~ Managementul resurselor umane ~

Conf.univ.dr. Aurica Grec

Masterand: Varga Alexandra Malvina

An de studiu: I

MOTIVAŢIA ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ A

RESURSELOR UMANE
 Termenul motivaţie derivă din limba latină, termenii moveo, motum, movere,
însemnând a mişca, a pune în mişcare. Cu timpul a evoluat, iar motum a devenit motiv, care
este descris de dicţionarul englez Oxford ca însemnând ceea ce îndeamnă sau determină o
persoană să acţioneze într-un anumit fel: o dorinţă, teamă sau altă emoţie, luarea în
considerare a unei cauze care influenţează sau tinde să influenţeze voinţa unei persoane. Este
sensul forţei motrice, a direcţiei spre realizarea obiectivului, motivaţia fiind acel mobil care
contribuie la mişcare: orice acţiune ce are o motivaţie îşi sporeşte capacitatea.
Motivaţia reprezintă aspiraţia şi dorinţa unei persoane de a-şi intensifica eforturile în
vederea atingerii unor obiective sau obţinerii unor rezultate dorite. Motivaţia este rezultatul
interacţiunii dintre forţele care se manifestă în mediul organizaţional cu aspect implicit asupra
resursei umane care va avea implicaţii în dezvoltarea individului.
Problema motivaţiei şi satisfacţiei în muncă, este studiată din punct de vedere
psihologic şi din punct de vedere al managementului organizaţional, ca fiind motivaţia
individului, de a face ceva pentru sine; motivaţia la locul de muncă din perspectiva
organizaţională este definită ca motivaţia de a merge la locul de muncă şi motivaţia de a fi
motivat pe plan profesional şi personal. Spre exemplu Maslow, a analizat trebuinţele într-o
ierarhie, până când nu sunt satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele
superioare nu apar ca motivaţie.
Deci forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de
altă parte, de măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare. Satisfacerea unei
trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de trebuinţa de la nivelul
următor (Lefter, 1999; Druta, 1999; Rolls, 1998). Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de
la un nivel mai mic este în pericol, aceasta devine din nou dominantă şi ocupă un loc important
în sistemul motivaţional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dacă se pierde pe
neaşteptate locul de muncă sau o persoană iubita, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci
pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei existenţe familiei lui şi va fi motivat să
acţioneze în continuare pentru a ajunge la satisfacţia propusă de individ.
Motivele poartă diferite denumiri: dorinţe, nevoi, speranţe ce caracterizează o anumită
persoană. Ele nu se identifică întotdeauna cu scopul acţiunii pe care o generează, motivul şi
scopul fiind într-o relaţie cu caracter corelativ şi nu cauzal. În cadrul motivelor pot fi incluse
necesităţile, trebuinţele, aspiraţiile şi interesele care se constituie în sisteme ierarhizate de
motivaţie. Se ştie că o acţiune puternic motivată determină obţinerea unui randament sporit.
Având la bază trebuinţa, motivul face ca unitatea trebuinţelor să ajungă a fi motivantă, iniţiind
acţiuni care să atingă un anumit scop. Motivul nu apare deci, ca derivat al unei trebuinţe, ci ca
expresie a modului cum interacţionează trebuinţele în sistem. Deci, majoritatea trebuinţelor
sunt dobândite, ele sunt considerate cauze interne ale conduitei. Niciodată omul nu acţionează
numai sub impulsul unui singur motiv, ci un ansamblu motivaţional, în care, de regulă, se
produc şi se depăşesc conflicte.
Motivaţia explică comportamentul individului în cadrul grupului în raport de specificul
solicitărilor ce decurg dintr-o categorie sau alta de relaţii funcţionale; considerată ca mobil
lăuntric al acţiunii, expresie a unei necesităţi care trebuie satisfăcută, motivaţia semnifică
totalitatea mobilurilor interne ale conduitei - înnăscută sau dobândită, simple tendinţe
fiziologice sau idealuri abstracte
Motivatia personala maxima, ceea ce Maslow desemna prin trebuinte de autorealizare
este acea pretentie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce ii permite potentialul
existent pentru a satisface trebuintele personale si profesionale. Motivatia se refera la factorii
interiori individului care stimuleaza, mentin si canalizeaza comportamentul in legatura cu un
scop si cu un efect pe termen lung asupra individului.
Motivatia este o puternica forta de stimulare a creativitatii individuale si sociale. Ea
poate fi definita ca fiind una dintre cele mai puternice structuri socioenergizante, care
declanseaza, amplifica si intretine fortele vitale creative ale indivizilor si grupurilor.
Amplitudinea, durata si eficienta creativitatii sociale sunt in buna masura dependente de
forta componentei motivationale. Motivatia intrinseca se refera la recompensele interne
obisnuite de individ de-a lungul vietii (recompense placute), care il determina pe acesta sa
desfasoare anumite activitati pentru propriile placeri si interese. Acest tip de motivatie este
important deoarece insasi activitatea desfasurata de elev sau individ produce placere (interes).
Ea presupune asadar un comportament motivat doar de placerea individului de a face acel
lucru, consolidarea fiind pur si simplu inclusa in sarcina. Motivatia extrinseca este presupusa
de ghidarea prin anumite motive care conduc la evitarea unei pedepse sau la primirea unei
recompense exterioare persoanei. Motivatia extrinseca presupune performarea unor
comportamente pentru receptarea unor aspecte tangibile, particulare, de stimulare exterioara.
Cand acestea dispar, fie ca este vorba despre pedeapsa, fie despre recompensa,
actiunea se intrerupe si ea. Uneori motivatia extrinseca poate avea un impact benefic pentru ca
se poate ajunge mai repede la obiectiv. Motivatia extrinseca poate avea si impact negativ
pentru ca timpul de desfasurare a unei activitati placute pentru individ se reduce. In momentul
in care se acorda o recompensa pentru efectuarea unei activitati, acea activitate este perceputa
ca necesar de realizat pentru a obtine recompensa; acest tip de gandire duce la scaderea
motivatiei intrinseci.
Organizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări ireversibile, de priorităţi
adesea conflictuale, de presiuni pentru obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu
rămâne imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent informat
asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor schimbări ale pieţei şi ale
cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul în care acţionează
angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în aparenta siguranţă a "buncărului" lor
de unde să emită ordine. Însă ei trebuie să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi
coerciţie aşa cum se întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou context este
implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii, insuflându-le angajament şi dorinţă de
acţiune şi încurajându-le creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile
diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru a rezolva
probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens uriaşului volum de informaţii
disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să muncească, ci de a-i face
să muncească bine, de a-i determina să-şi utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale.
Acolo unde există motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul privit nu doar la nivelul
organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament, proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă
unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.
 Motivaţia - abordare generală
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totalitatea
motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o
anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri2.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care
susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferit persoana la influenţele externe,
făcând-o mai mult sau mai puţin permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă
produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale
existenţei sale.

Structuri ale motivaţiei

Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară prezentarea principalelor
structuri motivaţionale.
Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale ale personalităţii,
reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului în condiţiile
solicitării mediului extern. Ele semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi
imbolduri specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în trebuinţe primare
(înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a organismului) şi trebuinţe secundare
(formate în decursul vieţii, cu rol de asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului).
Prezentarea trebuintelor:
1. Trebuinte fiziologice;
2. Trebuinte de securitate;
3. Trebuinte de apartenenta si de dragoste;
4. trebuinte de apreciere si stima;
5. Trebuinte de autorealizare.
Trebuintele fiziologice
Sunt cele legata de hrana, odihna, ingrijirea, asigurarea confortului fizic si psihic in
viata de zi cu zi. In mediul organizational, acestea sunt satisfacute prin: salariu minim, conditii
de munca optime, pauze de lucru, masa gratuita, decontarea abonamentelor de calatorie, prime
la sfarsitul anului, promovarea la locul de munca, formare profesionala.
Trebuintele de securitate
Sunt cele legate de siguranta, protectie, printre acestea sunt: asigurarea medicala,
compensatiile, planul de pensionare, conditiile sigure de munca, echipament de protectie,
sanatate si protectie la locul de munca, post sigur, salariul, bonificatii.

Trebuinte de apartenenta si de dragoste

Mediul organizational le poate satisface prin activitati sociale si de grup, favorizarea
interactiunii intre angajati, prietenii profesionale, organizarea unor intruniri la nivel de
organizatie, sedinte si intruniri de coordonare, uneori aceste intalniri au un efect benefic asupra
angajatilor

Trebuinte de apreciere si stima

In mediul organizational: marirea salariului, lauda, birou propriu, titlu si rang, premii,
aniversari, relatii bune cu colegii.

Trebuinte de auto-actualizare
Acestea sunt: posibilitati de performanta, capacitate de decizie, incurajarea creativitatii,
responsabilitate, avansare, independenta, autonomie.

Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi transpuneri în plan

subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când individul are deficit de substanţe nutritive
în organism (îi este foame) şi se va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în
motiv.
Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive inconştiente, al căror
substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un rol important în activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să declanşeze o acţiune, motivul
asigură declanşarea comportamentelor corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă
mobilul care provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre anumite domenii
de activitate.
 Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel
mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă individul începe mai multe
activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă
interesele. Ele sunt doar tendinţe, preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect,
persoană sau o activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaţiuni
motivaţionale mai complexe decât trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare,
constanţă şi eficienţă. În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive.
Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc implantate în structura
personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing, impulsionează spre acţiune. Nu orice idee
este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru individ o valoare, o certitudine
subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce este valabil, optim necesar, să distingă între bine
şi rău, frumos şi urât, adevăr şi minciuna.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte cu trebuinţele şi
dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui de personalitate. Convingerea se
impune în comportament şi îl orientează permanent şi, de aceea, nu este doar constant
promovată, ci şi puternic apărată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări,
convingerea devine o adevărată idee-forţă.
Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict valoric. Dacă sunt
foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile şi
concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe baza atât a experienţei proprii,
cât şi a experienţei semenilor, şi fiind influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o
strânsă interdependenţă, împreună constituind un complex motivaţional foarte important.

Formele motiaţiei
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe
forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

 Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele ale stimulilor
aversivi.
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu efecte benefice asupra
activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activităţi sau preferarea unor
persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau pedepsirii şi se
asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivaţie, însă, cu
anumite precauţii, poate face parte din instrumentarul motivaţional.

B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei producătoare. Dacă sursa
generatoare se află în trebuinţele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea
desfăşurată de acesta, atunci vorbim de existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci.
Specificul acestei forme de motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii
adecvate acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăşte din
conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci
reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar
procesul satisfacerii ei.
Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativităţii şi poate îmbrăca
forme diferite. De exemplu, dorinţa de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie
tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa
unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivaţiei
intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai importantă a motivaţiei intrinseci
este munca însăşi.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia
sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăşte din specificul activităţii desfăşurate,
atunci avem de-a face cu o motivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig
sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).
Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care pot fi negative (reacţii
de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satisfacţie). De aceea, se pot distinge două
tipuri de motive extrinseci: motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de
respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retrogradare, concediere,
teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acţionează mai
ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt
sensibile faţă de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul existenţei şi
extinderii interdicţiilor; motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare şi dobândire a
unor poziţii ierarhice superioare şi influente, prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale
(asistenţă medicală, locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar
nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu munca propriu-zisă.
Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii s ă
atingă cote reduse de intensitate şi calitate.
Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de aceea, trebuie
permanent întreţinută. Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa
celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul că motivele pentru
care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleaşi cu motivele pentru care decid
să părăsească respectivul loc de muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici
atunci când sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe factorii
extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post 3. De aici, pare că factorii extrinseci
pot demotiva, însă au mai puţină forţă să influenţeze pozitiv motivaţia .

C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe immediate le individului.
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică iind curiozitatea pentru
nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoarece cţionează dinlăuntrul proceselor
cognitive (percepţie, gândire, emorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi
găseşte atisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine. otivaţia afectiv ă este
determinată de nevoia omului de a obţine probarea din partea altor persoane, de a se simţi bine
în compania altora de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor,
un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat incapabil sau rău
intenţionat).
Managementul motivării
Abilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine, pe scurt, arta
motivării celorlalţi în legătură cu scopurile commune este esenţială pentru succesul oricărui
manager. Totodată, acest oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape
exclusiv de caracterul operaţional al motivaţiei.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este
esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecăruia
în parte şi al tuturor la un loc, specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil
de un anumit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar identificarea cauzelor
este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona.
O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răspunde la întrebarea:
de ce muncesc oamenii?
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă variată de
instrumente, cum ar fi:
*potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să
devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;
*valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea
satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
*asigurarea competiţiei constructive;
*asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
*delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de existenţa concordanţei
între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea pune în aplicare, cu şansă de reuşită,
metodele şi tehnicile de motivare trebuie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în
vedere şi implicaţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoanăpost.
Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică produse numai dacă au
verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse, şi în proiectarea posturilor ar trebui
practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în
prealabil, dacă există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să
"înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui Procust, pentru că
întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determinate să se potrivească postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uşor de a ac ţiona apoi în
conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi motivarea lucrătorilor.
Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează necesitatea
cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui
capitol, că se poate vorbi de motivaţie individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru
care este luată spre dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un
grup social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia de grup fiind un
spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării acestuia într-o manieră de marketing,
apărând astfel marketingul intern5 ca mod eficient de practicare a conducerii resurselor
umane.
Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind
îndreptăţită şi de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere în demersul
marketingului intern?
Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare. Acesta este, desigur,
organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identitate şi imagine, conducători şi
personalităţile acestora, planuri şi proiecte de dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare,
posibilităţi de dezvoltare, condiţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin
antrenaremotivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii, apare
evident că subscrierea salariatului la cerinţele întreprinderii devine o sarcină de asumat
conştient şi profesional.
În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta este formată din
ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului întreprinderii, cu caracteristicile sale unice:
de personalitate şi cultură, de experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de
responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc.
În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia om-organizaţie,
urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă prin "marketingul extern" se
urmăresc finalităţi economice, prin marketing intern se urmăresc finalităţile sociale
(îmbogăţirea capitalului uman)
 În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la angajaţii lor trebuie să
ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât şi de motivaţiile specifice care apar la
nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei
reale şi luarea, în consecinţă, a măsurilor care se impun.

SATISFACŢIA MUNCII
Satisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi, fiind, în acest
sens, angajată funcţia socială a întreprinderii, respective obligaţia acesteia de a fi loc "de
muncă şi de viaţă", de a oferi oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia muncii reprezintă
o importantă componentă a resurselor umane ale organizaţiilor economice, şi nu numai a lor,
fiind unul dintre factorii fundamentali de care depinde eficienţa generală a muncii.
Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenţei dintre
ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină.
Atunci când între cele două recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacţie.
Când ceea ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se instalează o stare de insatisfacţie,
care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare.
De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individual trăieşte un sentiment
de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii, contrar părerii comune, nu caută o recompensă
cât mai mare pentru munca lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la
desfăşurarea activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a activităţii, al nivelului de
calificare solicitat, al efortului de perfecţionare "permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât
recompensa aşteptată va fi mai ridicată.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru muncă, oamenii iau ca
sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri. Atunci când, din comparaţie, percep că
proporţia contribuţie-recompensă în muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport
cu alţii, se produce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de "absenţa echităţii". Se
apreciază, în teoria echităţii a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de regulă, atunci
când un individ se află în relaţie directă cu altul, dar şi atunci când ambii se află în relaţie cu un
al treilea. Evident, ne referim nu numai la indivizi, ci şi la grupuri.
 Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit pe care-l au factorii
subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte fiecare individ în procesul muncii, cât şi în
stabilirea nivelului aşteptat al recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de
sentimental echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de aspiraţii
depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei activităţi, de
responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satisfacţia sunt: realizările,
recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi.
Aceşti factori sunt în general, denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte
motivaţia. Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de
insatisfacţie10. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca sursă de satisfacţie.
Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea, condiţiile de muncă,
relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica organizaţiei.
Aceşti factori, numiţi factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia.
Totuşi ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei 11. Când factorii de igienă
lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de insatisfacţie.

Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali

asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncă

FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAŢIONALI

Supravegherea Realizările personale

Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea şi politica Munca însăşi
organizaţiei

Insatisfacţie / Non-insatisfacţie Satisfacţie / Non-satisfacţie

Sursele satisfacţiei în muncă

Multiple sunt modurile prin care munca, viaţa din întreprindere afectează participan ţii,
conducând, în final, la instalarea satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă.
Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele surse (dimensiuni):

A. Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care se desfăşoară

activitatea şi avem în vedere, printre altele:
1. facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu alte întreprinderi;
2. facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei calificări superioare, a promovării
în muncă;
3. facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere existenţa, sau nu, a unor creşe,
grădiniţe, cantine, locuinţe de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport disponibile aflate la
dispoziţia angajaţilor - timpul necesar deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt
condiţii extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi factori de care depinde
satisfacţia muncii.
Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea
sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în
muncă.

B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care
afectează fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menţionăm:
- curăţenie-murdărie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatură-zgomot;
- estetică (culoare, forme etc.).

C. Conţinutul muncii. Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare- are o serie de
caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii, respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi profesionale reduse este
mai puţin satisfăcătoare decât una care presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu
creştereacalificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă numai când
calificarea corespunde capacităţii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt
generatoare de insatisfacţie în muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată este în general puţin
satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care solicită spirit de inovaţie, care ridică probleme de
soluţionat, care oferă posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât munca de conducere.
Activitatea de conducere are o serie de caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea
variată, solicitarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara
întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se bucură etc.;
4. concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru
satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia,
cu interesele sale;
5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satisfacţia
muncii, mai ales de execuţie.

D. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de satisfacţie-insatisfacţie în

muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate cu mai multă uşurinţă şi independent de
condiţiile tehnologice ale muncii, ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de
gradul de cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile
cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de vedere colectivul are două
funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă cadrul social şi uman al vieţii profesionale,
afectându-ne ca oameni şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt,
activitatea profesională. Ni se pare foarte interesantă, din punct de vedere al consecinţelor ei
asupra activităţii de conducere, o cercetare efectuată la scară internaţională care a avut, printre
altele, obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul colectivelor, în organizarea
actuală a muncii, de a comunica cu colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan
internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în timpul orelor de program erau
mult mai scăzute decât au considerat oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat
posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea ce s-a apreciat, corect, că
afectează nu numai productivitatea muncii, ci şi calitatea acesteia.
2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această relaţie este, din punct de
vedere uman, critică. Buna atmosferă din colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o
măsură însemnată de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu colectivul.
Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga activitate. Deci el poate facilita munca,
o poate face interesantă, satisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o
mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile dintre ei.
Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul dintre factorii determinanţi ai
satisfacţiei muncii.

E. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de cadrul general al

întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile dintre secţii, servicii, ateliere, de
aprovizionarea cu materii prime, materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia
informaţiilor, de modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni şi
neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii sunt (sau, pot fi) mai importante
pentru satisfacţia muncii decât cele ce au loc la nivelul colectivului de muncă.
În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat sufficient să se
măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfacţia produsă de:
􀂃 grupul de muncă;
􀂃 şeful ierarhic direct;
􀂃 profesiunea practicată;
􀂃 întreprindere;
􀂃 posibilităţile de promovare;
􀂃 retribuţie;
􀂃 conţinutul muncii;
􀂃 facilităţile sociale existente.

Căi de creştere a satisfacţiei în muncă

 În societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de a spori
alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a creşte satisfacţia muncii.
Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii încep cu aspecte fizice
elementare - micşorarea riscului de accidente, a nocivităţii, asigurarea condiţiilor de
temperatură şi zgomot normale din punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale
locurilor de muncă -, continuă cu o nouă concepţie, ergonomică, a muncii - unelte şi maşini
adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc cu perfecţionarea
relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii. Semnificativ este şi faptul că oamenii de
ştiinţă, psihologi şi sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii
caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în legătură cu
posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o consecinţă a numeroase
experimente efectuate în acest domeniu.
Acumulările ne îndreptăţesc să credem că următoarele decenii vor aduce o revoluţie
profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii, având ca obiectiv fundamental
creşterea caracterului ei satisfăcător.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în acest sens vom
discuta, parţial, în cuprinsul acestui curs. În context, o întrebare particulară devine interesantă:
ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte calitatea umană a muncii, satisfacţia muncii?
Şi aceasta, pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi spori substanţial calitatea
muncii, iată câteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii.
Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă găsesc condiţii de realizare, devin o sursă
importantă de satisfacţie, de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu
sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii creează un sentiment de alienare,
de insatisfacţie continuă;
2. înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza condiţiile sale de muncă, le poate
adăuga puţină frumuseţe şi căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi
considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai frumoasă pentru cel care o
exercită. O transformă într-o activitate a sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai
sigur al alienării faţă de muncă;
3. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de mântuială lasă un gol
psihic, un sentiment de neîmplinire umană, după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii
profunde. A munci bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci reprezintă
totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă. Şi acest lucru depinde într-o largă
măsură de salariaţi. Există mai multe motive pentru aceasta, respectiv:
a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului;
b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au arătat că satisfacţia muncii este
corelată cu capacitatea profesională. Pentru bunii profesionişti munca este nu numai uşoară,
dar şi interesantă, variată şi satisfăcătoare. =
4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale întreprinderii. Conştiinţa
unei activităţi de simplu executantreprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie
care poate fi - parţial, evident - contracarată prin implicarea în toate problemele colectivului şi
ale întreprinderii, în ansamblul ei. Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de
stilul de conducere al şefului ierarhic direct;
5. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, într-un anumit
grad, responsabil de climatul uman al muncii din colectivul din care face parte.
În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura condiţiile unei atitudini
active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să asigure creşterea motiva ţiei şi satisfacţiei în
muncă.

STUDIU DE CAZ
PREZENTAREA GENERALĂ A
S.C. “SAMRIC” S.A.
 Documentele atestă existenţa S.C. “SAMRIC” S.A. încă din anul 1861, când în urma
reformelor întreprinse de Alexandru Ioan Cuza s-a numărat şi înfiinţarea pe Dealul
Cotrocenilor a atelierelor de confecţii pentru asigurarea producţiei de echipamente necesare
armatei române.
S.C. “SAMRIC” S.A. s-a desprins în anul 1991 odată cu alte societăţi comerciale din
întreprinderea de Confecţii şi Tricotaje Bucureşti, cea mai mare întreprindere de confecţii din
Europa, iar în septembrie 1994 societatea este privatizată prin metoda MEBO. Deci, S.C.
“SAMRIC” S.A. este o societate pe acţiuni cu capital privat unde acţionarii sunt salariaţi. A
fost infiinţată conform legii 130/1990.

Obiectul de activitate al societăţii:

* producerea confecţiilor textile din ţesături de lână, tip lână, ţesături bumbac, tip bumbac,
ţesături tip in şi poliester.
* încheierea în nume propriu a contractelor de aprovizionare cu materii prime şi materiale, dar
şi a contractelor de vizare a produselor finite;
* efectuarea de operaţiuni de import-export;
* alte servicii şi activităţi.

S.C. “SAMRIC” S.A. datorită potenţialului său uman şi material, prin varietatea şi
calitatea produselor sale, este în măsură să satisfacă exigenţele oricărei clientele.
Dintre articolele societăţii menţionăm:
* costume, sacouri, pantaloni pentru bărbaţi;
* fuste şi compleuri pentru femei;
* articole pentru copii, în special pantaloni.
Produsele sunt realizate în toate sortimentele de modele şi talii.
Cu un capital social subscris şi vărsat de 5.000.000.000 lei 絈părţit 絜 50.000 de acţiuni
cu o valoare nominală de 100.000 lei fiecare, S.C. “SAMRIC” S.A. este administrată de
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de
4 ani. Consiliul de Administraţie este condus de către preşedintele Adunării Generale a
Acţionarilor (formată din 3 cenzori), care este şi directorul general al societăţii.
Directorul general este o persoană special pregătită, care orientează, coordonează şi
dirijează activitatea tuturor salariaţilor spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite –
deţine funcţii de conducere în cadrul societăţii, atribute de coordonare, organizare, dispoziţie,
comandă şi control.
Modul de deţinere a acţiunilor, numerotarea şi procentele de participare la profit sau
pierdere se prevăd în Registrul Acţionarilor, care este întocmit şi ţinut potrivit legii la sediul
societăţii.

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii care decide

asupra activităţii acesteia şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunările generale pot
fi ordinare sau extraordinare. La aceste şedinţe se dezbat probleme privitoare la raporturile de
muncă cu personalul societăţii.

Adunarea Generală are următoarele atribuţii:

Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi normativul
de constituire la compartimentele funcţionale şi de producţie;
Numeşte directorii, le stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
 Aprobă şi modifică programele de activitate şi bugetul societăţii;
Examinează, aprobă sau modifică bilanţul şi contul de profit şi pierdere după analiza
rapoartelor Consiliului de Administraţie al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea
dividendelor între acţionari;
Alege şi eliberează din funcţii pe membrii Consiliului de Administraţie;
Stabileşte competenţe şi răspunderi pentru Consiliul de Administraţie conform
statutului şi legii;
Hotărăşte cu privire la alte probleme, conform contractului de societate, statutului şi
legii.
Consiliul de Administraţie, ales de Adunarea Generală a Acţionarilor, se întruneşte
obligatoriu cel puţin o dată pe lună.

Atribuţiile Consiliului de Administraţie:

Hotărăşte cu privire la angajările şi concedierile personalului societăţii, în cadrul
schemei de personal aprobată de Adunarea Generală;
Stabileşte îndatoririle şi înputernicirile personalului societaţii pe compartimente;
Stabileşte tactica şi strategia de marketing, de cercetare şi dezvoltare de asigurare a
calităţii;
Supune anual Adunării Generale a Acţionarilor, în termen de 60 de zile de la încheierea
exerciţiului economico financiar, raportul cu privire la activitatea societăţii, bilanţul şi contul
de profit şi pierderi pe anul precedent;
Decide şi rezolvă alte probleme stabilite de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Drepturile şi obligaţiile directorului general şi ale salariaţilor cu privire la stabilirea
condiţiilor şi relaţiilor de muncă sunt prevăzute în contractul colectiv de muncă şi contractul
individual de muncă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii societăţii o exercită mediul ambiant
în care aceasta acţionează, capacitatea societăţii de a fructifica oportunităţile şi de a evita
primejdiile.

1.2. Relaţiile cu furnizorii

În patrimoniul S.C. “SAMRIC” S.A. materiile prime şi materialele reperezintă
elementul cu cea mai mare pondere (cantitativ) şi sunt evidenţiate direct în contabilitate
permiţând cunoaşterea la timp şi cu exactitate a stocurilor pe articole şi pe culori.
Derularea operaţiilor de cumpărare a materiilor prime şi materialelor pentru activitatea
curentă a societăţii se efectuează după o selecţie a furnizorilor în funcţie de o serie de
parametrii cum sunt:

* preţurile şi tarifele practicate;

* termene de livrare;
* condiţii de plată.
Furnizorii societăţii asigură resursele necesare desfăţurării normale a activităţii
economice. Sunt reprezentaţi prin diferite firme sau persoane particulare care pe baza relaţiilor
de vânzare-cumpărare pun la dispoziţia societăţii cele necesare (aţă, nasturi, ambalaje, piese de
schimb- bunuri stocabile, dar şi bunuri nestocabile şi servicii cum sunt energia electrică şi apă,
lucrări şi servicii executate de terţi).
S.C. “SAMRIC” S.A. procură utilaje din import din tări ca: Germania, Italia, şi materii
prime şi materiale de la furnizori din ţară cum sunt: Borangicul, Suveica, Carpatin Braşov, etc.
Un loc aparte îl au relaţiile cu “furnizorii de personal, reprezentaţi prin unităţi de
învăţământ, oficiile forţei de muncă, precum şi societăţi particulare care au ca obiect de
activitate plasarea forţei de muncă disponibile.

Relaţiile cu beneficiarii (clienţii)

Cele mai importante persoane cu care societatea intră 絜 contact sunt clienţii, deoarece
alcătuiesc piaţa de desfacere a serviciilor şi produselor.
S.C. ”SAMRIC” S.A. are relaţii comerciale stabile cu firme de renume mondial din tări
ca: Anglia; Germania; Italia; Danemarca; Danemarca; Grecia.
Produsele societăţii se desfac într-un procent de 10% pe piaţa internă şi de 90% la
export. Societatea nu prezintă clienţi insolvabili.
Într-o întreprindere procesul tehnologic este foarte important pentru că el stă la baza
organizării producţiei.
Pentru o mai bună cunoaştere a activităţii la S.C. “SAMRIC” S.A. se impune
observarea cu precădere a volumului de activitate. Pentru aceasta se calculează următorii
indicatori:
Grad de folosire a capacităţii de producţie;
Eficienţa folosirii mijloacelor fixe caracterizate pe bază CA;
Gradul de înzestrare a forţei de muncă;
Ponderea maşinilor instalaţiilor şi maşinilor de lucru 絜 total mijloace fixe
Productivitatea medie anuală
Cifra de afaceri
Activitatea biroului programarea producţiei - resurse umane – salarizare
Biroul programarea producţiei – resurse umane – salarizare este organul de lucru al
societăţii , care asigură fundamentarea propunerilor de programe economice la toţi indicatorii,
precum şi punerea în aplicare a hotărârilor luate în Adunarea Generală a Acţionarilor, a
consiliul de Administraţie şi sarcinile trasate de directorul general al societăţii, domeniul
programării producţiei, organizării şi controlului muncii, recrutării şi utilizării forţei de muncă,
încadrării şi promovării personalului. În activitatea sa, urmăreşte utilizarea judicioasă a
personalului, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă, aplicarea corectă a sistemului de
salarizare negociat în contractul colectiv de muncă la nivelul societăţii.

Compartimentul salarizare
Compatimentul salarizare asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale
privind sistemul de salarizare la nivelul societăţii.
Se implică în următoarele activităţi:
Stabileşte pentru unităţile operative şi compartimente, indicatorii specifici de
îndeplinirea cărora este condiţionată acordarea salariului.
La nivelul societăţii sistemul de salarizare şi modul de salarizare este negociat prin
contractul colectiv de muncă.
Prin personalul său, compartimentul salarizare calculează drepturile salariale şi alte
drepturi de personal.
Ia măsuri pentru întocmirea fondului de salarizare pentru o anumită perioadă de timp,
în concordanţă cu cifra de afaceri şi cu celelalte costuri. Răspunde de gospodărirea şi utilizarea
fondului de salariu aprobat, în toate unităţile operative ale societăţii.
 Întocmeşte documentaţii şi propune sistemul de salarizare cu toate elementele acestuia,
pe funcţii, categorii de personal şi locuri de muncă;
Asigură întocmirea ştatelor de plată a salariilor bilunar şi a celorlalte drepturi (premii,
etc.) şi efectuează toate reţinerile pe ştatele de plată;
Întocmeşte orice alte documentaţii pentru ţinerea evidenţei salariilor de bază (de
絜cadrare), a veniturilor brute pe salariat sau unitate operativă;
Efectuează analize pentru înbunătăţirea indicatorilor de muncă şi salarii (productivitatea
muncii, numărul de personal, fond de salarii etc.);
Întocmeşte ordine de plată privind sumele datorate bugetului de stat, colectate din
salarii;
Pentru munca prestată în condiţiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare
salariat are dreptul la un salariu în bani. În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din
contractul individual de muncă, salariaţii sunt calificaţi în funcţie de conţinutul activităţii şi
cerinţele postului astfel: Muncitori calificaţi necalificaţi.

Funcţiile de conducere şi execuţie:

Funcţiile de execuţie: cu pregătire liceală sau post liceală – pentru activităţi

administrative (dactilograf, funcţionar, etc.) maiştrii cu pregătiri superioare de subingineri şi
altele similare de pregatire superioară
Funcţii de conducere ale compartimentelor funcţionale de producţie, cercetare,
proiectare şi altele similare (şef serviciu, birou, director tehnic, etc.)
Funcţii de conducere la S.C. (director general, director economic, director tehnic etc.)
Salariile pe activităţi pot fi negociate diferit în funcţie de complexitatea acestora şi
importanţa lor.
Sporurile pentru condiţii deosebite de muncă sunt calculate la salariile de bază.
Sporurile pentru vechime în muncă se calculează la total vechime şi continuitate în
muncă.
Adaosul la salariile de bază reprezintă plusul de acord.
În funcţie de formele de organizare a muncii se pot aplica următoarele forme de
salarizare:
絜 acord individual;
絜 regie după timp
În cazuri excepţionale c穗d din motive tehnice sau alte motive activitatea a fost
întreruptă mai mult de o oră, salariaţii vor primi 75% din salariul de bază.
Munca prestată suplimentar în zilele de repaus sau sarbătorile legale şi religioase, peste
durata normală a zilei de lucru se va plăti cu un spor suplimentar de 50% conform exemplului:
- tariful unei ore normale……………………………..100%
- majorarea peste ora lucrată în zi de repaus sau sarbătoare 100%
- majorarea peste ora lucrată peste durata normală a zilei de lucru 50%

Concedii de odihnă:
Salariaţii au dreptul la un concediu de odihnă plătit în fiecare an conform legislaţiei în
vigoare. Ei au dreptul la concediu de odihnă proporţional cu perioada lucrată în acel an.
Pe durata concediului de odihnă salariaţii au dreptul la o indemnizaţie care nu poate fi
mai mică decât salariul de bază, sporul de vechime şi indemnizaţia pentru funcţia de
conducere,luate împreună.
 Concediile medicale pentru:
* incapacitate temporară de muncă;
* prevenirea îmbolnăvirilor şi recuperarea capacităţilor de muncă;
* maternitate;
* îngrijirea copilului bolnav;
* creşterea copilului;
Se plătesc conform legislaţiei în vigoare (legea 19/2000).

Compartimentul personal
Resursele umane sunt singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare în
procesul muncii.
Resursele umane sunt concretizate în salariaţii S.C. “SAMRIC S.A. care lucrează
efectiv în unitate şi care prin activitatea lor asigură realizarea obiectivelor societăţii.
Salariaţii societăţii sunt persoane încadrate pe bază de contract individual de muncă şi
contract colectiv de muncă la nivel de societate.
Aceştia se constituie pe diferite categorii de lucrători, specializări, poziţii ierarhice
diferite, trăsături de caracter şi personalitate diferite, aspiraţii şi experienţe diverse. În acelaşi
timp ei colaborează după anumite reguli la realizarea tuturor activităţilor economico-sociale ale
societăţii, având rolul de a utiliza cu maximă eficienţă celelalte resurse de care dispune
societatea, de a asigura îndeplinirea ritmică şi integrată a obiectivelor stabilite, folosirea
completă a capacităţilor productive, creşterea productivităţii muncii, reducerea continuă a
costurilor, ridicarea calităţii produselor şi serviciilor etc.
Activitatea de personal are ca atribuţii principale:
* participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale ale societăţii;
* elaborarea de propuneri pentru politica de personal a societăţii;
* stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialităţi;
* organizarea orientării profesionale a personalului;
* efectuarea orientării profesionale a personalului;
* întocmirea planurilor de pregătire a personalului;
* organizarea şi efectuarea selecţionării personalului;
* efectuarea încadrării personalului;
* organizarea evaluării personalului;
* organizarea promovării personalului;
* organizarea perfecţionării personalului de conducere şi execuţie;
* motivarea personalului;
*efectuarea perfecţionării personalului;
* asigurarea evidenţei personalului;
* luarea de măsuri pentru înbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă a personalului.
Procesul planificării pe termen scurt a resurselor umane este alcătuit dintr-un ansamblu
de activităţi prin care se prefigurează cererea şi oferta de forţă de muncă în concordanţă cu
necesarul şi obiectivele societăţii pe perioada respectivă.
Prefigurarea se bazează pe de o parte, pe programele de activitate ale firmei, iar pe de
altă parte, pe disponibilul existent; în acelaşi timp tendinţele mediului ambiant sunt luate în
considerare, respectiv rata şomajului, direcţiile de formare a personalului, noi cerinţe ale pieţei
forţei de muncă, în vederea stabilirii volumului şi strategiei forţei de muncă existente în cadrul
firmei.
 În ceea ce priveşte analiza resurselor umane existente, aceasta are în vedere gruparea de
funcţii sau compartimente, ocupaţie, nivel de calificare, statut în cadrul societăţii, analiza
potenţialului de promovare, analiza distribuţiei pe vârstă, comensurarea ei.
Compararea cererii şi a ofertei conduce la stabilirea deficitului şi surplusului de resurse
umane, ceea ce determină elaborarea unui program privind disponibilizarea, recalificarea sau
recrutarea forţei de muncă.
În cazul unui surplus de forţă de muncă faţă de necesarul impus de planul de activitate
al societăţii, se elaborează un program de reducere a personalului având la bază o serie de
criterii cât mai obiective.
În cazul unui deficit de forţă de muncă, se analizează posibilitatea de acoperire prin
forţe interne. În situaţia în care deficitul nu poate fi acoperit, se apelează la recrutarea de
personal din afara societăţii.
Salariatul, nou angajat, va fi instruit şi testat cu privire la riscurile ce le presupune noul
loc de muncă şi normele de protecţie a muncii, pe care este obligat să le cunoască şi să le
respecte.
Prezentarea unui candidat pentru ocuparea unui post trebuie însoţită de următoarele
documente necesare: curriculum vitae; diplomă şi acte de calificare.

Puncte forte şi slabe

Puncte forte:
* se remarcă o creştere a producţiei şi a cifrei de afaceri în condiţiile în care numărul
salariaţilor a scăzut;
* calificare ridicată a personalului;
* distribuirea echilibrată a personalului din punct de vedere al v穩stei;
* produsele şi serviciile oferite au o calitate ridicată;
* piaţa de desfacere largă (Germania, Italia etc.)
* lipsa absenteismului şi a grevelor.
Puncte slabe:
* număr mare de salariaţi ce presupune costuri ridicate cu personalul;
* distribuire neechilibrată a personalului după sex.

Bibliografie
1 .Anton, T.. - Tratat de psihologie mangeriala- Editura Didactica si Pedagogica,
Bucuresti, 1997;
2. Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediţia a IV-a, Ed. Economică,
Bucureşti, 2003.
3. Maslow, H., Abraham. - Motivatie si personalitate- Editura Trei, Bucuresti,
2008;
4. Michael Meltzer, Louis A Mischkind, David Sirota – Motivarea angajatilor-
Editura Al, Bucuresti, 2010;
5. Popescu D.. - Conducerea afacerilor- Editura Scripta, Bucuresti, 1998;
6. http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm