INSTRUMENTE ALE PLANIFICĂRII CALITĂŢII

În cadrul procesului de planificare a calităţii se pot distinge două domenii

instrumentale diferite: planificarea strategică şi planificarea operativă.
Dacă în domeniul planificării strategice a calităţii se încearcă utilizarea
instrumentelor care să ajute la poziţionarea organizaţiei din perspectiva calităţii, în
domeniul planificării operative se încearcă determinarea aşteptărilor clienţilor faţă
de calitatea serviciilor şi produselor.

Instrumente de planificare strategică

Planificarea strategică a calităţii evidenţiază realizarea unei strategii cu
privire la asigurarea calităţii precum şi determinarea poziţiei organizaţiei din
perspectiva acesteia. În scopul satisfacerii acestor cerinţe pot fi întrebuinţate
următoarele instrumente:
♦ analiza SWOT aplicată calităţii;
♦ portofoliul calităţii;
♦ standardele de calitate;
♦ premiile internaţionale ale calităţii; acestea pot fi utilizate ca
instrumente de planificare strategică a calităţii, dar şi ca instrumente de
evaluare a performanţelor obţinute prin implementarea managementului
total al calităţii.

Analiza SWOT aplicată calităţii

Pentru determinarea poziţiei organizaţiei în domeniul calităţii se poate utiliza
analiza SWOT cu ajutorul căreia putem determina punctele forte, punctele slabe,
oportunităţile şi riscurile.
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat, pe
care organizaţia îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune
cu privire la calitate. Este utilizat pentru a realiza un plan strategic sau pentru a găsi
o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai unei
organizaţii. Se identifică punctele tari („Strenghts”), punctele slabe
(„Weaknesses”), oportunităţile („Opportunities”) şi ameninţările („Threats”) care
afectează organizaţia, astfel fiind mult mai uşor să se identifice soluţiile necesare
(tabelul 6.1).
Formatul de realizare a unei analize SWOT
Tabelul 6.1
Pozitiv Negativ
Intern Puncte tari („Strenghts”) Puncte slabe
1
 („Weaknesses”)
Extern Oportunităţi Ameninţări („Threats”)
(„Opportunities”)

Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregătită pentru un proces

laborios, în care nu vor lipsi conflictele de idei. Este recomandabil să existe un
conducător al întâlnirii, o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil
tehnica brainstormingului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi
aplicate de toţi membrii echipei, conducătorul trebuie să încerce să implice pe
fiecare membru al grupului, pe parcursul analizei. Pentru realizarea unei analize
SWOT se desenează formatul din tabelul 6.1 şi se afişează într-un loc vizibil.
Membrii echipei de realizare a analizei completează ferestrele SWOT,
urmând paşii următorii:
1. Analiza internă: se examinează capabilitatea organizaţiei. Acest lucru
permite identificarea punctelor tari (S) şi a punctelor slabe (W). Este util să se
cunoască opiniile mai multor oameni din organizaţie.
2. Analiza externă: se analizează principalele elemente din mediul extern (de
exemplu, cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare,
demografia etc.) şi se identifică acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau
ameninţări (T) pentru organizaţie.

Portofoliul calităţii
Pe baza unei anumite poziţionări strategice a organizaţiei în sfera calităţii din
domeniul de activitate al administraţiei şi serviciilor publice, trebuie elaborate
strategii competitive ale calităţii care să conducă la o situare bine definită şi
avantajoasă. În acest sens, o măsură adecvată o constituie alcătuirea unui portofoliu
al calităţii prin care se atestă poziţia organizaţiei în cadrul dimensiunilor calităţii şi
care facilitează formularea unor căi de acţiune.
Poziţionarea strategică înseamnă stabilirea „poziţiei” organizaţiei în raport cu
anumite criterii, anumite situaţii sau cu concurenţa. Poziţionarea poate să-şi
propună evaluarea poziţiei organizaţiei din mai multe puncte de vedere:
� în raport cu anumite criterii - în care caz se pot evalua restricţiile şi
avantajele cu care se confruntă (se poate confrunta) organizaţia;
� în raport cu o situaţie apreciată normală (standard);
� în raport cu alte firme concurente (de obicei concurentul cel mai
puternic).

Poziţionarea poate fi făcută:

� după criterii;
2
 � pe baza tablourilor strategice.

A. Poziţionarea în funcţie de criterii

Poate fi făcută după:
� un criteriu;
� două sau mai multe criterii.

Cele mai folosite sunt poziţionările după două criterii care pot să fie simple
sau complexe.
Exemplu: Pentru poziţionarea după un criteriu (timpul de satisfacere a unui
serviciu) pentru o organizaţie se stabileşte o scară de evaluare care în cazul nostru
are cinci trepte, în funcţie de care se poate acorda unul din calificativele: foarte
slab, slab, normal, bine, foarte bine. În funcţie de raportul în care se situează faţă
de o altă organizaţie sau faţă de excelenţă sau un normativ concurent, se reprezintă
poziţia organizaţiei.
Poziţionarea după două criterii poate să fie de forma din figura 6.2.
Poziţionarea după un criteriu se foloseşte când se doreşte stabilirea unui
„profil strategic”, iar după două sau mai multe criterii când se urmăreşte realizarea
unor „tablouri strategice”.
Poziţionarea după criterii complexe (de exemplu: importanţa
caracteristicilor de calitate şi poziţia relativă a organizaţiei din punctul de vedere al
calităţii) se face evaluând şi cuantificând poziţia ocupată după fiecare criteriu
simplu şi apoi fundamentând un indicator complex, de obicei pe principiile utilităţii
globale.
Exemplu: Evaluarea satisfacţiei clienţilor
În primul rând, satisfacţia clienţilor se evaluează prin intermediul unor
criterii care o definesc.
În al doilea rând, deoarece aceste criterii nu au aceeaşi importanţă în anumite
condiţii date, se ierarhizează. Pentru a se asigura o evaluare complexă, se poate
folosi un tabel de evaluare (tabelul 6.2).

Tabel de evaluare
Tabelul 6.2
Criteriu Ki-Uij
1 0,1 4 ....
2 . 2 ....
3 . 3 ....
• . . …
Total 1(100) - ΣKi·Uij

3
 Pentru evaluarea organizaţiei (Uij) se pot folosi diverse sisteme:
=> acordarea de note (valori) numai pozitive
Exemplu: slab —► 1
bun —► 2
foarte bun —► 3
excelent —► 4
=>acordarea de note (valori) pozitive şi negative
Exemplu: foarte slab —► -2
slab —► -l
bine —► 0
foarte bine —► +1
excelent —► +2
Indiferent de sistemul de notare, o etapă esenţială în acest caz o reprezintă
stabilirea scărilor de evaluare în cadrul tabelului de poziţionare (stabilirea
cadranelor de încadrare).

Observaţie: Cuantificările se bazează, pe evaluările calitative care sunt cel

mai greu de realizat. De obicei se realizează de către experţi în mod iterativ.

B. Poziţionarea pe baza tablourilor strategice

Tablourile strategice pot să fie:
a) mecanice (simple) - când se realizează pe baza a două criterii simple
(figura 6.5).
Exemplu:
• poziţia relativă a organizaţiei din punct de vedere al calităţii;
• importanţa caracteristicilor de calitate.

Importanţa caracteristicilor de calitate

1 2
4 3

4
 Puternică
Redusă
redusă
mare

b) organice - când se folosesc criterii complexe, dintre care cel puţin unul
caracterizează şi evoluţia firmei în timp.
Exemplu:
• poziţia relativă a organizaţiei din punct de vedere al calităţii (atuurile);
• maturitatea organizaţiei din punct de vedere al calităţii (poziţia pe curba de
viaţă).
În formularea unui portofoliu al calităţii se poate avea în vedere atât
perspectiva clienţilor, cât şi perspectiva organizaţiei.
Prin portofoliul calităţii pot fi identificate numai direcţiile generale privind
strategia care trebuie urmată cu privire la calitate. Informaţiile mai detaliate pot fi
obţinute numai prin intermediul unor instrumente speciale pentru planificarea
calităţii.

Standardele de calitate
Plecând de la poziţia dorită a organizaţiei în domeniul calităţii, pot fi
elaborate standarde de calitate concrete pentru anumite domenii de activitate din
organizaţie.
Prin îndeplinirea standardelor de calitate apare avantajul de a asigura
satisfacerea clienţilor la un nivel minim.
Standardele de calitate diferă de premiile internaţionale ale calităţii prin
faptul că ele caută garanţia, iar premiile, calitatea excelentă.
Un exemplu de standard de calitate referitor la cazul unei staţii de autobuz
pentru călătorii pe distanţe mari se prezintă în caseta 6.1. Acesta cuprinde
standardele de bază şi cele auxiliare. Aceste caracteristici aparţin calităţii produse,
deşi au fost stabilite să aparţină aşteptărilor beneficiarului. Dacă se adună tot ceea
ce aşteaptă beneficiarul, calitatea percepută şi calitatea produsă vor coincide. Va
trebui să se ţină seama în plus, că, pe de o parte, calitatea percepută a serviciului
staţiei de autobuz este compusă de caracteristicile indicate, presupunând că acestea
sunt toate cele pe care le aşteaptă clientul, iar, pe de altă parte, de importanţa
relativă pe care o acordă clientul fiecărui serviciu şi fiecărei caracteristici a
acestuia.

5
 Standardele de servicii

SERVICIU DE BAZĂ

- spaţiul fizic şi autobuzul vor trebui să întrunească condiţiile adecvate atât pentru
parcare, cât şi pentru accesul şi nevoile călătorilor;

- şoferul autobuzului va deschide uşile acestuia şi portbagajul;

- şoferul va controla biletele călătorilor înainte de urcarea lor în autobuz;

- şoferul va răspunde cu amabilitate la toate întrebările care i se pun;
- şoferul va fi îmbrăcat adecvat în uniformă;
- autobuzul va ajunge la peronul său cu cel puţin 15 minute înainte de ora de
plecare şi atunci va deschide uşile;

- autobuzul va pleca la ora exactă;

- serviciul de informaţii va anunţa călătorii în limba română şi engleză că

autobuzul de pe ruta „....” este gata de plecare şi îi va ruga să ia loc;
- şoferul îi va ajuta pe călători să se instaleze la locurile lor, dacă au o
oarecare dificultate.

SERVICII PERIFERICE

Informaţie

- birou aşezat în mod adecvat şi curat;

- biroul va dispune de cataloage, liste, baze de date şi, în general, de toate acele
informaţii care, probabil, pot fi cerute de călători;
- funcţionarul îl va primi cu amabilitate pe călător şi îl va întreba ce doreşte;

- funcţionarul va da verbal sau în scris informaţia cerută;

- călătorul nu va trebui să aştepte mai mult de 5 minute în faţa biroului de informaţii;

6
- informaţia solicitată va fi dată în timpul cel mai scurt posibil;
- în cazurile în care funcţionarul de la serviciul de informaţii va trebui să răspundă
la telefon, va face aceasta cerându-şi scuze faţă de persoana care solicita
informaţii, încercând în acelaşi timp să menţină legătura între ambele cereri
informative;
- va trebui să se răspundă cu promptitudine la apelurile telefonice, înainte de trei
tonuri;
- persoanele care solicită informaţii prin telefon nu va trebui să fie lăsate pe fir
mai mult de 20 secunde, fără să converseze. Se va anunţa în cazul în care este
aşteptată o altă persoană şi când este imposibilă convorbirea cu ambele persoane;
- despărţirea de persoana care a primit informaţia se va face într-un mod plăcut.

7
Vânzare de bilete
- biroul şi elementele sale mecanice vor întruni
condiţiile fizice adecvate;
- funcţionarul îl va saluta pe client şi-1 va întreba ce
doreşte;
- va răspunde la întrebările despre rute, ore şi alte
aspecte privitoare la călătorie
- îi procură biletul;
- încasează suma biletului;
- înregistrează vânzarea şi suma;
- se vor despărţi cu cordialitate.

Bar şi restaurant
- localul şi toate elementele fizice vor întruni condiţiile
adecvate obiectivului propriu;
- chelnerul îl va saluta pe client şi îi va arăta meniul sau
îl va întreba ce doreşte;
- va lua comanda şi o va da la bucătărie;

- va servi primul fel în mai puţin de 10 minute de la ridicarea

comenzii;
- va servi al doilea fel în mai puţin de 5 minute după ce
s-a servit primul fel;
- va întreba dacă doreşte desert şi în acest caz va lua
comanda;
- va achita desertul la bucătărie;
- va servi desertul;
- masa va dura o oră;
- va prezenta nota de plată la cererea clientului;
- încasează nota de plată;
- va face înregistrarea la casă.

Bar
- îi cere comanda clientului în mai puţin de 5 minute
după ce acesta a luat loc sau după ce s-a aşezat la bar;

- trebuie să servească în mai puţin de 5 minute după ce a

primit comanda;
- încasează nota de plată a clientului;
8
- mulţumeşte; îl salută pe client.
Chioşcul de presă şi locurile comerciale
- localul şi mărfurile adecvate dispuse, curate şi
ordonate;
- clientul trebuie să fie lăsat să vadă marfa expusă;
- clientul trebuie să fie ajutat să găsească ceea ce-şi
doreşte;
- vânzătorul trebuie să răspundă la întrebările clientului;
- să arate preţul;
- să furnizeze marfa;
- îi mulţumeşte pentru cumpărături şi se salută cordial.

9
Sălile de aşteptare
- curate, dispuse adecvat şi cu o capacitate suficientă
pentru obiectivul lor;
- existenţa indicatoarelor care arată situarea sălilor de
aşteptare.

Cărucioarele de transport
- rezistenţă şi capacitate suficientă pentru marfă;
- situate la intrarea şi la ieşirea din staţia de autobuz;

- uşor de găsit şi de ales.

Instalaţia de difuzare
- echipamente adecvate sarcinii care trebuie dusă la
îndeplinire;
- intensitatea şi claritatea sunetelor trebuie să fie
adecvate;

- trebuie anunţate plecările şi sosirile autobuzelor din timp;

- trebuie date orice tip de informaţii cu precizie, indicând cui
sunt adecvate aceste informaţii şi ce trebuie să facă
persoana căreia îi sunt adecvate;
- se indică de unde se pot da mesaje pentru ca să se transmită
prin staţie.
Staţia de taxiuri
- aşezată la ieşirea din staţia de autobuz şi într-un loc
unde se poate ajunge cu cărucioarele de bagaje;
- indicarea locului unde trebuie să se aştepte taxiul;
- taxiurile vor trebui să îndeplinească prescripţiile
autorităţilor;
- taximetristul va trebui să-1 primească cu amabilitate
pe călător, să-1 ajute la bagaje şi să-1 întrebe unde vrea să
meargă.

10
Sursa:Dan Boboc-2006, Managementul calității produselor agroalimentare, Editura
ASE , București

Alte Surse:
https://www.academia.edu/7149435/Capitolul_2_PLANIFICAREA_CALITATII
https://www.consultanta-certificare.ro/manualul-calitatii/planificarea-sistemului-
management.html
http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_10_Calitate.pdf

11