HRM - Capitolul 5

Managementul recompenselor

5.1. INTRODUCERE

 literatura de specialitate indică o serie de elemente care conduc la satisfacţia în muncă, dintre
care cele mai importante sunt: muncă interesantă şi incitantă, recompense echitabile,
supervizare competentă şi cariere în concordanţă cu aspiraţiile individuale; totuşi, dacă nu ar
exista salarii ne putem îndoi că cineva va continua să lucreze, deoarece angajaţii doresc un
sistem de recompense pe care îl percep ca echitabil în relaţie cu aşteptările lor şi efortul
depus
 recompensele băneşti sunt deci o preocupare majoră a MRU pentru că furnizează angajaţilor
recompensarea tangibilă a serviciilor aduse organizaţiei, precum şi recunoaştere şi sursă de
trai
 sistemul de recompense cuprinde:
 recompense directe - salarii şi stimulente
 recompense indirecte - sistemul de beneficii
 recompense non-financiare - programe de recunoaştere a meritelor angajaţilor,
sarcini motivante, orar flexibil, acomodarea nevoilor angajaţilor etc.
 sistemul de recompense este o sursă importantă a cheltuielilor de operare ( 20% din
cheltuieli pentru firmele productive şi chiar peste 80% în firmele de servicii), dar include şi
un mesaj clar cu privire la valorile organizaţionale promovate de management; în consecinţă,
este nevoie de o abordare strategică coordonată în domeniul recompenselor pentru a alinia
angajaţii la obiectivele organizaţionale şi a stimula productivitatea în scopul de a menţine
recompensele băneşti la un nivel acceptabil

5.2. PLANIFICAREA STRATEGICĂ A SISTEMULUI DE RECOMPENSE

FINANCIARE DIRECTE (SALARII ŞI STIMULENTE)

 se referă la recompensarea angajaţilor astfel încât să stimuleze motivaţia şi creşterea

personală simultan cu alinierea acestora la obiectivele, filosofia şi cultura organizaţiei; mai
mult, leagă elementele monetare din domeniul recompenselor cu funcţiile MRU (de
exemplu, influenţa ratei salariilor asupra capacităţii de recrutare şi selecţie, programelor de
training etc.)
Alinierea salariilor cu obiectivele organizaţiei:
 programele de recompense trebuie să fie adaptate simultan nevoilor organizaţiei şi ale
angajaţilor; aceste cerinţe sunt îndeplinite de programele de recompense bazate pe valoare
adăugată, în care toate componentele pachetului de recompense (salarii de bază, beneficii,
stimulente etc.), separat sau în combinaţii, creează valoare pentru organizaţie şi pentru
angajaţi; se vor pune întrebările:
 "sistemul de recompense aduce beneficii organizaţiei?"

1
Dr. Carmen Aida Huţu
  "beneficiile depăşesc costurile administrative?"
 costurile care nu satisfac nici obiectivele organizaţiei, nici nevoile angajaţilor vor fi scoase
din programul de recompense
 multe organizaţii stabilesc obiective specifice care fac legătura dintre sistemele de
recompense şi obiectivele organizaţionale; formalizarea acestor obiective conduce la
constituirea unui ghid clar de control pentru manageri cu privire la concordanţa dintre
politicile în domeniul salariilor şi beneficiilor şi scopul intenţionat al acestora
 cele mai frecvente obiective ale unei politici strategice în domeniul recompenselor include:
 recompensarea performanţelor trecute
 competitivitate pe piaţa muncii
 promovarea echităţii salarizării
 alinierea performanţei viitoare a angajaţilor cu obiectivele organizaţiei
 controlul bugetului pentru recompense financiare directe
 atragerea de noi angajaţi
 reducerea fluctuaţiei de personal
 pentru a îndeplini aceste obiective, trebuie instituite politici / regulamente care, în general,
stipulează următoarele:
 precizarea nivelului salariilor în cadrul organizaţiei şi a raportului acestuia cu ratele
locale prevalente
 abilitatea programului de salarizare de a fi acceptat de angajaţi simultan cu
capacitatea acestuia de a motiva angajaţii să lucreze la capabilităţile lor maxime
 nivelul de salarizare la recrutare şi diferenţele de salarizare dintre noii angajaţi şi
personalul cu diferite trepte de vechime
 nivelul de salarizare necesar pentru a facilita realizarea unei poziţii financiare solide
pentru organizaţie, în relaţie cu produsele / serviciile oferite
Standardizarea plăţii în funcţie de performanţă:
 standardul "plată-pentru-performanţă" este un standard care ajută la stabilirea obiectivelor
programelor de recompense financiare directe, prin intermediul căruia managerii fac legătura
dintre recompense şi efortul şi performanţa angajaţilor, în scopul de a creşte productivitatea
şi a diminua costurile cu forţa de muncă
 "plată-pentru-performanţă" se referă la o serie întreagă de opţiuni de recompensare
financiară a angajaţilor / stimulente (bonusuri, comisioane, participare la profit etc.) care au
menirea să diferenţieze angajaţii medii de angajaţii foarte buni şi excepţionali; studiile arată
că rezultatele angajaţilor vor creşte cu 15-35% după introducerea unui sistem bazat pe
"plată-pentru-performanţă"
 realizarea unui program bazat pe "plată-pentru-performanţă" este dificilă, pentru că trebuie
să considere o serie de factori cu grad mare de complexitate: măsurarea performanţei
angajaţilor, sumele ce trebuie alocate pentru creşteri salariale, angajaţii vizaţi, metoda de
plată, perioadele de plată; un factor critic este cuantumul creşterilor salariale şi valoarea
percepută de angajaţi a acestora (dacă creşterile anuale nu vor depăşi semnificativ creşterile
costului vieţii, atunci sistemul nu va fi perceput ca semnificativ şi eficace / motivant de către
angajaţi)
Valoarea motivantă a recompenselor financiare directe:
 salariul constituie o măsură cantitativă a valorii relative a angajatului, nu numai în termeni ai
costului vieţii, ci şi în termeni de statut social şi recunoaştere a valorii personale; de vreme
ce plata este o recompensă pentru contribuţiile aduse de angajat, este esenţial, conform

2
Dr. Carmen Aida Huţu
 teoriei echităţii, ca plata să fie echitabilă în relaţie cu aceste contribuţii şi cu ceea ce primesc
alţii pentru contribuţiile lor
 teorii motivaţionale care susţin conceptul de valoare motivantă a recompenselor financiare
directe:
 Teoria expectanţei / aşteptării / speranţei (Victor Vroom)
 expectanţa (aşteptarea / speranţa) este sentimentul unei persoane că o anumită
acţiune va genera un anumit rezultat (consecinţă)
 valenţa este valoarea acordată de un individ unui rezultat; cu cât dorinţa individului
de a realiza acel rezultat este mai mare, cu atât valenţa este mai mare, deci relaţia
dorinţă-valenţă este direct proporţională
 gradul de motivare al unui individ este produsul dintre dorinţa (preferinţa;
necesitatea) sa pentru obţinerea rezultatului vizat (obiectiv) şi probabilitatea ca un
anumit curs al acţiunii să producă rezultatul aşteptat
M  f (P * V), unde:
 M - motivaţia de a acţiona într-un anumit mod (perceperea instrumentală a
acţiunilor)
 P - probabilitatea de apariţie a consecinţei dorite (speranţa obţinerii unui
rezultat dorit)
 V - valenţa
 modelul lui Vroom conţine 2 elemente de expectanţă în relaţia dintre efort,
performanţă şi recompense (Figura 5.1.):

M  (expectanţa 1) x (expectanţa 2) x (valenţa)

FACTORI FACTORI
EXTERNI EXTERNI

CAPABILITĂŢI CONTINGENŢE

MOTIVAŢIE EFORT PERFORMANŢĂ CONSECINŢE

EXPECTANŢA = INSTRUMENTA-
VALENŢE =
credinţe despre LITĂŢI = credinţe despre
capacitatea de a credinţe despre legă- dezirabilitatea
realiza nivelul de performanţă stabilit turile comportament -
consecinţelor
consecinţe

Figura 5.1. - Teoria expectanţei

 modelul lui Vroom este un model decizional în domeniul comportamental şi poate

clarifica raportul dintre obiectivele individuale şi cele ale organizaţiei; implicaţii în
management:

3
Dr. Carmen Aida Huţu
  expectanţa 1 - dacă angajaţii consideră obiectivele performanţei ca nerealiste,
gradul de motivare scade; acest aspect are semnificaţie atât în domeniul selecţiei,
cât şi în cel al stabilirii obiectivelor organizaţiei
 expectanţa 2 - indică faptul că performanţa dorită trebuie corelată cu sistemul de
recompense, adică este necesar ca proiectarea sistemului de recompense să fie un
proces continuu şi adaptiv, care să permită realizarea corelaţiei
 valenţa - deoarece valoarea asociată consecinţelor este personalizată,
recompensele trebuie să aibă semnificaţie pentru fiecare angajat în parte
 Teoria echităţii (Stacy Adams)
 echitatea este modul de percepere a raportului dintre rezultate / recompense şi
input / efort
 teoria echităţii explică cum sunt interpretate recompensele primite şi cum afectează
modul de interpretare menţinerea la un anumit nivel a efortului în muncă; oamenii
aşteaptă ca eforturile în muncă şi recompensele să fie compatibile şi echivalente;
evaluarea echităţii se face printr-un proces de comparaţie socială, iar rezultatele
comparaţiei şi interpretarea lor constituie suportul procesului de motivare; în
consecinţă, motivaţia este definită în termenii echităţii percepute, reale sau
subiective, între efortul depus în muncă de către o persoană şi ceea ce primeşte în
schimb, în special în comparaţie cu alte persoane care ocupă poziţii similare
 mecanismul motivării în cadrul teoriei echităţii:
 dacă un individ percepe recompensa primită pentru realizarea unui
comportament ca inechitabilă în raport cu anumite standarde prestabilite, atunci
inechitatea percepută creează tensiune psihică
 tensiunea motivează individul în sensul restabilirii echităţii
 forţa comportamentului rezultat variază direct proporţional cu magnitudinea
inechităţii percepute
 echitatea nu trebuie confundată cu egalitatea, ci este prezentă atunci când are
loc egalitatea:

Rezultate (venituri) proprii Rezultatele (veniturile) altora

#
Eforturi proprii Eforturile altora

 acţiuni / comportamente de restabilire a echităţii:

 alterarea eforturilor (input-urilor) - reducerea muncii în cazul în care
recompensele sunt percepute ca prea mici (sau invers)
 alterarea rezultatelor (output-urilor) - presiuni pentru obţinerea de
recompense mai mari prin invocarea rezultatelor unor indivizi / grupuri
interne sau externe care prestează activităţi similare
 distorsiunea input-urilor / output-urilor proprii sau ale altora - acţionează
eroarea generală de atribuire
 schimbarea obiectului comparaţiei - acţionează efectul de contrast
 implicaţii în management:
 dificultatea de a stabili termenii de comparaţie la nivel individual
 dificultatea de a defini eforturile şi rezultatele, precum şi dinamica lor în
timp
 dificultatea de a prevedea ce metodă se va folosi la nivel individual pentru
restabilirea echităţii
4
Dr. Carmen Aida Huţu
  pentru prevenirea sau / şi limitarea sentimentelor de inechitate,
managementul trebuie să prezinte cât mai explicit ce eforturi şi rezultate se
aşteaptă de la un angajat; sistemul de evaluare a performanţelor şi modul
de aplicare a acestuia are un rol extrem de important
 Pay Equity - derivă din teoria echităţii şi se referă la percepţia angajaţilor referitor la
egalitatea dintre recompensă şi valoarea muncii prestate; are efecte dramatice în domeniul
motivaţional dacă percepţia este de inechitate; trebuie deci dezvoltate strategii care să
conducă la pachete de recompense financiare echitabile atât intern cât şi extern:
 echitate internă - se realizează atunci când angajaţii cred că ratele salariale pentru
posturile lor aproximează corect valoarea postului pentru organizaţie
 echitate externă - se realizează atunci când organizaţia plăteşte salarii relativ egale cu
cele plătite de alţi angajatori pentru tipuri de muncă similare
 confidenţialitatea salariilor - poate genera neîncredere în sistemul de recompense, poate reduce
gradul de motivare a angajaţilor şi poate inhiba eficacitatea organizaţiei; de fapt
confidenţialitatea în acest domeniu acoperă inechităţile existente în sistemul de salarizare şi
poate duce la concluzia că nu există o legătură concretă între cuantumul plăţii şi performanţă
Elemente de bază pentru stabilirea compensaţiilor:
 plata pe oră (Hourly Work) - angajaţii plătiţi în acest fel se numesc "angajaţi cu ora" (wage
earners); sunt plătiţi în exclusivitate pentru timpul lucrat
 plata pe bucată (Piecework) - plata se face în funcţie de numărul de bucăţi produse de angajat
 plata pe săptămână / două săptămâni / lunară - angajaţii plătiţi în acest fel se numesc
salariaţi; în general, sunt plătiţi cu aceeaşi sumă pentru fiecare perioadă de referinţă, chiar
dacă timpul lucrat poate varia de la o perioadă al alta; primesc o serie de beneficii care nu
sunt prevăzute pentru angajaţii plătiţi cu ora
 angajaţi neexceptaţi - trebuie plătiţi la o rată de 1 1/2 a ratei lor normale pentru timpul lucrat în
plus faţă de reglementarea universală de 40 ore / săptămână; pentru ca un angajat să fie
exceptat, trebuie să existe legislaţie specifică, angajatul trebuie să fie de acord şi trebuie să se
demonstreze că natura sarcinilor reclamă exceptarea de la reglementările universale

5.3. COMPONENTE ALE MIXULUI DE SALARIZARE

 poate fi influenţat, direct sau indirect de o combinaţie de factori interni şi externi (Figura
5.2.):
Condiţiile Politica de
Pieţei Muncii Compensaţii
a Organizaţiei
Ratele
Locale MIX-ul Valoarea
Muncii
Costul de
Vieţii Salarizare "Valoarea
Relativă" a
Contractul Angajatului
Colectiv
Abilitatea
Cerinţe Angajatorului
Legale de a Plăti

5
Dr. Carmen Aida Huţu
 Figura 5.2. - Factorii care influenţează mix-ul de salarizare
Factori interni:
 politica de recompense - deşi diferă mult de la o firmă la alta în funcţie de tipul de activitate,
forma de proprietate, mărime, filosofie etc., există o serie de elemente de care trebuie să se
ţină seama:
 relaţia internă între salariu, posturi şi nivelul de deprinderi / abilităţi
 competiţia externă în domeniul salarizării
 politica de recompensare în funcţie de performanţă
 decizii administrative cu privire la elementele sistemului de plată, cum ar fi cuantumul
plătit pentru ore suplimentare, perioadele la care se fac plăţile, sau stimulente pe
termen scurt sau lung
 exemplu:

OBIECTIVELE PROGRAMULUI DE RECOMPENSE FINANCIARE DIRECTE

(COMPENSAŢII) PENTRU DOUĂ FIRME DIFERITE
Firmă de producţie
 să fie competitivi pe piaţa muncii
 să realizeze echitate internă şi externă
 să realizeze un program simplu
 să creeze un mediul de muncă adecvat
pentru colaborare şi angajare
 să nu facă discriminări între sexe în
domeniul salarizării
 să respecte legislaţia şi reglementările în
vigoare
 să promoveze practici în domeniul
plăţii-pentru-performanţă
Firmă de servicii
 să fie leader cu privire la compensaţii în
industria proprie
 să promoveze practici de plată clare şi uşor
de înţeles
 să asigure tratamentul echitabil al
angajaţilor
 să ofere beneficii în funcţie de nevoile
angajaţilor
 să ofere compensaţii care să recompenseze
realizările şi creativitatea angajaţilor
 să ofere compensaţii care să stimuleze
îndeplinirea misiunii organizaţiei
 să obţină informaţii de la angajaţi pe care
să le utilizeze la dezvoltarea de practici în
domeniul compensaţiilor

 valoarea posturilor - dacă în organizaţie nu există un program formal de compensaţii, atunci

valoarea unui post este judecată subiectiv, fiind influenţată de piaţa muncii sau de sindicate,
prin contractul colectiv; dacă organizaţia are un sistem formal de compensaţii, atunci
valoarea posturilor se bazează pe evaluarea posturilor pentru determinarea ratei salariilor;
chiar şi în cazul în care negocierea contractului colectiv este pe primul plan, rezultatele
evaluării posturilor sunt un ghid important şi element de control pentru stabilirea structurii
sistemului de compensaţii
 valoarea relativă a angajaţilor - prin intermediul sistemului de evaluare a performanţelor
angajaţilor, care poate furniza o relaţie vizibilă şi credibilă între performanţă şi recompense
 abilitatea angajatorilor de a plăti - este influenţată de rezultatele financiare ale firmei
(productivitatea este un factor foarte important în legătură cu investiţiile de capital care duc
la reducerea numărului de personal şi, eventual, la creşteri salariale ale personalului rămas),
de bugetul alocat pentru salarii (mai ales în sectorul bugetar), de starea economiei etc.
Factori externi:

6
Dr. Carmen Aida Huţu
 condiţiile pieţei muncii - piaţa muncii reflectă forţele cererii şi ofertei de forţă de muncă
calificată dintr-o anumită zonă; aceste forţe influenţează nivelul compensaţiilor necesar
pentru recrutarea şi / sau reţinerea unor angajaţi competenţi; aceste forţe pot fi diminuate de
intervenţia sindicatului sau a unor reglementări guvernamentale
 ratele locale - un sistem formal de compensaţii trebuie să alinieze nivelul salariilor pentru
posturi comparabile la nivelul plătit în zona din care face parte organizaţia; datele cu privire
la aceste rate sunt obţinute prin intermediul anchetelor efectuate de instituţii specializate din
zona respectivă (de obicei oficiile regionale de statistică) şi sunt utilizate ca referinţă pentru
realizarea echităţii externe şi pentru reglarea ratelor salariale (dacă acestea sunt prea mari,
costurile cu forţa de muncă nu sunt competitive; dacă sunt prea scăzute, nu se realizează
recrutarea şi retenţia angajaţilor la nivelul de calificare dorit)
 costul vieţii - din cauza inflaţiei, ratele compensaţiilor trebuie să fie ajustate periodic
crescător pentru a ajuta angajaţii să-şi menţină puterea de cumpărare; aceste schimbări sunt
făcute pe baza Indicelui preţurilor de consum (Consumer Price Index - CPI), care reprezintă
măsura schimbărilor medii ale preţurilor în timp în cadrul unui "coş de consum" de bunuri şi
servicii cu configuraţie constantă (mâncare, îmbrăcăminte, adăpost, utilităţi etc.)
 contractul colectiv de muncă - cea mai importantă funcţie a sindicatelor este de a negocia
contractul colectiv de muncă, în cadrul căruia elementul principal este sistemul de
recompense financiare; obiectivul sindicatelor este obţinerea de creşteri ale salariilor reale
(mai mari decât creşterile CPI); aceste negocieri influenţează piaţa muncii, deci ratele vor fi
mai ridicate în pieţele care au sindicate puternice; aceste rate nu se limitează la forţa de
muncă sindicalizată, ci se extind şi asupra celorlalţi angajaţi

5.4. SISTEME DE EVALUARE A POSTURILOR

 evaluarea posturilor este procesul sistematic de determinare a valorii relative a posturilor în

scopul stabilirii acelor categorii de posturi care trebuie să fie plătite mai bine ca alte categorii
de posturi într-o organizaţie; determină stabilirea echităţii interne a sistemului de salarizare;
valoarea relativă a unui post poate fi stabilită prin compararea acestuia cu alte posturi din
organizaţie sau cu o scală construită în acest scop; sisteme de evaluare a posturilor (Tabelul
5.1.):

Tabelul 5.1. - Sisteme de evaluare a posturilor

SCOPUL COMPARAŢIILOR
POSTUL CA ÎNTREG PĂRŢI ALE POSTURILOR
BAZA DE COMPARARE
(METODE SAU FACTORI (METODE
NECANTITATIVE) CANTITATIVE)
Post vs. post Sistemul ierarhizării posturilor Sistemul bazat pe compararea
factorilor

Post vs. scală Sistemul clasificării posturilor Sistemul bazat pe puncte

Sistemul ierarhizării posturilor:

 cel mai simplu sistem de evaluare a posturilor prin intermediul căruia posturile sunt ordonate
după valoarea lor relativă
 una dintre tehnicile utilizate este ierarhizarea de către experţi a unor fişe care listează
îndatoririle şi responsabilităţile fiecărui post în ordinea importanţei acestora, evident în

7
Dr. Carmen Aida Huţu
 viziunea fiecărui expert în parte; de obicei rezultatele sunt discutate în comitete mixte
formate din manageri şi angajaţi
 altă metodă frecvent utilizată este metoda comparaţiei perechilor; evaluatorii compară
fiecare post cu toate celelalte posturi pe baza unui tabel care listează posturile pe şi pe linii şi
pe coloane; evaluatorii compară un post de pe linie cu toate posturile de pe coloane; dacă un
post de pe linie este considerat cu valoare relativă mai mare ca a unui post de pe coloană, se
va marca căsuţa respectivă; după completarea tabelului, pentru fiecare post de pe linii se va
face totalul căsuţelor marcate, total care exprimă valoarea relativă a unui post faţă de toate
celelalte posturi considerate; după reconcilierea diferenţelor între evaluatori, se atribuie
nivele ale compensaţiilor pentru fiecare post în relaţie cu rezultatele anchetelor efectuate pe
piaţa muncii din zona respectivă; principalul dezavantaj este lipsa de rigoare dată de
evaluarea globală a postului, care nu permite aprecierea riguroasă a diferiţilor factori din
componenţa postului; acest fenomen poate fi minimizat prin agrearea de către evaluatori a
unul sau doi factori de bază care sunt ponderaţi şi consideraţi apoi ca bază de evaluare; alte
dezavantaje se referă la faptul că ierarhizarea finală nu indică importanţa relativă a posturilor
şi nici diferenţele în gradul de importanţă a posturilor, precum şi numărul limitat de posturi
care pot fi comparate (max.15), care limitează aplicarea la firmele mici; exemplu de tabel de
comparaţie:

Secretar Operator Director

Funcţio- Analist Progra- To-
adminis- intrare procesare
nar de sistem mator tal
trativ date date
Secretar
admini- - x x x 3
strativ
Operator
intrare - x 1
date
Director
procesare x x - x x x 5
date
Funcţio-
- 0
nar
Analist
x x x - x 4
de sistem
Progra-
x x - 2
mator

Sistemul clasificării posturilor:

 este un sistem de evaluare a posturilor în cadrul căruia posturile sunt clasificate şi grupate în
concordanţă cu o serie de grupe de salarizare predeterminate; grupele succesive implică
creşterea gradului de responsabilitate, CDA sau alţi factori consideraţi pentru evaluarea
posturilor; de exemplu, grupa GS-1, conform descrierii Federale a grupelor (SUA - temă:
care este această descriere în România?):
 "GS-1 include acele clase de posturi în cadrul cărora sarcinile se vor îndeplini sub
supraveghere imediată, cu puţină sau fără latitudinea de a exercita judecată
independentă, în domeniile: (A) cea mai simplă muncă de rutină de birou, în afaceri
sau domeniul fiscal; (B) muncă elementară cu caracter tehnic într-un domeniu
profesional, ştiinţific sau tehnic"
8
Dr. Carmen Aida Huţu
 descrierea fiecărei clase constituie o scală cu care se compară posturile reale; deşi este
simplă, pentru că postul este evaluat global, metoda nu este şi foarte precisă
Sistem bazat pe puncte:
 este o procedură de evaluare cantitativă a posturilor care determină valoarea relativă a unui
post prin intermediul numărului de puncte atribuit acestuia; se poate aplica indiferent de
mărimea firmei; deşi sistemul este greu de proiectat, este uşor de implementat şi utilizat
 avantajul principal este furnizarea unei baze pentru evaluare mai elaborate, mai valide şi mai
greu de manipulat
 posturile sunt evaluate cantitativ pe baza factorilor sau elementelor care constituie postul,
numiţi "factori compensabili" (în general, CDA, responsabilităţi şi mediu de muncă);
numărul de factori utilizaţi depinde de natura organizaţiei şi a posturilor evaluate; factorii
sunt ponderaţi în concordanţă cu valoarea lor relativă pentru organizaţie
 sistemul reclamă utilizarea unui manual care conţine descrierea factorilor compensabili şi
gradul de importanţă a acestora în cadrul posturilor, precum şi numărul de puncte alocate
fiecărui factor, pe grade de importanţă; valoarea în puncte atribuită fiecărui post reprezintă
suma punctelor corespunzătoare gradului de importanţă considerat ca adecvat pentru postul
respectiv pentru factorii compensabili care alcătuiesc postul evaluat; exemplu:

VALOAREA ÎN PUNCTE A FACTORILOR ÎN CADRUL ASOCIAŢIEI AMERICANE

DE MANAGEMENT INDUSTRIAL
Gradul Gradul Gradul Gradul Gradul
FACTORI
1 2 3 4 5
DEPRINDERI / ABILITĂŢI
1. cunoştinţe 14 28 42 56 70
2. experienţă 22 44 66 88 110
3. iniţiativă 14 28 42 56 70
EFORT
4. cerinţe fizice 10 20 30 40 50
5. cerinţe mentale sau vizuale 5 10 15 20 25
RESPONSABILITĂŢI
6. echipamente 5 10 15 20 25
7. materiale sau produse 5 10 15 20 25
8. securitatea altora 5 10 15 20 25
9. lucrul cu alţii 5 10 15 20 25
CONDIŢII DE MUNCĂ
10. condiţii de muncă 10 20 30 40 50
11. pericole 5 10 15 20 25
 în cadrul manualului, pentru fiecare grad se furnizează o descriere concisă, care diferenţiază
clar gradele între ele
 chiar dacă numărul de puncte este arbitrar, în practică cel mai întâlnit punctaj maxim este de
500 puncte; metoda implică compararea factorilor aferenţi descrierii şi specificaţiilor
postului cu factorii descrişi în manual şi atribuirea punctelor corespunzătoare şi sumarea
acestora pentru a determina numărul total de puncte aferent postului
Sistem bazat pe compararea factorilor:
 sistem de evaluare a posturilor care permite ca evaluarea să se facă factor cu factor prin
dezvoltarea unei scale de comparare a factorilor

9
Dr. Carmen Aida Huţu
 diferă de metoda precedentă prin faptul că factorii compensabili ai postului evaluat sunt
măsuraţi faţă de factorii compensabili ai unor posturi cheie în organizaţie, care servesc drept
scală de evaluare

 posturi cheie - posturile importante pentru stabilirea nivelului de salarizare, sunt foarte
cunoscute pe piaţa muncii şi au următoarele caracteristici:
 sunt importante pentru angajaţi şi pentru organizaţie
 variază în ceea ce priveşte cerinţele
 au un conţinut relativ stabil
 sunt utilizate în anchetele salariale pentru determinarea nivelului compensaţiilor
 posturile cheie sunt evaluate cu privire la 5 factori compensabili - deprinderi, efort mental,
efort fizic, responsabilitate, condiţii de muncă -, rezultând o ierarhizare a diferiţilor factori ai
postului; ierarhizarea se face de către un comitet de experţi, care atribuie şi ratele monetare
pentru fiecare factor compensabil din cadrul fiecărui post cheie; apoi se realizează scala de
comparare a factorilor pe baza căreia se evaluează toate celelalte posturi
Sistem de evaluare a poziţiilor manageriale:
 metoda Hay de evaluare a posturilor manageriale utilizează cei mai importanţi trei factori
pentru astfel de posturi: cunoştinţe (know-how), activitate mentală (rezolvarea de probleme)
şi nivel de responsabilitate / răspundere (accountability)
 profilul fiecărui post este determinat de valorile procentuale ale celor trei factori; posturile
sunt apoi ierarhizate în funcţie de fiecare factor şi valorile în puncte ataşate, ponderate
corespunzător

5.5. STRUCTURA SISTEMULUI DE SALARIZARE

 pe baza evaluării posturilor, locul postului în ierarhie, clasa din care face parte, punctele
acumulate sau valoarea monetară trebuie convertite în rata salariilor pe oră / zi / săptămână
etc.; instrumentul utilizat pentru stabilirea salariilor este ancheta cu privire la salarii care
se efectuează la alţi angajatori din cadrul pieţei de muncă relevante pentru organizaţia
considerată (în funcţie de post, pe plan local, regional, naţional sau internaţional); anchetele
pot fi efectuate de instituţii independente sau de către firmă
 curba salariilor (Figura 5.3.):
Rata salariilor

8.00
7.50
7.00
6.50
6.00
5.50
5.00
4.50
10
Dr. Carmen Aida Huţu
150 200 250 300 350 400 450 500
Valoarea posturilor (în număr de puncte)
 Figura 5.3. - Curba salariilor

Grupe de salarizare (Figura 5.4.):

 din punct de vedere administrativ, este mai practic să se grupeze posturile în grupe şi să se
plătească la aceeaşi rată a salariilor; dacă există un sistem de clasificare dat de sistemul de
evaluare a posturilor, atunci grupele rezultă ca parte a procesului de evaluare
 dacă evaluarea posturilor se face prin cu sistemul de comparare a punctelor şi factorilor,
drupele de salarizare trebuie stabilite la intervale care reprezintă un număr de puncte sau
valoarea monetară echivalentă a acestora
 numărul de grupe în cadrul sistemului de salarizare este determinat de panta curbei salariilor,
numărul şi distribuţia posturilor în cadrul structurii şi politica organizaţiei cu privire la salarii
şi promovări
Rata salariilor

8.00
7.50
7.00
6.50
6.00
5.50
5.00
4.50

150 200 250 300 350 400 450

Punctele evaluate

21 3 4 5 6 7 8
Figura 5.4. - Grupe de salarizare
Grupe de salarizare
Clase de salarizare (Figura 5.5.):
 deşi se poate atribui o singură rată pentru fiecare grupă, de cele mai multe ori în practică se
utilizează un număr de rate atribuit fiecărei grupe de salarizare; ratele pot fi aceleaşi pentru
toate grupele sau pot fi proporţional mai mari pentru fiecare grupă succesivă; cea de-a doua
variantă motivează angajaţii să accepte promovarea într-un post cu grad mai mare de
dificultate şi responsabilitate

11
Dr. Carmen Aida Huţu
 clasele de salarizare sunt divizate de obicei într-un număr de trepte care permit creşteri
salariale până la rata maximă pentru clasa respectivă pe bază de merit, de vechime sau
combinaţii dintre acestea

Rata maximă
Rata salariilor

Curba salariilor
8.00
Rata minimă
7.50
7.00 Rata "Red circle"

6.50
6.00
Suprapunerea
5.50 claselor
Clase salariale
5.00 Punct median
4.50 Trepte salariale

150 200 250 300 350 400 450 500

Punctele evaluate

1 2 3 4 5 6 7 8
Grupe de salarizare
Figura 5.5. - Clase de salarizare
 multe structuri salariale permit suprapunerea parţială a treptelor de salarizare din cadrul a
două grupe alăturate pentru a permite unui angajat cu experienţă să câştige la fel sau mai
mult decât un angajat cu mai puţină experienţă dintr-o clasă de posturi imediat superioară
 pasul final în elaborarea unei structuri a salariilor este determinarea grupei adecvate pentru
fiecare post pe baza valorii sale evaluate
 de obicei, valoarea postului se determină pe baza cerinţelor postului, fără referire la
performanţa angajatului de pe postul respectiv; în acest caz, performanţa acelora care
depăşesc cerinţele postului este recompensată prin creşteri ale salariului bazate pe merit în
cadrul clasei salariale a postului respectiv sau prin promovarea într-o clasă superioară; există
şi rate care depăşesc rata salarială maximă dintr-o anumită clasă, care sunt plătite ca excepţii
pentru performanţe deosebite în cazul când oportunităţile de promovare sunt limitate - Red
Circle Rates; pentru că sunt excepţii, angajatorii le "îngheaţă" de obicei până ce toate treptele
vor creşte datorită ajustărilor de pe piaţă

12
Dr. Carmen Aida Huţu
Alternative la sistemele de salarizare bazate pe posturi - deoarece sistemul de plată bazat pe
posturi nu încurajează angajaţii să înveţe noi cunoştinţe şi deprinderi şi nu stimulează implicarea
şi flexibilitatea, au fost introduse sisteme de plată alternative:
 Plată bazată pe deprinderi / abilităţi - depinde de numărul de deprinderi / abilităţi ale
angajatului sau pe numărul de sarcini pe care este capabil să le îndeplinească; încurajează
învăţarea unui număr mai mare de deprinderi / abilităţi şi dobândirea unui număr mai mare
de capabilităţi care sunt utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor; organizaţia oferă o creştere a
recompenselor financiare după ce angajatul demonstrează (prin compararea cu un standard
de performanţă) că a învăţat şi ştie să aplice o anumită deprindere, abilitate etc.; avantaje:
creşterea productivităţii, stimularea procesului de învăţare / training; implicare; flexibilitate
mai mare a distribuţiei personalului pentru diferite sarcini, reducerea efectului
absenteismului şi fluctuaţiei de personal; dezavantaje: limitarea plafonului de salarii,
indiferent de numărul de deprinderi / cunoştinţe noi învăţate; descurajare
 Broadbanding - reduce grupele / clasele salariale la câteva categorii largi (de exemplu,
Mariott, are 4 nivele de salarizare); încurajează dobândirea de deprinderi "laterale",
încurajând asumarea unor sarcini multiple, cu cerinţe diferenţiate cu privire la CDA; permite
angajatorului să considere responsabilităţile, deprinderile şi competenţele individuale şi
dezvoltarea carierei atunci când angajatul este încadrat într-o bandă sau alta

5.6. PROBLEME SEMNIFICATIVE ÎN DOMENIUL SALARIZĂRII

Plată egală pentru "valoare comparabilă":
 Valoare comparabilă (Comparable worth) - conceptul are originea în fenomenul de
"discriminare sexuală instituţionalizată" şi statuează că posturile diferite, dar egale în termeni
valorici pentru angajator, trebuie plătite la fel
 Problema măsurării comparativităţii - sistemele actuale de evaluare a posturilor nu conduc
la măsurarea obiectivă a comparabilităţii; există încă întrebări la care nu s-a răspuns:
 Cine va determina valoarea muncii şi cu ce mijloace?
 Cât de mult îi va costa acest efort pe angajatori? Etc.
Problema "comprimării" ratei salariilor:
 Se referă la comprimarea diferenţelor dintre clasele de posturi / ocupaţii şi în special dintre
posturile operaţionale şi cele manageriale şi cele tehnice şi profesionale; este în principal o
problemă a echităţii interne şi apare atunci când unele clase se angajaţi percep salariile lor ca
prea puţin diferenţiate faţă de alte clase de angajaţi din grupe de salarizare inferioare; apare
atunci când sunt ajustate salariile de la baza piramidei fără a se face ajustări corespunzătoare
la vârf şi poate conduce la reducerea moralului şi performanţei angajaţilor, la creşterea
absenteismului şi a fluctuaţiei de personal şi chiar la manifestări antisociale, cum ar fi furtul;
elemente care pot fi introduse în politicile salariale pentru a minimiza această problemă:
 Sublinierea importanţei plăţii-pentru-performanţă
 Creşteri mai mari a compensaţiilor pentru angajaţi cu vechime mai mare
 Limitarea angajărilor care reclamă salarii de intrare mari
 Proiectarea unui sistem de salarizare care să permită marje mari de manevră între noii
veniţi şi cei cu vechime mare sau între posturile operaţionale şi cele manageriale
 Furnizarea de sume compensatorii pentru realizarea echităţii faţă de angajaţii cei mai
afectaţi de compresie
 Programe de muncă flexibile sau telecommuting ca elemente compensatorii
Problema bugetelor bazate pe nivel mic de salarizare:

13
Dr. Carmen Aida Huţu
  Se evidenţiază tendinţa scăderii cuantumului ratei salariilor datorate: controlului
strict al costurilor aferente compensaţiilor pe piaţa muncii; reducerii forţei de muncă
determinată de noile tehnologii; extinderii utilizării forţei de muncă temporare la rate
salariale mici şi cu beneficii foarte reduse
 efecte nefavorabile pentru angajatori şi societate: fluctuaţie mare de personal şi diminuarea
rezultatelor angajaţilor datorată percepţiei unei legături slabe între plată şi performanţă

5.7. STIMULENTE: RAŢIUNI ŞI CERINŢE PENTRU PLANURILE DE STIMULENTE

 tendinţa actuală în strategia managementului recompenselor financiare este creşterea

ponderii planurilor de stimulente (sau programe de plată variabilă), prin intermediul cărora
se stabilesc nivele de performanţă de bază care trebuie îndeplinite de un angajat sau un grup
de angajaţi pentru a se califica pentru plăţi variabile
 planurile de stimulente creează un mediu organizaţional care promovează filosofia implicării
şi angajării tuturor angajaţilor pornind de la credinţa că fiecare angajat contribuie
semnificativ la performanţa şi succesul organizaţiei
 tipuri de stimulente:

PENTRU ÎNTREAGA
INDIVIDUALE DE GRUP ORGANIZAŢIE
 Plata pe bucată  Planuri de stimulente  Participarea la profit
 Plan standard orar pentru recompensarea  Opţiuni pentru pachete
 Bonusuri echipelor de acţiuni
 Plată pentru merite  Scanlon Plan  ESOP
 Program pentru acordarea  Rucker Plan
plăţilor pe bază de merit cu sumă  Improshare
acordată anual  Planuri "Earnings-at-
 Stimulente pentru vânzări risk"
 Curbe de maturitate
 Planuri de stimulente pentru
managementul la vârf

Planurile de stimulente ca elemente de legătură cu obiectivele organizaţionale:

 Motivează angajaţii să-şi asume "ownership" cu privire la munca lor, având ca efect
creşterea efortului şi a performanţei (productivitate, calitate etc.); poate rezulta o creştere a
productivităţii de 5-49% (cu o medie de 20% în industriile producătoare de bunuri)
Cerinţe pentru succesul planurilor de stimulente:
 Planurile de stimulente au şanse de reuşită în organizaţiile în care moralul este ridicat,
angajaţii cred că sunt trataţi echitabil şi este armonie între angajaţi şi management; în aceste
condiţii, angajaţii au dorinţa de a se implica şi de a-şi asuma responsabilitatea funcţionării în
cadrul unui asemenea plan; această dorinţă depinde de modul de implementare a planului de
către management, mai ales cu privire la evidenţierea beneficiilor potenţiale şi la implicarea
angajaţilor în procesul de proiectare a planului
 Angajaţii nu trebuie să perceapă stimulentele ca pe ceva care li se cuvine, ci ca pe ceva ce se
câştigă cu efort, dacă sunt îndeplinite şi depăşite standardele de performanţă
 Standardele de performanţă (cantitative şi calitative) trebuie să fie ambiţioase, dar fezabile
14
Dr. Carmen Aida Huţu
 Formulele de plată a stimulentelor trebuie să fie simple şi uşor de înţeles

5.8. STABILIREA DE SISTEME DE MĂSURARE A PERFORMANŢEI

 Ceea ce se măsoară şi se recompensează devine central pentru captarea atenţiei ; de

exemplu, dacă obiectivul organizaţiei este să fie un leader în calitate, atunci indicatorii de
performanţă trebuie să reflecte nivelul de satisfacţie a clienţilor, punctualitatea sau "zero
erori"; dacă obiectivul este preţ minim, atunci indicatorii de performanţă trebuie să fie
focalizaţi pe reducerea costurilor sau creşterea productivităţii simultan cu nivele acceptabile
de calitate
 Deşi există o mare varietate de indicatori de performanţă, cei mai utilizaţi sunt cei care
reflectă calitatea, controlul costurilor şi productivitatea
 Alegerea indicatorilor de performanţă este foarte importantă deoarece poate influenţa decisiv
succesul sau eşecul programelor de stimulente; indicatorii cantitativi simpli şi structuraţi în
aşa fel încât să reflecte clar îmbunătăţirea performanţei sunt cei mai adecvaţi (anexa 1)

5.9. ADMINISTRAREA PLANURILOR DE STIMULENTE

 Planurile de stimulente sunt eficace numai dacă managerii sunt decişi să ofere stimulente
bazate pe diferenţe de performanţă între indivizi, grupuri sau diferenţe în performanţa
organizaţională
 Bugetele anuale alocate pentru recompense trebuie să fie suficient de mari pentru a
recompensa performanţele excepţionale
 Trebuie determinate costurile de operare şi administrative legate de implementarea şi
funcţionarea sistemului de stimulente: stabilirea standardelor de performanţă,
(re)actualizarea permanentă a datelor şi administrarea bazelor de date cu privire la angajaţi,
timpul aferent comunicării cu angajaţii, inclusiv rezolvarea reclamaţiilor etc.

5.10. PLANURI INDIVIDUALE DE STIMULENTE

 trebuie să fie FLEXIBILE!!!!!

Plata pe bucată:
 Recompensă directă pe bucată (straight piece work) - plan de stimulente prin intermediul
căruia angajaţii primesc o anumită sumă fixă pentru fiecare unitate produsă; compensaţia
suplimentară faşă de salariul de bază pentru aceşti angajaţi, pe o anumită perioadă de timp,
este suma pe unitate ori numărul de unităţi produse în perioada de timp considerată
 Rată diferenţiată pe bucată (Differential piece rate) - plan de stimulente conform căruia,
angajatul care a depăşit volumul standard de unităţi normat primeşte o rată mai mare pe
bucată pentru toate unităţile produse faţă de angajaţii care nu depăşesc volumul standard
normat
 Acest sistem este aplicat în cazul în care rezultatele pot fi măsurate cu acurateţe (în special în
domeniul producţiei), calitatea nu este un element critic, munca este standardizată şi fluxul
productiv se poate menţine constant
 Avantaje:
 suma plătită fiecărui angajat este simplu de calculat
 planul permite estimarea cu mare acurateţe a costurilor forţei de muncă

15
Dr. Carmen Aida Huţu
 Mod de calcul - deşi standardele de timp stabilesc timpul necesar pentru execuţia unei unităţi
de produs, nu sunt suficiente pentru stabilirea ratei plătite pe bucată; această rată se va baza
pe salariul orar de bază care se plăteşte în mod normal pentru această activitate, astfel:
a) 60 (minute pe oră) / timpul standard pe unitate = numărul de unităţi executate pe oră
b) rata orară / numărul de unităţi executate pe oră = rata plătită pe bucată
 Dezavantaje:
 Standardele de producţie pe care se bazează sistemul de stimulente poate fi greu de
proiectat pentru multe tipuri de sarcini, ca, de exemplu, pentru sarcini în care munca
individuală este greu de discriminat sau de măsurat (cum a r fi munca mecanizată,
caz în care muncitorul are control limitat asupra rezultatelor)
 Acest tip de stimulente poate fi contrar unei culturi organizaţionale care promovează
valori cum ar fi cooperarea, creativitatea sau rezolvarea de probleme
 Nu este un element de motivare puternic, deoarece creează animozităţi între angajaţi;
în consecinţă, există tendinţa ca cei implicaţi într-un asemenea plan au tendinţa de a
"îngheţa" nivelul rezultatelor pentru a satisface nevoia de apartenenţă care este mai
puternică; datorită acestor presiuni, precum şi a găsirii de către executanţi a unor
metode mai bune de muncă, standardele au tendinţa să se "relaxeze", deci valoarea
stimulentelor se reduce
 Nu este adecvat atunci când: calitatea este mai importantă decât cantitatea;
tehnologia se schimbă frecvent; este promovată policalificarea
Planuri orare standard:
 fixează rate salariale pe baza îndeplinirii sarcinilor într-un "timp standard" predeterminat;
dacă sarcinile sunt îndeplinite într-un timp mai scurt, cuantumul stimulentului se determină
astfel: se calculează care este procentul economiei de timp şi se înmulţeşte cu rata plătită în
mod normal
 sunt adecvate pentru operaţii cu ciclu lung sau pentru sarcini nerepetitive care necesită
diverse CDA
 în timp ce acest tip de plan poate stimula productivitatea, trebuie să se urmărească
respectarea normelor de calitate şi mentenanţă, care tind să fie neglijate pentru mărirea
vitezei de execuţie
Bonusuri:
 Stimulente suplimentare salariului orar de bază
 De obicei se oferă o singură sumă la sfârşitul anului, care nu este parte din salariul de bază
 Au avantajul de a stimula performanţa, în timp ce angajaţii au securitatea salariului de bază
 Tradiţional erau rezervate poziţiilor manageriale, dar, în prezent sunt prevăzute din ce în ce
mai mult pentru toate posturile unei organizaţii
 În funcţie de postul vizat, bonusurile pot fi determinate pe baza reducerii costurilor,
îmbunătăţirii calităţii sau a criteriilor de performanţă stabilite pentru întreaga organizaţie (la
nivel managerial, acestea ar putea fi creşterea veniturilor; la nivel operaţional, bonusul ar
putea fi calculat similar ca plata pe bucată)
 Spot bonus - un bonus neplanificat acordat pentru un efort nerelaţionat cu un indicator de
performanţă prestabilit
Plata bazată pe merite:
 Un astfel de program implică legarea unei creşteri a salariului de bază de nivelul de
performanţă al angajatului vizat

16
Dr. Carmen Aida Huţu
 Trebuie să fie diferenţiate faţă de salariul de bază şi de orice alte indexări sau creşteri
salariale pentru a-i îndeplini rolul motivaţional
 Probleme care pot apare în cazul planurilor de plăţi bazate pe merit:
 Spre deosebire de bonusuri, aceste stimulente pot fi perpetuate în fiecare an, chiar
dacă performanţa este în declin
 În unele cazuri, lipsa de încredere în management conduce la neîncredere în acest
sistem de stimulente, deoarece creşterile salariale sunt propuse de management
 de multe ori, plăţile de merit sunt pretexte pentru creşteri salariale bazate pe vechime,
favoritisme sau indexări legate de costul vieţii
 bugetul alocat pentru creşteri bazate pe merit s-ar putea să nu fie suficient pentru ca
noul nivel al salariului să fie motivant
 managementul s-ar putea să nu aibă reguli clare de stabilire a standardelor de
performanţă
 angajaţii s-ar putea să nu perceapă relaţia dintre ceea ce primesc ca stimulent şi
performanţă sau între plata pentru merit şi alte forme de stimulente
 angajaţii s-ar putea să creadă că plata pentru merite este legată mai mult de jocurile
politice din firmă decât de sistemul formal existent
 ar putea să existe lipsă de onestitate şi cooperare între management şi angajaţi
 cel mai mare inconvenient al acestor programe este legat de evaluarea performanţelor şi mai
ales de faptul că angajaţii şi angajatorul pot avea obiective diferite cu privire la performanţă:
angajaţii doresc maximizarea creşterilor salariale; angajatorul urmăreşte recompensarea
angajaţilor în mod echitabil, pe baza nivelului de performanţă realizat; pentru a minimiza
aceste efecte negative, pot fi introduse Reguli pentru acordarea plăţilor pe bază de merit,
care fixează rate salariale în concordanţă cu obiectivele de performanţă şi rezultatele
evaluării performanţelor (anexa 2)
 rata creşterilor salariale pe bază de merit poate varia anual în funcţie de condiţiile interne şi
externe; în plus, trebuie să se ia în considerare, pe lângă performanţa individuală, şi factori
cum ar fi experienţă, training şi câştiguri curente
Plata bazată pe merite cu suma totala plătită la sfârşitul anului (lump-sum):
 după evaluarea performanţei, angajaţii primesc o sumă anuală pentru merite deosebite, care
nu este adăugată salariului de bază; este un sistem mai flexibil şi vizibil decât precedentul
 avantaje:
 pentru angajator, controlul nivelului anual al fondului de salarii, prin menţinerea
constantă a nivelului salariilor de bază
 pentru angajaţi, suma anuală unică conduce la perceperea mai clară a relaţiei între
suma plătită şi performanţa realizată
Compensarea agenţilor de vânzare:
 trebuie să fie o sursă importantă de motivare şi de stimulare a încrederii, auto-disciplinei şi
cooperării, dacă se ţine cont că angajaţii respectivi nu pot fi controlaţi sistematic
 sistemele de stimulente sunt foarte diferite datorită varietăţii foarte mari a tipurilor de posturi
de agenţi de vânzare, de la vânzătorul la raft, până la specialistul care oferă consultanţă şi
alte servicii tehnice de înaltă calificare
 standardele de performanţă în domeniu sunt legate în principal de volumul vânzărilor sau de
abilitatea de a aduce clienţi noi; alţi indicatori pot fi legaţi de abilitatea de a promova
produse / servicii noi, de a furniza diferite forme de servicii pentru clienţi şi asistenţă,
elemente care nu produc venituri imediate

17
Dr. Carmen Aida Huţu
 standardele de performanţă sunt greu de stabilit datorită influenţelor externe care nu pot fi
controlate de angajat (fluctuaţii economice sau sezoniere, concurenţa, schimbări ale cererii,
natura vânzărilor etc.), deci volumul vânzărilor s-ar putea să nu fie un indicator fidel pentru
performanţa în vânzări
 în stabilirea planurilor de stimulente, dilema este legată de echilibrul între recompensarea
veniturilor directe realizate şi recompensarea activităţilor cu rezultate vizibile pe termen lung
 tipuri de planuri de stimulente pentru agenţi de vânzări:
 Plan pentru salarizare directă (Straight salary plan) - permite agenţilor de vânzări să
fie plătiţi pentru o serie de activităţi care nu sunt reflectate imediat în volumul
vânzărilor; s-ar putea să nu-i stimuleze suficient pe angajaţi cu privire la
maximizarea volumului vânzărilor
 Plan pentru comision direct (Straight commission plan) - plan de compensaţii bazat
pe un procentaj din vânzări; limitări: se concentrează mai mult pe volumul vânzărilor
decât pe profit; există tendinţa de a se neglija serviciile după vânzări; câştigurile tind
să fluctueze semnificativ între perioadele bune şi rele ale afacerii; fluctuaţia agenţilor
calificaţi tinde să fie mare în perioadele de recesiune ale afacerii; agenţii au tendinţa
de a face compromisuri cu privire la preţ
 Combinaţii - în acest caz comisionul este exprimat ca un raport între salariul de bază
şi comision; de exemplu, un agent care lucrează după un plan 70/30 primeşte un
procent de 70% salariu de bază şi 30% comision; cuantumul comisionului va fi
determinat după considerarea factorilor care afectează performanţa; avantaje:
cumulează avantajele celor două forme de recompense discutate anterior; oferă
flexibilitate mai mare a combinaţiilor oferite de angajator, ceea ce poate conduce mai
uşor la creşterea profiturilor organizaţiei; planul poate fi bazat pe optimizarea
raportului costuri pentru vânzări / volumul vânzărilor; echipa de vânzări poate fi
stimulată ca , pe lângă volumul vânzărilor, să îndeplinească obiective specifice de
marketing
Curbe de maturitate (Figura 5.6.):
Rata salariului lunar

8000
7500
Performanţă
7000 excepţională
6500
6000 Performanţă
medie
5500
5000
4500
4000
Performanţă
3500 slabă
3000
2500
2000
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26
Număr de ani de la absolvirea facultăţii 18
Dr. Carmen Aida Huţu
 Figura 5.6. - Curbe de maturitate

 de cele mai multe ori, salariile pentru aceste categorii de specialişti au un anumit plafon;
pentru a obţine o creştere salarial, aceste categorii trebuie să accepte posturi administrative,
în care nu-şi pot valorifica pe deplin potenţialul; în consecinţă, firma pierde un specialist bun
pentru a avea un administrator modest
 pentru a evita aceste inconveniente, multe firme au ridicat plafonul maxim al salariilor
pentru specialişti aproape până la nivelul poziţiilor administrative, astfel încât şi cei care nu
aspiră la posturi administrative să aibă oportunitatea de a se dezvolta în cadrul organizaţiei
 în acest caz creşterile salariale se bazează pe curbele de maturitate, care sunt curbe de
referinţă pentru creşteri salariale ale specialiştilor (professional employees - ingineri,
cercetători, avocaţi etc.) bazate pe performanţă şi / sau experienţă; se observă creşterea
accelerată a salariilor pentru performanţe deosebite în comparaţie cu creşterea mai lentă în
cazul unor nivele scăzute de performanţă; de semeni, în plus faţă de acest tip de plan de
salarizare, specialiştii pot primi şi alte forme de stimulente, cum ar fi participare la profit,
bonusuri etc.
Compensarea managerilor (executive compensation):
 scopul stimulentelor pentru manageri este de a-i stimula să-şi utilizeze la maximum
capabilităţile şi energia pentru a contribui la îndeplinirea obiectivelor organizaţionale şi de a
facilita recrutarea şi retenţia unor profesionişti valoroşi pentru poziţiile manageriale
 tipuri de stimulente pentru manageri:
 salarii de bază - trebuie să satisfacă echitatea externă (de exemplu, pentru CEO,
peste 750000 USD / an)
 stimulente pe termen scurt - pot reprezenta un anumit procent din profitul net sau din
profitul rămas după plate dividendelor sau un anumit procent din suma care
depăşeşte profitul planificat sau compensaţii prestabilite pentru îndeplinirea unor
obiective organizaţionale (pentru evaluarea performanţei se utilizează balanced
scorecards); recompensele pot fi în bani sau în acţiuni ale firmei; de asemeni
termenele la care se plătesc sunt variabile: plăţi imediate în cash pentru a lega direct
performanţa cu recompensa, sau plăţi pe termen mediul şi lung (de obicei, primit la
pensionare cu dobânzile aferente şi cu scutire de taxe până la data primirii; conform
ERISA: Employee Retirement Income Act, sumele se pot deprecia însă prin inflaţie
şi pot fi pierdute parţial sau total dacă firma devine insolvabilă); sunt criticate pentru
că orientează managerii pe rezultate financiare pe termen scurt
 stimulente pe termen lung - iau în consideraţie performanţa organizaţiei ca întreg:
creşterea câştigului per acţiune, aprecierea preţului acţiunilor etc.; vezi tipuri de
stimulente pe termen lung în anexă
 perquisites (perks) - stimulente speciale pentru managementul la vârf care
demonstrează importanţa acelui manager pentru organizaţie; servesc drept simbol al
statutului în şi în afara organizaţiei; exemple în anexă
 odată cu tendinţa de creştere a salariilor mici, a disponibilizărilor masive şi a încărcării
posturilor rămase, există tendinţa unor modificări în determinarea salariilor pentru top
management: utilizarea unor tehnici riguroase de măsurare a contribuţiei personale; crearea
de planuri care să recompenseze crearea şi execuţia unor strategii care susţin crearea de
valoare adăugată

5.11. PLANURI DE STIMULENTE PENTRU ECHIPE

19
Dr. Carmen Aida Huţu
Compensarea echipelor:
 Planuri de stimulente pentru echipe - planuri prin care toţi membrii echipei primesc un
bonus atunci când echipa depăşeşte standardele normate cu privire la producţie / servicii; au
ca intenţie să stimuleze un climat de cooperare şi variază în funcţie de tipul şi mărimea
echipei etc.
 Etape în stabilirea planurilor - 1) stabilirea de standarde de performanţă: îmbunătăţirea
eficienţei şi a calităţii sau reducerea costurilor sunt cele mai frecvente; de exemplu, dacă
cheltuielile salariale ale firmei sunt fixate la 30% din costurile totale, dacă aceste cheltuieli
sunt mai mici de 30%, diferenţa este atribuită echipei ca stimulent; 2) determinarea mărimii
stimulentului, care depinde de performanţa echipei şi de performanţa financiară anuală a
firmei; 3) stabilirea unei formule de plată, care se explică angajaţilor; plata se poate distribui
în mod egal, procentual din salariul de bază sau conform contribuţiei la efortul echipei
 Avantaje:
 Susţin planificarea şi rezolvarea problemelor, deci crearea unei culturi specifice
grupului respectiv
 Contribuţiile unui membru al grupului depind de cooperarea cu ceilalţi membri
 Pot stimula lărgirea ariei contribuţiei angajaţilor
 Tind să reducă gelozia şi plângerile angajaţilor cu privire la standardele de
performanţă
 Încurajează policalificarea şi dobândirea de competenţe interpersonale
 Dezavantaje:
 Membrii echipei pot percepe contribuţia lor ca nesemnificativă pentru rezultatele
echipei
 Se pot crea probleme sociale intergrup - presiuni pentru limitarea performanţei sau
efectul "free ride" (un individ nu participă suficient la efortul colectiv, dar primeşte
aceeaşi recompensă)
Planuri de participare la câştiguri:
 programe prin care şi angajaţii şi organizaţia participă la câştigurile financiare, în
conformitate cu o formulă predeterminată care reflectă îmbunătăţirea productivităţii şi
profitabilităţii sau descreşterea costurilor pentru forţa de muncă
 în general, productivitatea se măsoară ca raport între rezultate şi resurse; ca indicatori
frecvent utilizaţi pentru rezultate sunt: volumul vânzărilor, volumul de piese produse,
costurile totale standard, numărul de comenzi etc.
 ca indicator pentru resurse sunt utilizate combinaţii ale costurilor pentru: materiale, muncă,
energie, stocuri, bunuri şi servicii achiziţionate etc.
 deşi este un sistem popular pentru angajaţi, există o serie de factori care pot duce la succes
sau eşec

5.12. PLANURI DE STIMULENTE PENTRU FIRME

 intenţionează crearea unei "culture of ownership" prin promovarea unei filosofii a cooperării
şi lucrului în echipă
Planuri de participare la profit:
 orice procedură prin care se plătesc sau sunt disponibile pentru angajaţi sume speciale peste
salariul de bază, curente sau reportate, din profiturile organizaţiei

20
Dr. Carmen Aida Huţu
 diferă cu privire la proporţia din profit plătită (5-50% din profit) şi la forma de distribuţie
(egal la toţi angajaţii, procentual după merit şi / sau experienţă etc.) şi de plată (cash, pe
termen lung sau combinaţii)
 dezavantaje - pentru că se plătesc anual sau sunt amânate până la pensie, nu au valoare
motivaţională forte puternică; profitul poate depinde de factori externi independenţi de
efortul depus de angajaţi (de exemplu, dacă un astfel de plan nu se plăteşte mai mulţi ani la
rând, poate avea impact negativ asupra motivaţiei şi moralului angajaţilor)

Opţiuni (pentru pachete de acţiuni):

 permite angajaţilor să cumpere un anumit număr predeterminat de acţiuni la un preţ garantat
("option price") într-o anumită perioadă de timp; nivelul acestui preţ este media pieţei sau
mai puţin şi poate fi dedus din salariul lunar
 este o metodă din ce în ce mai populară de compensare a angajaţilor, indiferent de industrie
sau mărimea organizaţiei; atunci când preţul acţiunilor creşte la un nivel prestabilit, angajaţii
pot vinde un anumit procent din acţiuni
 fac parte din crearea unei culturi organizaţionale care tinde să lege performanţa individuală
de performanţa evoluţiei acţiunilor în speranţa că crearea acestui parteneriat va conduce la
creşterea productivităţii şi a preţului acţiunilor
Planuri pentru obţinerea de acţiuni în proprietate de către angajaţi (Employee stock
ownership plans - ESOP):
 Planuri cu privire la acţiunile unei firme prin intermediul cărora aceasta cedează un număr
de acţiuni din pachetul propriu de acţiuni unui fond special (scutit de taxe) din care pot
cumpăra acţiuni numai angajaţii firmei respective
 Avantaje - sunt utilizate ca beneficii de pensionare la un preţ relativ scăzut; pot conduce la
creşterea mândriei relativ la participarea la proprietatea firmei, ceea ce poate implica
creşterea productivităţii şi implicarea în acţiunile de dezvoltare a firmei, îmbunătăţirea
relaţiilor management-angajaşi şi promovarea justiţiei economice în firmă
 Dezavantaje - companiile private nu sunt capabile întotdeauna să restituie acţiunile la
momentul pensionării (companiile publice se comportă mai bine din acest punct de vedere);
viitorii pensionari sunt vulnerabili la fluctuaţiile pieţei şi al greşelile managementului;
contribuţiile la ESOP nu sunt garantate de Pension Benefit Guaranty Corporation; chiar dacă
studiile arată creşteri de productivitate în cazul implementării ESOP, aceste câştiguri nu sunt
garantate dacă managementul nu implică angajaţii în procesul decizional

5.13. PROGRAME DE BENEFICII

 sunt o formă indirectă de recompense care au ca scop îmbunătăţirea calităţii vieţii

angajaţilor; reprezintă 40% din totalul costurilor cu forţa de muncă; valoarea motivaţională a
beneficiilor depinde de configuraţia pachetelor oferite şi de modul de comunicare
Cerinţe pentru eficacitatea planurilor de beneficii:
 Stabilirea de Obiective Specifice - ca orice altă componentă a programelor de RU şi
programele de beneficii trebuie să se bazeze pe obiective specifice, care sunt compatibile cu
planul strategic al firmei cu privire la compensaţii şi cu cerinţele menţinerii bugetului pentru
recompense la un nivel cât mai scăzut; dintre factorii care influenţează stabilirea
obiectivelor, cei mai importanţi sunt: mărimea firmei, locaţia geografică, gradul de

21
Dr. Carmen Aida Huţu
 sindicalizare, profitabilitatea şi specificul industriei din care face parte firma; principalele
obiective ale programelor de beneficii:
 Îmbunătăţirea satisfacţiei angajaţilor
 Îndeplinirea cerinţelor cu privire la securitatea muncii şi sănătate
 Atragerea şi motivarea angajaţilor
 Reducerea fluctuaţiei de personal
 Menţinerea poziţiei competitive favorabile a firmei pe piaţa muncii
 Input din Partea Angajaţilor - comitete consultative formate din angajaţi şi manageri;
anchete de opinie în rândul angajaţilor; participarea angajaţilor la proiectarea pachetelor de
beneficii
 Modificarea Beneficiilor Angajaţilor - pentru a-şi îndeplini obiectivele, beneficiile trebuie să
reflecte permanent schimbările în stilul de viaţă al forţei de muncă, deci programele de
beneficii trebuie să fie modificate permanent pentru a satisface nevoile reale ale angajaţilor
 Asigurarea Flexibilităţii - prin planuri flexibile de beneficii ("cafeteria plans"), care dau
posibilitatea angajaţilor să aleagă beneficiile care le satisfac cel mai bine nevoile specifice;
în general, angajaţilor li se asigură un pachet de beneficii de bază (asigurări de viaţă şi de
sănătate, concediu medical, concediu), iar în plus li se oferă un număr de credite cu care
aceştia pot să "cumpere" alte beneficii de care au nevoie, cum ar fi servicii legale plătite în
avans, planificare financiară sau asigurare medicală pe termen lung
 Comunicarea Informaţiilor cu Privire la Beneficii - succesul programelor de beneficii
depinde de gradul de încredere, înţelegere şi apreciere din partea angajaţilor; pentru că
anumite categorii de beneficii pot implica proceduri complicate (planuri de pensii, de
asigurări etc.), comunicarea cu angajaţii trebuie să asigure clarificarea tuturor aspectelor şi
problemelor care ar putea să apară; sesiunile de orientare şi cele de training sunt ocaziile cele
mai bune pentru clarificarea problemelor cu privire la beneficii; metode şi tehnici de
comunicare:
 Individual, cu fiecare angajat în parte
 Cu grupuri de angajaţi
 Newsletters şi alte publicaţii în cadrul firmei; manuale; fişa individuală cu
componenţa şi costurile aferente beneficiilor (anexa) - pe suport de hârtie sau
electronic (e-mail; Internet)
 Consultanţi
Preocupările managementului:
 Cererile sindicatelor
 Beneficiile oferite de concurenţă
 Consecinţele taxelor
 Costuri semnificative - tipuri de beneficii şi costurile aferente (anexa); costurile
administrative
 Ramificaţii legale: Beneficii pentru partenerii de viaţă ai angajaţilor - o definiţie standard a
partenerilor de viaţă a angajaţilor include:
 Cerinţe cu privire la vârsta minimă
 Cuplul trebuie să trăiască împreună
 Specificarea interdependenţei financiare
 Relaţia trebuie să fie permanentă
 Partenerii nu trebuie să fie rude de sânge

5.14. BENEFICII IMPUSE DE LEGE

22
Dr. Carmen Aida Huţu
Asigurări sociale:
 plan care protejează asiguratul în cazul pierderii veniturilor din diverse cauze, cum ar fi:
pensionare, şomaj, boală, plăţi compensatorii pentru familia în întreţinere în caz de deces
Asigurări pentru salariile angajaţilor:
 asigurări garantate de stat pentru compensarea pierderii veniturilor salariale şi a costului
tratamentului medical necesar în cazul bolilor profesionale sau accidentelor de muncă;
deoarece nivelul acestor costuri este uneori foarte ridicat pentru angajator, se impun o serie
de măsuri pentru reducerea acestora:
 efectuarea unei diagnoze pentru determinarea domeniilor cu risc ridicat în cadrul
organizaţiei
 prevenirea accidentelor prin proiectarea ergonomică a postului şi selecţie eficace
 îngrijiri medicale adecvate în caz de accident, de către medici specializaţi în
medicina muncii
 reducerea costurilor legale prin comunicare şi negocieri intensive cu persoana
accidentată
 urmărirea şi asistarea persoanei accidentate de la momentul accidentului şi până la
reîntoarcerea la muncă
 furnizarea de training pentru toţi angajaţii în domeniul sănătăţii şi securităţii muncii

5.15. BENEFICII MAJORE DISCREŢIONARE

Asigurări de sănătate:
 tendinţa este de a furniza angajaţilor mai multe categorii de asigurări în afară de cele de bază
(care cuprind consultaţii medicale, intervenţii chirurgicale şi zile de spitalizare) şi anume
costul reţetelor medicale, boli mentale, boli de ochi şi boli dentale
 reprezintă aprox. 10% din bugetul pentru recompense şi a crescut cu peste 250% din 1980
până în prezent
 pentru scăderea cuantumului acestor cheltuieli sunt utilizate metode diverse, de la
participarea angajaţilor la anumite categorii asigurate, la utilizarea unor instituţii medicale cu
servicii pre-plătite, cum ar fi Organizaţiile de menţinere a sănătăţii (Health Maintenance
Organizations - HMOs) sau Organizaţii de sănătate preferate (Preferred Provider
Organizations - PPOs); de asemeni, conturile speciale ale angajaţilor pentru economii
destinate îngrijirilor medicale (Medical Savings Accounts - MSAs) sunt un factor important
pentru reducerea costurilor cu beneficiile medicale, cu următoarele avantaje:
 angajatorul îşi reduce cheltuielile pentru asigurări medicale
 angajaţii păstrează confidenţialitatea cu privire la cheltuielile medicale
 angajaţii au libertatea să aleagă cel mai convenabil raport preţ / calitate în
conformitate cu nevoile individuale
Plăţi pentru timp nelucrat:
 contează pentru aprox. 10% din cheltuielile pentru recompense ale firmei
 concedii plătite - durata depinde de vechime, industrie, mărimea organizaţiei; în unele
cazuri, angajaţii pot "cumpăra" timp pentru concediu suplimentar, renunţând la plata pentru
timpul echivalent lucrat
 sărbători legale plătite
 concedii medicale
 sume compensatorii în tranşă unică la plecarea din organizaţie (severance pay) - sunt
dependente de numărul de ani serviţi în firmă, de cauza încetării contractului cu firma,
salariul angajatului, titlul sau nivelul ierarhic ocupat sau combinaţii ai acestor factori
23
Dr. Carmen Aida Huţu
Beneficii suplimentare de şomaj:
 permit angajaţilor disponibilizaţi să dispună de beneficii suplimentare săptămânale plătite de
angajator dintr-un fond special, în plus faţă de ajutorul de şomaj plătit de stat
 depind de vechime şi nivelul salariului angajatului şi sunt limitate la contribuţiile
angajatorului la fondul respectiv pe perioada de contract cu angajatul vizat
Asigurări de viaţă:
 de obicei angajatorul plăteşte o primă de asigurare egală cu de două ori salariul anual al
angajatului asigurat, iar angajatul poate participa cu sume suplimentare pentru a ajusta
asigurarea conform nevoilor proprii
Programe de asigurări pe termen lung:
 pentru plata căminului de bătrâni sau a costurilor pentru îngrijire medicală după ieşirea la
pensie; avantajul constă în faptul că angajaţii nu trebuie să treacă un examen medical pentru
a fi înrolaţi într-un asemenea program
Programe de pensii:
 pensionarea înainte de termen - pentru protecţia persoanelor în vârstă, multe politici cu
privire la pensii oferă stimulente (silver handshake) pentru pensionare înainte de termen, sub
forma creşterii nivelului pensiei pe un număr prestabilit de ani sau sub forma unui bonus în
numerar; sumele plătite pot fi compensate prin salariile mai mici plătite înlocuitorilor sau
prin eliminarea locului de muncă respectiv; printre cauzele comune ale pensionării înainte de
termen sunt inabilitatea de a răspunde cerinţelor postului, nivel atractiv al pensiilor,
probabilitatea unor disponibilizări ulterioare
 programe de pre-pensionare - seminarii şi workshopuri pentru pregătirea indivizilor în
vederea schimbării stilului de viaţă după pensionare: cum să trăiască dintr-un venit fix
limitat, cu să se confrunte cu pierderea statutului şi a prestigiului, cu viaţa în familie etc.
Planuri de pensii:
 se bazează pe o filosofie care defineşte pensia ca un venit al angajatului pe care acesta îl
acumulează pe tot parcursul vieţii active şi care îi aparţine după un anumit număr de ani de
muncă, fără obligaţii de stabilitate la un anumit angajator
 tipuri de planuri de pensii:
 Plan de contribuţii - plan de pensii în cadrul căruia contribuţiile sunt făcute atât de
către angajator, cât şi de angajaţi
 Plan fără contribuţii (Noncontributory plan) - plan de pensii în cadrul căruia
contribuţiile sunt făcute exclusiv de angajator
 Plan de beneficii definit (Defined-benefit plan) - plan de pensii în cadrul căruia se
stabileşte cu exactitate cuantumul pensiei primite de un angajat în momentul
pensionării - depinde de vechimea în muncă, venitul mediu pe o anumită perioadă de
timp (în general, 3-5 ani înainte de pensionare)
 Plan de contribuţii definit (Defined-contribution plan) - plan de pensii care stabileşte
baza de calcul pentru contribuţia angajatorului la fondul de pensii
 planuri de economii 401(k) - planuri de economii pentru pensii (anexa) prin reţineri de pe
statul de plată, care amână plata taxelor până la momentul pensionării; sunt mai ieftine decât
planurile de beneficii definite şi de aceea sunt preferate în firmele mici; angajatorul
contribuie cu sume variabile (25-100%) la 1 dolar contribuit de angajat, până la plafonul de
6% din salariu; spre deosebire de planurile de beneficii definite, care garantează sumele
plătite în funcţie de vechimea în muncă, aceste planuri nu sunt garantate, deci modul de
investire a banilor este foarte important, deoarece sumele returnate depind de mărimea
contribuţiilor la fond şi de dobânzile încasate
24
Dr. Carmen Aida Huţu
 planuri de pensii "cash-balance" (cash-balance pension plans) - oferă economii mari pentru
angajatori şi securitate financiară pentru angajaţi; angajatorul contribuie cu o sumă anuală
într-un cont special pentru pensionare al angajatului; suma reprezintă un anumit procent din
salariul angajatului (în general, 4 %); în plus, contul bancar are dobândă, de obicei
echivalentă cu depozitele de trezorerie pe 30 de ani
 planurile private de pensii sunt reglementate de legi speciale; de exemplu, în SUA,
Employee Retirement Income Security Act (ERISA); de asemeni, există reglementări care
garantează beneficiile acumulate până la data ieşirii la pensie, indiferent de statutul
angajatului la momentul respectiv (vesting)

5.16. SERVICII PENTRU ANGAJAŢI

Programe de asistenţă pentru angajaţi:
 în general furnizează diagnoză, consiliere şi recomandări pentru tratament în caz de abuz de
alcool şi droguri, dificultăţi emoţionale, familiale sau financiare
Tipuri:
 Îngrijire pentru copii / bătrâni
 Timp liber pentru activităţile şcolare ale copiilor
 Creşe şi grădiniţe în cadrul sau în apropierea firmei, cu servicii plătite de firmă
 Flextime
 Zile acumulate de angajat pentru îngrijirea persoanelor în întreţinere
 Costuri de îngrijire medicală temporară sau de urgenţă a persoanelor în întreţinere
 Politici de concediu extins pentru întreţinerea copiilor / bătrânilor
 Programe pentru îngrijirea copiilor bolnavi
 Telecommuting
 Finanţarea parţială a costurilor de îngrijire a copiilor
 Dezvoltarea personalizată a carierei

25
Dr. Carmen Aida Huţu