Capitolul 1: Promotorii Managementului Calităţii

CAPITOLUL 1
PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
Managementul calităţii este o teorie a lumii moderne. Născut în S.U.A., în anul
1924, managementul calității a găsit în Japonia un teren excepţional de favorabil
pentru a se dezvolta începând cu anii ’50.
Prin contribuţiile aduse la dezvoltarea managementului calităţii, numele lui
Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby şi Ishikawa, Taguchi, Shingo,
Imai, Kano, Peters rămân în fruntea listei marilor calitologi ai lumii. Printre ei se
află şi Josef M. Juran american de origine română.
Ultimii aproape o sută de ani au fost bogați în evenimente.
Primul departament de asigurarea calităţii a fost creat în anul 1924 la
societatea americană „Bell Telephone Laboratories - BTL”cu scopul de a
optimiza producţia, urmărind în acelaşi timp şi satisfacerea nevoilor
consumatorilor.
Primul curs de formare profesională ”Quality Control” a fost ținut de Juran.
Primele asociații care vor juca un rol important în expansiunea
managementului calităţii au fost create în perioada 1945-1947: American Society
for Quality Control (ASQC), Japan Union on Scientific and Engineers (JUSE).
Primul standard care a introdus noţiunea de asigurarea calităţii (care avea
atunci două funcţiuni: construire şi verificare) a fost un standard militar
american (1959).
Primele reviste în domeniul calităţii apar în 1945- 1946: revista lunară
japoneză „Hinshitsu Kanri” (Controlul statistic al calităţii) coordonată de
JUSE, Quality Progress și Industrial Quality Control în SUA.
În 1951, Juran publică în SUA cartea Quality Control Handbook. Primul
premiu al calităţii s-a acordat în Japonia în 1951 – „Deming Prize”. Premiul este
cunoscut astăzi în lumea întreagă drept cea mai înaltă distincţie pentru
managementul calităţii.
1957 – se înființează Organizația Europeană pentru Calitate. 1969 – are
loc prima Conferință Internațională pentru ținerea sub control a calității.
1986 – se publică primele standarde ISO consacrate calității. 1988 - se
înființează Fundația Europeană pentru Managementul Calității. Primul
premiu european pentru calitate s-a acordat în anul 1992. Primul premiu
român pentru calitate „J.M.Juran” s-a acordat în anul 2000. 2008 – se
înființează WORLD ALLIANCE FOR QUALITY.
13
Promotorii managementului calităţii

W. A. SHEWHART (1891 – 1967)
T ERMENI ASOCIAȚI
✔ Controlul calităţi , controlul economic al calităţii,
✔ Fişa de control, Diagrama de contro,l
✔ Reglarea statistică a producţie.
LUCRĂRI REPREZENTATIVE
✔ Economic Control of Quality of Manufactured Product (1931)
✔ Statistical method from the viewpoint of quality control (1939)
Cercetător renumit, profesor la prestigiase universităţi americane, Walter

Shewhart este considerat ”părintele controlului statistic al calităţii” precum şi cel
care a influenţat în mod deosebit gândirea lui Deming şi a altor caliticieni.
Shewhart a făcut parte din echipa de ingineri şi cercetători de la Western Electric
& Bell Telephone (BTL) după ce a întâlnit-o în stagiile sale ca doctorand în fizică la
Universitatea Yale. Eforturile sale sau îndreptat timp de mai mulţi ani spre
„controlul statistic” şi spre perfecţionarea metodelor care să permită stăpânirea
calităţii unei producţii de serie, într-un mod mult mai economic. Studiind variaţiile
caracteristicilor produselor Shewhart a creat o teorie care permitea eliminarea
defectelor, căutând cauzele lor. Este considerat părintele reglării statistice a
proceselor (SPC), deoarece a reuşit sinteza unor discipline precum statistica,
ingineria şi economia.
În anul 1931 Shewhart publică rezultatele cercetărilor sale asupra controlului
calităţii în lucrarea intitulată „Economic Control of Quality of Manufactured
Products” (Ţinere sub control economic a calităţii produselor manufacturate),
lucrare ce va servi ca punct de referinţă pentru cea mai mare parte a lucrărilor
americane, europene şi japoneze care au avut în centrul atenţiei problema
controlului statistic al calităţii.
Shewhart a dezvoltat fişa (diagrama) de control considerată una dintre primele
metode de management al calităţii introduse în industria modernă. Ca o recunoaştere
a contribuţiei sale în domeniul calităţii, în 1947 Shewart devine primul Membru de
Onoare al ASQ*. Câţiva ani mai târziu, ASQ instituie Medalia Shewart.
W. Edward DEMING (1900 – 1993)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Programul 14 puncte (The 14 points for Managing)
✔ Ciclul Deming (The Deming Cycle)
✔ Sistemul Cunoaşterii Profunde ” (SCP- System of Profound Knowledge)

*
American Society for Quality
14
Managementul calităţii
✔ On The Statistical Theory of Errors (1936)
✔ Statistical Adjustment of Data (1943)
✔ Elementary Principles of the statistical Control of Quality
(1950) ✔ Quality, Productivity and Competitive Position (1982)
✔ Out of the Crisis (1986)
✔ The New Economics (1993)
✔ The New Economics for Industry, Government, Education (1999).
William Edward Deming a fost unul dintre reprezentanţii de seamă ai mişcării

pentru managementul calităţii din perioada 1950 – 19701.
Premiat mult pre târziu de către preşedintele Reagan cu Medalia Naţională
pentru Tehnologie în 1987, dr. Deming este recunoscut drept pionier în domeniul
controlului statistic al calităţii.
Statisticianul american W.E. Deming a fost cercetător, profesor la Universităţile
Ilinois, California, Berkeley din Wyoming şi la Universitatea din Colorado. A primit
primul titlu de doctor la Universitatea Yale în 1928. A fost autor a numeroase
studii, formator de specialişti în domeniul controlului şi managementului calităţii şi
consultant.
Student al statisticianului Shewhart, profesor de matematică la Şcoala graduală a
Ministerului Agriculturii din SUA, doctor în fizică şi matematică, Deming a fost
preocupat în special de interpretarea statistică a fenomenului calităţii. A fost numit

şi ”statisticianul care a schimbat faţa lumii”2 .
În 1947, Deming este chemat consultant la Tokyo de generalul american
Douglas Mac Arthur, căruia, după o analiză a situaţiei dezastruoase în care se afla
Japonia, îi face unele propuneri între care: ”canalizarea industriei japoneze pe
producţia de inteligenţă, deoarece ţara este extrem de săracă în resurse; exportul
masiv înseamnă catalizatorul economiei, ...toate trebuiau bazate pe con ceptul
calitate, fiindcă doar calitatea se vinde şi produce prosperitate”3.
Din 1950 este invitat de JUSE ( The Union of Japanese Science and
Engineering) să ţină o serie de prelegeri şi să ofere consultanţă în domeniul calităţii,
părerile sale fiind în scurt timp luate în serios, chiar şi în ceea ce priveşte reforma
programelor de învăţământ de la toate nivelurile, care au introdus controlul calităţii
şi calitologia.
Deming este considerat „părintele” mişcării moderne în domeniul calitologiei, în
special datorită succeselor remarcabile obţinute în primul rând în Japonia*. Opera sa
este preponderent axată pe metode cantitative de măsurare a variabilităţii proceselor
prin metode statistice. Deming a pus o mare importanţă şi responsabilitate pe
management, atât la nivel individual şi la nivel de companie, considerând
management a fi responsabil pentru 94 % din probleme de calitate .

1
Witzel, M., Fifty Key Figures in Management, Routledge Taylor&Francis Group, London
and New York, 2003, p.66-72
2
Thomas J. Boardman, The American Statistician, vol.48, august, 1994, citat de V.Gh. Vodă
în Revista Tribuna calităţii nr.11, nov. 2000. p.8
3
Vodă Gh.V., W.E.Deming - Statisticianul care a schimbat lumea, Tribuna calităţii, nr. 11,
nov., 2000, p. 8-11;
*
Ca o recunoaştere a meritelor sale, Deming a fost decorat de către Împăratul Japoniei
Hirohito cu Medalia ”The Sacred Treasure”, iar JUSE a instituit în 1951 ”Premiul Deming”,
care se acordă anual pentru realizări semnificative în domeniul controlului calităţii.
15
Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui concept în toate domeniile,
propune responsabilităţi pentru calitate tuturor angajaţilor şi consideră că
problemele calităţii aparţin sistemului de conducere şi nu executanţilor, punând
accent pe cerinţele clientului şi pe procesul de fabricaţie.
Prin activitatea pe care a desfăşurat-o, timp de 30 de ani, în domeniul
perfecţionării profesionale a lucrătorilor din industria japoneză, şi ca urmare a
rezultatelor acestora în domeniul calităţii, Deming şi-a câştigat un prestigiu
deosebit. Ca o recunoaştere a meritelor sale, premiul naţional pentru calitate,
instituit în Japonia în 1951, a primit numele său.
Contribuţia sa în domeniul managementului calităţii a fost recunoscută în SUA,
ţara sa de origine, abia începând cu anul 1980*, an în care s-a dat pentru prima dată
semnalul de alarmă în legătură cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.
Conceptele din lucrările sale reprezentative: „On The Statistical Theory of
Errors” (1936) şi din lucrarea de referinţă în domeniul managementului calităţii
„Quality, Productivity and Competitive Position” (1982) au stat la baza cursurilor pe
care Deming le-a ţinut în Japonia, fiind preluate şi de alţi precursori ai
managementului calităţii.
De exemplu, „Programul în 14 puncte” (prezentat într-una din lucrările amintite
mai sus) se bucură şi astăzi de un interes deosebit. Acest program se referă la
îmbunătăţirea calităţii şi a productivităţii ş i este destinat conducerii organizaţiei, p e
care Deming o consideră responsabilă pentru asigurarea cadrului necesar acestei
îmbunătăţiri cu condiţia respectării celor „14 puncte”, insistând pe crearea unei
culturi a calităţii, ca obiectiv esenţial al programului pentru calitate.
Programul în 14 puncte al lui Deming4

∙ Asiguraţi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi serviciilor pe
baza unui plan pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în
afaceri.
∙ Adoptaţi o nouă filozofie, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Trăim
într-o nouă eră economică: nu putem supravieţui cu „niveluri acceptabile”
de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare.
∙ Renunţaţi la controlul integral al produselor, introducând metode de
control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinţele specificate. ( Este
de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm.)
∙ Solicitaţi dovezi din partea furnizorului, privind evidenţa statistică a
calităţii. Afacerile se bazează în prezent mai mult pe calitate, decât pe preţ;
eliminaţi furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidenţe.
∙ Descoperiţi problemele. Conducerea este cea care trebuie să se ocupe de
îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a traiectoriei
produsului, începând cu proiectarea şi până la asigurarea service-ului în
utilizare.
∙ Utilizaţi metode moderne de instruire a întregului personal din
întreprindere.
∙ Asiguraţi tuturor angajaţilor instrumentele necesare pentru desfăşurarea
corespunzătoare a activităţilor. Responsabilitatea şefilor de

*
Pentru o prezentare mai amplă se poate consulta site-ul Institutului Deming din SUA –
4
http://www.deming.org şi cel al Asociaţiei F ranceze Deming – http://www.fr-deming.org.
Dale, B.G., Wielle,T., Iwaarden, J.V., Managing Quality, ed.5, Blackwel Publishing, 2012,
p. 61;
16
echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită

să acţioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienţele
constatate.
∙ Eliminaţi frica: încurajaţi comunicarea, astfel încât fiecare angajat să-şi poată
prezenta punctul de vedere în mod deschis.
∙ Înlăturaţi barierele dintre compartimentele întreprinderii. Formaţi echipe,
cuprinzând persoane din compartimente diferite ( cercetare, proiectare,
producţie, desfacere) pentru identificarea problemelor şi prevenirea apariţiei
lor în procesele ulterioare.
∙ Eliminaţi afişele, sloganurile specifice muncii forţate. Înainte de a urmări
creşterea productivităţii, asiguraţi-vă că aceasta nu este în defavoarea
calităţii pe care trebuie să o îmbunătăţiţi continuu.
∙ Revedeţi timpii de muncă normaţi, astfel încât să nu devină un obstacol în
calea productivităţii sau a calităţii.
∙ Eliminaţi toate obstacolele care-i împiedică pe oameni să fie mândri de
munca lor.
∙ Introduceţi un program riguros de instruire a personalului, în relaţie cu
evoluţia procedeelor, metodelor şi tehnicilor utilizate în toate
compartimentele întreprinderii.
∙ Creaţi o structură corespunzătoare, la nivelul conducerii de vârf, care să
asigure îndeplinirea celor 13 puncte.
Între contribuţiile lui referitoare la îmbunătăţirea calităţii se află şi cunoscuta
„roată a lui Deming” sau ciclul calităţii*– PDCA (Plan-Do-Check-Act, Planifică –
Execută – Verifică – Acţionează) care se află astăzi la baza standardelor din seria
ISO 9000.
Ciclul PDCA prevede oprtunităţi de a continua evaluarea şi
îmbunătăţirea.: 1. Planifică schimbarea sau testarea.
2. Execută .
3. Verifică (Observă efectele schimbărilor sau testelor).
4. Acţionează în cunoştinţă.
5. Reia pasul 1 cu noi cunoştinţe.
6. Reia pasul 2 mai departe, continuă evaluarea şi îmbunătăţirea. Filozofia lui
Deming ne arată că prin adoptarea principiilor adecvate de management,
organizaţiile pot creşte calitatea şi simultan reduce costurile (prin reducerea
deşeurilor, reprelucrare, uzură şi litigii), creşte fidelitatea clienţilor. Cheia este de a
practica îmbunătăţirea continuă şi a considera producţia ca un sistem şi nu pe
fragmente.
În anii 1970, filozofia Deming a fost rezumată de către unii dintre susţinătorii săi
japonezi cu următoarea comparaţie "a'- versus -'b':
(a) Când oamenii şi organizaţiile se concentrează în primul rând pe calitate,
calitatea va tinde să se îmbunătăţească, iar costurile se vor diminua în timp . Această
idee se defineşte prin următorul raport:
Quality = Results of work effort/Total costs
(b) Atunci când oamenii şi organizaţiile tind să se concentreze în primul rând
asupra costurilor, costurile tind să crească şi scade calitatea în timp. Cu alte cuvinte
profesioniştii calităţii trebuie să se pregătească în domeniul statistic şi să se
concentreze pe îmbunătăţirea metodelor de prevenire a defectelor.

*
Deming cicle – proces vizând îmbunătpţirea continuă a calităţii care cuprinde patru faze.
17
Deming a definit calitatea în termeni de calitatea proiectată, calitatea

conformităţii, calitatea vânzărilor, calitatea funcţionării serviciilor. Dar contribuţia
cea mai importantă a dr. Deming s-a concretizat în teoria sa de management
intitulată ”Sistemul Cunoaşterii Profunde ” (SCP), o teorie completă care –
reflectând concepţia sa despre o lume mai bună – asigură bazele logice prin care
fiecare aspect al vieţii noastre poate fi îmbunătăţit . Acest sistem cuprinde patru
componente5:
✔ Teoria optimizării - demersul sistemic (înţelegerea tuturor proceselor în
care sunt implicaţi managerii, angajaţii, furnizorii, stakeholderii clienţii,
comunitatea şi mediul),
✔ Teoria variaţiilor – înţelegerea cauzelor variaţiilor proceselor (este
responsabilitatea managementului/managerilor de a reduce sau elimina
aceste cauze).
✔ Teoria cunoaşterii ( achiziţionarea/valorificarea cunoştinţelor înseamnă
prevedere /prevenire).
✔ Teoria psihologiei - dimensiunile psihologice privind motivaţia, satisfacţia,
recunoaşterea.
Cunoaşterea profundă presupune înţelegerea şi viziunea de ansamblu a
organizaţiei şi a elementelor sale, aparent individuale, dar care conlucrează într-o
strânsă interdependenţă în cadrul întregului sistem.6
Teoria SCP este considerată şi astăzi ca fiind o adevarată şi utilă filosofie
managerială. DEMING a publicat această teorie în lucrarea sa “The New
Economics for Industry, Government, Education “ (The W.E.DEMING Institute,
1999). Autorul scrie, printre altele: ”Actualul stil de management trebuie să se
schimbe radical. Dar o asemenea transformare nu este posibilă fără o prealabilă
evaluare efectuată din exterior. Am conceput în acest scop o teorie pe care eu o
numesc ”The Deming System of Profound Knowledge”- “Sistemul Cunoasterii
Profunde”(SPC). Ea ne ajută sa înţelegem cum funcţioneaza organizaţiile în care
lucrăm…” Şi acest sistem se compunea din alte 14 puncte7.
Inspiraţi de ideile lui Deming unii cercetători au propus o teorie a
managementului calităţii în care se regăsesc următoarele şapte concepte8: ∙
Leadership vizionar,
∙ Coperare internă şi externă
∙ Formare, antrenare, valorificarea competenţelor,
∙ Gestionarea proceselor,
∙ Îmbunătăţirea continuă,
∙ Satisfacţia angajaţilor,
∙ Satisfacţia consumatorilor.

5
Nguyen, N., Gestion de la qualité, Ed. Cheneliere Education, Quebec, 2006, p.29 6 Sârbu, R.,
coord., Calitate şi excelenţă în afaceri, Editura ASE, Bucureşti, 2013, p. 57 7 Harrington,
H.J., Harrington,J.S., Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti,
2001,p. 29
8
Anderson, J.C., et al, A theory for quality management underlying the Deming management
method, The Academy of Management Review, 19, (3), 1994, p.481
18
Joseph M. JURAN (1904- 2008)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Conformitatea cu utilizarea (Fitness for use)
✔ Trilogia Juran (Juran’s Trilogy)
✔ Menagementul strategic al calităţii (Strategic Quality Management)
UCRĂRI REPREZENTATIVE
L
✔ Quality Control Handbook (1951),
✔ Managerial Breakthrough (1964),
✔ Quality Planning and Analysis (1980, 1993),
✔ Upper Management and Quality (1982),
✔ Juran on Quality by Desing (1985),
✔ The Juran Trilogy (1986)
✔ Juran on Planing for Quality (1988)
✔ Juran on Leadership for Quality (1989)
✔ History of Managing for Quality (1995)
✔ Arhitect of Quality (2004), autobiografie.
Este o mândrie pentru România americanul de origine română - Joseph M.
Juran pentru remarcabila lui contribuţie la fundamentarea şi dezvoltarea ştiinţei
despre calitate. Recunoscut ca unul dintre fondatorii managementului calităţii, Juran
s-a preocupat şi de utilizarea raţională a metodelor cantitative oferite de statistica
matematică. O altă faţetă a preocupărilor lui Juran a fost aceea a urmăririi evoluţiei
calitologiei pe plan mondial.
Despre viaţa şi activitatea lui Juran – activitate ce se întinde pe o perioadă de mai
bine de şapte decenii – s-a scris enorm, şi nu numai în limba engleză. Însuşi Juran a
scris foarte mult: sute de articole, note, discursuri, conferinţe apărute în diverse
publicaţii calitologice americane, japoneze şi europene; înregistrări ale
numeroaselor sale intervenţii la congrese şi conferinţe pe casete audio (iar în
ultimele două decenii, pe casete video); 30 de cărţi – unele apărute într-o singură
ediţie, altele reeditate cu adăugiri substanţiale – traduse în 14 limbi, printre care şi
limba română*. Deşi dispunem de memoriile lui Juran publicate în 2003 de Editura
Mc.Graw- Hill din New York sub titlul Architect of Quality, nici exegeţii operei sale
nu au reuşit, până în prezent, să alcătuiască o bibliografie exhaustivă a lucrărilor
celebrului calitolog9.
Juran şi-a câştigat respectul şi recunoaşterea atunci când teoriile sale au fost
îmbrăţişate în Japonia postbelică. Alături de celălalt “guru” al calităţii, Dr.
W.E.Deming, Juran a reuţit să impună în Japonia distrusă de cel de-al doilea război
mondial ideea – pe atunci revoluţionară – a calităţii; a sustţnut în această ţară, la
inceputul anilor ‟50, un program de instruire în domeniul controlului statistic al
calităţii, sub deviza „calitatea este o problemă a tuturor”, f iind apreciat drept unul
dintre iniţiatorii “miracolului japonez”.

*
Este vorba de Quality Planning and Analysis – coautor Frank Gryna, 1970, apărută la
Editura Tehnică din Bucureşti şi Juran’s Quality Handbook, ediţia a V-a, „Planificarea
calităţii”, Editura Teora, Bucureşti, 2000; Juran- Supremaţia prin calitate. Manualul
directorului de firmă, Editura Teora, Bucureşti, 2002; Memoriile lui J.M. Juran, Fundaţia
Română pentru Calitate, Bucureşti , 2007.
9
Vodă, Gh.V., Contribuţia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice,
http://www.agir.buletine/72.pdf
19
Conferințele lui Juran s-au bucurat de o enormă apreciere în rândul japonezilor.
Ca urmare, multe companii au inițiat ”Cercuri de lectură” ( transformate mai târziu
în ”cercuri ale calității”) în care erau prezentate tuturor lucrătorilor ideile lui Juran
legate de mesajul calității și de tehnicile ce pot fi adoptate. Pentru ca popularizarea
să fie cât mai largă, conferințele lui Juran au fost publicate sub forma unor broșuri,
vândute prin intermediul chioșcurilor de ziare și, de asemenea, au fost organizate
emisiuni radio10. Respectul și recunoașterea au fost reciproce. Încă în 1960,
referindu-se la ”Cercurile calității”, Juran afirma: ”Mișcarea cercurilor calității este
extraordinară și se pare că nici o altă țară nu o poate imita. Prin dezvoltarea acestei
mișcări, Japonia se va încadra în categoria liderilor în domeniul calității.”
Spre satisfacția cercetătorilor și practicienilor români, Joseph Juran a participat
în mai multe rânduri și la ”Juran - Conferințele Calității” în România (începând cu
1970).
Juran este creatorul definiţiei în sens larg a calităţii ca ”fitness for purpose or
use”. Această idee reflectă o centrare a conceptului calitate pe doleanţele
beneficiarului, în contrast cu abordarea tradiţională a calităţii drept conformanţă cu
specificaţiile.
Ca recunoaştere a acestor merite, i-a fost înmanat de către Impăratul Japoniei, la
inceputul anilor ‟80, ordinul “Tezaurul sacru” , cea mai mare decoraţie acordată
străinilor.
Juran s-a ocupat îndeosebi de:
∙ probleme de management al calitatii (calitatea - problemă de management); ∙
analiza globală comparativă (evolutia calităţii pe plan mondial, specificităţi
regionale etc);
∙ aspectele juridice ale managementului calităţii (de liabilitate –
responsabilitatea asupra produsului).
Juran consideră calitatea o problemă de management, r ecomandând aşa-numitele
”cercuri pentru calitate”practicate în Japonia, care pot contribui la o mai bună
legătură între personalul operativ şi management. La Juran Managementul calităţii
este privit în mod holistic, complex. Există o multitudine de implicaţii etice derivate
din managementul calităţii: ce producem, c um producem, pentru cine producem.
Ca şi în cazul lui Deming, meritele lui Juran în domeniul managementului
calităţii au fost recunoscute în SUA abia după 1980.
În jurul anilor 1950, Joseph Juran a demonstrat că asigurarea calităţii şi controlul
calităţii formează managementul calităţii, şi tot el, după 1985, a definit
managementul strategic al calităţii (politica pentru calitate). Juran a accentuat, în
special, două dintre atributele acestuia: prevedere şi control.
În concepţia lui Juran, pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii trebuie să se ţină
seama de existenţa şi deosebirea dintre două categorii de probleme ale calităţii
produselor: cele „sporadice” care pot fi rezolvate de lucrători şi cele „cronice” care
cad în sarcina managerilor. Acestea din urmă au o pondere de 80%, astfel încât,
pentru îmbunătăţirea calităţii este deosebit de importantă rezolvarea lor. De altfel,
lucrarea sa „Managerial Breakthrough” poate fi considerată un ghid pentru
soluţionarea problemelor cronice ale calităţii.
Prin cercetările sale, Dr. Joseph Juran s-a dovedit un precursor a ceea ce este
astăzi cunoscut drept managementul calităţii totale (TQM).
Alături de marele calitolog japonez K.Ishikawa, Juran poate fi considerat cel care
a structurat unele dintre conceptele calităţii în întreaga companie (Company-Wide
Quality Management – CWQM), evidenţiind ca fiind esenţială implicarea cadrelor
10
Sârbu , R., coord. op. cit., p. 75
20
de conducere în definirea scopurilor întreprinderii, în repartizarea responsabilităţilor

şi în măsurarea progreselor efectuate. Pentru Joseph Juran, calitatea nu trebuie
delegată.
Asemenea lui Moss Kanter, Juran a considerat că este necesar să se ajungă la o
“responsabilizare” mai importantă a personalului pentru a se obţine calitatea prin
autoorganizare şi autodisciplină. Calitatea, conclude Juran, a fost întotdeauna
indisolubil legată de relaţiile umane şi de forţa de muncă în echipă.
Spre deosebire de Deming, Juran a abordat problema calităţii dintr-un punct de
vedere esenţialmente uman. A facut elogiul cercurilor de calitate japoneze, în primul
rând pentru incidenţa lor asupra relaţiilor umane la locul de muncă, deşi a
recunoscut că aportul lor efectiv la ameliorarea calităţii este practic redus (sub
10%).
Juran a identificat la companiile americane care au candidat la Premiul Malcom
Baldrige următoarele căi de revoluţionare a calităţii:
∙ ţelurile îndrăzneţe pot fi atinse,
∙ trebuie adoptat conceptul calitatea optimă,
∙ stabilirea dreptului de proprietate asupra proceselor multifuncţionale, ∙
crearea infrstructurii pentru îmbunătăţire,
∙ muncă susţinută,
∙ responsabilitatea managerilor la vârf,
∙ înlocuirea sistemului Taylor,
∙ includerea obiectivelor calităţii în planurile de afaceri.
Pentru a asigura îmbunătăţirea continuă a calităţii, Juran a propus următoarea
succesiune a etapelor de parcurs11:
∙ Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.
∙ Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama Pareto). ∙
Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.
∙ Conduceţi analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor. ∙
Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
descoperiţi posibilitatea de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. ∙
Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate, asigurând inclusiv
pregătirea personalului implicat,
∙ Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere a noului nivel al
calităţii, care să nu frâneze procesul îmbunătăţirii continue.
Într-una dintre ultimele sale opere fundamentale, “Juran on Planning for
Quality” (apăruta in 1988), a demonstrat maniera in care planificarea calitatii
afecteaza diferitele niveluri de activitate ale unei intreprinderi si a subliniat
importanta “trilogiei calitatii”: p lanificare, control, ameliorare, prin intermediul
careia devine posibila implementarea de catre management a planificarii strategice a
calitatii in intrega intreprindere.
Lui Juran datorăm concepte şi idei precum: „calitatea înseamnă corespunzător
pentru utilizare”, „calitatea este conformitatea cu destinaţia”, „spirala progresului
în calitate” c e conţine toate activităţile necesare până la distribuirea produsului finit,
„trilogia calităţii” potrivit căreia managementul calităţii cuprinde trei categorii de
procese: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii ( Tabelul 3.1).

11
Dale et al, 2012, op.cit., p.64
21
1. Determinaţi cine sunt consumatorii. 2.

Determinaţi nevoile consumatorilor. 3.
Dezvoltaţi caracteristicile produsului care
PROCESE
răspund nevoilor consumatorilor.
MANAGERIALE
4. Dezvoltaţi procesele prin care se pot
obţine acele caracteristici ale produsului.
5. Transferaţi planurile rezultate
PLANIFICAREA CALITĂŢII personalului de exploatare..
Tabelul 3.1
Trilogia Juran12
ETAPE
CONTROLUL CALITĂŢII 1. Evaluaţi randamentul real al calităţii. 2. Comparaţi

randamentul real cu obiectivele
legate de calitate.
3. Luaţi măsuri în ceea ce priveşte diferenţele.
1. Stabiliţi infrastructura necesară pentru
asigurarea îmbunătăţirii anuale a calităţii.
2. Identificaţi nevoile specifice pentru
îmbunătăţire – planuri de îmbunătăţire.
ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII
3. Pentru fiecare plan stabiliţi câte o
echipă care să-l ducă la îndeplinire cu
succes, având responsabilităţi bine
definite.
4. Asiguraţi mijloacele, motivaţia şi
pregătirea necesare echipelor pentru a:
- institui controale în scopul menţinerii
- descoperi cauzele problemelor,
avantajelor.
- stimula găsirea unui remediu,
Prima parte a trilogiei arată preocuparea pentru identificarea clientului, cerinţele

pentru produs şi prioritizarea obiectivelor afacerii. Cea de-a doua parte implică
folosirea metodelor de control statistic. În partea a treia este remarcabilă
convingerea lui Juran că îmbunătăţirea trebuie să fie continuă, ca şi descoperirile.
Abordările conceptuale ale Trilogiei Juran sunt identice cu acelea utilizate în
managementul financiar. Totuşi procedurile sunt diferite, ca şi instrumentele
folosite.
Trilogia Juran este valabilă şi astăzi. Fiecare dintre procesele Trilogiei este
esenţial în managementul calităţii. În plus ele se regăsesc/se pot aplica şi la
principalele niveluri de activitate13:
- managementul strategic al calităţii,

12
Juran, J.M., Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002, p. 15
13
Idem, p.18
22
- managementul operaţional al calităţii,

- forţa de muncă şi calitatea.
În concepţia lui Juran, ca şi a altor calitologi renumiţi, rolul esenţial în asigurarea
calităţii trebuie să-l aibă managementul la vârf al întreprinderii, căruia îi revine
întreaga răspundere pentru iniţierea şi implementarea proceselor de îmbunătăţire a
calităţii. Calitatea Totală presupune o puternică investiţie de timp (3 – 5 ani) din
partea angajaţilor, dar şi din partea managerilor firmei, asumarea responsabilităţii,
oferind garanţia coerenţei globale a acţiunilor întreprinse şi investigarea permanentă
a ”spiritului calităţii”.
Un alt merit al lui Juran este acela de a fi arătat dimensiunea economică a
calităţii prin intermediul costurilor calităţii, pe care el le împarte în două categorii:
„evitabile” şi „inevitabile”.
Referitor la îmbunătăţirea calităţii, Juran afirmă că aceasta presupune obţinerea
unor performanţe mai bune decât în trecut: mărirea competitivităţii pe piaţă şi
eliminarea aşa-ziselor „defecte sporadice” – termen preferat de Juran în locul celui
de „defecte ascunse”. Juran este şi primul calitolog care abordează problema
optimizării costurilor calităţii; în concepţia sa, curba rezultantă a costurilor totale ale
calităţii scade iniţial până la nivelul optim, după care începe să crească, pe măsură
ce creşte şi nivelul calităţii.
Cine a fost Juran14?

Românii, şi nu numai, l-au numit pe Joseph M. Juran „seniorul calităţii
mondiale”. Despre Juran au vorbit, de-a lungul timpului, cercetătorii şi managerii
marilor companii ale lumii, managerii care au învăţat managementul calităţii de la
Juran, şi sunt mii în întreaga lume, care l-au preţuit până la veneraţie.
Dacă Lawrence Appley, preşedinte emerit al Asociaţiei Americane de
Management foloseşte o metaforă pentru a-şi exprima admiraţia : „ Joe este ca un
fluviu care continuă să curgă”, în România Joseph Juran a fost comparat cu un
„fluviu” izvorât din România, ca şi medicul Nicolae Paulescu (1869-1931) – care a
descoperit insulina, savantul Henri Coandă (1886-1972) - pionier al aviaţiei
mondiale şi renumitul economist Mihail Manoilescu (1891-1950). Referindu-se la
aceştia, Mugur Isărescu face următoarea remarcă : „noi românii nu de izvoare
ducem lipsă, ci, mai degrabă, de capacitatea de a le valorifica eficient”. Ceea ce
trebuie să învăţăm de la Juran este dezvoltarea adevărată, prin competitivitate,
calitate, lucru imposibil fără întreprinzători şi specialişti îndrăgostiţi de
managementul calităţii. Viaţa, opera şi lecţiile lui Juran susţin convingerea că teoria,
instrumentele şi principiile managementul calităţii trebuie să fie înţelese şi aplicate
de fiecare dintre noi. Şi România a beneficiat de vizitele şi prelegerile lui Juran. Cu
ocazia ciclului de conferinţe în domeniul calităţii prezentat în România la începutul
anilor „70, dr. Juran menţiona15: ”Încerc un sentiment de profundă recunoştinţă
pentru prilejul ce mi s-a oferit de a împărtăşi experienţa mea românilor, pe care i-am
redescoperit (...) şi cărora le port o nemărginită admiraţie şi afecţiune”.
Jungi Noguchi, director executiv al Uniunii Japoneze a Oamenilor de Ştiinţă și
Inginerilor afirmă categoric: „ Dr. Juran este cea mai mare autoritate din lume în

14
Selecţie din Revista Amfiteatru Economic, nr.2, 2005: Dăianu, D., “Managementul calităţii
ca management al vieţii” (p.46-47), Drăgulănescu, N., “Un centenar în viaţă : dr. J.M.Juran”
Bacivarov, I.C.,
(p.48-52), Franc,V., Răgălie, Ş., “Calitatea Juran la centenar” (p. 53-56) 15
Un om pentru istoria calităţii, Joseph M. Juran, Rev. Tribuna calităţii, 2004, p.50-59
23
controlul calităţii... Ne-a învățat că pentru îmbunătățirea calității managementul

calității este cel mai important și nu tehnologia”.
Scott Paton scria în QUALITY DIGEST despre „ Arhitectul Calităţii”: “Nimeni
în ultima sută de ani nu a influenţat practica mondială în domeniul calităţii mai mult
decât Dr. Joseph Juran”, iar Peter Drucker afirmă „ oricare dintre progresele
industriei americane din ultimii 30-40 de ani i-l datorăm lui Joe Juran”.
Joseph M. Juran a fost o personalitate de referinţă în domeniul managementului
calităţii, unul dintre cei şapte guru ai calităţii recunoscuţi pe plan mondial. Distinsul
om de ştiinţă, american de origine română a încetat din viaţă la 28 februarie 2008 la
venerabila vârstă de 103 ani!
Joseph M. Juran - o biografie exemplară. Dr. Joseph M.Juran – nume de
referinţă pentru istoria mondială a calităţii şi unul dintre “părinţii” managementului
calităţii – s-a născut în urmă cu mai bine de 100 de ani, pe 24 decembrie 1904, la
Brăila. A copilărit la Gura Humorului. La opt ani pleacă împreună cu părinţii în
SUA cunoscând la început sărăcia caracteristică emigranţilor .
Pentru a supravieţui a căutat de lucru: muncitor, vopsitor, vânzător, contabil sau
depanator într-o mică fabrică. A terminat liceul obosit şi ”destul de dezamăgit de
lume”, după cum el însuşi recunoaşte. În 1920 se înscrie la Facultatea de
electroenergetică, Universitatea din Minnesota, fiind primul din familia sa care
continuă studiile. Despre acei ani va nota, mai târzi, în memoriile sale: ”Am crescut
fără să ne temem de orele lungi de muncă grea. Am învăţat din această experienţă că
trebuie să foloseşti orice ocazie apărută şi că poţi învăţa din orice eroare sau eşec
prpriu sau al altora. Principiile etice dobândite prin greutăţile muncii ne-au servit
pentru tot restul vieţii”.
Fire modestă şi retrasă, Juran descoperă un sport care îi va schimba rapid şi
profund perspectiva asupra vieţii – şahul, un sport care i-a adus satisfacţia
învingătorului, recunoaşterea şi admiraţia celorlalţi. În 1924 după terminarea
facultăţii, tânărul inginer s-a angajat la compania Western Electric, în cadrul
Departamentului de inspecţie al Hawthorne Works din Chicago, un adevărat
laborator de management modern.. Urmează o nouă perioadă de acumulări: cursuri
în domeniul controlului calităţii, obţinerea unei diplomei în drept la Universitatea
Loyola, prima sa lucrare cu privire la calitate. Este numit în funcţii de conducere.
Sfârşitul anului 1945 a marcat o cotitură în cariera sa, hotărând să se dedice
problemei calităţii şi în special managementului calităţii. Este numit profesor de
inginerie industrială la Universitatea din New York.
În 1946 devine membru fondator al ASQC (American Society for Quality
Control – actuala ASQ) şi este cooptat în consiliul editorial al publicaţiei Industrial
Quality Control – prima revistă de calitologie din lume.
În 1951 Juran a publicat prima sa carte ” Quality Control Handbook ”, o
adevarată lucrare de referinţă pentru toţi calitologii, lucrare care l-a făcut cunoscut şi
recunoscut în întreaga lume. A publicat 12 cărți despre strategia calității/
În 1979 Juran a fondat ”Institutul Juran ” c u scopul de a crea noi instrumente şi
tehnici pentru dezvoltarea, aplicarea şi propagarea propriilor idei. Pe durata a şapte
ani, între 1981 şi 1987, Institutul Juran a susţinut peste trei sute de seminarii de
management-calitate la care au participat mii de manageri din întreaga lume.
Retras din viaţa publică, după ce între 1993 – 1994 a ţinut o serie de conferinţe
sub genericul „Ultimul cuvân”, Juran spunea cu o nobilă modestie şi profundă
înţelepciune că „ nu a atins decât suprafaţa managementul contemporan … ceea ce
vreau să fac nu are sfârşit şi sunt la întâia frontieră a unei ramuri a cunoaşterii. Pot
continua astfel până la sfârşitul zilelor mele”. Faptul că Juran era un remarcabil
orator, având în acelaşi timp un limbaj elevat, dar clar, şi posedând cunoştinţe din
24
domenii îndepărtate de „ingineria pură” (jurisprudenţă, economie, management

general şi industrial etc.) i-a făcut pe unii comentatori să-l considere un strălucit
propagandist al calitologiei, un „guru” şi mai puţin un creator de metode în
domeniu16.
A avut o carieră de excepţie ca inginer, manager, profesor universitar şi
consultant în managementul calităţii. Pentru meritele sale deosebite a fost răsplătit
cu peste 40 de medalii şi titluri onorifice, printre cele mai importante numărându-se
National Medal of Technology, înmânat în 1992 de preşedintele Bush şi Order of
the Sacred Treasure, acordat în 1980 de împăratul Hirohito al Japoniei în semn de
preţuire pentru contribuţia adusă la de dezvoltarea controlului calităţii în Japonia şi
prieteniei dintre Statele Unite şi Japonia. Juran a devenit astfel, unul dintre puținii
locuitori ai planetei decorat de doi mari conducători: un președinte American și un
împărat al Japoniei. A fost distins, de asemenea, cu peste 0 de medalii și titluri.
Jurn a predat în peste 30 de țări la diferite universități cursuri de conducerea
calității. între 1990-1992 a predat aceste cursuri în 24 de orașe americane. În 2003
la vârsta de 99 de ani Joseph Juran şi-a publicat memoriile sub titlul ”Arhitect of
Quality”.
J.M. Juran este dina nul 1992 Membru de Onoare al Academiei Române, iar
Premiul român pentru calitate î i poartă numele ca şi Fundaţia care l-a creat*. În
ciuda numeroaselor sale obligaţii, Dr. Joseph M. Juran a răspuns mereu cu
amabilitate solicitărilor de a adresa mesaje specialiştilor români în domeniul
calităţii.
Citate remarcabile din discursurile sau lucrările lui Juran17 18 19.
”Mişcarea cercurilor calităţii este extraordinară şi se pare că nici o altă ţară nu
o poate imita. Prin dezvoltarea acestei mişcări, Japonia se va încadra în categoria
liderilor în domeniul calităţii”. (1960)
”Ca rezultat, japonezii au devenit cei mai buni manageri din lume în domeniul
calităţii ”. (1990)
”Tendinţa actuală este de pregătire a tuturor managerilor în gestionarea
calităţii. Va fi nevoie de cel puţin un deceniu pentru ca managerii să dobândească
această calificare şi apoi experienţă în utilizarea ei.”
”Calitatea este responsabilitatea tuturor. Defectele se produc în cea mai mare
parte datorită erorilor umane.”
”Activitatea de îmbunătăţire susţinută a calităţii implică inventivitate continuă,
atât în întreprinderile industriale, cât şi în cele agricole şi oferă posibilităţi
nemăsurate pentru manifestarea spiritului creator în întreaga societate umană.”
”Calitatea este un concept orientat spre client şi care poate fi cel mai bine
definit ca fiind capacitatea de utilizare.”
”Un produs trebuie să fie realizat după principiul fără pierderi, fără probleme şi
fără greşeală.”
”Implicarea angajaţilor este de o importanţă esenţială pentru îmbunătăţirea
calităţii.”

16
Vodă, Gh. V., Contribuţia lui J. M. JURAN la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice,
http://www.agir.buletine/72.pdf
*
Fundaţia Română pentru Calitate, www.juran.com
17
Guru of Quality -100 Years of Juran, Quality Progress (ASQ), may 2004 18 Bacivarov, I.C.,
Stoichiţoiu, D.G., Joseph M. Juran – O viaţă închinată calităţii, Rev. Asigurarea calităţii,
nr.40, 2004
19
Dygert, C.B., Jacobs, R.A., Managementul culturii organizaţionale, Editura Polirom, Iaşi,
2006, p. 170
25
”Calitatea totală necesită din partea conducătorilor celebrarea angajamentului

permanent în conştiinţa companiei.”20
”Singura şansă de a depăşi situaţia actuală şi de a recâştiga rapid timpul
pierdut este calitatea.” J .M. JURAN Praga, 1991, a 35-a Conferinţă anuală a
Organizaţiei Europene pentru Calitate.
”Secolul XXI va fi secolul calităţii.”
”Realizarea calității trebuie să constituie rezultatul unui efort colectiv.
Economia reclamă din partea tuturor celor interesați – muncitori,specialiști și
manageri – participarea în comun la elaborarea și înfăptuirea unui plan care să
asigure realizarea calității.”
”Atingerea conduitei calităţii este un element vital – elementul vital pentru
atingerea unei economii prospere.”21
J.M.Juran rămâne un model pentru caliticieni, cercetători, studenţi. Iată o
prezentare sumară a contribuţiei lui Juran făcută la o Universitate din Mexic.

Timp de aproape cincizeci de ani, prin conferințele și seminariile
susținute,Juran s-a adresat unui număr impresionant de manageri. După episodul
”Japonia”, cererea pentru astfel de seminarii a crescut într-o asemenea măsură, încât
a pregătit un seminar teoretic pe această temă și o carete intitulată ”Management
superior și calitate” (1978). Ne confruntăm cu un subiect care a suferit o schimbare
rapidă și radicală datorită concurenței manifestate pe piață ca și vulnerabilității
serviciilor industrializate care depind extrem de mult de calitatea bunurilor și
serviciilor.

20
Juran, J.M., Quality Control Handbook, McGraw-Hill, New York, 1951, p.14, citat de

Dygert&Jacobs, Managementul culturii organizaţionale, Editura Polirom, Iaşi, 2006, p.170 21
Bacivarov, I.C., lucrare citată , p.59
26
Iată ce scria în Prefața cărții ”Supremația prin calitate”, a cărei traducere a fost
publicată de Editura Teora, în anul 2002, și în România:
”Pe parcursul anilor ʹ80 a avut loc o creștere explozivă a cererii pentru seminarii
de management-calitate. Pe durata a șapte ani, între 1981 -1987, noi cei de la
Institutul Juran am sponsorizat numeroase seminarii deschise, la care au participat
mii de manageri din întreaga lume.” ”Scopul meu în această carte este (1) să ofer
companiilor strategiile necesare pentru a dobândi și a păstra supremația în domeniul
calității, (2) să definesc rolul managerilor superiori în conducerea companiilor lor
spre acest obiectiv și (3) să stabilesc mijloacele care trebuie folosite de către
managerii superiori pentru a obține supremația respectivă.”
Armand V. FEIGENBAUM (1920)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Total Quality Control
✔ Hidden Plant
✔ Quality Costs
L
✔ Total Quality Control - Engineering and Quality (1951, 1961,
1991)
✔ Quality Control: Principles. Practice and Administration (1961)
Armand Vallin Feighenbaum s-a născut la Massachusets. A fost Director

mondial pentru calitate la General Electric, Preşedinte al Societăţii Americane de
Control al Calităţii, fondator şi Preşedinte al Academiei Internaţionale a Calităţii.
Feigenbaum este creatorul conceptului controlul total al calităţii – TQC, în
sensul că toate compartimentele firmei trebuie să participe la programul calităţii. A
publicat prima carte cu acest subiect în 1961- „Total Quality Control - Engineering
and Quality”- în care defineşte pentru prima dată conceptul astfel: „Total Quality
Control” reprezintă un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele întreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producţie,
desfacere şi service) privind realizarea, menţinerea şi îmbunătăţirea calităţii în
scopul satisfacerii totale a clientului, în condiţii de eficienţă. Feigenbaum a
demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci şi a activităţilor care
contribuie la realizarea lor.
În introducerea la lucrarea sa ”Quality Control” , Feigenbaum scria: ”Atâta
vreme cât este a tuturor, răspunderea pentru calitate trebuie atribuită tuturor şi
fiecăruia”.
Ideile de bază prezente în susţinerea conceptului său sunt
următoarele: ∙ Formularea clară a politicii calităţii.
∙ Orientarea absolută spre client.
∙ Integrarea activităţilor la nivelul întreprinderii.
∙ Stabilirea clară a atribuţiilor şi responsabilităţilor.
∙ Stabilirea unor măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori. ∙
Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări.
27
∙ Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem
informaţional eficient, referitor la calitate.
∙ Motivarea şi pregătirea lucrătorilor în domeniul calităţii.
∙ Evaluarea nivelului calităţii prin costuri.
∙ Măsuri corective eficiente.
∙ Supravegherea continuă a sistemului calităţii, cu asigurarea unui feedback
informaţional.
∙ Audituri periodice ale sistemului calităţii.
În lucrările sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consideră
deosebit de importante în abordarea calităţii22:
∙ Cerinţele consumatorului determină calitatea.
∙ Toţi sunt răspunzători pentru calitate, începând cu conducerea la vârf a
întreprinderii şi până la ultimul lucrător.
∙ Toate compartimentele întreprinderii, deci nu numai producţia, participă la
realizarea calităţii.

Aceste aspecte se regăsesc şi în „Cele 10 criterii pentru succesul calităţii”23 din
cartea sa Total Quality Control (1990):
✔ Calitatea este un proces care include întreaga companie.
✔ Calitatea este ceea ce spune clientul.
✔ Calitatea şi costul reprezintă o sumă, nu o diferenţă.
✔ Calitatea reprezintă atât implicare individuală, cât şi de grup.
✔ Calitatea este o metodă de management.
✔ Calitatea şi inovaţia sunt dependente una de alta.
✔ Calitatea este etică.
✔ Calitatea impune îmbunătăţire continuă.
✔ Calitatea este calea cea mai eficientă şi mai ieftină către productivitate. ✔
Calitatea este aplicată printr-un sistem total, în care sunt cuprinşi clienţii şi
furnizorii.
Este evident că pentru Feingenbaum calitatea totală p lasa clientul şi calitatea în
centrul preocupărilor organizaţiei şi dobândea o dimensiune strategică. De altfel, la
al 44-lea Congres al Asociaţiei Americane pentru Controlul Calităţii din 1990,
Feighenbaum spunea:”Experienţa pe plan internaţional (... ) confirmă trei
caracteristici ale mediului de afaceri: calitatea este cheia competitivităţii, acest
leadership al calităţii se propagă ca un paşaport naţional exclusiv, iar calitatea a
devenit în toată lumea o cale fundamentală de gestionare a unei afaceri.”24
Feingenbaum a avut o abordare financiară a managementului calităţii.
Contribuţia sa majoră se referă la costurile calităţii. El identificat trei categorii
principale: costul evaluat, costul de prevenire şi costul defectării. Costul calităţii
totale este suma acestor costuri (Feigenbaum 1956).

22
Olaru, M., Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p.62-61
23
Dale et al., Op.cit., p.63
24
Preluare după Constantinescu, L.M., Managementul calităţii totale, Editura Bibliotheca,
2006, p.10
28
Kaouru ISHIKAWA (1915 – 1989)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Ishikawa Diagram
✔ Seven Basic Quality Tools
✔ Quality Circles
✔ Company-wide Quality
L
✔ Guide to Quality Control (1982)
✔ What is Total Quality Control (1985)
✔ The Japanes way
✔ Quality Control Circles at Work
Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist în domeniul calităţii din
Japonia, care a dezvoltat teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran.
După cel de-al doilea război mondial Înaltul Stat Major Japonez a constituit o
comisie ştiinţifică a cărei misiune era de a găsi metodele de ameliorare a
productivităţii şi a calităţii în uzinele de armament. Mai târziu această comisie a stat
la baza înfiinţării organizaţiei JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), al
cărui promotor a fost omul de afaceri Ichiro Ishikawa, tatăl vestitului calitolog
Kaoru Ishikawa.
Ishikawa a fost iniţiatorul conceptului de cerc al calităţii ( începutul anilor 1960),
a conceput şi dezvoltat diagrama „cauză-efect” (diagrama fishbone). El a susţinut că
cel mai bun mod de a îmbunătăţi performanţele este de a delega autoritatea
angajaţilor şi de a-i instrui în domeniul general al calitologiei. El promovează
cercurile calităţii motivând importanţa lor:
✔ Ca suport al îmbunătăţirii continue.
✔ Respectarea relaţiilor umane.
✔ Creşterea satisfacţiei muncii.
✔ Recunoaşterea capabilităţii angajaţilor şi utilizarea ideilor ca având efect
asupra managementului .
Deşi lui Deming şi Juran li se recunoaşte meritul transformării miraculoase a
Japoniei, Ishikawa a fost adevăratul geniu, deoarece el a preluat numeroase
concepţii, le-a reunit şi le-a implementat pe toate în mod eficient.
Ishikawa şi-a denumit propriul concept „Company Wide Quality Control
(CWQC) în care pledează pentru o implicare totală a personalului î n realizarea şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii. Componentele de bază ale CWQC sunt: ∙
Asigurarea calităţii;
∙ Ţinerea sub control a calităţii;
∙ Ţinerea sub control a costurilor, a cantităţilor şi a termenelor de livrare.
Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate în procesele de
realizare a produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt
clienţii externi. Acest principiu va deveni unul dintre elementele de bază ale
managementului calităţii totale.
”Calitatea constă în a dezvolta, a concepe şi a fabrica mărfurile cele mai
economice, utile, satisfăcătoare pentru cumpărător. A gira calitatea este de
asemenea a gira preţul de fabricaţie, preţul de vânzare şi beneficiul.”
29
Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga organizaţie.

Pentru el, transformarea managementului ţine de aplicarea a şase principii care pot
fi considerate elementele cheie ale filzsofiei lui Ishikawa:
∙ Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt.
∙ Orientarea către client, nu către producător.
∙ Următorul proces este clientul dumneavoastră – înlăturarea barierei
sectorizării (toate compartimentele sunt importante).
∙ Folosirea faptelor şi datelor pentru a face prezentări – utilizarea metodelor
statistice.
∙ Respectul faţă de om, ca filozofie de management participativ –
managementul implicării totale.
∙ Management interfuncţional, prin promovarea unui spirit de colaborare
permanentă între compartimentele organizației, pentru rezolvarea
problemelor calității.
O contribuţie importantă a lui Ishikawa o reprezintă unele aspecte statistice ale
asigurării calităţii. El consideră instrumentele statistice elementare (diagrama
Pareto, diagrama cauză-efect, diagrama de corelaţie, histograma etc.) ar trebui să fie
însuşite de întregul personal al întreprinderii, începând de la conducerea la vârf şi
până la ultimul lucrător, soluţionând astfel cca 95 % dintre problemele care se pot
ivi în domeniul calităţii.
Ishikawa este cel mai bine cunoscut prin diagramele ”Cauză – efect” ( Diagrama
Fishbone) și ”Cele 7 instrumente ale controlului de calitate”:
1) Schema logică a procesului,
2) Grafice de control,
3) Histograme,
4) Analiza Paretto,
5) Diagrame cauză – efect,
6) Diagrame de dispersie,
7) Hărți ale controlului Shewart.
Ideile lui Ishikawa au fost sintetizate în 11 puncte care compun filozofia sa în
domeniul calităţii:
∙ Calitatea începe cu educaţia şi se termină cu educaţia.
∙ Primul pas în calitate este cunoaşterea cerinţelor consumatorului. ∙ Starea
ideală a controlului calităţii este când inspecţia nu mai este necesară.
∙ Eliminaţi cauzele de la bază, nu simptomele.
∙ Controlul calităţii este responsabilitatea tuturor lucrătorilor din toate
sectoarele.
∙ Nu confundaţi mijloacele cu obiectivele.
∙ Puneţi calitatea pe primul plan.
∙ Marketingul este intrarea şi ieşirea calităţii.
∙ Managementul la vârf nu trebuie să manifeste furie când faptele sunt
prezentate subalternilor.
∙ 95 % din problemele unei companii pot fi rezolvate cu cele şapte
instrumente
statistice.
∙ Datele fără intervale de toleranţe sunt date false.
Ishikawa considera că rezultatele mai bune înregistrate de industria japoneză,
comparativ cu cea occidentală, se datorează modului diferit de abordare a calităţii la
30
nivelul întreprinderii. În ţările vest-europene, asigurarea calităţii reprezintă

preocuparea specialiştilor, în Japonia preocuparea pentru calitate este totală şi
permanentă a tuturor angajaţilor, insistându-se ca toţi salariaţii să înveţe minimum
de metode statistice (lecţia lui Deming). În plus ei trebuie instruiţi în domeniul
general al calitologiei, nu numai în specificaţiil procesului de fabricaţie.
În discursul rostit la al 17-lea Congres anual al Organizaţiei Europene pentru
Calitate – Belgrad, 1973, Ishikawa sintetiza eapa 1950 – 1960 astfel: ✔ Nimic nu
este mai important decât libera competiţie;
✔ Fără liberă competiţie, ca stimul intern şi extern, calitatea produsului nu se
poate îmbunătăţi cu nici un chip;
✔ Este necesară o politică pozitivă de îmbunătăţire a calităţii, aşa încât
produsele să poată fi exportate în mod competitiv în Europa şi America; ✔
Muncitorii trebuie să îşi asume responsabilitatea pentru calitatea produselor;
✔ Asigurarea calităţii în atelier constituie una dintre sarcinile importante ale
maistrului.
Ishikawa priveşte calitatea dincolo de caracteristicile produsului, obiectivul
programului calităţii fiind acela de a furniza un produs ce oferă o satisfacţie deplină
utilizatorului, incluzând operaţii de service şi chiar de ”imagine publică” a firmei
realizatoare în cadrul grupului de cumpărători constanţi sau ocazionali ai produsului
în cauză.
Philip B. CROSBY (1926 – 2001)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Quality is Free
✔ Zero Defects
✔ Absolutes of Quality Management
✔ 14 Quality Improvement Steps
UCRĂRI REPREZENATIVE
L
✔ Quality is Free (1979)
✔ Quality Without Tears (1984, 1987)
✔ Completenes. Quality for the 21 century (1992)
Medic, tehnician, inginer calitician. Philip B. Crosby a fost unul dintre titanii
calitologiei, autorul mai multor lucrări celebre publicate în cursul anilor 1980 şi
1990. Crosby a fost adeptul asigurării calităţii prin prevenire, considerând că un
sistem de inspecţie (oricât de riguros) nu face decât să detecteze neconformităţile,
adică doar depistează non-calitatea. Pentru a obţine calitate, este necesară în primul
rând prevenirea defectelor de orice natură, acest lucru reclamând costuri de
prevenire, mult mai mici decât cele de „tratament” (remanieri, înlocuiri etc.).
Crosby abordează calitatea din punctul de vedere al managementului la vârf,
fiind în permanenţă dominat de de patru elemente cheie25:

25
Nguyen, N., Op.cit., p.30
31
✔ C onformitate. D efiniţia calităţii reprezintă conformitatea cu cerinţele.

Clientul este cel care defineşte cerinţele, iar după acestea vor fi elaborate
specificaţiile. Nu există loc pentru greşeli.
✔ Prevenire. Sistemul calităţii înseamnă prevenire. Calitatea trebuie să se
regăsească în procesele de proiectare şi de lucru, nefiind doar un rezumat al
rezultatului final.
✔ Zero defecte. Standardul de performanţă a calităţii este lipsa defectelor.
Produsele şi serviciile trebuie să se conformeze în totalitatea cerinţelor.
Întreaga organizaţie trebuie să fie dedicată perfecţiunii.
✔ Costul non-calităţii. Măsura calităţii este preţul neconformităţii. Costul
calităţii este dat de preţui conformităţii plus preţul neconformităţii.
Eliminarea erorilor prin îmbunătăţirea calităţii reduce costul total al
producţiei.
În cartea sa intitulată sugestiv „Quality is Free” („Calitatea este gratis”, 1979), el
ne convinge că preţul plătit pentru remanieri, experimentări inutile etc. este mult
mai mare faţă de costul firesc ce trebuie alocat construirii calităţii de prima dată în
procesul de fabricaţie. Cartea sa abordează într-un limbaj simplu problema
„conducerii calităţii”, în aspectele ei organizatorice, filosofice şi juridice. Crosby a
definit calitatea şi ca fiind ”întâlnirea exigenţelor”, adică explicarea de câtre client
a nevoilor sale. Teoria sa este că termenul calitate este sinonimul conformităţii cu
exigenţele. Pentru el termenul trebuie să se debaraseze de abordarea convenţională
şi calitatea să fie abordată ca un instrument de management. Calitatea se aplică
produselor, serviciilor şi funcţionării întreprinderii. Conform lui Crosby, calitatea
produselor şi serviciilor rezultă mai puţin din aspectele tehnice (specifice fiecărui
proces tehnologic în parte), cât din experienţa unei culturi a calităţii î n cadrul
organizaţiei şi din implicarea personală şi consecventă în managementul calităţii a
managerilor de vârf ai organizaţiei. În acest sens Crosby propune 14 paşi pentru
îmbunătăţirea calităţii26:
1. Faceţi clar un angajament managerial pentru calitate;
2. Faceţi echipe de îmbunătăţire a calităţii;
3. Stabiliţi procesele, măsuraţi calitatea;
4. Evaluaţi costurile calităţii;
5. Creşteţi gradul de conştientizare a calităţii;
6. Luaţi măsuri pentru corectarea problemelor;
7. Planificaţi zero defecte. Stabiliţi procesul de monitorizare;
8. Supravegheaţi mersul;
9. Zero defecte;
10. Încurajaţi personalul pentru a realiza îmbunătăţirea în munca fiecăruia şi a
grupului;
11. Încurajaţi comunicarea pentru stabilirea cauzelor erorilor.;
12. Recunoaşteţi şi apreciaţi pe cei care participă la
îmbunătăţire; 13. Stabiliţi consilii ale calităţii;
14. Faceţi totul din nou.
Crosby este autorul conceptului „zero defecte”, conform căruia „tot ceea ce
facem trebuie să fie bine făcut, de prima dată şi de fiecare dată”. Conform acestui
concept (din care ulterior au apărut concepte similare zero întârziere, zero stoc, zero
hârtie, zero accident şi chiar zero dispreţ) e ste greşit să se considere că noncalitatea
ar fi inevitabilă. În accepţiunea lui, orice defect poate fi evitat întrucât el este
determinat fie de neatenţie, fie de un nivel insuficient de cunoştinţe şi deprinderi
26
Kelemen, M., Managing Quality, SAGE Publications Ltd. London, 2005, p.37
32
practice, în ambele situaţii problema rezolvându-se prin instruire şi adoptarea unor
noi atitudini şi comportamente d e către fiecare angajat.
Mergând pe această linie, Crosby devine un inamic înverşunat al procedeelor de
inspecţie bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cerând să nu
tolerăm procente de neconformităţi (oricât de mici ar fi acestea), ci să operăm cu
Zero Defecte. El chiar lansează o campanie (în anii ‟60) sub denumirea de ZD
Movement ( Mişcarea Zero Defecte)27.
La început, ZD Movement a trezit interesul calitologilor şi al unor întreprinderi
industriale, dar mai târziu a fost aspru criticată.
În 1975, în cadrul unei mese rotunde desfăşurate la Tokyo cu tema „Activităţile
de control al calităţii în ţările străine, privite cu ochi de japonez”, Kaoru Ishikawa
vorbeşte deja de „prăbuşirea mişcării ZD”:
∙ ZD nu este altceva decât o campanie propagandistică, în contrast cu Cercurile
pentru calitate din Japonia care pun accent pe însuşirea de către muncitori a
unor metode cantitative elementare de analiză a calităţii;
∙ ZD reprezintă o revigorare a taylorismului, punând în plus în cârca
muncitorilor responsabilitatea conducerii proceselor;
∙ Promotorii ZD nu au înţeles (aşa cum spune Juran) că defectele sunt în mare
parte generate de un management prost, operatorii putând fi făcuţi
responsabili doar pentru un procent mic de neconformităţi.
Testul „Zero Defecte” (ZD) propus de Crosby28

Acest test are rolul de a te asista la determinarea înţelegerii corecte a conceptului
”Zero Defecte”. Alege răspunsul corect din cele două variante propuse. Orice
răspuns greşit arată faptul că ai nevoie de perfecţionare.
Enunţuri Răspuns Răspuns
Nr.crt .
1 ZD este un concept de motivare a lucrătorului A F 2 ZD are nevoie de sprijinul
conducerii. A F 3 Oricine poate desfăşura un program ZD. A F
4 Erorilr sunt cauzate de unul dintre comunicare al
c onducerii.
următoarele lucruri : lipsă de cunoştinţe, A F A F
lipsă de informare, lipsă de mijloace. 5 Un
program ZD este un instrument de
6 Programele ZD eşuează uneori. A F 7 ZD este destinat companiilor cu specific de
producţie. A F
A F 8 Un program ZD reuşit trebuie derulat sub
denumirea “Zero Defecte”.
A F 9 Este necesară o pregătire atentă înainte de
a lansa un program ZD
A F
10 Programele de premiere ar trebui, dacă
este posibil, să recompenseze lucrătorii prin
sume de bani.

27
Vodă, Gh.,V., Contribuţia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei ştiinţifice, Revista
Calitate şi Management, Nr. 11, 2004, p.44
28
Rondelli,V., Cojocaru, S., Managementul calităţii serviciilor din turism şi industria
ospitalităţii, Editura THR-CG, Bucureşti, 2005, p. 40-42.
33
Răspunsurile lui Crosby

1. FALS - ZD nu este un concept de motivaţie. Este un standard de conducere.
El înlocuieşte acel insipid “să facem treaba bine” care lasă fiecăruia
libertatea de a selecta un standard individual. Programul ZD este un mod de
a comunica salariaţilor noul standard.
2. FALS - ZD are nevoie de participarea activă a conducerii, nu doar de sprijinul
acesteia. Oamenii îţi apreciază seriozitatea mai degrabă prin ceea ce faci
decât prin ceea ce spui. Dacă efortul este lăsat, complet, în sarcina
persoanelor de la compartimentele inferioare, compania va intra în colaps în
maximum un an.
3. ADEVĂRAT- Orice persoană raţională poate derula un program de succes.
Este nevoie de puţină cercetare şi de înţelegerea culturii particulare a
companiei.
4. FALS – Erorile au două cauze : lipsa cunoştinţelor şi lipsa de atenţie. Lipsa
facilităţilor este o eroare determinată de una sau ambele cauze menţionate.
Personalul din domeniul planificării şi membrii conducerii trebuie să fie
consideraţi responsabili pentru contribuţia la producerea erorii.
5. ADEVĂRAT – ZD crează atitudine de prevenire a defectelor. În acest mediu
este posibilă folosirea sistemului de înlăturare a cauzelor erorii sau alte
procede de comunicare care permit angajaţilor să-şi exprime problemele
fără a cunoaşte, în mod obligatoriu soluţiile.
6. ADEVĂRAT – Oricum, astfel de programme eşuează din aceeaşi cauză :
conducerea nu le acordă atenţia cuvenită. În astfel de cazuri managerii au
fost siguri că dacă au arborat câteva lozinci, totul va merge bine.
7. FALS – Toate companiile sunt “productive” în sensul că dispun de procese
sau procedee pe care trebuie să le execute. Atitudinea de prevenire a
defectelor este implicată în toate aceste procese şi procedee.
8. ADEVĂRAT – ZD este un standard. Această expresie este de o claritate
absolută.
9. ADEVĂRAT – Înainte de lansarea unui program de conducere este necesară o
pregătire atentă. Mulţi manageri se declară nemulţumiţi de computerele lor.
Totuşi maşinile nu fac greşeli. Erorile sunt cauzate de programme
concepute sau executate defectuos sau de un nivel slab de pregătire în ceea
ce priveşte captarea informaţiei.
10. FALS – Premiile sau recunoaşterea trebuie să existe într-o formă sau alta
pentru a-i convinge pe oameni că eşti într-adevăr mulţumit de activitatea
lor. Premiile trebuie acordate cu demnitate şi respect. Valoarea bănească nu
este semnificativă.
Crosby a introdus conceptul de „zero defecte” care pentru mulţi dintre noi pare
ideal, întrucât acceptăm că apariţia defectelor (neconformităţilor, erorilor) este
inevitabilă*. Saltul la noua paradigmă „zero defecte” trebuie privit ca o necesitate de

*
Iată ce s-ar întâmpla după Harrington & Harrington dacă am accepta ca 0,1% servicii
neconforme:
”- anual, cel puţin 10 000 de reţete medicale incorecte;
- 50 de copii scăpaţi zilnic din mâinile doctori lor sau asistentelor la naştere;
- o oră pe lună în care apa din locuinţă nu este potabilă;
- 10 minute pe săptămână fără servicii telefonice sau TV;
- 2 aterizări pe zi ratate de pe marile aeroporturi;
- 500 de intervenţii medicale greşite pe săptămână;
- 2 000de plicuri pierdute în fiecare oră de poştă”.
34
schimbare a principiilor individului de la acceptarrea apariţiei defectelor ca

inevitabile la dorinţa reală de a face bine de prima dată, de fiecare dată. Abordarea
lipsei defectelor pe care şi-o asumă Crosby faţă de controlul calităţii anticipează
instrumentul popular Six Sigma, ce presupune mini malizarea variaţiei. Crosby a
adoptat o abordare pozitivă a calităţii. În viziunea lui strategia calităţii reprezintă un
sistem de prevenire şi nu de inspecţie. În acelaşi mod, o cultură a calităţii necesită
atenţie zilnică, nu reparaţii anuale.29
În 1979 a înfiinţat ”Philip Crosby Asociates - PCA.*
Genichi TAGUCHI (1924- 2012)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Taguchi Methods
✔ Taguchi Loss Function
✔ Design of Experiments
LUCRĂRI REPREZENTATVE
✔ Introduction to Quality Engineering: Designing Quality into
Products and Process (1986)
✔ Taguchi on Robust Technology Development: Bringing Quality
Engineering Upstream (1992)
✔ Taguchi’s Quality Engineering Handbook (2005)
Japonezul G. Taguchi, inginer şi statistician, s-a născut în oraşul industrial
Takamachi. A fost profesor la Universitatea Aoyama Gakuin din Tokyo şi
consultant pentru organizaţii de prim rang precum Toyota, Fiji Film şi
Nippondenso. A lucrat la Ministerul japonez pentru Sănătate Publică, La institutul
de Statistică Matematică şi la Ministerul Educaţiei.
Taguchi abordează problema calităţii mai mult din punctul de vedere al
impactului social al acesteia: Calitatea unui produs = este cea mai mica pierdere pe
care o poate cauza un produs dupa livrarea sa ( “pierdere sociala” include nu numai
aspectele strict tehnice ale produsului, ce conduc la neîndeplinirea misiunii acestuia,
dar si efectele negative din punct de vedere economic si de poluare a mediului
ambiant).
Principiul lui Taguchi ”Calitatea este pe primul plan” se referă la faptul că
îmbunătăţirea calităţii trebuie să constituie punctul de plecare al oricărei activităţi
din organizaţie:
- Calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- Organizaţia trebuie să urmărească: a) satisfacerea clientului şi b) obţinerea de
avantaje pentru personalul organizaţiei şi pentru societate.
A fost considerat primul specialist care a evaluat cantitativ calitatea produselor,
făcând legătura dintre calitate şi pierderile financiare. Taguchi a intuit rolul
proiectării şi al dezvoltării tehnologice asupra ratei profitului, apreciind că abaterile

29
Dygert, C.B., Jacobs, R.A., op. cit. p..172
*
www.philipcrosby.com
35
faţă de performanţele funcţionale dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor

financiare.
”Calitatea constă în a reduce la minim pierderile date de către produs nu numai

clientului dar şi societăţii, pe lungă durată.”
Este etica şi responsabilitatea socială a organizaţiei care se implică în concepţia
calităţii, adăugând astfel la aceasta, principii morale. Această noţiune este astăzi
reluată în conceptele cele mai recente elaborate de ISO în ceea ce priveşte
managementul calităţii.
Lui Taguchi se datorează stabilirea relaţiei între pierderea funcţiei ”pierdere a
calităţii” şi raportul Semnal/Zgomot care permite stabilirea începutului dezvoltării
unui produs în timp util şi a ameliorării rezonabile a costurilor, cunoscută drept
”Metoda Taguchi” 30. Conceptul lui Taguchi generează un sistem al calităţii orientat
preponderent spre proiectare, combinând ingineria calităţii cu metodele statistice
pentru îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor prin optimizarea proiectării
produsului şi a proceselor de fabricaţie. Aceste metode au fost introduse pentru
prima dată în 1980 (de firmele AT&T, Bell Labs, Ford, Xerox), astăzi având o
răspândire foarte mare. ”Metoda Taguchi a fost introdusă pentru a examina relaţia
între piederi şi deviaţia în raport cu calitatea” 31 .
Cele şapte principii de îmbunătăţire a calităţii ale lui Genichi Taguchi sunt32: ∙
Calitatea produsului se măsoară prin pierderile totale aduse societăţii de către
produs;
∙ Îmbunătăţirea continuă a calităţii şi a costului produsului reprezintă o
necesitate obiectivă;
∙ Îmbunătăţirea calităţii se obţine prin reducerea abaterilor caracteristicilor
esenţiale, reale, faţă de valorile lor nominale prescrise prin standarde; ∙
Pagubele pricinuite societăţii sunt, în general, proporţionale cu pătratul
deviaţiei caracteristicii de performanţă faţă de valoarea sa nominală; ∙
Proiectarea produsului şi a procesului are o influenţă hotărâtoare asupra
calităţii produsului şi a costului acestuia;
∙ Variaţia performanţei poate fi redusă prin exploatarea efectelor neliniare
dintre parametrii produsului/procesului şi caracteristica dorită a
produsului;
∙ Direcţiile parametrului produsului/procesului care reduc variaţia
performanţei pot fi identificate prin experimente proiectate statistic. Metodele
Taguchi se bazează pe combinarea ingineriei calităţii cu metodele statistice pentru
îmbunătăţirea calităţii şi reducerea costurilor prin optimizarea proiectării produsului
şi a proceselor de fabricaţie. Una din cărţile sale remarcabile este Introduction to
Quality Engineering: Designing Quality into Products and Process ( 1986).
Metodele Taguchi au contribuit la:
▪ nouă filzofie a calităţii prin atenţia acordată proiectării şi măsurării calităţii;

30
Oprean, C., Ţîţu, M., Managementul calităţii în economia şi organizaţia bazate pe
ditura AGIR, Bucureşti, 2008, p.56
cunoştinţe, E
31
Nguyen, N., op.cit., p.460
32
Suciu, O., Oprean, C., Calitatea globală concurenţială, Editura AGIR, Bucureşti, 2007,
p.34;
36
▪ o nouă disciplină a calităţii: proiectarea completă a activităţilor şi a criteriilor

de evaluare înainte de desfăşurarea evenimentelor, determinarea influenţei
unui factor prin efectuarea întregului experiment;
▪ simplificarea şi eficientizarea p roiectării şi realizării produselor şi serviciilor.
Calitatea este definită de Taguchi prin funcţia de pierdere a calităţii ( Quality
Loss Function), având ca obiectiv o variaţie redusă în jurul ţintei, cu costuri minime.
Calea de realizare – proiectarea atentă - reduce variaţia (dispersarea valorilor) fără a
elimina cauza variaţiei; ea permite atingerea unei performanţe consistente, făcând
produsul/procesul insensibil la influenţa factorilor necontrolabili.
Principalele idei ale lui Taguchi:
∙ accentul îndeosebi pe faza de proiectare (este mai economic sa faci un
proces insensibil la variatii decât să desfăşori apoi acţiuni corective) ∙
proiectarea robustă: proiectarea toleranţelor şi proiectarea statistică a
experimentelor pentru stabilirea optimă a parametrilor unui produs, cu
scopul de a reduce variabilitatea performanţelor acestuia.
∙ proiectare pe baza teoriei deciziilor (forma avansată a planificării pe baza
proiectării statistice a experimentelor) - 1978 lucrarea “Off-line and on-line
quality control systems” , „off-line quality control = metoda Taguchi”.
∙ combate obiectivul “zero defecte” deoarece susţine că întotdeauna există
factori aleatori incontrolabili care pot cauza probleme – fie acestea şi
minore.
Thomas PETERS (1941 – 2002)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Excellence
✔ Orientarea către client
✔ Personalul
L
✔ In Search of Excellence ( 1984)
✔ Passion for Excellence (1985)
✔ Triving on Chaos (1097)
Thomas Peters este un autor american celebru pentru studiile sale privind
practica managementului care garantează excelenţa. În lucrarea intitulată In Search
of Excellence ( 1984) autorul propune un ansamblu de principii fundamentale pentru
cercetarea excelenţei. El sugerează între altele să se pună accente deosebite pe:
∙ acţiune,
∙ ascultarea şi înţelegerea clientului,
∙ promovarea spiritului antreprenorial,
∙ dezvoltarea competenţelor de bază (învăţare continuă),
∙ recurgerea la o supervizare corespunzătoare,
∙ inovaţie,
∙ abilitarea personalului,
∙ conducere eficientă.
37
Platforma pe care Peters şi Waterman au folosit-o pentru a construi teoria

excelenţei a fost Modelul McKinsey - modelul 7S. Elementele modelului sunt:
Structura, Strategia, Sistemele, Stilul de management, Abilităţi le (Skills) - punctele
forte corporative, Staff-ul, Valorile comune (Shared values).
În lucrările sale Tom Peters insistă asupra aspectului dinamic al avantajelor
seducţiei pe care o oferă calitatea. Acelaşi lucru îl vom întâlni şi în teoria calităţii
atractive a japonezului N. Kano.
”Noi nu putem să satisfacem clientul, noi putem să-l seducem, noi putem să-l
facem să vibreze de poftă. Noi suntem într-adevăr în acest moment într-o logică de
cucerire.”
Rezumând, Tom Peters propune ca cele trei laturi ale orientării conducerii către
calitate să fie: atenţia către client, personalul şi inovaţia.
LETom Peters a identificat leadership-ul ca fiind esenţial pentru procesul de
îmbunătăţire a calităţii, înlocuind termenul "Management" cu cel de "Leadership".
Noul rol este de mediator, iar baza este "Gestionarea privind de jos" (Managing by
walking about - MBWA), care să permită liderului să păstreze legătura cu clienţii,
inovarea şi atenţia către personal, de fapt cele trei domenii principale în obţinerea
excelenţei33.
Shingeo SHINGO (1909 – 1990)
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Poke Yoke
✔ Single Minute Exchange of Die (SMED)
✔ Just In Time (JIT)
✔ A Study of the Toyota Production System (1989);
✔ Revolution in Manufacturing: The SMED System (1985);
✔ Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-yoke System
(1986);
✔ The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant
Improvement;
✔ Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous
Improvement and The Shingo
✔ Production Management System: Improving Process.
Shingo Shigeo şi-a început cariera în anii „60 în domeniul consultanţei la
Asociaţia Japoneză de Management. Teoretician şi renumit inovator, Shingo a
influenţat şi alte domenii decât cele de fabricaţie. Shingo a desfăşurat activităţi de
consultanţă în industria constructoare de maşini în Japonia (a colaborat cu Toyota şi
Mitsubishi). În timpul anilor 1970, Shingo a călătorit în Europa şi America de Nord
pentru susţinerea mai multor cursuri, sau implementarea conceptelor sale.

33
www.dti.gov.uk/quality/gurus , p 5
38
De exemplu, conceptele sale ”Sistemul SMED (Single-Minute Exchange of

Die)”, ”Profitând de greşeală şi "Controlul calităţii zero" (eliminând nevoia de
control a rezultatelor) toate au fost aplicate în inginerie, în procesul de vânzare.
Cercetările lui Shingo pentru îmbunătăţirea calităţii bazate pe realizările de vârf
ale tehnologiei în domeniul maşinilor cu feed-back imediat au condus la crearea
unei noi dimensiuni a conceptului ”zero defecte” (total diferit de cel al lui Crosby),
punând accentul pe importanţa principiului preventiv.
Shingo a inventat şi implementat un instrument al calităţii cunoscut sub numele
de Poka Yoke*. – o metodă de identificare a defectelor, simplă, robustă şi uşor de
implementat. Considerând sistemul Poka-Yoke ca principiu de bază al îmbunătăţirii
calităţii, Shingo detaliază următoarele direcţii în care acesta poate acţiona34:
∙ este folosit ca parte activă a procesului cu scopul identificării erorilor
funcţionale înainte ca acestea să provoace apariţia neconformităţilor; ∙
semnalizează tendinţe de neîncadrare a procesului şi şi opreşte derularea
neconformă a acestuia;
∙ exclude utilizarea tehnicilor de verificare a produselor din moment ce procesul
nu poate realiza produse neconforme;
∙ foloseşte factorul uman numai ca factor de analiză şi corectare a
nefuncţionalităţilor procesului.
Acest instrument al calităţii include, de exemplu:
∙ metode de semnalizare optică a stadiului unui produs;
∙ dispozitive de limitare a forţei şi a mişcării;
∙ dispozitive de asamblare;
∙ marcaje pentru indicarea poziţiei corecte de transport;
∙ cod de culoare( pentru asamblarea cablajelor).
Dispozitivele Poka Yoke au, în general două funcţii: funcţia de control şi funcţia
de setare sau reglare. Funcţia de control este asigurată prin atenţionare, notificare
sau o aluzie către lucrător că un parametru al procesului sau o caracteristică a
produsului este incorectă. Funcţia de setare este folosită pentru a detecta erorile sau
parametrii greşiţi ai procesului sau ai caracteristicilor produsului.
Shingo este autorul a 18 cărţi, între care: A Study of the Toyota Production
System; Revolution in Manufacturing: The SMED System; Zero Quality Control:
Source Inspection and the Poka-yoke System; The Sayings of Shigeo Shingo: Key
Strategies for Plant Improvement; Non-Stock Production: The Shingo System for
Continuous Improvement and The Shingo Production Management System:
Improving Process.
Premiul Shingo pentru excelenţa operaţională este acordat anual de către Jon M.
Huntsman School of Business şi Universitatea de Stat din Utah, SUA, societăţilor
din întreaga lume, care "ating cerinţele de clasă mondială şi statutul de excelenţă
operaţională". Premiul a fost fondat în 1988 şi este numit în onoarea lui Shigeo
Shingo. Poreclit "Premiul Nobel de fabricaţie" (Nobel Prize of Manufacturing de
Business Week), Premiul Shingo este recunoscut ca primul premiu pentru excelenţă
operaţională în America de Nord.

*
Cele două cuvinte japoneze au semnificaţia: poka =greşeală şi yoka = a evita. În literatura
de specialitate au mai fost folosite şi alte traduceri: improving product quality by preventing
defects, zero quality control, error proofing sau mistake proofing.
34
Suciu, O., Oprean, C., op.cit., p.36
39
Masaaki IMAI (1930)
TERMENI ASOCIATI
✔ Kaizen
✔ Lean Production
✔ Continuous Improvement

✔ Never Take Yes for an Answer: An Inside Look at Japanese Business
( 1975)
✔ Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (1986, 2010)
✔ Gemba KAIZEN - A Commonsense, Low-cost Approach to
Management (1997, 2010)
✔ The Machine That Changed The World: The Story of Lean
Production
Cunoscut sub numele de "Guru Lean" şi tatăl conceptului de îmbunătăţire continuă

(CI), Masaaki Imai a fost pionier şi lider în răspândirea filosofiei Kaizen peste tot în
lume. Cartea sa, Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (Kaizen: Cheia
succesului competitiv al Japoniei,1986) a fost un best-seller la nivel mondial,
conducând la încorporarea termenului Kaizen*în lexiconul corporativ.
Cartea este un ghid pentru manageri ce propune 16 practici de management
Kaizen, printre care: planificarea profitului, satisfacerea clienţilor, programele de
control ale calităţii totale, activitatea grupurilor mici etc. Aceasta carte foloseste
studii de caz relevante pentru secolul 21 practici de Management Kaizen care au ca
scop de a atinge o productivitate mai mare, o calitate mai bună şi mai mult profit cu
costuri minime şi de timp. Conceptul Kaizen este de a face simple, de bun-simţ şi
îmbunătăţiri rafinamente la procesele critice de business end-to-end - sprijinirea
strategiei generale a organizaţiei prin îmbunătăţire continuă (IC). În mijlocul anilor
optzeci, Imai a adus acest mesaj pentru directori de top din industria de automobile
din America de Nord.
În 1997, publică cea de-a doua carte, “Gemba K AIZEN, o abordare practică, cu
costuri scăzute, a managementului”. Cartea a primit premiul “Shingo pentru
Cercetare şi Publicaţii profesionale” pentru anul 1999.
Prima carte care a introduce filosofia "Lean" a fost cartea lui Masaaki Imai The
Machine That Changed The World: The Story of Lean Production ( Maşina care a
schimbat lumea: Povestea Producţiei Lean).
Masaaki Imai este fondatorul Institutului KAIZEN** (KI), care a fost stabilit în
Elveţia (1985) pentru a ajuta societăţile să introducă conceptul, sistemele şi
instrumentele KAIZEN.

*
Kaizen – concept japonez lansat de Masaaki Imai . Are semnificaţia : KAI = schimbare şi
ZEN= pentru mai bine, iar traducerea este ”îmbunătăţirea continuă”. La japonezi există
regula ca în fiecare an să înceapă câte o campanie bazată pe un program de îmbunătăţire
continuă a calităţii. De exemplu, la NISSAN MOTORS s-a iniţiat „Campania 3K 1-2-3”,
înţelegând prin 3-K: Kangae (gândire), Kado (acţiune) şi KAIZEN, iar prin 1-2-3 ordinea
acestor trei procese: a gândi, a acţiona, a îmbunătăţi continuu
**
KAIZEN Institute Consulting Group-CICG are birouri în peste 30 de ţări
40
De-a lungul ultimilor mai bine de 30, Masaaki Imai a susţinut prelegeri pe teme
KAIZEN, Lean şi altele legate de management, precum şi a acordat consultaţii ţi
asistenţă multor companii şi în afara Japoniei) în procesul lor de a introduce
schimbare şi îmbunătăţire continuă. Rolul domnului Imai este de a contribui la
integrare a diferitelor practici de management KAIZEN, cum ar fi Just-in-time,
TQM, şi TPM, în cultura calităţii*.
În anul 2010, Imai a primit premiul pentru ”First Honorary Fellow of Quality
Control al Indiei (Primul premiu de acest gen)”.
Strategia KAIZEN este Strategia îmbunătăţirii continue- (K AIZEN), înseamnă că
excelenţa se construieşte în timp. Mesajul lui Imai era : “să nu trecă o zi fără o
îmbunătăţire în activitatea companiei”. Strategia Kaizen reprezintă o alternativă la
strategiile inovării. Noile modele de afaceri sunt bazate pe îmbunătăţire continuă,
transparenţă şi pe resursele intangibile ale companiilor (marcă, resurse umane,
capitalul intelectual, tehnologia, relaţiile cu clienţii şi parteneriatul etc)
Strategia îmbunătăţirii continue, urmăreşte îmbunătăţirea continuă, graduală a
calităţii produselor, serviciilor, a productivităţii şi competitivităţii cu participarea
întregului personal.
Masaaki Imai (MI) consideră că acesta este un concept tip „umbrelă” în care se
înscriu cele mai multe concepte şi practici japoneze, asemănătoare (în parte) cu cele
propuse de Sadgrove (KS)35 :
∙ Orientarea spre client (MI, KS);
∙ CWQC ( MI, versiunea japoneză a TQM) ;
∙ Just-in-time (exact la timp) (MI, KS);
∙ Zero defecte (MI, KS);
∙ Management participativ (MI, KS);
∙ Cercurile calităţii (MI);
∙ Metoda celor „3 S”, „5S”, „6S” (MI) etc;
Secretul strategiei japoneze KAIZEN probabil că a fost orientarea spre lucrător,
acesta fiind considerat principalul factor de succes al organizaţiei. „Calitatea”
angajaţilor este motorul TQM. Potrivit lui Imai, angajaţii trebuie ajutaţi să atingă
nivelul de „conştiinţă KAIZEN”, adică să înţeleagă nevoia de îmbunătăţire
continuă., astfel încât aceasta să devină o stare de spirit a fiecărui salariat.
Strategia KAIZEN se realizează cu paşi mici, continuu, de către fiecare
persoană din organizaţie, prin acţiuni sistematice şi are efecte pe termen lung
conducând către excelenţă.
Îmbunătăţirea continuă a proceselor cu scopul de a spori performanţele
organizaţiei şi beneficiile părţilor interesate trebuie să fie un obiectiv strategic al
oricărei organizaţii.
Metoda Kaizen propusă de Imai, încurajează sugestiile fiecăruia referitoare la
îmbunătăţirea activităţii proprii sau la cea a procesului, chiar dacă efectele sunt mici.
Principalele caracteristici ale metodei sunt: eforturi susţinute şi continue pentru
menţinerea realizărilor, o schimbare treptată şi constantă în care este antrenată toată
lumea , participarea tuturor la îmbunătăţirea continuă a calităţii.

*
Masaaki Imai a fost prezent în România de nouă ori, participând la cele 7 Conferinţe
organizate de Institutul KAIZEN R omânia şi vizitând 2 companii româneşti ce au
implementat Sistemul de Management KAIZEN
35
ditura Rentrop & Straton, Bucureşti;,
Sadgrove, K., Managementul calităţii în acţiune, E
1999, p.17-18;
41
Recunoscând interesul manifestat de organizaţiile din alte ţări pentru strategia
Kaizen, Masaki Imai atrăgea atenţia asupra necesităţii „schimbării culturii
întreprinderii”. Putem vorbi şi despre unele dificultăţi în aplicarea acestei strategii:
reţinerea sau nepriceperea managerilor faţă de recunoaşterea deschisă a
problemelor, rezistenţa pe care o manifestă angajaţii faţă de schimbări, comunicarea
deficitară între manageri şi angajaţi. Ajungem din nou la conceptul „umbrelă”, care
sugerează depăşirea acestor dificultăţi prin managementul participativ şi prin
managementul cunoştinţelor.
Metoda Kaizen foloseşte metode şi tehnici care conduc la remarcarea contribuţiei
factorului uman la îmbunătăţirea calităţii. Amintim, între acestea: ciclul Deming, 5
„DE CE”, 5M, 5S, 6S, sistemul de sugestii ş.a.
Pentru îmbunătăţirea calităţii japonezii au preluat între primii ciclul Deming -
Planifică - Execută –Verifică – Acţionează (PDCA), aplicându-l în toate
activităţile de management.
Cinci DE CE? – „5 Why”, metoda inventată de Toyota Company, este o tehnică
pentru descoperirea originii cauzelor şi problemelor care apar. De fapt, înainte de a
descoperi originea cauzelor este necesar să întrebi de cinci ori succesiv „de ce”?.
Această tehnică simplă, dar foarte eficace, se reduce la o atitudine interogativă, de
examinare riguroasă şi nu prin acceptarea primei cauze găsite.
Cinci M – reprezintă cele cinci categorii de cauze, semnalate de Ishikawa, care
stau la baza tuturor problemelor legate de realizarea produselor sau desfăşurarea
proceselor:
∙ ME N – oamenii (salariaţii);
∙ ME THODS – metodele folosite;
∙ MA TERIALS – materialele utilizate;
∙ MA CHINES – maşini;
∙ ME ASUREMENTS – măsurători.
Este cunoscut faptul că în ultima perioadă a fost luată în considerare o nouă
categorie de cauze, un al şaselea M: Milieu – mediu.
Cinci S – se referă la cinci cuvinte japoneze care încep cu S şi care acoperă
aspecte fundamentale pentru calitate şi productivitate:
∙ SE IRI – izolaţi şi eliminaţi tot ce este inutil. Inutil este tot ce nu aduce
valoarea adăugată dorită şi plătită de client;
∙ SE ITON – tot ce este necesar pentru a lucra bine, ce este disponibil în
momentul potrivit şi în bune condiţii;
∙ SE ISO – locul de muncă şi echipamentele sunt menţinute în stare de
curăţenie;
∙ SE IKETSU – curăţenie personală şi atmosferă plăcută la locul de muncă; ∙
SHITSUKE – disciplina individuală şi colectivă (respectarea strictă a
procedurilor de lucru stabilite);
Şase S. Cei „6S” de succes ai managementului calităţii care conduc spre
excelenţă propuşi de japonezul Masaaki Imai sunt :
∙ Strategie excelentă;
∙ Stil de conducere excelent;
∙ Sistem al calităţii excelent;
∙ Specialişti (specializare) excelenţi;
∙ Salariaţi excelenţi;
∙ Salarizare excelentă.
Conceptul japonez Poka yoke aparţinând lui S. Shingo, a fost preluat în Kaizen
cu semnificaţia „să fie mai greu să faci un produs defect decât unul de calitate”, ceea
42
ce presupune că sunt necesare măsuri care să asigure acest lucru, deci stăpânirea
atentă a calităţii.
Noriaki KANO (1940 )
TERMENI ASOCIAȚI
✔ Kano Model
✔ Calitatea atractivă
✔ Customer satisfaction
L
✔ Guide to TQM in Service Industries
✔ Corporate Renaissance Quality essentiales
✔ Way to Break through and creation
Noriaki Kano este profesor emerit la Universitatea de Ştiinţe din Tokyo, autor a
peste 300 de articole şi 35 de cărţi. Considerat Guru al TQM, Noriaki Kano este şi
creatorul unui model al satisfacţiei clienţilor (Modelul Kano).
Kano consideră calitatea ca având două aspecte semnificative: unul obiectiv,
referitor la conformitatea produsului cu specificaţiile sale, altul subiectiv, referitor la
percepţia clientului asupra calităţii produsului. Pe baza acestei abordări a elaborat
Teoria calităţii atractive - Modelul Kano (sau Modelul Calităţii Atractive).
Conform acestei teorii, calitatea poate fi nesatisfăcătoare când nu îndeplineşte
cerinţele clientului, satisfăcătoare, când cerinţele exprimate de client sunt realizate,
şi atractivă sau încântătoare, când produsul îndeplineşte nevoile latente, implicite
ale clientului. Kano a propus o procedură generală de proiectare a calităţii atractive
ce se poate realiza în faza de marketing şi dezvoltare a produsului şi are ca punct
cheie studiul comportamentului de utilizare a produsului de către client.
Kano a contestat argumentele potrivit cărora îmbunătăţirea craracteristicilor
conventionale, respectiv fiecare atribut al produsului/serviciului unei companii va
conduce la creşterea satisfacţiei clienţilor. Kano a considerat că nu toate atributele
de performanţă ale produsului sau serviciului sunt egale în ochii clientului, precum
şi faptul că unele atribute crează un nivel mai ridicat de fidelitate decât altele.
Pentru meritele sale a fost distins de două ori cu Medalia Societăţii Americane
pentru Calitate (2002, 2006, 2009) şi cu Premiul Deming al JUSE (1997). ***
Lista specialiştilor în domeniul Managementului Calităţii poate fi continuată cu
Thomas H. Berry (a scris cartea „Trecerea la managementul calităţii totale”), John
Bank („Esenţa managementului calităţii totale”), John S. Oakland („Managementul
calităţii totale”), Patrick Towsend („Angajarea spre calitate”), H.James Harrington
& James S. Harrington („Management Total”), Kelada J. („La gestion integral de la
qualité), Dale B.G., (”Managing Quality”), Doucet C. (”La Qualité”), Hermel P.
(”Qualité et management strategiques”), Hoyle D., (”ISO 9000. Quality Sistems
Handbook”), Nguyen N. (” Gestion de la Qualité”), W. Conway ş.a.
În România, o contribuţie relevantă au avut-o profesorii universitari Marieta
Olaru, Nicolae Drăgulănescu, Constantin Brătianu, Ion Stanciu, Constantin Dobrin,
Nica Panaite, Constantin Oprean ş.a.
43

Capitolul 1: Promotorii Managementului Calităţii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 1: Promotorii Managementului Calităţii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 1

PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Cercetător renumit, profesor la prestigiase universităţi americane, Walter

W. Edward DEMING ​(1900 – 1993)

William Edward Deming a fost unul dintre reprezentanţii de seamă ai mişcării

Programul în 14 puncte al lui Deming​4

echipă trebuie concentrată pe calitate, iar conducerea trebuie să fie pregătită

Deming a definit calitatea în termeni de calitatea proiectată, calitatea

Joseph M. JURAN ​(1904- 2008)

de conducere în definirea scopurilor întreprinderii, în repartizarea responsabilităţilor

1. Determinaţi cine sunt consumatorii. 2.

CONTROLUL CALITĂŢII ​1. Evaluaţi randamentul real al calităţii. 2. Comparaţi

Prima parte a trilogiei arată preocuparea pentru identificarea clientului, cerinţele

- managementul operaţional al calităţii,

Cine a fost Juran​14​?

controlul calităţii... Ne-a învățat că pentru îmbunătățirea calității managementul

domenii îndepărtate de „ingineria pură” (jurisprudenţă, economie, management

”Calitatea totală necesită din partea conducătorilor celebrarea angajamentului

Armand V. FEIGENBAUM (1920)

Armand Vallin Feighenbaum s-a născut la Massachusets. A fost Director

Kaouru ISHIKAWA ​(1915 – 1989)

Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra întreaga organizaţie.

nivelul întreprinderii. În ţările vest-europene, asigurarea calităţii reprezintă

Philip B. CROSBY ​(1926 – 2001)

✔ C ​ onformitate. D ​ efiniţia calităţii reprezintă conformitatea cu cerinţele.

Testul „Zero Defecte” (ZD) propus de Crosby​28

Răspunsurile lui Crosby

schimbare a principiilor individului de la acceptarrea apariţiei defectelor ca

Genichi TAGUCHI ​(1924- 2012)

faţă de performanţele funcţionale dorite, specifice produsului, sunt cauza pierderilor

”Calitatea constă în a reduce la minim pierderile date de către produs nu numai

▪ ​o nouă disciplină ​a calităţii: proiectarea completă a activităţilor şi a criteriilor

Platforma pe care Peters şi Waterman au folosit-o pentru a construi teoria

Shingeo SHINGO ​(1909 – 1990)

De exemplu, conceptele sale ”Sistemul SMED (​Single-Minute Exchange of

​Masaaki IMAI ​(1930)

Cunoscut sub numele de "Guru Lean" şi tatăl conceptului de îmbunătăţire continuă

S-ar putea să vă placă și

W. Edward DEMING (1900 – 1993)

Programul în 14 puncte al lui Deming4

Joseph M. JURAN (1904- 2008)

CONTROLUL CALITĂŢII 1. Evaluaţi randamentul real al calităţii. 2. Comparaţi

Cine a fost Juran14?

Kaouru ISHIKAWA (1915 – 1989)

Philip B. CROSBY (1926 – 2001)

✔ C onformitate. D efiniţia calităţii reprezintă conformitatea cu cerinţele.

Testul „Zero Defecte” (ZD) propus de Crosby28

Genichi TAGUCHI (1924- 2012)

▪ o nouă disciplină a calităţii: proiectarea completă a activităţilor şi a criteriilor

Shingeo SHINGO (1909 – 1990)

De exemplu, conceptele sale ”Sistemul SMED (Single-Minute Exchange of

Masaaki IMAI (1930)