa în practică. Astfel, cercetarea s-a orientat spre
abordarea întemeiată pe comportamentul liderului, pe o viziune care are în centru
noţiunea de situaţie (secretul oricărei predicţii în materie de leadership constă într-un
amestec complex în care intră situaţia căreia trebuie să-i facă faţă liderul și maniera în care
acţionează).
Ordway Tead, reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate, identifică, în
lucrarea sa, The Art of Leadership, câteva trăsături caracteristice liderilor, dintre care cele
mai importante sunt:
a) energie fizică și nervoasă – leadership-ul presupune o mare cantitate de muncă,
de unde se poate deduce că liderul trebuie să posede o energie ieșită din comun;
b) determinare – liderul trebuie să aibă scopuri și să-i determine și pe alţii să le
adopte;
c) entuziasm – liderul trebuie să fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate;
d) generozitate și căldură umană – liderul nu trebuie temut ca să fie iubit, ci
trebuie iubit ca să fie urmat de ceilalţi;
e) integritate – liderii trebuie să fie demni de încredere.
Ralph M. Stogdill a inventariat și analizat toate cercetările anterioare legate de
tradiţia personalităţii și a afirmat că, dacă anumite trăsături se regăsesc la toţi liderii,
leadership-ul relevă mai degrabă interacţiuni variabile care fluctuează și evoluează constant.
Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership, care, dintr-un ansamblu de
caracteristici, a devenit o activitate. Preocupările teoretice sunt orientate acum, mai
degrabă, spre analiza comportamentului liderului, decât pe personalitatea sa. În acord cu
Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstanţială a leadership-ului.
Lucrarea sa fundamentală este A Theory of Leadership Effectivenees. În lucrare se arată că
există contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului,
există lideri motivaţi de relaţiile cu colaboratorii și lideri motivaţi de natura muncii. Este
evident că există o interacţiune puternică între personalitatea liderului și contextul în care
acesta își asumă rolul – la situaţii diferite, stiluri diferite.
Cercetarea despre leadership, cunoscută drept „teoria cale-scop“, privește
influenţa acţiunii conducătorului asupra modului în care cei conduși își percep obiectivele
profesionale și personale, precum și metodele de urmat pentru a le atinge. Această
observaţie este bazată pe teoria așteptării – eficacitatea leadership-ului fiind legată de
capacitatea liderului de a-și recompensa subordonaţii, de a lega recompensa de realizarea
unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor citaţi de Jack W. Duncan,
în Les grandes idées du management, comportamentul liderului este acceptat de
subordonaţi dacă aceștia știu că va produce rezultate imediate și va satisface nevoi
viitoare. Din punct de vedere practic, această teorie le sugerează liderilor multiple
variante de acţiune, care vor stimula performanţele subordonaţilor: recunoașterea și

38
stimularea voinţei subordonaţilor pentru a atinge un obiectiv asupra căruia liderul are
control; creșterea remuneraţiei angajaţilor care ating obiectivele fixate; facilitarea
progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direcţiilor (liderul cu rol de mentor);
încurajarea subordonaţilor să-și precizeze obiectivele și aspiraţiile, mai ales dacă există
ambiguităţi cu privire la ceea ce se așteaptă de la ei (liderul aduce precizări în plus);
îndepărtarea obstacolelor care frânează realizarea proiectelor.
Realităţile și tendinţele sociale cu care se confruntă conducătorul sunt multiple:
• oamenii gândesc: oamenii au învăţat să gândească, nu sunt doar executanţi pasivi
și docili;
• oamenii nu mai sunt slabi: doresc o parte din prăjitură, vor să câștige;
• oamenii sunt egocentrici: dorinţă legitimată psihologic de a accede la o mai bună
calitate a vieţii profesionale;
• oamenii se așteaptă să fie ascultaţi: au idei, opinii și nu se îndoiesc că vor fi
împărtășite;
• oamenii sunt mai scumpi ca niciodată: mâna de lucru nu mai trebuie să fie neapărat
ieftină, ci eficace și productivă;
• oamenii au un mare potenţial: cei care conduc trebuie să elibereze și să canalizeze
talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;
• explozia cunoașterii: potenţialul de cunoaștere al fiecărui domeniu este în creștere.
După James J. Cribbin, miturile care înconjoară persoana conducătorului sunt
demne de prezentat și analizat. Le enumerăm în cele ce urmează:
1. Șeful trebuie să aibă personalitate puternică – a căuta caracteristici magice care
fac din lider un adevărat conducător nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este
adevărat că există un set de caracteristici comune conducătorilor, dar important este ca ei
să profite de atuurile pe care le au deja și să nu cheltuiască energie și timp pe reţete.
2. Trebuie să acţioneze democratic – democraţia este filosofie politică, nu teorie a
conducerii, ea poate degenera în pseudo-democraţie.
3. A fi șef este ceva genetic – e important ca șeful să profite de ereditate, dar
ereditatea fără învăţare nu te face șef.
4. Un șef trebuie să fie abil și strălucitor – un mit manipulator, machiavelic, pentru
că și cel mai slab dotat poate fi strălucitor în viaţă.
5. Un șef trebuie să aibă carismă, dar carisma are trei neajunsuri: nu se știe din ce e
făcută, nimeni nu știe cum să dobândească acest magnetism și cum să-l dezvolte, dar
aceasta îi face pe angajaţi mai docili.
6. Un șef trebuie să știe să profite de situaţii oportune – situaţia este evident arena
în care șeful operează, dar ea nu este omnipotentă.

39
 7. Un șef trebuie să fie agresiv – șeful trebuie să posede un repertoriu de
comportamente la care face apel, pentru a răspunde unor nevoi sau situaţii date. Există o
vreme pentru autoritate/agresivitate, dar și pentru demersuri mai subtile.
În opinia lui James J. Cribbin, există o distincţie clară între trei tipuri de
comportamente la conducători (Tabelul 2.6. și Tabelul 2.7.). Mai întâi este directorul –
personaj al cărui scop este doar de a conduce, de a lua măsuri necesare pentru a-și
influenţa superiorii, colegii sau angajaţii. Șeful eficace ajunge să-i incite pe ceilalţi să se
comporte potrivit așteptărilor sale, astfel încât munca să fie îndeplinită. În fine, șeful
competent îi convinge pe ceilalţi să acţioneze potrivit așteptărilor sale, dar găsește și
mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident că poţi fi eficace utilizând coerciţia,
ameninţările, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai puţin evident că șefii
eficace nu obţin decât rezultate pe termen scurt și trebuie să ţină lumea lor mică sub o
strânsă supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se referă mai ales la îndeplinirea sarcinilor,
în timp ce competenţa adaugă un plus de „satisfacţie“, de care beneficiază cei care
muncesc performant și creativ.

Tabelul 2.6. Șefi eficace

Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic
Raţional, formalist, impersonal, Urmează regulamentele ad
de o politeţe falsă, disciplinat. litteram. Orientat spre muncă
Birocratul

Regulamentul este
Foarte lent în reacţii și/sau atașat
respectat ad
de funcţiile, drepturile și
litteram.
prerogativele sale. Orientat spre
secretele organizaţiei.
Solitar, neliniștit, prolix, prea
independent, extrem de
competent. Sare etape, îi
Zelosul
mai degrabă decât spre relaţii
umane. Strateg logic, abil din
punct de vedere politic și/sau
iubitor de șicane.
Se consacră în întregime binelui
organizaţiei, așa cum îl concepe
el. Foarte orientat spre muncă,

Facem așa cum agasează pe birocraţi. Insensibil
consider eu. la sentimentele celorlalţi.
Competenţe modeste. Drept,
dar exigent.
Egocentric, perspicace, ipocrit,
calculat, amoral, manipulator.
Machiavelicul
însă puţin preocupat de ceilalţi.
Agresiv și dominator. Foarte
încăpăţânat, dar susţinător
fervent al celor care sunt de
partea sa.
Oamenii sunt obiecte făcute
pentru a fi exploatate și

Ghicește foarte bine slăbiciunile

înșelate. Nu colaborează decât
Vă depersonalizăm altora. Foarte oportunist.
atunci când este spre folosul
pentru a vă folosi. Flexibil, poate merge de la
său. Consideraţiile personale nu
colaborarea aparentă la
intră la socoteală. Trebuie să
agresivitatea nemiloasă. Rece,
câștige cu orice preţ.
dar știe să se arate fermecător.

40
 Mult prea preocupat de alţii și
de ceea ce gândesc despre el.
Orientare subiectivă. Agreabil,
Misionarul
dar face prea multe eforturi
Să ne iubim unii pe
pentru a fi iubit. Excelente
alţii!
calităţi interpersonale, dar nu
ajunge să câștige respectul.
Insistă pentru ca fricţiunile și
conflictele să fie aplanate.
Energic, motivat, egocentric.
Uneori curtenitor, dar mereu
agresiv. Oportunist, dar mereu
pe cale de a ţese intrigi sau de a
Arivistul
Calc în picioare tot manipula. Lipsit de loialitate faţă
ceea ce-mi stă în de întreprindere sau membrii
cale. săi. Adesea foarte competent.
Mereu pe cale de a-și face faţă
sieși.
Arogant, insistent, insultător. Îi
minimalizează pe ceilalţi, este
Exploatatorul
coercitiv, răzbunător,
Când latru, ei dominator. Adesea foarte
ascultă. competent. Rigid, plin de
prejudecăţi, orientat spre
judecăţi foarte prompte.
Exploatează slăbiciunile altora.
Tendinţă spre compromis.
Ezitare. Atrage dispreţul
Temporizatorul
celorlalţi. Se simte zdrobit, dar
Mirosim de unde nu face nimic. Instinct de
bate vântul. conservare uneori foarte
dezvoltat.
Efervescent, superfluu,
entuziast, prietenos într-un mod
superficial, extravertit.
Tipul onest
Excelente calităţi interpersonale.
Lăsaţi copiii să vină Lipsă de profunzime, mediocru.
la mine! Instinct de conservare foarte
dezvoltat. Vorbăreţ, dotat cu un
anumit simţ al umorului, este
lipsit de substanţă.
Administrator afectuos care
acordă o importanţă supremă
armoniei. Puţin orientat spre
muncă. Se lasă dominat de
propria afectivitate. Plasează
situaţia pe un plan personal. Are
tendinţa să facă ceea ce e
popular. Ignoră exigenţele
întreprinderii.
Ajunge să se strecoare pe
primul loc. Comportament de
prădător faţă de colegii mai
slabi. Primește favorabil
schimbările susceptibile de a-l
face să progreseze. Orientat
poate spre muncă, dar are
scopuri personale, nu pentru
binele întreprinderii. Abil cu
ceilalţi, dar nu are nici un interes
pentru semeni.
Exercită un control personal
constrângător. Flagelează pe
oricine se arată vulnerabil.
Folosește teama pentru a face să
se execute munca. Cere ascultare
și supunere. Foarte orientat spre
muncă. Îi consideră pe subalterni
drept servitori.
Slab orientat spre muncă. Puţin
interesat de relaţii umane. Se
îndoaie la presiunea cea mai
puternică. Reacţionează nu
acţionează. Comportamentul
variază în funcţie de presiuni. Se
vinde foarte bine. Puţin orientat
spre muncă.
Nu se preocupă de ceilalţi, deși
se descurcă foarte bine cu ei.
Avansează graţie efectului
personalităţii sale. Caută mereu
să impresioneze pentru a-și
ameliora poziţia. Se folosește
uneori de oameni, dar îi
ameninţă rar.
41
 Tabelul 2.7. Șefi eficace și competenţi
Slogan Caracteristici
Extrem de competent, energic,
individualist, egocentric,
dominator, încrezător în el
însuși. Mare realizator.
Eu sunt cel care Inovator. Încăpăţânat și
Antreprenor
comandă. Numai cei voluntar. Puţin solitar. Nu
cărora le place să-și ascultă de alţii și nu face decât
asume riscuri mă după capul său. Este loial,
interesează. protector și generos faţă de
echipa sa.
Dominant, dar nu dominator.
Comandă, dar lasă o libertate
considerabilă angajaţilor săi. Îi
place consultarea, dar nu
Eu sunt cel care
Corporator
participarea. Evaluează judicios
conduce dansul, dar
oamenii. Cordial, îi ţine totuși
lucrăm
pe ceilalţi la distanţă.
în echipă.
Are încredere în angajaţii săi.
Vrea să-i ajute să-și realizeze
Perfecţionist
Angajaţii sunt cea mai potenţialul. Excelente
importantă resursă capacităţi de relaţionare.
a noastră. Câștigă loialitatea celorlalţi.
Creează un climat de susţinere
și de succes.
Excelent antrenor și sfătuitor.
Amabil, conservator, extrem
de conștiincios. Are principii,
este foarte calificat și
Tehnician
Facem o muncă autosuficient. Foarte orientat
importantă cât putem spre muncă. Acordă o
noi mai bine. importanţă capitală
competenţei. Satisfăcut,
cinstit, direct, perfecţionist,
independent, analitic, politicos.
Își iubește munca.
Comportament tipic
Incapabil să muncească mult timp
în calitate de subaltern. Trebuie să
domine și știe să atragă loialitatea
echipei sale. Oferă provocări,
posibilităţi de succes și de realizări
proporţionale cu riscurile
asumate. Nu-i ajută pe angajaţi să
se perfecţioneze. Nu este deschis
ideilor care diferă de ale sale. Se
interesează de toate aspectele
organizaţiei. Exercită un control
foarte strict. Motivează prin
exemplu, recompense și teamă.
Se preocupă de succesul
organizaţiei. Câștigă respectul
celorlalţi. Foarte orientat spre
muncă. Conducător profesionist,
înzestrat cu maniere agreabile. Dă
oamenilor impresia că au de jucat
un rol. Deleagă și consultă,
păstrând în același timp
conducerea, de fapt. Îi ajută pe
subordonaţi, dar nu lasă senti-
mentele personale să intre în joc.
Foarte orientat spre relaţiile
umane. Deși productivitatea
echipei sale este foarte ridicată,
consideraţiile umane îl fură
câteodată. Oamenii simt că sunt
utili. Îi ajută pe angajaţi, devenind
prietenul lor.
Îi place să inoveze, să repare, să
lucreze cu produse de calitate. Nu
se preocupă peste măsură de
poziţia sa. Motivat de o dorinţă de
excelenţă. Exigent cu el însuși, îi
ajută pe subordonaţi. Proiectele și
nu oamenii îi trezesc ambiţia
profesională. Nu are îngăduinţă
pentru întârzierile birocratice. Îi
place să rezolve problemele
singur sau în colective restrânse.
42
 Egalitar, își susţine personalul Împarte conducerea. Se gândește
și încurajează participarea. la ceilalţi ca la niște asociaţi mai
Excelente calităţi degrabă decât ca la niște
Integrator

Acordul general și
interpersonale. Constructor de
angajamentul colectiv
echipă, înzestrat pentru a
sunt esenţiale.
unifica diverse contribuţii.
Subtil, preferă ca deciziile să fie
luate la nivel colectiv.
Rapid, flexibil, înzestrat pentru
a urca. Foarte competent și
calificat. Autonom, îndrăzneţ,
își concentrează eforturile spre
Câștigăm cu toţii, dar eu victorie, nu e nici meschin, nici
Jucător
subalterni. Le dă mare libertate și
putere. Primește favorabil ideile
altora. Interacţiuni pozitive. Rol
de catalizator sinergic.
Vrea să devină un strateg respectat
și să construiască o echipă
câștigătoare. Are plăcerea de a
câștiga o victorie respectând
regulile organizaţiei. Adoră

câștig mai mult decât răzbunător. Inovator. Nu se concurenţa, intrigile și manevrele.

voi. bucură de eșecul altuia.
Oportunist, dar nu imoral.
Eșecul nu-i afectează
entuziasmul.
Perspicace, calificat, fără
prejudecăţi și rezistent, pune la
încercare și recompensează
angajaţii. Se debarasează fără
scrupule de cei slabi și de perdanţi.

2.3. Dezvoltarea competenţelor managerilor

După McClelland, paradoxul suprem al leadership-ului este acela că liderul trebuie
să facă astfel încât toţi colaboratorii săi să devină lideri. În acest efort, managerul-lider
trebuie să se preocupe atât de propria carieră cât și de cariera celor pe care îi conduce.
Marc Thiébaud prezintă o schemă care permite liderului să se autoevalueze și să
parcurgă etapele care îi permit să rămână performant; adaptarea schemei menţionate
este prezentată în Figura 2.6.
Hamid Bouchikhi prezintă o definiţie extrem de concisă și de interesantă pentru
activitatea managerială; acesta spune: a conduce este mai întâi o artă, o convingere și o
stare de spirit mai mult decât o listă de lucruri care trebuie făcute. Semnele vizibile ale
reușitei acestei arte se exprimă prin practică.
Referitor la necesitatea managerilor de a învăţa continuu, Hamid Bouchikhi face
următoarele observaţii: învăţarea și studiul sunt prioritare (emergente), învăţarea trebuie
să fie graduală, învăţarea este influenţată de schemele mentale fixate de experienţa
trecută, procesul învăţării determină adaptarea stilului de conducere, este deosebit de
important a învăţa din încercări, din erori și din eșecuri, procesele de învăţare trebuie să
fie colective, a învăţa costă, dar a nu învăţa costă enorm.
Mutaţiile previzibile în exercitarea funcţiilor manageriale sunt numeroase; printre
acestea sunt următoarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea
strategică și mai puţin timp pentru conducerea propriu-zisă a organizaţiei, ei vor fi mai

43
puţin autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salariaţilor va fi
mai redus, fiind promovată evaluarea performanţei de către salariaţi înșiși.
Pentru a reuși ca manager, nu mai este suficient să fii performant; pentru a reuși
trebuie să dai dovadă de excelenţă.

Figura 2.6. Autoperfecţionarea

2.4. Creşterea eficacităţii muncii managerilor

2.4.1. Utilizarea judicioasă a timpului de lucru
Modul de utilizare şi de folosire a timpului unui manager determină atât
rezultatele muncii proprii cât şi ale subordonaţilor şi ale întreprinderii, în ansamblul său.
Referitor la structura utilizării timpului de către manageri, cercetările efectuate au
evidenţiat în principal următoarele:
• Timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă, reprezintă un procent prea
mic în ansamblul timpului de lucru. Frecvent, acesta este sub 15%.

44
 • Proporţia foarte mică a timpului afectat muncii de documentare, în mod
obişnuit sub 4% din durata medie a zilei de lucru. Urmarea acestei situaţii este decalajul
cunoştinţelor faţă de ceea ce este nou în domeniul managerial în ramura de activitate în
care se înscrie organizaţia etc., ceea ce se reflectă în calitatea deciziilor şi acţiunilor
managementului atât cu caracter previzional cât şi cu caracter operaţional.
• Ponderea excesivă reprezentată de timpul afectat şedinţelor. În acest scop se
utilizează între 33% şi 50% din timpul directorilor.
La aceasta se adaugă şi un însemnat volum de timp pentru convorbiri telefonice,
ce variază între 10-12%. Practic, aceste două categorii reprezintă peste 50% din volumul de
muncă, ceea ce, evident, este prea mult.
• Fragmentarea, dispersarea excesivă a timpului de lucru. Astfel, potrivit unor
investigaţii, secvenţele mai scurte de 10 minute ocupă 40% din timpul total de lucru al
directorilor, iar cele peste 30 minute mai puţin de 20%.
• Insuficienta utilizare în munca curentă de conducere a principiilor, regulilor,
metodelor și tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului.

2.4.2. Modalităţi de amplificare a eficacităţii muncii managerilor

a). Programarea muncii managerilor
Managerii, în special cei de nivel superior şi mediu, sunt puşi în situaţia de a
soluţiona contradicţia între multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi
posibilităţile personale limitate de cuprindere a lor.
Cu toate că nu există o soluţie şablon, au fost formulate anumite reguli pe baza
analizei muncii unui număr mare de manageri.
1. Să nu se consume timp pentru probleme minore, care pot fi atribuite sau
delegate subordonaţilor.
2. Să se concentreze eforturile asupra problemelor-cheie, prioritare pentru
realizarea principalelor obiective atribuite.
3. Să se asigure perioade compacte de calm pentru munca individuală. Necesară
realizării unor sarcini deosebit de importante.
4. Soluţionarea în primele ore de muncă a celor mai importante şi dificile probleme.
5. Sarcinile mai puţin pretenţioase, care nu necesită o concentrare deosebită din
partea managerilor, să fie grupate spre sfârşitul zilei de muncă.
6. Selecţionarea problemelor care implică cu prioritate cunoştinţe din anumite
domenii, în vederea transmiterii spre soluţionare către specialişti sau cu contribuţia
majoră a acestora.

45
 7. Programarea zilnică a unei rezerve de timp pentru soluţionarea problemelor
neprevăzute, importante şi urgente, în special pentru cadrele de conducere de nivel
superior şi mediu.
8. Rezolvarea în plenul organelor manageriale participative a problemelor
esenţiale pentru firmă.
Pentru programarea utilizării timpului de lucru, pe baza regulilor menţionate, cea mai
răspândită metodă este graficul de muncă, ce poate fi întocmit lunar, săptămânal şi zilnic.
Desigur, dat fiind specificul muncii de conducere, încadrarea în graficul de muncă,
mai ales în cel săptămânal, este dificil de realizat. În general, se apreciază că, dacă graficul
este respectat în proporţie de 60-70%, acesta şi-a atins scopul.

b). Perfecţionarea raporturilor manageri-subordonaţi

O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale constă în manifestarea lor prin
intermediul relaţiilor interpersonale. De fapt, munca managerială este, în esenţa sa,
munca cu oameni. De aici şi locul principal pe care îl ocupă aspectele umane în ansamblul
proceselor manageriale.
În procesul de conducere a personalului, două aspecte prezintă, de asemenea,
importanţă deosebită: motivarea şi controlul personalului.
Pentru a maximiza motivarea personalului, managerii trebuie să aibă în vedere un
set de cerinţe în acest sens:
1. Informarea subordonaţilor cu privire la recompensele la care au dreptul, în
funcţie de rezultatele efectiv obţinute.
2. Comunicarea subordonaţilor, foarte explicit, a nivelului realizărilor şi
performanţelor ce trebuie obţinute.
3. Recompensarea subordonaţilor imediat ce au obţinut performanţele prevăzute.
4. Acordarea de recompense materiale şi morale la diferite intervale de timp, pe
măsura necesităţilor.
5. Utilizarea combinată a recompenselor materiale cu cele morale, amplificându-le
gradual.
6. Minimizarea sancţionării personalului.
7. Asigurarea subordonaţilor în permanenţă cu sarcini interesante, ce le „sfidează”
posibilităţile, incitând la autodepăşire, la creativitate.
În strânsă legătură cu motivarea personalului, se ridică şi problema controlării lui.
După cum evidenţiază diverse studii, atât un control exagerat cât şi un control insuficient
sunt neavenite. Când se controlează prea mult se înăbuşă iniţiativa, creativitatea,
dinamismul, iar când se controlează prea puţin calitatea realizării sarcinilor curente scade,
responsabilitatea se diminuează, iar disciplina muncii lasă uneori de dorit.

46
 c). Folosirea colaboratorilor moderni
O modalitate de bază utilizată de firma modernă pentru exercitarea, de o manieră
calitativ superioară, a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce revin managerilor
o reprezintă apelarea pe scară largă la specialiştii nesubordonaţi sau subordonaţi
nemijlocit acestora.
Avantajele oferite de apelarea la serviciile consultanţilor în management sunt
deosebit de edificatoare: pun la dispoziţia întreprinzătorilor persoane cu înaltă
competenţă în anumite domenii, posedă o metodologie a introducerii schimbărilor în
management, au o bogată experienţă privind situaţii similare din alte firme, sunt în
măsură să efectueze o analiză imparţială, nefiind legaţi de situaţiile analizate.
Etape de acordare a consultanţei în management
- documentarea prealabilă (culegerea de informaţii privind firma la nivelul căreia se
realizează consultanţa);
- diagnosticarea activităţilor investigate, prin evidenţierea cauzală a principalelor
disfuncţionalităţi şi puncte forte;
- formularea unor recomandări (propuneri) de îmbunătăţire ce nu au caracter
decizional pentru utilizatori;
- implementarea soluţiilor de raţionalizare preconizate;
- urmărirea funcţionării activităţilor raţionalizate;
- evaluarea eficienţei soluţiilor concepute şi operaţionalizate.
În sprijinul sporirii eficacităţii muncii conducătorilor acţionează şi activitatea
colectivelor intercompartimentale.
Astfel de colective, din care fac parte specialişti încadraţi în mai multe
compartimente, au o activitate temporară şi abordează o problematică cuprinzătoare şi
complexă. Utilizarea colectivelor intercompartimentale implică o serie de avantaje:
- asigură fundamentarea complexă a deciziilor de conducere, prin participarea unui
număr mare de specialişti;
- sporesc operativitatea soluţionării unor probleme complexe şi diverse;
- accelerează proliferarea spiritului de echipă în firmă;
- contribuie la utilizarea superioară a potenţialului specialiştilor.
Din categoria colaboratorilor moderni ai managerilor fac parte şi specialişti în
probleme de personal, al căror rol este amplificat de natura deosebită a activităţii de
management - aceea de a lucra cu oamenii.
Creşterea eficacităţii muncii managerilor reclamă şi sporirea rolului informaticii şi
mijloacelor de tratare automatizată a informaţiilor.

47
 d) Utilizarea eficace a secretariatului
Secretariatul reprezintă o componentă structurală cu rol complementar pe lângă
un post de conducere, ale cărui sarcini constau în efectuarea lucrărilor de natură
administrativă, de rutină, pentru degrevarea titularului funcţiei în cauză.
Un secretariat bine organizat şi competent activează munca managerului prin mai
multe elemente:
- contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel
superior din cadrul unei firme;
- creează condiţii preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte
operative şi eficiente cu persoane din interiorul şi exteriorul organizaţiei;
- asigură vehicularea corespunzătoare a informaţiilor la nivelul conducerii firmei, cu
deosebire în perimetrul eşalonului superior al acesteia;
- degrevează managerul o serie de acţiuni de rutină, pur administrative,
contribuind astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru de care el dispune.
Aceste elemente stau la baza conturării principalelor funcţii ce revin secretariatului:
• de asistare directă a managerului;
• de legătură şi „filtru” pentru solicitările de contacte directe şi audienţe, apeluri
telefonice;
• de tratare a informaţiilor şi documentelor informaţionale adresate managerilor;
• de reprezentare.
Exercitarea eficace a acestor sarcini reclamă din partea personalului de secretariat
posedarea, în proporţii variate, de cunoştinţe (cultură generală bună, cunoştinţe medii în
domeniul în care activează managerul, pregătire profesională de specialitate temeinică);
calităţi şi aptitudini ( rezistenţă fizică şi nervoasă ridicată, capacitatea de a se adapta rapid la
ritmuri variate de muncă, calităţi fizice, calităţi intelectuale, calităţi morale, calităţi umane).
Totodată, în contextul mai larg al modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii
managerilor şi al utilizării raţionale a secretariatului, se impune îmbunătăţirea de fond a
comunicării dintre manager şi secretariat. Unii specialişti consideră că, la baza eficientizării
unor asemenea raporturi stă comunicarea şi dialogul permanente dintre cei doi.
În acest sens, îmbunătăţirea raporturilor dintre manager şi secretariat implică:
- comunicarea obiectivelor organizaţiei şi ale sectorului;
- cunoaşterea strategiei firmei, ceea ce facilitează stabilirea de către secretariat a
priorităţilor şi alocarea timpului necesar pentru diverse activităţi;
- informarea la zi a secretariatului;
- formularea unor indicaţii clare din partea conducătorului;

48
 - asigurarea unui feed-back eficient;
- interpretarea adecvată a comportamentului secretarei ş.a.

e) Modernizarea instrumentarului managerial

Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate la toate
nivelurile ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor şi
acţiunilor iniţiate pentru aplicarea lor, să armonizeze şi să orienteze eforturile managerilor
şi colaboratorilor acestora în direcţia îndeplinirii cantitative şi calitative a obiectivelor
asumate.
Ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicii microeconomiei o gamă variată
de metode şi tehnici manageriale, ce pot fi utilizate de pe poziţia conducătorului
individual, cu impact pozitiv asupra eficienţei. Între acestea, un rol deosebit îl au:
diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, şedinţa, metodele şi tehnicile decizionale etc.

f) Organizarea ergonomică a muncii managerului

În organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de particularităţi,
date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu activităţile de execuţie. Plecând
de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se
ridică vizează, pe de-o parte, asigurarea culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării
acestora în condiţii de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte, valorificarea lor superioară
de către manageri în decizii şi acţiuni corespunzătoare.
Organizarea ergonomică a locului de muncă al conducătorului, a muncii acestuia,
trebuie să faciliteze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în funcţie de nivelul
ierarhic ocupat, de specificul unităţii economice şi a subdiviziunii organizatorice în care îşi
desfăşoară activitatea.
Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de muncă,
organizat pe baza principiilor ergonomice, ce au ca obiectiv optimizarea relaţiei „om-
mijloc de muncă-mediu”, se referă la:
- comoditate;
- confort;
- amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului, din punct de vedere
funcţional şi estetic;
- mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor corpului în timpul
executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergonomice şi estetice;
- condiţii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;
- dotarea cu tehnică adecvată.

49
 În ceea ce priveşte amplasarea locului de muncă şi dotarea sa, este necesară
luarea în considerare a nivelului ierarhic pe care se află managerul. Astfel, pentru
directorii generali şi directorii executivi, suprafaţa biroului trebuie dimensionată aşa încât
să permită instalarea atât a mobilierului strict necesar conducătorului respectiv cât şi a
mobilierului necesar organizării şi desfăşurării unor reuniuni de lucru (şedinţe) de
amploare mai redusă.
De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui cadru de
conducere sunt şi factorii de solicitarea fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un
impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.
Factori de solicitare fizică: factorii de microclimat (temperatura, umiditatea,
circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul.
Factorii de solicitare psihică se referă, în principal, la:
- gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectivă, de
experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare;
- trăsăturile adecvate îndeplinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament,
ambiţie, fermitate, curaj, sensibilitate);
- climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre conducător şi
colaboratori, dintre ei şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhic superioare;
- modul de organizare a timpului liber etc.
Acestor factori li se adaugă unii factori psiho-sociali cu influenţă asupra stilului de
conducere, a calităţii actului de conducere: relaţiile de familie, o serie de probleme legate de
transport, locuinţă, alimentaţie, culturalizare etc., cu care se confruntă conducătorul analizat.

50
 Capitolul 3
Sistemul decizional al firmei

În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al

firmei, componenta sa decizională deţine o poziţie privilegiată. Nici un alt element din
cadrul organizaţiei nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât
de mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor acestora.

3.1. Conceptul de decizie managerială

3.1.1. Importanţa şi definirea deciziei manageriale şi a procesului decizional
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii ale deciziei, aparţinând
diverşilor autori. În accepţiunea profesorului Nicolescu, decizia este cursul de acţiune ales
pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Din examinarea acestei definiţii rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai
multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- alegerea sau selectarea (proces conştient de optare) a uneia din posibilităţile
de realizare conturate.
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări directe asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
Elemente de diferenţiere a deciziei manageriale de cotidiana decizie personală:
▪ Decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul, cel care
decide, şi una sau mai multe persoane, executante sau cadre de conducere, ce participă la
aplicarea şi concretizarea deciziei.
▪ În al doilea rând, decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului,
neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. Ca
urmare, în conceperea şi realizarea deciziei este necesar să se aibă în vedere

51
caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea, potenţialul etc.
membrilor grupului respectiv.
▪ O ultimă deosebire majoră priveşte efectele decizionale. Întotdeauna decizia
managerială determină efecte directe şi propagate (economice, umane, tehnice,
educaţionale etc.) cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei. Deciziile strategice au
consecinţe la nivelul societăţii comerciale în ansamblul său.
Deosebirile enunţate argumentează responsabilitatea sensibil mai mare pe care o
implică decizia managerială în raport cu cea personală.
În practica curentă a firmelor, decizia managerială îmbracă două forme: act
decizional şi proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional în sensul desfăşurării sale într-o perioadă
foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la
situaţii decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situaţie are un caracter
negativ, variabilele implicate fiind bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai
este necesară o culegere de informaţii şi o analiză a lor. La baza actelor decizionale, care
predomină cantitativ în cadrul firmei, se află experienţa şi intuiţia managerilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
considerabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul
cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte
umane şi se consultă mai multe persoane, în vederea conturării situaţiei decizionale.
Deci, în esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale şi procesele decizionale implicate sunt
deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali.

3.1.2. Factorii primari ai deciziei manageriale

Elementele constitutive cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii de luare a
deciziei (decidentul) şi mediul ambiant decizional.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptă
decizia în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor este amplificarea capacităţilor decizionale
ca urmare a creşterii nivelului de profesionalitate în domeniul managementului.
O tendinţă caracteristică managementului firmelor contemporane este proliferarea
deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi exogene
firmei care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin manifestarea unor influenţe
directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale.

52
 În cadrul mediului ambiant decizional se constată o evoluţie contradictorie:
a) pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai
bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de pregătire
generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma economică,
informatizarea activităţilor etc.
b) în acelaşi timp, mediul ambiant tinde să devină din ce în ce mai complex:
adâncirea diviziunii sociale, reducerea ciclului de viaţă a produselor, tehnologiilor,
cunoştinţelor şi, complementar, accelerarea ritmului lor de uzură morală, diminuarea
curatelor dintre momentul descoperirii ştiinţifice şi momentul valorificării pe scară
industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice care se produc şi
rapida lor perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa internaţională, inflaţia şi
instabilitatea monetară.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se
reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal, pot
exista trei situaţii:
- certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia decizională
sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluţia le
poate fi anticipată cu precizie;
- incertitudine, când probabilitatea realizării obiectivului este mare, dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii implică un mare
număr de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi
anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
- risc, când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai
adecvate de urmat. O parte apreciabilă dintre variabile sunt incontrolabile şi chiar evoluţia
unora dintre variabilele controlabile este dificil de anticipat.

3.2. Definirea şi structura sistemului decizional al firmei

Deciziile, situaţiile decizionale şi factorii implicaţi nu se manifestă în cadrul firmei în
mod aleatoriu, brownian. Dimpotrivă, în cadrul întreprinderii, ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit şi
configuraţiei ierarhiei manageriale, alcătuiesc sistemul decizional.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor încorporate în sistem reprezintă o
mare varietate. În acest sens, este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite
criterii, ce prezintă o importantă semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.

53
 1. După orizont şi implicaţii
a) strategice
- se referă la o perioadă mai mare de 1 an (de regulă, 3-5 ani);
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;
- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente;
- adesea, se adoptă la nivelul managementului superior, în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
b) tactice
- se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 6 luni şi 2 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate 1 şi 2;
- vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile
asupra celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
c) curente
- se referă, de regulă, la perioade de maximum câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale, specifice şi, mai rar,
derivate de ordinul 2;
- predomină, în exclusivitate, la nivelul managementului inferior şi mediu.
2. În funcţie de eşalonul managerial
a) superior
- se adoptă de eşalonul superior al managementului (organele de management
participativ, manager general);
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
b) mediu
- se adoptă de eşalonul mediu anual al managementului, alcătuit din şefii de servicii,
secţii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice.
c) inferior
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului, alcătuit din şefii de
birouri şi echipe;
- sunt numai decizii curente.

54
 3. După frecvenţa adoptării
a) periodice
- se adoptă la anumite intervale, reflectând calitatea proceselor manageriale şi de
producţie;
- majoritatea se referă la activităţile de producţie;
- este posibilă utilizarea pe scară largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.
b) aleatorii
- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
c) unice
- au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
4. După posibilitatea anticipării lor
a) anticipate
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp
înainte;
- predomină în firmele conduse ştiinţific;
- sunt în quasitotalitate periodice.
b) imprevizibile
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp
înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a managerilor implicaţi.
5. În funcţie de amploarea sferei decizionale a decidentului
a) integrale
- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic
superior;
- de regulă, sunt curente, periodice şi anticipate.
b) avizate
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice şi tactice;
- se aplică mai frecvent în firmele mici şi în cele puternic centralizate, cu un stil
managerial autoritar.

55
 6. După sfera de cuprindere a decidentului
a) participative
- se adoptă de organe de management participativ;
- majoritatea sunt strategice şi tactice;
- implică un consum mare de timp, reflectat, de regulă, în gradul superior de
fundamentare.
b) individuale
- se adoptă de către un cadru de conducere;
- se bazează, adesea, în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a
managerului respectiv;
- sunt mai „ieftine” decât deciziile participative.
Fiecăreia din cele 6 tipologii amintite îi corespunde o anumită structură a
sistemului decizional, a cărei cunoaştere este esenţială în proiectarea unui sistem
managerial eficace al firmei.

3.3. Abordări moderne ale procesului decizional

Abordările decizionale majore, concepute de specialiştii în management, au în
vedere cu precădere procesele decizionale strategice, datorită complexităţii lor, a
numărului mare de variabile implicate şi a duratei lungi de elaborare, precum şi a
implicaţiilor pe care le au pentru organizaţie.

3.3.1. Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional pot fi grupate, în funcţie de caracteristicile şi
utilitatea lor, în două categorii principale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezintă procesul de luare a deciziilor aşa cum se realizează în
realitate de managementul firmei, apelând, însă, la anumite concepte şi noţiuni
manageriale, în vederea surprinderii şi redării mecanismului de derulare.
Cea mai reprezentativă teorie descriptivă este cea a profesorilor americani Cyert şi
March, care se bazează pe 8 concepte de bază: scopuri, niveluri ale aspiraţiilor umane,
perspective, alegeri, quasirezolvarea conflictului între scopuri, evitarea incertitudinii,
cercetarea problemistică şi experienţa organizaţională.

56
 Abordările normative prezintă metodele şi modul în care managerii firmei ar
trebui să procedeze pentru a fundamenta, adopta şi aplica decizii eficiente.
În cadrul lor, putem delimita trei tendinţe principale:
• Prezentarea abordărilor decizionale care s-au concretizat în rezultate
economice deosebite. Aceste prezentări se realizează sub forma studiilor de caz, difuzate
prin intermediul cărţilor, revistelor şi programelor manageriale.
• Conceperea şi folosirea de metode şi tehnici decizionale utilizabile fie pentru
raţionalizarea proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru fazele acestora. Exemplu:
arborele decizional, ELECTRE, tabelul decizional, HURWICZ etc.
• Elaborarea de concepţii complexe, unitare, privind tratarea şi structurarea
proceselor decizionale strategice, în cadrul cărora se integrează metode, tehnici şi studii
de caz decizionale.
Exemplu: Igor Ansoff, care a formulat prima concepţie normativă coerentă de
abordare a deciziilor strategice. A doua concepţie aparţine lui M. Porter, care a conturat o
abordare decizională ce vizează obţinerea de către firmă a avantajului competitiv, ce se poate
referi la preţ, calitate, specificul produsului etc. Abordarea lui Porter se caracterizează prin
tratarea proceselor decizionale strategice prin prisma interfeţei dintre firmă (microeconomic),
ramură (macroeconomic) şi piaţa internaţională (mondoeconomic). De asemenea, în analize
şi proiecţii se au în vedere atât elementele manageriale cât şi cele tehnologice, economice şi
de marketing.
Dintre contribuţiile teoriilor normative se accentuează rolul pe care personalul, prin
calităţile şi pregătirea sa, îl are în realizarea de decizii strategice raţionale. De asemenea,
procesul decizional nu este abordat abstract, ci în strânsă legătură cu tipul de conducere
(participativ, autoritar etc.)

3.3.2. Modelul decizional normativ strategic

Abordările normative evoluate depăşesc faza regulilor de decizie, concretizându-
se în modele normative. Dintre acestea, cele mai importante sunt modelele dinamice,
care preconizează un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea
elementelor implicate şi a interrelaţiilor dintre ele într-o schemă logică, ce reflectă
funcţionalitatea voită a mecanismului decizional.
În această categorie se integrează binecunoscutul model dinamic elaborat de
profesorul William Morris (fig. 3.1).
Modelul W. T. Morris a fost criticat în ceea ce priveşte absenţa unor importante
faze ale procesului decizional (conturarea problemei şi precizarea obiectivelor),
concomitent cu supraevaluarea unor operaţii, cum ar fi strângerea datelor, ridicată la
rangul de etapă a procesului decizional.

57
 Fig. 3.1. Modelul dinamic Morris

Modelul dinamic conceput pentru procesul decizional strategic în întreprinderea

românească de către profesorii Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu are la bază structurarea
procesului decizional în următoarele şase etape (fig. 3.2.):

Fig. 3.2. Model strategic normativ

1. Identificarea şi definirea problemei

Recunoaşterea situaţiei care impune decizia strategică trebuie făcută în timp şi
spaţiu, prin precizarea elementelor componente şi a persoanelor sau compartimentelor
din componenţa cărora face parte. În această etapă este necesară şi determinarea
gradului de noutate al problemei, operaţie de natură să indice în ce măsură experienţa şi

58
procedeele anterioare sunt folosite şi direcţiile în care trebuie depuse eforturi de
completare a cunoştinţelor şi metodelor de lucru.
2. Precizarea corespunzătoare a obiectivului
O parte importantă a analizei se consacră stabilirii corelaţiei între obiectivele de
ansamblu ale întreprinderii şi problema dată.
3. Stabilirea alternativelor sau a variantelor decizionale
Esenţial în această etapă este adunarea principalelor informaţii, caracteristici,
stabilirea fiecărui curs probabil de acţiune şi ordonarea lor logică. În acest scop, se
întocmesc liste, cuprinzând elementele indispensabile evaluării alternativelor identificate,
care să evidenţieze avantajele şi dezavantajele potenţiale ale fiecăruia.
4. Alegerea celui mai convenabil curs de acţiune, adică a deciziei
În prealabil, trebuie stabilite criteriile de evaluare care, cel mai adesea, se referă la
profit, costuri, productivitatea, calitatea produselor, posibilităţile de export etc., iar pe
baza acestora se selectează, apoi, cursurile de realizare a obiectivului. Situaţia ideală este
aceea când procesul se poate desfăşura utilizând modele matematice, care facilitează
alegerea soluţiei optime. De asemenea, complexitatea luării deciziilor în condiţiile actuale
cere folosirea modalităţilor participative de luare a deciziilor.
5. Aplicarea deciziei
O atenţie deosebită este indicat a se acorda pregătirii climatului psiho-sociale, în
special în cazul deciziilor care antrenează schimbări radicale în activitatea organizaţiei.
Pregătirea aplicării deciziei este mult uşurată în cazul în care managerii cu rol principal în
implementarea sa au participat şi la elaborarea ei.
6. Evaluarea rezultatelor obţinute
În această etapă se determină măsura în care obiectivele fixate au fost îndeplinite,
cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care şi-au pus amprenta
asupra lor. Se reexaminează critic modul de desfăşurare a etapelor precedente,
desprinzând corecturile şi perfecţionările metodologice necesare în viitor, luând decizii
conexe vizând integrarea abaterilor justificate de la obiectivele şi decizia stabilite.
În activitatea practică de luare a deciziilor, operaţiile corespunzătoare diferitelor
etape nu sunt strict delimitate, iar ordinea lor nu este rigidă.
Modelul prezentat evidenţiază o serie de elemente cheie ale unui proces raţional de
decizie strategică, după cum urmează:
a) Luarea deciziei urmăreşte soluţionarea unor probleme referitoare la
desfăşurarea eficientă sau la dezvoltarea activităţilor firmei;
b) Calitatea muncii factorului uman este esenţială pentru eficienţa deciziilor luate;
c) În factorii de mediu se includ nu numai cei din firmă, ci şi cei exogeni care
intervin în problema dată;

59
 d) Influenţa factorilor de mediu se manifestă în fiecare etapă a procesului de luare
a deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali;
e) În ultimele două etape ale procesului decizional, influenţa mediului decizional se
manifestă în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicate depind nu numai de calitatea
alegerii şi de eforturile centrului decizional, ci şi de acţiunea conjugată a factorilor de
mediu, a căror evoluţie nu poate fi întotdeauna prevăzută cu exactitate, mai ales în
situaţiile de risc şi incertitudine;
f) Modelul este o concretizare a abordării sistemice a procesului de luare a
deciziilor în firmă. Fiecare etapă serveşte drept premisă sau bază de plecare pentru
următoarea, ceea ce accentuează necesitatea fiecăreia şi înlănţuirea lor în ansamblu;
g) Modelul sugerează interdependenţele care există între diferitele decizii,
indicând că evaluarea aplicării unei decizii furnizează noi situaţii stimul, care stau la baza
unor viitoare decizii.

3.4. Depășirea barierelor posibile în elaborarea deciziilor

De multe ori, managerii se află în faţa unor bariere în elaborarea deciziilor. Mijloacele
de depășire a celor mai frecvent întâlnite patru bariere în elaborarea deciziilor sunt:
• acceptarea provocării problemei;
• căutarea de alternative suficiente (satisfăcătoare)
• recunoașterea predispoziţiilor și a influenţelor uzuale în elaborarea
deciziilor;
• evitarea fenomenului de escaladare a deciziei.
a). Acceptarea provocării problemei
S-au elaborat patru modele de bază privind reacţia care caracterizează
comportamentul indivizilor atunci când se află faţă în faţă cu o problemă legitimă (fie ea
oportunitate sau dificultate):
❖ automulţumirea: reacţia apare atunci când indivizii fie nu văd semnele unui
pericol sau ale unei oportunităţi, fie le ignoră; eșecul în detectarea semnelor
vine cel mai adesea dintr-o scanare (investigare) inadecvată a mediului.
❖ evitarea apărării: în acest caz, indivizii fie neglijează (sau neagă) importanţa
pericolului, respectiv a oportunităţii, fie neagă orice responsabilitate în luarea
deciziei. Această evitare a problemei poate îmbrăca trei forme diferite:
raţionalizarea (”aceasta nu ni se poate întâmpla nouă”), amânarea (”pot să
am grijă de asta mai târziu”) sau pasarea problemei (”este problema altuia, nu
a mea”).

60
 ❖ panica: în condiţii de panică, indivizii devin atât de dispuși să acţioneze încât
vor căuta frenetic o modalitate de rezolvare a problemei, în graba lor, apelând
la o alternativă decizională formulată fugitiv, fără a notifica dezavantajele pe
care le prezintă și fără a considera alte alternative, cu un potenţial probabil
mai bun. Panica apare cu o probabilitate mai mare în situaţiile de criză.
❖ hotărârea de a acţiona (decide): fiind o reacţie, hotărârea de a decide îi
provoacă pe decidenţi să formuleze o opţiune pe baza a ceea ce știu, respectiv
să urmeze un proces eficace de elaborare a deciziei.
b). Căutarea de alternative suficiente/satisfăcătoare
Pentru multe situaţii de decizie, în special în cazul deciziilor aleatorii, este nerealist
ca decidenţii să strângă o cantitate imensă de informaţii pentru a identifica toate plusurile
și minusurile posibile. Dobândirea de informaţii este limitată în mare măsură, deoarece
cere timp și bani. Așadar, decidenţii vor trebui să evalueze timpul, efortul și banii care vor
fi cheltuiţi în culegerea de informaţii care să ajute în elaborarea unei decizii. Pe de altă
parte, tendinţa de a scurta procesul de căutare de alternative candidate va avea un efect
de îngrădire a procesului de inovare.
c). Recunoașterea influenţelor uzuale în elaborarea deciziei
Influenţele tind să afecteze calea prin care decidenţii evaluează soluţii alternative,
dar, de asemenea, ele pot influenţa și calea prin care ei identifică ameninţările și
oportunităţile. Managerii pot evita unele tendinţe de influenţare în procesul de procurare
a informaţiilor prin conștientizarea modului în care astfel de influenţe pot să le afecteze
judecăţile sau raţionamentele.
d). Evitarea fenomenului de escaladare/amplificare a deciziilor
Când un manager elaborează o decizie, aceasta reprezintă, adesea, doar una dintr-
o serie de decizii privind o problemă anume, astfel că, în continuare, vor fi necesare și alte
decizii, în funcţie de rezultatele deciziilor anterioare. S-a constatat că, atunci când
managerii suportă costuri asociate cu o decizie iniţială, ei reacţionează adesea prin
alocarea unor resurse suplimentare, chiar și atunci când perspectivele de redresare a
situaţiei sunt neclare. Această situaţie a fost denumită în literatura de
specialitate ”escaladare non-raţională”. O parte din cauzele fenomenului de escaladare
provine din faptul că decidenţii manifestă aversiune faţă de pierderi și încearcă să anuleze,
să amortizeze sau să limiteze costurile precedente prin alte eforturi. Decidentul poate să
considere că o schimbare a cursului de acţiune pentru etapele ulterioare ar putea
determina schimbări favorabile și compensarea deciziei iniţiale, greșite.

3.5. Cerinţe de raţionalizare privind decizia în firma competitivă

Calitatea deciziilor din cadrul unei organizaţii performante se fundamentează pe
satisfacerea concomitentă a două cerinţe:

61
 ➢ Corelarea abordării și operaţionalizării proceselor decizionale cu necesităţile și
caracteristicile organizaţiei;
➢ Apelarea la un arsenal evoluat de metode și tehnici în fundamentarea și adoptarea
deciziilor.
În vederea îndeplinirii în mod eficient a multiplelor funcţii ce-i revin în firmă, decizia
trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
a). Decizia să fie fundamentată știinţific
În cadrul procesului decizional din cadrul organizaţiilor este necesar să se ia în
considerare legalităţile specifice economiei de piaţă, pe baza studierii modalităţilor de
manifestare ale acesteia.
Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul
managerial să posede atât cunoștinţele, metodele, tehnicile și deprinderile decizionale
necesare, cât și înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
b). Decizia să fie ”împuternicită”
Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul
managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Este periculoasă
situaţia delegării adoptării deciziilor la nivelurile ierarhice inferioare, dacă nu se dispune
de informaţii pertinente necesare armonizării cu celelalte decizii elaborate în organizaţie.
Pe de altă parte, numai împuternicirea formală nu este suficientă. Managerul care
elaborează decizia trebuie să dispună și de aptitudinile și cunoștinţele necesare (să
dispună de potenţialul decizional necesar).
c). Fiecare decizie trebuie să fie integrată și armonizată în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua, ţinând cont de strategia și politicile firmei
Integrarea deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală, cât și pe
orizontală. Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de către fiecare
manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontală
privește corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activităţi ale organizaţiei, similare
activităţii implicate cu care se află în relaţii de interdependenţă.
d). Decizia să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare
Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și
aplicată, pentru a fi posibilă obţinerea unui efect economic maxim. Pentru a asigura
înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice și tactice, în
perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea managerului organizaţiei.
e). Formularea corespunzătoare a deciziei
Decizia trebuie formulată clar, concis și să conţină obiectivul și principalii
parametrii operaţionali. Decizia trebuie să indice obiectivul urmărit, modalitatea de
acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei,
unde se aplică și perioada sau termenul de aplicare. În funcţie de natura deciziei, în

62
formulare pot să se includă și alte elemente, cum ar fi, în cazul deciziilor economice, sursa
de finanţare, valoare resurselor acordate, eficienţa scontată etc.
Concomitent cu asigurarea calităţilor enunţate ale deciziilor din cadrul organizaţiei,
se recomandă ca managerii să evite apariţia erorilor decizionale tipice. Aceste erori sunt:
simplificarea, analogia ”forţată” și agregarea greșită a informaţiilor.
➢ Simplificarea decizională constă în adoptarea deciziei pe baza a numai
câtorva elemente simple, incapabile să reflecte și să ia în considerare în mod realist
situaţia decizională implicată. Simplificarea decizională generează adesea decizii
insuficient fundamentate.
➢ Analogia decizională ”forţată” constă în stabilirea unor similarităţi integral
sau parţial greșite, de natură informaţională, procesuală sau procedurală între situaţia și
procesul decizional actual și altele din perioada anterioară, cunoscute de managerii
respectivi. Se obţin, astfel, efecte negative după aplicarea respectivelor decizii.
➢ Agregarea informaţională greșită constă în prelucrarea inadecvată a
informaţiilor, datorită grupării eronate a datelor primare în categorii sau clase
informaţionale. Dificil de sesizat, această deficienţă este frecvent identificată după ce a
produs consecinţe negative apreciabile, care determină revederea integrală a proceselor
decizionale implicate.
Cunoașterea de către manageri și colaboratorii acestora a erorilor tipice
decizionale este de natură să contribuie la prevenirea apariţiei acestora, precum și la
eliminarea lor într-o fază decizională incipientă.

3.6. Modalităţi de creștere a eficienţei activităţii decizionale

Modul în care firma își dezvoltă activitatea într-o anumită perioadă (mai mult sau
mai puţin profitabil) depinde, într-o anumită măsură, de calitatea și eficienţa activităţii
decizionale, dar este dificil de stabilit care este această proporţie, cât anume din succesul
sau eșecul înregistrat de firmă se datorează activităţii de conducere.
Cea mai răspândită imagine a activităţii de management plasează adoptarea
deciziei în centrul vieţii manageriale a firmei. Managerii sunt aproape în totalitate
preocupaţi de adoptarea și aplicarea în practică a deciziilor. Un bun manager este acela
care este capabil să adopte decizii bune, în diferitele situaţii pe care urmează să le
soluţioneze. Dar, ce înţelegem printr-o ”decizie bună”? Majoritatea oamenilor iau decizii în
fiecare zi a vieţii, cele mai multe triviale, dar unele dintre ele importante, așa încât fiecare
ar trebui să aibă anumite reguli de bază în aprecierea propriilor decizii. Este posibil ca, în
foarte multe situaţii, să nu putem aprecia cât de bună este o anumită decizie fără a analiza
efectele adoptării și aplicării ei în practică. Dacă, după ce consecinţele unei decizii au
devenit evidente, putem afirma: ”privind înapoi, calea de acţiune aleasă a fost cea mai
bună dintre cele disponibile în circumstanţele date”, atunci decizia poate fi apreciată ca

63
cea mai bună. Similar, dacă ajungem, în final, să credem că alegerea unei alte alternative
ne-ar fi condus la un rezultat mai bun, atunci poate fi apreciată ca nefiind cea mai bună.
O altă posibilitate de a judeca și aprecia o decizie presupune analiza modului în
care decizia a fost adoptată. Din această perspectivă, o decizie bună este acea în care
decidentul a înţeles pe deplin toate informaţiile ce caracterizează problema decizională,
obiectivele, alternativele posibile de acţiune și ansamblul consecinţelor adoptării deciziei.
În acest caz, alegerea între alternativele decizionale va fi făcută într-o manieră raţională,
în concordanţă cu obiectivele deciziei. În caz contrar, o decizie adoptată într-o manieră
iraţională, neglijentă și nefondată este apreciată ca fiind o decizie slabă. Pe termen lung,
deciziile adoptate într-o manieră coerentă și în condiţiile unei cât mai complete
documentări au o probabilitate mai mare de a produce rezultate satisfăcătoare în raport
cu cele adoptate mai mult sau mai puţin la întâmplare, fără o înţelegere completă a
problemei analizate și a procesului decizional, în general.
Activitatea decizională este compusă din ansamblul acţiunilor pe care echipa
managerială a firmei le întreprinde cu scopul obţinerii anumitor rezultate, utilizând în
acest sens o serie de resurse. Eficienţa activităţii decizionale depinde de modul în care
sunt utilizaţi factorii de natură materială, umană și informaţională care contribuie la
desfășurarea acesteia.
➢ Utilizarea elementelor de natură materială în activitatea decizională
Desfășurarea activităţii decizionale a unei firme presupune existenţa unui anumit
cadru ambiental compus, în primă instanţă, dintr-un ansamblu de elementele materiale
utilizate de către decidenţi în derularea proceselor decizionale.
Activitatea umană, îndeosebi cea de natură creativă, așa cum este activitatea
decizională, este direct influenţată de condiţiile de muncă asigurate. Elementele precum
dimensiunea, luminozitatea, coloritul și ventilarea birourilor, dotarea acestora cu
echipamente de transmitere / recepţie a informaţiilor, de prelucrare, stocare și extragere
rapidă a informaţiilor condiţionează direct rezultatele muncii echipei manageriale.
Volumul și complexitatea acestor dotări de natură materială trebuie corelate
corespunzător cu dimensiunea, profilul și complexitatea activităţii firmei, precum și cu
amploarea și frecvenţa proceselor decizionale desfășurate în cadrul acesteia.
Așadar, existenţa unei reţele de calculatoare performante, a unor echipamente de
birou dintre cele mai moderne și a unor mijloace de transport personale, puse la dispoziţia
membrilor echipei de conducere de către firmă, asigură cadrul perfect pentru
desfășurarea unei activităţi decizionale eficace. Dar aceasta numai în cazul în care aceste
dotări sunt utilizate la capacitate oprimă, dovedindu-și astfel utilitatea, și doar dacă firma
își permite să acopere cheltuielile de procurare și întreţinere fără să își dezechilibreze
situaţia financiară.
În fiecare stadiu al evoluţiei sale, firma trebuie să găsească echilibrul între dotarea
cu mijloace materiale care condiţionează desfășurarea activităţii manageriale și
rezultatele așteptate în urma derulării acestei activităţi. Ea nu trebuie să efectueze

64
cheltuieli hazardate cu dotări care nu îi sunt necesare, dar nici nu trebuie să facă economii
drastice în acest sens, în dauna calităţii activităţii decizionale. De exemplu, pentru o firmă
de dimensiuni mici, ai căror furnizori sunt situaţi în aceeași locaţie și care își livrează
produsele către un singur angrosist, dotarea cu fax și reţea de calculatoare conectată la
internet poate fi în mare măsură ineficientă, în timp ce pentru o firmă de dimensiuni mari,
cu unităţi productive plasate în zone diferite ale ţării și care are relaţii de aprovizionare-
desfacere cu firme din întreaga ţară și din exteriorul acesteia, aceste elemente sunt vitale
în adoptarea unor decizii corecte și oportune.
Eficienţa utilizării dotărilor materiale în activitatea managerială trebuie, deci,
privită și analizată dintr-o perspectivă dublă: din punct de vedere al cheltuielilor și din
punct de vedere al modului în care aceste dotări condiţionează calitatea actului decizional.
În ceea ce privește volumul cheltuielilor, el nu trebuie să determine creșterea
considerabilă a costului total al derulării activităţii manageriale și a celei de ansamblu a
firmei, iar în ceea ce privește utilizarea, firma nu trebuie să se priveze de acele mijloace
materiale care ar duce în mod sigur la îmbunătăţirea calităţii deciziilor adoptate.
➢ Dezvoltarea stilurilor eficiente de management
Principalul factor care influenţează într-un sens sau altul eficienţa decizională este
factorul uman, decidentul. Rolul decidenţilor (al managerilor, în speţă) este acela de a
coordona, prin intermediul deciziilor adoptate, în baza autorităţii cu care sunt investiţi,
anumite faze operaţionale sau segmente ale activităţii firmei a căror responsabilitate le
revine. În exercitarea activităţii manageriale, decidenţii au în mod clar un rol de lider. În
cadrul acestui rol, ei nu pot evita exercitarea autorităţii care le este delegată, dar pot avea
reţineri în alegerea modalităţii de a o face operaţională, cu alte cuvinte, sunt liberi să își
aleagă stilul de conducere.
Indiferent dacă avem de a face cu activităţi decizionale individuale sau de grup, o
caracteristică distinctivă a adoptării deciziilor este aceea că o singură persoană va purta
responsabilitatea acelor decizii. Din această cauză, atunci când se confruntă cu o
problemă, managerul trebuie să decidă mai întâi cum anume va adopta acea decizie.
Analiza unei situaţii decizionale în termeni de putere managerială, relaţii și natură a
deciziei face posibilă alegerea unui stil de management care să conducă la un rezultat
efectiv și eficient al procesului decizional. În practică, în funcţie de natura problemei de
rezolvat, managerii vor putea să aleagă cel mai potrivit stil managerial în vederea obţinerii
soluţiei optime. De exemplu, dacă managerul nu este suficient informat cu privire la o
problemă de rezolvat, el va trebui să evite adoptarea unui stil preponderent autocratic,
dacă dorește să obţină o soluţie foarte bună. În desfășurarea proceselor decizionale,
managerii trebuie să ţină seama, însă, de faptul că nu există un singur stil decizional
potrivit pentru toate situaţiile. De aceea, ei trebuie să fie capabili să își modifice sau să
adapteze stilul la particularităţile situaţiei decizionale în cauză.
Eficientizarea procesului decizional, prin adoptarea unui stil managerial adecvat,
este un atribut al managerului. Pentru a-l putea materializa însă, managerul trebuie să se

65
familiarizeze, mai întâi, cu tipologia stilurilor de conducere potrivite anumitor situaţii
decizionale.
➢ Creșterea eficienţei procesului informaţional-decizional
Între eficienţa activităţii decizionale și eficienţa procesului de culegere, prelucrare,
interpretare și utilizare a informaţiilor există o condiţionare directă, volumul, structura și
conţinutul informaţiilor influenţând calitatea deciziilor în a căror adoptare sunt utilizate.
Datorită faptului că utilitatea unei informaţii este apreciată numai în momentul
consumării acestei, nu putem vorbi despre o eficienţă economică a procesului
informaţional-decizional în ansamblu. Aceasta poate fi privită prin prisma cheltuielilor
efectuate cu producerea și consumul informaţiilor și a efectelor economice înregistrate
prin activitatea managerială.
Pentru ca aprecierea eficienţei activităţii decizionale să își dovedească utilitatea în
practică, organizaţiile trebuie să aibă în vedere toate cele trei aspecte abordate în cadrul
acestui subcapitol. Nu se poate vorbi despre o activitate managerială eficientă doar din
punct de vedere al reducerii costurilor cu dotările materiale utilizate în derularea acesteia,
sau exclusiv din punct de vedere al stilului de conducere adoptat de către manageri,
respectiv din punct de vedere al costurilor informaţionale necesitate de fundamentarea
deciziilor. Fiecare din aceste aspecte are propria importanţă și contribuie la obţinerea
nivelului dorit de eficienţă în activitatea managerială, ignorarea unuia sau altuia putând
conduce, pe de o parte, la denaturarea analizei, iar, pe de altă parte, la înregistrarea unor
efecte negative în activitatea de ansamblu a subsistemului condus al firmei.

66
 Capitolul 4
Comunicare organizaţională

4.1. Definiţia şi rolul comunicării în management

Comunicarea umană este un proces complex şi nu se poate exprima uşor printr-o
definiţie, ea putând fi abordată în mai multe variante:
a) procesul prin care o persoană (sau un grup) transmite un conţinut conceptual (o
atitudine, o stare emoţională, o dorinţă etc.) unei alte persoane sau unui alt grup;
b) arta transmiterii informaţiilor, ideilor şi atitudinilor de la o persoană la alta;
c) trecerea unei informaţii de la emiţător la receptor.
Comunicarea nu înseamnă numai transmiterea unor mesaje, fără implicarea
participanţilor la proces. Numai dacă interlocutorii ascultă atent intervenţiile celorlalţi şi
decid de comun acord cum trebuie să acţioneze, putem afirma că aceştia comunică.
Privită ca un proces, comunicarea este transmiterea şi schimbul de mesaje între
emiţător (E) şi un receptor (R) – figura 4.1.

Figura 4.1. Transmiterea mesajului

Emiţătorul trebuie să conceapă mesajul astfel încât acesta să provoace asupra

receptorului un efect oarecare (să-i influenţeze efectiv ideile, opiniile, comportamentul) –
figura 4.2.

Figura 4.2. Efectul mesajului asupra receptorului

67
 Emiţătorul trebuie să-şi aleagă unele cuvinte şi să formuleze mesajul astfel încât să
reuşească să-l facă pe receptor să înţeleagă exact ce a intenţionat să comunice.
Comunicarea este procesul prin care emiţătorul transmite un mesaj receptorului
prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra acestuia anumite efecte
(informare, convingere, modificarea comportamentului etc.)
Pentru ca emiţătorul să cunoască ceea ce a înţeles receptorul când a primit
mesajul, se poate apela la feed-back (figura 4.3.).

Figura 4.3. Locul feed-back-ului

Orice comunicare, indiferent de forma sa (scrisă, verbală, non-verbală) are patru

obiective:
- receptarea corectă a mesajului;
- înţelegerea corectă a mesajului;
- acceptarea mesajului;
- provocarea unei reacţii (o schimbare de comportament sau atitudine).
Comunicarea se caracterizează prin aceea că:
- are întotdeauna un obiectiv concretizat în cerinţa de a influenţa gândirea,
sentimentele şi comportamentul interlocutorului;
- obiectiv îndeplinit dacă mesajul emis este auzit, înţeles şi acceptat de către
receptor;
- este un proces dinamic;
- odată iniţiat, evoluează şi se schimbă;
- mesajul, odată emis şi recepţionat, nu mai poate fi retras;
- este un dialog în ambele sensuri între emiţător şi receptor, cuprinzând
înţelegerea de ambele părţi ale problemelor, prin schimbul de informaţie şi răspuns, ceea
ce permite să ne afirmăm;
- comunicarea nu este informare;
- are loc într-un anumit context situaţional şi nu într-un „vid” fizic, social-cultural
sau temporal.

68
 Fiecare dintre noi comunică zilnic. Pe plan personal, comunicarea permite
formularea şi înţelegerea corectă a mesajelor, câştigarea cooperării celor din jur,
detensionarea unor stări conflictuale etc.
Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul
transmite şi primeşte informaţii şi decizii, acceptă sau respinge anumite soluţii, planifică,
organizează, antrenează, controlează, pregăteşte şi implementează schimbarea.
Orice organizaţie se defineşte nu numai prin produsele şi/sau serviciile sale, ci şi
prin abilitatea de a comunica angajaţilor săi şi a echipei manageriale.
Comunicarea managerială este apreciată ca fiind un factor de competitivitate şi un
avantaj strategic al unei organizaţii. Managerii alocă comunicării o pondere însemnată din
timpul lor de lucru.

Tabel 4.1. Timp alocat comunicării de către manageri

Manager Timp alocat comunicării %

Vorbit/ascultat Citit Scris Total

Top manageri 62 13 12 87
Manageri operaţionali 48 17 9 74

Comunicarea asigură managementului un caracter participativ şi dinamic acesteia,

managerul antrenează angajaţii în realizarea sarcinilor, îi convinge să accepte schimbarea,
le influenţează comportamentul spre performanţă. La rândul lor, salariaţii cunosc, cu
ajutorul comunicării care este misiunea organizaţiei, ce obiective şi strategii rezultă din
acestea şi modul în care se vor realiza.

4.2. Procesul comunicării

4.2.1. Etapele procesului comunicării
Desfăşurarea comunicării parcurge mai multe etape:
• Codificarea mesajului: emiţătorul codifică mesajul prin prisma lui sub formă de
simboluri (cuvinte, imagini, expresia feţei, limbajul corpului). Simbolurile alese pentru a
comunica pot fi interpretate diferit de către receptor. Este obligatoriu ca emiţătorul să
aleagă acele simboluri care au acelaşi înţeles şi pentru receptor şi pentru el/ea.
• Transmiterea mesajului: mesajul codificat este transmis de la emiţător la
receptor cu ajutorul canalului de comunicare (vizual, auditiv, tactil, electronic).

69
 • Decodificarea mesajului: constă în descifrarea simbolurilor primite prin mesaj
şi înţelegerea acestuia.
Comunicarea este reuşită numai dacă mesajul primit de receptor este înţeles exact
cum a fost conceput de emiţător (figura 4.4). Acest lucru depinde de mijlocul de
comunicare utilizat, de zgomotul care caracterizează mediul comunicării, de educaţia
receptorului. Calitatea primirii mesajului este influenţată şi de timpul afectat perceperii lui.
Două persoane nu interpretează un mesaj în acelaşi fel, iar sensul mesajului este în
minte, nu în simbolurile alese.

Figura 4.4. Procesul de comunicare

4.2.2. Elementele procesului de comunicare

În orice proces de comunicare intervin şase elemente, şi anume:
a) Emiţătorul
- este iniţiatorul comunicării şi nu o face decât cu o anumită raţiune;
- prelucrează la nivelul gândirii informaţiile necesare elaborării mesajului;
- codifică mesajul, astfel încât gândul să fie transmis corect;
- alege mijlocul de comunicare, limbajul şi receptorul;
- formulează mesajul astfel încât receptorul să-l înţeleagă.
b) Mesajul
- reprezintă forma fizică (verbală, scrisă, gesturi) în care emiţătorul codifică mesajul;

70
 - are două dimensiuni: conţinutul (informaţii despre „lumea” emiţătorului şi
receptorului) şi relaţia (informaţii despre legătura dintre emiţător şi receptor);
- poate fi un ordin, o idee, un gând;
- are ca obiectiv informarea, convingerea, obţinerea unei acţiuni etc.;
- are „text” (partea deschisă şi vizibilă a mesajului);
- are „muzică” (partea ascunsă a mesajului). Între prieteni, „muzica” mesajului
este mai importantă decât textul;
- poate fi codificat sau decodificat;
- poate fi transmis direct (dialogul) sau prin intermediul unor canale de comunicare;
- se transmite într-un anumit context fizic şi psihosocial.
c) Mijlocul de comunicare
- discuţia de la om la om;
- corespondenţa oficială;
- şedinţa;
- telefon, fax;
- poşta electronică, internet - instant messaging (IM).
d) Receptorul
- este primitorul mesajului;
- decodifică mesajul şi, uneori, îl filtrează;
- trebuie să se pregătească pentru a primi mesajul;
- trebuie să se pregătească pentru a asculta mesajul, deoarece în comunicare
ascultarea este la fel de importantă ca şi transmiterea mesajului.
e) Limbajul
- se bazează pe simboluri, ce pot fi interpretate diferit chiar de către persoanele
care vorbesc aceeaşi limbă;
- limbajul verbal utilizează cuvintele;
- limbajul paraverbal apelează la tonalitatea şi inflexiunea vocii, ritmul de vorbire,
accentuarea cuvintelor, pauzele dintre cuvinte;
- limbajul non-verbal concretizat în limbajul trupului, al spaţiului, al timpului şi al
lucrurilor.

f) Contextul
- orice comunicare are loc într-un anumit context (loc, moment, climat);

71
 - are 4 componente: contextul fizic (incinta, microclimatul, culoarea), contextul
cultural (credinţe, tradiţii, morală), context sociopsihologic (statutul social al
interlocutorilor), context temporal (momentul).

4.2.3. Tipuri de mesaje

Recepţionarea mesajului este influenţată de deprinderile de comunicare şi de
abilităţile mentale ale interlocutorului.
În funcţie de modul de exprimare, mesajele se pot clasifica în:
a) verbale – se caracterizează prin aceea că:
- se pot modifica în funcţie de reacţiile receptorului (de exemplu, dacă nu a fost
înţeles);
- oferă posibilitatea de a accentua anumite părţi ale mesajului;
- permit clasificarea unor idei şi exprimarea unor atitudini;
- facilitează comunicările delicate (critica, concedierea);
- permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj şi chiar alternarea
acestora (expunere, dialog etc.).
b) scrise
– reprezintă o modalitate mai pretenţioasă de comunicare. Pentru a fi înţeles
corect trebuie formulat clar şi concis, iar normele gramaticale şi de punctuaţie trebuie să
fie aplicate corect. La conceperea acestuia, se solicită creativitatea emiţătorului. În
comunicarea managerială, mesajele scrise sunt concepute sub formă de scrisori, rapoarte,
cereri, oferte, broşuri, cataloage, pliante etc.
c) non-verbale
- deţin o pondere de 65% din totalul mesajelor folosite în comunicare. Expresia
feţei, gesturile, privirea reprezintă mesaje non-verbale ce însoţesc comunicarea verbală.
În cazul întâlnirilor de afaceri, punctualitatea, timpul cât durează o întâlnire etc. sunt
mesaje non-verbale. Într-un mesaj scris, mesajele non-verbale se referă la calitatea hârtiei,
estetica aranjării în pagină, alegerea cuvintelor, claritatea şi concizia exprimării.

72
 4.2.4. Canale de comunicare
Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele. În orice organizaţie,
canalele de comunicare se suprapun peste structura organizatorică a acesteia. Managerii
trebuie să asigure o circulaţie normală pe aceste canale şi să aibă grijă ca acestea să fie în
permanenţă deschise.
Canalele de comunicare se clasifică în:
a) canale formale sau oficiale
- sunt proiectate şi stabilite de către managementul organizaţiei. Mesajele circulă
pe canalele relaţiilor organizatorice. Eficienţa comunicării depinde de modul de
funcţionare a acestor canale. Datorită apariţiei unor blocaje, atât managerii cât şi
subordonaţii modifică uneori aceste canale după necesităţile lor, favorizând apariţia
canalelor informale.
b) canale informale sau neoficiale
- apar în cazul organizării informale, permiţând „scurtcircuitarea” canalelor
formale. Apar spontan şi vehiculează informaţii, ştiri, zvonuri, bârfe etc. mai rapid decât
canalele formale.
Managerii performanţi acceptă existenţa şi utilizarea ambelor tipuri de comunicare.

4.2.5. Feed-back-ul în comunicare

Comunicarea nu este completă decât atunci când se realizează feed-back. Cu ajutorul
acestuia, emiţătorul verifică în ce măsură a fost înţeles corect.
Feed-back-ul este folosit în comunicare pentru informare, îndrumare, motivare,
evaluare. Orice manager trebuie să ştie să primească şi să folosească feed-back-ul, acesta
fiind o componentă esenţială a capacităţii sale manageriale.
În funcţie de scopul urmărit, feed-back-ul este:
• informaţional, când receptorul furnizează informaţiile cerute;
• corectiv, când receptorul aduce unele corecţii la mesajul primit;
• întăritor, când receptorul confirmă înţelegerea mesajului prin expresii de genul
„voi pleca mâine în delegaţie, aşa cum mi-aţi cerut”.
În funcţie de modul în care se produce, feed-back-ul este:
• direct şi imediat, când este realizat prin comunicare faţă-în-faţă, imediat ce s-a
primit mesajul.
• indirect, constatat cât mai târziu, când receptorul are dificultăţi în aplicarea
mesajului.
A comunica eficient înseamnă a realiza feed-back.

73
 4.3. Comunicarea în organizaţii
4.3.1. Comunicarea managerială
Realizările fiecărei organizaţii sunt rezultatul muncii tuturor angajaţilor.
Cooperarea acestora depinde nu numai de raţionalitatea structurii organizatorice, ci şi de
comunicarea internă.
Pentru punerea în concordanţă a sarcinilor parţiale cu obiectivele stabilite, pentru
influenţarea activităţii angajaţilor în vederea acestui scop comun, pentru luarea unor
decizii care să corespundă situaţiei concrete este indispensabil un flux ascendent şi
descendent de comunicare de mesaje şi transmiteri de informaţii.
Comunicarea managerială este o relaţie complexă între angajaţii unei organizaţii
concretizată în realizarea unui schimb bidirecţional de mesaje, informaţii, opinii în scopul
realizării obiectivelor stabilite (figura 4.5).
Comunicarea managerială este:
- un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita
funcţiile specifice (previziune, organizare, coordonare, antrenare - motivare, control);
- o reţea cauzală în care „nodurile” (managerii şi subordonaţii) intercondiţionează,
apelând la feed-back dacă este necesar;

Fig. 4.5. Comunicarea managerială

- un proces asemănător luării deciziilor, deoarece, pentru a avea loc, este necesar
să se obţină, să se prelucreze şi să se transmită informaţii;
- o reţea de fluxuri informaţionale (ascendente, descendente, orizontale);

74
 - un auxiliar al managementului, orientat nu numai spre conceperea şi
transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţii şi a comportamentului
angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor stabilite.

4.3.2. Funcţiile comunicării manageriale

Comunicarea managerială îndeplineşte anumite funcţii – tabelul 4.2. Funcţia de
bază a comunicării este informarea.
Managementul organizaţiei dispune de mijloace care îi permit să primească şi să
selecteze informaţii de la surse numeroase, să le interpreteze şi să le transmită mai departe.
Comunicarea managerială se realizează pe numeroasele canale. Există situaţii în
care circuitul nu se închide sau comunicarea se realizează într-un singur sens. Managerii
trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare şi să verifice răspunsurile şi reacţiile la
mesajele transmise, iar în caz de necesitate să corecteze conţinutul acestora.

Tabel 4.2. Funcţiile comunicării manageriale

Funcţiile comunicării Responsabilităţi

manageriale

1. Informare - asigurarea accesului la informaţie

■

- furnizare de informaţii

2. Transmiterea deciziilor - comunicarea operativă a deciziilor

- crearea unui climat de comunicare care să stimuleze îndeplinirea
deciziilor

3. Influenţarea receptorului - organizare de dialoguri, interviuri

- stimularea comunicării între angajaţi
- impulsionarea iniţiativei şi creativităţii

4. Instruire - transmitere de cunoştinţe profesionale

- dobândire de aptitudini şi competenţe necesare exercitării
profesiei
- amplificarea capacităţii de a percepe şi interpreta fenomenele, de
a aborda şi soluţiona eficient probleme

5. Crearea de imagine - asigurarea informaţiilor necesare creării de imagine personală şi

organizaţională
- formarea unei conştiinţe de apartenenţă la organizaţie

6. Motivarea angajaţilor - furnizarea informaţiilor menite să consolideze interesul şi

participarea angajaţilor la realizarea sarcinilor
- recunoaşterea realizărilor performante
- evaluarea unui climat favorabil de muncă

75

7. Promovarea culturii
organizaţionale
- stimularea încrederii în sine
- creşterea răspunderii personale
- transmiterea elementelor culturii organizaţionale (sloganuri,
norme, sisteme de valori etc.)
- lărgirea orizontului cultural al angajaţilor
- dezvoltarea imaginaţiei şi creativităţii
- stimularea nevoilor etice şi estetice

8. Integrarea angajaţilor - accesul la informaţiile necesare integrării în muncă

- difuzarea cunoştinţelor şi ideilor care să favorizeze coeziunea
grupului de muncă
- evidenţierea intereselor şi obiectivelor comune
- antrenarea participării la toate activităţile din organizaţie

Funcţiile comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în unitatea şi

intercondiţionarea lor. Orice supra sau subdimensionare a unei funcţii în raport cu
celelalte nu corespunde realităţii.

4.3.3. Tipuri de comunicări organizaţionale

În orice organizaţie se folosesc diferite tipuri (forme) de comunicare în raport cu
necesităţile curente. Clasificarea acestora se face în funcţie de mai multe criterii.
1. În funcţie de direcţia de transmitere
a) Comunicarea de sus în jos (descendentă)
- este iniţiată de managementul de vârf către nivelurile de execuţie. Se foloseşte
pentru transmiterea deciziilor, explicarea regulamentelor, influenţarea opiniilor şi a
comportamentelor, motivarea, soluţionarea conflictelor etc.
Există pericolul ca mesajul să fie filtrat sau distorsionat pe parcursul trecerii lui de
la un nivel ierarhic la altul.
Folosirea de către manageri numai a comunicării descendente poate conduce la
îndepărtarea acestora de realităţile organizaţiei, prin lipsă de feedback.
În unele organizaţii, comunicarea descendentă este inadecvată şi imprecisă,
angajaţii recepţionând mesajele selectiv, în funcţie de propriile interese. Managerii
îmbunătăţesc acest tip de comunicare apelând la şedinţe.
b) Comunicarea de jos în sus (ascendentă)
- se concretizează în transmiterea de mesaje de la subordonaţi către şefii direcţi şi
nivelurile superioare ale ierarhiei organizaţionale. Se vehiculează rapoarte, informaţii,
cereri, opinii, nemulţumiri.

76
 Comunicarea ascendentă reprezintă feedback pentru manageri, facilitează
implementarea deciziilor, asigură participarea angajaţilor la luarea deciziilor, accentuând
sentimentul de valoare personală.
Şi în cadrul acestei comunicări apar filtre cognitive sau psihologice. Este posibil ca
angajaţii să dorească formarea unei imagini proprii favorabile în faţa şefului, încercând să
obţină aceasta prin „filtrarea” informaţiei pe care o comunică. Se poate să apară şi
dezinformarea intenţionată.
Canalele de comunicare de jos în sus nu apar la voia întâmplării. Ele sunt, de obicei,
stabilite de către manager.
Pentru îmbunătăţirea comunicării ascendente, organizaţiile apelează uneori la
sondaje de opinii, realizate prin distribuirea unor chestionare cu întrebări referitoare la
problemele critice, atitudini, opinii. Răspunsurile sunt prelucrate şi interpretate, pe baza
lor luându-se măsuri de eliminare a deficienţelor şi de normalizare a situaţiei.
Comunicarea de jos în sus poate fi încurajată prin stilul practicat de manager.
Pentru stimularea acestei forme de comunicare, se recomandă:
- întâlniri directe periodice între manageri şi subordonaţi, în cadrul cărora sunt
ascultate ideile şi opiniile angajaţilor;
- organizarea periodică de întâlniri neoficiale (petreceri, excursii) între şefi şi
subordonaţi, ocazie cu care se pot obţine informaţii referitoare la climatul de muncă şi la
problemele salariaţilor;
- organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza unor relaţii de
parteneriat şef-subordonat.
c) Comunicarea orizontală
- constă în transmiterea de mesaje între persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic.
Aceste mesaje sunt indispensabile pentru asigurarea nevoilor de coordonare a
activităţilor care concură la realizarea unor obiective comune. Şedinţele diferitelor comisii
şi rapoartele scrise sunt două dintre metodele de comunicare orizontală.
d) Comunicarea diagonală
- se stabileşte între persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite care, din motive
justificate, evită calea ierarhică. Această comunicare apelează la relaţii informale şi, de
cele mai multe ori, conduce la conflicte de competenţă.
2. În funcţie de tehnica folosită pentru schimbul de mesaje
a) Comunicarea directă
- când schimbul de mesaje se face în cadrul contactului personal direct. Este
apreciată ca cel mai eficient mijloc de comunicare deoarece:
❖ permite emiţătorului să verifice rapid cum a fost primit mesajul de către
receptor;

77
 ❖ permite modificarea mesajului în funcţie de reacţiile receptorului (repetarea,
modificarea sau anihilarea lui);
❖ facilitează comunicările delicate;
❖ permite folosirea mai multor moduri de a exprima un mesaj şi chiar alternarea
acestora (expunere, dialog etc.);
❖ permite asigurarea unui feed-back operativ.
Comunicarea directă se poate clasifica în:
- comunicare reciprocă directă, când emiţătorul şi receptorul stau faţă în faţă;
- comunicare unilateral directă, în cazul transmiterii de ordine, decizii, mesaje ce
nu cer răspuns şi în cazul şedinţelor de informare.
b) Comunicarea indirectă
- prin folosirea unui mediu de comunicare specific (telefon, corespondenţă,
televiziune, calculator);
La rândul său, aceasta poate fi:
- comunicare reciproc indirectă (telefon, radio, IM);
- comunicare unilateral indirectă, realizată în principal prin intermediul scrisorilor.

78