Proiect SIM

Mitrea Damian
Grupa 6312
FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ, ENERGETICĂ ȘI
INFORMATICA APLICATĂ, IAȘI
DOMENIUL: INGINERIE ȘI MANAGEMENT
Proiectarea sistemului
informational din cadrul
organizatiei
SC Kenvelo Romania SRL
Îndrumător:
Sef lucr. Dr. Ing. Ionuț Herghiligiu
GRUPA 6312
Mitrea Damian
CUPRINS
1
Mitrea Damian
Grupa 6312
1.Identificarea si prezentarea generala a organizatiei

1.1.Misiunea, obiectivele si strategia informationala a organizatiei
1.2.Descrierea organizatiei (structura organizatorica, metoda de conducere
utilizata, profilul de activitate, modul de organizare si desfasurare al activitatii la
nivelul departamentelor, sectiilor, diviziilor etc.)
1.3.Prezentarea generala sintetica a circuitului informational
2.Rolul jucat de sistemul informational in cadrul organizatiei (d.p.d.v.
operational, decizional si strategic)
3.Necesitatea reproiectarii sistemului informational – factori ce pot influenta
realizarea reproiectarii: evenimente economice, manageriale, tehnologice etc.
4.Determinarea cerintelor informationale ale noului sistem
4.1.Diagnosticarea sistemului informational (decizional)
4.1.1. Prezentarea metodologiei utilizate in diagnosticarea sistemului
informational (decizional) existent in cadrul firmei
4.1.2.Prezentarea succinta a domeniului de investigat
4.1.3.Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational din
cadrul firmei
4.1.4.Construirea echipei de diagnosticare a sistemului informational
4.1.5.Stabilirea metodelor pentru culegerea datelor. Documentarea
preliminara in domenilul S.I.
4.1.6.Construirea si prezentarea arhitecturii circuitului informational al
firmei
4.2.Analiza critica a situatiei existente prin determinarea punctelor slabe si a
punctelor forte, si respectiv evaluarea nivelului importantei acestora in raport cu
criteriile de calitate ale sistemului informational.
5.Imbunatatirea structurii, functionarii si controlul S.I.
5.1.Propuneri de imbunatatire a structurii, functionarii, si controlului S.I.
5.2.Alegerea variantei optime de proiectare a S.I.
2
Mitrea Damian
Grupa 6312
6.Proiectarea noului S.I.
7.Implementarea noului S.I.
1.Identificarea si prezentarea generala a organizatiei

1.1.Misiunea, obiectivele si strategia informationala a organizatiei
Kenvelo este o companie internaţională, de origine cehă, cu o extindere rapidă a tuturor brand-
urilor sport-wear în Europa Centrală, având ca manageri executivi pe Dahan şi Giorgio Margutti.
Istoria sa a început în 1989. Kenvelo operează cu 270 de magazine din 19 ţări ale lumii. Noua
colecţie Kenvelo se lansează de 2 ori pe an şi reflectă ultimele tendinţe în modă ale sezoanelor
respective: colecţia primăvară / vară şi toamnă / iarnă.
Colecţia de bază Kenvelo e permanent îmbogăţită de noi elemente, precum lenjerie
intimă, ceasuri sau parfumuri, bijuterii. Evoluţia brand-ului are ca punct de pornire deschiderea în
1989 la Praga a unei organizaţii care se intitulează Himi`s Jeans, al cărei logo era YES. În anul
1996, brand-ul se schimbă în Kenvelo, în limba cehă Kenvelo însemnând YES, iar logo-ul
rămâne neschimbat . Abia în 2001 se introduce un alt logo,care este menţinut şi astăzi; Kenvelo
anywhere. Produsele colecţiei pot fi recunoscute după următoarele sigle; Kenvelo, KVL, K,
Lamalo, B`kriz Wear şi D&D. Din 2002, compania Kenvelo îşi lărgeşte aria de activitate,
deschizând la Bratislava un Kenvelo "Fashion Café”. În 2004, compania a fost principalul
dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena. În 2009, Kenvelo lansează noi linii de
colecţii, respectiv Suxess, Sia Mia şi Elements, care aduc pe piaţă un nou stil care se adresează
tuturor genurilor de cumpărători.
Performantele realizate de compania Kenvelo sunt largirea ariei de activitate prin
deschiderea la Bratislava – Kenvelo Fashion Cafe, de asemenea compania a fost pricipalul
dressmaker pentru echipele Jocurilor Olimpice de la Atena in 2004. In 21 aprilie 2008 impreuna
cu brandul Leonardo acestia au realizat ,, Rapsodia Feminitatii,, prezentand o colectie casual
plina de energie. O alta performanta castigata de companie a fost destionderea unui numar mare
de magazine: 69 in Romania si peste 200 de magazine in Europa fata de celelalte firme
competitoare existente pe piata.
Profil de activitate: Comert cu ridicata al imbracamintei si incaltamintei; Comert cu
amanuntul al textilelor, in magazine specializate.
Cod unic de inregistrare: 15103845
Forma juridica de constituire: S.R.L.
Natura capitalului social: 100% PRIVAT
3
Mitrea Damian
Grupa 6312
Valoarea capitalului nespecificat: Nespecificat
Misiunea Kenvelo: SC Kenvelo Romania SRL are misiunea de a oferi clientilor sai servicii
deosebite, haine de calitate si produse dintr-o gama variata, preturi medii si amplasarea favorabila
a magazinelor pentru o usoara achizitie de produse, reduceri substantiale de sezon etc. Mijloace
prin care societatea isi poate indeplini misiunea:
 modernizarea mijloacelor industriale de productie;

 ameliorarea radicala a calitatii produselor;
 instruirea personalului
 innoirea gamei
 modernizarea retelei comerciale
Obiective Kenvelo: Obiectivele pe care se bazeaza evolutia favorabila a Kenvelo sunt:

detinerea unei imagini avantajoase pe piata, produse de calitate, preturi medii, amplasare
favorabila, activitate eficienta de marketing, personal bine pregatit, o gama diversificata de
produse, posibilitati de largire a gamei de produse pentru a satisfice nevoile in crestere a
clientilor, dezvoltarea rapida a pietei prin patrunderea pe noi segmente de piata, extinderea spatiului,
posibilitati de diversificare prin realizarea unor produse complementare.
Obiectivele stabilite pentru următorii 3 ani ale companiei sunt:

- menținerea poziției competitive pe piața și creșterea nivelului de satisfacție a clienților pentru
toată gama de imbracaminte produse;
- garantarea competitivității prin creșterea productivității industriale și prin noi proiecte de
investiții;
- maximizarea rezultatelor în condițiile redresării pieței.
La nivelul responsabilității sociale, compania își propune alte câteva obiective:
4
Mitrea Damian
Grupa 6312
să asigure un
comportament
etic de-a lungul
lanțului de
producție, să asigure
să sprijine inclusiv în respectarea
rândurile drepturilor omului,
dezvoltarea
egalitatea de șanse
economică și furnizorilor și bunăstarea
socială a angajaților,
comunităților în încurajând
care operează identificarea de noi
talente
Obiective
să ofere soluții să crească
de mobilitate angajabilitatea,
inovatoare prin oferirea
pentru toate unor
categoriile de să reducă oportunități de
consumatori impactul dezvoltare
negativ al profesională
activității
companiei
asupra
mediului
Strategie Kenvelo:
Mixul promotional:
Combinarea metodelor şi tehnicilor folosite în activitatea de promovare şi coordonarea lor în
aşa fel încât , să se înfăptuiască obictivele de marketing propuse, în condiţiile unei eficienţe
cât mai mari, constituie mixul promoţional, pe care orice înteprindere trebuie sa-l
stabilească.
Cele patru componente ale mixului promoţional: publicitatea, vânzarea personală,
promovarea vanzărilor şi relaţiile publice, se folosesc de către firme în funcţie de situaţia lor
specifică, nefiind obligatorie participarea simultană a tuturor (cel puţin două sunt necesare),
ci înbinarea acelor instrumente care la un moment dat aduc cele mai mari avantaje cu
cheltuieli cât mai reduse.
Factorii ce influenţează mixul promotional:
În alegerea instrumentelor promoţionale ce se vor aduna la un moment dat, pentru a alcătui
mixul promoţional se va ţine seama, pe de o parte de caracteristicile fiecărei componente,
iar pe de altă parte de incidentele unor factori, care îşi pun amprenta asupra eficenţei
combinării, cum ar fi: - timpul produsului – influneţează prioritatea ce se acordă unei forme
sau alta de promovare. Astfel, pentru bunurile de larg consum reclama este esenţială în timp
ce pentru bunurile de producţie, vânzarea personală deţine primul loc, deoarece produsele
fiind de valoare mare şi riscul este corespunzător.
5
Mitrea Damian
Grupa 6312
- Tipul de piaţă – diferenţiază necesităţile promoţionale. Astfel, pe piaţa monopolistică

reclama este absolut necesară pentru a evidenţia specificitatea unui produs în raport cu cele
ale concurenţilor, în timp ce pe piaţa monopol, vânzarea personală este suficientă pentru a
vinde.
- Strategia utilizată – îşi pune amprenta asupra combinării formelor de promovare. Astfel,
maniera de înbinare a publicităţii cu promovarea vânzării în perioada folosirii de convingere,
va asigura fidelitatea clientului.
- Stadiul de pregătire a consumatorului pentru adoptarea deciziei de cumpărare. Astfel, în
etapa de conştientizare şi cunoaştere, rol mai mare au publicitatea şi relaţiile publice, iar în
fazele următoare, vânzarea personală.
- Ciclul de viaţă al produsului – modifică, în funcţie de etapa respectivă locul şi rolul
instrumentelor promoţionale. Astfel, în faza introducerii unui nou produs este nevoie de
transmiterea mesajelor pentru cunoaşterea caracteristicilor, pentru informarea potenţialilor
cumpăratori, în etapa creşterii, promovarea vânzărilor se impune, în timp ce faza declinului,
se renunţă la relaţiile publice şi se accentuează reclama de reamintire.
Desigur şi alţi factori pot exista, în afara celor menţionaţi, managerul fiind în masura să
aprecieze influenţa lor şi să aleagă acele instrumente şi metode de promovare care să
slujească cel mai bine interesul de moment.
Componentele mixului promotional:
Chiar dacă, în practică apar o multitudine de variante de mix promoţional, în realitate,
totalitatea metodelor şi tehnicilor de promovare se grupează în patru categorii: publicitate,
promovarea vânzărilor, realţiile şi vânzarea personală. Primele trei forme enunţate sunt
considerate intrumente ale promovării de masă, prin care potenţialii cumparători sunt
informaţi cu privire la avantajele oferite de produsul respectiv. Deasemenea, ele sunt incluse
în categoria mijloacelor de comunicaţie, sau canalelor de comunicaţie care permit unei
surse transmiterea unui mesaj la destinatarul precizat.
Indiscutabil, publicitatea este cea mai cunoscută şi efectiv formă de promovare şi de aceea
îi vom acorda atenţie sporită într-un capitol separat, ramânând să ne ocupăm mai jos de
celelalte trei componente ale mixului promoţional. E Hill şi T.O’Sullivan structurează aceste
activităţi promoţionale sub forma unei piramide ce se bazează pe relaţiile publice, iar în vârf
(atât în sens propriu cât şi figurat) se află vânzarea personală. Între ele există o strânsă
interdependenţă în cadrul strategiei promoţionale.
1.2. Scurtă descriere a organizării firmei. Structură organizaţională, metodă

de conducere utilizată, profil de activitate, descrierea modului de organizare şi
desfăsurare a activităţii
 Descrierea activităţii în cadrul compartimentului supus studiului.
6
Mitrea Damian
Grupa 6312
Organigrama Kenvelo:
Top manager
Departamentul
Departamentul Departamentul
de resurse
de productie de marketing
umane
Departamentul
financiar-
de logistica de IT
contabil
Manager de Manager de Director de

post magazin logistica
Lucrator Coordonator
Casier
comercial transport
7
Mitrea Damian
Grupa 6312
Organigrama Firmei SC Kenvelo Romania SRL

Kenvelo detine urmatoare organizare structurala a angajatilor:
Manager general: Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia

elaborată de consiliul de administrație:
1. Stabilește anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de dezvoltare;
2. Comunică fiecărui director obiectivele generale și specifice previzionate pentru fiecare
departament și urmărește ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui
departament;
3. Monitorizează trimestrial/ semestrial/anual gradul de realizare a obiectivelor;
4. Stabilește obiective personale (indicatori de performanță) și pentru top-management în strictă
concordanță cu obiectivele firmei;
B.2. Aprobă bugetul de venituri și cheltuieli (BCV) și rectificările acestuia:
1. Participă la elaborarea anuală a bugetului de venituri și cheltuieli, analizează propunerile
înaintate, operează corecțiile necesare și aprobă bugetul final;
2. Aprobă sistemul de raportare folosit pentru urmărirea realizării BVC;
B.3. Identifică oportunități de afaceri:
1. Monitorizează piața și identifică tendințele de dezvoltare;
2. Analizează oportunitățile/constrângerile de ordin legislativ, financiar, tehnologic și social din
mediul de afaceri al firmei;
3. Identifică modalități de dezvoltare a serviciilor oferite de firmă în concordanță cu tendințele
pieței;
4. Identifică și atrage resursele necesare pentru implementarea noilor idei de afaceri;
B.4. Reprezintă firma în relațiile protocolare cu furnizorii, clienții și alte organizații cu impact
real/potențial asupra rezultatelor firmei:
1. Asigură o bună imagine a firmei pe piață;
2. Identificarea oportunităților de investiție și obținere de profit;
8
Mitrea Damian
Grupa 6312
3. Participă la întâlniri de afaceri cu furnizori, clienți, organisme financiare și instituții
guvernamentale din țară și din străinătate;
4. Dezvoltă relații pozitive cu persoane-cheie în vederea întăririi poziției firmei;
B.5. Asigură managementul firmei:
1. Elaborarea proiectului de buget și a proiectului de achiziții tehnologice în vederea satisfacerii
dezideratelor de rentabilitate și competitivitate pe piață ale organizației;
2. Reprezintă organizația în relațiile cu terțe persoane fizice sau juridice în conformitate cu
împuternicirea acordată de A.G.A;
3. Negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă, supervizează
elaborarea și implementarea Regulamentului intern al firmei;
4. Gestionarea și gospodărirea patrimoniului organizației în interesul acesteia;
5. Urmărirea îndeplinirii condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și
stingere a incendiilor, prevăzute de reglementările și normele legislative în vigoare;
6. Preocuparea pentru conservarea și dezvoltarea bazei materiale a organizației;
7. Supervizarea aplicării corecte a codului muncii și a reglementărilor legislative privind
operațiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanță și consiliere ale
consultantului juridic și ale directorului economic);
8. Efectuarea de investigații periodice cu privire la calitatea muncii prestate în cadrul organizației
(avizarea evaluărilor individuale anuale);
9. Controlul și supervizarea activității departamentelor de producție, de vânzări și marketing,
economic, tehnic, resurse umane;
10. Urmărirea aplicării acurate a deciziilor luate și evaluarea efectelor acesteia;
11. Asumarea responsabilității pentru deciziile eronate sau nefondate, prin suportarea, după caz, a
unor penalități bănești;
12. Asigurarea implicării în activitatea organizațională a propriei persoane, cât și a personalului
din subordine prin crearea unui cadru propice dezvoltării personale și a unui climat stimulativ al
performanțelor.
13. Comunică managementului valorile și obiectivele strategice ale firmei;
14. Stabilește obiectivele managerilor din subordine, termenele-limită și modalitățile de măsurare
a gradului de realizare a obiectivelor;
15. Aprobă procedurile de interes general ale firmei (aprovizionare, vânzare, distribuție,
financiare, resurse umane);
16. Participă la elaborarea și implementarea sistemelor de raportare și a sistemului de calitate-ISO
9001;
9
Mitrea Damian
Grupa 6312
17. Dezvoltă mijloace de motivare a personalului din subordine;
18. Asigură un climat de comunicare și încurajare a inițiativei care să contribuie la atingerea
obiectivelor stabilite;
19. Identifică nevoile de recrutare și participă la selecția, integrarea și dezvoltarea
managementului firmei;
20. Participă la programele de elaborare și actualizare a fișelor de post ale managerilor din
subordine;
21. Evaluează periodic activitatea managerilor din subordine;
22. Negociază și conciliază situațiile conflictuale apărute în relațiile interpersonale;
23. Aprobă planificarea concediilor de odihnă pentru angajații din subordine;
24. Asigură respectarea normelor interne de funcționare de către personalul din subordine;
25. Stabilește măsuri de eficientizare a activității personalului din subordine;
B.6. Asigură rețeaua de relații necesară dezvoltării activității firmei:
1. Evaluează potențialul furnizorilor și al clienților;
2. Stabilește posibile căi de colaborare și decide asupra parteneriatelor strategice;
3. Elaborează planul de afaceri anual și monitorizează încadrarea în parametrii acestuia;
4. Dezvoltă relații pozitive cu personalul firmei în vederea motivării și a creșterii gradului de
implicare în activitatea firmei;
5. Orice altă sarcină trasată de Consiliul de Administrație în funcție de necesitățile
organizaționale;
Departamentul de marketing – Distribuie clar responsabilitățile, prospectarea pietei

interne, prospectarea pietei externe, propunerea structurii, volumului si a esalonarii produselor si
serviciilor de realizat in firma, propunerea de modalitati in vederea accelerarii si amplificarii
vanzarii produselor, prospectarea nevoilor de consum, fundamentarea strategiei societatii si la
elaborarea programelor si planurilor de desfasurare a productiei si serviciilor, pregatirea pietei
pentru primirea produsului printr-o alegere judicioasa a circuitelor si formelor de distributie,
precum si printr-o campanie publicitara adecvata, propunerea structurii, volumului si esalonarii in
timp a produselor si serviciilor pe care trebuie sa le realizeze societatea, precum si a modalitatilor
de accelerare si amplificare a desfacerii acestora, introducerea si testarea noilor prototipuri de
produse prin intermediul pietelor de proba, stabilirea unor politici de preturi a produselor in toate
fazele ciclului de viata, sigurarea pregatirii profesionale si actualizarea cunostintelor prin masuri
de perfectionare a pregatirii personalului din serviciul marketing, monitorizarea masurii in care
produsele oferite de firma satisfac standardele clientilor, elaborarea de strategii in vederea
imbunatatirii produselor oferite de firma.
10
Mitrea Damian
Grupa 6312
Departamentul de productie - asigurarea disponibilitatii materialelor prime pentru

productie si respectiv a produselor pentru expedierea catre client; asigurarea mentinerii unui nivel
minim al inventarului; schimbarile tot mai rapide din mediul de afaceri si cresterea în
complexitate a activitatilor din cadrul unei companii necesita o adaptare permanenta, într-un ritm
alert, care adeseori pune la încercare capacitatile de efort si analiza ale factorului uman,
planificarea productiei; gestiunea achizitiilor; gestiunea stocurilor; interactiunea cu furnizorii;
gestiunea relatiilor cu clientii; urmarirea comenzilor; gestiunea fianciara; gestiunea resurselor
umane.
Departamentul de resurse umane - Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si

compensare a anagajtilor; Oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor
rezultate ale muncii de nivel superior; Monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de
resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor angajati, promovare si
training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea
conflictelor.
Departamentul de logistica - proiectarea sistemului informational logistic, coordonarea

activitatilor de transport, politica de stocuri si depozitarea, ambalarea si manipularea.
Departamentul de financiar- contabil - Existenta inventarierii anuale si a documentatiei

aferente; Verificarea corelatiei dintre stocurile faptice si cele scriptice; Verificarea facturilor
neincasate de la clienti si a celor neplatite catre furnizori; Verificarea depunerii declaratiilor de
impozite si taxe si verificarea cel putin anuala, a evidentei fiscale obtinute de la Administratia
Financiara; Existenta balantelor de verificare si a celorlate registre obligatorii
Departamentul de IT - rolul acestuia este de a oferi suportul necesar pentru desfasurarea
activitatii care aduce profit, help desk, în locație și la distanță; suport tehnic și mentenanță pentru
echipamentul alocat fiecărui utilizator în parte; servere (Web, Mail, Date, Virtualizare, etc.); sisteme de
Back-Up personalizate; rețelistică și echipamente aferente.
1.3.Prezentarea generala sintetica a circuitului informational

Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul întreprinderii S.C.
Kenvelo Romania S.R.L. este acela de a-şi păstra salariaţii cât mai mult timp în întreprindere şi
de a le satisface trebuinţele astfel încât întreprinderea să obţină maximum de eficienţă. Astfel,
managerul în resurse umane de la acest compartiment se ocupă de două aspecte:
1. atragerea, obţinerea şi reţinerea forţei de muncă în întreprindere date de: reducerea
absenteismului şi a fluctuaţiei de personal, creşterea siguranţei muncii;
2. eficacitatea personalului din subordine (realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite
de către fiecare angajat).
S.C. Kenvelo Romania S.R.L. a dezvoltat in intreprindere propriul sistem informatic
pentru resurse umane care se ocupa de:
1) recrutarea, selectarea si angajarea personalului
11
Mitrea Damian
Grupa 6312
2) repartizarea la locul de munca
3) aprecierea performantelor angajatilor
4) analiza beneficiilor angajatilor
5) instruirea si perfectionarea angajatilor
6) siguranta si securitatea sanatatii
Analiza SWOT
Are ca scop studierea caracteristicilor esentiale ale intreprinderii ce ii dau identitate si o pot
avantaja in activitatile viitoare. Ea cuprinde:
Puncte tari :
• Imagine favorabila pe piata
• Produse de calitate
• Preturi medii
• Amplasare favorabila
• Activitate eficienta de marketing si personal bine pregatit
• Gama diversificata de produse
Puncte slabe:
• Gama sortimentala se adreseaza unui anumit segment
• Slaba promovare pe piata
• Existenta unor probleme la nivel organizatoric
• Aglomeratia
Oportunitati:
• Posibilităţi de lărgire a gamei de produse pentru a satisface nevoile în creştere aleclienţilor
• Posibilităţi de diversificare prin realizarea unor produse complementare
• Dezvoltarea rapidă a pieţei
• Patrunderea pe noi segmente de piata
• Extinderea spatiului
Amenintari:
• Aparitia pe piata a unor concurenti cu costuri mai reduse
• Patrunderea pe piata a concurentilor puternici, concomitent cu aparitia unorconcurenti
redutabili
• Recesiunea economică la nivel naţional şi internaţional
• Scaderea puterii de cumparare a consumatorilor.
• Costurile cu administrarea mai mari decat veniturile.
In urma analizei mediului extern si intern. s-a observat ca desi Kenvelo are o imagine
favorabila in randul consumatorilor , promovarea este slab dezvoltata.
12
Mitrea Damian
Grupa 6312
Obiectivul principal al acestui program de marketing este realizarea unui spot publicitar,
care sa fie difuzat pe cele mai importante posturi , indeosebi pe cele adresate tinerilor. Acest spot
publicitar trebuie sa fie intai de toate atractiv, original, interesant. Viziunea pe care cei de la
Kenvelo incearca sa o implementeze in mintea cumparatorilor trebuie sa reiasa din acest clip.
Sloganul Kenvelo este : Kenvelo anywhere, asa ca aceasta trebuie sa fie ideea centrala a
spotului. Faptul ca tinerii pot gasi oricand, oriunde un magazin Kenvelo de unde isi pot cumpara
cele mai in trend haine, pot fi unici prin stilul de imbracaminte.De asemenea trebuie sa se tina
cont ca hainele Kenvelo se adreseaza atat femeilor cat si barbatilor si in special tinerilor.
Pentru realizarea acestui program de marketing s-a realizat o echipa de specialisti in marketing
formata din :Iova Oana, Ghitulescu Radu , Miclea Adriana, Neamtu Narcisa, Savu Georgeta.
Ei vor avea ca scop realizarea acestui spot publicitar prin alocarea unui buget de 8000 de euro.
Aceasta activitate se va desfasura pe o perioada limitate incepand cu 1 ianuarie 2012- 22 ianuarie
2012.
Bugetul alocat spotului publicitar :
Bugetul total calculat şi previzionat a fi necesar organizării acestui spot publicitar se
situează în jurul valorii de 8.000 euro. O clasificare a cheltuielilor în funcţie de destinaţia
acestora a facilitat evaluarea cât mai realistă a necesarului de resurse financiare. În urma
acestei clasificări, s-a obţinut o structură a costurilor detaliată aşa cum este ea prezentată în
urmatoarea anexa:
Nr. Descrierea activitatii Cost

crt. (euro)
1. Realizarea unei povesti- story board 300
2. Salariul echipei regizor/director imagine 3.000
3. Tratament+detalii executive 500
4. Brief, muzica casting locatii 1.000
5. Stabilirea detaliilor finale 300
6. Filmarea propriu-zisa 500
7. Timp de studio/modificari 400
8. Emisii si trimiterea la statii TV a casetelor 2.000

si a formatelor necesare
BUGET TOTAL: 8.000 de euro

13
Mitrea Damian
Grupa 6312
In continutul bugetului total sunt evidentiate doua categorii importante de cheltuieli:
cheltuielile organizatorice, si anume cheltuieli privind organizarea echipei precum si platirea
acestora si cheltuielile privind realizarea spotului.
2.Rolul jucat de sistemul informational in cadrul organizatiei

(d.p.d.v. operational, decizional si strategic)
Sistemul informaţinal poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,fluxurilor şi circuitelor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratarea informaţiilor menite să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor societăţii.Funcţiile sistemului informaţional sunt:
Funcţia decizională: -exprimă menirea sistemului informaţional de aasigura elementele
informaţionale necesare luării deciziilor.
Funcţia operaţională: -sistemul informaţional are menirea de a declanşa acţiuni pentru
realizarea obiectivelor organizaţiei.
-sistemul informaţional asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor manageriale, realizarea
obiectivelor cuprinseîn strategia firmei.
Rolul Sistemului Informaţional este de a asigura persoanele din conducere cu informaţiile

necesare pentru luarea diferitelor decizii şi de asemenea :
- Unifica elementele procesului managerial ;
- Asigura suportul desfasurarii acestuia ;
14
Mitrea Damian
Grupa 6312
- Sta la baza realizarii functiilor manageriale, in principal a deciziei, proiectarii,
coordonarii ;
- Asigura suportul pentru stabilirea relatiilor de comunicare variata in sistem.
Organizarea ansamblului complex al structurii informationale influenţează în cel mai înalt

grad activitatea instituţiilor si presupune o structură organizatorică să asigure culegerea,
prelucrarea, transmiterea şi furnizarea informaţiilor necesare managementului.
Între structura organizatorică şi sistemul informaţional există o legătură strânsă şi o
intercondiţionare reciprocă. Sistemul informaţional influenţează conţinutul şi configuraţia
structurii organizatorice iar aceasta, la rândul ei, determină într-o măsură însemnată organizarea
sistemului informaţional. Deci, influenta reciproca.
Sistemul informaţional reprezintă cadrul organizatoric prin intermediul căruia se
materializează utilitatea informaţiilor privind fluxurile de bunuri materiale şi fluxurile
informaţionale. Prin perturbaţii se înţeleg cauzele care determină sau pot determina abateri
pozitive sau negative de la obiectivele stabilite. Natura acestora este foarte diferită, fiecare din
factorii mediului ambiant sau de afaceri, putând determina anumite perturbaţii. Sistemului
conducător sau managementului îi revine sarcina ca prin măsuri corespunzătoare să compenseze
influenţa perturbaţiilor asupra proceselor şi astfel să asigure echilibrul dinamic sistemului din
instituţie.
Pentru aceasta structura organizatorică trebuie concepută în aşa fel încât să permită
organizarea unui astfel de sistem informaţional care să pună la dispoziţie managementului, în
orice moment, cantitativ şi calitativ, informaţii despre fluxurile informaţionale necesare luării
deciziilor, pentru eliminarea abaterilor şi a neconcordanţelor din activitatea instituţiei.
Volumul informaţiilor care circulă într-o instituţiei este din ce în ce mai mare şi în
consecinţă ridică probleme privind culegerea, stocarea, prelucrarea şi transmiterea lor. Acest fapt
implică gestionarea cu prioritate a informaţiilor care sunt utile in acel moment, utilitatea fiind
legată de un nivel de management, sau o verigă a structurii organizatorice sau a instituţiei în
general.
Altfel, putem spune că există şi informaţii care, dacă nu sunt utile în prezent, pot deveni
utile în viitor. În practică, mulţi manageri sunt sufocaţi de cantitatea de informaţii ce le parvine,
dar cu toate acestea în multe situaţii nu dispun de toate informaţiile necesare fundamentării unor
decizii importante, care presupun informaţii cu un grad mare de agregare. Informaţiile sunt în
directă legătură cu nivelul de conducere (decizie) si carora acestea le sunt utile.
S-a constatat că volumul informaţiilor care circulă şi se prelucrează la diferite niveluri ale
managementului pentru îndeplinirea unei funcţiuni a instituţiei se micşorează treptat la nivelele
ierarhice superioare în urma activităţii de concentrare şi selecţie. Diminuarea volumului de
informaţii nu are ca efect o informare mai redusă a managerilor dacă este compensată de o
calitate mai bună a informaţiilor. Dacă se are în vedere ansamblul activităţilor, sfera de
cuprindere la nivelurile superioare se lărgeşte, volumul informaţiilor este mai mare decât cel de la
nivelurile de bază, astfel încât piramida informaţiilor se inversează. O problemă esenţială pentru
managementul unei instituţiei, în etapa actuală, o constituie organizarea unui sistem informaţional
raţional şi eficient, care în condiţiile creşterii complexităţii activităţii, a cantităţii de informaţii
necesare procesului de conducere – să reducă durata procesului informaţional-decizional prin
folosirea unor mijloace adecvate de culegere, prelucrare şi transmitere a informaţiilor,
raţionalizarea circulaţiei acestora între diferite trepte ierarhice şi verigi ale structurii
organizatorice . Acest lucru presupune preocupări susţinute din partea conducerii instituţiilor
15
Mitrea Damian
Grupa 6312
pentru perfecţionarea sistemului informaţional. Ţinând seama de legătura strânsă dintre sistemul
informaţional şi structura organizatorică, devine evidentă necesitatea ca în cadrul procesului de
perfecţionare a sistemului informaţional să se realizeze şi o îmbunătăţire, o adaptare a structurii
organizatorice. De aceea se poate spune că sistemul informaţional constituie un mijloc eficient al
managementului activităţii instituţiei publice.
Datele reprezintă atribute cantitative sau calitative ale unei variabile sau mulţimi de
variabile. Datele sunt în general rezultatul unor măsurători şi pot constitui o bază pentru crearea
de grafice, imagini sau observaţii cu privire la o mulţime de variabile. Pentru a deveni informaţii,
datele privitoare la obiectul de activitate respectiv trebuie prelucrate în concordanţă cu cerinţele
informaţionale. Acest lucru presupune culegerea datelor de la diverse surse, prelucrarea propriu-
zisă şi distribuirea rezultatelor prelucrării (informaţiile) către locul unde sunt solicitate. În
consecinţă, obiectivul prelucrării datelor constă în convertirea datelor în informaţii care să stea la
baza luării deciziilor. Diferenţele principale între date şi informaţii sunt: - datele reprezintă
atribute primare colectate din diverse locuri, nedefinite sau neorganizate într-o formă care să stea
la baza luării deciziilor; - informaţiile sunt mesaje obţinute prin prelucrarea datelor, aceste mesaje
trebuie să fie concise, actuale, complete şi clare, astfel încât să răspundă cerinţelor informaţionale
în scopul cărora au fost prelucrate datele. Astăzi datele sunt prelucrate, de regulă, automat, prin
folosirea unor echipamente electronice de prelucrare automată a datelor (sisteme cunoscute
generic sub denumirea SPAD – Sistem de Prelucrare Automată a Datelor).
3.Determinarea cerintelor informationale ale noului sistem

Diagnosticarea sistemului informational (decizional)
Prezentarea metodologiei utilizate in diagnosticarea sistemului informational
(decizional) existent in cadrul compartimentului de Resurse Umane al firmei
S.C. Kenvelo Romania S.R.L.
Cunoasterea amanuntita a sistemului informational actual in firma dar si a nivelurilor de
conducere precum si a organigramei este vitala pentru reproiectarea unui nou sistem
informational in cadrul firmei.
Metodologia de analiza a sistemului informational parcurge urmatoarele etape clasice dupa cum
urmeaza:
1. Stabilirea domeniul de investigat
2. Precizarea scopului perfectionarii SI
3. Construirea echipei de diagnosticare a SI
4. Stabilirea metodelor pentru culegere a

datelor (documentare in domeniul SI)
16
Mitrea Damian
Grupa 6312
5.1. Stabilirea punctelor slabe ale SI si a

cauzelor ce le genereaza
5.Analiza critica
5.2. Stabilirea puncte forte ale SI si a
factorilor ce le influentiaza
6. Formularea recomandariilor cu privire la

inlaturarea punctelor slabe si maximizarea
punctelor forte
Etapele metodologiei de diagnosticare a SI
Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational din cadrul

În cadrul întreprinderii investigate am sesizat faptul că există preocupări pentru perfecţionarea
SI, care însă nu se concretizează în acţiuni majore. Managerii sunt conştienţi că SI reprezintă un
instrument foarte important în activitatea lor, dar invocând probleme mai importante, neglijează
aspectele informaţional-decizionale.
Personalul întreprinderii nu este implicat în activitatea de perfecţionare a SI, această problemă
fiind considerată ca aparţinând managerilor de pe nivelurile superioare.
Scopul principal: imbunatatirea activitatii manageriale

Scopuri derivate: cresterea productivitatii muncii lucratorilor informationali:
 Reducerea cantitatii de munca in activitatea informational-decizionala
 Reducerea cheluielior informationale
 Reducerea erorilor de comunicare sau a erorilor de comunicare
 Fundamentarea corecta a deciziei
O mai buna O mai buna Reducerea Reducerea volumului de

informare a comunicare 17cheltuielilor munca in activitatea
conducerii informational informational decizional
decizional
Mitrea Damian
Grupa 6312
O fundamentare Inlaturarea Cresterea

corecta a erorilor de randamentului in
deciziilor comunicare munca informational
decizionala
Decizii eficiente
Cresterea satisfactiei
personalului in munca
informational
decizionala
Perfectionarea activitatii manageriale
“Arborele” scopurilor perfecţionării SI
4. 4.1.Diagnosticarea sistemului informational (decizional)
Pentru ca sistemul informational sa-si poata indeplinii functiile pentru care a fost
proiectat si implementat, trebuie ca informatiile vehiculate de acesta sa
indeplineasca o serie de cerinte de rationalitate. Astea se refera la o serie de calitati
ale informatiilor, precum:
 Realism - presupune ca informatia sa realizeze o reflectare corecta a proceselor si

fenomenelor pe care le caracterizeaza.
 Complexitate – exprima capacitatea informatiei de a surprinde fatetele
multiple ale proceselor si fenomenelor, caracterizandu-le din punct de vedere
economic, tehnic, socio-uman etc.
 Concizie si claritate – presupune exprimarea sintetica si inteligibila a
diferitelor mesaje pe care le transmit.
 Precizie – are in vedere exactitatea mesajului furnizat, oferindu-i
receptorului o imagine corecta despre procesul sau fenomenul pe care il
caracterizeaza.
18
Mitrea Damian
Grupa 6312
 Oportunitate – se refera la disponibilitatea informatiei la momentul oportun,

in forma de prezentare si de prelucrare necesara receptorului, astfel incat
aceasta sa poata fi utilizata imediat.
 Dinamismul – presupune reflectarea proceselor si fenomenelor in evolutia lor
astfel incat sa se poata trage concluzii cu privire la traiectoria acestora, la
directia spre care se indreapta.
 Adaptabilitate – presupune corelarea formei de prezentare, a gradului de
prelucrare cu nivelul de pregatire, gradul de informare, pozitia ierarhica
detinute de catre receptor.
 Caracter prospectiv – presupune prezentarea informatiilor astfel incat sa dea
posibilitatea receptorului sa-si creeze o imagine cu privire la evolutia viitoare
a proceselor si fenomenelor caracterizate.
 Reprezentativitate – se refera in general la informatiile care caracterizeaza o
multime de fenomene sau procese si are in vederea surprinderea aspectelor
cu caracter general, care ofera o imagine de ansamblu asupra multimii.
4.1.2.Prezentarea succinta a domeniului de investigat

Domeniul de investigat este sistemul informational decizional al departamentului de resurse
umane al firmei S.C. Kenvelo S.A.
În aceasta industrie, influenţa particularităţilor tehnice şi economice asupra managementului
este deosebit de pronunţată ceea ce influenţează toate domeniile de bază, deci şi pe cele
informaţional-decizionale.
Conducerea industrială are două laturi : operativă (se limitează la dirijare şi control la nivelul
unităţilor de producţie) şi de concepţie (revine nivelurilor superioare ale întreprinderii).
Sarcina principală a lucrătorilor în fabricile Kenvelo constă în deservirea tehnică a instalaţiilor cu
respectarea severă a disciplinei tehnice şi a organizării producţiei, într-o subordonare strictă faţă
de dispoziţiile date de superiorul direct.
Latura operativă predominantă a conducerii care delimitează precis sarcinile de producţie, modul
de rezolvare a acestora precum şi condiţiile în care ele urmează să fie îndeplinite, influenţează
atât conţinutul, forma şi metodele de conducere internă, cât şi stilul de muncă al organelor din
treptele inferioare de conducere.
În aceste condiţii conducerea din treptele inferioare trebuie să se dezvolte pe o cale proprie care
trebuie să respecte următoarele realităţi:
a) În industria auto mărimea secţiilor de producţie independente este de regulă mai mare decât în
uzinele producătoare din alte ramuri ale industriei. Acest fapt influenţează structurarea SI creand
subsisteme puternice la nivelul fiecărei secţii. Totodată interconectarea dintre subsisteme este
mult simplificată.
19
Mitrea Damian
Grupa 6312
b) Posibilităţile de reducere a cheltuielilor în secţiile de producţie sunt limitate de tehnologie,
natura utilajelor, caracteristicile produsului finit etc. Pentru a se realiza reduceri de cheltuieli
substanţiale aportul informaţional trebuie să fie semnificativ iar deciziile să fie fundamentate
ştiinţific având în vedere influenţa lor deosebit de importantă.
c) Delimitarea şi controlul influenţei deservirii tehnologice asupra volumului şi calităţii producţiei
sunt dificil de determinat bazându-se în principal pe informaţiile ce provin din proces şi care
prezintă derularea procesului tehnologic.
d) Conducerea trebuie să acorde o atenţie deosebită serviciilor a căror activităţi influenţează
direct activitatea de producţie. Deşi cu activitate bine delimitată faţă de secţiile de producţie,
iniţiativa sectoarelor economico-administrative poate avea o influenţă hotărâtoare asupra
activităţii economico-financiare a întreprinderii. Din acest motiv sectoarele de activitate
economico-administrative trebuie să se bazeze pe un SI performant care să asigure realizarea unei
corelaţii informaţional-decizionale la acest nivel al structurii organizatorice cu celelalte niveluri
superioare şi inferioare.
Sistemul informatic implementat sprijina conducerea personalului prin:
1) planificarea intalnirilor cu personalul necesar afacerii
2) dezvoltarea angajatilor pana la potentialul lor maxim
3) controlul tuturor politicilor de personal
Scopul conducerii pesonalului este de a folosi in totalitate si cu maxima eficienta resursele
umane ale intreprinderii.
4.1.3.Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational din cadrul
În cadrul întreprinderii investigate am sesizat faptul că există preocupări pentru perfecţionarea
SI, care însă nu se concretizează în acţiuni majore. Managerii sunt conştienţi că SI reprezintă un
instrument foarte important în activitatea lor, dar invocând probleme mai importante, neglijează
aspectele informaţional-decizionale.
Personalul întreprinderii nu este implicat în activitatea de perfecţionare a SI, această problemă
fiind considerată ca aparţinând managerilor de pe nivelurile superioare.
Scopul principal: imbunatatirea activitatii manageriale

Scopuri derivate: cresterea productivitatii muncii lucratorilor informationali:
 Reducerea cantitatii de munca in activitatea informational-decizionala
 Reducerea cheluielior informationale
 Reducerea erorilor de comunicare sau a erorilor de comunicare
 Fundamentarea corecta a deciziei
4.1.4. Construirea echipei de diagnosticare a SI

“Analiza diagnostic a SI decizional este eficienta doar in cazul in care este efectuata de
catre un personal bine pregatit in domeniul de investigat.”
20
Mitrea Damian
Grupa 6312
Cerinţe pentru constituirea echipei de diagnosticare a SI
a) “colectivul de specialişti care realizează studiul de diagnosticare a SI trebuie să asigure şi

analiza activităţilor principale ale întreprinderii în care intervin aspecte informaţional-
decizionale;
b) majoritatea specialiştilor să aibă experienţă în domeniul studiilor sistematice;
c) grupa care efectuează studiul să aibă autonomie faţă de conducerea întreprinderii ceea ce va
asigura o studiere şi o formulare mai obiectivă a concluziilor privind situaţia şi direcţiile
posibile de îmbunătăţire a SI;
d) grupa de studiu să fie condusă de către o persoană ce va fi direct implicată în activitatea
informaţional-decizională.“
Se recomanda ca din componenta grupei sa faca parte urmatorii specialisti:
 specialist in domeniul informational-decizional (inginer cu specializare in
automatizari si calculatoare sau informatician);
 specialist in organizarea productiei;
 specialist in domeniul analizei economice complexe precum si in problemele
structurilor organizatorice si a circulatiei documentelor.
Datele statistice sunt necesare pentru a face posibilă desfăşurarea procesului cercetării
statistice, pentru a măsura performanţele proceselor social-economice, pentru a formula căi
alternative de acţiune într-un proces de luare a deciziilor etc. Datele pot fi privite, astfel, ca
informaţii necesare pentru a conferi rigoare ştiinţifică deciziilor, în situaţii specifice.
Pentru ca analiza statistică să fie utilă şi folositoare actului decizional, datele de intrare trebuie
să fie corecte şi adecvate scopului. De aceea, identificarea datelor necesare şi modul de colectare
a acestora sunt extrem de importante. Dacă datele sunt afectate de erori, dacă sunt ambigue şi 3
denaturate, chiar şi cele mai rafinate şi sofisticate metode de prelucrare sunt ineficiente pentru a
compensa deficienţele; rezultatele, evident, nu vor fi corecte şi utile. Orice proces de investigaţie
statistică începe cu observarea statistică, modul în care este ea organizată şi realizată influenţează,
în continuare celelalte etape ale procesului de cercetare statistică, deoarece obţinerea unor date
autentice, reale, exacte determină calitatea etapelor de prelucrare, analiză şi intepretare a
rezultatelor.
Observarea trebuie fie corespunzătoare sub aspect cantitativ şi calitativ. - îndeplinirea
condiţiei de cantitate (de volum) înseamnă obţinerea în timpul prestabilit a întregului volum de
date necesar pentru atingerea tuturor obiectivelor investigaţiei statistice; - îndeplinirea condiţiei
de calitate presupune asigurarea autenticităţii, a caracterului real al datelor, astfel încât rezultatele
obţinute prin prelucrarea acestor date să fie cât mai exacte şi să ducă la adoptarea unor decizii cât
mai pertinente. În cazul în care pentru obţinerea datelor statistice este necesară organizarea unei
investigaţii statistice, atunci ea trebuie făcută în conformitate cu un anumit plan, pentru a ne
asigura că obţinem, cu un minim de resurse materiale şi financiare, rezultate cât mai exacte şi mai
pertinente.
21
Mitrea Damian
Grupa 6312
Observarea statistică nu se desfăşoară la întâmplare, deoarece culegerea

datelor implică anumite costuri, dacă vrem să obţinem date autentice. Ea se
desfăşoară pe baza unui plan (program), elaborat în funcţie de scopul cercetării
statistice.
Planul sau Programul observării (în accepţiune mai largă) cuprinde

următoarele elemente: - scopul observării; - colectivitatea observată; - unitatea
de observare; - timpul şi locul observării; Observarea statistică este prima etapă
a investigaţiei statistice, care constă în culegerea şi înregistrarea în mod
sistematic şi unitar a datelor statistice, de la unităţile colectivităţii, referitoare la
toate caracteristicile include în programul cercetării. 4 - lista caracteristicilor
urmărite; - formularele de înregistrare a datelor; - măsuri organizatorice.
Programul observării, într-o accepţiune restrânsă, cuprinde doar o listă a tuturor
caracteristicilor ce vor fi înregistrate, a indicatorilor necesari etc. A. Scopul
observării este subordonat scopului general al cercetării statistice şi influenţează
în continuare toate celelalte elemente din programul observării. Stabilirea
obiectivelor ce trebuie atinse prin investigarea organizată este punctul de pornire
al elaborării programului.
Acest lucru se realizează cu ajutorul nomenclatoarelor, al clasificărilor

existente, sau se apelează la studiile anterioare efectuate în domeniul de interes
(dacă există). Gradul de întindere a colectivităţii de observare este în funcţie de
metoda de observare ce va fi utilizată: - dacă este vorba de o metodă de
observare totală, atunci obiectul observării va fi format din toate unităţile
colectivităţii, - dacă va fi aplicată o metodă de observare parţială, vor fi
înregistrate date doar de la o parte a unităţilor colectivităţii şi doar ele vor forma
obiectul observării. În ambele cazuri însă, pentru identificarea corectă şi
22
Mitrea Damian
Grupa 6312
completă a colectivităţii ce va fi supusă observării este necesară determinarea

coordonatelor de spaţiu, timp şi de organizare ale colectivităţii de interes.
Caracteristicile pot apare sub diferite forme: - sub forma unor indicatori – în
raportările statistice pe care le completează agenţii economici; - sub forma
răspunsurilor la întrebările dintr-un chestionar – în cazul investigaţiilor statistice
special organizate. Pentru a obţine toate datele necesare cercetării şi a îndeplini
cu succes scopul observării, proiectarea chestionarelor trebuie făcută astfel încât
să se asigure o structură logică şi o formulare bine gândită a întrebărilor. Prin
structura sa, chestionarul trebuie să realizeze o trecere firească, o succesiune
logică de la o întrebare la alta, de la un subiect de discuţie la altul, deoarece dacă
s-ar trece brusc şi în mod contrar logicii fireşti de la un subiect la altul,
intervievatul (respondentul) ar fi dezorientat şi ar fi influenţat în acordarea
răspunsului.
Există o gamă variată de metode de observare, utilizate împreună sau separat,

pentru a obţine o informaţie statistică cât mai reală, completă şi neredundantă.
Metodele de observare se clasifică după următoarele criterii: I. după frecvenţa
înregistrării în timp a datelor despre fenomenele şi procesele economico-sociale,
putem avea: Se referă la totalitatea măsurilor ce trebuie luate pentru a se asigura
desfăşurarea în bune condiţii, conform programului stabilit, a observării
statistice. 9 a. observări curente, atunci când fenomenele şi procesele sunt
urmăriate în mod continuu, iar datele ce le caracterizează sunt înregistrate
permanent (de exemplu: fenomenele demografice: natalitatea, mortalitatea,
nupţialitatea, divorţialitatea care se regăsesc în „statistica stării civile”;
rezultatele obţinute de agenţii economici etc.); b. observări periodice, atunci
când datele referitoare la fenomene sau procese economico-sociale se
înregistrează cu o frecvenţă aproximativ regulată, la intervale egale de timp (de
23
Mitrea Damian
Grupa 6312
exemplu: recensăminte ale populaţiei, recensăminte agricole etc.); c. observări

ocazionale, atunci când datele referitoare la fenomenele sau procesele
economico-sociale se înregistrează discontinuu, ocazional, cu un prilej sau scop
special, în mod unic, motiv pentru care se mai numesc „special organizate” (de
exemplu: o anchetă de opinie privind atitudinea cetăţenilor referitoare la un nou
act normativ recent intrat în vigoare; o anchetă de opinie privind preferinţele
participanţilor la o expoziţie de modă etc.).
II. după gradul de cuprindere a populaţiei de observare delimitate, întâlnim:

a. observări totale, atunci când vor fi supuse observării toate unităţile populaţiei
statistice (de exemplu: recensământul populaţiei şi locuinţelor); b. observări
parţiale – atunci când vor fi supuse observării doar o parte a unităţilor populaţiei
statistice (de exemplu: anchete, sondaje statistice); III. după modul de obţinere a
datelor, avem: a. observări primare (directe), în care datele se obţin prin
culegerea, înregistrarea lor direct de la unităţile statistice (de exemplu:
recensământul populaţiei, o anchetă de opinie); b. observări secundare
(indirecte) – în care se obţin datele secundare, care se preiau din documentele
existente (de exemplu: datele preluate din evidenţele contabile).
Eroarea statistică se poate determina în expresie absolută sau relativă. a)

Eroarea în expresie absolută se determină în sensul definit mai sus, conform
relaţiei: 0 e x x x = − , unde x e este mărimea absolută a erorii statistice; x este
nivelul indicatorului determinat în urma investigaţiei statistice; 0 x este nivelul
real al indicatorului. De cele mai multe ori, însă, nivelul real al indicatorului nu
este cunoscut, deci nu se poate calcula eroarea absolută. Ea se poate interpreta,
însă, cu ajutorul teoriei probabilităţilor.
Eroarea în expresie absolută are unitate de măsură concretă, aceeaşi cu cea a

indicatorului/caracteristicii pentru care se calculează, de aceea nu este permisă
24
Mitrea Damian
Grupa 6312
compararea mai multor erori absolute, decât dacă ele sunt determinate pentru un
acelaşi indicator/caracteristică.
Pentru a elimina dependenţa de unitatea de măsură, se calculează eroarea în

expresie relativă. b) Eroarea în expresie relativă se determină ca raport între
eroarea absolută şi nivelul real al indicatorului şi se măsoară în procente: 100 0
0 0 % ⋅ − = = x x x x e e x x Principalele tipuri de erori statistice sunt: a) Erori
de observare (sau de înregistrare). Apar în etapa de observare statistică şi sunt
definite ca diferenţele care apar între valorile reale ale caracteristicilor urmărite
(studiate) şi cele înregistrate (culese). Erorile de observare sunt de două tipuri:
a1) erori întâmplătoare – sunt, în general, erorile produse din neatenţie, sau din
alte cauze accidentale, independent de voinţa anchetatorului sau a
respondentului. Ele determină, de regulă, abateri în ambele în ambele sensuri
faţă de valorile reale ale fenomenului şi se pot compensa reciproc. a2) erori
sistematice - au caracter premeditat, se realizează, de regulă, cu bună ştiinţă,
uneori chiar cu voinţa anchetatorului sau a respondentului.
Provoacă devieri faţă de valorile reale într-un singur sens. 15 b) Erori de

reprezentativitate. Se întâlnesc în cazul utilizării sondajului statistic, atunci când
selectarea unităţilor în eşantion nu se face în mod aleator, ci după un criteriu
subiectiv, preferenţial şi, la rândul lor, se împart în sistematice şi aleatoare.
Ele nu pot fi total eliminate, ci doar diminuate şi controlate. c) Erori de prelucrare.
Apar în etapa de prelucrare a datelor statistice, datorită utilizării greşite a unor

metodolgii -erori metodologice, (de exemplu: reprezentarea datelor statistice cu
ajutorul unor tipuri neadecvate de grafice, gruparea sau clasificarea greşită,
utilizarea unor formule de calcul nepotrivite, care vor duce la obţinerea unor
rezultate eronate etc.), utilizarea greşită a unor modele statistice (erori de modelare
– apar în procesul de elaborare, de alegerea greşită a modelelor). Pentru obţinerea
25
Mitrea Damian
Grupa 6312
unor rezultate corecte ale cercetării, este bine ca după fiecare etapă a investigaţiei
statistice, datele statistice să fie supuse unor operaţii de control, în vederea
identificării şi eliminării (sau măcar a minimizării) unor eventuale erori.
În etapa de observare, se poate aplica asupra datelor culese un control cantitativ

şi calitativ. Controlul cantitativ al datelor presupune verificarea completitudinii
datelor culese şi înregistrate, prin: - verificarea primirii tuturor chestionarelor la
centrul de prelucrare; - verificarea completării tuturor rubricilor din chestionare.
Controlul calitativ al datelor se referă la asigurarea unui nivel calitativ
corespunzător al datelor culese.
Poate îmbrăca două forme: - controlul aritmetic, care presupune aplicarea prin
sondaj, a unor relaţii de calcul între diferiţii indicatori înscrişi în chestionare, de
tipul egalităţilor de balanţă sau a altor chei de verificare; - controlul logic presupune
verificarea corectitudinii datelor înregistrate pe baza unor legături, identităţi logice
între mai multe valori ale aceleiaşi caracteristici sau între valorile unor caracteristici
diferite.
Chestionar SI
I. Itemi propusi pentru manageri de pe

nivelurile superioare de management
(conducere, top manageri):
ASPECTE URMARITE: A.1. Aveti un sistem bine structurat pentru a
structura eficient informatiile?
A. Situatia curentă a organizatiei;
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
B. Strategia informationala a c) 3 Nu prea de acord
firmei; d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
C. Factori de risc si oportunitate;
A.2. Cum apreciati sistemul informational pe
D. Performantele si efectele
care il aveti in cadrul firmei dvs. ?
deciziilor luate a) Excelent
b) Bun
c) Mediocru
26
Mitrea Damian
Grupa 6312
d) Slab
e) Extrem de slab
A.3. Managerul poate comunica eficient cu cei
din conducere cu ajutorul SI?
a) Întodeauna
b) Deseori
c) Cateodata
d) Rar
e) Niciodată
A.4. Consideraţi că modul şi forma de prelucrare
a datelor şi informaţiilor corespunde necesităţilor
de informare a managerilor pentru luarea celor
mai eficiente decizii?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
c) 3 Nu prea de acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
B.1. Aveti un sistem informational care sa
transmita rapid si eficient informatiile?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
B.2. Considerati ca este necesar sa aduceti
imbunatatiri sistemului informational?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
B.3. Considerati ca efectele perfectionarii SI
propus vor influenta activitatea?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
B.4. Informaţiile care vă interesează şi provin din
diferite departamente ajung la timp la dvs.?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
27
Mitrea Damian
Grupa 6312
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
C.1. Cunoasteti deficientele prezentate de SI?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
C.2. Exista factori ce influenteaza in mod negativ
SI?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
C.3. Informaţiile emise sunt de o calitate buna?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
D.1. Informaţiile pe care le primeşte managerul îi
permit să indentifice din timp punctele tari şi
slabe ale firmei?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
D.2. Ati primit de mai multe ori aceasta
informatie sau informatia v-a fost nefolositoare?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
D.3. Sunteti multumit de rapiditatea transmiterii
informatiilor?
a) Foarte multumit
b) Multumit
c) Nemultumit
28
Mitrea Damian
Grupa 6312
d) Foarte nemultumit
D.4. Considerati ca aveti cunostintele pentru a
perfectiona SI?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
II. Itemi propusi pentru manageri de pe
middlemanagement sau de executie :
ASPECTE URMARITE: 1. Considerati ca este necesara o restructurare a
SI?
1. Situatia actuala;
a) 5 Acord total
2. Competenta personalului implicat b) 4 Acord
în activitătile informationale;
d) 2 Dezacord
3. Nivelul de corectitudine a e) 1 Dezacord total
informatiilor; 2. Considerati ca e momentul potrivit pentru ca
4. Destinatia informatiilor; firma sa efectueze perfectionarea SI?
a) 5 Acord total
5. Proceduri de întocmire a b) 4 Acord
documentelor; c) 3 Nu prea de acord
d) 2 Dezacord
6. Responsabilităti privind gestiunea e) 1 Dezacord total
informatiilor; 3. Considerati ca participati suficient la
7. Exactitatea informatiilor; imbunatatirea SI?
a) 5 Acord total
8. Previziune, prognoză-termen scurt b) 4 Acord
si mediu; c) 3 Nu prea de acord
d) 2 Dezacord
9. Monitorizare si control; e) 1 Dezacord total
10. Informatiile ajung la timp; 4. Considerati ca este important pentru munca
11. Comunicarea între manageri si cu dumneavoastra sa fie perfectionat SI?
a) 5 Acord total
angajatii; b) 4 Acord
12. Feed-back. c) 3 Nu prea de acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
5. Sistemul informational va ofera posibilitatea
completarii actelor in format electronic?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
29
Mitrea Damian
Grupa 6312
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
6. Gestionarea informatiilor este mai practica
daca folosim un sistem informational?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
7. Credeti ca o sa va adaptati usor la schimbarile
SI?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
8. Va este util sistemul informational in luarea
deciziilor?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
9. Aveti incredere si respect fata de cei ce au
propus sa se perfectioneze SI?
a) 5 Acord total
b) 4 Acord
d) 2 Dezacord
e) 1 Dezacord total
10. Informatiile transmise ajung mereu la timp?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
11. Sistemul informational este util in
comunicarea dvs. cu angajatii?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
30
Mitrea Damian
Grupa 6312
e) 1 Dezacord total
12. Exista feed-back la nivelul sistemului
informational?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
III. Itemi propusi pentru personalul
implicat in activitatile informatioanle:
ASPECTE URMARITE: 1.Considerati ca perfectionarea SI propus
afecteaza siguranta postului dumneavoastra?
1. Aprecierea desfasurarii activitatii
a) 5 Acord total
informationale la nivelul b) 4
c) 3
departamentului;
d) 2
2. Circulatia informatiilor; e) 1 Dezacord total
3. Limbajul informatiilor primite; 2. La dvs. ajung întodeauna informatiile care vă
4. Calitatea informatiilor primite; interesează?
a) 5 Acord total
5. Utilizarea informatiei; b) 4
6. Timpul in care ajung informatiile; c) 3
d) 2
7. Organizarea SI; e) 1 Dezacord total
8. Corectitudinea elaborarii 3. Considerati ca prin performantele rezultate in
documentelor; urma implementarii perfectionarii SI propus se
vor recupera cheltuielile efectuate?
9. Reguli de intocmire a a) 5 Acord total
documentelor; b) 4
c) 3
10. Claritatea activitatii d) 2
informationale; e) 1 Dezacord total
11. Planuri de imbunatatire a SI. 4. Va este util tot volumul de informatii care
ajunge la dvs.?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
5. In ce masura utilizati informatiile primite?
a) Foarte mare
b) Mare
31
Mitrea Damian
Grupa 6312
c) Medie
d) Mica
e) Foarte mica
6. Informaţiile de care aveţi nevoie ajung la timp
în sectorul dumneavoastra de activitate?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
7. In ce masura participati la trimiterea
informatiilor?
a) Foarte mare
b) Mare
c) Medie
d) Mica
e) Foarte mica
8. Primiti informatii corecte la momentul
potrivit?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
9. Sistemul informational al firmei va permite sa
intocmiti documentele in format electronic?
a) 5 Acord total
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Dezacord total
10. Cum se desfasoara activitatea informaţională

în sectorul dvs.?
a) 5 Satisfacator
b) 4
c) 3
d) 2
e) 1 Nesatisfacator
11. Aţi dori să modificaţi ceva la sistemul
informaţional existent?
a) Da
b) Nu
32
Mitrea Damian
Grupa 6312
Raspunsuri la chestionarul aplicat managerilor firmei (6 persoane)

Nr Intrebarea Variante de raspuns Numar persoane
intrebare
A.1. Aveti un sistem structurat de a) 5 Acord total 5
evidentiere a informatiilor? b) 4 1
c) 3 -
d) 2 -
e) 1 Dezacord total -
A.2. Cum apreciati sistemul a) Foarte bun 2

informational existent in cadrul b) Bun 3
firmei dvs. ? c) Mediu 1
d) Slab -
e) Foarte slab -
A.3. Managerul poate comunica a) Întodeauna 1
eficient cu celelalte persoane din b) Deseori 4
conduce cu ajutorul SI? c) Cateodata 1
d) Rar -
e) Niciodată -
A.4. Consideraţi că modul şi forma de a) 5 Acord total 1
prelucrare a datelor şi b) 4 5
informaţiilor corespunde c) 3 -
necesităţilor de informare a d) 2 -
managerilor pentru luarea celor e) 1 Dezacord total -
mai eficiente decizii?
B.1. Aveti un sistem informational care a) 5 Acord total 1
sa permita transmiterea usoara a b) 4 2
informatiilor? c) 3 2
d) 2 -
e) 1 Dezacord total 1
B.2. Considerati ca este necesar sa a) 5 Acord total 1
aduceti imbunatatiri sistemului b) 4 -
informational? c) 3 -
d) 2 2
B.3. Sistemul Informaţional permite a) 5 Acord total -
managerilor să planifice, în spirit b) 4 4
realist dezvoltarea viitoare a c) 3 2
activităţii întreprinderii? d) 2 -
B.4. Informaţiile care vă interesează şi a) 5 Acord total 6
provin din diferite departamente -
33
Mitrea Damian
Grupa 6312
ajung la timp la dvs.? b) 4 -

c) 3 -
d) 2 -
e) 1 Dezacord total
C.1. Toate informaţiile din cadrul SI a) 5 Acord total 5
ajung si la dvs.? b) 4 -
c) 3 -
d) 2 1
C.2. Informaţiile ajung întodeauna la a) 5 Acord total 4
departamentul la care trebuie? b) 4 2
c) 3 -
d) 2 -
C.3. Informaţiile emise sunt în cantitate a) 5 Acord total -

mai mare decât e nevoie? b) 4 1
c) 3 -
d) 2 2
D.1. Informaţiile pe care le primeşte a) 5 Acord total 3

managerul îi permit să indentifice b) 4 -
din timp punctele tari şi slabe ale c) 3 3
firmei? d) 2 -
D.2. Informaţia ajunge la timp acolo a) 5 Acord total 2

unde e nevoie de ea? b) 4 2
c) 3 1
d) 2 1
D.3. Sunteti multumit de rapiditatea a) Foarte multumit -

transmiterii informatiilor? b) Multumit 5
c) Nemultumit 1
d) Foarte nemultumit -
D.4. Considerati ca este necesar sa a) 5 Acord total 3
aduceti imbunatatiri sistemului b) 4 2
informational? c) 3 1
d) 2 -
34
Mitrea Damian
Grupa 6312
Raspunsuri la chestionarul aplicat managerilor de pe middlemanagement sau de executie
(10).

intrebare
1. Considerati ca actualul sistem a) 5 Acord total 6
informational indeplineste b) 4 3
cerintele firmei? c) 3 1
d) 2 -
2. Considerati ca personalul pe care a) 5 Acord total 5
il coordonati utilizeaza cu usurinta b) 4 2
sistemul informational existent? c) 3 1
d) 2 2
3. Exista informatii care ajung in a) 5 Acord total -
departamentul dvs. in mod eronat? b) 4 3
c) 3 -
d) 2 4
4. Informatiile ajung mereu acolo a) 5 Acord total 2
unde trebuie? b) 4 5
c) 3 1
d) 2 -
5. Sistemul informational va ofera a) 5 Acord total 10
posibilitatea completarii actelor in b) 4 -
format electronic? c) 3 -
d) 2 -
6. Gestionarea informatiilor este mai a) 5 Acord total 9
usoara daca se utilizeaza un sistem b) 4 1
informational? c) 3 -
d) 2 -
7. Va sunt utile toate informatiile a) 5 Acord total 8
care ajung la departamentul dvs.? b) 4 1
c) 3 1
d) 2 -
8. Va este util sistemul informational a) 5 Acord total 7
in luarea deciziilor? b) 4 2
35
Mitrea Damian
Grupa 6312
c) 3 1
d) 2 -
9. Exista control la nivelul sistemului a) 5 Acord total 7
informational? b) 4 3
c) 3 -
d) 2 -
10. Informatiile transmise ajung a) 5 Acord total 7
mereu la timp? b) 4 2
c) 3 1
d) 2 -
11. Sistemul informational va este util a) 5 Acord total 9
in comunicarea dvs. cu angajatii? b) 4 1
c) 3 -
d) 2 -
12. Exista feed-back la nivelul a) 5 Acord total 8
sistemului informational? b) 4 2
c) 3 -
d) 2 -
III. Raspunsuri la chestionarul aplicat angajatilor firmei (20).

intrebare
1. Cunoasteti existenta unui sistem a) 5 Acord total 16
informational in firma? b) 4 2
c) 3 -
d) 2 -
2. La dvs. ajung întodeauna a) 5 Acord total 17
informatiile care vă interesează? b) 4 2
c) 3 1
d) 2 -
3. Informatiile primite sunt a) 5 Acord total 15
intotdeauna pe intelesul dvs ? b) 4 2
c) 3 2
-
36
Mitrea Damian
Grupa 6312
d) 2 1
e) 1 Dezacord total
4. Va este util tot volumul de a) 5 Acord total 10
informatii care ajunge la dvs.? b) 4 3
c) 3 5
d) 2 -
5. In ce masura utilizati informatiile a) Foarte mare -
primite? b) Mare 18
c) Medie 2
d) Mica -
e) Foarte mica -
6. Informaţiile de care aveţi nevoie a) 5 Acord total 17
ajung la timp în sectorul b) 4 2
dumneavoastra de activitate? c) 3 1
d) 2 -
7. In ce masura participati la a) Foarte mare -
transmiterea informatiilor? b) Mare 3
c) Medie 2
d) Mica 15
e) Foarte mica -
8. Primiti informatii corecte la a) 5 Acord total 18
momentul potrivit? b) 4 2
c) 3 -
d) 2 -
9. Sistemul informational al firmei a) 5 Acord total 15
va permite sa intocmiti b) 4 4
documentele in format electronic? c) 3 -
d) 2 -
10. Cum se desfasoara activitatea a) 5 Satisfacator 14
informaţională în sectorul dvs.? b) 4 4
c) 3 1
d) 2 -
e) 1 Nesatisfacator 1
11. Aţi dori să modificaţi ceva la a) Da 8
sistemul informaţional existent? b) Nu 12
37
Mitrea Damian
Grupa 6312
38
Mitrea Damian
Grupa 6312
4.1.6. Construirea si prezentarea arhitecturii circuitului informational al

departamentului de Resurse umane
Diagrama de relaţii a Departamentului Resurse Umane este prezentată în figura de mai jos.
Consiliul
Managerial
Marketing
A 12 1 2 3 Juridic
Departamentul 11 5
Departamentul
Tehnic Departamentul
10 Resurse Umane 6
Finaciar
Resurse Umane
9 8 7
Departamentul
Departamentul
Vânzări
Contabilitate
4.2.Analiza critica a situatiei existente prin determinarea punctelor slabe si a

punctelor forte, si respectiv evaluarea nivelului importantei acestora in raport
cu criteriile de calitate ale sistemului informational.
39
Mitrea Damian
Grupa 6312
Principalele puncte forte ale SI din cadrul întreprinderii
Nr. crt Puncte tari Cauze Efecte
1. Se doreste creazarea unei baze Se doreste perfecţionarea Simplificarea

de date care sa poata fi prin informatizare a procesului
accesata de catre toti procesului informaţional informaţional
utilizatorii
2. Managerii devin din ce în ce Noi orientări Creşterea importanţei
mai conştienţi că de calitatea manageriale calităţii informaţiilor
informaţiilor depind
performanţele manageriale
3 Respectarea formei şi Impunerea unei discipline Reglementări în
structurii documentelor în elaborarea realizarea procesului
reglementate documentelor informaţional
reglementate
Principalele puncte slabe ale Sistemului Informaţional Decizional din cadrul întreprinderii
Nr. Crt. Puncte slabe Cauze Efecte
1. Sursele informationale lipsa controlului erori în informare

nu sunt intotdeuna asupra activităţii
autorizate informaţionale
2. Canalele informationale instruire insuficientă consum de timp,

pot fi uneori a personalului, solicitări degradarea calităţii
supraincarcate inutile de informaţii, lipsa de informaţiilor
organizare a circulaţiei
informaţiilor
3. Nivelul diferit de lipsa preocupării de erori de interpretare
pregatire al unor perfecţionare a a informaţiilor,
beneficiari ai sistemului personalului prin confuzii
instruire în domeniul
informational
informaţional
5. Imbunatatirea structurii, functionarii si controlul S.I.
40
Mitrea Damian
Grupa 6312
5.1. Propuneri de imbunatatire a structurii, functionarii, si controlului S.I.
Obiectivul specific este îmbunătăţirea capacităţii în ceea ce priveşte responsabilizarea

administraţiei publice. În acest domeniu major de intervenţie se pune accent pe implementarea şi
evaluarea elementelor ciclului de management al politicilor publice. Fundamentare Acest
domeniu major de intervenţie răspunde următoarelor probleme majore existente în administraţia
publică din România – lipsa unor informaţii credibile în ceea ce priveşte activitatea pentru a
sprijini planificarea, monitorizarea şi responsabilizarea, precum şi lipsa recunoscută a capacităţii
de evaluare, de folosire a feedback-ului şi a lecţiilor învăţate din experienţele anterioare. Aceste
aspecte sunt prezentate în analiza SWOT.
Cele două domenii orientative sprijinite sunt raportarea performanţelor şi dezvoltarea unei
culturi de monitorizare şi evaluare de programe. Raportarea performanţelor vizează îmbunătăţirea
conţinutului rapoartelor (financiare şi non-financiare) prin instruirea funcţionarilor publici
implicaţi în colectarea şi analiza informaţiilor în ceea ce priveşte activitatea şi pregătirea de
rapoarte, precum şi instruirea funcţionarilor publici de conducere care iau decizii pe baza
conţinutului rapoartelor de activitate.
Acest fapt va îmbunătăţi transparenţa prin furnizarea către publicul larg a unor informaţii
de mai bună calitate asupra activităţii administraţiei publice. Introducerea evaluării de programe
şi politici, bazată pe evaluarea eficacităţii şi impactului, are ca scop creşterea calităţii analizei
rezultatelor intervenţiilor de politici publice, precum şi o mai mare responsabilizare faţă de
rezultatele obţinute şi faţă de contribuţia la fixarea de obiective pentru ciclurile viitoare de politici
publice. Aceste intervenţii sunt considerate relevante pentru a fi sprijinite prin FSE deoarece
există nevoia unor schimbări culturale şi comportamentale la nivelurile de management din
administraţia centrală, precum şi din administraţia locală.
Operaţiuni orientative
• Dezvoltarea de metodologii şi instrumente pentru îmbunătăţirea sistemelor şi
procedurilor de măsurare a performanţelor şi de raportare, inclusiv a mecanismelor de feedback
asupra activităţii administraţiei publice, luându-se în considerare opinia societăţii civile şi a
publicului larg (cetăţenilor).
• Training pentru îmbunătăţirea calităţii şi frecvenţei raportării performanţelor
administraţiei centrale şi locale către beneficiarii direcţi ai serviciilor publice şi către grupurile de
cetăţeni.
• Training în tehnici de măsurare a performanţelor şi tehnici de raportare, inclusiv în
elaborarea indicatorilor de performanţă, în monitorizare şi evaluare.
• Dezvoltarea unei baze de date la nivel naţional pentru colectarea, raportarea, analiza şi
publicarea datelor statistice relevante cu privire la performanţele administraţiei publice locale.
• Elaborarea unor metodologii şi a unui cadru instituţional pentru extinderea evaluării de
politici şi programe la nivelul administraţiei centrale şi locale.
41
Mitrea Damian
Grupa 6312
Obiectivul specific este acela de a sprijini îmbunătăţirile de structură şi proces care
contribuie la eficacitatea organizaţională. Acest domeniu major de intervenţie pune accentul pe
sprijinirea activităţilor de reorganizare, pe dezvoltarea practicilor de management al resurselor
umane şi pe consolidarea unei capacităţi susţinute de training pentru administraţia publică.
Indicatorii de rezultat caută să ridice standardele generale de cunoştinţe şi expertiză la nivelul
funcţionarilor publici de conducere. O investiţie în capacitatea administrativă la acest nivel este
considerată foarte importantă pentru a dezvolta calităţile de leadership şi de management în
administraţia publică.
Fundamentare
În ultimii zece ani au avut loc schimbări semnificative în structurile administraţiei centrale
şi locale, mai ales în ceea ce priveşte crearea de noi funcţii şi structuri, introducerea tehnologiei
informaţiei şi a câtorva elemente de reformă a funcţiei publice.
Aceste schimbări au necesitat revizuiri structurale pentru a se asigura că structurile
organizaţionale ale administraţiei publice sunt adecvate. O consecinţă a implementării strategiei
de descentralizare este nevoia de reorganizare structurală, care reprezintă un punct cheie al
acestui domeniu de intervenţie. Acest domeniu major de intervenţie vizând eficacitatea
organizaţională combină operaţiuni care se axează pe îmbunătăţiri structurale ale organizaţiilor cu
intervenţii care se axează pe creşterea motivării individuale şi a responsabilităţii. Problemele
abordate sunt slaba capacitate de management din instituţiile publice, slaba motivare a
funcţionarilor publici, niveluri scăzute de eficienţă administrativă, capacitate de training
insuficientă, precum şi slaba capacitate de a pune în practică noile metodologii sau de a respecta
cadrul legislativ nou stabilit. Acest domeniu major de intervenţie abordează probleme orizontale
ale administraţiei publice şi nu este în mod exclusiv dedicat celor trei sectoare prioritare, deşi
pentru a se ajunge la o mai mare eficacitate în aceste sectoare, jumătate din alocarea financiară
este dedicată acestora. Prin acest domeniu major de intervenţie se are în vedere o revizuire
funcţională majoră care vizează creşterea coerenţei şi clarităţii (funcţii, atribuţii, suprapuneri,
proceduri) la nivelul agenţiilor şi organismelor cu rol de reglementare.
Îmbunătăţirile recente ale cadrului instituţional şi legislativ al funcţiei publice reprezintă

o oportunitate pentru a dezvolta o cultură de management mai puternică în administraţia publică,
dar acest lucru depinde şi de investiţiile considerabile în dezvoltarea competenţelor personalului
implicat în furnizarea de servicii şi în managementul instituţiilor publice.
În special, necesitatea de a găsi soluţii legate de structură şi capacitate pentru a răspunde
deficitului de training din administraţia publică este o prioritate de prim rang. Acest lucru este
accentuat de standardele înalte de instruire prevăzute pentru continuarea reformelor
managementului public.
Operaţiuni orientative
• Revizuirea structurilor şi implementarea propunerilor care rezultă din acestea,
implementarea de instrumente moderne, stabilirea şi operaţionalizarea unor structuri noi, cum ar
42
Mitrea Damian
Grupa 6312
fi: centrul pentru reforma managementului public, asociaţiile de dezvoltare inter-comunitare, un
corp de administratori publici profesionişti în administraţia locală etc.
• Introducerea unor reforme privind managementul calităţii. • Implementarea unui sistem
de management al performanţelor resurselor umane.
• Dezvoltarea funcţiei de management al instruirii personalului din administraţia publică.
• Elaborarea unor programe postuniversitare de dezvoltare managerială a personalului cu
funcţii de conducere din administraţia publică.
5.2. Alegerea variantei optime de proiectare a S.I.
Varianta optimă aleasă este:

 achiziţionarea de sisteme de operare(calculatoare, tablete) performante;
 angajarea de personal bine calificat sau instruirea personalului deja detinut.
 criteriul eficientei economice
 asigurarea unicitatii introducerii datelor
 antrenarea beneficiarului la realizarea sistemului
 strategia ascendenta si strategia descendenta
6. Proiectarea noului sistem informational
Definirea principalelor centre de decizie ale domeniului şi deciziilor specifice

fiecărui centru de decizie
a) Managerul Resurse Umane (MRU )este subordonat Managerului General si are

in subordine: specialist salarizare, specialist recrutare, referent resurse umane. Resposabilităţile
MRU sunt :
1. Supervizarea întregii activităţi pe resurse umane şi dezvoltare organizaţională a S.C.

Kenvelo S.A.;
2. Coordonarea şi antrenarea echipei Resurse Umane;
3. Evaluarea nevoii de personal, recrutarea, selecţia şi testarea candidaţilor pentru posturile
din cadrul biroului central şi pentru poziţiile de management din cadrul companiei,
negocierea salariului şi a altor beneficii;
43
Mitrea Damian
Grupa 6312
4. Semnarea tuturor documentelor legate de personal: contracte de muncă, salariu, beneficii,
modificări de funcţii, transferuri etc.;
5. Supervizarea calculului salarial, elaborarea rapoartelor pentru proiectele şi planurile de
dezvoltare;
6. Conceperea programului de analiză şi revizuire a posturilor, coordonarea activităţii de
elaborare a fişelor de post, instruirea managerilor în legătură cu procedurile specifice;
7. Realizarea diagnozei organizaţionale (bazată pe: sondaje motivaţionale, interviuri la
plecarea din firmă, fluctuaţia de personal, frecvenţa concediilor medicale, a abaterilor
disciplinare anuale etc);
8. Conceperea procedurilor Resurse Umane/Administrative: regulament intern, Manualul
angajatului, diagramele organizaţionale, proiecte interdepartamentale
9. Negocierea cu furnizorii de Resurse Umane, autoritatile romane şi straine, angajaţi;
10. Dezvoltarea organizaţională (identificarea nevoilor de training, conceperea programelor
de training şi a bugetelor estimate);
11. Îmbunătăţirea comunicării în cadrul companiei, conceperea şi implementarea programelor
de motivare;
12. Elaborarea politicilor RU în conformitate cu Codul muncii;
13. Conducerea schimbărilor organizaţionale care afectează forţa de muncă a companiei;
14. Analizarea pieţei româneşti a forţei de muncă şi a competiţiei;
15. Supervizarea evenimentelor RU, colectarea, actualizarea şi transmiterea informaţiilor
specifice domeniului RU;
b) Specialist în salarizare, este subordonat direct al MRU si are urmatoarele

responsabilităţi:
1. Administrarea personalului şi coordonarea departamentului în lipsa MRU;

2. Calcularea salariilor, bonusurilor, beneficiilor, raportarea costurilor şi elaborarea
previziunilor de personal;
3. Pregătirea şi arhivarea tuturor actelor legate de contractul de muncă al angajaţilor:
fişele angajaţilor, transferuri interne, promovări, modificări salariale, rapoarte disciplinare,
concedii medicale etc.;
44
Mitrea Damian
Grupa 6312
4. Asigură relaţia cu autorităţile de muncă, înregistrează contractele de muncă şi
contractele finalizate;
5. Recrutarea şi programele de orientare pentru angajaţii companiei;
6. Informarea tuturor angajaţilor.
c) Specialist în recrutare, subordonat MRU este responsabil de:
1. Centralizează cererile de angajare ale firmei S.C. Kenvelo S.A., pregăteşte anunţurile
de recrutare, selectează CV-uri, derulează interviuri, selectează şi angajează candidaţii pentru
companie; realizează rapoarte pentru candidaţii intervievaţi prezentaţi pe lista scurtă;
2. Asigură relaţia cu prestatorii de servicii medicale, elaborează tabele şi liste, verifică
documente, informează angajaţii în legătură cu datele şi tipurile de control medical de la locul de
muncă;
3. Completează şi actualizează bazele de date legate de angajaţi, concedii şi rapoarte
privind tichetele de masă din cadrul S.C. Kenvelo S.A.;
4. Pregăteşte rapoarte săptămânale privind mişcările de personal;
5. Pregăteşte buletinul zilnic al departamentului. Resurse Umane;
6. Efectuează traduceri ale documentelor specifice departamentului;
7. Calculează salariile angajaţilor companiei şi ajută specialistul în salarizare pentru un
numar limitat de departamente;
8. Asistă managerul RU în realizearea formularelor, a descrierilor de post, a procedurilor
companiei etc.;
9. Realizează programe de orientare pentru angajaţii companiei.
Stabilirea informatiilor primare care stau la baza informatiilor final, eliminand
disfunctionalitatile semnalate:
Informaţiile care intră în departamentul Resurse Umane sunt:
-rapoarte despre fluctuaţia şi costurile de personal;
-date despre angajaţi;
-propuneri privind imbunătăţirea activităţii de personal a societăţii ;
-decizii de personal, indexări, negocieri, programe de pregătire şi perfecţionare profesională
a personalului;
-documente aferente delegaţiilor în tară şi străinătate;
45
Mitrea Damian
Grupa 6312
Stabilirea prelucrărilor la care sunt supuse informaţiile primare, eliminînd
disfuncţionalităţile semnalate.
Prelucrarea informaţiilor constă în transformarea acestora din informaţii primare în

rezultate finale, în urma parcurgerii unei succesiuni de operaţii impuse de cerinţele utilizatorilor,
specificul echipamentelor de calcul şi a tehnologiei de prelucrare.
În procesul prelucrării şi utilizării informaţiilor, acestea sunt private din trei puncte de vedere:
-din punct de vedere sintactic, când se urmăreşte aspectul formal al reprezentării acestora,
în sensul că datele care se prelucrează se supun riguros anumitor reguli de validitate;
-din punct de vedere semantic, urmărindu-se semnificaţia, înţelesul informaţiei (conţinutul
real al informaţiei) ce derivă din datele prelucrate;
-din punct de vedere pragmatic, urmărindu-se utilitatea, adică măsura în care sunt
satisfăcute cerinţele utilizatorilor.
Preluarea informaţiei în sistem presupune:
-preluarea informaţiei provenite din reţelele de comunicaţii naţionale sau internaţionale,
publice sau private;
-preluarea informaţiei provenite din reţeaua locala de date;
-introducerea manuala a datelor şi textelor sau înregistrarea cu echipament adecvat a
convorbirilor, imaginii şi sunetului.
Informatia introdusa în sistem se prelucreaza imediat sau se memoreazã pentru prelucrari
ulterioare.
7. IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM

INFORMAŢIONAL
Stabilirea etapelor de implementare.
46
Mitrea Damian
Grupa 6312
1. Achiziţionarea resurselor
2. Instalarea resurselor
3. Elaborarea şi implementarea noilor proceduri
4. Instruirea personalului
5. Instruirea utlilizatorilor Sistemului Informaţional
6. Monitorizarea conformităţii noului Sistem Informaţional cu cerinţele
7. Evaluarea eficacităţii noului Sistem Informaţional
8. Certificarea Sistemului Informaţional
Concluzie: Kenvelo este un brand cunoscut pe piata din Romania creandu-

si de-a lungul anilor o imagine favorabila. Prin implementarea acestui
program de marketing, ce presupune realizarea unui spot publicitar se
urmaresc atat obiective economice: cresterea vanzarilor si cresterea cotei
de piata precum si obiective psihologice: fidelizarea clientilor, realizarea
unei imagini favorabile pe piata. Prin acest spot se urmareste transmiterea
unui mesaj clar, real consumatorilor si anume ca la Kenvelo, pot gasi haine
de calitate in tendintele modei.
Bibliografie:
https://kvl.ro/
http://www.answers.com/
http://www.resurse.com/
Oprea, D., Meşniţă, G., Sisteme informaţionale pentru manageri, Ed. Polirom, Iaşi, 2002
``Sistemul informațional managerial al organizației``, autor Ovidiu Niculescu
47
Mitrea Damian
Grupa 6312
48

Proiect SIM

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect SIM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mitrea Damian

FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ, ENERGETICĂ ȘI

INFORMATICA APLICATĂ, IAȘI

DOMENIUL: INGINERIE ȘI MANAGEMENT

1.Identificarea si prezentarea generala a organizatiei

5.1.Propuneri de imbunatatire a structurii, functionarii, si controlului S.I.

5.2.Alegerea variantei optime de proiectare a S.I.

6.Proiectarea noului S.I.

7.Implementarea noului S.I.

1.Identificarea si prezentarea generala a organizatiei

 modernizarea mijloacelor industriale de productie;

Obiective Kenvelo: Obiectivele pe care se bazeaza evolutia favorabila a Kenvelo sunt:

Obiectivele stabilite pentru următorii 3 ani ale companiei sunt:

- Tipul de piaţă – diferenţiază necesităţile promoţionale. Astfel, pe piaţa monopolistică

1.2. Scurtă descriere a organizării firmei. Structură organizaţională, metodă

Manager de Manager de Director de

Organigrama Firmei SC Kenvelo Romania SRL

Manager general: Stabilește obiectivele generale ale firmei în concordanță cu strategia

Departamentul de marketing – Distribuie clar responsabilitățile, prospectarea pietei

Departamentul de productie - asigurarea disponibilitatii materialelor prime pentru

Departamentul de resurse umane - Realizarea de sisteme echitabile de remunerare si

Departamentul de logistica - proiectarea sistemului informational logistic, coordonarea

Departamentul de financiar- contabil - Existenta inventarierii anuale si a documentatiei

1.3.Prezentarea generala sintetica a circuitului informational

Nr. Descrierea activitatii Cost

1. Realizarea unei povesti- story board 300

2. Salariul echipei regizor/director imagine 3.000

3. Tratament+detalii executive 500

4. Brief, muzica casting locatii 1.000

5. Stabilirea detaliilor finale 300

6. Filmarea propriu-zisa 500

7. Timp de studio/modificari 400

8. Emisii si trimiterea la statii TV a casetelor 2.000

BUGET TOTAL: 8.000 de euro

2.Rolul jucat de sistemul informational in cadrul organizatiei

Sistemul informaţinal poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor,fluxurilor şi circuitelor

Rolul Sistemului Informaţional este de a asigura persoanele din conducere cu informaţiile

Organizarea ansamblului complex al structurii informationale influenţează în cel mai înalt

3.Determinarea cerintelor informationale ale noului sistem

1. Stabilirea domeniul de investigat

2. Precizarea scopului perfectionarii SI

3. Construirea echipei de diagnosticare a SI

4. Stabilirea metodelor pentru culegere a

5.1. Stabilirea punctelor slabe ale SI si a

6. Formularea recomandariilor cu privire la

Etapele metodologiei de diagnosticare a SI

Precizarea scopului perfectionarii sistemului informational din cadrul

Scopul principal: imbunatatirea activitatii manageriale

 Fundamentarea corecta a deciziei

O mai buna O mai buna Reducerea Reducerea volumului de

O fundamentare Inlaturarea Cresterea

Perfectionarea activitatii manageriale

“Arborele” scopurilor perfecţionării SI

4. 4.1.Diagnosticarea sistemului informational (decizional)

 Realism - presupune ca informatia sa realizeze o reflectare corecta a proceselor si

 Oportunitate – se refera la disponibilitatea informatiei la momentul oportun,

4.1.2.Prezentarea succinta a domeniului de investigat

Scopul principal: imbunatatirea activitatii manageriale

4.1.4. Construirea echipei de diagnosticare a SI

a) “colectivul de specialişti care realizează studiul de diagnosticare a SI trebuie să asigure şi

Observarea statistică nu se desfăşoară la întâmplare, deoarece culegerea

Planul sau Programul observării (în accepţiune mai largă) cuprinde

Acest lucru se realizează cu ajutorul nomenclatoarelor, al clasificărilor