Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
3
Cap 1. Rolul si trasaturile unui manager
o Roluri interpersonale
o Roluri informationale
o Roluri decizionale,fiecare dintre aceste grupuri fiind divizate in subroluri.
Evident nu toti managerii indeplinesc toate aceste roluri.Mixul rolurilor pentru fiecare
manager depinde de nivelul pe care managerul il ocupǎ in cadrul organizatiei, de natura
sarcinilor si de etapa in care se aflǎ cariera managerului.Managerul care nu stie sǎ joace aceste
4
roluri, care nu manifestǎ comportamente adecvate rolurilor,intalnesc greutati si situatii dificile in
activitatea lor.
Figura
nr.1.Rolurile
specifice
muncii
managerilor
5
1.1 Roluri interpersonale
1.2.Roluri informationale
6
Purtator de cuvant – In acest rol managerul furnizeazǎ informatii in afara organizatiei,
in mediul extern al acesteia.
Cea mai importantǎ activitate managerialǎ este luarea deciziilor.Mintzberg indentificǎ patru
roluri in aceasta categorie:
1.4 Rolul de lider
Un rol important pe care trebuie sa-l indeplineascǎ un manager modern este rolul de lider,
care indicǎ motivarea subordonatilor, pregatirea acestora si celelalte elemente de conducere sub
aspect uman.
Este important de precizat faptul cǎ, conducerea (leadership) nu este acelasi lucru cu
managementul.Multi manageri nu reusesc sǎ faca o deosebire intre cele douǎ elemente si , prin
urmare , muncesc in conditii de confuzie in incercarea de a-si indeplini sarcinile pe care le au in
organizatie.Desi o serie de manageri sunt lideri sir o serie de lideri sunt manageri , activitatile de
7
conducere nu sunt indentice cu cele de management.Managerii cei mai eficienti pe termen lung
sunt si lideri.
Pentru a evidentia mai pregnant ce aduce leadershipul unui manager in perioada actualǎ
si de ce este el necesar, in tabelul urmator sunt contrapuse caracteristicile managerului bun clasic
cu cu cele ale managerului lider.
8
care se bazeazǎ Decide, deleagǎ,
leadeshipul monitorizeazǎ si
revizuieste. Realizeazǎ munca efectivǎ.
Cheltuieste timpul
pentru probleme Cheltuieste eficient timpul pentru
importante. problemele ce intereseazǎ oamenii.
Gospodǎreste timpul.
Cu cativa oameni Amplificǎ capacitatea
buni crede cǎ rezolvǎ leadershipului.
totul.
Vrea sǎ facǎ toti oamenii sǎ dea ce
au mai buni in ei.
4 Sursele Rezultatul Productivitatea anterioarǎ
productivitǎtii investitiilor si actualǎ.
si inovǎrii anterioare si actuale. Superioritatea personalului.
Tehnologii Dezvoltarea oamenilor.
superioare. Oamenii reprezintǎ o
Controlul proceselor. resursǎ esentialǎ critica.
Manipularea Subordonatii necesitǎ un
oamenilor. tratament special.
Crede cǎ
subordonatii sunt o
resursǎ ce trebuie
exploatatǎ
9
pǎrǎseascǎ oricare alta,daca ar trebui
organizatia in care sǎ o pǎrǎseascǎ pe aceasta.
is desfǎsoarǎ
activitatea.
Un alt mod de a analiza actiunile manageriale este analizarea abilitǎtilor de care are nevoie un
manager.Setul de abilitati de care au nevoie managerii pentru a avea succes depind de nivelul
managerial la care sunt situati.Privind abilitǎtile manageriale drept un amestec de abilitati
interpersonale, cognitive si tehnice ,Katz a aelaborat un model al mix-ului abilitǎtilor
manageriale.
Abilitati cognitive
Abilitati interpersonale
Abilitati tehnice
10
Abilitatile din dreapta diagonalei reprezintǎ mix-ul abilitatilor unui manager de pe
primele nivele sau ale unui supraveghetor:sunt de observat orientarea catre aspectele tehnice ale
postului si accentul pus pe abilitatile interpersonale, in conditiile scaderii rolului abilitatilor
cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative cum ar fi determinarea misiunii
organizatiei, stabilirea relatiei cu mediul economic si planificarea pietelor, finantelor si altor
resurse si servicii.)
In general, un individ care intra in domeniul managerial se situeaza in dreapta diagonalei
din punctul de vedere al mix-ului de abilitati, fiind de obicei responsabil pentru desfasurarea unei
activitati cu caracter tehnic(supravegherea unei echipe sau de vanzari, elaborarea unui plan de
marketing sau stabilirea unui buget).Sunt implicate abilitatile interpersonale,datorita faptului ca
managerul intra in contact cu subalternii sai, fie ei priviti ca indivizi, fie constituind o echipa de
lucru.Abilitatile cognitive nu sunt solicitate,ele facandu-se necesare pe masura ce managerul urca
in ierarhie.
Comunicare
Lucru in echipa si conducerea acesteia
Negociere
Organizare
Relationare
Autocunoastere
Initiativa
Motivatie
11
Invatare
Autocontrol
Autocritica
Gestiunea timpului
Optimism
Creativitate
Integritate
Gestiunea stresului
Gestiunea emotiilor (inteligenta emotionala)
Un bun lider trebuie sa aiba un inalt nivel de inteligenta emotionala,care are patru
componente importante:
Autocontrolul
Integritatea si onestitatea
Initiativa si adaptibilitatea
Tolerarea ambiguitatilor
Deschiderea la schimbare
Puternica dorinta de realizare
Increderea in sine
Autoevaluarea realista
Discernamantul emotional
12
Empatia
Priceperea de a atrage si cizele talente
Discernamantul orgazitional
Sensibilitatea interculturala
Pretuirea divesrsitatii
Servirea clientilor
Capacitatea de conducere(leadershipul)
Eficacitatea in gestionarea schimbarii
Managementul conflictelor
Influienta
Comunicare
Formarea si conducerea echipelor
6) Alegerea unor obiective clare directe – trebuie intreprinsi pasi imediati , clari , dar fara a
uita ca cizelarea unei aptitudini noi este un proces treptat , cu opriri si porniri repetate; uneori
vechile dreprinderi se fac din nou simtite;
13
11) Incurajarea si consolidarea – crearea unui climat care sa recompenseze autoperfectionarea
12) Evaluarea – stabilirea unor metode corecte de masurare a rezultatelor si, apoi, evaluarea
performantelor in raport cu acestea
Despre tipurile de manageri s-au scris multe lucrari de referinta, concluzia care se
desprinde din fiecare este ca cei mai multi dintre manageri sunt o combinatie de tipologii, iar
mixul depinde de modul de actiune si de conditiile in care actioneaza.
Ca manager, probabil indeplinesti frecvent mai multe roluri. De exemplu, pe langa faptul ca
iti ghidezi echipa, este posibil sa fie nevoie si sa rezolvi un conflict, sa negociezi un contract, sa
iti reprezinti departamentul sau sa aprobi o cerere pentru un sistem nou.
Henry Mintzberg, expert in management, a enuntat faptul ca exista 10 roluri principale cu
ajutorul carora un manager isi poate categoriza functiile pe care le are. In aceasta serie de articole
(prezentarea se va desfasura in doua parti) vom examina aceste roluri si vom vedea cum te pot
ajuta sa iti imbunatatesti abilitatile de manager.
14
Rolurile Interpersonale
1. Lider
2. Liant
3. Reprezentare
Informationale
4. Monitorizare
5. Diseminare
6. Purtator de cuvant
Decizionale
7. Rezolvare crize
8. Alocare resurse
9. Negociator
10. Întreprinzător
Categoria interpersonala
Rolurile manageriale din aceasta categorie includ furnizarea de informatii sau idei.
1. Lider – Acesta este punctul in care trebuie sa iti demostrezi abilitatile echipei tale,
departamentului tau si probabil intregii companii. In cadrul acestui rol, managerul este
responsabil de gestionarea performantei tuturor celor din grup.
2. Liant – Managerii trebuie sa comunice atat cu persoanele interne companiei cat si cu cele
externe. Trebuie sa fii in stare sa iti reprezinti in mod eficient organizatia.
3. Reprezentare – In calitate de manager ai responsabilitati sociale si juridice. Cei din jur
se asteapta de la tine sa fii o sursa de inspiratie. Oamenii din companie te privesc cu admiratie si
iti respecta autoritatea.
Categoria informationala
Rolurile manageriale din aceasta categorie implica procesarea informatiei.
4. Monitorizare – In cadrul acestui rol cauti cu regularitate informatii in legatura cu
organizatia si industria in care profesezi si te afli in cautare de schimbari relevante in mediul
profesional. De asemenea, iti monitorizezi echipa atat in legatura cu productivitatea, cat si cu
starea lor de satisfactie.
5. Diseminare – Aici comunici informatii care pot fi utile colegilor si echipei tale.
6. Purtator de cuvant – Managerii reprezinta si vorbesc in numele organizatiilor din care
fac parte. In cadrul acestui rol esti responsabil de transmiterea informatiilor despre compania ta
persoanelor din afara ei.
15
Cap.3 Performantele unui manager de succes
16
care sa ofere posibilitatea afirmarilor valorilor autentice,care sa nu duca la plafonare, la
resemnarea oamenilor capabili si la trecerea lor la o competenta sterila.
17
Loial,devotat,nu tradeaza.
Empatic,sensibil fata de problemele oamenilor.
Are inteligenta sociala,ceea ce inseamna:
Perceptie sociala:
- Transpatrundere a relatiilor sociale:isi da seama care sunt prieteniile – cine cu cine este prieten
, si respingerile – cine fata de cine este ostil.
- Nivelul scazut al nevrozismului – ceea ce inseamna cat de repede ii cedeaza nervii, rezistenta
la stres, iritabilitate.
- Vederi largi.
Autointelegerea – este abilitatea managerului de a recunoaste propile puncte tari si pe cele slabe
compensatorii.Dezvoltarea unui manager este mult mai rapida daca aceasta se formeaza intr-un
cadru puternic competitional.
18
Congruenta valorilor – este abilitatea de a intelege regulile si principiile dupa care se ghideaza
firma si valorile angajatilor si de a le combina cat mai eficient
Managerul trebuie sa fie exemplu pentru subordonati, sa-i puna pe altii sa faca treaba.
Un manager exceleaza numai atunci cand utilizeaza la maxim potentialul subordonatilor,
cand este temeinic pregatit si cand are talent in arta conducerii.
managerul sa fie perceput ca 'cel mai bun dintre noi' - el trebuie sa demonstreze
ca este expert in meseria sa, antrenand grupul sa munceasca impreuna.El nu
trebuie sa aiba in mod necesar mai multa experienta decat ceilalti, dar trebuie sa
demonstreze ca opinia sa, pregatirea sa pot da rezultate bune;
Comportamentul de conducere
19
Autoritatea unui manager, cel putin in companiile europene, nu poate fi exercitata decat
cu asentimentul oamenilor care sunt condusi.Spectrul convingerilor privitoare la conducere
merge de la individ la grup.Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie
sa acorde atentie deosebita atat sarcinilor, cat si oamenilor.Fara indoiala, in timp, experienta
managerilor si deprinderile acestora vor determina un stil particular, care reflecta propriile idei si
perceptii privind importanta sarcinilor si a oamenilor pentru a realiza obiectivele companiei.
Un manager va avea succes daca va stabili o concordanta adecvata intre aceste patru tipuri
de comportamente si situatii cu care se confrunta.De exemplu, daca subordonatii neexperimentati
nu vor cunoaste pe deplin care sunt activitatile pe care trebuie sa le intreprinda, managerul poate
folosi intr-o masura mai mare comportamentul de indrumare pentru a-i permite salariatului sa
stie ce are de facut si a evita problemele serioase legate de activitatea sa care pot sa apara. Pentru
subordonatii care sunt mai experimentati, care cunosc mai bine ce au de facut, comportamentul
de indrumare va fi probabil inadecvat, el putand crea probleme interpersonale intre lider si
subordonati.
1. autoritarul strict - este un manager sever, dar corect, care nu-si deleaga niciodata
autoritatea, el utilizeaza fomule de tipul 'afacerile sunt afaceri', 'timpul costa bani', are
20
tendinte conservatoare, este generos cu cei din jur, dar care isi indeplinesc constiincios
indatoririle, tine foarte mult la distinctia intre conducator si muncitor.
2. autoritar binevoitor - este chinuit de constiinta faptului ca sarcina lui nu este doar aceea
de a produce obiecte, ci de a raspunde si de subordonatii care ii sunt incredintati. Prin
urmare, se intereseaza de viata lor extraprofesionala, de credintele, de moralitatea lor,
fapt pentru care este intotdeauna apreciat.
3. autoritar incompetent - este un conducator infantil, lipsit de scrupule, care minte,
brutalizeaza, corupe, ia toate masurile care crede ca il vor ajuta la realizarea scopurilor
sale.
democratul autentic - este cel care isi deleaga autoritatea pana la esaloanele cele mai de
jos ale ierarhiei, conduce munca liber aleasa de oameni, iar atunci cand lipseste, nu se
intampla nimic rau in grup.
pseudodemocratul - nu prea difera de autoritarul incompetent. Adopta formule verbale
aparent democratice, dar, in esenta, nu se intereseaza de problemele oamenilor, ci isi
urmareste propriile interese.
Intrucat una dintre cele mai importante sarcini ale unui manager este luarea unor decizii
solide, toate studiile privind conducerea pun accentul pe luarea deciziilor. Autorii imagineaza un
continuum cu doua extreme (conducerea autoritara si conducerea democrata) si cu nenumarate
puncte (comportamente) posibile si accesibile unui manager.Dupa cum reiese si din Figura nr.3,
de-a lungul acestui continuum sunt prezente sapte comportamente ale managerului.
Autoritar Democratic
Acest model este, de fapt, un spectru sau o gama, al comportamentelor de conducere disponibile
managerilor atunci cand iau decizii. Fiecare tip de comportament de luare a deciziilor are atat un
21
grad corespondent de autoritate folosit de manager, cat si un anumit nivel de libertate pentru
subordonati.
Fiecare tip de comportament de conducere din acest model este prezentat mai detaliat in
randurile de mai jos:
identifica problema
4. Managerul prezinta o decizie potentiala care poate face obiectul unor schimbari-
managerul permite subordonatilor sa aiba un anumit rol in procesul de luare a deciziilor, dar
22
pastreaza responsabilitatea pentru identificarea si diagnosticarea problemei.Managerul ajunge la
o decizie potentiala care poate face obiectul unor modificari pe baza sugestiilor venite de la
subordonati. Decizia finala este luata de catre manager.
5. Managerul prezinta problema, primeste sugestiile, iar apoi ia decizia - aceasta este
prima activitate de conducere descrisa pana acum care ofera subordonatilor ocazia de a veni cu
solutii la problema inainte ca managerul sa aleaga solutia. Totusi, managerul ramane persoana
care identifica problema.
Concluzie
Managementul viitorului trebuie să schimbe modul în care managerii vor înţelege informaţia ca o
resursă. Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informaţia ca pe un bun, atât ca proces de
conducere al organizaţiei, cât şi ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii de mâine vor trebui
să devină la fel de pricepuţi în gestionarea informaţiilor pe cât sunt în administrarea resurselor
convenţionale.Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este
asigurarea unui echilibru între gândire şi acţiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza,
a obţine, analiza şi sintetiza informaţiile este satisfăcător, managerul ştie deja destule pentru a
trece la acţiune şi a învăţa apoi din rezultate.
Conducatorul modern trebuie să fie mai mult decât un lider din punctul de vedere al salariaţilor.
Pentru a avea succes în afaceri, el trebuie să fie şeful, mentorul şi prietenul al echipei pe care o
conduce. Manageri antrenaţi pentru succes, angajaţi instruiţi pentru eficienţă - asa arată, dintr-o
perspectiva generală, o afacere de succes. Eficienţa economică a unei întreprinderi ţine, în mare
masură, de oamenii care o compun. Aceasta porneste de la manager, care trebuie să dispună de
reale calităţi de lider, şi se traduce prin exploatarea la maximum a talentelor native ale
angajaţilor, în vederea eficientizării activităţii pe care acestia o desfasoară.
Nu putem să nu subliniem că pentru a fi un bun manager, acesta trebuie să aibă anumite calităţi:
23
Calităţi tehnice este o anumită îndemînare necesară pentru a realiza o activitate
specializată.managerii de la nivelul inferior, şi într-o măsură mai mică managerii de la nivelul
mijlociu au nevoie de aceste calităţi care sunt relevante pentru activităţile pe care le conduc. Deşi
aceşti manageri pot să nu îndeplinească sarcinile tehnice, ei înşişi trebuie să fie în stare să înveţe
subordonaţii, să răspundă la întrebări şi astfel să asigure îndrumarea şi coordonarea.Oricum, la
orice nivel, înţelegerea părţii tehnice a lucrurilor este un ajutor important pentru un manager
eficace.
Calităţi conceptuale este abilitatea de a gîndi în termeni abstracţi. Calitatea conceptuală îl face pe
manager să aibă o imagine de ansamblu şi să înţeleagă modul în care părţile unei organizaţii sau
a unei idei funcţionează împreună.aceste calităţi par a fi mai importante pentru managerii
superiori decît pentru cei de mijloc sau de nivel inferior.
Calităţi interpersonale este abilitatea de a avea de-a face efectiv cu alţi oameni, atât din
interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei. Exemple de calităţi interpersonale sunt: abilitatea de
a fi legat de oameni, de a înţelege nevoile şi motivaţiile, de a arăta o reală compasiune pentru
suferinţele colaboratorilor, indiferent de „rangul” acestora etc.
Calităţi de diagnosticare este abilitatea de a aprecia o anumită situaţie şi de a-i stabili cauzele.
Calităţile de a diagnostica ale managerului de succes sunt comparabile cu acelea a unui doctor,
care apreciază simptomele pacientului şi stabileşte problema medicală.
Calităţi analitice este folosită pentru identificarea problemelor relevante sau variabile într-o
situaţie, pentru a vedea cum se leagă şi pentru a le aprecia importanţa relativă.
Calităţile analitice se leagă foarte des cu cele de diagnosticare. De exemplu, un manager numit
într-o nouă poziţie poate fi confruntat cu o mulţime de probleme care îi solicită atenţia. Calităţile
de diagnostician sunt necesare pentru identificarea cauzelor tuturor problemelor. Dar mai întîi,
managerul trebuie să analizeze problema „tuturor problemelor” pentru a determina care dintre
Astfel, profilul unui manager de proiect este definit de urmatoarele:
comportamente:
o sesizarea si valorificarea oportunitatilorw luarea initiativei pentru punerea in
miscare a lucrurilor
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Conducere autonoma
o Asumarea responsabilitatii si a proprietatii asupra a ceea ce se intimpla
o Intelegerea substratului situatiilor complexe
o Crearea de legaturi efective, pentru gestiunea interdependentelor
o Imbinarea creativa a diferitelor aspecte ale unui intreg
o Asumarea rationala a riscurilor;
Atitudini:
o Orientare catre realizare personala si ambitie
o Incredere in sine si echilibru
o Perseverentaw Nivel inalt de auto-control (autonomie)
o Orientare catre actiunew Inclinare catre experienta cistigata in munca
o Capacitate mare de munca;
o Hotarire Creativitate;
Abilitati:
24
o Rezolvarea creativa a problemelor
o Forta de convingere
o Capacitate de negociere
o Abilitate de vinzare
o Capacitatea de a propune solutii viabile;
o Conducerea holistica a situatiilor create pe parcursul derularii proiectului
o Gindire strategica
o Luarea de decizii in mod intuitiv, in conditii de incertitudine
o Capacitatea de relationare cu toate partile implicate (networking).
25