UNIVERSITATEA „ ȘTEFAN CEL MARE” DIN SUCEAVA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ

Proiect de Practică
Banca Transilvania România
MANAGEMENT

Realizat: CARAUȘ Daniela

Coordonatori de practică: BUTA Simona

BĂEȘU Camelia

Tutore de practică: PALAGHIOI Alina

2019
Cuprins
I Prezentarea generală a instituției vizate.......................................................................................4

I.1 Scurt istoric...........................................................................................................................4

I.1.1 Sigla................................................................................................................................4

I.2.1 Misiune. Viziune............................................................................................................5

II Structura organizatorică...............................................................................................................5

II.1 Organizarea structurii de conducere......................................................................................5

II.1.1 Consiliul de Administrație..............................................................................................6

II.2.1 Comitetul de Audit.........................................................................................................7

II.3.1 Comitetul de Remunerare...............................................................................................7

II.4.1 Comitetul Executiv de Management (CEM)..................................................................8

II.2 Organizarea structurii de execuție.........................................................................................8

III Evoluția Băncii Transilvania........................................................................................................8

III.1 Evoluția Financiară a Băncii Transilvania.........................................................................9

IV Managerul, vector de bază al Băncii Transilvania.......................................................................9

IV.1 Ömer Tetik, directorul general BT, „Managerul Anului”................................................10

V Recrutarea și selectarea resurselor umane BT............................................................................11

V.1 Procesul de Recrutare..........................................................................................................11

V.1.1 Etapele Procesului de recrutare....................................................................................11

V.2 Interviul................................................................................................................................11

V.3 Metode de recrutare a resurselor umane în cadrul Băncii Transilvania..............................12

VI Motivarea resurselor umane în instituția vizată.........................................................................12

VI.1 Structura stimulentelor/remuneraţiei practicate...............................................................13

VII Procesul de Comunicare..........................................................................................................14

VII.1 Comunicarea cu clienții...................................................................................................14

VII.1.1 Comunicatul BT........................................................................................................14

VIII Aspecte privind sistemul informațional al firmei....................................................................15

2
 VIII.1 Specificitatea sistemului informaţional al Băncii Transilvania.......................................15

VIII.2 Western Union.................................................................................................................15

IX Sistemul Decizional BT..............................................................................................................16

X Strategii de Reformă a instituției/Strategii Manageriale............................................................17

Concluzie............................................................................................................................................19

Bibliografie.........................................................................................................................................20

3
 I Prezentarea generală a instituției vizate
Banca Transilvania S.A. (Banca) este o societate pe acţiuni înregistrată în România, cu
capital mixt român şi străin, integral privat. Banca şi-a început activitatea ca societate bancară în
1993, fiind autorizată de către Banca Naţională a României să desfăşoare activităţi în domeniul
bancar. Banca şi-a demarat activitatea în 1994 şi serviciile desfăşurate de aceasta se referă la
activităţi bancare pentru persoane juridice şi persoane fizice.
Banca Transilvania este azi una dintre cele mai importante instituții financiar – bancare din
România, aflată în top 10 și una dintre cele mai atractive companii listate la Bursa de Valori
București. O prioritate a activității sale este perfecționarea continuă a serviciilor și a angajaților, așa
încât calitatea să fie cea care face diferența. Cu o cotă de piață de 5%, Banca Transilvania este un
jucător activ pe piață, devenind, datorită accelerării implementării stategiei de creștere, o bancă
recunoscută la nivel naţional.
Oficiul unde s-a făcut stagiul de practică se află în Suceava, România, Strada Armenească,
nr.2.

I.1 Scurt istoric

Povestea de succes a băncii a început în Cluj-Napoca, acum 14 ani, din inițiativa unor
oameni de afaceri din Cluj. Ideea a fost aceea de a crea o bancă locală, un brand de Cluj. Spiritul
antreprenorial al fondatorilor săi a determinat consolidarea poziției Băncii Transilvania, într-o primă
etapă, în Cluj și, ulterior, la nivel regional. Banca și-a orientat la început activitatea spre sectorul
IMM și, datorită cererii pieței, în scurt timp aceasta a început să se dedice și domeniului de retail. În
anul 1997 Banca Transilvania a devenit prima instituţie bancară din România, care a fost cotată la
Bursa de Valori București, ceea ce a însemnat recunoașterea valorii sale pe piață și a transparenței
acțiunilor băncii.

I.1.1 Sigla
Povestea brandului Banca Transilvania a început acum 22 de ani, în Cluj-Napoca, cu o
echipă formată din 13 persoane. Acum, BT are o nouă identitate de brand, care exprimă ideea de
România, modernitate, respect și energie, valori cu care BT se identifică. Este al doilea rebranding
din istoria băncii, dupa cel din 2003: sigla a fost redesenată, iar paleta cromatică - galben, roșu și
albastru – reprezintă noul limbaj vizual al Băncii Transilvania.

Elementele siglei sunt :

4
  denumirea băncii (scris cu corp de literă special creat)
 scutul (semnificaţii: siguranţă, protecţie şi grijă)
 acronimele BT (cresc potenţialul de diferenţiere a semnăturii grafice)
 cele două linii de la bază ale scutului - elementul recurent al identităţii corporative a Băncii
Transilvania

BT a păstrat în cadrul identității de brand elementele care i-au adus și până acum vizibilitate,
favorabilitate și simpatie, dar care sunt și ușor de recunoscut: scutul – ca element grafic al
siglei, galbenul BT, respectiv Zânul, personaj care oferă comunicării băncii unicitate și un mod
prietenos de a transmite informații. Banca Transilvania rămâne, ca poziționare, Banca Oamenilor
Întreprinzători: 1 din 3 antreprenori care încep o afacere aleg BT. 

I.1.2 Misiune. Viziune.

Misiunea societății bancare este aceea de a sprijini dezvoltarea mediului de afaceri, prin
produse și servicii inovatoare, oferite cu profesionalism și să asigure randamente superioare
acţionarilor, să fie responsabili faţă de comunitate.

Viziunea BT este de a fi banca oamenilor întreprinzători pentru clienți, colegi sau acționari.
De a construi experiențe cu încredere și bucurie,oriunde și oricând!

II Structura organizatorică

Nivelele organizatorice de bază ale Băncii Transilvania sunt: structura de conducere şi

structura de execuţie (centrala şi unităţile operative). Structura de conducere include organele cu
funcţie de supraveghere, cât şi organele cu funcţie de conducere precum: Consiliul de
Administraţie, Comitetul de Audit care asigură asistenţa Consiliului de Administraţie în realizarea
atribuţiilor pe linia auditului intern şi Comitetul Conducătorilor care poate mandata
sarcini/responsabilităţi către comitetele specifice pe activităţi. Structura de execuţie cuprinde
Centrala, organizată la rândul ei pe Direcţii, Divizii, Departamente, cât şi Reţeaua teritoriala a
unităţilor operative.

5
 II.1 Organizarea structurii de conducere
Banca Transilvania este o societate de tip SA, care foloseşte sistemul unitar de administrare.
Conducerea strategică a băncii este asigurată de către Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) care
deleagă această atribuţie către Consiliul de Administraţie (CA).

Consiliul de Administraţie exercită funcţia de supraveghere şi răspunde pentru modul în care

sunt transpuse în practică hotărârile AGA, fiind de asemenea responsabil cu îndrumarea,
coordonarea, supravegherea şi controlarea activităţii băncii.
Funcţia de conducere este exercitată de conducătorii băncii organizaţi în Comitetul Conducătorilor,
din care fac parte Directorul General şi Directorii Generali Adjuncţi care îndeplinesc calitatea de
organe unipersonale de conducere. Prin activitatea lor de conducere şi îndrumare, asigură
conexiunea necesară între conducerea administrativă şi conducerea executivă în vederea realizării
Planurilor strategice aprobate de Consiliul de Administraţie. Gestionarea şi administrarea fluxurilor
aferente activităţilor curente la nivelul rețelei teritoriale este asigurată de Consiliul de Conducere al
sucursalei format din: Directorul Coordonator/Directorul Sucursalei/Directorul Regional (pentru
problemele sucursalelor arondate), Directorul de Operaţiuni şi Directorul Adjunct.

II.1.1 Consiliul de Administrație

Administrația Băncii Transilvania este încredințată de către Adunarea Generală a
Acționarilor unui Consiliu de Administrație ales pentru câte un mandat cu durata de 4 ani, compus
din 7 administratori, aleși de către acționari, în cadrul AGA, fie cu ocazia expirării mandatului, fie
punctual, în situația existenței unuia sau mai multor posturi vacante.
Consiliul de Administrație este, în conformitate cu prevederile reglementărilor specifice
emise de către BNR, organul cu funcție de supraveghere și are următoarea structură:
 Președintele Consiliului de Administrație al BT;
 Vicepreședintele CA;
 5 membri.
Atribuțiile CA sunt următoarele:
 urmărește realizarea strategiei și obiectivelor prevăzute în declarația de politici adoptată de
Adunarea Generală a Acționarilor, respectiv a planului strategic adoptat pe termen mediu;
 aprobă și revizuiește cel puțin anual strategiile generale și politicile privitoare la activitatea
băncii; adoptă proiectul planului de activitate și al bugetului de venituri și cheltuieli,
programul de investiții, contul de profit si pierdere și întocmește raportul asupra activității
Băncii, pe care le prezintă spre aprobare, Adunării Generale;

6
  întocmește propuneri pentru distribuirea profitului net, pe care le prezintă spre aprobare
Adunării Generale; aprobă Regulamentul de Organizare și Administrare, Codul de etică și
conduita precum și schemele de organizare, numărul de salariați, retribuția și stimularea
suplimentară a acestora;
 aprobă expunerile individuale față de o persoană aflată în relații speciale cu banca în limitele
stabilite de către Consiliul de Administrație;
 evaluează adecvarea capitalului la riscuri realizând repartizările de capital într-un mod
adecvat riscurilor asumate atât pentru instituția de credit cât și pentru societățile subsidiare.

II.1.2 Comitetul de Audit

Comitetul de Audit contribuie la îmbunătățirea activității și a controlului intern ale băncii,
este format din membri ai Consiliului de Administrație care nu îndeplinesc și funcții de conducere
executivă.

Are responsabilități în ceea ce privește: situațiile financiare – aspectele importante privind

principiile contabile și prezentarea situațiilor financiare incluzând orice modificări semnificative ale
deciziei băncii privind alegerea sau aplicarea principiilor contabile; controlul intern - examinarea de
către auditul intern și extern a controlului intern în ce privește situațiile financiare și obtinerea de
rapoarte și recomandări în legătură cu constatările identificate; auditul intern; audit extern; raportări
și alte responsabilități.

II.1.3 Comitetul de Remunerare

Comitetul de remunerare este un organism în subordinea Consiliului de Administrație, creat
pentru a emite opinii competente și independente asupra politicilor și practicilor de remunerare,
asupra stimulentelor create pentru administrarea riscului, capitalului și lichidității băncii, asupra
politicilor de nominalizare și pentru a exercita atribuțiile mandatate de către Consiliul de
Administrație pe acest segment de activitate.

Componența Comitetului de remunerare este:

 Președintele Consiliului de Administrație

 2 Membri CA

Analizează și se asigură ca principiile generale și politicile de remunerare și de beneficii a

personalului, corespund cu strategia de afaceri, obiectivele, valorile și interesele pe termen lung ale

7
Băncii Transilvania. Comitetul de Remunerare se întrunește cel puțin de două ori pe an sau ori de
câte ori este nevoie, la solicitarea unuia dintre membrii săi sau a conducătorilor băncii. 

II.1.4 Comitetul Executiv de Management (CEM)

Comitetul Executiv de Management (CEM) este un organism în subordinea Comitetului
Conducătorilor, creat pentru a analiza, a emite opinii competente și independente, pentru segmentul
de responsabilități acordate de către Comitetul Conducătorilor.

Membrii CEM trebuie să conducă banca pe propria lor răspundere într-un astfel de mod
după cum este solicitat de cea mai bună practică de afaceri și pentru cel mai bun interes al Băncii,
țînând cont de interesul acționarilor în ansamblu, imaginea băncii și interesul public, în spiritul
transparenței, onestității, prudenței și a maximizării profitului. Membrii CEM sunt responsabili
solidar și individual și răspund în fața CA pentru exercitarea responsabilităților cu care au fost
investiți. 

II.2 Organizarea structurii de execuție

Structura de execuție cuprinde:

 Centrala - În cadrul Centralei Băncii activitatea se organizează pe Direcții, Departamente,

Divizii, Servicii sau Birouri de Specialitate. Ele sunt entități organizatorice menite să asigure
îndrumarea, coordonarea și controlul operațiilor, pe probleme de specialitate;
 Rețeaua unităților operative care sunt organizate pentru activitatea bancară destinată
clienților și le revine sarcina de a organiza și derula nemijlocit operațiuni bancare cu clienții;
 Sucursale regionale și sucursale locale;
 Agenții;
 Puncte de lucru.

III Evoluția Băncii Transilvania

Acum 25 de ani, fără fast, dar cu mult curaj şi cu un capital de 2 milioane de dolari, 46 de
antreprenori puneau bazele uneia dintre cele mai de succes poveşti de dezvoltare a capitalului
românesc – Banca Transilvania, astăzi, cel mai mare grup financiar din România, cu peste 31.000
de acționari.
Cu antreprenoriatul în ADN, prin muncă, entuziasm şi investiții în oameni, tehnologie şi
infrastructură, în acest timp BT a crescut, de la o echipă de 13 persoane la un grup financiar cu

8
peste 10.000 de angajați în 500 de unități, în peste 180 de localități din trei țări. De la primul client
la peste 3 milioane de clienți, dintre care 700.000 sunt creditați. De la prima operațiune la peste 2
milioane de operațiuni care au loc zilnic prin intermediul băncii. De la primul client antreprenor, la
crearea celui mai mare ecosistem de susținere a IMM-urilor din România. Iar în momente de
răscruce, banca s-a reinventat, s-a adaptat şi a mers mai departe.

Dezvoltare - acesta este cuvântul care descrie cel mai bine evoluția BT: “ am crescut de la an la an
ca bancă, ca număr de clienți finanțați, ca număr de angajați, dar mai ales ca şi competențe unice în
finanțarea economiei naționale, având astăzi capitaluri proprii de 1,5 miliarde euro. Ne-am dorit şi
am reuşit să ajungem unul dintre stâlpii pe care se sprijină dezvoltarea României şi ştim că avem
responsabilitate față de deponenți şi societate”.

III.1 Evoluția Financiară a Băncii Transilvania

Banca Transilvania se clasează pe poziția a 3-a în topul băncilor din România care prezintă
rezultate excepționale pe parcursul activității sale. Această realizare pune în plan și o bună evoluție
a ei pe piața românească care poate fi observată prin rezultatele financiare obținute. Performanța
financiară a băncii rămâne a fi una excelentă, iar profitul net a crescut semnificativ în ultimii 2 ani.

BT a devenit cea mai mare bancă din România, după nivelul activelor, detronând BCR, conform
datelor pe 2018 publicate de cele două instituţii financiare. Activele Băncii Transilvania au crescut
cu 25%, până la 74,118 miliarde lei, în 2018, faţă de anul anterior, după finalizarea fuziunii cu
Banpost, la finele anului. Spre comparaţie, rezultatele publicate de BCR arată că activele băncii au
ajuns anul trecut la 71,53 miliarde lei, faţă de 70,931 miliarde lei în 2017. În ceea ce priveşte
profitul, Banca Transilvania a încheiat anul trecut cu un plus net de 1,219 miliarde de lei, o
majorare de 2,82%, comparativ cu anul anterior, rezultat care include şi cheltuielile semnificative de
integrare Bancpost.

IV Managerul, vector de bază al Băncii Transilvania

Managerii sunt acele persoane a căror activitate de bază este să ducă la îndeplinire procesul
managerial. Rolurile acestora sunt împărțite în trei categorii: roluri interpersonale, roluri
informaționale, roluri decizionale.

9
 Rolurile interpersonale se împart la rândul lor în rol de reprezentare (managerul ia
contactul cu subordonaţii proprii dar şi cu managerii altor firme), rol de lider (direcţionarea şi
coordonarea activităţii subordonaţilor) și rol de legătură (presupune că managerul trebuie să aibă
relaţii cu alţii în interiorul şi exteriorul organizaţiei).
Rolurile informaționale sunt: rolul de monitor (caută informații importante pentru
organizație), rolul de diseminator (distribuie în organizație informațiile găsite) și rolul de purtător
de cuvânt(trebuie să ia cuvântul în orice fel de situaţie).
Rolurile decizionale includ: rolul de întreprinzător (managerul are responsabilitatea de a
cauta și găsi oportunități), rolul de negociator (atât în interiorul organizației, cu șefii de
departamente, cât și în afară, cu sponsori, furnizori), rolul de alocator de resurse (managerul
stabilește modul de distribuire a resurselor umane, materiale).

Funcţiie managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial şi anume:

 planificare
 organizare
 comandă
 coordonare
 control

IV.1 Ömer Tetik, directorul general BT, „Managerul Anului”

Omer Tetik, directorul general al Băncii Transilvania din iunie 2013, este în topul celor mai
admirați CEO din Romania.
În cei 18 ani de experiență, a ocupat funcții în domeniul bancar în România, Turcia și Rusia. Și-
a început cariera la Finansbank, în Istanbul, ca Dealertrezorerie. A continuat ca Executive Manager
Trezorerie la Finansbank Moscova și ca Președinte al Finans Securities București. În cadrul Credit
Europe Bank România a îndeplinit funcția de Executive Manager și, ulterior, de Vicepreședinte în
cadrul Diviziei Trezorerie; Vicepreședinte al Diviziei Retail Banking, Prim-Vicepreședinte, iar din
2010 a fost CEO al acestei bănci. Este cetățean român, de origine turcă și este născut în Germania.
A absolvit Faculty of Economics - Middle East Technical University din Ankara și vorbește fluent 4
limbi, inclusiv română. A fost desemnat “Managerul Anului 2014”, pe baza unei jurizari interne și
externe. Premiul a fost primit în cadrul Galei Wall-street, organizată în București, în 24 noiembrie.

„Sunt foarte onorat să fac parte, de acum înainte, din top managementul Băncii Transilvania,
cu atât mai mult cu cât oportunitatea a venit din partea uneia dintre cele mai mari bănci din
România. Dintotdeauna am admirat povestea de succes a acestei bănci, spiritul său antreprenorial
şi abordarea inovativă. Îmi asum cu entuziasm şi responsabilitate noua provocare, pentru a
contribui la creşterea şi consolidarea băncii“. afirmă Omer Tetik.
10
 V Recrutarea și selectarea resurselor umane BT

Recrutarea şi selecţia resurselor umane este o parte importantă în managementul resurselor

umane deoarece îndeplineşte o condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii:
asigurarea permanentă a forţei de muncă pentru ocuparea diferitelor posturi dintr-o organizaţie.
Ca și pentru oricare entitate, în cadrul Băncii Transilvania acest capitol este extrem de important,
deoarece pentru buna sa funcționare este nevoie de resurse umane înalt calificate și care să
corespundă posturilor de muncă oferite.

Banca Transilvania pune la dispoziție 2 etape esențiale în recrutarea și selectarea noilor

membri în echipă.

V.1Procesul de Recrutare
Procesul de recrutare este acel proces de confirmare a nevoii de a angaja noi persoane,
identificării și atragerii celor interesați în a candida pentru posturile oferite. Procesele de recrutare
desfășurate în Banca Transilvania includ mai multe etape care urmăresc să asigure atât angajarea
celor mai potriviți candidați cât și o calitate ridicată a experinței de interacțiune cu banca pentru cei
implicați.

V.1.1 Etapele Procesului de recrutare

Procesul de recrutare prezintă următoarele etape ce stau la baza selectării și angajării
persoanei potrivite:

 identificarea nevoii de personal;

 stabilirea responsabilităților postului;
 identificarea criteriilor de selecție;
 promovarea anunțului publicitar de angajare;
 selectarea CV-urilor;
 interviuri preliminare;
 testarea profesională și personală;

11
  decizia de angajare.

V.2Interviul
Interviul de recrutare este o întâlnire între candidatul la un anumit post și reprezentantul companiei
angajatoare în timpul căreia acesta din urmă caută să determine în ce măsură candidatul este potrivit
pentru postul pentru care aplică în organizația respectivă, iar candidatul să poată lua o decizie în
cunoștință de cauză.

V.3 Metode de recrutare a resurselor umane în cadrul Băncii Transilvania

Principalele metode de recrutare la care parcurge Banca Transilvania sunt:

 Anunţarea persoanelor din interiorul organizaţiei;

 Colaborarea cu agenţiile de plasare a personalului;
 Participarea la târgurile de joburi organizate în campusurile universitare;
 Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă;
 Utilizarea internetului;
 Utilizarea bazei de date propii.

Cele mai căutate sunt posturile de la extreme: cele de nivel începător și cele de conducere. De
asemenea, posturile cele mai dificile, din punctul de vedere al recrutării, sunt cele de șef de agenție,
cele de vânzări și cele de analiză financiară, care presupun, bineînțeles, abilități specifice. Pentru
angajații noi, Banca Transilvania desfășoară un program intern de cursuri de pregătire teoretic și
practic. Faptul că piața muncii este liberă și că întreg sistemul bancar din România cunoaște o
dezvoltare rapidă determină o anumită fluctuație de personal în orice organizație din acest sector.
Datorită pregătirii de care se bucură angajații Băncii Transilvania, aceștia sunt vizați cu insistență
de băncile competitoare.

Directorul de resurse umane afirmă :

” Avem o strategie de personal prin care știm în orice moment unde suntem și unde dorim să
ajungem. Căutăm persoane care își doresc să lucreze nu doar în domeniul bancar, ci mai ales în
cadrul Băncii Transilvania, care sunt atrași de ceea ce reprezentăm pe piață că instituție bancară,
că angajator”.

VI Motivarea resurselor umane în instituția vizată

12
 Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații.
Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, datorită costurilor antrenate, acestea
reprezintă unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane.
În cadrul Băncii Transilvania sunt adoptate variate oportunități pentru noile resurse umane.
Mediul de muncă și tehnologia cu care operează acestea sunt la un nivel foarte bine dezvoltat.
Confortul oferă plăcerea de a activa în cadrul acestei entități.
Politică salarială are în vedere, pe lângă venitul propriu-zis, prime de performanță și alte
bonificații. Pentru motivarea angajaților băncii, o dată pe an are loc evaluarea activității depuse, iar
în funcție de calificativul obținut sunt acordate premii și măriri de salariu și, după caz, sunt hotărâte
anumite promovări în funcție, potrivit datelor publicate de companie. Pentru angajații noi, Banca
Transilvania desfășoară un program intern de cursuri de pregătire teoretic și practic.

VI.1 Structura stimulentelor/remuneraţiei practicate

Politica privind remunerarea personalului Băncii Transilvania are următoarele componente de

bază:

a) Politica de remunerare

Politica de salarizare şi beneficii a Băncii Transilvania este aplicabilă tuturor salariaţilor băncii,
fără discriminare, pe diverse criterii şi este prevăzută în Contractul Colectiv de Muncă.

b) Remuneraţia membrilor Consiliului de Administraţie

Nivelul remuneraţiei fixe a membrilor Consiliului de Administraţie, organul de supraveghere al

Băncii Transilvania este stabilit prin Hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor, care are loc o
dată pe an.

c) Remuneraţia personalului cu funcţii cheie de execuţie

Remuneraţia totală anuală a personalului cu funcţii cheie de execuţie este formată dintr-o
componentă variabilă al cărei nivel este stabilit anual de către Comitetul de Remunerare din
cadrul băncii.

d) Politica de evaluare a performanţelor şi de premiere în funcţie de rezultatele evaluării

Evaluarea performanţei individuale a angajatului este un proces formal care se desfăşoară o dată
pe an. Angajatul va fi evaluat de managerul direct, superiorul acestuia şi managerul funcţional,
dacă e cazul. Acest proces oferă atât angajatului cât şi managerului, oportunitatea de a avea o
discuţie obiectivă, onestă şi deschisă în ceea ce priveşte performanţa din perioada evaluată.

13
 Banca Transilvania este o societate bancară a cărei structuri administrative și manageriale
poartă de grijă atât clienților cât și angajaților săi. Prin beneficiile care le oferă resurselor umane,
societatea bancară investește în timp și procese pentru a le oferi un confort la postul de muncă și de
a mări productivitatea și satisfacția acestora. Prin politicile de motivare și a beneficiilor, Banca
Transilvania pune accent și importanță pe salariați, căci datorită muncii zilnice și a
responsabilităților de care dau dovadă activitatea băncii este foarte calitativă.

VII Procesul de Comunicare

Comunicarea reprezintă un proces esențial de menținere a legăturilor interumane, care stă la

baza organizării sociale.
În cadrul entității bancare, BT, comunicarea reprezintă unealta esențială în activitatea eficientă a
acesteia, căci face parte atât din relațiile cu clienții cât și este un mijloc esențial în relațiile dintre
angajați.

VII.1 Comunicarea cu clienții

Ridicarea standardelor relaţiei bancă-client presupune relaţii bune de comunicare în cadrul
băncii şi o permanentă pregătire a personalului. Drept rezultat, personalul va începe să se simtă mult
mai stăpân pe sine. Aceasta va avea un efect pozitiv asupra moralului personalului.

Una dintre cele mai eficiente și utilizate forme de comunicare cu clienții la BT este ascultarea.
Aceasta este foarte eficientă, într-un cât pentru a presta produsul și serviciul corect pentru
satisfacerea nevoii clientului este inevitabilă.

VII.1.1 Comunicatul BT
Banca Transilvania (BT), ai cărei clienți au probleme să ia legătură cu banca prin telefon (call-
center), la care trebuie să aștepte zeci de minute pentru a răspunde cineva, le oferă acum acestora o
nouă alternativă de comunicare: prin Facebook, Messenger și Skype, robotul Livia, cu ajutorul
căruia pot afla informații despre conturile, produsele şi serviciile pe care le au la BT.
După ce se autentifica prin codul unic de identificare (CIF) al contului IBAN și încă un cod
primit prin telefon, clienții BT pot afla, de la un robot, diverse informații uzuale, precum soldul
contului, sumele de plată aferente cardurilor de credit, numărul punctelor de loialitate de pe card,
detalii despre ratele la credite, dobânzi, comisioane, curs valutar. Alte bănci au implementat un
robot de furnizare automată a informațiilor pentru clienți în cadrul call-center-elor, precum și chat-

14
uri pe site-urile proprii, la care însă clienții pot interacționa nu cu roboți, ci cu reprezentanți ai
băncilor.
Proiectul robotul Livia a fost inițiat şi dezvoltat in-house, la Banca Transilvania, prin
colaborarea echipelor IT, Dezvoltare Produse Retail, Marketing & Comunicare.

Prin lansarea robotului Livia, Banca Transilvania face încă un pas spre digitalizare,
conferind clienților mobilitate şi economie de timp. Ideea deschide perspective noi în comunicarea
cu BT, dar şi în educația financiară prin contribuția la dezvoltarea deprinderilor de gestionare
personală a informațiilor şi banilor.

VIII Aspecte privind sistemul informațional al firmei

Sistemul informaţional cuprinde ansamblul mijloacelor şi procedurilor de prelucrare,
clasare, stocări, difuzare şi valorificare a datelor şi informaţiilor la nivelul unei entităţi economico-
sociale în scopul furnizării de informaţii, sub formă direct utilizabilă, la un moment oportun, a unei
bune funcţionări a sistemelor operaţionale precum şi a luării deciziilor la diferite niveluri.
Sistemul informaţinal bancar îndeplineşte rolul de prelucrare normală/automată a informaţiilor
transmise de către sistemul operant, în scopul furnizării datelor necesare controlului activităţii
globale asigurate de către sistemul de conducere.
Existența sistemului informațional bancar reprezintă una din condițiile de baza ale organizării
raționale a activității bancare a conducerii sale pe principii fundamentate științific în acest fel și o
premisa a exercitării cu eficientă sporită a rolului și funcțiilor băncilor în economie.

VIII.1 Specificitatea sistemului informaţional al Băncii Transilvania

Activitatea Băncii Transilvania este strict legată de utilizarea sistemului informatic pe care
acesta îl are în dotare. În scopul perfecţionării actualei configuraţii informaţionale, Banca
Transilvania a introdus noul sistem informaţional Kindle, care permite efectuarea operaţiunilor on-
line în toate sucursalele sale.
Pentru îmbunătăţirea decontărilor interbancare în plan extern, Banca Transilvania continuă
extinderea sferei sale de comunicare în domeniul relaţiilor internaţionale. Toate tranzacţiile se
efectuează în condiţii de operativitate deosebită, în maximum 2 zile bancare de la data ordonării de
către client, graţie unui sistem informatic integrat cu sistemul Swift şi profesionalismului
personalului implicat în acest gen de operaţiuni. Un avantaj în plus îl constituie faptul că încasările
în valută în favoarea clienţilor băncii nu se comisionează.
Avantajele oferite clienţilor sunt foarte appreciate de aceştia, fapt reflectat şi de volumul de
transferuri (încasări şi plăţi) procesate de Banca Transilvania, în creştere faţă de anul trecut.

15
Aplicaţiile informatice pe care Banca Transilvania se pune la dispoziţia clienţilor sunt următoarele:
Western Union, Internet Banking BT24, BT ULTRA.

VIII.2 Western Union

Tranzacțiile necomerciale de primire și trimitere (Will Call Money Transfer) vor permite
clienților persoane fizice să trimită și să primească bani de la orice agent Western Union din
întreagă lume.
Procesarea transferurilor rapide de bani prin intermediul Western Union Money Transfer se va
realiza numai de către persoanele autorizate, numite prin decizia directorilor de sucursale pe baza
identificatorului (ID number) atribuit de administratorul de sistem și a parolei de acces stabilită de
către fiecare utilizator în parte, unică fiecărui operator ce procesează trasferuri rapide WU.

IX Sistemul Decizional BT

Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul fazelor prin intermediul
cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială.
Cercetarea procesului decizional în instituțiile bancare este extrem de importantă pentru activitatea
reuşită şi stabilă a băncii. Realizarea obiectivelor ei se face într-un mod foarte complex, fiind
necesară desfăşurarea unei activităţi decizionale bine axate. Bineînţeles, mediul în care funcţionează
banca se modifică permanent, ceea ce necesită o permanentă ajustare şi eficientizare a procesului
decizional al băncii. El trebuie să fie sub controlul permanent al conducerii băncii, deoarece asigură
competitivitatea ei.

Organele constitutive Băncii Transilvania care sunt împuternicite în luarea deciziilor sunt
Directoratul și Adunarea Generală a Acționarilor. Aceste două structuri administrative activează
conform articolului 15 și a articolului 16 din Actul Constitutiv al băncii. Prin urmare, conform art.2
al Actului Constitutiv:

2.1 Banca este persoană juridică română, organizată în forma juridică a unei societăți pe
acțiuni. Aceasta își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române și cu prezentul Act
Constitutiv.

2.2. Adunarea Generală a Acționarilor va decide asupra statutului viitor de societate deschisă
a Băncii, în conformitate cu legislația aplicabilă. Cu excepția cazului în care legea prevede în mod
expres contrariul, Directoratul va decide în legătură cu listarea/delistarea acțiunilor Băncii la/de la

16
Bursa de Valori București sau de pe orice altă piață de capital organizată, națională sau
internațională.

X Strategii de Reformă a instituției/Strategii Manageriale

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediului în care își desfășoară
activitatea, având în vedere realizarea unor scopuri bine precizate sub formă de misiune și obiective.
Tipurile de strategii bancare intervin în diferite faze ale procesului strategic și reacționează cu
intensități și efecte diferite, fiind insoțite de politici adecvate, urmărindu-se o eficiență sporită a
activităților și operațiunilor bancare.
În cadrul Băncii Transilvania, obiectivele se referă la totalitatea activităților bancare sau la
principalele componente și individualizează pilonii activitații bancare, politicile, managementul,
indicatorii și elementele de bază ale strategiei. Obiectivele strategiei pot fi de natură economică,
financiară, politică sau socială și au un orizont de timp de circa 3-5 ani.

Politica privind previziunile economice reprezintă cadrul formal (de principii, etape și măsuri)
dezvoltat și utilizat de Banca Transilvania pentru proiecția indicatorilor economico-financiari ai
companiei pe termen scurt și mediu.
Implementată în conformitate cu standardele internaționale, această politică vizează atingerea a cel
puțin două obiective ale instituției:

 maximizarea rezultatului financiar net;

 comunicarea către investitori a perspectivelor de evoluție a activității pe termen scurt și
mediu.

Banca Transilvania implementează o politică de ameliorare permanentă (axată pe principiul

prioritizării) a procesului de alocare a resurselor pentru îndeplinierea obiectivelor strategice.
Instituția realizează un plan de afaceri pe termen mediu (în mod normal 3 ani), care include bugetul
de venituri și cheltuieli și planul de investiții pentru fiecare an din orizontul de previziune.

Banca întocmește o proiecție a contului de profit și pierdere (venituri și cheltuieli) și un plan

de investiții o dată pe an, ca parte a Bugetului Anual, și previziuni trimestriale sau de fiecare dată
când se consideră necesar. Procesul este organizat de Direcția Buget și Planificare coordonată de
Directorul General Adjunct Financiar, care stabilește termenele, prioritățile, impactul financiar,
17
necesarul de resurse și finanțare, încorporând datele furnizate de direcții si unități – sucursale,
agenții (centrele de cost). Toate aceste proiecții se vor subscrie obiectivelor și strategiei stabilite de
Consiliul de Administrație.

Componentele cheie ale Bugetului Anual și ale procesului de bugetare includ:

 Revizuirea ipotezelor utilizate în procesul de bugetare, folosind abordări de tip top-down de

la centrala către sucursale și bottom-up de la agenții către sucursale;
 Întocmirea unui plan de business anual având în vedere indicatorii cheie de performanță
(KPI) stabiliți de CA în cadrul bugetului multiannual, de exemplu indicatorii reglementați
calculați pe baza fondurilor proprii: solvabilitate; efect de levier; poziția valutară;
 Întocmirea unor planuri detaliate ca de exemplu: plan de venituri pe linii de business la nivel
de bancă și de sucursală, plan de cheltuieli operaționale OPEX pe centre de cost, plan de
cheltuieli de personal, plan de promovare și dezvoltare pe grupe de produse dacă este cazul;
 Plan de cheltuieli de capital CAPEX (plan de investiții în active corporale și necorporale
pentru anul în curs) pe linii mari: IT software si hardware, investiții pentru activitatea de
Retail și Carduri, sucursale și clădiri, sisteme de Securitate;
 Întocmirea unui plan al lichidităților și investițiilor financiare;
 Întocmirea principalelor situații ale bugetului: indicatorii operaționali de performanță,
bilanțul, contul de profit și pierdere și planul de investiții;
 Monitorizarea continuă (lunară) a execuției bugetului și a planului de investiții;
 Revizuirea și actualizarea bugetului și întocmirea de previziuni de fiecare dată când este
considerat necesar.

Planul de Investiții descrie cheltuielile de capital pentru departamentele IT și operațional, cum

ar fi: echipamente de valoare semnificativă, licențe software și investiții în alte entități, fie
societăți din grupul BT sau entități noi. Planul de Investiții este prezentat ca parte integrantă a
Bugetului Anual.

18
 Concluzie

Stagiul de practică desfășurat în această unitate BT, a fost benefic pentru dezvoltarea mea
personală și profesională.

Din punct de vedere personal, mi-am dezvoltat abilități cum ar fi: capacitatea de
comunicare, de adaptare într-un anumit grup, încrederea în mine.

Din punct de vedere profesional, am observat am observat modul de desfășurare al

activităților din mediul economic, capacitatea organizatorică la fel mi-a fost dezvoltată.

Am apreciat foarte mult receptivitatea unității de a accepta studenți în practică, și ușurința cu

care colectivul băncii m-a primit în interiorul ei.

De asemenea, mi-a plăcut echipa de lucru din care am făcut parte, căreia m-am adaptat cu ușurință.

19
 Bibliografie
https://www.bancatransilvania.ro/

http://www.bvb.ro/infocont/infocont18/TLV_20180426095740_Raport-anual-2018.pdf

https://www.bancatransilvania.ro/files/despre-noi/raport_guvernanta_corporat.pdf

https://republica.ro/banca-transilvania-primii-25-de-ani

https://www.bancherul.ro/stire.php?id_stire=17491&titlu=banca-transilvania-deschide-noi-canale-
de-comunicare-cu-clientii-robot-pe-facebook-si-skype

https://www.bankingnews.ro/manageri-hr-banci.html

https://www.bancatransilvania.ro/bt-social-media-newsroom/stiri/omer-tetik-directorul-general-bt-
managerul-anului-2014/

https://www.wall-street.ro/articol/Finante-Banci/28542/Banca-Transilvania-si-a-dublat-numarul-de-
angajati-de-la-inceputul-anului-trecut.html

https://ro.wikipedia.org/wiki/Banca_Transilvania

https://www.bancatransilvania.ro/despre-noi/

https://ro.wikipedia.org/wiki/Comunicare

https://www.bancatransilvania.ro/documente-utile/

file:///C:/Users/Asus/Downloads/raportul_administratorilor_2018.pdf

https://www.bancatransilvania.ro/files/guvernanta-corporativa-
bt/tr_guvernata_corporativa_bt_fin.pdf

https://www.bancatransilvania.ro/files/guvernanta-corporativa-bt/politica_previziuni_bt.pdf

20