06 - 14.12.

2013
Managementul organizaţiilor şcolare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4

Leader vs. manager

↓ ↓
conducător ales impus prin concurs

Etapele în conducerea unei organizaţii şcolare, constau în:

1. Buna cunoaştere a problemei cu care se confruntă şcoala prin diagnoză.
2. Constituirea unui proiect de evoluţie a şcolii pentru problemele cu care se confruntă prin prognoză.
3. Să formuleze şi să adopte decizia de soluţionare a problemei.
4. Organizarea activităţilor pentru punerea în practică a deciziilor.
5. Motivarea angajaţilor.
6. Controlul, prin care rezultatele sunt numărate, sunt comparate cu costurile pentru noul ciclu de activitate.

În funcţie de luarea deciziilor, conducerea poate fi asamblată în 3 faze:

1. Faza pre-decizională – formularea problemei şi prognozarea deciziilor şi formularea unor alternative.
2. Faza decizională – analiza, evaluarea soluţiilor, alternativa şi ierarhizarea lor dar şi adoptarea uneia dintre
soluţiile alternative, optime.
3. Faza post-decizională – aplicarea deciziei din punct de vedere tehnic şi uman, prin prisma evoluţiei.
Eficacitate şi eficienţă:
Eficacitatea reprezintă măsura în care o activitate satisface o eficacitate, realizează un obiectiv sau îndeplineşte o
funcţie.
Eficacitate - pozitivă – când rezultatele au fost obţinute.
- nulă – când nu se îndeplineşte ceea ce mi-am propus.
- negativă – opusul a ceea ce ne-am propus.

Eficienţa – măsura rezultatelor unor activităţi raportate la eforturile făcute în funcţie de timpul acţiunii.
Eficienţa este raportul dintre eficacitate şi costuri. Eficienţa = maximizarea rezultatelor şi diminuarea costurilor.

Analiza SWOT:

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE - orarul conţine şi ore

- revista şcolii programate târziu
- elevii dornici
să înveţe - lipsa spaţiilor, after-school
- lipsa cadrelor didactice titulare
AMENINŢĂRI OPORTUNITĂŢI
- desfiinţarea
claselor
simultane - activităţi extraşcolare (şahul)
- parteneriatul cu o şcoală din
Turcia

Conform studiilor, caracteristicile managerilor de succes sunt:

-urmează întotdeauna şcoala experinţei lor (persoane receptive, care învaţă mereu şi mai ales din propriile greşeli).
-consideră că viaţa este o misiune de îndeplinit, nu o carieră.
-au o atitudine optimistă, pozitivă, văd în permanenţă partea bună a lucrurilor şi sunt conştienţi de propria valoare.
-nu reacţionează exagerat în faţa criticilor, slăbiciunilor omeneşti, comportamentelor negative.
1
06 - 14.12.2013
Managementul organizaţiilor şcolare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4

-consideră că viaţa aduce mereu ceva nou.

-îşi îmbunătăţesc toate situaţiile în care intră, printr-o atitudine lipsită de preconcepţii.
-exersează permanent în vederea înnoirii de sine (îşi antrenează mintea prin citit).

Stephen Covey spune că ar fi 7 deprinderi pentru un manager bun:

1. Atitudinea proactivă (≠ reactivă) – a căuta rezolvare, de multe ori anticipându-le pentru a nu ajunge la situaţii
de criză.
2. Trebuie să aibă un scop, încă de la începutul acţiunii.
3. ,,Prioritatea priorităţilor” (se cere o viaţă disciplinată, concentrare pe activităţile cele importante şi nu neapărat
la cele urgente).
4. Gândirea câştig-câştig, nu pe gândirea pierdere-pierdere.
5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles.
6. A acţiona creativ (în primul rând comunicarea trebuie să fie creativă în funcţie de interesele ambelor părţi).
7. Continuă înnoirea de sine ( cititul, implicarea pe toate planurile).
Toate aceste deprinderi devedesc eficienţa în timp.

Stilul de conducere şi eficienţă:

Autoritar – angajaţii nu sunt consultaţi niciodată;
Democratic – angajaţii sunt consultaţi şi au posibilitatea de a-şi alege colaboratorii;
Permisiv – angajaţii nu sunt consultaţi, predomină rutina dar nici nu se iau decizii majore.

Angajaţii sunt mai „fericiţi” în stilul democratic. Stilul autoritar → agresivitate ascunsă.

Teme de reflecţie:
- analizaţi rolul pe care îl joacă ceremoniile şi ritualurile;
- identificaţi materialele vizibile, din cultura din care faceţi parte şi discutaţi importanţa acestora (dacă aceste
elemente au sau nu impact şi dacă sunt corelate anumitor valori sau norme). Ori dacă lipsesc se reflectăm la
importanţa lor.

Mediul simbolic generează un sentiment de apartenenţă care nu dispare odată cu părăsirea instituţiei
conducând la conservarea identităţii şi a unităţii în condiţiile în care există tot timpul o dinamică a
grupului/inspecţiei respective (atât cadre didactice, cât şi copiii, plecând şi venind continuu).
Toate organizaţiile şcolare ar trebui să-şi definească un sistem elaborat al instituţiei: ziua şcolii, sărbătorile
de iarnă/pascale, serbare de sfârşit de an. În toate aceste 4 manifestări trebuie să participe atât elevii cât şi
profesorii. Se generează o legătură mai strânsă între elevi şi profesori şi între elevii începători cu cei mai mari.
Toate acestea întăresc legătura dintre factorii participanţi.

Cultura unei organizaţii şcolare

-sunt simboluri de identificare vizibile materiale ori nemateriale cărora li se adaugă anumiţi factori: Oxford,
Cambridge, Harvard c, Sorbona, Yale prin simpla lor pronunţare implică un anumit respect.c
-rămân ataşaţi de locul în care au învăţat;
-sentimentul ataşamentului comun;
2
06 - 14.12.2013
Managementul organizaţiilor şcolare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4

-,,Eroul fondator”- poate fi pur şi simplu personalitatea care dă numele instituţiei.

Cultura organizaţională – fotografii cu personalităţi ce au absolvit instituţia respectivă.
Conferă stabilitate, legitimate, prestigiu, ideea continuării excelenţei în timp, iar Nonaka (Barkley’s Spirit)
demostrează că o organizaţie care îşi gestionează performant cultura sa are o influenţă puternică şi durabilă asupra
membrilor săi.
,,Prescriptori de imagine” – părinţii copiilor înscrişi la acea şcoală, elevii şi cadrele didactice.
Controlul directorului are 2 dimensiuni:
- didactică (verificarea lecţiilor: slab – el nu poate avea competenţe în toate domeniile)
- administrativ - discuţii cu contabil
Factorii care influenţează decizia:
- problema cunoaşterii informaţiilor necesare
- problema consensului.

Rolul în echipă:
1. Organizatorul reuneşte toate scopurile este disciplinat, echilibrat, efficient şi systematic. Are nevoie de
structuri stabile însă uneori este inflexibil.
2. Conducătorul – un lider capabil, împarte sarcinile şi le coordonează, are inteligenţa medie, disciplinat,
consecvent, sesizează discontinuitatea grupului, ia deciziile după ce ascultă toate punctele de vedere.
3. Proiectantul este energic, emoţional, impulsive, nerăbdător dar şi foarte competitiv, funcţia lui principal
este aceea de a le forma îndemânarea celorlalţi. Ca defect este agresiv în comunicare şi uneori prea suspicios.
4. Inspiratorul: creative, intelligent, scoate grupul din impas prin soluţii creative, este ocupat cu probleme
esenţiale neglijând detaliile; de fapt îi neglijează pe ceilalţi.
5. Informatorul este cel mai agreat, bun negociator, dar din pricina numărului mare de relaţii este
inconsecvent.
6. Evaluatorul este spiritual cel mai obiectiv din grup, analist rece şi lipsit de entuziasm, cu un IQ ridicat;
asimilează şi asigură literature folositoare pentru grup; este ferm şi lipsit de încredere dar şi dur. Este mai mult
critic şi prea serios, uneori poate fi depresiv.
7. Colegul este cel mai sensibil membru al echipei, are calităţi de mediator în cadrul unor conflicte,
comportament necompetitiv, este foarte sensibil la emoţii.
8. Finalizatorul este echilibrat şi în sensul ordinii, perfecţionist, care analizează fiecare detaliu. Este
adesea pisălog şi pessimist, se teme de ce este mai rău.

Problema consensului:
Într-un grup există mai multe dezacorduri decât acorduri. Participarea la decizie trebuie stimulată.

I. Metoda tabel: comitetul directoral, consiliul profesoral trebuie invitate la o activitate de brainstorming, astfel
fiecare îşi exprimă ideile, iar după aceea trebuie analizat bugetul şi eliminate ideile nerealizabile. Astfel putem
ajunge la îndeplinirea obiectivelor. Realizându-se un tabel, apoi trecându-se la vot.

Nr. Avantaje Punctaj Dezavantaje Punctaj

1.

2.

3
06 - 14.12.2013
Managementul organizaţiilor şcolare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4

3.

II. Metoda arborelui de decizie - se realizează pe tablă 3 ramuri, apoi pentru fiecare se realizeză direcţii noi.
Evaluarea se realizează privind consecinţele şi obiectivele realizabile, la final se votează.

III. Metoda diagramei cauză – efect:

Această metodă are în vedere identificarea cauzelor şi remedirea lor.

În ceea ce priveşte organizarea de transformare în decizie şi a comenzii în acţiune, aceasta implică:
1. precizarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diverselor obiective;
2. gruparea acţiunilor;
3. distribuirea sarcinilor angajaţilor conform cu pregătirea şi calificarea lor;
4. stabilirea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţionare dintre angajaţi;
5. stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţilor a condiţiilor de muncă.

Relaţii manageriale:

I. Autoritatea – dreptul unui conducător de a lua hotărâri şi de a solicita angajaţilor să se supună acestora în
vederea realizării acestora.
Reversul este legitimitatea – o măsură în care o persoană sau un grup acceptă să fie condusă şi influenţată
comportamental prin decizii luate de conducător.

II. Puterea – capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul acestorafără consimţământul
lor. În acest caz consecinţele pot fi negative, eficienţa în descreştere, iar angajaţii pot dezvolta strategii de sabotare
a conducătorului.

Autoritatea:
- directă;
- auxiliară (echipa de experţi coordonează echipa de conducere)
- funcţională (este limitată în timp şi este acordată numai anumitor persoane).

III. Responsabilitatea se referă la datoria, obligaţia fiecărui angajat de a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-
au fost încredinţate.

IV. Răspunderea se referă la relaţia dintre angajaţi şi manager sau departament, fiecare membru al organizaţiei
fiind obligat să arate superiorului său modul în care şi-a îndeplinit obligaţiile. Una dintre problemele extrem de
importante a managerului este aceea de a crea un echilibru acceptabil între autoritate – putere – responsabilitate şi
răspundere atât pentru el însuşi cât şi pentru angajaţii lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică problema centralizării şi descentralizării.
Se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când angajaţii pot decide asupra unor probleme din sfera
lor de activitate ( numărul deciziilor adoptate de angajaţi este mai mare decât numărul deciziilor adoptate la vârf).
În învăţământul centralizat şi descentralizat sunt variabile pe sectoare, astfel în sectorul didactic se poate
vorbi de descentrlizare în sensul că toate cadrele didactice au autonomie în conceperea şi predarea lecţiilor dar şi în
evalurea elevilor/cursanţilor respectând reglementările impuse de ministerul de resort.
4
06 - 14.12.2013
Managementul organizaţiilor şcolare
L. Casangiu, C 1, 2, 3, 4

În sectorul administrativ însă vorbim de centralizare, descentralizarea fiind un caz rarisim, iar atunci când se aplică
nu este mai mare decât în sectorul didactic.

Motivarea
- motivaţia extrinsecă este generată de factori sau stimuli exterior activităţii (recompense, sancţiuni) se manifestă
subiectiv prin reacţii de sadisfacţie, cât şi negativ – de adversiune, este pozitivă atunci când se măresc
recompensele, şi negativ atunci când se evită sancţiunile.
- motivaţia intrinsecă – munca nu mai este un mijloc de dobândire a unor beneficii, devenind un scop al existenţei
omului, o valoare care mobilizează potenţialul uman.
Factorii motivatori – convocarea acelor persoane cu vocaţie didactică, să se asigure echipa în cadrul unui
colectiv de prieteni, fie prin criteriul afinităţii, fie prin lecturile motivaţionale.

! SELFKIT - pt copii

Factorii motivatori extrinseci au efecte cantitative nu calitative pe termen scurt şi sunt mai eficienţi într-o
societate săracă în dezvoltare.
Factorii motivatori intriseci au efecte complementare celor extrinseci şi sunt recomandaţi într-o societate
mai puţin dezvoltată din punct de vedere economic.

Corelaţia motiv – performanţă

Motivaţia intrinsecă duce la performanţe mari şi stabile în timp comparativ cu cea extrinsecă; motivaţia extrinsecă
pozitivă este mai eficientă decât cea negativă, iar autocontrolul conştient şi permanent al persoanei are un rol
important în producerea şi menţinerea unei stări optime a motivaţiei.
a conduce ≠ a controla

Controlul se face sectorial sau pe etape, diverse persoane distribuite să facă acest control coordonaţi de un
şef. Controlul global de nivel strategic având în vedere rezultatele obţinute.

Managementul resurselor materiale şi tehnologice – spaţiu suficient pentru desfăşurarea activităţii

didactice, avizul ministerului sănătăţii pentru desfăşurarea activităţii, să permită comunicarea şi lucrul în echipă.
Managementul resurselor informaţionale – informaţia este foarte importantă pentru organizaţie,
managerul trebuie să faciliteze materialele necesare pentru desfăşurarea activităţii, să le asigure nevoile pentru
perfecţionare continuă, informare promptă a angajaţilor.
Managementul timpului – indicarea unui timp pentru rezolvarea sarcinilor, dacă timpul este scurt se
instalează stresul şi scade randamentul.