GHEORGHE MINCULETE

MANAGEMENT LOGISTIC
- Concepte - Funcţii - Aplicaţii -

EDITURA ACADEMIEI DE ÎNALTE STUDII MILITARE

Bucureşti - 2003

© Toate drepturile asupra prezentei ediţii sunt rezervate Academiei de

Înalte Studii Militare

• Responsabilitatea privind conţinutul lucrării revine în

totalitate autorului
 I.S.B.N.

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE.............................................. ..................5

Capitolul 1:CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL ŞI SPECIALIZAREA

MANAGEMENTULUI LOGISTIC ..................7
Conceptul şi procesul de management logistic 7
Sistemul de management logistic ......................9
Specializarea managementului logistic.............12

Capitolul 2: FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC

ÎN TIMP DE PACE .......................... ...................14
Previziunea logistică .................. ...................14
Decizia logistică . ......................................... 16
Organizarea logisticii................................... 19
Comanda logistică...................................... 21
Coordonarea logisticii................................. 22
Controlul şi evaluarea realizării obiectivelor logisticii 24

Capitolul 3. SISTEMUL DECIZIONAL LOGISTIC ................ 28

Conceptul de decizie logistică ................. 28
Situaţiile decizionale logistice .................... 30
Planificarea logistică ................................... 32

Capitolul 4.SISTEME ŞI METODE DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN DOMENIUL LOGISTIC 37

Conceptul de sistem de management .... 37
Metode de management utilizate în
managementul logistic .................................. 38
Managementul prin obiective............ 38
Managementul prin proiecte ............. 42
Managementul prin buget.................. 43
Managementul prin excepţii .............. 44
Managementul participativ ................ 46
Tehnici manageriale utilizate în
domeniul managementului logistic ........... 48
Metoda diagnosticării........................ 48
Şedinţa (adunările periodice)........... 49
Delegarea ........................................... 51

Capitolul 5: CONEXIUNI LOGISTICE ÎN DOMENIILE ECONOMIC ŞI MILITAR 53

Capitolul 6: TENDINŢE DE EVOLUŢIE ŞI VULNERA-BILITATE ALE LOGISTICII ÎN R|ZBOIUL

MODERN....................................................... 60
Viitorul mediu de securitate în perioada
imediat următoare ....................................... 61
 Furnizarea sprijinului logistic........................ 65
Tendinţe de vulnerabilitate ale logisticii... 69
Comportament logistic de prevenire....... 72

Capitolul 7: MANAGERII LOGISTICI................................. 76

Sfera calităţilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor manageriale necesare
specialiştilor din sistemul logisticii militare ..... 76
Profilul psiho-socio-profesional al top managerului din sistemul logistic militar
..................................................................................78
Tipuri de manageri logistici şi stiluri manageriale81
Conduita managerială eficientă a ofiţerului
de logistică............................................................83
Creşterea eficacităţii muncii managerilor.....91
Evaluarea performanţelor managerilor logistici99

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE....................................................... 104

BIBLIOGRAFIE .................................................................... 106

CUVÂNT ÎNAINTE

Abordarea managerială a logisticii unei structuri militare are o importanţă

deosebită în tratarea proceselor şi tehnicilor specifice de conducere în condiţiile
restructurării şi modernizării armatei noastre.
Cartea analizează activitatea logisticii militare atât din punct de vedere al
managementului logistic, cât şi al celui economic, realizând sincronizările de rigoare în
mediul de operare cu implicarea calitativă a factorilor umani şi organizaţionali.
Logisticienii militari trebuie să aplice funcţiile managementului logistic în
cadrul sistemului decizional propriu prin utilizarea sistemului şi metodelor de
management adecvate, în vederea raţionalizării şi coordonării facilităţilor de
aprovizionare, consum şi utilizare (mentenanţă, asistenţă etc.).
Lucrarea se adresează ofiţerilor de logistică pentru a-i ajuta pe aceştia să
facă tranziţia de la statutul de specialist funcţional la cel de manager însărcinat cu
dirijarea acţiunilor aferente gestionării importantelor resurse logistice ale unităţilor şi
marilor unităţi. Totodată, lucrarea încearcă să-l ghideze pe cititor cât mai bine prin
ansamblul problematicii cu care se confruntă cei care conduc logistica militară.
 Provocarea pe care o lansăm cititorilor este, aşadar, de a utiliza informaţiile
prezentate şi de a le transpune în practică, pentru a-şi îmbunătăţi propriile rezultate.
În viitor, lucrarea va fi îmbunătăţită în urma analizei observaţiilor şi criticilor
celor care o citesc. Orice contribuţie, în acest sens, este de mare utilitate şi mulţumim
anticipat oricui va sacrifica din timpul său pentru a face să ne parvină eventualele
observaţii.

Aprilie 2003
Autorul
 CAPITOLUL 1
CONCEPTUL, PROCESUL, SISTEMUL ŞI SPECIALIZAREA DE MANAGEMENT
LOGISTIC
MOTO: "Managementul înseamnă a face lucrurile cum se
cuvine; conducerea, a face lucrurile cuvenite".
Warren Bennis
Conceptul şi procesul de management logistic

Intercondiţionarea proceselor de management din domeniul economic

cu cele din sfera logisticii militare generează o abordare modernă a
managementului logisticii, în contextul creării condiţiilor de realizare a obiectivelor
de interoperabilitate cu structurile militare occidentale.
Prin problematica relevată, ne-am propus să tratăm doar aspectele
esenţiale care evidenţiază conceptul şi procesul de management logistic şi, în
detaliu, funcţiile acestuia.
În opinia noastră, managementul logisticii unei structuri militare, în timp
de pace, reprezintă procesul complex şi continuu prin care se urmăreşte
realizarea obiectivelor logisticii ca urmare a utilizării potenţialului uman, la modul
cel mai eficient. Totodată, sub aspect conceptual, managementul logisticii
reprezintă ştiinţa şi arta de a folosi resursele materiale şi financiare şi de a conduce
oamenii ale căror funcţii sunt diferite şi specializate, dar care cooperează pentru
a atinge obiectivele de logistică fixate.
Concretizarea managementului logisticii unei structuri militare presupune
realizarea, în mod obligatoriu, a procesului de management specific, integrat
celui organizaţional militar.
Astfel, din punctul nostru de vedere, procesul de management logistic se
explică prin acţiunea subsistemului conducător asupra subsistemului condus, ca
urmare a materializării ansamblului activităţilor (de previziune, decizie, organizare,
comandă, coordonare şi control-evaluare) exercitate de către managerii de logistică,
în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor specifice (de aprovizionare, transport,
mentenanţă, asistenţă, asigurare etc.) ale marilor unităţi şi unităţilor în timp de pace.
Toate aceste acţiuni reflectă, de fapt, funcţiile sau atributele managementului aplicat în
domeniul logisticii (evidenţiate în figura nr.1), care, îndeplinite în mod eficient, determină
concretizarea misiunilor logisticii, în timp de pace. Prin explicarea fiecărei funcţii în parte,
precum şi prin analiza tuturor în ansamblu, avem imaginea completă a procesului de
management logistic.
 MARE UNITATE
UNITATE MILITAR|

MANAGER
LOGISTIC

SUBSISTEM LOGISTIC SUBSISTEM LOGISTIC

CONDUC|TOR CONDUS

FUNC}II MANAGERIALE
LOGISTICE

PREVIZIUNEA DECIZIA ORGANIZAREA COMAND COORDO- CONTROL-

A NAREA - EVALUAREA

Procesul Abilită]ile Ordinul Sincro-

Prognoza nizarea
decizion ac]iunilo Verificare
r a
Puterea [i a de- performan
Planificare Motivare i iil ]elor
Actul
a
deciziona Adaptar Evaluarea
Autoritatea ea rezultatel
Programar evolutiv
ea ăa
Obiective [i activită]i
logistice previzionate

Figura nr.1. Prezentarea sistemică a funcţiilor manageriale logistice

În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe
componente principale cărora le corespund funcţiile conducerii - previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.
• Acestea alcătuiesc şi conţinutul procesului tipic de management
logistic.
• Procesul tipic de management logistic se poate restructura, în funcţie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei faze sau
etape principale:
¾ Faza previzională - caracterizată prin preponderenţa previziunii este
axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii organizatorice, motivaţionale
şi de evaluare superioară, corespunzătoare evoluţiei predeterminate a sistemului
logistic militar.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de
obiective pentru sistemul logistic militar.
¾ Faza de operaţionalizare - se caracterizează prin comanda şi
coordonarea personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în
prognozele şi planurile cu principalele activităţi ale sistemului logistic militar.
¾ Faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor - se
caracterizează prin preponderenţa exercitării funcţiei de control - evaluare,
având în vedere obiectivele logisticii militare, criteriile stabilite în prima fază.
 Sistemul de management logistic

Sistemul de management logistic reprezintă ansamblul elementelor cu

caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional, al metodologiei
tehnicilor specifice prin intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de
management în vederea realizării misiunilor logisticii în timp de pace, în situaţie de
criză sau la război.
Sistemul de management al logisticii cuprinde mai multe componente
(figura nr.2) ce se deosebesc în funcţie de natura şi caracteristicile acestora,
astfel:
¾ subsistemul organizatoric;
¾ subsistemul informaţional;
¾ subsitemul decizional;
¾ subsistemul metodelor şi tehnicilor de management;
¾ alte elemente de management.

Subsistemul Subsistemul Subsistemul

organizatoric informa]ional decizional

Subsistemul metodelor [i tehnicilor de management

Alte elemente de
t
Figura nr.2. Schema sistemului de management
al logisticii

A. Subsistemul organizatoric reprezintă o componentă a sistemului de

management al logisticii şi cuprinde ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării misiunilor logisticii.
Subsistemul organizatoric al managementului logisticii este rezultanta
interacţiunii elementelor organizatorice formale, preponderente, cu cele informale
şi îndeplineşte în cadrul logisticii Armatei României mai multe funcţii:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale
managementului logistic în funcţie de misiunile acesteia, de resursele disponibile şi
de viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
- intercondiţionează subdiviziunile organizatorice;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului
activităţilor logisticii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-
organizatorice şi pe cele informaţional-decizionale.

B. Subsistemul informaţional al logisticii desemnează totalitatea datelor,

informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în marile unităţi, unităţi, subunităţi şi
formaţiuni de logistică care au drept scop asigurarea suportului informaţional
necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea misiunilor logisticii.
 Subsistemul informaţional al logisticii îndeplineşte, în principal, trei funcţii:
a) funcţia decizională asigură ansamblul informaţiilor pentru iniţierea,
fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere a logisticii;
b) funcţia operaţională - constă în asigurarea personalului cu ansamblul
informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate în executarea
atribuţiilor funcţionale ce le revin;
c) funcţia de documentare - vizează furnizarea de informaţii a căror
valorificare, în interesul marilor unităţi, unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor
logistice, condiţionează sensibil, pe termen lung, eficienţa logisticii militare.

C. Subsistemul decizional constă în ansamblul deciziilor adoptate şi

aplicate în cadrul marii unităţi, unităţii şi formaţiunii de logistică, de comandanţii
de la toate nivelurile.
Subsistemul decizional al logisticii îndeplineşte două funcţii principale:

a) direcţionarea activităţilor de ansamblu ale logisticii marilor unităţi,

unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor pentru realizarea misiunilor generale ale
acestora;

b) declanşarea acţiunilor personalului de logistică din marile unităţi,

unităţi, subunităţi şi formaţiuni pentru îndeplinirea misiunilor specifice.

D. Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management sau metodologic

- managerial prin funcţiile specifice, evidenţiază:
♦ asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor şi relaţiilor de management;
♦ fundamentarea ştiinţifică a muncii de management;
♦ menirea de a dezvolta potenţialul personalului managerial şi de
execuţie din sistemul logisticii militare.

Specializarea managementului logistic

Deosebita complexitate a sistemului logistic şi a gradului ridicat de

dificultate al problemelor cu care se confruntă acesta a determinat specializarea
sa.
Specializarea este o trăsătură caracteristică evoluţiei managementului
logisticii.
Specializarea managementului logistic în direcţiile prezentate în figura
nr.3 nu afectează, ci, dimpotrivă, confirmă unitatea lui. Aceleaşi trăsături definitorii
se vor găsi indiferent de locul, domeniul ori scara de aplicare a managementului.
 Managem
en-tul
resurselor Managem
Manageme umane de en-
logistică tul
n-tul aprovizi-
marketin- onării cu
teh-nică,

Managem Manageme
en- ntul
tul
resurselor

Managemen Managemen
tul logisticii tul asisten]ei
Manageme
medicale
ntul

Manageme
Manageme
ntul
ntul
asigurării
asisten]ei

Managemen Management
tul ul

Figura nr.3.
Specializarea managementului logisticii
 CAPITOLUL 2
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI LOGISTIC ÎN TIMP DE PACE

Motto: ". . . Fără o orientare axată pe planificare, organizaţia va fi

prinsă în vâltoarea evenimentelor, neavând puterea de a
le influenţa".
Martin Cristopher

Previziunea logistică

Funcţia de previziune constă în ansamblul acţiunilor prin care se

determină obiectivele principale (pe termen lung, mediu sau scurt) ale logisticii
unităţilor (marilor unităţi) şi ale componentelor acesteia, precum şi resursele şi
mijloacele principale necesare. În funcţie de orizontul de timp în care se
desfăşoară, distingem trei tipuri de activităţi previzionale logistice:
♦ prognoza;
♦ planificarea;
♦ programarea.
♦ Prognoza logistică este o prevedere anticipativă a evoluţiei unei
structuri militare pe termen lung, ce are ca orizont de investigare o perioadă de
timp care depăşeşte 10 ani, pe baza unor metode şi procedee specifice de
investigare a proceselor economice şi tehnice. Prognozele se execută, de regulă,
de către organele de logistică ale eşaloanelor superioare (strategice).
La baza elaborării prognozelor stau, în principal, următoarele cerinţe:
formularea de variante logistice aplicabile în viitor; analiza retrospectivă a
proceselor supuse prognozării şi a tendinţei de manifestare a lor sub impactul
restructurării organismului militar, în general, şi a sistemului logistic, în special;
analiza complexă, multilaterală a domeniului logistic investigat sub aspect
economic, ştiinţific, tehnologic, profesional, managerial etc.
♦ Planificarea logistică presupune însă o activitate previzională pe
termene medii şi scurte, care se întind de la trei ani până la un trimestru. Rezultatul
planificării îl reprezintă planurile întocmite la nivelul logisticii oricărei structuri
militare. Potrivit aprecierii noastre, în unităţile (marile unităţi) militare, planificarea
se întocmeşte, de regulă, pe termene medii (de la un trimestru la un an) şi pe
termene scurte (de la o lună la un trimestru). Gradul de detaliere a acestor planuri
este invers proporţional cu orizontul de timp la care se referă, astfel încât planurile
scurte sunt explicite, în timp ce planurile întocmite pentru o perioadă de un an
precizează doar obiectivele (activităţile) fundamentale şi principalele resurse
solicitate. Planurile se construiesc pe componentele logisticii unităţii (marii unităţi),
în funcţie de specificul şi misiunile pe care aceasta le are de îndeplinit în timp de
pace.
♦ Programarea în domeniul logisticii, ca în orice domeniu economic de
activitate, are în vedere un spaţiu redus de timp - decadă, săptămână, zi, schimb
şi chiar oră - fiind foarte detaliată în ceea ce priveşte acţiunile întreprinse,
mijloacele şi resursele utilizate pentru realizarea planurilor întocmite pe linie
logistică.
 Cele evidenţiate anterior reprezintă argumente ale perfecţionării
pregătirii ofiţerilor de logistică, care, pentru eficientizarea procesului de
planificare, trebuie să aibă în vedere următoarele criterii: cunoştinţele de
specialitate şi manageriale; experienţa profesională; capacitatea de a comunica
atât în interiorul sistemului logistic, cât şi în afara lui cu reprezentanţii diferitelor
firme, organizaţii şi instituţii publice; autoritatea funcţională, managerială ş.a.

Decizia logistică

Pentru a fi realizabile direcţiile şi acţiunile logistice prognozate, prevăzute

în planuri şi programe, sunt necesare acţiuni de analiză (de multe ori destul de
complexe), în vederea luării deciziilor. În domeniul logistic, ca şi în alte sfere
economice de activitate, decizia logistică constituie un element esenţial de
management şi constă în efectuarea unei alegeri între mai multe variante,
respectiv căi diferite de urmat, care preced întotdeauna acţiunii.
În opinia noastră, decizia logistică defineşte cursul de acţiune ales de
către managerul logistic pentru realizarea unuia sau mai multor obiective
(activităţi) prevăzute în planuri şi programe, care au urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor luate şi desfăşurate de către cel puţin o altă persoană
subordonată.
În funcţie de complexitate, decizia logistică poate fi luată de către
managerul logistic în urma desfăşurării procesului sau actului decizional specific. În
acest sens, este evident că obiectivele şi acţiunile logistice planificate presupun o
suită de procese şi acte decizionale, spre deosebire de activităţile logistice
programate unde predomină actele decizionale, ca urmare a experienţei
anterioare a organelor de decizie logistică şi a caracterului repetitiv al deciziilor
(de aprovizionare, transport, asigurare, asistenţă, mentenanţă etc.).
♦ Procesul decizional logistic este specific situaţiilor mai complexe, care
implică un consum de timp apreciabil, de ordinul orelor, zilelor sau chiar
săptămânilor. Pe parcursul acestora se culege şi se analizează o anumită
cantitate de informaţii, se stabilesc contacte profesionale şi se consultă mai multe
persoane în vederea clarificării situaţiei şi fundamentării deciziei logistice. Prin
urmare, procesul de elaborare a deciziei logistice (denumit şi decizional) implică,
din punctul nostru de vedere, trei faze specifice, fiecare cu subetapele ei, adică:
¾ pregătirea;
¾ adoptarea;
¾ aplicarea deciziei.

¾ Pregătirea deciziei logistice presupune , în mod necesar: identificarea

şi definirea problemei de logistică, având în vedere obiectivele ce trebuie
realizate, riscurile percepute, gradele de implicare a factorilor responsabili etc.;
procurarea, selectarea şi prelucrarea informaţiilor necesare; elaborarea
variantelor de acţiune şi a proiectelor planurilor (programelor) operaţionale.
Exemple de pregătire a deciziei logistice ar viza: organizarea desfăşurării
procedurilor de achiziţii publice de bunuri şi servicii; pregătirea realizării suportului
logistic în vederea desfăşurării aplicaţiilor în teren cu trupe ş.a.
¾ Adoptarea deciziei logistice cuprinde, potrivit părerii noastre,
următoarele subetape: analiza (evaluarea) şi compararea alternativelor
decizionale prin prisma avantajelor şi dezavantajelor fiecărei variante (soluţii);
alegerea (selectarea) variantei celei mai avantajoase. Spre exemplificare, aici am
putea avea în vedere: agenţii economici furnizori şi prestatori de servicii
potenţiali; variantele de transport şi de mentenanţă ş.a.
¾ Aplicarea deciziei logistice implică o succesiune de activităţi de
natură organizatorică şi motivaţională, între care menţionăm: comunicarea
deciziei factorilor responsabili prin explicarea şi argumentarea ei în vederea creării
climatului motivaţional; organizarea desfăşurării imediate a acţiunii practice;
controlul deciziei şi reglarea acţiunii atunci când apar abateri de la "traseul"
stabilit; adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniţiale (când se impune
acest lucru); evaluarea rezultatelor finale.
Considerăm că factorii determinanţi ai procesului decizional, care
evidenţiază şi determină decizia în funcţie de calitatea conducerii logistice, sunt
relevaţi de formula:
D = ∑ (Fi + Fn + V + M + R), în care:
D - decizia logistică;
Fi - factorii care pot fi influenţaţi în luarea deciziei;
Fn - factorii care nu pot fi influenţaţi, dar a căror probabilitate de
apariţie se cunoaşte;
V - valoarea factorului uman implicat;
M - motivarea;
R - responsabilitatea.
Potrivit aprecierii noastre, un proces decizional logistic presupune, din
partea organelor de logistică, o viziune specifică de management-marketing,
cunoştinţe de specialitate, experienţă, pricepere şi disponibilităţi în a-şi asuma
anumite riscuri cu privire la evoluţia acţiunilor logistice, precum şi o informare
(amplă şi actualizată) oferită oportun de sistemul informaţional specific. Totodată,
calitatea deciziei logistice trebuie să releve, potrivit opiniei noastre, pe de o parte
eficacitatea - adică rezultatul transpunerii în fapt a acesteia (efectul obţinut este
egal cu efortul depus), iar pe de altă parte eficienţa (e), evidenţiată de raportul
dintre efectul logistic util (Efc) şi efortul logistic depus (Efo), în urma fundamentării,
luării şi realizării deciziei, care trebuie să fie mai mare decât unu:
Efc
e= > 1.
Efo

¾ Actul decizional logistic are loc, ca în orice sistem de management, în

situaţii decizionale de complexitate redusă, care se derulează într-o perioadă de
timp foarte scurtă (câteva secunde sau minute) sau când respectiva situaţie se
respectă, iar variabilele implicate (resurse, persoane, mijloace, timp etc.) sunt bine
cunoscute de către decident. La baza actelor decizionale care predomină
cantitativ, în timp de pace, se află aptitudinile, cunoştinţele, deprinderile şi
experienţa cadrelor de logistică. Câteva exemple de acte decizionale s-ar referi,
de pildă, la: stabilirea şi modificarea comenzilor la produsele perisabile pe timpul
aprovizionării; numirea persoanelor competente pentru desfăşurarea anumitor
acţiuni logistice; nominalizarea unor mijloace şi conducători auto pentru
efectuarea diverselor transporturi de aprovizionare; stabilirea modalităţii de
remediere a unor defecţiuni la tehnica aflată în exploatare ş.a.
 După luarea deciziei în condiţii de certitudine, trebuie desfăşurate şi alte
acţiuni care ţin de organizarea muncii personalului specializat pentru atingerea
performanţelor preconizate de către ofiţerii de logistică.

Organizarea logisticii

În opinia noastră, funcţia de organizare a logisticii unei unităţi (mari

unităţi) în timp de pace presupune combinarea nemijlocită a resurselor umane şi,
în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de
muncă şi compartimentelor subordonate.
În cadrul organizării delimităm mai întâi componentele (funcţiunile)
logisticii, potrivit specificului structurii militare respective, iar apoi compartimentele
de asigurare (asistenţă, mentenanţă etc.) pentru îndeplinirea fiecărei funcţiuni în
parte. Aşadar, procesele de execuţie şi de management logistic implică volumuri
de muncă apreciabile, care reies din fişele posturilor existente.
Considerăm că, în vederea realizării deciziilor, organizarea logisticii
unităţilor (marilor unităţi), la pace, are la bază calităţile manageriale ale şefului
logisticii (similar), care trebuie să coreleze şi să optimizeze funcţionarea
compartimentelor de aprovizionare (asigurare) subordonate, ceea ce presupune
manifestarea autorităţii manageriale în ansamblul său. În acest sens, opinăm că,
într-o măsură apreciabilă, trebuie avute în vedere atribuţiile manageriale ale
ofiţerilor cu aprovizionarea tehnico-materială.
În contextul menţionat, realizarea funcţiei de organizare a logisticii
implică punerea în valoare de către factorii de logistică responsabili, a
următoarelor concepte: puterea, autoritatea, comunicarea, motivarea,
responsabilitatea, răspunderea, delegarea, centralizarea şi descentralizarea. În
continuare, vom dezvolta puterea şi autoritatea managerului logistic şi relaţiile
dintre ele.
În accepţiunea noastră, puterea unui manager logistic este o măsură a
potenţialului acestuia de a-i determina pe subordonaţii săi să-şi îndeplinească
întocmai atribuţiile funcţionale şi ordinele primite, şi de a evita să fie forţat în unele
împrejurări, de anumite persoane, să desfăşoare unele activităţi care depăşesc
nivelul legal al capacităţii şi competenţei sale manageriale. Puterea este pozitivă
atunci când anumite schimbări, în cadrul unui sistem logistic, se fac în mod
voluntar şi părţile implicate sunt mulţumite şi, negativă, atunci când în situaţii
determinate, managerii logistici sunt obligaţi să facă schimbări cu consecinţe
favorabile sau nefavorabile.
Ca în orice domeniu economic, şi în practica managerială logistică
există relaţii nemijlocite între putere, autoritate şi conducere. Autoritatea este un
concept legat strâns de putere. Aceasta reprezintă dreptul managerului de
logistică de a stabili responsabilităţi şi de a utiliza resurse în funcţie de puterea
efectivă a acestuia. Specialiştii au identificat sursele puterii, valabile şi în domeniul
logisticii militare, care conferă eficienţă managerială. Acestea sunt: capacitatea
de a recompensa; capacitatea de a sancţiona; legitimitatea reală a managerului
(liderului); autoritatea carismatică - pusă în evidenţă de calităţile personale ale
ofiţerului de logistică; credibilitatea cunoştinţelor profesionale.
 Din detalierile făcute rezultă că autoritatea, după modul cum poate fi
receptată în cadrul unui compartiment logistic, se prezintă sub trei forme:
a) autoritatea personală sau profesională;
b) autoritatea ierarhică;
c) autoritatea funcţională; acest tip de autoritatea se suprapune cu
autoritatea ierarhică în cadrul compartimentelor de aprovizionare, transport,
asigurare, asistenţă, mentenanţă etc. din cadrul unui sistem logistic.
Puterea şi autoritatea managerilor logistici, dublate de particularităţile
lor carismatice şi motivaţionale, au rol decisiv asupra funcţiei manageriale de
organizare funcţională a logisticii unei unităţi (mari unităţi) în timp de pace. Toate
acestea devin viabile, însă, în baza comenzilor (ordinelor) date şi primite de către
persoanele competente din cadrul sistemelor logistice existente şi funcţionabile în
structura organismului militar.

Comanda logistică

Comanda logistică constă, în opinia noastră, din acele relaţii

profesionale în care managerul logistic (şeful de compartiment, birou, secţie,
serviciu logistic ş.a.) transmite decizia adoptată în structurile subordonate şi
imediat colaboratorii încep să se deplaseze în sensul îndeplinirii deciziei.
În cadrul comenzii logistice delimităm două momente: ordinul şi
motivarea. Prin ordin, managerii logistici exercită o influenţă directă asupra
subordonaţilor, în virtutea autorităţii cu care au fost investiţi, antrenându-i la
realizarea sarcinilor şi obligaţiilor care le revin. În procesul de comandă intervin
următorii factori: managerul logistic cu autoritatea şi personalitatea sa; cadrele
de execuţie, respectiv subordonaţii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de
pregătire, vechime în muncă etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate.
Modul concret în care, prin comandă, managerul logistic influenţează
acţiunile celorlalţi depinde atât de situaţia concretă în care se găseşte, cât şi de
trăsăturile lui de caracter, de experienţa pe care o are şi de gradul de cunoaştere
al subordonaţilor.
În opinia noastră, pentru a fi realizată o comandă logistică adecvată, se
impune ca în antrenarea subordonaţilor să fie luate în considerare următoarele
aspecte:
♦ ordinele (dispoziţiile) de logistică să fie simple, directe şi să se
caracterizeze prin claritate;
♦ prin natura lor, ordinele transmise să nu depăşească competenţa
subordonaţilor sau capacitatea lor de execuţie;
♦ desfăşurarea periodică a unui proces educativ trebuie să aibă
menirea de a ridica gradul de conştiinciozitate al subordonaţilor în realizarea
ordinelor (dispoziţiilor) primite;
♦ promovarea unei discipline reale în îndeplinirea atribuţiilor
funcţionale;
♦ îmbinarea corectă a sistemului de stimulare materială şi morală cu
cel al răspunderii în îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Totodată, considerăm că în realizarea comenzii , ca funcţie a
managementului logistic, sunt necesare să fie luate în considerare două elemente
esenţiale: primul îl reprezintă stilul de muncă al managerilor logistici şi îndeosebi
promovarea de către aceştia a unui stil democratic de conducere; al doilea
element îl constituie motivarea salariaţilor în direcţia realizării obiectivelor
prestabilite. Motivarea reprezintă, de fapt, modalitatea prin care se integrează
satisfacerea necesităţilor membrilor subsistemului condus cu realizarea
obiectivelor logisticii unităţii (marii unităţi) militare în timp de pace.

Coordonarea logisticii

Potrivit aprecierii noastre, coordonarea logisticii unei unităţi (mari unităţi)

constă în desfăşurarea acelor activităţi care să-i permită managerului să intervină
activ şi continuu în diversele componente ale acesteia. Bineînţeles că funcţia de
coordonare este aplicată şi de către ofiţerii subordonaţi şefului logisticii (similar),
care au atribuţii manageriale.
Acţiunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea logisticii
la condiţiile existente în fiecare moment al evoluţiei sale. În acelaşi timp, prin
coordonare se asigură sincronizarea acţiunilor ofiţerilor de logistică, a deciziilor
emise la diferite eşaloane ale managementului logistic, a acţiunilor întregului
personal (de logistică) salariat al unităţii (marii unităţi), în vederea desfăşurării unor
activităţi eficiente capabile să determine realizarea obiectivelor (logistice)
prestabilite.
Coordonarea ca funcţie a managementului logisticii organizaţiei
militare, în timp de pace, este necesară datorită puternicelor influenţe pe care le
resimte unitatea (marea unitate) din punct de vedere logistic, atât din interior cât
şi din exterior. În aceste condiţii, considerăm că ofiţerii de logistică trebuie să
întreprindă măsuri şi acţiuni de organizare a logisticii sau a diverselor
compartimente subordonate acesteia, cu situaţiile evolutive relevate de
prevederile planurilor şi programelor de aprovizionare (asigurare), transport,
mentenanţă, asistenţă etc.
De exemplu, unităţii (marii unităţi) i se pun la un moment dat noi sarcini
(spre exemplu: desfăşurarea unor proceduri de achiziţie, efectuarea unor
reparaţii suplimentare la tehnica de resort, suplimentarea unor cantităţi de
produse contractate etc.), care nu au putut fi prevăzute în momentul elaborării
planului de aprovizionare, iar compartimentul logistic (similar) este obligat (prin
managerii responsabili) să reorganizeze sistemul şi să asigure coordonarea noilor
decizii cu cele luate anterior, în concordanţă cu cerinţele noilor obligaţii de
aprovizionare şi consum (utilizare).
De asemenea, organele de conducere logistică sunt nevoite să
reacţioneze şi la manifestările comportamentale ale personalului subordonat,
îndeosebi ale celui civil, ale cărui reacţii pe timpul desfăşurării diverselor activităţi
(reparaţii, montaj, construcţii, de preparare a hranei ş.a.) pot fi adesea
imprevizibile şi, ca atare, impun permanente acţiuni de coordonare, de
armonizare şi adaptare.
Nu trebuie să neglijăm nici faptul că asupra unei structuri militare pot
interveni acţiuni care să ducă la dereglări şi dezorganizări de moment (exemplu:
întârzieri în primirea produselor şi materialelor contractate cu furnizorii sau primirea
de bunuri materiale necorespunzătoare calitativ; rezilierea unor contracte de
vânzare-cumpărare etc.). În aceste situaţii, opinăm că managerii logistici trebuie
să ia măsuri urgente de adaptare, să păstreze stabilitatea sistemelor de
aprovizionare şi să asigure coordonarea elementelor componente în noile
condiţii.
 În funcţie de modul de derulare, apreciem că acţiunea de coordonare
poate fi bilaterală atunci când se derulează între ofiţerul de logistică şi un anume
subordonat, reuşindu-se realizarea echilibrului necesar, sau poate fi multilaterală,
respectiv între manager şi mai mulţi subordonaţi sau toţi subordonaţii.
Pentru ca acţiunea de coordonare să se realizeze în mod continuu, fără
întreruperi, considerăm că trebuie avute în vedere următoarele argumente: între
componentele logisticii unităţii (marii unităţi), între oameni, să funcţioneze
corespunzător sistemul relaţional - comunicaţional, iar managerii logistici şi
subordonaţii lor să fie receptivi la toate modificările care se impun: eşalonarea
judicioasă a deciziilor la toate nivelurile logisticii militare şi folosirea pe scară largă
a delegării cu autoritate; utilizarea corectă a motivaţiei; realizarea unei selecţii şi
pregătirii corespunzătoare a cadrelor de logistică şi a salariaţilor civili.

Controlul şi evaluarea realizării obiectivelor logisticii

După părerea noastră, controlul, ca funcţie a managementului logisticii

unei organizaţii militare, în timp de pace, constă din ansamblul activităţilor
specifice prin care se verifică performanţele realizate de către compartimentul
logistic (similar) sau de către diferite structuri subordonate acestuia, la un moment
dat, în comparaţie cu obiectivele prevăzute, în scopul intervenţiei prompte în
cazul apariţiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri în realizarea acestora.
Prin intermediul controlului se realizează evaluarea rezultatelor prin
măsurarea realizărilor cu obiectivele logistice stabilite şi surprinderea elementelor
pozitive şi negative.
Necesitatea activităţii de control rezultă din complexitatea sarcinilor
logistice ce trebuie rezolvate la fiecare loc de muncă, din cerinţa de combatere
a risipei în gospodărirea patrimoniului unităţii (marii unităţi), a oricărei forme de
indisciplină, din rolul pe care îl are la formarea unei atitudini pozitive faţă de
îndeplinirea atribuţiunilor funcţionale, la stimularea spiritului de iniţiativă şi a
răspunderii profesionale etc.
Organizarea controlului vizează toate componentele (funcţiunile,
compartimentele) logisticii, iar în opinia noastră trebuie să aibă un caracter
preventiv, să se exercite în mod curent, să fie operativ şi să se desfăşoare imediat
după adoptarea deciziilor adecvate de către comandant sau managerii
logisticii. Rolul controlului exercitat de către organele de logistică este acela de a
dirija activitatea structurilor subordonate (compartimente, birouri, secţii etc.) în
ansamblul lor, ca şi a fiecărui subordonat în parte, spre realizarea obiectivelor
prestabilite. De fapt, cea mai importantă funcţie a controlului logistic este aceea
de a sesiza permanent dacă performanţele atinse sunt sau nu la nivelul
aşteptărilor.
Evaluarea modului de desfăşurare a activităţilor logistice specifice se
realizează de către fiecare unitate (mare unitate) pe baza controlului extern şi al
celui intern. Formele controlului care se poate efectua (inclusiv pe linie logistică)
de către eşaloanele în drept, potrivit reglementărilor legale în vigoare, sunt:
controlul general al ministrului apărării naţionale; inspecţia; controlul pe domenii
de specialitate; controlul activităţii specifice şi controlul curent.
Indiferent de forma şi de domeniul de activitate în care se execută,
considerăm că este important ca acţiunile de control să fie desfăşurate nu numai pentru
sesizarea abaterilor (neregulilor, pagubelor) şi corectarea lor, ci, în primul rând pentru
prevenirea acestora. De asemenea, el urmăreşte evidenţierea unor modificări
neprevizibile în condiţiile tehnice şi economice, în raporturile organizaţiilor militare cu
furnizorii şi beneficiarii interni.
Din perspectiva managementului logistic, controlul curent (în special) nu se
limitează numai la acţiuni de constatare şi, deci, la declanşarea corecţiei ce se
impune, ci el are în vedere prevenirea abaterilor şi a disfuncţionalităţilor. Aşa cum se
poate vedea din figura nr.4, controlul şi evaluarea managerială logistică nu apare
numai ca feed-back pentru sistem (orientare spre trecut), ci şi ca feed-forward, în
sensul de prevenire a neregulilor şi de orientare corectă a structurii logistice, conform
sarcinilor proiectate în procesul de planificare-programare.
resurse rezultate
PROCES DE CONTROL

STRUCTURA
Intrări LOGISTIC| Ie[iri

Ac]iuni de Ac]iuni de
prevenire Performan]e corec]ie

Decizie Evaluare Decizie

Comparare Norme

feed-forward feed-back
Analiză

Figura nr.4. Controlul şi evaluarea logistică

Pentru a fi eficient, considerăm că se impune existenţa controlului şi a

evaluării logistice într-o deplină continuitate şi corelaţie, nelimitându-se doar la
perioadele de încheiere a planurilor sau programelor logistice (anuale, trimestriale,
lunare etc.). O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor
decisive şi în perioadele critice pentru competitivitatea rezultatelor.

*
* *

Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului logisticii în

timp de pace este determinată de caracterul structurii asupra căreia se exercită,
astfel încât orice deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea eficacităţii
şi eficienţei activităţilor respectivului sistem logistic.
Cunoaşterea rolului fiecărei funcţii în cadrul procesului de management
logistic evidenţiază noi dimensiuni şi corelaţii de natură teoretică şi practică,
deosebit de utile pentru raţionalizarea muncii managerilor şi executanţilor din
cadrul logisticii unităţilor şi marilor unităţi militare.
 CAPITOLUL 3
SISTEMUL DECIZIONAL
LOGISTIC

Motto: "Nici un alt element, decât decizia, din cadrul organizaţiei nu

are o specificitate managerială atât de promoţională şi un
impact atât de mare în toate planurile activităţilor şi
rezultatelor sale".
Ovidiu Nicolescu

Restructurarea organismului militar în ansamblul său a generat nevoia

regândirii sistemului decizional şi în domeniul logisticii militare, la nivelurile strategic,
operativ şi tactic. Doctrina şi procedurile standard elaborate pentru funcţionarea
logisticii vor avea un rol fundamental în procesul complex de proiectare,
concretizare şi evaluare a deciziei logistice în condiţii de interoperabilitate.

Conceptul de decizie logistică

Decizia constituie un element esenţial al managementului logistic, fiind

produsul cel mai reprezentativ şi, totodată, instrumentul cel mai eficace al
acestuia. Esenţa deciziei constă în efectuarea unei alegeri între mai multe
alternative, respectiv căi diferite de urmat, o asemenea alegere precedând,
întotdeauna, acţiunea.
Pentru concretizare, decizia logistică necesită luarea în considerare, în
mod obligatoriu, de către decident a următoarelor elemente:
♦ stabilirea cu claritate a unuia sau mai multor obiective;
♦ identificarea mai multor posibilităţi (variante) în vederea realizării
obiectivelor;
♦ selectarea (alegerea) - proces conştient de optare pentru una din
variantele de realizare conturate.
Ca şi în practica economică, şi în domeniul logisticii militare, decizia
managerială (logistică) îmbracă două forme: actul decizional şi procesul
decizional.
Elementele constitutive fundamentale ale situaţiei decizionale logistice
sunt decidentul sau factorul de luare a deciziei logistice şi mediul ambiant
decizional.
Decidentul este reprezentat de către un organ de conducere logistică
(manager logistic) sau de către unul sau mai mulţi subalterni ai acestuia cu
atribuţii de manageri, care în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, adoptă decizia logistică în situaţia respectivă.
Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor în domeniul economic militar
este amplificarea capacităţii lor decizionale, ca urmare a creşterii nivelului de
profesionalizare în domeniul managementului, pentru a fi capabili să dirijeze cu
succes activităţi logistice complexe, ce implică importante resurse umane,
materiale şi financiare.
Mediul ambiant decizional constă în ansamblul elementelor endogene şi
exogene structurii logistice respective (M.U., U., Sub., compartiment, birou, secţie,
serviciu logistic ş.a.), care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi
rezultatelor deciziei logistice.
Elementele endogene aferente unei anumite structuri logistice se referă,
în principal, la: creşterea nivelului de pregătire militară generală şi de specialitate,
informatizarea activităţilor logistice, amplificarea cunoaşterii potenţialului
profesional al subalternilor şi colaborarea permanentă cu aceştia, direcţionarea
acţiunilor pentru realizarea obiectivelor, utilizarea cu maximă eficienţă a resurselor
etc.
Între aspectele care fac parte din ansamblul elementelor exogene, pot
fi evidenţiate: reducerea ciclului de viaţă al cunoştinţelor de logistică, al tehnicii şi
materialelor cu destinaţie militară, şi, în mod complementar, accelerarea ritmului
de uzură morală, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi economice care
se produc şi rapida lor perisabilitate, inflaţia şi instabilitatea monetară ş.a.

Situaţiile decizionale logistice

În procesul decizional logistic, factorii primari ai deciziei intră în

interdependenţe, care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care
le generează. Ca în orice domeniu economic, în general, şi în domeniul logistic
militar se pot manifesta trei situaţii care influenţează oportunitatea şi eficienţa
acţiunilor logistice, acestea fiind: certitudinea, incertitudinea şi riscul.
Certitudinea reprezintă situaţia în care efectul deciziei logistice
(modalităţi de asigurare, furnizori, resurse etc.) poate fi determinat, în prealabil,
utilizând un model informaţional preconizat. În asemenea condiţii, beneficiarii
militari ai marilor unităţi şi unităţilor îşi pot realiza misiunile logistice în funcţie de
realitatea obiectivă (pace, criză sau război), pe baza prevederilor legislaţiei şi
regulamentelor în vigoare. Deci, rezultă că elementele implicate în situaţia
decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt
cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie.
Incertitudinea presupune situaţia în care posibilităţile de obţinere a
rezultatelor previzionate nu pot fi cunoscute, deşi probabilitatea realizării
obiectivelor este mare, dar există dubii serioase asupra manierei în care trebuie
procedat. Asemenea situaţii implică un număr mare de variabile, (opţiuni), cu
puţine excepţii controlabile, unele insuficient studiate, de unde şi anticiparea
aproximativă a evoluţiei lor.
În situaţii de criză sau război, incertitudinea se manifestă în procesele
asigurării materiale, mentenanţei, asistenţei medicale, asigurării financiare a
trupelor pentru ducerea acţiunilor militare.
În timp de pace, incertitudinea apare în practica logisticii marilor unităţi
şi unităţilor, atunci când rezultatele unora din acţiunile desfăşurate pentru
încheierea contractelor de achiziţie sunt necunoscute. Cauzele care provoacă în
permanenţă instabilitate sunt: incertitudinea climatică - cu influenţă, de regulă, de
scurtă durată, în special pentru producţiile agricole (legume şi zarzavaturi timpurii
şi de vară, produse specifice consumului în perioada de iarnă ş.a.); incertitudinea
economică - vizează, în principal, schimbarea imprevizibilă a preţurilor de livrare a
produselor, tehnicii şi materialelor, falimentele, acţiunile comerciale neloiale şi
ilicite, inflaţia şi deprecierea leului ş.a.; incertitudinea tehnică - se referă mai ales la
influenţa nivelului tehnic al unor tehnologii şi utilaje existente pe piaţă asupra
producţiei agricole şi industriale (civile şi militare); incertitudinea politică - este
legată, de regulă, de schimbarea politicii generale la nivel naţional sau
internaţional, a politicii legislaţiei economice ş.a.; incertitudinea socială - este
determinată, în special, de modificările obiceiurilor sociale, de modificările
consumului produselor agricole (în stare proaspătă, deshidratate, conservate ş.a.),
de stabilitatea social-politică etc.
Riscul apare atunci când obiectivele logistice sunt posibile de realizat,
cu o probabilitate apreciabilă, existând o anumită nesiguranţă care poate fi
preîntâmpinată prin măsuri asiguratorii corespunzătoare. Există, însă, şi situaţii în
care evoluţia unor variabile, dintre cele implicate în îndeplinirea misiunilor logisticii
în timp de război (surse, resurse, timp, acţiuni, consumatori, utilizatori etc.), este mai
greu de controlat, ceea ce necesită concretizarea eficientă a managementului
logistic în funcţie de situaţia reală a operaţiei (luptei).
În timp de pace, deciziile în condiţii de risc pentru aprovizionare sunt
prevăzute în contractele de vânzare-cumpărare, încheiate de către unităţile şi
marile unităţi militare, în urma procedurilor legale de achiziţie, fiindcă există
probabilitatea întâmplării unor pierderi sau a altor inconveniente în activitatea
economică a agentului economic furnizor selectat. În aceste situaţii, riscul se
deosebeşte de incertitudine, prin aceea că posibilitatea prevederii apariţiei unor
evenimente nefavorabile dă naştere la asigurări contractuale.
În situaţiile decizionale menţionate - de certitudine, incertitudine şi risc -
pregătirea deciziei logistice are la bază motivaţii atât de natură obiectivă, cât şi
subiectivă, între care primele prevalează. În acest scop, trebuie găsite răspunsuri
precise referitoare la nevoia existentă, necesitatea şi oportunitatea asigurării,
costurile şi profiturile (economiile) aferente. Plecând de la aceste premise,
decidentul (managerul logistic) determină prin hotărârea luată declanşarea şi
materializarea deciziei de asigurare (tehnică, materială, financiară, medicală sau
de altă natură).

Planificarea logistică

Complexitatea activităţilor logistice, în situaţii de pace, criză sau război,

impune realizarea unei planificări flexibile pentru îndeplinirea în condiţii optime a
obiectivelor specifice compartimentelor de asigurare din structura logisticii
militare.
Prin planificare, activitatea de conducere logistică evidenţiază,
indiferent de unităţile şi marile unităţi la care se desfăşoară, conturarea efortului
forţelor de logistică implicate în sprijinul îndeplinirii misiunilor militare, astfel încât să
fie obţinute efecte optime pe baza randamentului maxim al tuturor resurselor la
dispoziţie.
Planificarea logistică reprezintă suportul concretizării deciziei logistice şi
se realizează pe baza procesului decizional logistic specific. Aceasta permite
optimizarea calităţii activităţilor decizionale în procesul de realizare a suportului şi
de acordare a sprijinului logistic, prin adoptarea unui comportament decizional
efectiv de către organele de logistică, care să exprime capabilitatea dată de
principiul raţionalităţii de a corela şi ordona succesiv activităţile proprii de
asigurare a efectivelor şi tehnicii pentru desfăşurarea acţiunilor militare potenţiale.
Diversitatea cerinţelor implicate de îndeplinirea misiunilor militare (în
situaţii de pace, criză sau război) determină o specializare a planificării în cadrul
logisticii, în funcţie de elementele sale componente. Astfel, alături de planificarea
generală există:
♦ o planificare a aprovizionării;
♦ o planificare a transporturilor logistice;
♦ o planificare a mentenanţei;
♦ o planificare a asistenţei medicale;
♦ o planificare a resurselor financiare ş.a.
De asemenea, planificarea logistică, în funcţie de eşalonul la care se
întocmeşte, poate fi: strategică, operativă, tactică.
Fiind concepută din timp de pace pentru etapele iniţiale ale situaţiilor
de criză sau război, planificarea logistică va fi apoi continuată în perioadele
pregătirii şi ducerii acţiunilor militare. Astfel, dinamica efectivelor luptătoare,
tehnica, nivelul stocurilor, deplasările, situaţiile ce impun sprijin logistic imediat ş.a.
sunt repere predominante sau punctele tari ale planificării. Pot exista însă şi puncte
slabe, manifestate, de regulă, ca urmare a: necorelării ritmurilor acţiunilor cu
posibilităţile logistice ale structurilor militare; imposibilităţii completării oportune a
resurselor materiale necesare, datorate rupturilor de stoc din cauze obiective
(surse de aprovizionare limitate, posibilităţi reduse pentru realizarea transporturilor,
capacităţi reduse de depozitare /păstrare, acţiunile adversarului ş.a.).
Principalii factori care influenţează nemijlocit organele de decizie în
elaborarea, aplicarea şi evaluarea efectului planificării logistice sunt: nivelul de
însuşire şi aplicare a cunoştinţelor, procedeelor, metodelor şi tehnicilor de
logistică; gradul de standardizare a calificărilor logistice; caracterul aplicativ al
procedurilor de operare standard utilizate în domeniul logistic; mărimea eşalonului
pregătit pentru a participa la o acţiune militară; intensitatea previzionată a
acţiunilor (defensive sau ofensive); dimensiunile suportului şi sprijinului logistic ce
trebuie realizate ş.a.
Obţinerea succesului logisticii în urma activităţilor de management
specific presupune desfăşurarea unui proces dinamic orientat spre un scop, care
coincide întotdeauna cu misiunea pe care o are de îndeplinit o unitate sau mare
unitate (în timp de pace, criză sau război). În acest sens, perioada de planificare
logistică variază în funcţie de mai multe determinante, cum ar fi: timpul stabilit
pentru pregătirea şi îndeplinirea misiunilor; locul şi rolul structurilor militare angajate;
suportul logistic existent; condiţiile de timp, anotimp şi stare a vremii ş.a.
În timp de război, indiferent de succesiunea operaţiunilor militare,
planificarea logistică trebuie întocmită pentru a fi pe deplin aplicabilă atât la
nivelul grupărilor de forţe, cât şi la specificul fiecărei structuri luptătoare
subordonate. Aşadar, se impune corelarea corespunzătoare a planificărilor
logistice întocmite de către sistemul conducător al operaţiei (luptei) cu cele
elaborate la nivelul sistemului condus.
În situaţia participării unor forţe româneşti la misiuni de menţinere a păcii,
planificarea logistică va include acele detalii care vizează, în principal:
proiectarea sprijinului logistic necesar forţelor participante, potrivit opţiunii de
angajare; prevederea timpului necesar pentru disponibilizarea şi primirea
resurselor (materiale şi financiare) pe timpul pregătirii misiunii şi în perioada
desfăşurării acesteia; capacitatea de transport pentru tehnică în zona de
îndeplinire a misiunii; interoperabilitatea tehnicii şi a aprovizionării produselor şi
materialelor etc.
Mecanismul de realizare a planificării logistice vizează un ansamblu de
activităţi care au loc în cadrul procesului decizional logistic. Prin prisma acestor
activităţi sunt analizate cele trei variante decizionale, din care va trebui selectată
varianta optimă. În situaţii de pace, criză sau război, acestea se referă la: analiza
situaţiei logisticii unei unităţi sau mari unităţi; examinarea sarcinilor şi obiectivelor
specifice misiunilor ce urmează a fi îndeplinite; analiza activităţilor ce trebuie
desfăşurate în pregătirea şi ducerea acţiunilor militare; stabilirea detaliilor
necesare concretizării fiecărei activităţi; prevederea, analiza şi fixarea
dispozitivului logistic (pe timpul aplicaţiilor în teren cu trupe; în situaţii de criză sau
război); elaborarea documentelor de planificare logistică (plan logistic, planuri de
aprovizionare şi asigurare, planificare, dispoziţiuni, rapoarte, ordine etc.);
evaluarea şi controlul eficacităţii documentelor de planificare, pe baza cărora au
fost luate decizii de procurare, repartizare, transport, depozitare, utilizare
(consum), reparaţii, evacuări etc.
Atât în timp de pace, cât şi în situaţii de criză sau război, planul logistic
(ca rezultat al planificării logistice) reprezintă un instrument managerial ce oferă
cadrul general pentru derularea viitoare a acţiunilor logistice, care se înscriu în
concepţia planificării de ansamblu a misiunilor primite de către o unitate sau
mare unitate.
Prin modalitatea lor de previziune şi analiză, organele de conducere
logistică trebuie să aibă în vedere un anumit grad de flexibilitate în realizarea
planificării logistice. La nivel operaţional (operativ şi tactic), flexibilitatea planificării
logistice se referă la varietatea (efectivă şi potenţială) de asigurare materială,
mentenanţă şi asistenţă medicală, ţinând seama de intensitatea acţiunilor
militare, care sunt proiectate într-o optică de eficacitate maximă prin optimizarea
gradului de suport (sprijin) logistic.
Pentru operaţionalizare, planificarea logistică determină, la rândul ei, o
suită de procese, acte decizionale şi decizii pentru realizarea, în condiţii de
eficienţă, a tuturor activităţilor de logistică proiectate.
 CAPITOLUL 4
SISTEME ŞI METODE DE MANAGEMENT
UTILIZATE ÎN DOMENIUL LOGISTIC

Motto: "Ponderea superioară a sistemelor şi metodelor manageriale ale

organizaţiilor exprimă amploarea orientării spre
funcţionalitate..."
Ovidiu Nicolescu
Ion Verboncu

Conceptul de sistem de management

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de METODE şi TEHNICI

asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice
metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului.
În stricto-sensu, sistemele, metodele şi tacticile de management logistic
reprezintă modalităţile folosite doar de conducătorii militari pentru a previziona
activitatea în domeniul militar condus, a organiza munca colaboratorilor, a
coordona acţiunile acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a
controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile menţinând echilibrul
organizaţiei.
În lato-sensu, sistemele, metodele şi tehnicile de management logistic
reprezintă modalităţile folosite de comandanţii şi executanţii din aparatul de
conducere pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile conducerii,
prin care se pun în mişcare activităţile componente ale funcţiunilor logisticii.
În activitatea de management logistic este necesar să se folosească o
multitudine de sisteme, metode şi tehnici întrucât personalul de conducere din
acest domeniu trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare
problemă rezolvându-se printr-o metodă sau tehnică specifică.
În situaţia în care conducerea foloseşte o gamă restrânsă de metode şi
tehnici, eficienţa activităţii se va diminua considerabil.
De aceea, vă vom prezenta unele din cele mai importante sisteme şi
metode de management utilizate în domeniul militar, în general, şi în cel al
logisticii, în particular.
 Metode de management utilizate în
managementul logistic

Managementul prin obiective (M.P.O.)

M.P.O. este sistemul de management cel mai frecvent folosit. La
baza M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea logisticii marilor unităţi şi
unităţilor depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor, ceea ce implică o corelare strânsă a trinomului obiective-rezultate-
recompense/sancţiuni.
Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici
esenţiale:
• instituirea unui sistem de obiective pentru logistică, care să coboare
până la nivelul executanţilor;
• participarea întregului personal al fiecărui compartiment al logisticii la
stabilirea obiectivelor, în a căror rezolvare este nemijlocit implicat;
• instituirea unui sistem de control continuu, bazat pe metoda
abaterilor semnificative.
M.P.O. poate fi definit ca un sistem de management, bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi respectiv a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (obiective ce decurg din
misiunile armatei; misiunile logisticii la pace, criză şi război).
M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor sistemului logistic, de
aici rezultând deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se
refere. Ca urmare M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din şase
componente reprezentate în figura de mai jos:

A. SISTEMUL DE OBIECTIVE

B.PROGRAMELE C. CALENDARE D. BUGETE DE E.REPERTOARE F. INSTRUC-

DE AC}IUNI DE TERMEN VENITURI {I DE METODE }IUNI
CHELTUIELI

Figura nr.5. Componentele M.P.O.

A. Sistemul de obiective al logisticii cuprinde obiectivele fundamentale,

derivate 1, derivate 2, specifice şi individuale. Acestea trebuie definite într-o
manieră cât mai concretă şi operaţională, facilitând realizarea lor.

B. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune

organizatorică principală a logisticii constituite pe centru de cheltuieli şi venituri, şi
evident pentru ansamblul logisticii.
În cadrul programelor se cuprind, într-o manieră foarte precisă, resursele
umane, materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor previzionate,
împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor
de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în
considerare a priorităţii diferitelor categorii de obiective.

C. Calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporală

adecvată, în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele
fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizându-se principiul numărării inverse.

D. Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă

bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică a sistemului logistic,
constituită ca un cadru de cheltuieli, şi pentru organizaţie în ansamblul său.
Pe această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite
de principalele componente ale logisticii, element fundamental pentru luarea
unor măsuri de perfecţionare a alocării judicioase, concomitent cu diferenţierea
mai corectă a recompenselor şi, fireşte, a sancţiunilor.
Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atât în munca
de management, cât şi în cea de execuţie în sistemul logistic.

E. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect o reprezintă

repertoarele de metode utilizate în cadrul sistemului logistic. Întocmirea acestora
nu este o operaţiune mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate
metode şi tehnici, ţinând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale
proceselor de activitate implicate. O atenţie deosebită trebuie acordată
metodelor prin care se realizează funcţiile managementului - previziunea,
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea.

F. Ultima componentă majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiunile de

respectat în implementarea precedentelor elemente.
Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile ce exprimă concepţia
conducerii logisticii asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie să reflecte
legislaţia şi să sintetizeze experienţa în domeniul logistic. De regulă, se elaborează
două categorii de instrucţiuni: "generale", valabile pentru ansamblul logisticii şi
"parţiale" , ce se referă la unele din activităţile logisticii (aprovizionarea cu
alimente, aprovizionarea cu echipament, cu P.S.I., mentenanţă etc.) stabilite a fi
realizate într-un centru de cheltuieli şi venituri. Pentru a fi cât mai utile, este
necesar ca instrucţiunile să nu fie amănunţite, întrucât facilitează apariţia
manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece
favorizează confuzii.
Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. în logistică implică şase
etape principale:
¾ stabilirea obiectivelor fundamentale ale logisticii;
¾ stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale;
¾ conturarea sistemului de obiective ce oferă premisa necesară
elaborării celorlalte componente ale M.P.O. - programele de acţiuni, calendarele
de termen, bugetele şi lista metodelor, atât pentru ansamblul logisticii cât şi pentru
fiecare centru de cheltuieli şi (eventual) venituri;
¾ adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional-structural şi
informaţional ale logisticii la cerinţele realizării obiectivelor;
¾ permanenta urmărire a realizării obiectivelor şi corectarea
eventualelor abateri;
 ¾ evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului.
Utilizarea crescândă a M.P.O. este determinată de numeroasele
avantaje pe care le prezintă pentru logistică. În acest scop, el determină:
¾ creşterea realismului obiectivelor logisticii marii unităţi şi unităţii,
precum şi ale componentelor sale;
¾ amplificarea nivelului de motivare a personalului;
¾ dezvoltarea unui climat de creativitate;
¾ îmbunătăţirea utilizării timpului comandanţilor ca urmare a diminuării
sarcinilor de supraveghere şi control, reflectarea sporirii motivării personalului, a
promovării pe scară largă a autocontrolului;
¾ întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru
comandanţi cât şi pentru executanţi;
¾ corelarea mai strânsă a recompenselor (exemplu: prime, salariu de
merit) cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare compartiment şi grupă de
muncă;
¾ asigurarea eficienţei activităţilor specifice logisticii.
Utilizarea M.P.O. este confruntată cu anumite limite majore, dintre care
cea mai semnificativă este modificarea mentalităţii şi comportamentului
personalului.
În condiţiile actuale de restructurare a organismului militar, extinderea
folosirii M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi
creşterii responsabilităţii în armată.

Managementul prin proiecte (M.P.P.)

M.P.P. este un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea la câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor
probleme complexe (investiţii, acţiuni în cadrul parteneriatului cu N.A.T.O.), dar
definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul diverşilor
specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar într-o reţea
organizatorică.
Întâlnim trei categorii de M.P.P.:
a) cu responsabilitate individuală;
b) cu stat major;
c) mixt.
 În continuare, prezentăm caracteristicile, avantajele şi dezavantajele
primelor două:

- • atribuirea întregii
caracteristic responsabilităţi pentru
a esenţială derularea proiectului unei
singure persoane, care
asigură munca de
conducere, coordonare
necesară realizării lui.
a) M.P.P. cu - avantaje • reducerea la minimum
responsabilita a cheltuielilor cu personalul.
te individuală • folosirea experienţei
cadrelor militare şi
specialiştilor din sistemul
logistic.
- • personalul nu este
dezavantaje întotdeauna de calitate
corespunzătoare.
• nedegrevarea
corespunzătoare a
personalului implicat în
realizarea proiectului de
efectuare a sarcinilor
aferente postului deţinut.
- • dirijarea ansamblului
caracteristic acţiunilor implicate la
a esenţială realizarea proiectului este
asigurată de managerul de
proiect, în colaborare cu un
colectiv ce se ocupă exclusiv
de această problemă.
b) M.P.P. cu - avantaje • existenţa unui colectiv
stat major format din specialişti din
interiorul instituţiei şi din afara
sa;
• eliminarea dezavantajului
ce decurge din folosirea
numai a salariaţilor înclinaţi
mai mult spre acţiuni şi mai
puţin spre inovaţie;
• sensibilitatea ridicată
spre inovaţie.

Managementul prin buget (M.P.B.)

M.P.B. este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor logisticii şi ale principalelor sale componente
procesuale şi structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul - ca intrument managerial - asigură, în expresie financiară,
dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor
de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei activităţii în domeniul logisticii militare.
Avantaje ale utilizării managementului prin bugete
Folosirea acestui sistem asigură o disciplinare economică a
componentelor procesuale şi structurale ale logisticii pe fondul evidenţierii clare şi
corecte a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale.
Concomitent, sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui
climat organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a
militarilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Integrarea managementului prin bugete în sistemul M.P.O. amplifică
apreciabil rolul managerial şi motivaţional al bugetelor.

Managementul prin excepţii

Amplificarea complexităţii sistemului militar contemporan s-a reflectat,
în evoluţii similare, în sistemele de management, ceea ce a antrenat şi o sporire a
cheltuielilor indirecte.
Pentru a contracara această tendinţă, atât teoreticienii cât şi
practicienii în domeniul managementului au căutat să conceapă metode şi
sisteme de conducere care să abordeze selectiv problemele, în vederea
economisirii la maximum a resurselor. Expresia cea mai reuşită a acestei tendinţe
o reprezintă managementul prin excepţii (M.P.E.).
În esenţă, M.P.E. este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite, şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în
zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea logisticii militare.
Succint, M.P.E. poate fi caracterizat astfel:
• fluxurile informaţionale ascendente cuprind aproape în exclusivitate
informaţii ce reflectă abateri de la planuri, programe, standarde şi norme;
• informaţiile ce reprezintă abateri pozitive şi negative circulă pe
verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reţinute la primul nivel
ce are competenţa de a lua deciziile ce se impun; cu cât abaterile sunt mai mari,
cu atât parvin la un nivel ierarhic mai mare;
• competenţele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui
manager din sistemul logistic stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este
împuternicit să ia decizii şi să anunţe organul ierarhic superior; ca urmare, procesul
decizional pentru ansamblul sistemului logistic are forma unei piramide retezate,
cu baza în eşalonul inferior al conducerii;
• culegerea şi transmiterea unui volum sporit de informaţii, la intervale
mai reduse în zonele cheie ale organizaţiei, condiţionează într-o măsură
apreciabilă eficienţa lor acolo unde probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi
este mai mare;
• sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra
aspectelor legate nemijlocit de obiectivele prioritare ale logisticii;
• distribuirea personalului în cadrul logisticii marilor unităţi şi unităţilor are
în vedere, cu prioritate, plasarea celor mai competenţi manageri şi executanţi în
subdiviziunile organizatorice hotărâtoare pentru realizarea obiectivelor
fundamentale ale sistemului logistic militar.
Avantajele pe care le oferă M.P.E. sunt:
• economisirea timpului managerilor - în special al celor de nivel mediu
şi superior - afectat întocmirii, analizei şi transmiterii de situaţii informaţionale;
• determină şi o simplificare apreciabilă a sistemului informaţional.
Dezavantajele decurg din riscurile pe care le antrenează
netransmiterea abaterilor semnificative şi uzura morală a toleranţelor stabilite.
În domeniul militar, acest sistem de management este mai puţin utilizat,
dar nu-l putem exclude ca metodă practicabilă.
 În contextul tendinţelor de modernizare a managementului logisticii, un
loc aparte revine, prin importanţa, dimensiunile şi implicaţiile sale,
managementului participativ.

Managementul participativ
În exercitarea proceselor de management managementul
participativ se caracterizează prin implicarea unui număr sporit de manageri şi
executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între care organismele
participative instituţionalizate ocupă o poziţie centrală.
Managementul participativ este mai mult decât un sistem de
management, el este o stare de spirit ce caracterizează organizaţiile.
Evoluţia sistemului logistic spre utilizarea managementului participativ
are o determinare obiectivă datorită profundelor transformări ce s-au produs la
factorii ce condiţionează caracteristicile şi modalităţile de manifestare a
proceselor de management.
Între acestea semnalăm:
• creşterea complexităţii, dificultăţii şi diversităţii obiectivelor ce revin
logisticii;
• multiplicarea şi diversificarea influenţelor exercitate de mediul
ambiant, naţional şi internaţional, ce reclamă forme de reacţie rapide, deci
decizii de anvergură, cu impact nemijlocit asupra caracteristicilor dimensionale şi
funcţionale ale organismului militar;
• amplificarea importanţei proceselor de management în creşterea
eficienţei activităţilor specifice;
• amplificarea autonomiei decizionale, la nivelul unităţilor şi marilor
unităţi, prin descentralizarea de "sus" în "jos" ori de "jos" în "sus", ceea ce implică
decizii adecvate pentru exercitarea volumului sporit de atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe;
• manifestarea ritmului rapid de generare şi implementare a
schimbărilor, a noului tehnic, tehnologic, economic şi managerial, cu reflectare în
comprimarea perioadelor de adaptare a deciziilor, situaţie ce reclamă
antrenarea unui număr sporit de subiecţi ai logisticii în procesele decizionale;
• ridicarea nivelului de pregătire profesională şi managerială a
managerilor şi executanţilor, ce face posibilă şi necesară participarea reală a
acestora la soluţionarea decizională a multiplelor probleme cu care se confruntă
logistica.
 Avantaje şi limite ale managementului participativ:

AVANTAJE LIMITE
• creşterea nivelului • ponderea indicată a
general de informare a timpului destinat
subordonaţilor. consultării subordo-
naţilor şi participării la
şedinţele
organismelor
participative de
management.
• creşte gradul de •
fundamentare a • diminuarea
deciziilor ca urmare a operativităţii în
implicării unui număr soluţionarea unor
mare de subordonaţi la probleme.
derularea proceselor
decizionale.
• • amplificarea unor
• amplificarea antrenării cheltuieli legate de
perso-nalului la stabilirea pregătirea reuniunilor,
şi realizarea obiectivelor multiplicarea
logisticii. materialelor, transportul
componenţilor unor
organisme participative.
• folosirea la un nivel •
superior a potenţialului
profesional şi managerial
al personalului unităţii.

Ansamblul metodelor manageriale la care ne-am referit, utilizate cu

profesionalism şi combinate cu tehnicile manageriale prezentate în continuare,
vor avea o influenţă decisivă asupra funcţionalităţii şi eficienţei managementului
logisticii.

Tehnici manageriale utilizate în domeniul managementului logistic

Metoda diagnosticării
În managementul organizaţiei, metoda diagnosticării îndeplineşte
acelaşi rol pe care-l are în medicină. Este necesar ca managerii să fie capabili să
diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a
avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.
Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întâi,
ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i
revin.
În această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual, fiind
adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a experienţei managerului,
referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente.
În al doilea rând, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de
manageri (stat major) şi specialişti (locţiitor) pentru examinarea unei problematici
mai complexe, ca o metodă de sine stătătoare.
Diagnosticarea poate fi definită ca acea metodă folosită de managerii
logisticii, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare formate din manager şi
executanţi, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor forte şi,
respectiv, slabe ale domeniului logistic, cu evidenţierea cauzelor care le
generează, finalizată în recomandări cu caracter corectiv.
Specific acestei metode este caracterul său participativ. Complexitatea
activităţilor de logistică impune, pentru a reuşi un diagnostic corect cuprinzător,
implicarea mai multor militari de specialităţi diferite, corespunzător naturii
problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească managerii şi
executanţii nemijlocit implicaţi în desfăşurarea respectivelor activităţi. Realizarea
de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate
constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi
apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător
multidimensionalităţii lor.
În cadrul sistemului logistic metoda diagnosticării se recomandă să se
utilizeze atât pentru analiza ansamblului activităţii sale cel puţin o dată pe an,
precum şi pentru fiecare din subsistemele sale (diagnosticare parţială).

Şedinţa (adunările periodice)

Cea mai frecvent utilizată metodă de management - şedinţa - este,
din păcate, tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o metodă a
managementului ştiinţific.
În esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, pentru un
scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în
comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi
de culegere a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai
logisticii.
Calitatea ei condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind
nemijlocit implicată în exercitarea funcţiilor manageriale logistice.
După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti,
pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamând
un complex de decizii şi acţiuni destinate asigurării premiselor pentru desfăşurarea
sa eficientă, dintre care cele mai importante sunt următoarele:
¾ stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină în
principal managerului ce organizează şedinţa; este indicată abordarea unei
singure probleme, admiţându-se, în special în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4;
¾ formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi să se facă cu
maximum de claritate; fiecare persoană convocată trebuie să cunoască cu
precizie obiectivul şi domeniul ce urmează să fie abordat; în măsura în care este
posibil, formulările trebuie să stârnească interesul celor vizaţi, incitându-i la o
participare activă;
¾ desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materiale
pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate;
¾ stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă;
¾ elaborarea de materiale pentru şedinţă cât mai scurte, rezumându-
se strict la informaţii necunoscute de participanţi, formulând alternative
decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete, fiind trimise participanţilor cu 1 -
2 zile înainte;
 ¾ în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată
consultarea persoanelor implicate asupra fixării datei reuniunii sau cel puţin
anunţarea lor din timp;
¾ în cazul şedinţelor cu caracter periodic este importantă derularea lor
în aceleaşi zile şi ore, facilitând formarea, la participanţi, de obişnuinţe privind atât
pregătirea, cât şi participarea la respectivele reuniuni;
¾ stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este necesar
să se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite, mobilierul trebuie să fie
confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audio-
vizuală etc.
Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi
de multiplele avantaje pe care le prezintă: creşterea nivelului de informare a
personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii în
cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Metoda şedinţei (adunărilor) se foloseşte în toate marile unităţi, unităţi şi
formaţiuni, în funcţie de complexitatea activităţilor la fiecare nivel managerial.
Aceasta este recomandabilă în toate situaţiile manageriale, a căror soluţionare
implică participarea, pe plan informaţional, decizional sau acţional, a mai multor
persoane.

Delegarea
Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul
managementului este delegarea.
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia
din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Problema-cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este
soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere-control. Este vorba despre
încrederea care îi este atribuită subordonatului de către şef, însoţită de controlul
pe care acesta îl efectuează asupra subalternului.
O delegare eficientă presupune deci o îmbinare raţională a încrederii
cu controlul, vis-a-vis de persoana căreia i se delegă o anumită sarcină. Desigur,
nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre
aceste două elemente modificându-se în funcţie de o mulţime de variabile, între
care menţionăm: natura sarcinii; nivelul de pregătire a subordonaţilor; gradul de
motivare; autoritatea şefului etc.
Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere şi
pentru o utilizare eficientă a delegării este necesar să se respecte o serie de reguli:
a) nedelegarea realizării de sarcini de importanţă majoră, în special a
celor strategice şi cu implicaţii umane majore, ale căror consecinţe esenţiale sunt
greu de evaluat, dacă nu chiar imposibil;
b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor delegate;
c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de
încredere în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona probleme, acceptând şi
posibilitatea comiterii de greşeli;
d) definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă prin
precizarea, de la început a criteriilor clare de evaluare;
 e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile
delegate, ci a rezultatelor obţinute, respectând competenţele şi responsabilităţile
acordate respectivului subordonat.
Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea managerilor
logistici, o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică
importanţă, pentru care există personal capabil să le soluţioneze în mod adecvat.
Indiferent de particularităţile lor, sistemele de management sunt
întotdeauna fundamentate pe concepţia sistemică, situaţie firească la actualul
nivel de dezvoltare a ştiinţei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate şi
obiectivelor urmărite.
Toate sistemele şi metodele prezentate încorporează întotdeauna
elemente cu caracter organizatoric, informaţional şi în special decizional,
determinând modificări sensibile în obiectivele, competenţele şi responsabilităţile
managerilor logisticieni de la toate nivelurile.
 CAPITOLUL 5
CONEXIUNI LOGISTICIE ÎN DOMENIILE
ECONOMIC ŞI MILITAR

Motto: "Provocările pentru logistică ... sunt multe şi variate. Un

lucru totuşi este cert: logistica va avea un rol strategic semnificativ în
obţinerea avantajului concurenţial în orice domeniu de activitate...".
John L. Gattarma

În vederea lărgirii viziunii economice sistemice, în contextul conectării

dinamice a întregului organism militar la performanţele occidentale, este
necesară o percepere corectă a corelaţiei logistică economică - logistică
militară.
Logistica economică reprezintă un concept din ce în ce mai frecvent,
folosit în legătură cu controlul fluxurilor de materiale şi al operaţiunilor legate de
acestea. Pentru explicitare se poate vorbi atât de operaţiuni care guvernează
fluxurile specifice de management, cât şi de cele care instrumentează fizic,
manipularea, transportul, depozitarea.
Ca disciplină, logistica economică constituie un proces ce se realizează
pe baza dimensionării şi corelării corespunzătoare a fluxurilor de informaţii, de
bunuri materiale şi persoane care servesc la aducerea bunurilor materiale în
compoziţia sau sortimentajul cerut, la momentul potrivit şi locul indicat. Atingerea
obiectivelor planificate determină identificarea subsistemelor logistice speciale
pentru a satisface funcţiuni de tipul: transportul producătorului (furnizorului) intern şi
extern, recepţie şi distribuţie, ridicare, poziţionare şi stivuire, contracte şi livrări,
manipulare, protejare etc.
Privită în amonte, logistica economică comportă patru niveluri, fiind
particularizată ca logistică a agentului economic producător, astfel:
a) logistica exterioară sau logistica de interfaţă - cuprinde operaţiunile şi
mijloacele ce asigură existenţa intrărilor materiale, energetice şi informaţionale,
necesare firmei producătoare, precum şi distribuţia produselor şi serviciilor şi
evacuarea reziduurilor. Logistica exterioară apare ca o interfaţă între diferiţii
agenţi economici producători şi de distribuţie;
b) logistica medie sau "de plan general" - se referă la amplasarea
depozitelor, secţiilor de fabricaţie şi sistemelor suport în care se urmăreşte
optimizarea fluxurilor şi operaţiilor de manipulare între depozite şi secţii;
c) logistica fabricaţiei sau "de secţie" - este cea în care sunt cuprinse
operaţiile de manipulare şi depozitare ce au loc în timpul procesului de
transformare fizică a materialelor, precum şi de manipulare a asamblării
produselor. Se poate vorbi în acest mod şi de o logistică a produsului proprie
fabricaţiei;
d) logistica locului de muncă sau "micrologistica" postului de
transformare – este cea în care obiectivul principal constă în creşterea
productivităţii, pentru un anumit nivel al dotării cu maşini tehnologice, prin
optimizarea manipulărilor.
În aval, logistica distribuţiei cuprinde ansamblul canalelor de marketing,
care se creează de către firmă în scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici
costuri şi creării valorii adăugate în vederea creşterii profitului activităţii
economice. Totodată, ea cuprinde distribuţia produselor materiale reciclabile şi
evacuarea reziduurilor.
Modul de abordare cel mai cuprinzător al logisticii economice se
bazează pe conceptul de sistem şi ia în considerare toate activităţile de transport,
manipulare şi depozitare, care formează un lanţ logistic şi sunt implicate în:
• mişcarea materialelor de la toate sursele de aprovizionare;
• mişcarea materialelor în întreprindere;
• mişcarea produselor pentru distribuirea acestora la toţi beneficiarii.
Faţă de cele menţionate, se poate conchide că logistica economică se
materializează atât prin instrumente de natură managerială vizând intercorelarea
activităţilor specifice aprovizionării, fabricaţiei şi desfacerii, cât şi prin marketing.
Studiul pieţei, studiul consumului (utilizării) şi politicile de marketing ale firmei sunt
segmente dimensionate ale marketingului integrat logisticii economice, care vine
să ofere managementului logistic informaţiile utile în fundamentarea procesului
decizional.
Necesităţile fabricaţiei flexibile cer teoriei logistice să dezvolte cel puţin
următoarele metode care să permită proiectarea sistemelor flexibile:
determinarea strategiilor uzinale pentru reglajul flexibil al transportului,
manipulărilor şi depozitărilor; formarea reţelelor pentru structurile sistemelor de
transport flexibile; proiectarea comenzii de ansamblu a sistemului logistic;
procedee pentru dimensionarea subsistemului şi a elementelor sale; procedee
pentru selectarea mijloacelor de transport, manipulare şi a unităţilor de depozitare
ş.a.
În avalul logisticii economice se află logistica militară, ca o componentă
a acesteia. Logistica militară românească presupune şi ea două mari domenii:
• logistica producătorilor de materiale (echipamente, tehnică) militare
;
• logistica consumatorilor, respectiv a unităţilor şi marilor unităţi
consumatoare (utilizatoare).
Se cunoaşte faptul că termenul de distribuţie fizică sau logistică
comercială este întrebuinţat în domeniul marketingului şi exprimă "un complex de
activităţi referitoare la transport, stocare, depozitare, manipulare şi fluxul
informaţional ce are drept scop deplasarea fizică a produsului de la producător la
utilizatorul final cu cele mai reduse costuri ocazionate de procesul distribuţiei".
Pornind de la aceste detalii, considerăm că cele patru elemente ale distribuţiei
fizice specifice logisticii militare, pentru compatibilitate euro-atlantică, ar putea fi:
a. disponibilităţile şi posibilităţile de înmagazinare - depozitare pentru
materialele specifice logisticii;
b. reţeaua de transport (comandă, unităţi şi subunităţi de transport,
canale de distribuţie);
c. reţeaua de comunicaţii (sistemul informaţional propriu distribuţiei şi
transportului);
d. strategia de inventariere-control şi metodele necesare gestionării
cantităţilor achiziţionate în cadrul sistemului de aprovizionare.
Precizăm că distribuţia fizică caracteristică logisticii militare, axată pe
elementele enumerate, are semnificaţii diferite la pace şi război.
Conţinutul distribuţiei fizice logistice este prezent, după cum se remarcă,
în logistica unităţilor şi marilor unităţi consumatoare (utilizatoare). Aceasta din
urmă exprimă, de altfel, un ansamblu de activităţi referitoare la recepţia
produsului (materialului) contractat sau repartizat, precum şi înmagazinarea
(stocarea), transportul, întreţinerea (inclusiv repararea şi starea de service),
funcţionarea, consumul uman şi dispunerea (amplasarea) sau depozitarea
acestuia.
Într-o altă accepţiune compatibilă cu structurile euro-atlantice, plecând
de la componentele actuale ale logisticii militare, aceasta cuprinde patru
elemente principale: aprovizionarea, transportul, serviciile suport şi managementul
logistic.
Aprovizionarea şi transportul sunt componentele cu cea mai mare
pondere în realizarea misiunilor logisticii militare, pe baza dispozitivului adoptat de
către aceasta. Dacă aprovizionarea (furnizarea) reprezintă funcţia logistică
pentru asigurarea necesităţilor militare ale forţelor luptătoare, transportul în sens
restrâns este un serviciu logistic. Acesta, la rându-i, este apreciat ca o
componentă independentă a logisticii, fiind indispensabil forţelor militare datorită
importanţei vitale a deplasării (materiale şi umane).
Serviciile suport pot fi diferite ca activităţi care fac posibil ca persoanele
sau materialul de război să-şi poată îndeplini funcţiile adecvate, în mod mai
eficient. Se poate vorbi de activităţi şi servicii legate de aprovizionare, cum ar fi:
stabilirea necesarului şi întocmirea documentaţiei necesare, recepţia-primirea,
manipularea, depozitarea şi distribuţia, ce implică persoane, mijloace şi materiale.
Privind transportul, el însuşi una din forme, include subunităţi (unităţi) de transport
angajate logistic, serviciul pentru controlul şi îndrumarea circulaţiei ş.a.
Alături de serviciile subordonate celor două funcţii fundamentale
(aprovizionarea şi transportul) există şi alte servicii ce îndeplinesc atribuţii mai
complexe, cu pondere importantă în sfera logisticii, ce constituie, de altfel, şi
componente ale acesteia, cum ar fi: mentenanţa, asistenţa medicală, sanitar-
veterinară, şi asigurarea financiară.
Managementul logistic incumbă activităţile optimale de planificare,
organizare, coordonare, conducere şi control al acţiunilor logistice necesare
obţinerii succesului în luptă. În viitorul apropiat, planificarea logistică va avea un rol
fundamental, începând cu eşalonul brigadă în sus, pentru realizarea într-o optică
eficientă, modernă, a managementului acţiunii militare. Totodată, procesul de
management logistic stă la baza susţinerii logistice şi dirijează toate elementele
materiale, financiare şi umane, necesare realizării efortului de război, care sunt
planificate, recepţionate, testate, achiziţionate, transportate, stocate şi distribuite
la timp trupelor, la preţuri de cost fundamentate şi dinainte stabilite. Susţinerea
logistică va fi realizată prin echilibrarea aprovizionărilor din timp de pace la
declanşarea mobilizării, cu capacitatea de a completa stocurile la război,
continuu şi oportun.
Managementul logistic implică dobândirea şi furnizarea sprijinului
logistic, spre o compatibilitate cu cel din armata S.U.A. şi evidenţiază faptul că
materializarea deciziilor privind programele de achiziţie de sisteme materiale
necesare luptei, are la bază modelul de ciclu de viaţă al achiziţiei sau "procesul
de achiziţie de sisteme".
Modelul ciclului de viaţă al achiziţiei materialelor ce fac obiectul
sprijinului logistic, pentru ducerea unei acţiuni militare, presupune o derulare
succesivă de faze logice cu activităţi specifice, astfel:
1. analiza zonei care face obiectul îndeplinirii misiunii unei unităţi sau mari
unităţi.
 În această etapă se face o evaluare a capabilităţii componentelor
logisticii de a executa o misiune încredinţată în interiorul unui spaţiu, fâşii sau zone
logistice, procurându-se informaţiile necesare pentru conturarea alternativelor.
2. faza de explorare a conceptului semnifică investigarea conceptelor
(soluţiilor) şi alternative pentru a găsi soluţii la problemele descoperite pe timpul
analizei zonei de misiune.
3. faza de validare şi demonstrare presupune selecţia celei mai bune
alternative dintre cele dezvoltate în timpul explorării de concept.
4. faza de dezvoltare la scară completă semnifică conceperea unui
sistem de capabilitate logistică, care să includă tot sprijinul necesar în mijloace
materiale necesare pentru îndeplinirea obiectivelor luptei, cât şi posibilitatea
accesului la toate informaţiile necesare pentru sinergia elementelor sistemului.
5. faza de desfăşurare şi de producţie sau de achiziţie a acelui sistem util
trupelor. În această fază se delimitează două aspecte:
• unul care presupune realizarea acelor mijloace necesare ducerii
acţiunilor de luptă şi fixarea sistemului logistic aferent, încă din timp de pace,
având în vedere scorul de capabilitate, raportul capabilitate - costuri,
eficacitatea echipamentului1 (materialului) pentru asigurarea succesului în luptă
comparativ cu potenţialul unui eventual adversar;
• celălalt aspect vizează achiziţia oportună a materialului în cadrul
lanţului logistic, funcţie de specificul misiunii, acesta existând deja în sursele de
aprovizionare.
Din cele prezentate anterior, se remarcă existenţa fluxurilor de informaţii
privitoare la specificul misiunii primite, cantităţile de produse, tehnică şi materiale
necesare în funcţie de alternativele de susţinere logistică decise. Totodată,
circulaţia informaţiilor determină fluxurile de bunuri, reflectate de cantităţile reale
de tehnică şi materiale de transport la subunităţile, unităţile şi marile unităţi
tactice şi operative luptătoare.
Din cele relevate se remarcă o mişcare neîntreruptă, permanentă de
informaţii, produse, tehnică şi materiale în cadrul ciclului economic impus de
necesităţile ducerii acţiunii militare.
În acest sens, rezervele naţionale, cele ale agenţilor economici, stocurile
şi potenţialul economic pentru apărare ale ţării noastre constituie elemente de
bază în realizarea logisticii sistemului naţional de apărare şi a logisticii trupelor.

1Toate produsele materiale [i tehnice necesare pentru ducerea luptei.

 CAPITOLUL 6
TENDINŢE DE EVOLUŢIE ŞI VULNERABILITATE
ALE LOGISTICII ÎN R|ZBOIUL MODERN

Motto: "Pentru lipsa unui cui ... războiul a fost pierdut !".
Benjamin Franklin

Pornind de la motto-ul prezentat, pe parcursul acestui capitol vom

încerca să evidenţiem vulnerabilităţile critice, care corespund centrului de
greutate al sistemului logistic adecvat unui viitor conflict. Aceste vulnerabilităţi sunt
determinate de toate acele puncte (subsisteme) asupra cărora inamicul poate
acţiona (direct sau indirect) pentru a determina colapsul sistemului logistic sau
pentru a-i micşora semnificativ capacitatea de regenerare.
Pentru a putea determina vulnerabilităţile cărora este de aşteptat să le
facă faţă sistemul logistic în viitorii 10-15 ani, vom încerca să facem o estimare a
mediului de securitate în perioada 1999-2010, având la bază, în special, doctrina
operaţională a trupelor de uscat, dar şi alte documente ale conducerii superioare
a armatei, în care sunt cuprinse riscurile şi ameninţările la adresa securităţii
naţionale şi prin intermediul cărora se pot prefigura caracteristicile unui viitor
conflict. În final, vom încerca să sugerăm câteva răspunsuri şi măsuri pentru
diminuarea acestor vulnerabilităţi.

Viitorul mediu de securitate în perioada imediat următoare

Viitorul mediu de securitate în care va evolua şi ţara noastră, poate fi

descris şi interpretat în multe feluri, dar ne vom limita la trei puncte pe care noi le
considerăm cele mai relevante: structura probabilă a forţelor; metode probabile
de angajare a forţelor; probabilele progrese tehnice.

a) Structura probabilă a forţelor

Structura forţelor a fost întotdeauna şi probabil va fi şi în viitor o problemă
discutabilă. Considerăm că punctul de reper cel mai potrivit pentru o incursiune în
viitor îl reprezintă "Doctrina operaţională a trupelor de uscat", în care este
prefigurată viitoarea structură a forţelor şi care oferă principalele standarde
folosite în politica de apărare în ultimii ani.
Viitoarea structură a forţelor va trebui să răspundă riscurilor şi
ameninţărilor de securitate, precum şi misiunilor în care vor fi angajate forţele
armate.
De asemenea, va trebui să se ţină cont de tipurile conflictelor care se
prefigurează că vor avea loc în perioada următoare.
Astfel, conform părerii majorităţii specialiştilor militari, viitoarele conflicte
vor fi conflicte regionale, de mare intensitate, dar cu o durată relativ scurtă, în
care vor fi angajate forţe dispunând de ultimele cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii. De
asemenea, va creşte numărul misiunilor umanitare şi amploarea angajării forţelor
armate în operaţii, altele decât războiul (O.O.T.W.). Cu toate acestea, pe plan
mondial se manifestă o tendinţă de scădere din punct de vedere numeric a
efectivelor forţelor armate, majoritatea statelor orientându-se către constituirea
de armate mai mici, dar mai bine înzestrate din punct de vedere tehnic şi
dispunând de o mare capacitate de luptă şi de o mobilitate sporită. În acest
context, considerăm că şi structura forţelor de logistică va trebui adaptată astfel
încât să se realizeze o concordanţă optimă între organizarea forţelor acţionale şi
necesităţile de asigurare a suportului şi susţinerii logistice şi să permită asigurarea
unui raport optim între ponderea forţelor luptătoare şi personalul de logistică. De
asemenea, apreciem că, în perspectiva integrării în organizaţia nord-atlantică, se
impune ca prin proiectarea structurilor logistice să se realizeze interoperabilitatea
cu structurile similare din armatele ţărilor membre ale organismelor de securitate
internaţională.

b) Metodele probabile de angajare a forţelor

Specialiştii militari apreciază că, în viitor, metodele de angajare a
forţelor vor cunoaşte o mai mare diversificare şi o complexitate sporită.
Astfel, în ponderea acţiunilor desfăşurate de o forţă armată, un rol
preponderent îl vor avea acţiunile întrunite care reprezintă "modul de
operaţionalizare a zonelor (raioanelor) de operaţii (acţiune) şi a teatrului de acţiuni
militare, având ca notă predominantă acţiunea comună a tuturor forţelor
participante la acţiuni militare (din cel puţin două categorii de forţe ale
armatei)"2.În acest context, considerăm necesar să ne oprim asupra a două
metode de bază privind angajarea forţelor.
Prima şi, apreciem noi, principala metodă o va constitui proiectarea
puterii unei forţe intercategorii în orice zonă de operaţii de pe teritoriul naţional
(sau, după caz, în afara teritoriului). Aceasta va presupune angajarea simultană în
toate mediile, pe toată adâncimea dispozitivului şi va fi determinată de
caracterul complex al situaţiilor ivite pe teatrul de operaţii.
Proiectarea puterii unei forţe armate semnifică posibilitatea şi
capacitatea de a deplasa şi implementa forţele în orice zonă de operaţii (sau pe
orice teatru de acţiune, în cazul operaţiilor multinaţionale) folosind mijloace
terestre, aeriene şi, după caz, maritime.
Desfăşurarea (proiectarea) forţelor implică faptul că va trebui să se
dispună de o mare capacitate de transport (aerian, maritim şi terestru), în măsură
să asigure desfăşurarea iniţială (prepoziţionarea) a forţelor. De asemenea, va fi
necesară o puternică susţinere din punct de vedere logistic, în special în privinţa
asigurării stocurilor, a proviziilor curente şi facilităţilor pentru preluarea şi
transbordarea unor cantităţi importante de tehnică şi materiale.
În completarea acestei prime metode, este posibil ca ţara noastră să
angajeze anumite forţe ca parte a unei coaliţii internaţionale în operaţii, altele
decât războiul (peace keeping, peace bilding, peace enforcement, misiuni de
observatori etc.). În funcţie de situaţie, crearea unei astfel de coaliţii
multinaţionale poate să genereze responsabilităţi noi privind asigurarea, parţial
sau în totalitate, a suportului logistic necesar contingentului românesc sau chiar
furnizarea de sprijin logistic în folosul aliaţilor. Astfel, detaşamentul românesc
dislocat în zona de operaţii va trebui să fie organizat şi dotat în aşa fel încât "să se
asigure independent din punct de vedere logistic"3. Acest lucru presupune ca,
încă din faza iniţială a planificării misiunii, logisticienii să identifice şi să folosească
2Revista Trupelor de Uscat nr.3-4/1999, p.34.
3Log.1, Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.43
eficient resursele privind asigurarea deplasării, a stocurilor de tehnică şi materiale,
precum şi sprijinul naţiunii gazdă (H.N.S.), de care se va putea beneficia pe teatrul
de operaţii.
c) Probabilele progrese tehnice
De-a lungul istoriei s-a demonstrat că progresele tehnice intervenite în
dotarea armatelor au avut un impact puternic şi asupra logisticii trupelor,
influenţând, adeseori, în mod decisiv, modul în care era furnizat sprijinul logistic. Nu
ne propunem să facem un recurs la istorie, dar considerăm că este suficient să
amintim impactul pe care l-a avut introducerea elicopterelor în asigurarea
transportului şi aprovizionării trupelor în conflicte care au avut loc după cel de-al
doilea război mondial.

Apreciem că este probabil ca viitorul mediului logistic să fie influenţat de

progresele tehnice realizate în următoarele şase domenii:
♦ îmbunătăţirea culegerii de informaţii prin folosirea unor senzori
electronici de supraveghere aeriană;
♦ dezvoltarea unor noi tipuri de muniţie inteligentă, de mare precizie,
ce va permite executarea de lovituri "punctuale";
♦ creşterea rolului apărării antiaeriene pentru protejarea liniilor de
comunicaţii şi a raioanelor de dispunere a unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor de
logistică;
♦ îmbunătăţirea comunicaţiilor la nivel tactic prin utilizarea
comunicaţiilor prin satelit şi a tehnologiei celulare, ceea ce va determina
creşterea acurateţei informaţiilor privind situaţia trupelor şi posibilitatea luării
deciziei transmiterii ordinelor în timp real;
♦ îmbunătăţirea posibilităţilor de a executa lovituri în adâncime atât
prin folosirea aviaţiei, cât şi a capacităţilor terestre de atac, ştiut fiind că, în
condiţiile războiului modern, un eventual agresor va urmări în primul rând
întreruperea liniilor de aprovizionare şi dezorganizarea sistemului logistic;
♦ creşterea posibilităţilor de debarcare aeriană în interiorul teatrului de
acţiune prin utilizarea elicopterelor, unităţile de logistică fiind astfel expuse în mod
direct unui atac decisiv.
Progresele tehnice realizate în aceste domenii (desigur, problema
rămâne deschisă) vor avea un impact major asupra principiilor şi metodelor care
vor sta la baza realizării logisticii trupelor, o parte din acestea prefigurându-se în
"Doctrina logisticii trupelor de uscat".

Furnizarea sprijinului logistic

Pentru descrierea suportului logistic, în viitor vom utiliza 4 elemente de

bază, care, în opinia noastră, definesc logistica şi sunt stipulate şi în publicaţiile de
specialitate străine: achiziţiile, distribuţiile, susţinerea forţelor şi mentenanţa.
a) Achiziţiile
Procesul de achiziţii va avea şi în viitor un rol major în asigurarea tuturor
categoriilor de bunuri materiale necesare armatei. Achiziţiile vor trebui să
răspundă cu prioritate cerinţelor impuse de economia de piaţă: mai rapid, mai
ieftin, servicii mai responsabile şi de calitate superioară.
 Pe plan internaţional se manifestă, la ora actuală, trei curente (tendinţe)
care vor influenţa rezultatele procesului de achiziţii.
Primul curent se referă la dezvoltarea tehnologiei cu dublă utilizare, atât
militară cât şi civilă. Aceasta va simplifica întrucâtva achiziţiile pentru că o serie de
bunuri vor fi disponibile în cantităţi suficiente şi la mai mulţi furnizori, logisticienilor
revenindu-le sarcina să achiziţioneze produsul cu cele mai bune calităţi şi care să
corespundă standardelor militare de utilitate.
Al doilea curent se referă la faptul că tendinţa spre achiziţionarea
bunurilor pentru stocare de lungă durată va continua în paralel cu achiziţionarea
bunurilor pentru consumul curent. Deşi o serie de bunuri vor trebui menţinute în
stocare de lungă durată, pe plan internaţional se manifestă o tendinţă de
reducere a nivelului stocurilor şi inventarelor, şi creşterea încrederii în sistemul de
livrare "în timp real" a bunurilor materiale necesare susţinerii forţelor.
Este de presupus că reducerea nivelului stocurilor va afecta întrucâtva
susţinerea forţelor, dar acest lucru va putea fi compensat printr-o politică
inteligentă şi flexibilă de achiziţii.
În opinia noastră ar trebui să se aibă în vedere identificarea din timp a
potenţialilor furnizori prin testarea periodică a pieţei şi, eventual, oferirea unor
facilităţi pentru furnizorii tradiţionali care să-l stimuleze în încheierea unor contracte
avantajoase pentru ambele părţi.
b) Distribuţiile
În mod evident, aprovizionarea şi distribuţiile devin tot mai importante pe
măsură ce stocurile de război se reduc. La fel ca şi în cazul achiziţiilor, apreciem
că trei principale tendinţe vor caracteriza viitorul sistem de distribuţii.
Prima şi probabil cea mai importantă, considerăm că este o creştere a
utilizării civililor în procesul de distribuţie şi aprovizionare. Aceasta va rezulta din
creşterea încrederii în posibilităţile agenţilor economici de a transporta şi livra o
serie de echipamente şi materiale, şi de a asigura activităţi de prestări de servicii
în folosul unităţilor militare. Tendinţa spre utilizarea civililor în procesul de distribuţii
ar putea însemna transferul unor responsabilităţi pentru distribuţiile logistice pe
plan local către unele organisme ale autorităţii publice civile sau chiar către
sectorul privat.
A doua tendinţă ce se manifestă este conform căreia procesul de
distribuţie va trebui simplificat, evitându-se cât mai mult posibil verigile
intermediare. În acest mod se prevede ca o serie de materiale şi echipamente să
ajungă direct de la producător la utilizator, realizându-se în acest mod economii
însemnate atât în ceea ce priveşte mijloacele de transport, cât şi fondurile aflate
la dispoziţie. Această simplificare a procesului de distribuţii implică
descentralizarea, până la un anumit nivel, a responsabilităţilor şi creşterea
răspunderii unităţilor logistice privind furnizarea suportului logistic necesar trupelor.
A treia tendinţă, evidentă în special în operaţiunile altele decât războiul,
este creşterea încrederii în sprijinul naţiunii gazdă. Dorinţa de a nu dispersa inutil
preţioasele şi uneori limitatele mijloace de transport pentru deplasarea
materialelor consumabile spre şi în interiorul teatrului de operaţii va determina
necesitatea utilizării cu precădere a surselor de aprovizionare existente în zonă. Un
exemplu concret în acest sens ar putea fi Războiul din Golf, când toate produsele
petroliere necesare coaliţiei multinaţionale au fost asigurate de ţara gazdă
(Arabia Saudită), aliaţii fiind astfel scutiţi de un efort financiar şi material uriaş.
c) Susţinerea forţelor
 În concepţia NATO, susţinerea forţelor cuprinde "un ansamblu de
activităţi prin care sunt puse la dispoziţia trupelor toate proviziile, echipamentele şi
serviciile necesare îndeplinirii misiunilor"4.
Susţinerea forţelor are în vedere satisfacerea cererilor urgente sau a
celor de rutină (existente sau viitoare) şi, la fel ca procesul de achiziţii şi cel de
distribuţii, va fi influenţată de viitorul mediu în care se vor desfăşura operaţiile.
Considerăm că, o dată cu reducerea nivelurilor stocurilor, logisticienii vor
trebui să facă faţă dilemei de a realiza sau nu susţinerea forţelor operaţionale,
având la dispoziţie un volum mai mic de materiale. În acest caz, este de presupus
că se va opta pentru o raţionalizare a utilizării resurselor. Aceasta înseamnă că va
fi necesar să se utilizeze cât mai puţin din stocurile existente asupra unităţilor
logistice. Rezultatul poate fi o creştere a încrederii în contractanţii civili pentru
furnizarea sprijinului logistic pe durata unei crize.
În opinia noastră, susţinerea forţelor va trebui să satisfacă cerinţele
operaţionale, să ajute la exploatarea succesului operaţional şi la realizarea unei
eficienţe şi economii maxime. Toate acestea vor rezulta din coordonarea eficace
a elementelor logistice şi integrarea efortului logistic în efortul operaţional.
Comandantul va trebui să se asigure că forţele din subordine sunt capabile să-şi
asigure (singure sau cu sprijinul eşalonului superior) întreaga gamă de
echipamente, tehnică şi materiale necesare obţinerii succesului.
d) Mentenanţa

Eficacitatea operaţională a forţelor va depinde într-o mare măsură de

un înalt standard al mentenanţei în timp de pace, al echipamentului şi materialului
asociat în folosinţă. În situaţii de criză sau conflict, o organizare eficientă a
mentenanţei, alcătuită din facilităţile de reparaţii civile şi militare aflate la
dispoziţie, este o componentă esenţială a capacităţii operaţionale a forţelor.
Apreciem că, în viitor, în domeniul mentenanţei vor acţiona două
tendinţe de bază.
Prima tendinţă se referă la o tehnicizare maximă a acestei activităţi şi se
manifestă prin proiectarea şi testarea tehnologiilor pentru evaluarea distrugerilor în
luptă şi proiectarea instrumentelor şi materialelor necesare executării rapide şi
eficace a reparaţiilor.
Această tendinţă va duce la o creştere a specializării unităţilor şi
personalului care asigură mentenanţa, precum şi la necesitatea ridicării pregătirii
profesionale a specialiştilor din acest domeniu.
A doua tendinţă este cea conform căreia este probabil să asistăm la o
creştere a implicării întreprinderilor din sectorul civil în asigurarea mentenanţei
unităţilor militare, în special în timp de pace. O dată cu dezvoltarea tehnologiei
cu dublă utilizare pentru proiectarea şi producerea unor noi echipamente şi
categorii de tehnică, se va constata şi creşterea ponderii agenţilor economici în
procesul de întreţinere şi reparaţii.
Aceste tendinţe vor determina, în opinia noastră, o reducere a nivelului
stocurilor necesare executării mentenanţei, o scurtare semnificativă a timpului de
imobilizare a tehnicii, precum şi o reducere a cererilor de evacuare a mijloacelor şi
echipamentelor de luptă.

4NATO Logistics Handbook, Bruxelles, 1997, pp.

 Tendinţe de vulnerabilitate ale logisticii

Cum vor translata toate aceste tendinţe privind furnizarea sprijinului

logistic în probabile vulnerabilităţi ale logisticii ?
La o privire simplă, se poate aprecia că o structură mai mică a forţelor
nu va introduce noi vulnerabilităţi. Cu toate acestea, considerăm că gradul
vulnerabilităţilor existente va creşte pe măsură ce capacităţile la dispoziţie
descresc. În esenţă, vulnerabilităţile logisticii sunt în relaţie directă cu câteva
puncte critice (centre de importanţă) pe care specialiştii militari trebuie să le
protejeze în viitor pentru a preîntâmpina apariţia unor noi "ferestre de
vulnerabilitate".
Primul centru de importanţă logistică apreciem că este procesarea
informaţiilor.
La începutul secolului XXI, "cheia" sistemului nostru logistic va fi rapidă,
ceea ce va determina eficienta procesare a unei mari cantităţi de date şi
informaţii, dând posibilitatea logisticienilor să desfăşoare cu succes funcţiile de
achiziţie, aprovizionare, distribuţie şi susţinere a forţelor.
Tendinţa spre reducerea stocurilor şi creşterea încrederii în sistemul de
aprovizionare în timp real impune o transmitere rapidă şi la timp a unor informaţii
clare, aşa că orice întrerupere a legăturilor de procesare a informaţiilor printr-un
atac direct sau prin război informaţional indirect poate fi catastrofală. Această
întrerupere nu trebuie neapărat să fie de lungă durată pentru a fi eficientă, mai
ales dacă este sincronizată cu alte acţiuni ale inamicului pe câmpul de luptă.
Tendinţele privind creşterea utilizării civililor în asigurarea sprijinului logistic
deschide o posibilă "fereastră de vulnerabilitate" şi creează posibilităţi mai mari de
atac pentru un viitor adversar.
Agenţii economici şi organizaţiile civile, în special contractanţii angajaţi
în grabă în situaţii de criză, nu-şi permit luxul sau nu au stimulentele economice
necesare pentru a-şi asigura un sistem eficient de securitate, în special privind
angajaţii. Lipsa unui sistem adecvat de securitate poate crea unui adversar
facilităţi pentru infiltrarea de agenţi operativi în forţa de muncă a organizaţiei
civile pentru a altera sistemul de procesare a informaţiilor şi pentru a produce
disfuncţionalităţi majore sistemului de transport şi aprovizionare.
Atacul asupra operaţiilor logistice desfăşurate de organismele civile
poate fi mult mai direct decât infiltrarea sau sabotajul.
Organizaţiile civile se bazează pe sistemul de comunicaţii civil. Aceste
moduri de comunicaţii sunt mult mai uşor de distrus, nu numai pentru că ele sunt
încadrate cu personal civil neînarmat, dar şi pentru că, în mod normal, sunt
instalaţii fixe.
Această "fereastră de vulnerabilitate" apare şi în cazul operaţiilor
desfăşurate de unităţile logistice, întrucât şi o parte din sistemul de comunicaţii
militar se bazează pe preluarea unor facilităţi puse la dispoziţie de sistemul de
comunicaţii civil.
Apreciem că, în viitor, o dată cu punerea în funcţiune a sistemului de
comunicaţii STAR, această fereastră de vulnerabilitate se va reduce considerabil.
O altă modalitate de atac asupra sistemului de comunicaţii ar putea fi
folosirea unui impuls electromagnetic sau a bombelor cu grafit (cel mai
concludent exemplu, în acest sens, este conflictul din Iugoslavia). Sistemul de
comunicaţii civil, fără protecţie adecvată împotriva acestor acţiuni, va fi făcut, în
mod cert, neoperativ.
Prin aceste acţiuni, un adversar poate distruge sistemul de procesare a
informaţiilor şi dezechilibra acest centru de importanţă logistic, cu consecinţe
negative majore asupra sistemului de asigurare a sprijinului logistic.
Al doilea centru de importanţă logistic apreciem că este capacitatea
de regenerare a sistemului logistic.
După cum este prevăzut şi în regulamentele de specialitate, logistica
trupelor are rolul "de a asigura unităţile luptătoare cu tot ceea ce le este
necesar pentru desfăşurarea activităţilor şi executarea misiunilor în condiţii
corespunzătoare"5. Pornind de la aceasta, putem deduce că, în cazul unui
conflict, primele ţinte vizate vor fi unităţile de logistică, precum şi capacităţile
economice care vor sprijini efortul de război. Deci, diminuându-se capacitatea
forţelor de logistică de a acţiona în sprijinul trupelor proprii, în mod automat va fi
afectată şi capacitatea operaţională a acestora.
Tocmai din acest motiv, considerăm că de capacitatea de regenerare
în timp util a sistemului logistic va depinde obţinerea succesului într-o confruntare
armată.
Ca şi în cazul sistemului de procesare a informaţiilor, şi acest al doilea
centru de importanţă logistic este afectat de o serie de vulnerabilităţi care trebuie
cunoscute pentru a se putea întreprinde cele mai eficiente măsuri de
contracarare a efectelor acestora asupra sistemului logistic.
O primă fereastră de vulnerabilitate apare în cazul angajării forţelor un
timp îndelungat pe teatrul de operaţii. În primele zile ale acţiunilor, oportunităţile
inamicului de a descoperi şi lovi sistemul logistic sunt relativ limitate. Dar, atunci
când zilele devin luni, inamicul va dispune de mult mai multe oportunităţi de a
infiltra trupe speciale sau de a executa lovituri aeriene pentru a produce
disfuncţionalităţi asupra componentelor acţionale ale sistemului logistic şi practic,
pentru a-i micşora capacitatea de regenerare.
În mod similar, informaţiile referitoare la dispunerea principalelor
elemente ale sistemului logistic şi a infrastructurii economice vor deveni mult mai
precise şi detaliate o dată cu trecerea timpului. Mărindu-se timpul de desfăşurare
a operaţiilor, se vor mări şi oportunităţile inamicului pentru întreruperea fluxului de
sprijin logistic.
O altă fereastră de vulnerabilitate apare atunci când forţele de
protecţie destinate asigurării securităţii unităţilor logistice sunt reduse sau au
capacitatea operaţională diminuată din motive diferite. În acest caz, apare
posibilitatea ca unele elemente ale sistemului logistic să fie scoase din funcţiune
prin lovituri directe ale forţelor speciale sau aviaţiei. De asemenea, inamicul ar
putea acţiona direct asupra surselor de aprovizionare care, în condiţiile existenţei
unor forţe de protecţie reduse, ar constitui ţinte deosebit de vulnerabile. În acest
fel ar putea fi afectată şi capacitatea de reconversie economică pentru
producţia de război, cu repercusiuni majore asupra capacităţii de regenerare a
forţelor.
O a treia fereastră de vulnerabilitate se referă la condiţiile economice
actuale caracterizate prin diverse procese (restructurări, privatizări, diminuări sau

5Log.1., Doctrina logisticii trupelor de uscat, p.5.

chiar dispariţii de stocuri, lichidări ale unor întreprinderi economice etc.), slabele
performanţe ale agenţilor economici, instabilitatea economică, diminuarea
drastică a fondurilor bugetare alocate sectorului de apărare, ce au scăzut
posibilităţile de asigurare a unor categorii de tehnică, echipamente şi servicii şi,
totodată, au afectat posibilităţile de rechiziţii de bunuri materiale din economia
naţională.
Toate acestea au repercusiuni negative asupra gradului de asigurare
tehnico-materială şi pot afecta capacitatea unităţilor şi formaţiunilor logistice de a
asigura un sprijin eficient.

Comportament logistic de prevenire

Pentru protejarea celor două centre de importanţă ale logisticii,

procesarea informaţiilor şi regenerarea sistemului logistic, considerăm câteva
remedii.
O primă măsură, apreciem că ar putea fi asigurarea unor stimulente
economice, care să fie încorporate în viitoarele contracte de achiziţii pentru a
încuraja formarea la agenţii economici a unui filtru de securitate rigid şi continuu
privind operaţiile logistice pe care le desfăşoară în beneficiul unităţilor militare. O
dată ce agenţii economici vor fi conştientizaţi asupra necesităţii şi utilităţii unui
sistem propriu de securitate, apreciem că se vor reduce şi posibilităţile unui
eventual adversar de a acţiona asupra sistemelor de aprovizionare şi transport.
O atenţie deosebită ar trebui să se acorde, în perspectiva integrării în
structurile nord-atlantice, unui element care va cunoaşte o dezvoltare rapidă în
viitorul nu tocmai îndepărtat în domeniul aprovizionărilor directe. Este vorba de
aşa-numitul comerţ electronic - folosirea reţelelor de computere pentru
conducerea tranzacţiilor privind achiziţionarea bunurilor materiale. Prima verigă a
acestui sistem ar trebui să fie un program privind schimbul electronic de date
(electronic data interchange E.D.I.). E.D.I. reprezintă, în fapt, un schimb reciproc
de date privind facilităţile de afaceri, cu un format standard, realizat prin
intermediul reţelelor de computere. Reţeaua electronică pentru schimbul reciproc
de date poate actualiza automat nivelul stocurilor, poate evidenţia bunurile
materiale disponibilizate, poate expedia facturile la clienţi, efectua plăţile pentru
materialele şi echipamentele aprovizionate, şi poate furniza informaţii privind
expedierile (distribuţiile) bunurilor materiale.
Utilizarea sistemelor electronice în realizarea logisticii trupelor asigură o
serie de avantaje care se referă în special la promptitudinea lansării şi executării
comenzilor, scurtarea timpului de reacţie în situaţii de criză, posibilitatea reducerii
nivelurilor stocurilor la unele categorii de materiale şi, nu în ultimul rând, realizarea
de economii atât în forţa de muncă, cât şi în mijloace financiare.
Toate aceste facilităţi conduc la scăderea timpului necesar pentru
stabilirea şi executarea planurilor de aprovizionare şi, deci, la diminuarea
posibilităţilor unui adversar de a acţiona asupra sistemului logistic.
Un alt posibil mod de a reduce "ferestrele de vulnerabilitate" existente,
considerăm că ar fi creşterea posibilităţilor de protecţie a căilor de comunicaţii şi
a unităţilor, subunităţilor şi formaţiunilor de logistică, atât prin utilizarea forţelor de
protecţie existente, cât şi prin aşa-numita organizare de tip modular a elementelor
componente ale forţelor de logistică.
 O posibilă organizare de tip modular a organelor de conducere
apreciem că ar putea fi constituirea unor celule de conducere şi coordonare a
sprijinului logistic în funcţie de orientarea în timp a activităţilor. O astfel de
organizare presupune crearea unei celule pentru planificarea operaţiilor viitoare,
a unei celule pentru conducerea operaţiilor curente şi a unei celule de legătură
pentru administrarea fluxului informaţional, după cum este prezentată şi în figura
nr.6.

Conversia
CONDUCEREA OPERA}IILOR
planurilor CURENTE
PLANIFICAREA
OPERA}IILOR VIITOARE `n ac]iuni • Men]ine situa]ia
• Planuri curentă
• Estimări • Monitorizează statutul
• Anticiparea resurselor
viitoarelor • Asigură concordan]a
• ac]iuni
`ntre misiuni [i
facilită]ile la dispozi]ie

Flux informa]ional Flux informa]ional

CELULA DE LEG|TUR|
• Prime[te, distribuie [i
transmite informa]ii
• ~ntocme[te rapoarte
• Emite ordine
• Gestionează informa]iile
privind situa]ia trupelor

Figura nr.6
Fluxul informaţional al logisticii de prevenire
Organizarea structurilor de execuţie în sistem modular constituie un
avantaj prin faptul că, prin "desprinderea" unei părţi din întreg, sistemul poate să
opereze în continuare fără perturbări majore. Astfel, dacă într-o anumită situaţie, o
parte a structurii logistice va fi obligată să lucreze în situaţii de izolare, aceasta îşi
va putea desfăşura atribuţiile în condiţii cât mai bune, fără a influenţa în mod
decisiv funcţionarea sistemului în întregul său.
Desigur, adoptarea acestor măsuri poate oferi doar parţial protecţie.
Cea mai bună protecţie rămâne punerea în aplicare a vechii axiome militare a
surprinderii şi rapidităţii acţiunilor militare pentru a anula posibilităţile inamicului de
a exploata vulnerabilităţile logistice existente şi de a-i reduce capacitatea de a
dezorganiza fluxul logistic.
Considerăm că ar trebui să se aibă în vedere evitarea realizării a ceea
ce ar putea deveni caracteristica vulnerabilităţilor logistice ale secolului XXI: "Lipsa
informaţiilor duce la pierderea bătăliei". Dacă vom da atenţie acestui avertisment,
sistemul logistic va fi gata întotdeauna să asigure un sprijin eficient în orice situaţie.
 CAPITOLUL 7
MANAGERII LOGISTICI

Motto: “Managementul este procesul de atingere a obiectivelor

organizaţiei lucrând cu şi prin oameni şi valorificând celelalte
resurse manageriale”.
Samuel Certo

Sfera calităţilor, aptitudinilor şi cunoştinţelor manageriale necesare specialiştilor

din sistemul logisticii militare

Managerii din domeniul logisticii sunt acele persoane care deţin funcţii
manageriale, adică cărora le sunt nemijlocit subordonaţi alţi componenţi din
sistemul logisticii militare ce iau decizii de conducere, deci care influenţează în
mod direct acţiunile şi comportamentul altor persoane, pe care le au în subordine.
Orice manager trebuie să posede un ansamblu de calităţi, cunoştinţe,
aptitudini şi deprinderi corespunzătoare funcţiei pe care o ocupă în sistemul
logisticii militare. Aceste cerinţe determină o serie de caracteristici ale activităţilor
managerului de logistică şi vizează, în principal:
¾ dubla profesionalizare - care decurge, pe de o parte, din
specialitatea de bază, iar pe de altă parte, din exigenţele specifice funcţiei sale,
care reclamă cunoştinţe solide în domeniul managementului şi aptitudini
adecvate necesare aplicării lor;
¾ fiecare manager logistic din sistemul logistic obţine rezultate prin
aportul colaboratorilor săi şi prin colectivul care îi este subordonat. Aceasta
impune, în mod deosebit, existenţa unor relaţii optime (regulamentare) de lucru
între conducător şi colaboratorii săi, a unui climat de muncă adecvat, dar şi a
unui comportament finalizator al managerului, orientat permanent spre obţinerea
de rezultate concrete, cel puţin la nivelul planurilor şi programelor stabilite;
¾ pentru conducerea modernă, creativitatea care solicită în cel mai
înalt grad capacităţile intelectuale ale conducătorului, constituie o trăsătură
definitorie. Posibilităţile de acumulare a unui volum de cunoştinţe care creşte
continuu, într-un ritm ameţitor, solicită din ce în ce mai intens imaginaţia, forţa
creativă a cadrelor de logistică, conducerea inovaţională devenind forma
dominantă de practicare a acestui proces;
¾ autoritatea cu care este investit managerul logistic în exercitarea
funcţiei reprezintă o caracteristică definitorie a activităţii sale. Eficienţa muncii
managerului, capacitatea acestuia de a-şi antrena colaboratorii şi de a obţine
rezultate superioare sunt invers proporţionale cu diferenţele care pot apare între
latura formală a autorităţii - de jure, conferită de funcţia ocupată, în fond o putere
oficializată prin reglementări, norme, regulamente, ordine şi dispoziţii, un drept cu
care este investit conducătorul - şi latura neformală - de facto, izvorâtă din
personalitatea şi din nivelul cunoştinţelor şi experienţei sale, din competenţa
efectivă demonstrată în luarea deciziilor şi gradul în care conducătorul logistic se
impune realmente în faţa colaboratorilor săi;
¾ în procesul conducerii, ofiţerul de logistică se află într-o dublă
ipostază în raport cu care trebuie să-şi modeleze conţinutul şi modalităţile de
desfăşurare a activităţii sale: pe de o parte, titular al unei funcţii de conducere, pe
de altă parte, component al sistemului de comandă al marii unităţi sau unităţii;
¾ suprasolicitarea managerului logistic în exercitarea profesiei constituie
o altă caracteristică esenţială a activităţii sale. Aceasta este determinată în
special de: conţinutul amplu al muncii de conducere - datorită multitudinii
problemelor zilnice ce se cer rezolvate; "stresul" decizional la care conducătorul
este în permanenţă supus; fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări
extrem de diversificate; extinderea timpului de lucru zilnic al managerului care, de
regulă, depăşeşte sensibil pe cel al colaboratorilor săi.

Profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul logistic

militar

Profilul top-managerului logistic conţine câteva categorii de cerinţe:

cunoştinţe şi aptitudini profesionale, experienţă, calităţi psihologice, calităţi
psihosociale, nivel cultural şi starea bună a sănătăţii, ceea ce îndreptăţesc prin
caracterul său complex denumirea de profil psiho-socio-profesional. Aceste
cerinţe sunt valabile pentru toate persoanele care ocupă funcţii în conducerea
sistemului logistic al armatei, indiferent de specialitatea militară a managerului şi
de nivelul ierarhic, ele conturând astfel un profil-cadru.
Profilul psiho-socio-profesional va suferi modificări în ceea ce priveşte
ponderea unor cerinţe sau prin adăugirea altora în funcţie de condiţiile concrete
ale marilor unităţi, unităţilor şi subunităţilor în care se desfăşoară procesul
managerial logistic, precum şi datorită perfecţionărilor care se vor aduce
acestuia.
Sintetic, profilul psiho-socio-profesional al top-managerului din sistemul
logisticii militare este prezentat în tabelul următor:

Nr. Grade de necesitate

crt Cerinţe De Necesar Absolut
dori e necesar
.
t e
1 PROFESIONALE
1. Studii superioare, x
mili-tare, tehnice,
economice
2. Doctorat în ştiinţe x
militare, tehnice sau
economice
3. Curs de x
perfecţionare în
domeniul
managementului x
logistic şi
marketingului
 4. Curs de x
perfecţionare în
marketing şi x
economie de piaţă x
5. Cunoştinţe în x
domeniile: x
- tactică şi strategie
militară;
- economie de piaţă;
- tehnologii de vârf;
- juridice - legislaţie;
- administraţie; x
- psihologie; x
- limbi străine; x
- protocol. x

II EXPERIENŢA
1. În domeniul logisticii x
2. Managerial x
III CALIT|ŢI PSIHOLOGICE
1. Inteligenţă x
generală x
2. Coordonare
identică x
3. Structuri
operaţionale x
algoritmice x
4. Structuri x
operaţionale euristice
5. Flexibilitate a x
gândirii 6.Aptitudini x
neconformiste
7. Cutezanţă şi x
asumare de riscuri x
8. Perseverenţă
9. Receptivitatea faţă
de nou
10. Motivaţia
intrinsecă x
11. Aptitudini de con-
ducere (previzionale, x
decizionale,
organizatorice, de
coordonare şi
control)
12. Temperament x
sangvinic sau
flegmatic
13. Trăsături pozitive
 de caracter
(exigenţă,
obiectivitate,
fermitate, spirit
critic, modestie,
consecvenţă, cinste)

IV CALIT|ŢI PSIHOSOCIALE
1. Sociabilitate x
2. Spirit de echipă x
3. Comportament
adecvat (limbaj,
capacitate de
comunicare, x
vestimentaţie, reguli
de conduită)
V NIVELUL CULTURAL
1. Cultură x
profesională x
2. Cultură generală

VI STAREA S|N|T|ŢII
1. Somatic x
2. Psihic: x
- stabilitate
comportamen-tală; x
- echilibru emotiv; x
- fără tendinţe
impulsive x
(fobio-obsesiv,
psihostenice)

Tipuri de manageri logistici şi stiluri manageriale

Prin tip de manager se desemnează ansamblul de caracteristici

principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile proprii unei categorii
de cadre de conducere ce le conferă, în esenţă, aceeaşi abordare în ceea ce
priveşte aspectele de bază ale proceselor şi relaţiilor manageriale ale
compartimentului managerial, cvasipermanente, deosebite de ale altor
manageri.
Pornind de la abordarea şcolii sociologice de management şi de la
celebrele teorii x, y, z, în continuare sunt evidenţiate câteva portrete “robot”, în
care se poate încadra tipologic orice manager logistic.

TIPURI DE POZIŢIA
MANAGERI ÎN CARACTERISTICI
LOGISTICI GRAFIC
Manageru 1,1 - interes minim pentru
l logistic realizarea misiunilor şi pentru
incompet oameni (este total detaşat de
ent
toate problemele,
neimplicându-se în nici un fel
în rezolvarea problemelor
unităţii);
- nemulţumeşte pe toată
lumea;
- absenţa unei strategii realiste;
- lipsă de iniţiativă;
- neadaptare la schimbările
de mediu; - uşor coruptibil.

Manageru 1,9 - interes redus pentru

l logistic realizarea misiunilor şi foarte
populist
ridicat pentru oameni, pentru
relaţiile umane;
- lipsa unui management
strategic;
- prioritate acordată rezolvării
unor pretenţii ale
subordonaţilor.

Manageru 5,5 - stil echilibrat cu o atenţie de

l logistic intensitate medie pentru
conciliator
realizarea misiunilor şi pentru
oameni;
- compromis între cele două
tendinţe; - performanţe medii
în ambele situaţii;
- strategii de supravieţuire şi o
conducere abilă;
- tendinţa spre o transparenţă
mai redusă;
Manageru 9,1 - manifestă interes ridicat
l logistic pentru realizarea misiunilor şi o
autoritar
atenţie scăzută pentru
oameni;
- acordă o atenţie deosebită
organizării activităţilor,
planificării şi controlului;
- are o bogată experienţă
anterioară şi o personalitate
solidă;
- este competent profesional;
- dă dovadă de corectitudine,
severitate, uneori de o
exigenţă excesivă;
- manifestă dezinteres pentru
 problemele subordonaţilor;
- este dornic de afirmare.
Manageru 9,9 - managerul ideal, managerul
l viitorului, care pune accent
participati
v reformist
deosebit atât pe realizarea
misiunilor logisticii, cât şi pe
rezolvarea problemelor
subordonaţilor;
- spirit inovator, creator;
- curaj în asumarea riscurilor;
- capacitate ridicată de
conducere;
- disponibilitate pentru
comunicare;
- flexibilitate în rezolvarea
problemelor;
- strategii clare;
- inventiv, face propuneri
eşaloanelor superioare pentru a
eficientiza activităţile specifice
logisticii;
- capacitate ridicată de
autoperfecţionare.
PREOCUPAREA PENTRU OAMENI

1,9 9,9

5,5

1,1 9,1

PREOCUPAREA PENTRU REALIZAREA MISIUNILOR LOGISTICII

Figura nr.7
Abordarea bidimensională a tipologiei managerilor.

Conduita managerială eficientă a ofiţerului de logistică

Conduita managerială specifică unui ofiţer de logistică necesită un summum

de calităţi şi însuşiri intercorelate astfel: un profil psihologic specific; o capabilitate
decizională eficientă; un dezvoltat simţ practic; o capacitate specifică de a stabili relaţii
interumane benefice în grupul condus; posibilitatea dezvoltată de comunicare atât în
interiorul unităţii, cât şi cu factorii externi în interesul instituţiei; un nivel înalt al culturii şi eticii
logistice şi în afaceri; o rezistenţă ridicată la stresul specific profesiei de economist militar
etc.
Calităţile menţionate sunt formate în urma unei înalte pregătiri teoretice în instituţiile
militare cu rol de formare, plecând de la aptitudinile individuale, urmând ca în învăţământul
superior militar sau civil să fie create deprinderi şi priceperi axate pe specificul profesiei de
logistician şi economist militar.
•Profilul psihologic este determinat, după opinia noastră, de câteva aspecte
esenţiale:
♦ motivaţia interioară pentru poziţia de lider a ofiţerului de logistică, care
necesită o formă de comportament dimensionată în vederea atingerii scopurilor profesionale
şi personale propuse. În figura nr.8 este evidenţiată relaţia motivaţie-performanţă-recompense,
atribuită ofiţerului de logistică;
OFI}ERUL DE LOGISTIC|

ORDIN MOTIVA}IE EFORT PERFORMAN}| RECOMPENSE

Percep]ia că efortul
va conduce la
Abilită]i Constrânge
performan]ă
ri

Percep]ia că
performan]a va Resurse
conduce la
Percep]i
Percep]ia că a rolului
recompensele sunt
disponibile [i realiste

Figura nr.8
Relaţia motivaţie-efort-performanţă-recompense în activitatea ofiţerului de
logistică
♦ o bogată cultură managerială operabilă prin îmbinarea
acţională a metodelor şi a tehnicilor de management şi marketing cu detalii de
specialitate;
♦ caracterul - liderul logistic trebuie să aibă carecter, să fie integru,
onest şi principal, pentru ca oamenii cu care lucrează (subordonaţii, şefii, diferiţi
manageri sau reprezentanţi ai agenţilor economici furnizori ş.a.) să aibă deplină
încredere în el;
♦ proactivitatea - ofiţerul de logistică trebuie să fie o persoană cu
multă iniţiativă, care să aibă capacitatea, în orice moment, de a-şi asuma
responsabilitatea. El va trebui să vină în permanenţă cu noi idei constructive, pentru a
angaja eficient resursele financiare, materiale şi umane, pentru realizarea oportună a
aprovizionărilor, creându-se permanent şansele de succes, fără a neglija de fiecare
dată riscul şi incertitudinea;
 ♦ inteligenţa - se explică prin capacitatea de a gândi la nivel înalt de
competenţă profesională;
♦ capacitatea de a face analize profunde şi rapide - îl solicită pe ofiţerul
de logistică să se adapteze în timp scurt şi eficient la orice situaţie nouă care
apare în domeniul achiziţiilor şi consumului sau utilizării (funcţionării, dotării) de
produse şi materiale în domeniul militar.
Totodată, profilul psihologic al liderului din domeniul logistic este dat, în
special, de stilul de conducere al acestuia, care incumbă toate însuşirile detaliate
anterior. Se înţelege, astfel, că nivelul de pregătire influenţează stilul de
conducere pe mai multe direcţii. Ofiţerul cu o pregătire profesională slabă va
opta mai curând pentru un stil autoritar. Cel cu o bună pregătire în domeniul
ştiinţelor sociale şi al ştiinţelor conducerii poate să adopte un stil binevoitor,
democratic, permisiv - participativ, caracterizat printr-o mare încredere în
subordonaţi. Poate fi însă adoptat şi stilul liber (laisez-faire), caracterizat prin lipsa
totală de implicare în problemele compartimentului, subordonaţii fiind lăsaţi să se
autoconducă.
Capabilitatea decizională eficientă este dată de modul de pregătire şi de
luare a deciziilor de către liderul logistic în cadrul structurii pe care o conduce în
timp de pace, în situaţii de criză şi la război.
• Simţul practic al managerului logistician este legat direct de
receptivitatea şi percepţia fenomenelor din jurul său, cu referinţă la
compartimentul pe care îl conduce, dar corelate cu activităţile specifice altor
compartimente din unitate (mare unitate). În acest sens, el trebuie să aibă
capacitatea de a prevedea şi a intui toate aspectele legate de consum, utilizare,
funcţionare, dotare - pentru îndeplinirea misiunii compartimentului şi a
atribuţiilor ce-i revin ca şef al acestuia. Totodată, trebuie să anticipeze, să
formuleze obiective, ipoteze, cu privire la produse, cantităţi, furnizori, la condiţii de
preţ, livrare, transport, până la analiza, concretizarea şi evaluarea lor.
• În acelaşi timp, simţul practic presupune o continuă deschidere
intelectuală şi flexibilitate, adică receptivitate la activităţi cu conţinut nou, fără a fi
însă labil. Aceasta înseamnă să planurile (programele) anuale şi planificările
săptămânale necesită o adaptare continuă la schimbările intervenite în dinamica
aprovizionărilor, cât şi în sistemul de relaţii cu furnizorii selectaţi de către unităţi şi
marile unităţi.
• Stabilirea relaţiilor interumane în colectivul condus este o calitate
dependentă, ca în orice domeniu, de stilul de conducere adoptat de către liderul
logistic. Aceasta depinde de formularea clară a obiectivelor la nivelul
compartimentului şi a sarcinilor individuale pentru fiecare subordonat, astfel încât
să existe o intercorelare permanentă a obiectivelor, dar şi o corelare cu
recompensele, pentru performanţele obţinute şi cu sancţiunile acordate, în situaţii
determinate de nerealizări. Pentru obţinerea succesului scontat, managerii
logisticieni îşi împart în mod raţional timpul pentru activităţi de decizie, îndrumare,
coordonare şi control pentru acţiunile planificate şi care urmează a fi derulate.
• În acest sens, stilul democratic, cooperator asigură o participare
crescută a subordonaţilor la conducere, un nivel motivaţional ridicat, satisfacţia şi
un climat agreabil de muncă, ce valorifică capacităţile şi competenţele acestora.
• Comunicarea eficientă atât în interiorul unităţii cât şi cu anumiţi
manageri, reprezentanţi ai furnizorilor sau ai unor instituţii publice - presupune o
capacitate dezvoltată de a dialoga, precum şi de a influenţa.
 • În acest sens, procesul luării deciziilor specifice compartimentului
logistic presupune o comunicare continuă, un dialog permanent cu subalternii,
dar şi cu persoanele cu funcţii de răspundere din interiorul sau din afara unităţii
(marii unităţi). Acest proces necesită, potrivit argumentelor specialiştilor, o
strategie persuasivă, care presupune de obicei folosirea a trei componente
majore: credibilitatea sursei (emiţătorului), argumentele logice şi apelurile
psihologice. Un lider logistic trebuie să reprezinte o sursă credibilă ce dispune de
informaţii pertinente, adevărate şi care doreşte să le transmită fără a le denatura.
În acest fel, este lesne de înţeles că impactul persuasiv al unui lider logistic este cu
atât mai puternic, cu cât nivelul de educaţie, inteligenţa, statutul social şi
competenţa profesională sunt situate la un nivel superior.
• Pentru comunicare eficientă, indiferent de situaţie (cu şefii, subalternii
sau în procesul de negociere cu furnizorii ş.a.), o altă latură a discursului persuasiv
este reprezentată de argumentele utilizate. Legat de aceasta, este bine ştiut că
puterea de convingere a auditorului este cu atât mai mare, cu cât mesajul este
structurat astfel încât să elimine orice contraargumente din partea subiectului sau
subiecţilor receptori. Al treilea element al persuasiunii discursului este recurgerea la
apeluri de tip psihologic. Acestea se pot manifesta prin exprimări care să
antreneze pozitiv pe cei ce le ascultă (cuvântul, prelegerea, mesajul, ordinul). În
acest sens, se poate face apel la creativitate, loialitate, competiţie, autoritate ş.a.,
prin exemplificări sugestive.
• Faţă de cele specificate, de la caz la caz, discursul va fi structurat şi
adaptat situaţiei concrete, adoptându-se de fiecare dată un limbaj evoluat,
cursiv şi volubil, fără pauze discrepante şi repetiţii deranjante pentru cei care îl
ascultă.
• Nivelul înalt al culturii şi eticii logistice şi în afaceri presupune un
complex de acţiuni educaţionale teoretice şi practice care să permită învăţarea
şi deprinderea economiştilor militari cu diferitele situaţii problemă, ce necesită
una sau mai multe soluţii cu caracter economic. În asemenea cazuri,
comportamentele adoptate de către unul sau altul dintre ofiţerii de logistică sunt
legate direct de actualitatea şi oportunitatea informaţiilor de specialitate utilizate.
În acelaşi timp, înţelegerea corectă a mecanismelor aplicabile ale sistemului
economiei de piaţă va permite comunicarea benefică a şefilor compartimentelor
logistice cu factorii determinanţi ai micromediului zonal: furnizorii de mărfuri,
prestatorii de servicii, organisme şi instituţii publice ş.a. Aşadar, în sensul menţionat,
cadrele de conducere logistică tind continuu să-şi dezvolte abilităţile şi
performanţele, care sunt necesare în modernizarea teoriei şi practicii logistice.
Abilitatea de a conduce un compartiment logistic presupune pentru logisticieni
anumite aptitudini (mentale şi fizice), la care se adaugă cunoştinţe de
specialitate, deprinderi şi experienţă. Totodată, aceştia utilizează resurse (tehnice,
materiale şi financiare) pentru atingerea obiectivelor şi obligaţiilor funcţionale,
pentru realizarea achiziţiilor, lucrărilor şi prestărilor de servicii în folosul logisticii. De
aici, sub aspect teoretic, evoluţiile performanţei şi abilităţii, ca rezultat nemijlocit al
nivelului culturii logistice, sunt date de ecuaţiile:
9 Performanţa = Abilitate x Motivare x Resurse
9 Abilitate = Aptitudini x(Cunoştinţe + Deprinderi + Experienţă)
• Rezultă că, şi în cazul organizaţiilor (structurilor) logistice militare,
abilitatea managerială se manifestă pe baza informaţiilor de care dispune liderul,
astfel 50% din cunoştinţele acumulate sunt utilizate pe parcursul practicării actului
de conducere; 30% din informaţii sunt utilizate în relaţiile cu şefii şi colaboratorii, iar
20%, în procesele de învăţare şi muncă.
• Rezistenţa ridicată la stresul specific activităţilor complexe din sfera
logisticii trebuie să fie o calitate forte a viitorilor lideri care lucrează într-un
domeniu de o mare complexitate. De multe ori, gândind doar la simplul fapt că
produsele, tehnica şi materialele din evidenţa gestiunilor subordonate unui
compartiment valorează miliarde, generează stres. Ca şi în multe alte domenii de
activitate, stresul ocupaţional specific spaţiului logistic militar este determinat însă
de aceiaşi factori, dar care au o conotaţie specifică. Faptul că şefii
compartimentelor logistice au mult de lucru, nu este un aspect necunoscut, dar
importanţa deciziilor luate de aceştia, ce implică valori financiare şi materiale de
ordinul zecilor sau sutelor de miliarde, este uneori mai puţin ştiută. De aceea,
claritatea obiectivelor, încărcarea muncii proprii, antrenarea şi controlul continuu
al subordonaţilor, relaţiile cu şefii, colegii, cu subalternii, suportul familial - constituie
elemente generale, fiecare cu acţiuni specifice, care, funcţie de modul cum sunt
dirijate şi realizate, pot genera sau nu o multitudine de situaţii de stres. De aceea,
abilitatea şi starea psihică echilibrată constituie factorii cheie ai progresului în
planul personalităţii liderului logistic, care îi asigură totodată şi succesul profesional
preconizat.
În concluzie, rezultă că logisticianul militar, pentru a dispune de o
conduită managerială eficientă, trebuie să evidenţieze un profil psihologic al
învingătorului, determinat de patru elemente esenţiale:
¾ flexibilitate mentală - capacitatea de adaptare în funcţie de
obiectivele propuse şi de situaţiile ivite în domeniul logistic;
¾ controlul factorilor afectivi - un învingător ce îşi domină oboseala,
rezistă stresului şi nu se lasă intimidat de unele ostilităţi sau agresivităţi, se manifestă
în domeniul în care îşi desfăşoară activitatea;
¾ capacitatea de comunicare cu subordonaţii reprezintă liantul lucrului
în echipă şi presupune talentul de a asculta, extrem de important;
¾ comportamentul dinamic însumează ambiţia, combativitatea,
tenacitatea, hotărârea. Totodată, ca urmare a evaluării propriului potenţial
psihologic, imaginea şi încrederea în sine generează planurile ambiţioase pentru
viitor.
Pentru a realiza un profil psihologic al învingătorului, ofiţerul de logistică
trebuie să stăpânească un management al timpului profesional, care are drept
scop eficientizarea muncii proprii prin fixarea corectă a obiectivelor, determinarea
clară a priorităţilor, planificarea şi programarea activităţilor specifice
(compartimentului logistic) şi evaluarea eficienţei şi eficacităţii obţinute în diferite
perioade de timp.

*
* *

Conduita managerială a ofiţerului de logistică poate fi abordată

comparativ, având în vedere tipul de logistician din armata franceză, înţelegând
că acolo managerul logistician trebuie să îndeplinească următoarele condiţii
fundamentale:
¾ să fie inginer cu vechime de minimum zece ani în inginerie economică;
¾ să fi ocupat deja funcţii (posturi) de responsabilitate în compartimentele
logistice (aprovizionare, distribuţie, contracarare);
¾ să fie cunoscător a două limbi străine de circulaţie;
¾ să aibă o bogată experienţă profesională.
Principalele caracteristici ale acestui tip de logistician se referă,
îndeosebi, la:
- capacitatea de comunicare dezvoltată pe baza unor argumente
ştiinţifice, faţă de specialişti ce încadrează funcţii logistice din
subordinea sa;
- posibilitatea de colaborare permanentă, care să-l convingă că orice
acţiune trebuie să aibă un suport logistic;
- grija permanentă în proiectarea acelui suport logistic care să răspundă
nevoilor trupelor.

Creşterea eficacităţii muncii managerilor

Materia primă a managerilor logisticii o reprezintă, în primul rând, propriul

lor talent de a conduce.
Creşterea eficacităţii muncii lor este un obiectiv propriu şi, în acelaşi
timp, fundamental creşterii eficienţei structurii pe care o conduce, realizându-se
prin:
♦ utilizarea judicioasă a timpului de lucru;
♦ programarea muncii managerilor logistici;
♦ perfecţionarea raporturilor manager logistic-subordonaţi;
♦ folosirea colaboratorilor moderni ai managerului logistic;
♦ utilizarea eficace a secretariatului;
♦ modernizarea instrumentarului managerial logistic;
♦ organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică.

♦ Utilizarea judicioasă a timpului de lucru

Abordarea ştiinţifică a sporirii eficacităţii muncii managerilor logistici
impune, ca un prim pas, însăşi analiza acesteia, a modului de utilizare a timpului
de lucru, diagnosticarea sa.
Managerul logistic militar trebuie să urmărească stabilirea în
permanenţă a unui echilibru între durata şi structura zilei de lucru, durata fiind
depăşită în mod frecvent de către managerii de nivel superior.
Referitor la structura utilizării zilei de lucru, managerul logistic va acorda
o atenţie deosebită următorilor indicatori:
¾ timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă;
¾ timpul afectat muncii de documentare;
¾ timpul afectat şedinţelor;
¾ dispersia timpului de lucru;
¾ gradul de utilizare în munca de conducere a principiilor, regulilor,
metodelor, tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului.

♦ Programarea muncii managerilor logistici

Munca managerilor logistici este o muncă programată, adesea cei de
la nivelurile medii şi superioare fiind puşi în situaţia de a soluţiona contradicţia
dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat, şi posibilităţile personale
limitate de cuprindere a lor.
Pentru depăşirea acestei contradicţii, specialiştii în management
recomandă opt reguli de programare a muncii manageriale, valabile şi pentru
managerii logistici:
¾ să nu consume timp pentru problemele minore care pot fi atribuite
sau delegate subordonaţilor;
¾ să-şi concentreze eforturile asupra aspectelor cheie, prioritare pentru
realizarea principalelor obiective atribuite;
¾ să-şi asigure perioade compacte de calmitate pentru munca
individuală, necesare realizării unor sarcini deosebit de importante;
¾ să soluţioneze în primele ore ale zilei de muncă problemele cele mai
dificile şi mai importante;
¾ să rezolve spre sfârşitul zilei de muncă sarcinile mai puţin pretenţioase,
care nu necesită o concentrare deosebită din partea managerilor;
¾ să selecţioneze problemele care implică, cu prioritate, cunoştinţe din
anumite domenii, în vederea transmiterii spre soluţionare către specialişti;
¾ să programeze zilnic rezerve de timp necesare pentru soluţionarea
problemelor neprevăzute, importante şi urgente;
¾ să rezolve în colaborare cu subordonaţii problemele complexe din
cadrul compartimentului (biroului) logistic.

♦ Perfecţionarea raporturilor manager logistic-subordonaţi

O caracteristică esenţială a relaţiilor manageriale logistice constă în
manifestarea lor prin intermediul relaţiilor interpersonale.
Desfăşurarea cu maximum de eficacitate a activităţilor specifice implică
din partea logisticienilor militari o serie de calităţi, cunoştinţe şi comportamente
adecvate, cum ar fi: capacitatea de a înţelege natura umană, de a sesiza
simţămintele subordonaţilor, ca şi elementele care le motivează aptitudinile de a
comunica eficace; abordarea participativă a problemelor, entuziasm şi energie
benefică subordonaţilor.
Pentru a asigura ca fiecare colectiv din subsistemul logistic militar să
devină o echipă, în sensul psihologic al noţiunii, pentru a crea o atmosferă propice
muncii eficiente este necesar ca managerul logistician să-şi fundamenteze munca
pe baza mai multor reguli de conduită, care sunt prezentate în tabelul următor:
Nr. REGULI
crt.
1 Să trateze pe alţii aşa cum ar vrea să fie
tratat.
2 Să respecte personalitatea fiecărei
persoane, demnitatea sa.
3 Să ia oamenii aşa cum sunt şi nu aşa cum
îşi închipuie că ar trebui să fie şi, prin
urmare, să nu aştepte de la ei imposibilul.
4 Personalul, preocupările şi aspiraţiile lui se
cunosc cel mai bine prin contacte
directe cât mai frecvente.
5 Să trateze în mod diferenţiat fiecare
persoană, căutând să înţeleagă
 colaboratorii, să se situeze în locul lor,
bazat pe calităţile, cunoştinţele,
deprinderile şi aptitudinile pe care efectiv
le posedă.
6 Să nu "predice" - să dea exemplu
personal.
7 Să fie imparţial.
8 Să fie sever în ceea ce priveşte principiile
şi suplu în privinţa formei.
9 Să respecte întotdeauna cuvântul dat,
întrucât managerul trebuie cunoscut ca
un om de cuvânt
10 Orice subordonat trebuie informat
dinainte cu privire la modificările ce vor
afecta situaţia sa în cadrul unităţii (marii
unităţi).
11 Să acţioneze continuu pentru
dezvoltarea spiritului de colaborare,
pentru crearea unui climat de încredere
reciprocă.
12 Să utilizeze competenţele şi
responsabilităţile atribuite cu tact,
asigurând impunerea în faţa
subordonaţilor prin autoritatea
cunoştinţelor şi nu prin constrângeri.
13 Să combată zvonurile prin fapte
cunoscute sau verificabile.
14 Să comunice şi să aplice sancţiunile cu
mult tact.
15 Să depisteze mai întâi partea sa de vină
când se produc insuccese datorită
colaboratorilor.
16 Să recunoască calităţile, cunoştinţele,
aptitudinile şi deprinderile performante
ale subordonaţilor, fapt ce prezintă un
pronunţat caracter stimulator în procesul
muncii.

♦ Folosirea colaboratorilor moderni ai managementului logistic

O modalitate nouă utilizată în sistemul logistic pentru exercitarea, într-o
manieră calitativ-superioară, a sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor ce
revin managerilor, o reprezintă apelarea la specialiştii nesubordonaţi sau
subordonaţi nemijlocit acestora.
Din ultima categorie fac parte o serie de colaboratori moderni, aşa cum
evidenţiază figura nr.9.
Utilizarea specia-
li[tilor nesubordo-
na]i nemijlocit
conducătorului
Speciali[ti `n Speciali[ti `n
apro- vizionarea domeniul
cu ma-teriale [i asisten-
servicii COLABORATORI ]ei medicale
MODERNI AI
MANAGERULUI
Speciali[ti `n pro- Conducătorii
LOGISTIC compartimentel
bleme de or
 Figura nr. 9
Relaţionarea colaborării managerului logistic

♦ Utilizarea eficace a secretariatului

Componentă structurală cu rol complementar pe lângă posturile
de conducere de nivel superior, ale cărei sarcini constau în efectuarea
lucrărilor de natură administrativă, de rutină, pentru degrevarea titularului
funcţiei în cauză, secretariatul capătă noi dimensiuni în prezent, datorită
complexităţii activităţii de management, a deciziilor şi acţiunilor
întreprinse de managerii logistici.
Un secretariat bine organizat şi competent potenţează munca
managerului prin mai multe elemente:
♦ contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii
managerilor la nivel superior (Comandament logistic, Direcţie logistică
ş.a.);
♦ creează condiţii preliminare pentru realizarea de către
managerul logistic a unor contacte operative şi eficiente cu persoane din
interiorul M.Ap.N., dar şi din exterior;
♦ asigură vehicularea corespunzătoare a informaţiilor la nivelul
conducerii sistemului logistic, cu deosebire în perimetrul eşalonului
superior;
♦ degrevează managerul de o serie de acţiuni de rutină, pur
administrative, contribuind, astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru
de care el dispune.
Un secretariat bine pus la punct determină dublarea
randamentului cadrelor logistice de conducere, afirmaţie care pledează
în favoarea reconsiderării rolului secretariatului în categoria modalităţilor
de îmbunătăţire a activităţii acestor tipuri de manageri.
Principalele lucrări de secretariat sunt prezentate în figura nr.10.
 Lucrări de secretariat
Lucrări de
dactilografie
re
[i procesare Redactarea
Asigurarea Organizarea
Referat Informa]ii unor
documentăr informa]iona
ii documente lă
Adrese Rapoarte
d ăt de
Dări de Fi[ier
Sesizări Efectuare coresponde
seamă a Consumare Bibliorafturi
Note Procese unor
intern a
verbale formalită]i unor Registr
programe [i
Supravegherea calendare Dosare
lucrărilor de sarcini
`n curs [i informarea Organizarea Clasarea
conducătorilor [edin]elor documentel
consfătuirilor
de lucru

Figura nr.10
Rolul secretariatului în managementul logistic superior

♦ Modernizarea instrumentarului managerial logistic

Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate la
toate nivelurile ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a
deciziilor şi acţiunilor iniţiate pentru aplicarea lor, să armonizeze şi să orienteze
eforturile managerilor logistici în direcţia îndeplinirii cantitative şi calitative a
misiunilor asumate.
Ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicanţilor o gamă variată
de metode şi tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziţia conducătorului
individual, cu un impact pozitiv asupra eficienţei. Între acestea, un rol deosebit îl
au:
♦ diagnosticarea - care permite evidenţierea cauzală a principalelor
disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări;
♦ delegarea - prin care se asigură valorificarea superioară a timpului
de care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor;
♦ tabloul de bord - reprezintă o modalitate importantă de raţionalizare
a sistemului informaţional, dar şi un valoros instrument de management ce
facilitează o informare completă, rapidă şi relevantă a managerilor şi cu ajutorul
său, o fundamentare superioară a deciziilor;
♦ şedinţa - o modalitate de rezolvare decizională şi acţională de grup
a unor probleme complexe;
♦ metodele şi tehnicile decizionale - care permit fundamentarea şi
adoptarea unor decizii în condiţii de certitudine, incertitudine şi risc;
♦ alte metode şi tehnici manageriale.
 ♦ Organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică
Organizarea ergonomică a muncii managerilor se constituie într-o
modalitate importantă de sporire a eficacităţii acesteia.
În organizarea ergonomică a muncii managerului de logistică apar o
serie de particularităţi, date de specificul activităţilor.
Plecând de la faptul că materia primă a conducerii o reprezintă
informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asigurarea culegerii,
înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condiţii de eficacitate ridicată, iar
pe de altă parte, valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni
corespunzătoare.
Principalele cerinţe la care trebuie să răspundă un asemenea loc de
muncă, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea
relaţiei "om - mijloc de muncă - mediu", se referă la:
♦ comoditate;
♦ confort;
♦ amplasarea şi combinarea adecvată a mobilierului din punct de
vedere funcţional şi estetic;
♦ mobilier care trebuie să fie simplu, să asigure poziţia corectă a părţilor
corpului în timpul executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor
ergonomice şi estetice;
♦ condiţii normale din punct de vedere al mediului ambiant;
♦ dotarea tehnică adecvată (telefon, fax, display, imprimantă, xerox
de birou).
Pentru ca activitatea de îmbunătăţire a parametrilor calitativi ai muncii
personalului de conducere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare să
fie realizată, aceasta trebuie corelată cu efectele celorlalte elemente menţionate
anterior.

Evaluarea performanţelor managerilor logistici

Evaluarea performanţelor managerilor logistici presupune trei activităţi

distincte:
• evaluarea comportamentului;
• evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie;
• evaluarea performanţelor obţinute.
Dacă primele două activităţi servesc la selecţia managerilor de
logistică, cea de-a treia vizează în mod direct rezultatele obţinute şi
performanţele, ceea ce reflectă în mare măsură calitatea operaţiunilor
anterioare. Tot mai mulţi specialişti militari consideră că printr-un sistem de
evaluare a performanţelor ar putea fi stimulat personalul bun şi înlăturat cel ale
cărui rezultate nu sunt la nivelul standardelor.
Încă nu toate evaluările au un efect pozitiv şi din această cauză,
evaluarea performanţelor este una dintre cele mai complexe activităţi. Uneori
este greu de făcut o diferenţiere între personalul implicat în activităţile de logistică
dacă nu există suficiente date corecte referitoare la performanţele lor.
Principala modalitate de evaluare reglementată de ordinele în vigoare
este "Fişa individuală de apreciere" a personalului, fişă care nu reflectă, de cele
mai multe ori, realitatea, datorită, în primul rând, gradului ridicat de subiectivitate,
cât şi lipsei de pregătire în domeniul evaluării celor ce le întocmesc.
 Fiecare manager din domeniul logistic, în funcţie de specificul funcţiei în
care-şi desfăşoară activitatea, ar trebui să-şi creeze un sistem propriu de
evaluare a subordonaţilor şi unul de autoevaluare, în concordanţă cu indicatorii
din fişa individuală de apreciere.
Vă vom prezenta un model de sistem de evaluare şi autoevaluare din
cadrul unui compartiment logistic. Acest model nu se substituie fişei de apreciere
individuală, el se vrea însă un element de sprijin al acesteia, care utilizat lunar sau
trimestrial să ne dea răspunsuri parţiale despre activitatea subordonaţilor, pentru a
se realiza treptat o imagine a acestora cât mai aproape de cea reală.

SITUAŢII EVALUABILE
Măsurarea Performanţ Performanţa Performanţa în
performanţei a în timpul în activitatea activitatea de
instruirii de muncă muncă
reală simulată
(aplicaţii)
1 2 3 4
Îndeplinirea timpul de îndeplinire sarcini/unita
atribuţiunilor instruire a sarcinilor tea de timp
funcţionale specifice /
unitatea
de timp

Calitatea evaluări evaluări evaluări

muncii
Accidente/ rata rata rata
incidente şi accident incidentel accidentelo
disfuncţionalit elor or r
ăţi din cauza /incident /accident /incidentelo
acestora elor elor r
Economii câştiguri câştiguri câştiguri
realizate
Cunoştinţe verificări evaluări
profesionale sau test sau test
Vechimea în timpul de durata
funcţie învăţare
Absenteismul număr de număr de
zile zile
Rata de progresul dinamica
promovare pe salariatului,
parcursul istoria
instruirii profesional
ă
Aprecierea evaluare evaluare evaluare
superiorilor
Aprecierea evaluare evaluare evaluare
colegilor
Aprecieri ale evaluare evaluare evaluare
subordonaţilo
 r
Autoaprecier evaluare evaluare evaluare
e

Datele prezentate în tabel evidenţiază faptul că acţiunea de evaluare

necesită capacitatea de apreciere a atribuţiilor funcţionale, a aspectelor
profesionale şi personale ale superiorilor, colegilor şi subordonaţilor, fără a neglija
însă autoaprecierea.
Măsurile care se referă la îndeplinirea atribuţiunilor specifice domeniului
logistic privesc două aspecte - cantitatea de probleme rezolvate şi calitatea
rezolvării lor.
Când un subordonat execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se
poate măsura, aşa după cum rezultă din relaţia următoare, prin timpul de muncă
consumat pentru îndeplinirea unei sarcini sau prin numărul de sarcini îndeplinite pe
unitatea de timp.
T = nt
unde:
T = durata a n sarcini;
t = durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă;
n = numărul de sarcini îndeplinite.
Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale:
¾ precizia execuţiei unei activităţi (respectarea ordinelor, regulilor şi
normelor);
¾ absenţa neregulilor în îndeplinirea sarcinilor.
Ca tehnici de măsurare se utilizează analiza toleranţelor.

Indicele Numărul de nereguli

de = X 1000000
frecvenţă Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat
Indicele Zilele pierdute datorită nerespectării regulilor
de = X 1000000
gravitate Nr.total al orelor de muncă efectuate de întreg personalul
Media Rata de gravitate
zilelor =
pierdute Rata de frecvenţă

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care

pot fi luate în considerare în evaluarea performanţelor profesionale.
Problema este centrată pe comportamentul subordonatului în contextul
activităţii desfăşurate în compartimentul logistic. Cât timp o persoană a absentat
de la program, numărul de întârzieri, al observaţiilor din partea superiorilor, pe care
le-a acumulat, toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient
profesional de unul ineficient.
Conceptul de absenţă ca indice al eficienţei are o largă utilizare.
Măsurarea absenteismului este un lucru dificil, cu toate acestea vă prezentăm
câţiva indici de cuantificare a absenteismului:
Numărul personalului absent
Rata de = X 100
incidenţă Numărul total de cadre

Media nr.orelor pierdute de personalul care a absentat

Rata de = X 100
severitate Media nr.de ore lucrate de personalul care a absentat
 Numărul orelor absente
Rata de X 100
inactivitate = Numărul orelor lucrate

Fluctuaţia personalului într-o mare unitate sau unitate este un aspect

căruia trebuie să i se acorde o atenţie la fel de mare ca şi absenteismului.
Fluctuaţia este definită ca raportul dintre totalitatea plecărilor şi
totalitatea sosirilor din sistemul respectiv (sistemul logistic) într-o perioadă de timp
determinată şi, în acest caz, trebuie să se facă distincţie între simplele plecări
"calculate" (pensii, promovări etc.) şi adevăratele cauze psihologice care pot
genera părăsirea structurilor din sistemul logistic.
Studiul lor de pe poziţii psihologice poate determina descoperirea unor
neajunsuri manageriale, cât şi carenţe individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinţate ca şi criteriu al eficienţei
profesionale.
O modalitate de a afla cât de bun/slab profesional este un subordonat,
este să întrebăm pe şeful lui direct, pe colegii săi sau să-l punem chiar pe el în
situaţia să se autoaprecieze.Este modalitatea pe care o putem folosi în acordarea
calificativelor periodice - bază a acordării calificativului anual.

ÎN LOC DE ÎNCHEIERE

Necesitatea aplicării managementului în domeniul logistic militar a

determinat analiza amănunţită a elementelor de conţinut, plecând de la
particularităţile aferente sistemului logistic operaţional.
Sistemul de management al logisticii este determinat de mecanismele
care dau funcţionalitate structurilor de specialitate şi cuprinde detaliile de ordin
decizional, organizatoric, informaţional şi motivaţional. Abordarea componentelor
sistemului de management se realizează concomitent cu abordarea funcţiilor
manageriale.
Pentru a da consistenţă lucrării, am insistat asupra funcţiilor manageriale
specifice logisticii militare, punând accentul pe cele specifice procesului
managerial în sine, astfel: previziunea, decizia, organizarea, comanda,
coordonarea, controlul şi evaluarea. Totodată, funcţiile sunt aplicabile domeniilor
de interes care fac obiectul specializării managementului logistic.
Un loc aparte în cadrul lucrării îl reprezintă sistemul decizional logistic
care vizează toate detaliile legate de: decizia logistică, decident, actul
decizional, procesul decizional, situaţia decizională logistică şi mediul ambiant
decizional. Latura decizională cea mai pregnantă, care implică elementele
menţionate, o constituie procesul decizional logistic. Prin etapele specifice,
procesul decizional necesită timp afectat, resurse angajate, specialişti în domeniu,
care să evidenţieze claritate decizională pe timpul elaborării şi derulării planurilor
şi programelor logistice.
Aşadar, în procesul de planificare, managerii logisticieni pot utiliza
sistemele şi tehnicile moderne de management, între care managementul prin
obiective reprezintă fundamentul proiectării şi concretizării direcţiilor şi activităţilor
profesionale în sfera logisticii. De o mare importanţă, cu posibilităţi reale de
aplicabilitate, sunt celelalte sisteme ordonate: managementul prin proiecte;
managementul prin buget; managementul prin excepţii; managementul
participativ.
Înţelegerea managementului logistic determină şi anumite conexiuni ale
logisticii în domeniile economic şi militar. De pildă, dacă în domeniul economic
vorbim de logistică în amonte şi în aval cu nivelurile respective, şi în domeniul
militar utilizăm noţiunile: serviciile suport ale logisticii, distribuţia fizică, lanţul logistic,
ciclul de viaţă al achiziţiei ş.a. Toate aceste elemente sunt asociate tendinţelor de
evoluţie şi vulnerabilitate ale logisticii în războiul modern.
Managementul logisticii structurilor militare necesită logisticieni foarte
bine pregătiţi profesional şi la fel de bine motivaţi, care să adopte stiluri de
conducere şi să dezvolte capabilităţi decizionale eficiente, relaţii profesionale
bine fundamentate, posibilităţi certe de comunicare, rezistenţă ridicată la stres în
faţa soluţionării numeroaselor sarcini de serviciu, de multe ori peste orele de
program ş.a. În acelaşi timp, pentru creşterea eficacităţii muncii managerilor
logistici se procedează, în mod ştiinţific, la evaluarea performanţelor individuale
ale acestora.

BIBLIOGRAFIE

* Doctrina Logisticii Trupelor de uscat, Bucureşti, 1999.

* Revista Trupelor de Uscat nr.3-4/1999;
* Manualul NATO, Logistics Handbook, Bruxelles, 1997.
1. Arădăvoaice Gheorghe, Comandantul (Şeful). Profil psihoprofesional,
Editura AISM, Bucureşti, 1994.
2. Arădăvoaice Gheorghe, Managementul organizaţiei şi acţiunii
militare, Editura Sylvi, Bucureşti, 1998.
3. Bălan Eugen şi colectiv, Instantanee manageriale, Editura Academiei
de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 2002.
4. Băşanu Gheorghe, Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi
desfacerii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
 5. Condrea Iulian, Comportamentul managerial şi motivarea pentru
performanţă, în Revista "Psihologia" nr.1 Editura Societatea Ştiinţifică şi Tehnică S.A.,
Bucureşti, 1996.
6. Constantinescu Dumitru (coordonator) şi colectiv, Raportul între
Management şi Leadership, în Revista "Psihologia" nr.1/1996, Editura Societatea
Ştiinţifică şi Tehnică S.A., Bucureşti.
7 Covey Stephen R., Eficienţa în 7 trepte - Un abecedar al ţnţelepciunii,
Editura ALL, Bucureşti, 1996.
8. Cornescu Viorel (coordonator) şi colectiv, Management - Teorie şi
Practică, Editura Actami, Bucureşti, 1994.
9. Gattorna Ion L. (coordonator) şi colectiv, Managamentul logisticii şi
distribuţiei, Editura Teora, Bucureşti, 1999.
10. Hofstede Geert, Managementul structurilor multinaţionale Software-ul
gândirii, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
11. Marinescu Gabriela, Timpul şi deciziile manageriale, Editura Junimea,
Iaşi, 1998.
12. Meryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
13. Mathis Robert L. (coordonator) şi colectiv, Managementul resurselor
umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997.
14. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
15. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management şi eficienţă, Editura
Nova, Bucureşti, 1994.
16. Nicolescu Ovidiu (coordonator) şi colectiv, Strategii manageriale de
firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
17. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1999.
18. Olaru Marieta, Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti,
1999.
19. Payne John, Payne Shirley, Lasă lucrurile să meargă dar nu pierde
controlul, Editura Alternative, Bucureşti, 1995.
20. Petrescu Ion, Management, Editura Tipocrat, Braşov, 1993.
21. Piethiewicz Edward, Eticheta managerului, Editura All Educaţional,
Bucureşti, 1999.
22. Popescu Dan, Arta de a comunica, Editura Economică, Bucureşti,
1998.
23. Purcărea Teodor, Managementul comercial, Editura Expert, Bucureşti,
1994.
24. Rees W. David, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti,
1996.
25. Russu Corneliu, Management, Editura Expert, Bucureşti, 1996;
26. Rusu Costache (coordonator) şi colectiv, Managementul afacerilor
mici şi mari, Editura Logos, Chişinău, 1993.
27. Toma Gheorghe. Baltă Corneliu, Secretul managementului. Abilitatea
conducerii, Editura Ceres, 2001.
28. Udrescu Mircea, Popescu Dumitru, Sistematizări despre logistica
militară, Editura Ministerului de Interne, Bucureşti, 1999.
29. Ursachi Ioan (coordonator) şi colectiv, Management
 30. Vasilescu Mircea şi colectiv, Managementul logisticii pe timp de
pace, Editura Muzeum, Bucureşti, 2002.