Primul t\u

plan de
afaceri
© Program ChiarPO}I (Shell-CDE)

Toate drepturile asupra acestei publica]ii apar]in programului ChiarPO}I (Shell-CDE). Reproducerea par]ial\
sau integral\ prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, înregistrare etc.) a oric\rui material din
aceast\ publica]ie este strict interzis\ f\r\ acordul scris al Programului ChiarPO}I (Shell-CDE), fiind supus\
prevederilor legii drepturilor de autor [i drepturilor conexe.

Aceast\ publica]ie nu poate fi vândut\, revândut\ sau închiriat\ [i nu poate fi pus\ în circula]ie într-un alt for-
mat decât cel în care a fost tip\rit\ f\r\ acordul prealabil al Programului ChiarPO}I (Shell-CDE).

Aceast\ publica]ie a fost construit\ pe baza materialelor elaborate de c\tre Project North East (www.pne.org),
partener Shell Foundation, Newcastle, Marea Britanie.

ISBN 973-85961-1-4

Tiparul executat la Editura „Gruber“

Bucure[ti, 2002
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Primul t\u plan de afaceri

Cele mai de succes afaceri sunt cele în care planificarea este conside-
rat\ ca o activitate continu\, în care se urm\resc atât obiective pe ter-
men lung cât [i pe termen scurt. A avea un plan nu trebuie s\ fie un
scop în sine, ci un instrument prin care te asiguri c\ activit\]ile de zi
cu zi se desf\[oar\ într-un cadru organizat. Pentru afacerile de succes
planul reprezint\ un cadru care î]i d\ posibilitatea de a fi flexibil [i de
a reac]iona prompt atunci când se ivesc oportunit\]i. Existen]a fizic\ a
unui plan faciliteaz\ actualiz\ri în timpi reali, corelate cu influen]ele
generate de apari]ia de noi oportunit\]i. {tiind c\ cea mai mare parte
a activit\]ilor se desf\[oar\ conform planului, vei avea timpul pentru
a exploata acele oportunit\]i.

Monitorizarea continu\ a modului în care se desf\[oar\ afacerea este

important\ pentru a putea determina dac\ scopurile [i obiectivele
sunt îndeplinite. Sondajele în rândul întreprinderilor mici [i al celor
în dezvoltare sugereaz\ c\ aceia care folosesc planificarea au [anse mai
mari de a face profit.

Ideal ar fi s\ notezi rezultatele procesului de planificare, de[i po]i con-

stata c\ planul este mai u[or de rezumat sub forma unei liste de
obiective „cheie“, împreun\ cu bugetele aferente. Pot exista totu[i
ocazii când trebuie s\ prezin]i planul unei ter]e p\r]i, în special în
situa]ia în care vrei s\ începi o afacere [i e[ti în c\utarea unei finan]\ri
din surse atrase.

Când planificarea se afl\ în punctul ei culminant, cea mai complex\

activitate devine cea de adunare a tuturor elementelor componente
într-o form\ scris\. A[a cum bilan]ul [i contul de profit [i pierdere
reprezint\ reflectarea patrimoniului [i a situa]iei financiare la un
moment dat, la fel [i planul afacerii reflect\ stadiul procesului de
planificare la un moment dat.

 Gândirea strategic\
Multe firme mici percep planificarea strategic\ pe termen lung ca pe
un atribut exclusiv al marilor companii. Firmele care supravie]uiesc [i
prosper\ sunt cele care r\spund nevoilor clien]ilor, oferindu-le bene-
ficii la ni[te pre]uri care, nu numai c\ acoper\ costurile, dar genereaz\
[i profit.
Mai exact, trebuie s\ combini în mod eficient competen]ele de afaceri
(cuno[tin]e, experien]\) [i resursele de care dispui pentru a profita de
oportunit\]ile ivite pe pia]\. Cu alte cuvinte, orice afacere trebuie s\
fie orientat\ c\tre cerin]ele pie]ei. Sunt multe firme care ofer\ pro-
duse despre care nu [tiu dac\ sunt sau nu cerute pe pia]\.

1
ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Punctul de pornire al oric\rei afaceri este stabilirea unui scop [i

definirea unor obiective.

Orice afacere are un scop, acesta define[te de fapt ce inten]ioneaz\

afacerea s\ fac\/ofere. Pentru unele, scopul îl constituie exclusiv banii
(câ[tigul de bani). Alte afaceri î[i definesc scopurile luând în calcul
activit\]ile [i clien]ii. Altele încearc\, de asemenea, s\ creeze valoare
ad\ugat\. Multe dintre afacerile de succes se ghideaz\ dup\ o ideolo-
gie bazat\ pe combinarea acestor scopuri. Definirea scopului este o
cerin]\ obligatorie pentru o planificare eficient\.

Orice afacere trebuie, de asemenea, s\-[i fixeze concret obiectivele de

realizat în atingerea scopului.
Obiectivele precizeaz\ în ce direc]ie va merge afacerea. Ele pot fi defi-
nite în termeni de cre[tere, în termeni comparativi fa]\ de concuren]\
sau chiar prin prisma unui serviciu dezvoltat în folosul
comunit\]ii.
Pentru majoritatea afacerilor, obiectivele reprezint\ componenta care
asigur\ mersul înainte al unei afaceri [i implicit dezvoltarea acesteia.

În stabilirea obiectivelor afacerii, este necesar s\ satisfaci trei grupuri

de persoane: proprietarii, angaja]ii [i clien]ii. Fiecare are a[tept\rile
sale:

 Proprietarii vor urm\ri s\-[i recupereze capitalul investit. Chiar

dac\ este vorba de capitalul t\u personal, tot î]i dore[ti un venit
superior celui pe care l-ai ob]ine dac\ banii ar fi depu[i, spre exem-
plu, într-o banc\. Cu atât mai mult atunci când ai asocia]i sau
ac]ionari, ei sunt interesa]i în m\rirea capitalului [i în dovada c\
investi]ia lor este condus\ în mod eficient.

 Angaja]ii vor dori o r\splat\ corespunz\toare efortului depus, [ansa

dezvolt\rii unei cariere [i un climat pl\cut.

 Clien]ii vor dori un produs sau un serviciu care s\ le satisfac\ nece-

sit\]ile [i care s\ merite banii (raport bun calitate-pre]).

Pentru a avea succes, o afacere trebuie s\ [tie cum s\-[i ating\ scopu-
rile. Multe firme fac acest lucru prin stabilirea unor obiective pe ter-
men scurt. Obiectivele trebuie s\ conduc\ la ac]iuni concrete [i s\
poat\ fi îndeplinite folosindu-se resursele existente.
Scopurile [i obiectivele pot fi elaborate sub forma unui plan de afa-
ceri, împreun\ cu o analiz\ a pie]ei, precizând resursele necesare [i
modul în care acestea vor fi utilizate.

 1. Care este domeniul în care î]i vei

derula afacerea?

Care consideri c\ va fi afacerea ta? Cine vor fi principalii t\i clien]i?

2
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Preg\tirea planului
Un plan de afaceri este o descriere complet\ a unei afaceri [i a previ-
ziunilor sale pentru urm\torul an sau pentru urm\torii trei sau cinci
ani. El explic\ în ce const\ afacerea (sau în ce va consta, dac\ este una
nou\); arat\ cine va cump\ra produsul sau serviciul [i de ce;
furnizeaz\ previziuni financiare pentru a-[i demonstra viabilitatea,
indic\ resursele financiare disponibile [i explic\ necesarul de
finan]are.

Un plan de afaceri scris este totu[i o estimare a tuturor acestor com-

ponente la un anumit moment. Gândurile [i ideile pe care le ai
înainte de a te lansa într-o afacere se vor schimba cu siguran]\ dup\
ce aceasta va demara. Planul t\u de afaceri este bine s\ reflecte
îmbog\]irea experien]ei tale. Folose[te planul pentru a compara expe-
rien]a [i rezultatele actuale cu previziunile ini]iale [i schimb\-l ori de
câte ori crezi c\ este necesar. Aceasta î]i va da posibilitatea de a
men]ine lucrurile sub control [i te va ajuta s\-]i planifici succesul.

Aspira]iile personale influen]eaz\ modul în care prive[ti posibilitatea de

a fi propriul t\u [ef [i alegerea afacerii pe care ai dori s\ o porne[ti.
Începi o afacere doar pentru distrac]ie sau vrei s\ faci [i bani? O eva-
luare a punctelor tale tari [i slabe te va ajuta s\ te concentrezi asupra
acelor bunuri sau servicii pe care afacerea ta le poate produce, s\ identi-
fici competen]ele necesare [i s\ le dezvol]i. Cercetarea pie]ei în care
ac]ionezi te va ajuta s\ identifici atât oportunit\]ile venite din partea
clien]ilor, cât [i amenin]\rile din partea concuren]ei. Din toate acestea,
vei putea s\-]i faci o idee clar\ despre afacerea ta, despre direc]ia în care
ar trebui s\ te îndrep]i [i despre modul în care ai putea s\ mergi în acea
direc]ie. Va trebui s\ te gânde[ti atât la resursele necesare - bani,
echipamente, loca]ii, personal -, cât [i la modul în care vor fi utilizate.

 Model de elaborare
Acest ghid este organizat pe sec]iuni care se refer\ la principalele ele-
mente care trebuie cuprinse într-un plan de afaceri scris. Ghidul su-
gereaz\ un cadru organizat în care po]i descrie afacerea, pia]a
poten]ial\, modul de func]ionare [i detaliile financiare. Acest ghid are
scopul de a-]i ar\ta cum s\ culegi [i s\ pui „cap la cap“ toate infor-
ma]iile pertinente legate de afacerea ta, într-un singur document
coerent. El nu î]i va da r\spunsuri la toate întreb\rile, dar te va îndru-
ma s\ g\se[ti singur solu]ii. Aceast\ bro[ur\ are doar caracter orienta-
tiv. Dac\ tu crezi c\ informa]iile pot fi ordonate mai bine [i mai logic
într-o alt\ form\ decât cea sugerat\ aici, e[ti liber s\ le aranjezi [i alt-
fel. Totu[i, folose[te acest ghid ca o list\ de verificare, pentru a fi sigur
c\ nu ai omis nici o informa]ie esen]ial\. Exemplele reale de planuri
de afaceri î]i vor ar\ta c\ [i al]ii au folosit cu succes acest format de
plan.

3
ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Alc\tuirea planului de afaceri

Planul se va baza pe informa]iile colectate de tine din diverse surse.

Pentru majoritatea firmelor, planul de afaceri este principala metod\

de a convinge eventualii finan]atori de faptul c\ afacerea este viabil\ [i
c\ titularul este hot\rît [i capabil s\ reu[easc\. De aceea este impor-
tant s\ analizezi con]inutul cu aten]ie [i s\-l prezin]i într-un mod cât
mai profesional.

Planul de afaceri trebuie prezentat într-o form\ în care s\ poat\ fi

în]eles rapid [i cu u[urin]\. Planul de afaceri efectiv nu trebuie s\ se
întind\ pe mai mult de 10-12 pagini, cu mai multe detalii, dac\ este
necesar, în anexe. Astfel planul va fi u[or de folosit, ca un document
în care, atât tu cât [i poten]ialii finan]atori, ve]i g\si informa]iile
manageriale de care ave]i nevoie.
Este bine s\ [tii c\ unii finan]atori solicit\ prezentarea unor
p\r]i/capitole ale planului într-o form\ extins\, [i de aceea este posibil
s\ necesite un num\r mai mare de pagini. O informare prealabil\
despre cerin]ele finan]atorului te va ajuta în dimensionarea corect\ a
planului t\u de afaceri.
Gânde[te planul de afaceri ca pe un instrument de marketing prin
care te prezin]i pe tine eventualilor finan]atori. Trebuie s\ fii onest,
dar în acela[i timp s\ te prezin]i într-o lumin\ cât mai favorabil\. Va
fi mai u[or pentru ni[te oameni ocupa]i, ca de exemplu bancherii, s\
citeasc\ [i s\ asimileze mai rapid informa]iile de care au nevoie.

Vei observa c\ unele dintre exemple sunt scrise la persoana a treia (ex:
«Ber\ria „Noroc“ a fost fondat\ în mai 1993 « în loc de „Firma mea a
fost înfiin]at\ în mai 1993“). Aceasta este o practic\ recunoscut\,
deoarece pare mai profesional\, dar nu înseamn\ în nici un caz c\
este obligatorie.

Prezentarea

Coperta reprezint\ prima impresie a cititorului asupra afacerii [i deci

trebuie s\ arate cât mai profesional. Trebuie s\ con]in\ numele [i
logo-ul firmei, dac\ exist\, cât [i numele t\u. O copert\ bine realizat\
va atrage aten]ia [i interesul finan]atorilor. Trebuie s\ faci toate efor-
turile ca planul s\ fie tehnoredactat (nu prezenta planul afacerii tale
scris „de mân\“), ceea ce îl va face mai u[or de citit.

4
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Con]inutul planului de afaceri

Sumarul

Chiar dac\ sumarul este prima sec]iune pe care cititorul o parcurge,

ea se scrie de obicei ultima. Totu[i, fiind prima parte care se cite[te,
vom începe cu ea.

Sumarul trebuie s\ descrie pe scurt afacerea [i s\ sublinieze scopul Plan de afaceri

s\u. Trebuie s\ explice cum va fi atins acest scop [i de ce este
proprietarul persoana capabil\ s\ fac\ posibil acest lucru.
Con]inut:
Dac\ unul dintre obiectivele planului este acela de a ob]ine fonduri,
atunci o schi]\ foarte simpl\ va atrage aten]ia posibililor finan]atori [i Sumar
le va trezi interesul suficient de mult încât s\ citeasc\ mai departe. Afacerea
}ine minte c\ cei care î]i vor citi planul [i vor evalua afacerea sunt Produsul sau serviciul
persoane foarte ocupate. Scoate în eviden]\ punctele forte ale afacerii Pia]a
tale [i explic\ de ce ar trebui s\ fii sprijinit. Precizeaz\ cifra de afaceri Planul de marketing
pe care o preconizezi pentru anul urm\tor [i profitabilitatea aferent\. Management [i organizare
Dac\ ai deja o firm\, descrie pe scurt activitatea anterioar\ [i ofer\ în Previziuni financiare
special detalii despre cifra de afaceri [i profitul din ultimii 1 sau 2 ani. Indicatori financiari
Arat\ care au fost performan]ele afacerii tale fa]\ de cele ale con- Cerin]e financiare
curen]ilor [i care au fost marile realiz\ri pe care le-ai ob]inut. Anexe

În fine, indic\ suma de bani de care ai nevoie [i sursele la care te-ai

gândit.

 Exemplu: „Ferma Popescu“

Scurt\ descriere a afacerii - activit\]i:

 Cre[terea pentru produc]ia de lapte a unui num\r constant de 20

vaci de lapte selec]ionate [i bonitate din rasa B\l]at\ Româneasc\.

 Cre[terea pentru carne a t\ura[ilor rezulta]i din f\t\ri.

 Cre[terea tineretului femel pentru înlocuirea animalelor reformate

din ferma proprie [i pentru vânzare ca matc\ pentru ter]i.

5
ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Afacerea

Aceast\ sec]iune va descrie pe scurt scopul [i obiectivele afacerii.

Indiferent dac\ afacerea este nou\ sau deja existent\, precizeaz\ cine
este proprietarul.

Dac\ afacerea este mai veche, descrie-i istoria [i performan]ele pân\ la

zi. Care este volumul vânz\rilor? Care este rentabilitatea? Care este
valoarea ei net\? Prezint\ aici grafice care rezum\ activitatea, iar în
anexe bilan]ul [i contul detaliat de profit [i pierdere. Cum se compar\
firma din punct de vedere al performan]elor cu competitorii? Cum a
luat na[tere (ex: prin împrumuturi, credite nerambursabile)? Care au
fost principalele realiz\ri?

Precizeaz\ cadrul legal [i forma de organizare a societ\]ii. Declar\,

dac\ este cazul, acele particularit\]i ale afacerii tale, cum ar fi o carac-
teristic\ de unicitate a produsului/serviciului sau dac\ acesta este în
conformitate cu standardele ISO9000.

 Exemplu „Patiseria Flora“

Obiectivele concrete ale afacerii în urm\torii 2-5 ani:

Obiectivul principal îl reprezint\ vânzarea întregii produc]ii ob]inute
la o utilizare de 100% a capacit\]ilor de produc]ie. Administratorul,
în mod realist, dore[te ca în al cincilea an s\ vând\ produse în va-
loare de 98.000 USD, ceea ce reprezint\ vânzarea întregii cantit\]i de
produse care se poate ob]ine cu echipamentele prev\zute.
Obiectivele pe termen scurt, pentru urm\torii 2 ani, reprezint\
realizarea produselor de o calitate superioar\ concuren]ei [i
recunoa[terea calit\]ii produselor de c\tre clien]i.

Dimensiunea afacerii:

Venituri:

Anul Utilizarea capacit\]ii de produc]ie (%) Valoare/an - USD

1 75% 73.500
2 80% 78.400
3 85% 83.300
4 90% 88.200
5 100% 98.000

Valoarea produc]iei de produse de patiserie, nominalizat\ în USD/an,

este de 98.000 USD, la un curs de schimb de 33.000 lei/USD.

Valoarea produc]iei de 98.000 USD/an a fost calculat\ la vânz\ri zil-

nice de 11.000.000 lei/zi, timp de 24,5 zile pe lun\, la un curs de
schimb de 33.000 lei/USD.

6
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Veniturile sunt ob]inute din vânzarea zilnic\ a urm\toarelor produse:

Denumire produs Gramaj Cantitate x pre]/buc.

Merdenele 70 g 400 x 5.000 lei

{trudel cu mere 90 g 200 x 6.000 lei
{trudel cu brânz\ 90 g 100 x 6.000 lei
Dobrogene cu brânz\ 100 g 150 x 6.000 lei
Dobrogene cu carne 100 g 50 x 7.000 lei
Pateuri cu brânz\ 50 g 200 x 5.000 lei
Pateuri cu ciuperci 50 g 150 x 5.000 lei
Brânzoaice 100 g 100 x 5.000 lei
Corn cu ciocolat\ 100 g 50 x 6.000 lei
Corn cu gem 100 g 50 x 5.000 lei
Pizza 180 g 100 x 12.000 lei
Cozon\cei 100 g 200 x 5.000 lei
Crem[nit 100 g 50 x 7.000 lei
Rulouri cu vanilie 120 g 100 x 6.000 lei
Total zilnic 11.000.000 lei

Valoarea total\ proiectat\ a veniturilor [i a profitului:

1 2.425.500 73.500 13.222 75%
Anul Valoare/an Valoare Valoare profit net/an Capacitate
- mii lei - venituri/an dup\ plata costurilor
- USD - generate de credit
- USD -

2 2.587.200 78.400 15.857 80%

3 2.748.900 83.300 26.187 85%
4 2.910.600 88.200 28.184 90%
5 3.234.000 98.000 32.177 100%

 2. Scopuri [i obiective

Descrie scopurile [i obiectivele afacerii tale.

Produsul sau serviciul

Descrie produsul sau serviciul pe care îl vinzi, sau pe care urmeaz\

s\-l vinzi, într-un limbaj pe care orice cititor s\-l poat\ în]elege. Evit\,
pe cât posibil, aspectele foarte tehnice. Dac\ unii cititori vor dori
informa]ii tehnice mai detaliate le vor solicita. Po]i include asemenea
informa]ii în anexe.

Explic\ de ce clien]ii vor dori s\ î]i cumpere produsul/serviciul. Ce

nevoi satisface acesta? Descrie nu numai caracteristicile acestuia, dar
[i beneficiile pe care le aduce (de exemplu: u[urin]a în utilizare,
confort, siguran]\, economie, flexibilitate, gust etc.). }ine minte!
Clientul cump\r\ de fapt aceste beneficii, de[i tu oferi anumite carac-
teristici. Sunt unele dintre aceste caracteristici unice? Ofer\ detalii
despre licen]\, înregistrarea logo-ului sau copyright/drept de proprie-
tate intelectual\.

7
ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Exemplu: „Ferma Popescu“

Descrierea exact\ a produsului:

Principalul produs care se ob]ine în ferm\ este laptele. Produc]ia de
lapte este influen]at\ de o serie de factori foarte importan]i, care,
dac\ sunt neglija]i, se poate ajunge la acumulare de pierderi [i în final
la lipsa de rentabilitate a fermei. Ace[ti factori sunt încadra]i în dou\
categorii:

Factori interni sau genetici:

 Foarte important\ este popula]ia (rasa) din care face parte ani-
malul, care influen]eaz\ poten]ialul biologic, rasele specializate
fiind cele mai indicate.

 Vârsta: dupa cum se [tie, B\l]ata Românesc\ realizeaz\ produc]ia

maxim\ la lacta]ia a III-IV-a men]inându-se pân\ la a V-VI-a, dup\
care începe s\ scad\ treptat, durata de exploatare fiind de pân\ la
X-XII lacta]ii la unele exemplare.

 Constitu]ia animalelor: B\l]atele Române[ti sunt cele mai bune

pentru produc]ia de lapte [i carne.

 Starea de s\n\tate: aceasta constituie un factor hot\rîtor [i indis-

pensabil pentru exteriorizarea poten]ialului individual de
produc]ie.

Factori de mediu [i tehnologici:

 Activitatea de reproduc]ie: sunt foarte importante service-perioada

[i regularitatea f\t\rilor.

 Dinamica produc]iei de lapte dup\ f\tare: o importan]\ deosebit\ o

are cunoa[terea curbei de lacta]ie; (spre exemplificare: se prezint\
schema curbei de lacta]ie).

 3 . Descrierea produsului

Descrie-]i produsul sau serviciul. În particular, explic\-i caracteristi-

cile pe care le are [i beneficiile pe care le produce.

Pia]a

Define[te cu aten]ie ceea ce crezi c\ va fi grupul t\u de clien]i sau

„pie]ele-ni[\“. Cercetarea de pia]\ pe care ai întreprins-o ]i-a sugerat
probabil s\-]i îndrep]i aten]ia c\tre o anumit\ pia]\ (pia]a ]int\) sau
c\tre un segment anume (segment ]int\).

Puncteaz\ rezultatele cercet\rii pe care ai întreprins-o - atât cea pri-

mar\ cât [i cea secundar\ sunt deopotriv\ importante -, incluzând
informa]ii rezumate sub form\ de tabele sau grafice. Informa]ii supli-
mentare detaliate pot fi cuprinse în anexe.

Trebuie s\ po]i demonstra c\ exist\ o pia]\ pentru produsul/serviciul

t\u. Care este dimensiunea total\ a pie]ei? Estimeaz\ cererea proba-
bil\ pentru produsul sau serviciul t\u pe termen scurt [i lung [i justi-

8
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

fic\ modul în care ai ajuns la aceast\ estimare. Pe baza unor asemenea

informa]ii î]i vei previziona [i volumul vânz\rilor.

Exist\ anumite bariere vis-à-vis de intrarea pe pia]\? Dac\ da, care

sunt acestea [i cum pot fi ele dep\[ite?

 Exemplu: „Patiseria Flora“

 Definirea pie]ei:
Pia]a c\reia i se adreseaz\ produsele principale este format\ din
clien]i, persoane fizice sau juridice, din Bucure[ti, sectoarele 4 [i 5.

 Localizarea pie]ei:
Pia]a ]int\ este cea local\, aferent\ locului de amplasare a magazinu-
lui de produc]ie [i desfacere pentru produsele de patiserie.

Calitatea produsului permite s\ ne adres\m celor mai exigen]i con-

sumatori, deci pia]a va fi extins\ la întregul nivel al municipiului
Bucure[ti.

 Tendin]ele actuale ale pie]ei:

Pia]a produselor de patiserie, în Bucure[ti, este una constant\ [i cu
u[oar\ tendin]\ de cre[tere.

 Caracteristicile cererii:
Cererea pentru produsele de patiserie este zilnic\.
În sezonul de toamn\-iarn\ (aprox. 6 luni din an) cererea cre[te sub-
stan]ial, fenomenul reg\sindu-se ca atare [i în cre[teri importante ale
veniturilor.

 Tipul de clien]i:
Clien]i persoane fizice, care lucreaz\ sau înva]\ în apropierea locului
de desfacere (cum ar fi angaja]ii de la întreprinderile „Vulcan“ sau
„Electromagnetica“, elevii de la Liceul „Bolintineanu“ sau de la [colile
învecinate, precum [i persoanele care se opresc în sta]iile de autobuz -
liniile 117, 220, sau de tramvai - liniile 32, 34, 12).

Clien]i persoane juridice care desfac produsele cump\rate prin maga-

zine [i puncte de desfacere proprii.

 Principalii concuren]i:
În prezent nu se identific\ nici un fel de concuren]\, produc]ia este
mult mai sc\zut\ decât cererea, iar în imediata apropiere nu exist\
alte firme care s\ produc\ [i s\ desfac\ produse similare de patiserie.

 4 . Descrierea pie]ei

Descrie pia]a produsului sau serviciului t\u. Explic\ cercetarea de

pia]\ pe care ai realizat-o [i estimeaz\ vânz\rile probabile.

Planul de marketing

Ai descris scopul afacerii în sumar sau în capitolul dedicat prezent\rii

afacerii. Acel scop trebuie tradus în obiective de marketing, care vor
ajuta la realizarea sa. Obiectivele trebuie s\ fie cuantificabile, m\sura-

9
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

bile, îndr\zne]e [i posibil de atins. Dintre obiectivele „clasice“, putem

numi: profitabilitatea, sporirea vânz\rilor, diversificarea [i cre[terea
cotei de pia]\.

Obiectivele pot include, de exemplu:

 vânzarea a 220 de buc\]i [i încas\ri de 2 miliarde de lei în 2002,

sau
 realizarea unei rate a profitului brut de 45%,
sau
 câ[tigarea unei cote de 18% dintr-o anumit\ pia]\.

Planul de marketing folosit pentru ob]inerea acestor scopuri poate fi

descris prin politica celor „4P“: produs, pozi]ionare (distribu]ie), pre]
[i promovare. Pozi]ionarea aleas\ va influen]a modul în care imple-
mentezi politica celor „4P“.

Precizeaz\ cum dore[ti s\ pozi]ionezi firma ([i produsul) pe pia]\.

Este produsul unul de calitate, adresat unei pie]e specializate (în acest
caz este nevoie s\ calculezi un pre] adecvat - pre] de vârf)? Aceast\
strategie este cunoscut\ sub numele de diferen]iere. Sau este un pro-
dus simplu, a c\rui diferen]iere fa]\ de cele ale concuren]ei se face
numai prin prisma pre]ului? În acest caz avem de-a face cu strategia
„costului de referin]\“.

Produsul

Deja ai descris produsul/serviciul. Elaboreaz\ planuri de dezvoltare

viitoare, s\ spunem pentru urm\torii doi ani. Vei lansa produse
adi]ionale pe m\sur\ ce vei începe s\ câ[tigi bani? Vei propune un
produs-pilot pentru a testa pia]a? Vei l\rgi ulterior gama de produse?

Pozi]ionarea - Distribu]ia

Localizarea afacerii [i modul în care î]i distribui produsul sunt

deopotriv\ importante. Cum va ajunge produsul la clien]i - direct sau
prin revânz\tori (engrosi[ti sau detaili[ti)? Cum va fi transportat c\tre
punctul de vânzare?

Dac\ clien]ii se deplaseaz\ la locul de vânzare, este acesta u[or accesi-

bil? Se asociaz\ locul respectiv cu imaginea general\ pe care o dore[ti
pentru firma ta? Explic\ de ce ai optat pentru locul respectiv.

Pre]ul

Pre]ul trebuie s\ acopere toate cheltuielile [i s\ asigure [i un profit.

Trebuie s\ explici cum ai luat decizia stabilirii pre]ului.

Dac\ alegi o strategie de diferen]iere, atunci calitatea [i serviciile

primeaz\ cu siguran]\ în fa]a pre]ului. Dac\ alegi o strategie a costului
de referin]\, va trebui s\ stabile[ti pre]ul în func]ie de pre]urile practi-
cate pe pia]\ [i apoi s\-]i controlezi costurile astfel încât vânzând la
pre]ul respectiv s\ po]i ob]ine un profit.

10
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Promovarea

În final, trebuie s\ explici strategia promo]ional\ - cum inten]ionezi

s\ p\trunzi pe pia]\ [i s\-]i faci cunoscut\ existen]a în rândul con-
sumatorilor.

Prezint\ metoda prin care î]i vei promova produsul/serviciul (de

exemplu: prin reclame, prin po[t\, prin bro[uri r\spândite din u[\ în
u[\ etc.).

 Exemplu: „Ferma Popescu“

1. Politica produsului:

 Laptele de vac\ este oferit în condi]ia de preluare loco ferm\, r\cit

în tancul de r\cire cu o capacitate de 580 litri. Deci preluarea se va
face direct, f\r\ manipul\ri libere ale produsului, prin transferul
mecanic al laptelui din tancul de r\cire în cisterna de transport,
proprietatea beneficiarului.

2. Politica de pre]uri:

 Pre]uri de var\ - mai sc\zute - 4.500 lei/litru.

 Pre]uri de iarn\ - mai ridicate cu 600 lei/litru.

 Pre]urile au inclus\ prima oferit\ produc\torilor de c\tre Guvern

(500 lei/litru).

 Se va prevede o politic\ de majorare a pre]urilor de achizi]ie ca

urmare a marjei de poten]ial de la 0,15 USD la 0,18 USD/litru, pre]
de achizi]ie în ]\rile Comunit\]ii Europene. Condi]iile de calitate
ale produsului oferit permit aceast\ tendin]\.

 Pre]urile de achizi]ie au posibilitatea s\ le dep\[easc\ pe cele oferite

de concuren]\, urmare a condi]iilor de calitate superioar\ ale pro-
dusului.

3. Politica de distribu]ie:

 Vânzare direct\ - loco ferm\.

 Modalit\]i de vînzare:

- cu ridicata;

- costurile de transport suportate de c\tre beneficiar.

4. Mijloacele de promovare/reclam\:

 Participarea la târguri [i expozi]ii - prezentarea vacilor de lapte [i a

junincilor.

 Invitarea poten]ialilor fermieri interesa]i în adoptarea sistemului de

cre[tere, între]inere [i vânzare a produsului.

 Promovarea calit\]ii produsului - laptele muls mecanic [i

condi]ionarea acestuia în ferm\ - prin pres\ [i la radio.

 Promovarea calit\]ii produsului - laptele ob]inut de la vaci alimen-

tate cu furaje realizate cu tehnologii organice - prin pres\, la radio
[i televiziune, la târguri [i expozi]ii.

11
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 5. Planul de marketing
Descrie planul de marketing.

Management [i organizare

Este important s\ demonstrezi c\ e[ti capabil s\ îndepline[ti sarcinile

pe care le presupune afacerea. Concentreaz\-te numai asupra ele-
mentelor „cheie“:

Oamenii

Prezint\ personalul implicat, eviden]iind punctele lor tari [i calit\]ile

pe care le pun în slujba afacerii. Aici pot fi incluse: aptitudini tehnice
(de exemplu cuno[tin]e de tâmpl\rie sau abilit\]i de vânzare), carac-
teristici personale (entuziasm, capacitatea de a lucra sub presiune),
educa]ie [i preg\tire de specialitate. Dac\ dore[ti, po]i prezenta în
anexe Curriculum Vitae al persoanei/persoanelor din posturile „cheie“.
Dac\ exist\ puncte slabe, explic\ modul în care vor fi dep\[ite (de
exemplu, prin subcontractarea unei p\r]i a procesului de produc]ie).

Procesul de produc]ie

Descrie procesul de produc]ie (dac\ este cazul) [i subliniaz\ avantajele

fa]\ de competitori.

Localizarea

Cititorul este întotdeauna interesat de motivele care au determinat

alegerea unei loca]ii; descrie localizarea în sine, incluzând detalii
despre eventualele licen]e necesare, autoriza]ii sanitare [i de securi-
tate, alte avize.

 Exemplu: „Fun On-line“

Managementul afacerii:

Firma va fi structurat\ pe 3 compartimente:

 Publishing - realizarea con]inutului site-ului, coordonarea

activit\]ilor colaboratorilor (speciali[ti în turism, sport, jurnalism
etc.)

 IT - dezvoltare software, între]inere hardware etc.

 Marketing - implementarea strategiei de marketing, contactul cu

clien]ii, dezvoltarea [i administrarea magazinului virtual de echipa-
ment sportiv etc.

Echipa managerial\:

 D.B. - va coordona Departamentul Publishing. El are experien]\ ca

jurnalist în turism, fiind [i absolventul unui curs specializat.
Cunoa[te pia]a de turism din România [i din câteva ]\ri europene.
Totodat\, el va fi [i Director General al firmei.

 F.G. - va coordona Departamentul Marketing. Ea are experien]\ ca

[i consultant comercial la o societate de comer] [i prest\ri servicii.

12
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 N.A. - va coordona Departamentul IT. Cunoa[te bine softurile

necesare construc]iei site-ului [i are experien]\ în între]inerea apli-
ca]iilor software [i a re]elelor informatice.

Personal:

 Departamentul Publishing - va avea mai mul]i colaboratori, selec-

tiona]i pe baza cuno[tin]elor în diverse domenii. De asemenea, se
va construi o re]ea na]ional\ de coresponden]i de [tiri.

 Departamentul Marketing - va include ini]ial un angajat perma-

nent, având ca atribu]ie de baz\ dezvoltarea [i administrarea bazei
de date pentru rezerv\rile on-line. Va avea studii în turism.

 Departamentul IT - va func]iona ini]ial pe baz\ de colabor\ri pen-

tru anumite proiecte. Pe m\sura dezvolt\rii afacerii va mai exista
un angajat permanent, cu studii [i experien]\ IT.

 6. Conducerea afacerii
Descrie modul în care vei conduce [i organiza afacerea. Cine vor fi
persoanele implicate [i care sunt competen]ele lor? Care sunt nevoile
lor de dezvoltare? Include [i o explicare a modului în care vei moni-
toriza performan]ele afacerii, începând chiar din prima faz\ a acesteia.

Analiza pragului de rentabilitate

Dup\ ce ai estimat costurile probabile [i ai determinat pre]ul la care

î]i vei vinde produsul sau serviciul, po]i aprecia exact cât de mult tre-
buie s\ vinzi pentru a-]i acoperi costurile - fie sub forma num\rului
de unit\]i vândute, fie a num\rului de ore lucrate în mod productiv.
Nivelul vânz\rilor pentru care încas\rile sunt egale cu costurile totale
este cunoscut sub numele de prag de rentabilitate. Dincolo de acest
prag începi s\ realizezi profit.

valoare
Prag de rentabilitate

cantitate

Venituri din vânz\ri Costurile totale Costurile fixe

Punctul pentru care linia vânz\rilor se intersecteaz\ cu cea a

costurilor totale este pragul de rentabilitate.

 7. Pragul de rentabilitate
Explic\ modul în care ai calculat pre]ul pentru produsul sau serviciul
t\u [i care este pragul de rentabilitate a[teptat. Men]ioneaz\ marja de
siguran]\.

13
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Previziuni financiare

Cele dou\ necesit\]i principale din punct de vedere financiar sunt

ob]inerea unui profit [i generarea unei cantit\]i suficiente de bani
disponibili pentru a pl\ti furnizorii, personalul [i alte cheltuieli care
pot ap\rea. Obiectivul acestui capitol al planului este de a demonstra
c\ afacerea va îndeplini aceste dou\ cerin]e. Realizeaz\ previziunea
pentru cel pu]in un an. Dac\ se întrevede o investi]ie substan]ial\ sau
dac\ este pu]in probabil ca afacerea s\-[i dovedeasc\ profitabilitatea
înc\ din primul an, atunci ar putea fi util s\ realizezi previziunea pen-
tru un orizont de doi sau chiar trei ani.

Aceast\ sec]iune include în mod normal o previziune a fluxului de

numerar (cash-flow), a contului de profit [i pierdere [i a bilan]ului. S\
le lu\m pe fiecare în parte:

 Previzionarea contului de profit [i pierdere: Volumul valoric al

vânz\rilor rezult\ din sec]iunea referitoare la studiul pie]ei. Care
sunt costurile directe, profitul brut, care sunt costurile de regie
(fixe), care va fi profitul net probabil? Cum va fi acesta distribuit?
Poate ar fi folositor s\ explici cum a fost ob]inut pre]ul de vânzare.

 Exemplu: „Patiseria Flora“

Situa]ia veniturilor [i cheltuielilor- previzionat

(Euro ) Trim I Trim II Trim III Trim IV 1 2 3 4 5

Venituri 17.150 17.150 19.600 19.600 73.500 78.400 83.300 88.200 98.000
din vânzari
Costuri 13.090 13.090 14.209 14.209 54.599 56.837 48.384 50.622 55.097
de produc]ie
Profit brut 4.060 4.060 5.391 5.391 18.901 21.563 34.916 37.578 42.903
(exploatare)
Dobânzi 395 344 292 241 1.272 447 0 0 0
scadente
Profit brut 3.664 3.716 5.099 5.150 17.629 21.116 34.916 37.578 42.903
Impozit 916 929 1.275 1.288 4.407 5.279 8.729 9.395 10.726
pe profit
Profit 2.748 2.787 3.824 3.863 13.222 15.837 26.187 28.184 32.177
nerepartizat
Dividende 275 279 0 0 1.322 1.584 2.619 2.818 3.218
Profit 2.473 2.508 3.824 3.863 11.899 14.253 23.568 25.365 28.959
disponibil
Profit disponibil 2.473 4.982 8.806 12.668 11.899 26.153 49.721 75.086 104.046
cumulat
Pierderi din
activitatea 0 0 0 0 0 0 0 0 0
de baz\

 Previzionarea fluxului de numerar: Indic\ întârzierile posibile (sau

probabile) în încasarea veniturilor [i în plata cheltuielilor. Ofer\ o
previziune a fluxului de numerar prezentând o situa]ie lunar\ a
încas\rilor [i pl\]ilor [i, în acest sens, finan]area extern\ necesar\.

14
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Exemplu: „Patiseria Flora“

Fluxul de numerar previzionat

(Euro ) Trim I Trim II Trim III Trim IV 1 2 3 4 5

Resurse financiare
la începutul 5.500 1.537 3.033 5.845 5.500 7.926 18.130 45.149 73.965
perioadei
Credite 15.000 0 0 0 15.000 0 0 0 0
Vânz\ri 17.150 17.150 19.600 19.600 73.500 78.400 83.300 88.200 98.000
Total intr\ri 37.650 18.687 22.633 25.445 94.000 86.326 101.430 133.349 171.965
de numerar
Investi]ia 20.424 0 0 0 20.424 0 0 0 0
Cheltuieli 12.228 12.228 13.347 13.347 51.149 53.386 44.933 47.171 51.647
opera]ionale
Cheltuieli
financiare - 395 344 292 241 1.272 447 0 0 0
dobânzi
Rate 1.875 1.875 1.875 1.875 7.500 7.500 0 0 0
de credit
Impozit 916 929 1.275 1.288 4.407 5.279 8.729 9.395 10.726
pe profit
Dividende pl\tite 275 279 0 0 1.322 1.584 2.619 2.818 3.218
Total ie[iri 36.113 15.654 16.788 16.750 86.074 68.196 56.281 59.384 65.590
de numerar
Surplus/deficit 1.537 3.033 5.845 8.695 7.926 18.130 45.149 73.965 106.375
de numerar

 Ideal ar fi s\ incluzi [i o previziune a bilan]ului - altfel poten]ialul finan]ator va încerca s\ contureze el însu[i
un asemenea bilan] pe baza altor date decât cele pe care i le-ai furnizat, situa]ie în care este posibil ca afacerea
s\ fie prezentat\ altfel decât ]i-ai dori. Realizând chiar tu bilan]ul, ai posibilitatea s\ sco]i în eviden]\ unele
mijloace fixe sau stocuri care nu se reg\sesc în previziunea cash-flow-ului.

 Exemplu: „Patiseria Flora“

Bilan]ul previzionat

(Euro ) Trim I Trim II Trim III Trim IV 1 2 3 4 5

A. Total activ 23.046 24.570 26.672 28.660 27.891 34.644 56.864 82.305 111.417
Active circulante 3.485 5.872 8.836 11.686 10.918 21.122 46.792 75.684 108.247
Disponibilit\]i 1.537 3.033 5.845 8.695 7.926 18.130 45.149 73.965 106.375
b\ne[ti
Active curente 1.948 2.839 2.992 2.992 2.992 2.992 1.643 1.719 1.872
Active fixe
(la valoarea 19.561 18.699 17.836 16.973 16.973 13.523 10.072 6.621 3.171
r\mas\)
Pierderi 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Pierderi din anii 0 0 0 0 0 0 0 0 0
preceden]i
B. Total pasiv 23.046 24.570 26.672 28.660 27.891 34.644 56.864 82.305 111.417
Obliga]ii curente 1.948 2.839 2.992 2.992 2.992 2.992 1.643 1.719 1.872
Credite pe termen 13.125 11.250 9.375 7.500 7.500 0 0 0 0
scurt [i mediu
Capital propriu 7.973 10.482 14.306 18.168 17.399 31.653 55.221 80.586 109.546
Capital social + 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500
finan]are proprie
Profit nerepartizat 2.473 2.508 3.824 3.863 11.899 14.253 23.568 25.365 28.959
ca dividende
Profit nerepartizat 0 2.473 4.982 8.806 0 11.899 26.153 49.721 75.086
din anii preceden]i

Indicatori financiari

Indicatorii financiari constituie instrumente de analiz\ care te ajut\ s\ în]elegi mai bine rezultatele [i pozi]ia
financiar\ a firmei tale, cât [i modul în care a fost utilizat patrimoniul acesteia.
Ei sunt calcula]i ca rapoarte între diferitele posturi cuprinse în bilan]ul contabil [i în contul de profit [i pierdere.

15
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Cei mai importan]i indicatori financiari pot fi grupa]i în urm\toarele

categorii:
 de lichiditate;
 de profitabilitate;
 de acoperire financiar\;
 de activitate.

Indicatori de lichiditate

Lichiditatea m\soar\ capacitatea unei firme de a-[i pl\ti obliga]iile

curente (a[a numitele pasive pe termen scurt) atunci când acestea
devin scadente (exemplu: achitarea unui furnizor de la care o firm\ a
primit materii prime sau m\rfuri pe credit atunci când termenul de
plat\ prev\zut prin contract devine scadent).

Po]i exprima lichiditatea prin prisma urm\torilor indicatori:

1) Rata curent\ a lichidit\]ii - Acest indicator ia în considerare acele

active - mijloace circulante - care pot fi transformate pe termen scurt
în lichidit\]i (bani) [i este dat de raportul între activele curente [i
obliga]iile curente.

RATA CURENT| A LICHIDIT|}II = ACTIVE CURENTE

OBLIGA}II CURENTE
sau = ACTIVE RELATIV LICHIDE
OBLIGA}II CURENTE

Totalul activelor curente [i totalul obliga]iilor curente sunt preluate

din bilan]ul contabil. În totalul obliga]iilor curente se introduc [i
obliga]iile ce decurg din creditele pe termen scurt (în situa]ia în care
acestea sunt utilizate pentru constituirea de active curente - stocuri).
Acest indicator î]i arat\ ce lichidit\]i pot fi disponibilizate pentru a
acoperi orice solicitare de bani din partea furnizorilor, b\ncilor, fiscu-
lui sau ac]ionarilor. El m\soar\ capacitatea unei firme de a-[i pl\ti
datoriile (obliga]iile) curente la termenul când acestea devin scadente.
Ca regul\ general\ acest raport poate fi 2:1, ceea ce înseamn\ c\ este
recomandat ca o firm\ s\ posede de dou\ ori mai multe active
curente decât obliga]ii curente la un moment dat.
Atunci când prezin]i planul unui bancher sau unui creditor în vede-
rea ob]inerii unui credit, acesta dore[te ca rata lichidit\]ii s\ fie cât
mai mare, pentru ca riscul de neplat\ s\ fie cât mai mic. Pe de alt\
parte, tu, ca manager, preferi s\ „transformi“ banii în m\rfuri decât
s\-i p\strezi sub form\ de numerar. A[adar, nici un nivel foarte ridi-
cat al acestui indicator nu este recomandabil, deoarece genereaz\
unele dubii asupra eficien]ei cu care î]i utilizezi lichidit\]ile.
Cele dou\ situa]ii prezentate relev\ faptul c\ nivelul de lichiditate nu
trebuie s\ constituie un „tabu“; el trebuie s\ corespund\ cât mai bine
necesit\]ilor firmei tale [i conjuncturii de pia]\ în care aceasta
opereaz\.

2) Rata rapid\ a lichidit\]ii sau „testul acid“ - Acest indicator ia în

considerare acele active - mijloace circulante - care pot fi transfor-
mate rapid în bani [i este raportul între activele curente minus
stocurile (care pot fi transformate în bani într-un timp mai îndelun-
gat) [i obliga]iile curente.

RATA RAPID| A LICHIDIT|}II = ACTIVE CURENTE - STOCURI

OBLIGA}II CURENTE
sau = ACTIVE FOARTE LICHIDE
OBLIGA}II CURENTE
Ca regul\ general\ acest raport poate fi 1:1.

16
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

„Testul acid“ este mai riguros în m\surarea lichidit\]ii unei firme

decât rata curent\ de lichiditate, deoarece include doar cele mai
lichide active curente - acelea care se reg\sesc deja în forme lichide
(disponibilit\]i b\ne[ti) [i cele care pot fi rapid transformate în
numerar (clien]i sau debitori). Totalul activelor curente, stocurilor [i
totalul obliga]iilor curente se preiau din bilan]ul contabil.
Exist\ situa]ii (extreme) în care po]i fi somat s\ pl\te[ti unele datorii
într-un timp mai scurt decât scaden]ele convenite. În asemenea
situa]ii numerarul pe care îl de]ii în casierie [i în b\nci reprezint\
prima surs\ de acoperire a obliga]iilor. Po]i de asemenea s\-]i somezi
clien]ii s\-[i pl\teasc\ datoriile scadente; dar este pu]in probabil s\-]i
po]i transforma foarte rapid stocurile în lichidit\]i, datorit\, spre
exemplu, conjuncturilor nefavorabile de pia]\. De aceea, în formula
de calcul acestea sunt eliminate, ceea ce justific\ [i denumirea de „test
acid“ a indicatorului (stocurile sunt „topite“ din formula de calcul a
ratei curente de lichiditate).
Interpretarea de c\tre bancher sau creditor a indicatorului este de
asemenea în contradic]ie cu interpretarea unui manager de firm\.
Bancherul dore[te ca firma s\ înregistreze la acest indicator rate sen-
sibil apropriate de 1 la 1. Ca manager, realizezi îns\ faptul c\ surplusul
de active curente blocheaz\ numerarul [i c\ aceste active nu î]i aduc
nimic pân\ nu sunt transformate în produse sau m\rfuri care s\ fie
vândute [i pl\tite de c\tre clien]i.

Indicatori de profitabilitate

Ace[ti indicatori sunt calcula]i în scopul de a cunoa[te care sunt posi-

bilit\]ile de dezvoltare viitoare a activit\]ilor firmei.
Întreprinz\torii realizeaz\ vânz\ri [i cump\r\ active în scopul de a
ob]ine cât mai mult profit, ceea ce va asigura dezvoltarea firmei, în
special din resurse proprii.

1) Rata de rentabilitate a vânz\rilor

Formula a)
RATA DE RENTABILITATE A VÂNZ|RILOR = PROFIT BRUT x 100
VÂNZ|RI

Indicatorul m\soar\ cât profit brut a fost ob]inut la fiecare 100 de lei
vânz\ri. Indicatorul mai este denumit [i marja profitului brut.
Indicatorul m\soar\, de asemenea, competitivitatea firmei în raport
cu concuren]ii de pe pia]\.

Datele necesare calculului indicatorului se reg\sesc în contul de profit

[i pierdere.
Formula b)
RATA DE RENTABILITATE A ACTIVELOR = PROFIT BRUT x 100
TOTAL ACTIVE

Acest raport indic\ procentul de profit brut ob]inut pe seama folosirii

activelor. Cu alte cuvinte, indicatorul m\soar\ eficien]a folosirii
activelor firmei. Ca [i în cazul indicatorului de mai sus, po]i face com-
para]ii privind situa]ia firmei tale în raport cu competitorii [i în eva-
luarea eficien]ei privind folosirea activelor de care dispune firma ta.
Datele necesare calculului indicatorului se reg\sesc în contul de profit
[i pierdere.

NOT|: Atât pentru rata profit-vânz\ri cât [i pentru rata profit-active se

poate utiliza profitul net la num\r\tor, caz în care se poate eviden]ia
marja de profitabilitate net\ a firmei, iar indicatorul calculat suport\ ace-
lea[i tipuri de interpretare ca [i în cazul în care ai folosit profitul brut.

17
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Indicatori de acoperire financiar\

1) Rata de acoperire a creditelor - Arat\ ce propor]ie din profitul net

al firmei (dup\ deducerea dividendelor) va fi disponibil\ pentru plata
ratelor de credit [i dobânzilor aferente lor, în vederea ramburs\rii
creditelor pe termen lung.
PROFIT NET + AMORTIZARE - DIVIDENDE
RATA DE ACOPERIRE A CREDITELOR = x 100
RATE DE CREDIT SCADENTE + DOBÂNZI AFERENTE

Dac\ inten]ionezi s\ contractezi credite, acest indicator te ajut\ s\

apreciezi performan]ele firmei tale legate de posibilitatea achit\rii
creditelor asumate. Cu cât indicatorul este mai sc\zut, cu atât posi-
bilitatea firmei de a-[i pl\ti creditele se diminueaz\.
Datele necesare calcul\rii indicatorului se preiau din contul de profit
[i pierdere (profit net, dividende) [i din bilan]ul contabil (dobânzi [i
rate de credit).

2) Rata de autofinan]are - M\soar\ modul în care este împ\r]it riscul

financiar între creditorii firmei [i proprietarii (ac]ionarii) ei.
Reprezint\ propor]ia capitalului propriu al firmei (capital social, fon-
duri proprii, profit) în totalul obliga]iilor asumate.

RATA DE AUTOFINAN}ARE = CAPITAL PROPRIU x 100

OBLIGA}II TOTALE
Aceast\ rat\ arat\ în ce m\sur\ creditorii firmei sunt proteja]i de risc,
aceast\ m\sur\ fiind dat\ de m\rimea capitalului propriu al firmei în
compara]ie cu sursele de finan]are atrase din afara acesteia. În prin-
cipiu, riscul acceptat de creditorii unei firme este dat de un raport de
2:1, adic\ la 1 leu disponibil din fonduri proprii un creditor este dispus
s\ investeasc\ 2 lei.
Datele necesare calcul\rii indicatorului se preiau din bilan]ul contabil.

3) Rata de acoperire a dobânzii

Acest indicator î]i arat\ ce nivel de profit (înainte de plata impozitului
pe profit) este necesar firmei tale pentru a-[i pl\ti dobânda la datoriile
contractate (dac\ este cazul).
PROFIT BRUT + DOBÂNZI
RATA DE ACOPERIRE A DOBÂNZII = _________________________
DOBÂNZI

Datele necesare calculului indicatorului se preiau din contul de profit

[i pierdere.

4) Rata de solvabilitate
Acest indicator arat\ în ce m\sur\ o firm\ î[i finan]eaz\ activit\]ile
din resurse financiare proprii.

CAPITAL PROPRIU
RATA DE SOLVABILITATE = _________________________________________
TOTAL DATORII TERMEN LUNG + CAPITAL PROPRIU

Nivelul indicatorilor de acoperire a dobânzii [i de solvabilitate se poate

analiza eficient doar prin compararea cu mediile aceluia[i indicator
aferente ramurii economice care face obiectul de activitate al firmei
([i implicit ale concuren]ilor). B\ncile ]in cont [i de ace[ti indicatori
atunci când urmeaz\ s\ acorde un credit firmei, dar trebuie f\cut\
men]iunea c\ ace[tia nu sunt privi]i izola]i, ci impreun\ cu al]i indica-
tori prezenta]i în acest capitol.

18
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Datele necesare calculului indicatorului se reg\sesc în bilan]ul con-

tabil.

Indicatori de activitate

1) Rata de recuperare a crean]elor - M\soar\ timpul necesar pentru

recuperarea banilor aferen]i facturilor emise [i neîncasate c\tre clien]ii
sau debitorii firmei (crean]e).

Nu uita!
O vânzare nu poate fi considerat\ ca atare pân\ când nu este încasat\!
Altfel este un cadou.
RATA DE RECUPERARE A CREAN}ELOR = FACTURI EMISE {I NE~NCASATE x 365 zile
VÂNZ|RI NETE

Acest indicator poate fi calculat pentru orice perioad\, dar în mod

uzual este semnificativ la intervale de 30, 90 [i 365 de zile. Calculul
indicatorului la nivelul anului are avantajul c\ atenueaz\ fluctua]iile
lunare sau trimestriale ale vânz\rilor.

Valoarea facturilor emise [i neîncasate se preia din bilan], iar

vânz\rile se preiau din contul de profit [i pierdere.
Trebuie s\ compari rata de recuperare a crean]elor cu politica de
creditare pe care ai gândit-o. Dac\, de exemplu, politica de creditare
este de 30 zile [i rata de recuperare a crean]elor arat\ 40 de zile,
înseamn\ c\ ai de a face cu o situa]ie nefavorabil\, pe care trebuie s\ o
remediezi.
Aceast\ situa]ie poate fi determinat\ de diferi]i clien]i care fie c\ sunt
r\u platnici, fie c\ nu dispun de bani, situa]ii în care trebuie s\
ac]ionezi ferm pentru recuperarea crean]elor.
Dac\ observi o tendin]\ ascendent\ la nivelul acestui indicator, tre-
buie s\ fii preg\tit cu sume mari de bani pentru a finan]a aceste
termene de plat\ mai mari, mai ales în situa]ia în care vânz\rile cresc,
când ai de pl\tit tot mai multe materii prime, m\rfuri sau servicii.

2) Rata de plat\ a debitelor - Indic\ perioada de timp necesar\ pl\]ii

furnizorilor [i creditorilor firmei, pentru bunurile [i serviciile primite,
respectiv prestate.

RATA DE PLAT| A DEBITELOR = FURNIZORI + CREDITORI x 365 zile

CHELTUIELI DIRECTE

Aceast\ rat\ depinde de condi]iile oferite de furnizori [i de creditori

pentru plata produselor, m\rfurilor livrate sau serviciilor prestate.
La fel ca [i pentru rata de recuperare a crean]elor, baza de calcul
o constituie 30, 90 sau 365 de zile.

Rata medie de plat\ a debitelor nu poate dep\[i condi]iile oferite de

furnizori, respectiv creditori.

Datele de la num\r\tor se preiau din formularul de bilan] iar cele de

la numitor se preiau din contul de profit [i pierdere. Ca [i în cazul
ratei de recuperare a crean]elor, calculul pe o perioad\ de un an
atenueaz\ fluctua]iile lunare sau trimestriale ale cheltuielilor directe [i
ale soldurilor de pl\tit la furnizori [i creditori.

19
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Nu exist\ o cifr\ „de referin]\“ pentru acest indicator, dar în condi]ii

normale aceasta ar trebui s\ fie mai mic\ decât rata de recuperare a
crean]elor.

O tendin]\ ascendent\ arat\ c\ ai nevoie de mai mult timp pentru

plata furnizorilor [i astfel beneficiezi de numerar mai mult timp.

O tendin]\ descendent\ arat\ c\ î]i pl\te[ti furnizorii mai repede [i

astfel va trebui s\ m\re[ti valoarea numerarului pentru a putea face
fa]\ acestei situa]ii.

3) Rata de rota]ie a stocurilor

M\soar\ cheltuielile directe în compara]ie cu valoarea stocurilor

firmei.

RATA DE ROTA}IE A STOCURILOR = STOCURI x 365 zile

TOTAL CHELTUIELI DIRECTE

Indicatorul m\soar\ num\rul de zile în care stocurile unei firme se

lichideaz\ (transform\ în produse finite sau bani) [i apoi se reînnoiesc.
Cu alte cuvinte, cu cât num\rul zilelelor în care stocurile firmei se
reînnoiesc scade, cu atât eficien]a folosirii stocurilor este mai ridicat\.
Datele necesare calculului se reg\sesc în contul de profit [i pierdere.

Concluzii
Indicatorii financiari te vor ajuta:
 s\ determini rezultatele firmei în decursul unei anumite perioade de
timp;
 s\ interpretezi aceste rezultate în vederea rezolv\rii unor situa]ii
nefavorabile;
 s\ planifici activit\]ile viitoare;
 s\ evaluezi performan]ele financiare ob]inute în compara]ie cu:
- datele planificate anterior (ce ai previzionat în planul de afacere
ini]ial);
- rezultatele ob]inute în perioadele anterioare (dac\ ai deja o afacere);
- rezultatele ob]inute de firmele concurente.

Trebuie s\ calculeazi [i s\ analizezi periodic rezultatele financiare ast-

fel încât s\ po]i lua decizii manageriale rapide [i în conformitate cu
oportunit\]ile de dezvoltare existente.

Finan]atorii sunt interesa]i de riscuri - riscul ca previziunea s\ nu se

realizeze în practic\, riscul ca tu s\ nu pl\te[ti împrumutul sau chiar
riscul ca afacerea ta s\ nu mai existe. Le va fi mult mai u[or s\ ia o
decizie dac\ vei demonstra c\ [i tu te-ai gândit la riscuri [i dac\ vei
include o analiz\ a pragului de rentabilitate (explicat mai devreme) [i
o alta a situa]iilor critice (riscurilor).

 Analiza riscurilor
Aceast\ analiz\ se prezint\ sub forma unor întreb\ri de genul „Dar
dac\....?“. Care ar fi efectul unei diminu\ri cu 10% a vânz\rilor? Sau a
unei cre[teri de 20% a pre]ului materialelor? Po]i s\-l aju]i pe cel care
evalueaz\ planul prin luarea în considerare a unor asemenea întreb\ri
[i estimarea în special a riscurilor generate de reducerea vânz\rilor [i
cre[terea pre]urilor.

20
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 Exemplu: „Ferma Popescu“

Riscuri ce influen]eaz\ prognoza:

 S-a urm\rit ca în proiec]ia veniturilor pre]ul de achizi]ie al laptelui

s\ fie luat în calcul doar la 0,157 USD/litru, mult mai sc\zut decât
pre]ul Comunit\]ii Europene de 0,18 USD/litru. Astfel a fost
eliminat riscul de pre] neacceptat de prelucr\tori.

 Costul de produc]ie al furajelor s-a luat în proiec]ie la nivelul cos-

turilor de produc]ie din fermele vegetale de profil, dar produc]iile
prev\zute a se realiza la hectar s-au diminuat cu 30%, fiind astfel
eliminate caren]ele unui agicultor f\r\ studii superioare agronomice,
în specialitatea cultur\ vegetal\.

 Anii seceto[i influen]eaz\ doar în propor]ie mai sc\zut\ zona de

situare a fermei, regimul pluviometric în zona adiacent\ Mun]ilor
Apuseni fiind constant ridicat.

 Epizootiile sunt un risc, dar îns\[i alegerea unei rase autohtone ca

vac\ de lapte, respectiv B\l]ata Româneasc\, diminueaz\ acest risc,
cunoscut\ fiind rezisten]a acestei rase la epizootii. Men]ion\m c\,
în mod constant, cresc\torii austrieci, unde de asemenea este
prezent\ aceast\ ras\, apeleaz\ pentru a ridica rezisten]a animalelor
la epizootii, la produ[i importa]i din România, ferma Liblin. (Cea
mai bine cotat\ vac\ de lapte din rasa B\l]ata Româneasc\ se afl\ în
proprietatea unui cresc\tor austriac, având produc]ii de lapte com-
petitive cu rasele specializate olandeze [i daneze.)

Cerin]e financiare
Precizeaz\ câ]i bani [i ce alte active vor fi investite de c\tre tine ([i de
c\tre partenerii t\i - dac\ este cazul). Detaliaz\ câ]i bani ar fi necesari
din alte surse [i explic\ dac\ ace[tia vor fi folosi]i drept capital de
lucru sau pentru investi]ii (de exemplu pentru achizi]ionarea de
echipamente), sau în ambele direc]ii.
Dac\ po]i prezenta garan]ii, de exemplu imobiliare, men]ioneaz\-le.
Majoritatea b\ncilor caut\ asemenea garan]ii, mai ales în situa]iile
când le este solicitat\ o participare majoritar\ la capitalul afacerii.
Oferirea unor garan]ii este o dovad\ a angajamentului t\u [i a încre-
derii pe care o ai în afacerea ta. Este [i o demonstra]ie a faptului c\
e[ti dispus s\ ri[ti, în special atunci când dispui de o sum\ mic\ pe
care s\ o investe[ti.

 Exemplu: „Patiseria Flora“

Structura investi]iei [i necesarul de surse de finan]are:

Obiectiv investi]ional Cant. Pre] de procurare în EURO Val. EURO Sursa proprie Credit
Cuptor electric de patiserie,
cu anexe 1 9.824 9.824 - 9.824
Malaxor cu cuv\ de 40 litri 1 3.600 3.600 - 3.600
Echipamente de frig 1.200 1.200 1.200 -
Echipamente de aer condi]ionat - 1.450 1.450 - 1.450
Mobilier de lucru [i expunere 1.400 1.400 1.400 -
Amenaj\ri interioare
(gresie, faian]\, ventila]ie, altele) - 2.950 2.950 2.950
Total investi]ie - - 20.424 5.550 14.874

 8. Necesarul financiar
Prezint\ cerin]ele financiare totale ale afacerii [i metoda ideal\ prin care le-ai putea ob]ine; precizeaz\ cât vei
investi tu [i dac\ po]i oferi anumite garan]ii.

21
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

Anexe

Limiteaz\ pe cât posibil informa]iile suplimentare. Chiar dac\ e[ti de

p\rere c\ exist\ unele aspecte ale afacerii tale pentru care ar fi nece-
sare l\muriri suplimentare, nu folosi acest lucru ca un motiv pentru a
lungi prea mult lucrarea.

În plus, fa]\ de elementele prezentate în prealabil, po]i include:

 fotografii;
 devize de cheltuieli pentru echipamente [i asigur\rile necesare;
 informa]ii despre cadrul legal - parteneriate, contracte etc.;
 o copie a chestionarelor folosite în cadrul cercet\rii primare;
 informa]ii relevante ob]inute în cercetarea secundar\.

 Concluzii
Ai elaborat planul de afaceri pentru a-]i descrie afacerea, pentru a
pune în eviden]\ caracteristicile [i avantajele pe care le ofer\ produsul
sau serviciul t\u, pentru a-]i demonstra cuno[tin]ele despre pia]\,
pentru a furniza detalii asupra performan]elor actuale sau previziuni
asupra celor viitoare [i pentru a-]i demonstra disponibilitatea de a
accepta riscul. Acum po]i s\ te gânde[ti s\ faci un sumar/rezumat al
planului.

 9. Sumarul

Scrie sumarul.

Dup\ cum am men]ionat mai devreme, calitatea informa]iilor pe care

le strângi [i de care dispui pentru elaborarea planului de afaceri deter-
min\ calitatea planului însu[i. În mod similar, calitatea planului de
afaceri va determina succesul sau e[ecul unei solicit\ri de finan]are, [i,
poate cel mai important, calitatea planului va influen]a succesul sau
e[ecul afacerii tale.

}ine minte c\ planul nu este nici un document static, nici o simpl\

metod\ de a ob]ine informa]ii; el reune[te toate ideile, cercet\rile [i
ac]iunile de care faci uz pentru a te asigura c\ afacerea ta va
supravie]ui [i va cre[te.

Afacerea va necesita schimb\ri frecvente la nivelul abord\rii pe

m\sur\ ce vor ap\rea noi oportunit\]i. Modul cum vei reu[i s\ valori-
fici aceste [anse va depinde de calitatea planific\rii, de flexibilitatea
abord\rii [i de felul în care î]i dezvol]i [i î]i utilizezi pe mai departe
planul de afaceri.

22
 ChiarPO}I - Primul t\u plan de afaceri

 ADRESE UTILE

 Centrul pentru Dezvoltare Economic\ (CDE)

Str. C\derea Bastiliei nr. 33, sector 1, 711391, Bucure[ti
Tel: (021) 212 0730 (021) 212 0731
Fax: (021) 212 0729
www.cde.ro

 Camera de Comer] [i Industrie a României [i a Municipiului Bucure[ti

Str. Octavian Goga nr. 2, sector 3, Bucure[ti
Tel: (021) 322 9535 (021) 322 9536 (021) 322 9537 (021) 322 9538 (021) 322 9539
Fax: (021) 322 9502 (021) 322 9442
www.ccir.ro

 Guvernul României
Pia]a Victoriei nr. 1, sector 1, Bucure[ti
Tel: (021) 314 3400 (021) 230 3660
www.guv.ro

 Ministerul Pentru Întreprinderile Mici [i Mijlocii [i Coopera]ie

Str. Potera[i nr.11, sector 4, Bucure[ti
Tel: (021) 336 2180 (021) 335 2880 (021) 335 3353
Fax: (021) 335 3413
www.mimmc.ro

 Ministerul Muncii [i Solidarit\]ii Sociale

Str. Dem I. Dobrescu nr. 2, sector 3, Bucure[ti
Tel: (021) 315 0200 (021) 315 0300
www.mmss.ro

 Ministerul Finan]elor Publice

Str. Apolodor nr. 17, sector 5, Bucure[ti
Tel: (021) 410 3400
www.mfinante.ro

 Ministerul Integr\rii Europene

Str. Apolodor nr. 17, sector 5, Bucure[ti
Tel: (021) 301 1400 (021) 301 1414
Fax: (021) 336 8593
www.mie.ro

 Funda]ia pentru Asisten]a Întreprinz\torilor din România (FAIR)

Str. Pitar Mo[ nr. 29, et. 3, ap. 36, Bucure[ti
Tel/Fax: (021) 314 4446
www.fair.ro

 Centrul de Informare al Comisiei Europene

Calea Victoriei nr. 88, sector 1, Bucure[ti
Tel/Fax: (021) 315 3470
www.infoeuropa.ro

 Comisia Na]ional\ pentru Statistic\

Bd. Libert\]ii nr. 16, sector 5, Bucure[ti
Tel: (021) 312 4875
Fax: (021) 312 4873

 Fondul Român de Garantare a Creditelor Pentru Întreprinz\torii Priva]i

Str. M\t\sari nr. 46, sector 2, 73229, Bucure[ti
Tel: (021) 252 3220
Fax: (021) 252 3318
www.investromania.ro/frgc.html

23