Cap 4 PDF

4.
CERCETARE, DEZVOLTARE
 Integrarea activităţilor de
cercetare-dezvoltare în conducerea
strategică a firmei
 Tehnici decizionale în activitatea de
cercetare-dezvoltare
 Riscul asociat activităţilor de
Obiective cercetare-dezvoltare
 Managementul financiar al unităţilor de
 Managementul resurselor umane din
 Cercetarea-dezvoltarea şi transferul
tehnologic
4.1.Organizarea activităţilor
de cercetare-dezvoltare
Răspândirea şi aplicarea pe scară tot mai largă a prelucrării
automate a datelor, a comunicaţiilor extrem de rapide au făcut ca în
prezent să fie posibile salturi foarte mari, realizate în perioade scurte
de timp în ceea ce priveşte dezvoltarea economică în general, şi a
tehnologiilor, materialelor şi produselor în special. Exemplul câtorva
Metodologia cercetării teoretice și experimentale
ţări din Asia de Sud-Est (Singapore, Thailanda, Coreea de Sud,

Malayesia etc.) este edificator.
De altfel, se impune tot mai mult redefinirea profesiei de
manager de la „supravegherea muncii oamenilor“ la „supravegherea
aplicării cunoştinţelor“.
Se afirmă că, politica în domeniul ştiinţei, a cercetării ştiinţifice
devine o componentă de importanţă deosebită în politica unei ţări.
Cercetarea-dezvoltarea (C-D) reprezintă activitatea
sistematică şi creatoare iniţiată pentru a spori volumul de cunoştinţe,
inclusiv cunoştinţele despre om, cultură şi utilizarea acestor
cunoştinţe pentru noi aplicaţii.
Sfera de cuprindere a unităţilor de C-D se referă la
următoarele entităţi: unităţi specializate (cu activitate principală) în
cercetare-dezvoltare, unităţi economice şi sociale care au colective
de CD, staţiuni şi institute de cercetare şi de producţie agricolă,
unităţile de învăţământ superior şi clinicile universitare care au
structuri de cercetare-dezvoltare, organizaţii non-profit care
desfăşoară activitate de cercetare-dezvoltare.
Entităţile de C-D, prezentate pe sectoare de execuţie (conform
metodologiei prevăzute în Manualul Frascati al OECD, ediţia 2002,
după modelul celor din Sistemul Conturilor Naţionale) se clasifică [6]:
 sectorul întreprinderi – unităţi legale care desfăşoară
activitate de cercetare-dezvoltare, oricare ar fi forma de
organizare juridică (societăţi comerciale sau organizaţii fără
scop patrimonial) sau oricare ar fi forma de proprietate
majoritar privată sau majoritar de stat, care produc bunuri în
scopul de a le vinde;
 sectorul guvernamental cuprinde toate unităţile care aparţin
administraţiei publice, cele care administrează afacerile
publice şi aplică politica economică şi socială a societăţii,
precum şi institutele naţionale de cercetare-dezvoltare;
 sectorul învăţământ superior cuprinde unităţile de profil
care desfăşoară în mod organizat activitate de
cercetare-dezvoltare;
 sectorul privat non-profit cuprinde uniuni, fundaţii, asociaţii
culturale şi sportive, organizaţii religioase (de cult), şi
formaţiuni politice, care desfăşoară activitate de
cercetare-dezvoltare.
Uzual se admite că activităţile de cercetare ştiinţifică se pot
clasifica (mai ales în cazul industriilor de proces), în [6]:
Capitolul 4. Cercetare, dezvoltare
– Cercetarea fundamentală, constă în activităţi

experimentale sau teoretice iniţiate cu scopul principal de a
acumula noi cunoştinţe privind aspectele fundamentale ale
fenomenelor şi faptelor observabile fără a avea în vedere o
aplicaţie deosebită sau specifică. Cercetarea fundamentală,
fără vreo posibilitate imediată de aplicare practică, este
desfăşurată de regulă în mediile academice şi cel mai des
subvenţionată de stat sau de organizaţii regionale, de
exemplu prin programele specifice ale Uniunii Europene.
– Cercetarea aplicativă reprezintă activitatea de investigare
originală în scopul acumulării de noi cunoştinţe, fiind însă
orientată, în principal, spre un scop sau obiectiv practic,
specific. Cercetarea aplicativă vizează îmbunătăţirea unor
produse/tehnologii existente şi care poate avea loc chiar în
unităţile industriale respective.
– Dezvoltarea experimentală reprezintă activitatea
sistematică, care utilizează cunoştinţele existente acumulate
în urma cercetării şi/sau experienţei practice în scopul
lansării în fabricaţie de noi materiale, produse şi dispozitive,
introducerea de noi procedee, sisteme şi servicii sau
îmbunătăţirea substanţială a celor deja existente.
Dezvoltarea experimentală vizează obţinerea unor rezultate
practice într-un timp relativ scurt (luni, ani), desfăşurată pe
baze comerciale, de obicei de către organizaţii specializate.
Dezvoltarea experimentală implică fazele de pilot şi de
prototip precum şi cercetările executate pe bază de contract,
dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în
definiţia de mai sus şi care presupun existenţa unui element
de noutate.
Conform [12], se defineşte:
– Dezvoltarea tehnologică ca formată din activităţile de
inginerie a sistemelor şi de inginerie tehnologică, prin care
se realizează aplicarea şi transferul rezultatelor cercetării
către agenţii economici, precum şi în plan social, având ca
scop introducerea şi materializarea de noi tehnologii,
produse, sisteme şi servicii, precum şi perfecţionarea celor
existente, şi care cuprinde:
a) cercetarea precompetitivă, ca activitate orientată spre
transformarea rezultatelor cercetării aplicative în planuri,
scheme sau documentaţii pentru noi produse, procese ori
servicii, incluzând fabricarea modelului experimental şi a

prototipului, care nu pot fi utilizate în scopuri comerciale;
b) cercetarea competitivă, ca activitate orientată spre
transformarea rezultatelor cercetării precompetitive în
produse, procese şi servicii care pot răspunde, în mod
direct, cererii pieţei, incluzând şi activităţile de inginerie a
sistemelor, de inginerie şi proiectare tehnologică.
În tabelul 4.1 sunt prezentate exemple de tipuri de cercetare
din domenii diverse [8].
Tabelul 4.1. Exemple de tipuri de cercetare

Nr. Domeniul de Cercetare Cercetare aplicativă Dezvoltare
crt. aplicare fundamentală experimentală
1. Construcţia de Elemente de Studiul legilor de Realizarea
maşini şi geometrie deplasare a maşinilor–unelte
utilaje analitică, organelor de maşini cu comandă
geometrie în în scopul generării numerică, centre
spaţiu suprafeţelor unei automate de
piese - realizarea prelucrare
unui software
specializat pentru
fabricaţia asistată
de calculator
2. Industria Studiul legilor Realizarea unui Realizarea
automobilelor aerodinamicii software specializat prototipului
pentru modelarea caroseriei
caroseriei
automobilului care
să răspundă
cerinţelor de
aerodinamicitate
luând în
consideraţie
constrângerile
legate de
tehnologia
disponibilă
3. Instalaţii de Legile Studierea variaţiilor Realizarea staţiei
încălzire termodinamicii parametrilor pilot pentru
termodinamici în testarea
funcţie de natura rezultatelor
fluidelor,
temperaturi
Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde [6]:

 cercetarea-dezvoltarea internă care include activităţile

creatoare întreprinse sistematic în cadrul entităţilor de
C-D, în vederea creşterii volumului de cunoştinţe şi a
utilizării lor în scopul realizării de produse (bunuri sau
servicii) şi procese noi şi îmbunătăţite (inclusiv
dezvoltare de software);
 cercetarea-dezvoltarea externă care include activităţile
de cercetare-dezvoltare prezentate anterior, dar realizate
de către alte entităţi sau institute de cercetare.
Studiu de caz: Îmbinarea cercetării-dezvoltării interne cu cea
externă.
Majoritatea firmelor mari de astăzi abandonează schimbarea tehnologică
pe care ele o puteau exploata. În mod clar, poziţia concurenţială pe termen lung
pentru majoritatea firmelor industriale depinde de abilitatea lor de a gestiona, de
a creşte şi de explicitare a bazei lor tehnologice.
Astfel, una din metodele prin care producătorii de echipamente
electrocasnice îşi asigură succesul pe piaţă constă în realizarea unui
parteneriat cu producătorii de maşini-unelte cei mai importanţi. Aceste firme din
domeniul mecanic nu numai că au experienţa tehnică de a proiecta şi de a
construi maşini-unelte avansate, dar posedă experienţă în cercetare care poate
contribui la producerea de echipamente şi utilajele. Firmele de mecanică
partenere cunosc în detaliu procesele esenţiale şi problemele ce apar în
legătură cu aceste tipuri de echipamente.
În activitatea de materializare a unei tehnologii (produs)
industriale se parcurg, în timp, mai multe etape (prezentate
schematic în figura 4.1) [15]:
1. Cercetarea ştiinţifică (CS) reprezintă examinarea
posibilităţilor de realizare a transformărilor respective.
Rezultatul cercetării ştiinţifice îl constituie în acest context
un proces tehnologic.
Proiectarea
Cercetare instalaţiei
ştiinţifică industriale PF timp
Dezvoltarea Realizarea AP Funcţionare

tehnologică fizică eficientă
Fig. 2.1. Succesiunea de activităţi legate de realizarea la scară

industrială a unui produs/proces tehnologic nou:
PF – punerea în funcţiune; AP – atingerea parametrilor proiectaţi.
2. Dezvoltarea tehnologică (DT) furnizează date pentru

proiectare (de exemplu, în industriile de proces, constante
cinetice, proprietăţi fizice, date privind ridicarea la scară
etc.).
3. Proiectarea (P) stabileşte dimensiunile viitoarei tehnologii
(produs). Se pune problema oportunităţii realizării sau nu a
tehnologiei (produsului) – cât costă, unde se amplasează,
care este eficienţa economică etc.
4. Realizarea fizică a tehnologiei/produsului (RF) se referă
la activităţile de construcţii-montaj ale primului exemplar al
produsului/tehnologiei în care se vor materializa etapele
anterioare.
5. Punerea în funcţiune (PF) este o etapă foarte scurtă
comparativ cu celelalte, dar foarte importantă, mai ales
pentru primul exemplar de al produsului.
6. Atingerea parametrilor proiectaţi (AP) este o perioadă de
maximum un an, în care tehnologia/produsul trebuie să
atingă în funcţionare starea avută în vedere la proiectare.
7. Funcţionarea eficientă (FE) din punct de vedere
economic.
De fapt, problema eficienţei economice, care la modul cel mai
general, reprezintă raportul dintre rezultatele economice şi eforturile
economice asociate unei activităţi, trebuie considerată în timpul
fiecărei etape. Pentru aceasta trebuie cunoscute cât mai bine toate
cheltuielile şi rezultatele care apar.
Nu se pot considera ca fiind activităţi de
cercetare-dezvoltare [2]:
 testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută
pentru controlul cantităţii şi calităţii sau modificărilor de rutină ale
materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele
conduc în final la unele îmbunătăţiri (cauza excluderii rezidă în faptul
că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare);
 studiile de piaţă, analizele de cost;
 producţia de probă, dacă scopul acesteia nu este
realizarea unui produs ameliorat;
 lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea
brevetelor de invenţie sau achiziţionării de licenţe; testele de
verificare a brevetelor sau licenţelor; testele pentru rezolvarea unor
litigii;
 activitatea de proiectare şi de construcţie având ca

scop construirea, rearanjarea sau pornirea unor tehnologii /
produse, altele decât acelea al căror unică folosinţă urmează a fi
activitatea de cercetare-dezvoltare.
4.2.Sistemul de cercetare
Structura sectorului de cercetare poate fi [16]:
a) structură centralizată - cercetarea firmei se realizează în
cadrul unui institut central ceea ce permite:
 exploatarea eficientă a bazei materiale;
 structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat şi un
membru din firmă);
 schimbul mai bogat de idei dintre diverse echipe întrucât ele
lucrează împreună în acelaşi spaţiu;
 posibilităţile de a aborda atât teme de cercetare fundamentală,
aplicativă, cât şi de dezvoltare;
 gestiune mai simplă.
b) structură descentralizată – se realizează în sectoare
ataşate firmei, ceea ce permite:
 corelaţia foarte bună cu planurile de activitate ale firmei pe
lângă care lucrează;
 rezolvarea mult mai rapidă a problemelor curente ale
producţiei;
 colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale şi nici
celei aplicative.
c) structură mixtă – reuneşte avantajele celorlalte două
structuri care au fost prezentate.
Cea mai utilizată clasificare, din ţara noastră, împarte
componentele sistemului de cercetare în:
 institute de cercetare;
 departamente de cercetare ale universitǎţilor;
 firme cu obiect de activitate în cercetare;
 departamente de cercetare ale firmelor.
În ţara noastră, Ministerul Educaţiei, Cercetǎrii şi Inovării
(MECI) oferǎ o definiţie a sistemului de cercetare, care este de
asemenea utilizatǎ, cu unele diferenţe minore, şi de Institutul
Naţional de Statisticǎ. Definiţia MECI – departamentul de
cercetare se prezintǎ (sistemul românesc de cercetare) ca fiind
format din unitǎţi care desfǎşoarǎ activitǎţi de cercetare-dezvoltare

(în număr de 590), grupate pe urmǎtoarele categorii [7]:
 Institute naţionale de cercetare-dezvoltare (în număr de
34), aflate sub coordonarea administraţiei publice centrale.
Coordonarea celor 34 de institute de cercetare-dezvoltare este
împǎrţitǎ ministere. MECI este responsabil pentru majoritatea dintre
acestea, cu 18 institute naţionale aflate sub coordonarea sa.
 Institute publice (în număr de 227), subordonate MECI,
altor ministere, Academiei Române şi Academiilor de Ştiinţe
Agricole şi Forestiere şi Academiei de Ştiinţe Medicale.
 Institute de cercetare-dezvoltare (în număr de 15), care
opereazǎ în baza OG nr. 100 din 1991 – în prezent se află în proces
de reorganizare a formei legale în conformitate cu normele în
vigoare.
 Societǎţi pe acţiuni, publice sau private (în număr
de 310) care au cercetarea-dezvoltarea ca principal obiect de
activitate. Aceste societăţi au cel puţin un departament de cercetare,
cu un minimum 8 salariaţi.
Conform MECI, la nivel naţional, sistemul de cercetare se
concentreazǎ pe trei mari segmente cu contribuţii diferite la totalul
activitǎţii de cercetare şi anume:
a) Cercetarea tehnologicǎ, desfǎşuratǎ mai ales prin
intermediul programelor naţionale de C-D, coordonate de
MECI – Departamentul de Cercetare, care acoperǎ aproximativ 85%
din totalul activitǎţilor de C-D. Finanţarea programelor naţionale de
C-D se face prin intermediul alocǎrii competitive a fondurilor.
b) Cercetarea orientatǎ cǎtre ştiinţele naturale, exacte şi
umaniste, dezvoltatǎ mai ales în cadrul institutelor coordonate de
Academia Românǎ şi parţial de Academiile de ramurǎ (Academia de
Ştiinţe Agricole şi Forestiere, Academia de Ştiinţe Medicale), care
reprezintǎ 10% din totalul activitǎţilor de C-D. Pentru acest segment,
finanţarea este mai ales instituţionalǎ.
c) Cercetarea desfǎşuratǎ în universitǎţi, mai ales prin
intermediul programelor coordonate de Consiliul Naţional al
Cercetǎrii reprezentând cca. 5% din totalul activitǎţii de C-D.
Aceastǎ activitate este finanţatǎ în regim competitiv din surse
special alocate. Educaţia şi cercetarea universitarǎ sunt rupte de
activitatea institutelor de cercetare. Legǎturile formale dintre institute
şi universitǎţi sunt aproape absente. Mai mult decât atât, cercetarea
universitarǎ este prea teoreticǎ (numai 9% din cheltuielile agenţilor
economici pentru C-D sunt orientate cǎtre cercetarea universitarǎ,

acoperind numai 5,6% din totalul cheltuielilor de C-D ale
universitǎţilor [11]).
Conform Institutului Naţional de Statistică [10], cheltuielile
pentru proiecte de cercetare-dezvoltare, au fost distribuite în 2004
dupǎ cum urmeazǎ:
- cercetare fundamentalǎ – 20,7%;
- cercetare aplicatǎ – 56,4%;
- dezvoltare – 22,9%.
Activităţile de cercetare-dezvoltare se desfăşoară în
conformitate cu [12]:
1. Planul naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare –
instrumentul prin care statul realizează politica generală în domeniul
cercetării-dezvoltării, al inovării şi prin care asigură corelarea
acestora.
2. Planul sectorial – instrumentul prin care organele
administraţiei publice centrale şi locale, precum şi academiile
realizează politica de cercetare menită să asigure dezvoltarea
domeniului coordonat şi creşterea eficienţei activităţilor.
3. Programul de cercetare-dezvoltare-inovare – component
al Planului naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare, alcătuit
dintr-un set de obiective care au legătură între ele şi cărora le pot
corespunde subprograme. Prin program se urmăreşte
implementarea unei politici într-un domeniu specific. Realizarea
programului se efectuează prin intermediul proiectelor.
4. Obiectivul în program – necesitatea unui sector sau
domeniu al societăţii, a cărei rezolvare implică mai multe discipline
în domeniul cercetării-dezvoltării. Realizarea obiectivului se face prin
intermediul proiectelor de cercetare-dezvoltare.
5. Proiectul de cercetare-dezvoltare – modalitatea de
atingere a unui obiectiv al unui program, cu un scop propriu bine
stabilit, care este prevăzut să se realizeze într-o perioadă
determinată utilizând resursele alocate şi căruia îi este ataşat un set
propriu de reguli, obiective şi activităţi.
6. Programul-nucleu de cercetare – program propriu al
institutelor naţionale sau al instituţiilor publice de
cercetare-dezvoltare care fac parte din sistemul de cercetare de
interes naţional, care poate fi finanţat direct de către autoritatea de
stat pentru cercetare-dezvoltare.
7. Lucrare de cercetare-dezvoltare – componentă a

proiectelor de cercetare-dezvoltare care are un obiectiv concret ce
trebuie atins în cursul unui an.
8. Raportul de cercetare-dezvoltare – document
tehnico-ştiinţific care prezintă obiectivul şi rezultatele activităţilor
desfăşurate în cadrul unei lucrări de cercetare, precum şi acţiunile
concrete pentru valorificarea rezultatelor obţinute.
Un element care poate ilustra foarte bine interacţiunea între
C-D – marketing este reprezentat de succesul pe piaţă al unui
produs nou. Principalele cauze ce pot determina insuccesul sunt:
 Lipsa unei cereri reale pentru respectivul produs. Se
estimează că până la 25% [2], din eşecuri sunt datorate unor
asemenea cauze.
Exemplu [2]:
În această situaţie se pot încadra următoarele categorii:
- produse realizate prea târziu (cazul calculatoarelor HC româneşti,
dovadă fiind faptul că la numai un an de la apariţia lor firma
SINCLAIR a dat faliment);
- produse realizate prea devreme (avionul cu reacţie al lui Coandă din 1910);
- produse realizate care nu se justifică pe piaţă (pixuri la care s-a ataşat
un ceas; probabil în acest caz excedentul de cost a fost prea mare
în raport cu uşurinţa cu care respectivul pix se pierde, se uită pe
undeva sau se strică).
 Copiile nereuşite ale unui produs bine apreciat pe piaţă. În
acest caz, studiul pieţei a fost făcut corect, dar s-a estimat greşit
posibilitatea firmei de a oferi ceva acceptabil.
Exemplu [2]:
Insuccesul automobilului românesc "Lăstun"; oricând piaţa românească
ar fi acceptat cu entuziasm un automobil de foarte mic litraj, cu condiţia
să fie cât de cât acceptabil ca parametrii şi performanţe. Se pare că
exemplul nu este un unicat, pe ansamblu 24% din produsele respinse de
piaţă se încadrează în această categorie.
 Produse lansate simultan de mai multe firme, dintre care una
dispune de un prestigiu net superior celorlalte. Ponderea eşecurilor
de acest tip se estimează la circa 13% totalul eşecurilor.
Exemplu [2]:
Orice încercare de a lansa acum în România o băutură răcoritoare
similară celor produse de firmele Coca-Cola sau Pepsi, la o calitate şi un
preţ similar, ar conduce la un eşec.
 Produse prea scumpe în raport cu ceea ce oferă

utilizatorului. În ţările dezvoltate, ponderea acestui tip de eşecuri
este de circa 13%.
Exemplu [2]:
Este probabil principala cauza care explică de ce automobilele noi ale
marilor firme nu reuşesc să pătrundă pe piaţa românească.
 Produse ce intră în contradicţie cu normativele antipoluante
sau de securitate. Circa 7% din produsele oferite pieţei eşuează din
asemenea cauze.
Exemplu [2]:
La sfârşitul anilor 1970, un articol „ştiinţific" apărut într-o revistă auto de
mare circulaţie arăta că s-a stabilit că în caroseria unui autoturism de
teren, ce tocmai cucerise o serie de raliuri, se generează infrasunete ce
dăunează sănătăţii şoferului şi la limită pot conduce la accidente.
Urmarea a fost că respectivul automobil nu s-a mai vândut, cel puţin pe
pieţele din ţările unde circula respectiva revistă.
 Produse necorespunzătoare din punct de vedere tehnic.
Această categorie de produse ocupă 15% din ponderea vânzărilor şi
este de reţinut faptul că sunt singurele cazuri în care insuccesul
apare exclusiv din cauza serviciilor de C-D şi de producţie. În toate
celelalte 85% din cazuri, prezentate mai sus, eşecul este atribuit, fie
serviciului de marketing, fie insuficienţei funcţionări interfeţei
C-D – marketing.
Experienţa a arătat că cele două activităţi, C-D şi marketing,
se influenţează foarte puternic una pe cealaltă.
Datele prezentate anterior trebuie însă privite şi prin prisma
importanţei ideii care se află la baza realizării unui produs. Se
deosebesc astfel două categorii de idei:
 Idei noi, cele care conduc la invenţii „de ruptură".
Asemenea idei provin preponderent de la colectivele C-D. Ponderea
lor nu depăşeşte 20% din totalul celor testate, iar aportul pe care îl
aduc la creşterea cifrei de afaceri şi a profitului firmei atinge sau
depăşeşte valoarea de 80% din total.
 Idei de tip adaptiv, care vizează o îmbunătăţire a unui
produs sau proces existent, pentru a-l face să răspundă mai bine
cerinţelor. În această categorie de idei se află 80% din totalul ideilor.
Ele provin îndeosebi de la serviciul marketing sau din alte surse şi
asigură circa 20% din beneficii.
Există însă şi situaţii în care o asemenea idee de tip "adaptiv"

poate determina o mutaţie revoluţionară pe piaţă, care să schimbe
fundamental poziţia concurenţială a unor firme.
Exemplu [2]:
 Exemplul tipic în acest sens îl constituie walkman-ul, acel mic
casetofon portabil, care, faţă de casetofonul "clasic", nu prezintă practic
nici o inovaţie majoră. Cu toate acestea, prin faptul că piaţa a răspuns
într-un mod absolut entuziast la apariţia sa a făcut ca firma SONY (care
l-a lansat) să devină dintr-o dată unul din liderii mondiali în domeniul
audio-vizualului, printr-o valorificare (ce-i drept inteligentă) a beneficiilor
obţinute ca urmare a vânzărilor.
 Un alt produs care a cunoscut un succes foarte mare pe piaţă în
ciuda faptului că nu prezintă de fapt nici o inovaţie tehnologică majoră
este bicicleta pliabilă, al cărei succes se explică prin faptul că este
transportabilă cu uşurinţă în portbagajul maşinii cu care se merge în
week-end.
Un alt argument în sprijinul colaborării strânse între
departamentele C-D şi marketing este acela că, de fapt, ambele
compartimente trebuie să se implice pe tot parcursul activităţii de
creare şi de lansare unui nou produs.
4.3. RISCUL ASOCIAT ACTIVITĂŢILOR

DE CERCETARE-DEZVOLTARE
4.3.1. Procese legate de risc

Oricărui demers ştiinţific (proiect de cercetare-dezvoltare,
lucrare ştiinţifică etc.) i se poate asocia un anumit risc. În continuare
pentru lucrările de C-D se va utiliza denumirea generică de proiect
de C-D (sau pe scurt proiect).
Din experienţa practică apar proiecte de C-D care se
derulează şi se finalizează cu succes şi proiecte care eşuează (care
nu se finalizează).
Un proiect de C-D poate fi caracterizat prin [27]:
 Scop – proiectul reprezintă un grup de o activităţi cu un set
bine precizat de obiective, necesitând coordonare şi control a
termenelor, a costurilor şi a performanţelor.
 Ciclul de viaţă – proiectele parcurg o etapă lentă de iniţiere,
cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
 Interdependenţe – proiectul interacţionează cu operaţiunile

curente ale organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.
 Unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
 Conflict – realizarea unui proiect presupune utilizarea unor
resurse umane şi materiale utilizate deja în cadrul departamentelor
funcţionale ale organizaţiei; foarte adesea, proiectul concurează alte
proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte
organizaţii.
Succesul unui proiect de C-D depinde de măsura în care
organizaţia iniţiatoare reuşeşte să evite (sau să reducă la minim)
efectele acţiunii unor factori interni şi externi.
4.3.2. Precizarea constrângerilor

şi a riscurilor
A. Analiza problemelor
Pentru atingerea obiectivelor proiectului, se iau în considerare
iniţial o serie de situaţii nedorite, sau mai simplu se admite că există
unele probleme care trebuie identificate ierarhizate şi rezolvate.
Prima fază în stabilirea obiectivelor proiectului este de a
clarifica care sunt problemele. Această fază se numeşte analiza
problemelor; prin care se stabilesc două modalităţi de acţiune:
1. Identificarea problemelor principale ale beneficiarului.
2. Dezvoltarea unui sistem de analiză a problemelor pentru a
stabili cauzele şi efectele.
Remarcă. Analiza problemelor se efectuează în cadrul şedinţelor de
lucru al grupurilor de interese şi implică identificarea problemelor din
perspectiva grupurilor de interese implicate. În acest caz se obţine o analiză
echilibrată, care ţine seama de puncte de vedere diferite şi uneori, conflictuale.
După identificarea problemelor, fiecare participant propune o
sugestie pentru o problemă principală – adică problema pe care o
consideră a fi punctul cheie al proiectului.
Fiecare participant va fi ghidat în alegerea iniţială a problemei
de propriul său interes în cadrul proiectului şi de dificultăţile pe care
le întâmpină în activitatea lui curentă.
Importanţa problemelor principale sugerate va fi discutată
până când participanţii vor stabili, de comun acord existenţa unei
probleme principale unice. Acesta va constitui punctul de pornire

în ierarhizarea problemelor prin întocmirea unui grafic de lucru.
B. Constrângeri
Constrângerea reprezintă o limitare care se referă la data de
început sau la data de sfârşit a unui proiect (activităţi).
Constrângerile pot fi clasificate în mai multe categorii (tabelul 4.2).
Tabelul 4.2. Clasificarea constrângerilor

Nr. Tipul Precizări, caracteristici
crt. constrângerii
1 2 3
1. Constrângeri Constrângerile flexibile – afectează datele de

flexibile început şi de sfârşit ale uni proiect, fără însă a-i
modifica durata.
2. Constrângeri Constrângerile semi-flexibile – datele de

semi-flexibile început şi de finalizare pot fi schimbate în anumite
limite, dar durata totală a proiectului rămâne
neschimbată.
3. Constrângeri Constrângerile inflexibile – datele de începere

inflexibile şi finalizare a proiectului sunt nemodificabile.
Indiferent cât de bine este planificat şi pregătit un proiect, nu

toate lucrurile se vor desfăşura conform planului de realizare. Este
posibil ca un număr de factori externi să afecteze implementarea
proiectului. Aceste situaţii trebuie preîntâmpinate astfel ca proiectul
să aibă succes. Derularea proiectului poate trece la nivelul următor
doar dacă sunt rezolvate constrângerile şi îndeplinite obiectivele
(fig. 4.2).
Unul din rolurile managerului de proiect este să identifice
constrângerile – factorii externi şi să elaboreze un mecanism pentru
a monitoriza efectul acestora asupra proiectului (fig. 4.3).
Obiective generale
Scopul proiectului + Constrângeri
Rezultate Constrângeri
+
Activităţi + Constrângeri
Fig. 4.2. Schema rezolvării constrângerilor
Identificarea şi ierarhizarea
constrângerilor
Da Este factorul extern Nu

important?
Nu se introduce
Cum va fi realizat? Cu siguranţă
în matrice
Se introduce
Puţin Posibil ca
probabil constrângere
Da Este posibilă reproiectarea Nu

proiectului pentru a lua în
considerare factorul extern?
Reproiectarea cu includerea Proiectul nu este

de noi activităţi sau tehnic fezabil
reformularea
scopului proiectului
Fig. 4.3. Algoritmul constrângerilor
Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, în

timp ce alţii vor avea o influenţă minoră. Odată cu identificarea
constrângerilor, acestea pot fi verificate şi monitorizate.
În cadrul unui proiect apar o diversitate de probleme; pentru
reliefarea acestora trebuie să se definească riscurile şi sursele de
generare ale riscurilor din cadrul unui proiect.
C. Riscul în cadrul unui proiect

Riscul se poate defini ca probabilitatea unui proiect de a nu se
desfăşura conform previziunilor în ceea ce priveşte timpul de
realizare, costul şi specificaţiile tehnice.
Riscul prezintă o manifestare aleatorie de natură
imprevizibilă, favorabilă dar mai ales defavorabilă şi în aceste
condiţii analiza şi prevederea riscurilor trebuie să reprezinte o
preocupare primordială pentru managerii de proiecte.
L’AFITEP (Asociaţia Franceză a Inginerilor şi Tehnicienilor de
Estimare, Planificare şi Proiecte) şi AFNOR (Asociaţia Franceză de
Normalizare) definesc riscul ca fiind “posibilitatea de a se produce
un eveniment, în general defavorabil, având consecinţe asupra
preţului sau desfăşurării unei operaţii şi care se traduce matematic
printr-un grad de dispersie a valorilor finale posibile în jurul valorii
probabile, cuantificându-se evenimentul şi probabilitatea ca valoarea
finală să rămână în limite acceptabile“[28].
Această definiţie este restrictivă pentru că riscul nu este
întotdeauna doar probabil şi că producerea unui ansamblu de
evenimente, aparent fără gravitate, pot deveni catastrofale. Se va
defini riscul, fără a exclude evenimentul dăunător, defavorabil, ca o
abordare probabilistică asupra posibilităţii ca un proiect să nu fie
executat conform prevederilor privind data finalizării, a costului sau a
specificaţiilor tehnice, aceste abateri în raport cu prevederile fiind
considerate ca dificile de acceptat sau chiar neacceptabile.
Dicţionarul Enciclopedic Managerial editat de Editura
Academică de Management defineşte riscul astfel: măsură a
neconcordanţei dintre diferite rezultate posibile, mai mult sau mai
puţin favorabile sau nefavorabile într-o acţiune viitoare.
Riscul este determinat de o multitudine de cauze obiective:
 schimbarea condiţiilor economice în timp;
 schimbări tehnologice rapide;
 invalidarea experienţei anterioare;
 atitudinea optimistă sau pesimistă a echipei de analiză;
 erori de analiză tehnică sau economică;
 intervenţii ale statului;
 impactul mediului înconjurător;
 modificări ale costurilor;
 modificări ale cursurilor valutare etc.
Aceste cauze pot determina transformări pe parcursul realizării

şi exploatării obiectivului real, transformări cu efecte pozitive sau
negative asupra rezultatelor economice aşteptate.
4.3.3. Identificarea şi analiza

riscului
Managementul unui proiect reprezintă, printre altele, şi
managementul riscului. Scopul unui manager de proiect este să
încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care poate fi
expus un proiect.
Aceasta acţiune poate fi defalcată în trei componente esenţiale:
 identificarea şi analiza riscului;
 evaluarea riscului;
 managementul riscului.
Identificarea şi analiza riscului înseamnă evaluarea
probabilităţii apariţiei unor riscuri şi a impactului lor asupra
proiectului.
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora,
inclusiv cântărirea importanţei riscului pentru proiect, cât de severă
ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul şi
probabilitatea materializării obiectivelor propuse în condiţii de risc.
Managementul riscului înseamnă ceea ce trebuie să
efectueze managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau
pentru a se pregăti pentru acestea.
Se constată că definiţia riscului unui proiect se bazează pe
obiectivele sale principale: timp, sfera de cuprindere şi cost. În
cadrul fiecărei categorii apar probleme de risc specifice, care se
rezolvă prin diverse metode (tabelul 4.3).
Este evident că tipurile de risc variază de la un proiect la altul
şi în cursul timpului, pentru acelaşi proiect, acest fapt fiind în
principal legat de ireversibilitatea proiectului.
Tabelul 4.3. Analiza riscului unui proiect
Nr. Riscul Analiza riscului

crt.
1. Riscul de Analiza riscului de depăşire a costului proiectului
depăşire a se realizează prin folosirea tehnicilor de control şi
costului gestiune, adaptate în cazul gestiunii unui proiect.
proiectului
2. Riscul de Analiza riscului de nerespectare a termenului de
nerespectare a livrare este abordată prin metode clasice de
termenului de ordonanţare şi de urmărire a execuţiei unui proiect şi,
livrare mai rar, prin metode probabilistice.
3. Riscul de Analiza riscului de nerespectare a specificaţiilor
nerespectare a tehnice şi de calitate reprezintă o problemă tehnică,
specificaţiilor iar metodele folosite variază în funcţie de domeniul
tehnice şi de tehnic căruia îi corespunde proiectul.
calitate
Definirea şi considerarea riscului tehnic trebuie să se
efectueze în două etape (tabelul 4.4):
 în etapa definirii proiectului (faza de pregătire);
 în etapa execuţiei proiectului (faza de realizare).
Cronologic, gestiunea unui proiect trece prin faza de pregătire, în
cursul căreia este definită „munca” de executant pe baza unor
ipoteze de lucru şi ordonanţarea proiectului, urmată de faza de
realizare (implementare) în cursul căreia se pune în practică
proiectul.
Tabelul 4.4. Elementele de risc ale proiectului
Nr. crt. Tipul riscului Motivaţii
A. RISCURILE DIN FAZA DE PREGĂTIRE
A.1. Riscurile interne
A.1.1. Imprecizia În timpul fazei de pregătire a proiectului informaţiile
activităţilor manipulate nu pot fi întotdeauna precise şi
atotcuprinzătoare (lista activităţilor, durata asociată
diferitelor activităţi, consumul de resurse materiale şi
umane asociate fiecărei activităţi etc.).
Imprecizia activităţilor poate avea cauze multiple:
 existenţa mai multor scenarii tehnice posibile,
dintre care analistul ezită să aleagă;
 formularea imprecisă a obiectivelor (cantitate, calitate,
toleranţe, durabiliate, fiabilitate, mentenanţă etc.);
 dificultăţi prin suprapunerea unor activităţi;
 estimarea imprecisă a duratei unor activităţi ca urmare
a lipsei de experienţă în domeniu;
 analiza incompletă a activităţilor, datorită crizei de
timp, a lipsei informaţiilor etc.
Tabelul 4.4 (continuare)

A.1.2. Riscuri Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un
tehnice şi produs făcând apel la un ansamblu de specificaţii)
industriale şi industriale (imposibilitatea de a trece de la
prototip la serie) sunt importante în general în
cadrul proiectelor de cercetare – dezvoltare –

modernizare – inovare.
Aceste riscuri prezintă următoarele cauze:
 subestimarea complexităţii produsului sau a
caracterului inovaţional, ceea ce pot conduce la
percepţia greşită a dificultăţilor, în special a celor
de coordonare;
 adoptarea unei noi tehnologii de fabricaţie pe
parcursul derulării proiectului ceea ce conduce la
abandonarea soluţiei tehnice reţinute iniţial;
 combinarea mai multor soluţii, ceea ce complică
programarea activităţilor.
A.2. Riscurile externe
A.2.1. Prognoza Prognoza eronată a cererii poate fi determinată de:
eronată a  o eroare de apreciere a cererii pieţei (absenţa sau
cererii insuficienţa analizei valorii);
 modificarea cererii pieţei datorită dezvoltării rapide
a concurenţei sau modificarea unor factori
consideraţi iniţial ca stabili (preţul materiilor prime,
regimul politic etc.).
A.2.2. Riscul Aceste riscuri sunt influenţate de reglementările
modificării ulterioare care necesită modificări neprevăzute ale
reglementări- specificaţiilor tehnice ale produsului. Din categoria
lor acestor riscuri pot fi enumerate:
 necunoaşterea cu exactitate a specificaţiilor
noilor reglementări în domeniu;
 data de punere în aplicare a noii reglementări
este incertă (norme de poluare, de mediu).
A.3. Riscurile determinate de prognoza necesarului de resurse
A.3.1. Riscurile Mediul juridic nu condiţionează doar specificaţiile
determinate tehnice ale produsului ci şi utilizarea resurselor de
de necesarul personal şi echipament şi introduce riscuri de
de resurse reglementare a resurselor cum ar fi:
 reglementări privind cadrul juridic al
personalului: contracte de muncă, convenţii
colective etc.;
 reglementări privind achiziţia de echipamente:
respectarea normelor de securitate, limitarea
poluării chimice, termice, sonore etc.
Tabelul 4.4 (continuare)

A.3.2. Riscuri Programarea unui proiect conduce la derularea

legate de unor resurse. Potenţialul productiv este influenţat
disponibilita- de:
tea  performanţele echipamentelor achiziţionate
necesarului (utilaje, operatori etc.) sau a fiabilităţii lor;
de resurse  perioada de acomodare cu noile resurse;
 probleme organizaţionale legate de coordonarea
noilor resurse.
B. RISCURILE DIN FAZA DE EXECUŢIE
B.1. Management  Activităţi eronate sau incomplete ale managerului
defectuos de proiect.
B.2. Implicaţiile la  Impunerea unei reorganizări mari implică un risc
beneficiar ale ridicat.
tehnologiei
propuse
B.3. Colectivul de  Nu se pot evalua corect performanţele viitoare
cercetare ale unui colectiv de cercetare numai pe baza
performanţelor trecute.
B.4. Prognoza  Proiectele produc beneficii pe termen lung, care
financiară sunt dificil de evaluat iniţial.
privind
beneficiarul
Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc pot fi

reprezentate sub forma organigramei redate în figura 4.4.
Identificarea Cuantificarea Planul

surselor iniţiale riscurilor managementului
de risc cunoscute de risc
Identificarea Analize Monitorizarea

surselor noi de periodice activităţii
risc
Analiza finală a activităţilor
Fig. 4.4. Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc
Riscul reprezintă o caracteristică inerentă şi inevitabilă a unui

proiect, deşi gradul de risc poate varia foarte mult. Definiţia riscului,
ca o probabilitate de a se realiza o situaţie favorabilă sau o pierdere,
este o definiţie foarte generală.
Esenţial este cum se poate recunoaşte un risc când se

planifică şi se estimează un proiect?
În general, se urmăreşte să se efectueze mai mult decât
identificarea riscurilor, precum un incendiu sau o inundaţie. Se
urmăreşte să se determine ce reprezintă riscul pentru proiectul la
care se lucrează şi, într-un stadiu ulterior, ce reprezintă riscul pentru
o anumită activitate din cadrul proiectului.
Se spune că un proiect este sensibil la risc dacă atunci când
se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele esenţiale ale
proiectului.
Studiu de caz 1 [30]
O persoană care lucrează într-un post cheie, cu acces larg la informaţii
cu circulaţie limitată asupra unui proiect de dezvoltare a unui nou produs, se
simte la un moment dat nemulţumită şi părăseşte firma. Persoana respectivă,
se angajează la o altă firmă, care este principalul concurent al celei pe care a
părăsit-o.
Această situaţie periclitează întregul proces de dezvoltare a noului
produs, pentru că devine clar că firma concurentă îşi va dezvolta ea însăşi,
foarte repede, un produs competitiv. Prin urmare, un asemenea proiect este
sensibil la riscul transmiterii unor cunoştinţe specializate către o firmă
rivală.
Riscurile legate de deficienţele produselor livrate în cadrul proiectului pot
conduce la :
- incapacitatea de a satisface cererea pieţei, primirea de reclamaţii,
deteriorarea imaginii sau reputaţiei firmei, pierderea pieţei;
- reclamaţii şi acţionări în justiţie;
- obligaţia de a plăti daune;
- risipă de forţă de muncă si resurse financiare;
- compromisuri asupra sănătăţii sau siguranţei în muncă;
- probleme de desfacere şi acces la produs;
- pierderea încrederii clientului.
De îndată ce se identifică riscurile şi se poate anticipa

probabilitatea lor de a se produce, se procedează astfel:
 se efectuează un plan privind modul de acţiune în
continuare;
 se calculează impactul asupra obiectivelor, bugetului şi
programării activităţilor proiectului;
 se adoptă soluţia optimă.
4.3.4. Evaluarea riscului

Managerul de proiect trebuie să identifice şi să analizeze atent

riscurile la nivel specific, pentru a pregăti planuri “tactice” care pot
afecta aspectul estimărilor şi al planurilor de detaliu ale proiectului.
Procesul de evaluare a riscului înseamnă mai mult decât a
identifica, pur şi simplu, anumite riscuri.
Evaluarea riscurilor înseamnă definirea clară a acestora,
inclusiv cântărirea importanţei riscului pentru proiect, cât de severă
ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de sensibil este proiectul
şi probabilitatea materializării lor (fig. 4.5).
Lista operativă Structura de

pentru evaluarea alocare a
riscurilor proiectului (WBS)
Identificarea riscurilor
Probabilitatea Impactul posibil

de producere a Evaluarea riscurilor al riscului
riscului
Ierarhizarea riscurilor
Care este Determinarea efectelor

strategia pentru asupra estimărilor şi
acest risc? planurilor
Plan de lucru Estimări (plan Revizuirea

de rezervă) planurilor
Fig. 4.5. Evaluarea tactică a riscului
Evaluarea riscului presupune:

 identificarea riscurilor;
 analiza riscurilor în ceea ce priveşte impactul lor asupra
performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii
lucrărilor;
 estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării

proiectului, adică ceea ce se numeşte gradul de expunere a
proiectului;
 stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de
expunere, efectul potenţial şi problemele asociate riscurilor
proiectului;
 monitorizarea de către manager a factorilor de risc şi
adoptarea de măsuri adecvate pe durata executării proiectului.
Pasul următor este evaluarea fiecărui risc sub aspectul
probabilităţii apariţiei şi al impactului său asupra proiectului.
Rezultatul este o listă sau o înregistrare a riscurilor, plasate în
ordinea importanţei lor.
Din acest moment se pot lua decizii asupra managementului
riscurilor.
Amploarea unui risc identificat în cadrul evaluării depinde de
nivelul de definire al proiectului, de la care se porneşte în
identificarea riscurilor.
Odată ce riscurile potenţiale au fost identificate în detaliu,
planificatorul proiectului poate decide ce plan tactic să adopte în
continuare.
Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibilă
determinarea precisă a măsurilor luate pentru atenuarea sau
eliminarea lor.
A. Metode de evaluare a riscurilor
Factorii tehnologici de risc ai unui proiect sunt de multe ori
foarte diverşi. Un sistem precum un proiect sau un produs complex
poate consta dintr-o reţea de componente interactive, între care pot
apărea interacţiuni neliniare, multidirecţionale sau chiar
impredictibile.
În mare măsură evaluarea riscurilor poate consta în
identificarea tipurilor de riscuri, clasificarea lor după probabilitatea
de apariţie şi impactul pe care îl pot avea, după care se analizează
rezultatele acestui exerciţiu de culegere a datelor.
Utilizată de experţi în evaluarea riscului, aceasta tehnică este
probabil cea mai accesibilă pentru managerii de proiect care nu sunt
specializaţi în acest domeniu.
În evaluarea riscurilor, pot oferi un sprijin util şi persoanele
care deţin interese în proiectul în discuţie. Acest lucru se poate
realiza într-o întâlnire de grup, organizată de managerul de proiect,
la care participă şi alte persoane, chiar fără o implicare directă, dacă
au experienţă în proiecte similare sau sunt familiarizate cu procesul

de evaluare a riscurilor.
Dintr-o asemenea abordare de echipă, participanţii înţeleg mai
bine de unde pot apărea riscurile.
B. Lista factorilor de risc
Unele din metodele de evaluare a riscurilor pot fi prezentate
sub forma unor liste operative. Unele dintre aceste liste fac parte
integrantă din pachetele de software pentru managementul de
proiect. Altele au fost întocmite de organizaţii cu o mare experienţă
în proiecte. Alte liste rezultă, pur şi simplu, din experienţa de lucru a
unui manager de proiect, care şi-a păstrat însemnările pentru toate
proiectele la care a lucrat, în care a notat ce anume s-a greşit, de ce
s-a greşit şi ce măsuri de remediere s-au efectuat.
Dacă în cadrul firmei nu există astfel de liste sau dacă
întocmirea lor nu este formalizată, se recomandă crearea unui
registru al riscurilor pentru viitorul proiect.
Se începe prin enumerarea tuturor riscurilor identificate, a
eventualelor planuri pentru rezolvarea lor, după care se trec riscurile
care se şi produc şi măsurile de remediere care s-au adoptat în
fiecare caz.
Se consideră relaţiile care se stabilesc într-un proiect cu un furnizor
principal. Proiectul se derulează pe mai multe luni, sau pe un an, sau pe o
perioadă mai mare de timp. Care sunt factorii de risc (lista factorilor de risc)
legaţi de furnizorul respectiv.
- furnizorul poate să fie la un moment dat în incapacitatea de a mai
sprijini proiectul (de exemplu, poate intra în faliment) pe durata
executării acestuia;
- calitatea necorespunzătoare a componentelor livrate;
- dacă furnizorul nu este totodată şi producător, s-ar putea ca
producătorul componentelor necesare să dea faliment sau să le
scoată din fabricaţie;
- producătorul poate face schimbări semnificative în specificaţia
componentelor necesare, ceea ce poate afecta modul de utilizare
a lor în proiectul în care se derulează;
- riscul ca termenul de livrare să fie depăşit.
Acestea pot fi câteva idei despre ceea ce poate cuprinde o lista de
evaluare a riscurilor, despre modul cum ar putea fi întocmită, dacă nu există
deja una în organizaţie sau despre cum ar putea fi completată pentru a
corespunde cerinţelor proiectului.
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de

probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a

gravităţii riscurilor în funcţie de probabilitatea lor de realizare ca
evenimente (fig. 4.6).
Foarte riscante – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte mare.
Evenimente De risc mediu – când probabilitatea de

realizare a acestora este moderată.
De risc scăzut – când probabilitatea de

realizare a acestora este foarte scăzută.
Fig. 4.6. Clasificarea evenimentelor în funcţie de gravitatea

pe care o implică realizarea lor
Cele mai multe liste de evaluare a riscurilor prezintă o formă

comună: pentru fiecare factor de risc identificat în proiect, i se cere
managerului de proiect să-i evalueze probabilitatea şi, eventual,
impactul pe o scară de evaluare (de tipul mic – mediu – mare).
Pentru a realiza astfel de clasificări, managerul de proiect
trebuie să deţină specificaţiile tuturor elementelor implicate în
proiect: lucrările care trebuie efectuate şi produsele care trebuie
livrate. Este util să se treacă la evaluarea riscurilor după ce există o
structură WBS şi chiar după punerea la punct a pachetelor de lucru
şi întocmirea documentelor de definire a activităţilor (tabelul 4.5).
Tabelul 4.5. Evaluarea riscurilor cu precizarea mărimii

probabilităţii şi a impactului
Probabilitatea
5 – puternic)
5 – mare)
(1 – mică,
(1 – slab,
Impactul
Nr.
crt. Descrierea riscului
0 1 2 3
Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor
1
sau a priorităţilor
Tabelul 4.5. (continuare)
0 1 2 3
Riscuri datorate incoerenţei caietelor de
2
sarcini
Riscuri legate de imprecizia definirii unor

3 responsabilităţi / activităţi concrete în cadrul
companiei, structuri organizatorice, proiectului.
Riscul tehnologic apare ca urmare a
neîndeplinirii modernizărilor, inovaţiilor scontate în
domeniul producţiei. Vizează aspecte ca:
4
fiabilitatea şi estetica produselor sau tehnologiilor
de fabricaţie, eficacitatea sistemului informatic
în producţie.
Riscul de producţie are drept componente
riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi
5 tehnologii. Riscul de producţie vizează aspectele
care concură la nerealizarea proiectului în
termenii prevăzuţi în contracte.
Riscul de inovaţie-modernizare poate apărea
în urma transferului de tehnologii, prin inovaţii
6 brevetate, sau aplicaţii astfel încât organizaţia
să nu reuşească să ofere serviciile şi
produsele realizate sub licenţă.
Riscuri în gestionarea resurselor umane -
incompetenţă; depăşirea competenţei; exces de
7
putere; mentalitatea, cultura, educaţia
persoanelor implicate în proiect.
Riscul documentaţiei – documentaţie de
8
organizaţie sau proiect cu erori sau omisiuni.
Riscuri în gestionarea resurselor materiale,
9
aprovizionare şi desfacere
Riscuri de logistică - comunicaţii interne şi
10
externe firmei
Riscuri financiare – care conduc la adaptarea
dificilă la competitivitate. Se pot evidenţia
11 următoarele: riscul de preţ, riscul valutar, riscul de
transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de
impozit.
Riscuri datorate contractelor încheiate şi
12
întârziate sau neonorate
Riscuri comerciale – nivelul costurilor, al
13 crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargouri, blocade economice.
Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor
14
esenţiale – apă, electricitate.
Riscuri de mediu – condiţii climatice grave:
15
caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure.
0 1 2 3
Riscuri legate de relaţiile cu subcontractanţi
16
şi parteneri
17 Riscuri sociale – conflicte sociale în ţară.

Riscuri juridice – legislaţie
necorespunzătoare care permite
18
dezvoltarea ascunsă a infracţionalităţii
globale.
Riscul economic – influenţat de riscul financiar,
19
inflaţie şi de transfer financiar
Riscul de ţară – riscurile adiţionale inerente în
tranzacţiile cu statul; riscul de suveranitate al
statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de
20 instabilitatea legislaţiei; regimul neclar al
investiţiilor, modificări frecvente ale structurilor
statale şi condiţiilor social politice în care se
desfăşoară activităţile unui proiect.
Dar riscul total al proiectului nu reprezintă însumarea

ponderilor fiecărui risc în parte. Principalul obiectiv al acestor tipuri
de liste îl reprezintă identificarea riscurilor de nivel ridicat, şi mai
puţin aproximarea unei valori totale a riscului proiectului.
2.4.5. Gestionarea riscului
Managementul riscului proiectului se defineşte drept

totalitatea metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în
cadrul unui proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor proiectului având
incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc.
Managementul riscurilor reprezintă activitatea prin care se
realizează gestiunea riscurilor într-o organizaţie. Scopul
managementului riscurilor este optimizarea expunerii la risc. În felul
acesta, poate fi obţinută prevenirea pierderilor, evitarea
ameninţărilor grave, iar oportunităţile valoroase pot fi exploatate cât
mai eficient.
Procesele specifice din cadrul managementul riscului
proiectului sunt [30]:
• planificarea activităţii de management al riscului;
• identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia;
• analiza (cantitativă şi calitativă) a riscului;
• conceperea modalităţilor de a răspunde situaţiilor de risc;
• contracararea efectivă a riscului;
• monitorizarea şi controlul riscului.
Riscurile identificate în analiza efectuată trebuie abordate în

următoarea ordine [30]:
- riscurile cu impact mare şi având probabilitate mare;
- riscurile cu impact mare şi având probabilitate mică;
- riscurile cu impact mic şi având probabilitate mare.
Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de
proiect trebuie să identifice contra-măsurile care trebuie adoptate şi
costurile lor. Ele trebuie specificate precis şi în detaliu, în funcţie de
complexitatea lor.
Printre contra-măsurile posibile se specifică [30]:
- evitarea riscului;
- reducerea probabilităţii sau impactului riscului;
- transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor
asigurări);
- întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de
contingenţă (care să fie puse în aplicare dacă riscul se
materializează);
- acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).
A. Evitarea riscului
Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din
cadrul proiectului care trebuie executat. Evitarea riscului poate
însemna chiar renunţarea la executarea proiectului, dacă riscurile
majore vizează un element cheie al acestuia.
Uneori se poate elimina un întreg domeniu de risc prin
redefinirea proiectului.
B. Reducerea riscului
Reducerea riscului reprezintă o strategie importantă, care
poate sau nu să fie costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea
riscului este rentabilă dacă se compară cu costurile ocazionate de
materializarea riscurilor. Riscurile care pot face, în mod normal,
obiectul acestei strategii sunt prezentate în tabelul 2.14 [30].
Tabelul 2.14. Modalităţi de reducere a probabilităţii şi a impactului
riscurilor normale
Modalităţi de reducere a Modalităţi de reducere a
Definirea riscului probabilităţii impactului
0 1 2
 Se recrutează persoane  Se cere personalului cu
Lipsa personalului
cu experienţă; experienţă să supervizeze în
cu experienţa
 Se instruieşte mod neoficial activitatea
personalul; colegilor mai puţin

 Se utilizează consultanţi experimentaţi;
din afară sau  Se măreşte durata
subcontractori cu proiectului pentru a se putea
experienţă. profita de „curba de învăţare”.

0 1 2
Lipsa infrastructurii  Se achiziţionează sau  Se măreşte durata
tehnice se închiriază proiectului
(instrumente sau instrumentele necesare
accesul la
instrumente)
Lipsa de  Se dezvoltă şi se  Se prelungeşte durata

experienţă a menţin relaţii bune; proiectului pentru a se
managerului de  Se stabilesc rezolva problemele complexe
proiect în relaţiile mecanisme formale de de comunicare şi
cu contractorii sau comunicare. coordonare.
furnizorii
 Se desemnează unul  Se măresc rezervele de
Implicarea mai dintre furnizori sau timp ale proiectului.
multor furnizori contractori drept
sau contractori contractor principal.
 Se solicită implicarea
Reputaţia  Se alege alt contractor conducerii în discuţiile cu
îndoielnică a unor cu reputaţie mai solidă furnizorii sau contractorii
furnizori sau privind capacitatea lor de a
contractori contribui la desfăşurarea
proiectului.
 Se analizează  Se prezintă produsele
împreună cu utilizatorii realizate în cadrul proiectului
Lipsa de interes a beneficiile pe care le în mai multe faze succesive,
utilizatorilor aşteaptă de la proiect; pentru a distribui impactul pe
potenţiali pentru  Sunt discutate o perioadă mai lungă de timp
rezultatele modalităţile prin care (dar acest lucru poate
proiectului rezultatele proiectului se însemna creşterea duratei

încadrează proiectului).
în planurile lor strategice
sau în practicile lor de
lucru.
Teama de  Se folosesc metode de  Se analizează împreună cu
schimbare a celor atragere a consensului, ei beneficiile pe care le poate
afectaţi de pentru a le obţine oferi proiectul; li se arată în ce
rezultatele implicarea, dacă este fel, cum se îmbină cu
proiectului, posibil, mai ales în ceea planurile şi experienţa lor.
ceea ce atrage ce priveşte definirea
lipsa lor de cerinţelor.
cooperare

Se consideră că aţi fost numit managerul unui proiect la care participă
mai multe persoane care nu sunt familiarizate cu metodologia de lucru utilizată
în cadrul proiectului.
Sugeraţi o modalitate de reducere a riscurilor legate de lipsa de
experienţă a personalului care lucrează în proiect.
Un răspuns simplu la această problemă este instruirea personalului. Dar

instruirea personalului poate însemna orice, de la familiarizarea cu metodologia
până la studiul temeinic şi practica îndelungată. Trebuie realizată o instruire
profesională care să fie relevantă pentru natura proiectului, pentru persoanele
implicate şi pentru rolul acestora. În plus, trebuie să fie organizată la momentul
potrivit. Dacă are loc prea de timpuriu, lipsa oportunităţilor de aplicare în
practică face ca tot ceea ce s-a dobândit să se risipească. Dacă se efectuează
prea târziu, cei implicaţi nu au timp să înveţe din greşeli şi să înceapă să
lucreze corect.
O altă posibilitate este să i se ceară unui angajat experimentat să-i
supervizeze şi să-i îndrume pe cei mai puţin familiarizaţi cu tehnologia în cauză.
C. Transferarea riscului
Asigurarea reprezintă un mijloc de transferare a impactului
financiar pe care îl are materializarea unui risc. O asigurare contra
incendiilor sau calamităţilor înseamnă o compensaţie financiară
pentru pierderile suferite. Compensaţia respectivă poate să nu fie
suficientă pentru menţinerea desfăşurării proiectului, fiind
dimensionată doar ca să acopere într-o măsură sau alta timpul şi
resursele pierdute de organizaţie.
Subcontractarea lucrărilor purtătoare de risc către un
subcontractor specializat poate reduce considerabil riscul,
combinând două strategii de management al riscului: reducerea

riscului şi transferarea riscului.
Reducerea riscului se realizează dacă subcontractorul are
mai multă capacitate profesională pentru a realiza lucrarea
respectivă, având mai mari şanse să respecte standardele stabilite.
Transferarea riscului se produce dacă subcontractorul
acceptă să execute lucrarea la standardele cerute, la termenele
precizate şi la preţul stabilit. Dacă subcontractorul este capabil,
demn de încredere şi dispune de suficiente resurse pentru a face
faţă riscurilor identificate (care, desigur, trebuie să-i fie aduse la
cunoştinţă), acestea sunt transferate asupra lui. Dar transferarea
riscului nu este întotdeauna utilă pe termen lung.
Trebuie reţinut că, dacă un contractor sau un client doreşte să
transfere riscul către un subcontractor, nu este întotdeauna clar cine
preia răspunderea pentru situaţia în care riscul se materializează şi
produce probleme.
Clientul sau contractorul trebuie să-i furnizeze
subcontractorului specificaţii detaliate, care să cuprindă neapărat şi
factorii de risc cunoscuţi. Părţile trebuie să înţeleagă clar cine
trebuie să identifice riscurile, care sunt acestea, cine răspunde de
managementul riscurilor şi, dacă riscul se produce, cine trebuie să
se ocupe de problemele financiare şi legale.
Toate aceste lucruri trebuie introduse în contracte şi în alte
documente. Ceea ce poate câştiga clientul din transferarea riscului
este o anumită protecţie financiară în cazul în care proiectul
înregistrează unele eşecuri.
Transferarea riscului nu garantează că proiectul este finalizat
cu succes sau că protecţia financiară ar putea salva clientul de la
faliment, în cazul în care proiectul ar fi esenţial pentru firma sa.
Aşadar, managerul de proiect nu poate scăpa de propriile sale
responsabilităţi, prin delegări ale subcontractorilor sau încheind
asigurări.
D. Planuri pentru situaţii neprevăzute
Planurile pentru situaţii neprevăzute se referă la
„identificarea unor opţiuni alternative care să prevadă strategii
acceptabile care să contribuie la recuperarea unor eventuale
pierderi” [30].
Planurile pentru situaţii neprevăzute (de contingenţă) pot
merge de la alocarea unor fonduri băneşti pentru acoperirea
depăşirilor minore până la planificarea amplă a refacerii resurselor,
manoperei sau serviciilor pierdute. Fiecărei operaţiuni alternative

definite trebuie să-i fie identificate avantajele şi dezavantajele, iar
varianta optimă trebuie prezentată conducerii în vederea aprobării.
Strategiile generale care pot fi adoptate în alcătuirea unui plan
de contingenţă sunt [30]:
 să se întocmească preventiv proceduri alternative
descrise în detaliu (de exemplu, să se prevadă o revenire la un
stadiu mai timpuriu al proiectului, astfel încât să se reia activitatea
din punctul respectiv) sau să se prevadă metodologii alternative
care să fie adoptate în momentul materializării riscului;
 să se discute cu celelalte organizaţii interesate (client,
contractor sau subcontractor) anumite aranjamente privind
disponibilizarea unor resurse şi facilităţi necesare în situaţia
materializării riscului.
În funcţie de natura riscului, planurile pentru situaţii
neprevăzute pot fi destul de detaliate. Dacă probabilitatea riscului
este mare iar impactul este puternic, s-ar putea să fie necesar să se
distribuie copii ale planului de contingenţă detaliat către toţi
participanţii posibili sau chiar să se organizeze o şedinţă de lucru
care să stabilească clar care este metodologia de lucru în cazul în
care riscurile se materializează.
Şedinţă de lucru are rolul de a scoate în evidenţă eventualele
defecte ascunse ale planului de contingenţă, permiţând managerului
de proiect să-l modifice în funcţie de acestea.
E. Acceptarea riscului
Cea din urmă strategie este cea a acceptării riscului:
managerul de proiect poate decide că în momentul respectiv nu
trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar trebuie să reanalizeze
situaţia din timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea
costisitor să se întocmească câte un plan de contingenţă pentru
orice situaţie de criză. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi
necesar să se revizuiască lista riscurilor şi a factorilor de risc pentru
a se stabili:
- dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;
- dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care
poate fi nevoie de un plan de contingenţă sau de o măsură imediată.
În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale, respectiv
planurile situaţiilor neprevăzute trebuie revizuite periodic, pentru ca
managerul de proiect să se asigure că, indiferent de ce se poate
întâmpla, el are un plan care să evite situaţia critică creată.
F. Monitorizarea riscurilor
Scopul evaluării riscurilor este de a-i îngădui managerului de
proiect să identifice şi să planifice problemele care s-ar putea
produce prin materializarea lor.
Managerul gestionează riscurile prin monitorizarea situaţiei şi
prin controlarea ei atunci când se produce. Monitorizarea riscurilor
poate fi asociată cu monitorizarea fazelor sau evenimentelor de
referinţă, rezervând periodic timpul necesar analizării riscurilor celor
mai probabile sau mai distrugătoare, reevaluării lor pe parcursul
proiectului şi, desigur, adoptării măsurilor de remediere ce se impun.
4.4. CERCETAREA-DEZVOLTAREA
ŞI TRANSFERUL TEHNOLOGIC
4.4.1.Procesul de transfer tehnologic
A. Cerinţele pieţei
Cerinţele unor schimbări esenţiale în domeniul economic,
necesitatea relansării economice a unor unităţi, grupuri sau categorii
de unităţi economice, au condus la lansarea unor programe
naţionale de cercetare-dezvoltare. Printre acestea un loc primordial
îl ocupă proiectele integrate vizând atât procesul de
cercetare-dezvoltare, cât şi procesul de realizare a investiţiei
necesare obţinerii rezultatelor economice preconizate [32].
Dezvoltarea economică durabilă a fost determinată
întotdeauna de inovare şi de transferul tehnologic (figura 2.17, [35]).
Pentru a putea fi realizat cu succes, transferul tehnologic trebuie să
aibă ca ţintă nevoia de satisfacere a pieţei cu produse, tehnologii şi
servicii noi sau modernizate [32].
Cercetare-dezvoltare
Colaborări
Afaceri
Afaceri
Firme inovative Alte firme
Afaceri Afaceri
PIAŢA / CONSUMATORI
Fig. 2.17. Schema transferului tehnologic
B. Transferul tehnologic
În literatura de specialitate [31], transferul tehnologic este
definit ca fiind „introducerea în exploatare a unei noi tehnologii în
marea majoritate a unităţilor economice caracterizate prin acelaşi tip
de producţie industrială”.
Transferul tehnologic – constă în introducerea în circuitul
economic a tehnologiilor şi a utilajelor specifice, a echipamentelor şi
instalaţiilor rezultate din cercetare sau achiziţionate, în vederea
sporirii eficienţei şi calităţii unor produse, servicii, procese sau
obţinerii altora, noi, care sunt cerute pe piaţă sau prin care se
adoptă un comportament inovativ, inclusiv activitatea de diseminare
a informaţiei, de explicare, de transmitere a cunoştinţelor, de
consultanţă, efectuând trecerea unei idei sau tehnologii de la autor
la beneficiar [33].
Dezvoltare tehnologică – reprezintă activitatea de
transformare a rezultatelor cercetării ştiinţifice în planuri, scheme şi
documentaţii, de materializare a lor în noi procese, produse şi
servicii sau de perfecţionare a celor existente pentru a răspunde în
mod direct cererii de pe piaţă, incluzând şi activităţi de inginerie şi
proiectare tehnologică, activităţi de fabricare a unui model
experimental, realizând dezvoltarea, transferul şi aplicarea
rezultatelor cercetării în economie şi societate [33].
Valorificarea reprezintă procesul prin care rezultatele
cercetării competitive ajung să fie utilizate, conform cerinţelor
activităţii industriale sau comerciale, în viaţa socială, economică şi
culturală [33].
C. Premizele necesare pentru realizarea
transferului tehnologic
Accelerarea transferului tehnologic de la un nivel de

dezvoltare la un alt nivel presupune existenţa următoarelor trei
premize esenţiale [32]:
- potenţialii utilizatori de transfer tehnologic să fie la curent
cu nivelul de dezvoltare al ştiinţei şi tehnicii;
- să existe o comandă socială pentru efectuarea transferului
tehnologic;
- să existe un întreprinzător care să-şi asume riscul inerent
dezvoltării tehnologice.
În figura 2.18 este prezentată schema de ansamblu a corelării
activităţilor de cercetare-dezvoltare [32].
Durata 5 ...20 ani
Cercetare Cercetare Dezvoltare Transfer Produse

fundamentală aplicativă tehnologică tehnologic Tehnologii
Servicii
Tehnologie – model de Tehnologie Tehnologie de bază
laborator – model
experimental
Activităţi din universităţi şi centre de cercetare
Activităţi ale unităţilor economice focalizate

asupra pieţei
Scanări ale activităţilor Monitorizarea tehnologiei
 Publicaţii, reviste  Târguri, reviste de

 Schimburi în scopul informării specialitate
 Parteneriate  Colaborări
 Analiza publicaţiilor de  Discuţii cu experţi
specialitate şi a brevetelor  Parteneriate la nivel
naţional şi internaţional
 Informaţii  Descoperiri cu scop

 Documentări determinat
 Identificarea trendurilor  Desfacerea produselor
tehnologice pe piaţă
Fig. 2.18. Transferul tehnologic – de la cercetarea fundamentală la produs
În aceste condiţii, tehnologia devine un obiect al activităţilor

comerciale în care sunt implicaţi următorii factori [35]:
 firmele inovatoare;
 consultanţii în afaceri;
 consultanţii în domeniul proprietăţii intelectuale;
 instituţii financiare;
 brokeri în domeniul tehnologic.
D. Factori majori implicaţi în transferul tehnologic

Numeroşii factori care sunt implicaţi într-un transfer tehnologic
vor forma un grup de interes; de multe ori membrii grupurilor de
interes au interese şi/sau motivaţii conflictuale în ceea ce priveşte
un anumit proces de transfer tehnologic. Aceste lucruri trebuie
anticipate ţinând cont de faptul că numai un câştig care să-i
satisfacă pe toţi membrii grupului poate fi considerat un adevărat
succes în cadrul unui proces de transfer tehnologic.
În tabelul 2.24 se prezintă o listă simplificată a factorilor majori

care ar putea fi implicaţi într-un proces de transfer tehnologic în
contextul pieţei din ţara noastră [35].
Tabelul 2.24. Lista simplificată a factorilor majori care ar putea fi implicaţi într-un
proces de transfer tehnologic în contextul pieţei din ţara noastră
Nr. Factori majori implicaţi Caracteristici
crt. într-un proces de
transfer tehnologic
1. Oficiul de Stat pentru Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci
Invenţii şi Mărci (OSIM) (OSIM) este un organ de specialitate al
administraţiei publice centrale în subordinea
Guvernului şi are autoritate unică pe teritoriul
României în asigurarea protecţiei proprietăţii
industriale, în conformitate cu legislaţia
naţională în domeniu şi cu prevederile
convenţiilor şi tratatelor internaţionale la care
România este parte.
Atribuţiile specifice ale O.S.I.M. conform
obiectului său de activitate sunt:
- înregistrează şi examinează cererile din
domeniul proprietăţii industriale, eliberând
titluri de protecţie care conferă titularilor
drepturi exclusive pe teritoriul României.
- editează şi publică Buletinul Oficial al
Proprietăţii Industriale al României;
- editează şi publică fasciculele brevetelor de
invenţie;
- administrează, conservă şi dezvoltă,
întreţinând o bază de date informatizată;
- efectuează, la cerere, servicii de specialitate
în domeniul proprietăţii industriale;
- desfăşoară cursuri de pregătire a
specialiştilor în domeniul proprietăţii
industriale;
- atestă şi autorizează consilierii în domeniul
proprietăţii industriale, ţinând evidenţa
acestora în registrul naţional.
2. Oficiul Român pentru Oficiul Român pentru Drepturi de Autor

Drepturi de Autor reprezintă organismul de specialitate al
(ORDA) administraţiei publice centrale, cu
personalitate juridică, în subordinea
Guvernului, cu autoritate unică pe teritoriul
României în ceea ce priveşte evidenţa,
observarea şi controlul aplicării legislaţiei în
domeniul dreptului de autor şi al drepturilor

conexe.
3. Ministerul Educaţiei, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Inovării

Cercetării şi Inovării (MECI) proiectează, fundamentează şi aplică
strategia globală a învăţământului, stabileşte
obiectivele sistemului de învăţământ în
ansamblul său, precum şi obiectivele
educaţionale pe niveluri şi profiluri de
învăţământ.
În exercitarea atribuţiilor sale, Ministerul
Educaţiei, Cercetării şi Inovării consultă, după
caz, societăţile ştiinţifice naţionale ale cadrelor
didactice, federaţiile sindicale reprezentative la
nivel de ramură, structurile asociative ale
autorităţilor administraţiei publice locale, ca
parteneri sociali, şi organizaţiile studenţeşti şi
de elevi, recunoscute pe plan naţional.
4. Autoritatea Naţională Autoritatea Naţională pentru Cercetare

pentru Cercetare Ştiinţifică este organismul de specialitate al
Ştiinţifică (ANCS) administraţiei publice centrale, aflat în
subordinea Ministerului Educaţiei, Cercetării şi
Inovării, prin care acesta îşi realizează
atribuţiile în domeniul cercetării. Autoritatea
este instituţie publică, finanţată de la bugetul
de stat, prin bugetul Ministerului Educaţiei si
Cercetării.
Autoritatea are misiunea de a asigura
elaborarea, aplicarea, monitorizarea şi
evaluarea politicilor în domeniul cercetării-
dezvoltării şi inovării, în acord cu strategia şi
cu Programul de guvernare, în scopul de a fi
asigurate, pe aceste baze, lărgirea
patrimoniului naţional şi internaţional
tehnologic şi de inovare, dezvoltarea
economică durabilă, accesul pe piaţa internă,
europeană şi pe pieţe globale, realizarea
societăţii informaţionale bazate pe cunoaştere.
5. Parcuri ştiinţifice şi Parcurile sunt complexe tehnologice şi

tehnologice economice ce pot găzdui centre de cercetare
ştiinţifică, centre tehnologice şi de inovare, pot
oferi pregătire continuă, prognoze, asigurând
toate facilităţile necesare organizării de târguri
şi expoziţii şi dezvoltare de piaţă. Conceptul
de Parc Ştiinţific şi Tehnologic (PST) este
adoptat pe plan internaţional, atât de ţările

dezvoltate cât şi de ţările în curs de dezvoltare
şi a fost iniţiat în SUA după cel de-al doilea
război mondial, dezvoltându-se şi în Europa în
anii ‘70 şi ‘80.
PST pun la dispoziţie aşa numitele „hard
business services” (folosinţa spaţiului,
telecomunicaţii, transport, resurse umane şi un
mediu propice de funcţionare) şi „soft business
services” (asistenţa managerială), asigurând
şi servicii ce sunt legate mai mult de
dezvoltarea companiei cum ar fi:
- transfer tehnologic de la universităţi
sau centre de cercetare la companii
productive;
- cuiburile de afaceri furnizează
antreprenori cu experienţă, asistenţă
managerială, acces la finanţare, reţea
de distribuţie a produselor şi alte
mijloace de care companiile au nevoie
pentru a-şi asigura succesul;
- suport legal asupra modalităţilor de
înfiinţare, taxe şi impozite, legislaţia
muncii, proprietatea intelectuală şi
conflictele de interese;
- protecţia proprietăţii intelectuale.
În ţara noastră există 7 PST [35].
6. Centre pentru transferul Centrele pentru transferul de tehnologie
de tehnologie reprezintă entităţi, organizaţii care se ocupă de
transferul tehnologic, având rolul de interfaţă
între grupurile sociale interesate: ofertanţii
rezultatelor cercetării şi potenţialii aplicanţi,
beneficiari.
În ţara noastră există 23 de centre [35] pentru:
- transferul de tehnologie;
- tehnologia informaţiei;
- incubatoare tehnologice şi de afaceri.
7. Institute Naţionale de Institutele Naţionale de cercetare-
cercetare-dezvoltare dezvoltare funcţionează sub coordonarea
Autorităţii Naţionale pentru Cercetare
Ştiinţifică.
Institutele naţionale de cercetare-dezvoltare
reprezintă o formă de organizare instituţională
specifică activităţilor de cercetare-dezvoltare,
instituită cu scopul de a asigura desfăşurarea
acestor activităţi, precum şi consolidarea
competenţei ştiinţifice şi tehnologice în
domeniile de interes naţional, stabilite în acord

cu strategia de dezvoltare a României.
Institutul participă la elaborarea strategiilor de
dezvoltare în domeniul specific (fizică-chimie,
biologie-medicină, microtehnologie, geologie,
tehnic), desfăşoară activităţi de cercetare-
dezvoltare pentru realizarea obiectivelor
cuprinse în Strategia naţională, constituie baze
de competenţă ştiinţifică şi tehnologică, de
expertiză, de perfecţionare a resurselor umane
şi de documentare ştiinţifică şi tehnică.
Institutul naţional poate desfăşura, în
secundar, activităţi comerciale şi de producţie,
conform regulamentului propriu.
Există în ţara noastră circa 41 de institute de
cercetări [35] coordonate de 8 ministere.
8. Consiliul Naţional pentru Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din
Cercetare Ştiinţifică în Învăţământul Superior (CNCSIS) reprezintă un
Învăţământul Superior organism consultativ la nivel naţional care îşi
desfăşoară activitatea în conformitate cu
Legea învăţământului.
Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din
Învăţământul Superior are misiunea de a
proiecta şi materializa strategii care să asigure
un înalt nivel de performanţă a învăţământului
şi cercetării ştiinţifice în domenii specifice, în
context naţional şi internaţional, răspunzând
necesităţii de dezvoltare intelectuală,
profesională şi socială a individului şi de
progres a societăţii româneşti.
CNCSIS formulează către Ministerul Educaţiei,
Cercetării şi Inovării propuneri de iniţiative
legislative sau alte acte normative menite să
creeze cadrul juridic şi de acţiune a unor
mecanisme de finanţare şi dezvoltare a
cercetării ştiinţifice în învăţământul superior şi
cercetării ştiinţifice în general.
CNCSIS participă la acţiuni ale Ministerului
Educaţiei, Cercetării şi Inovării pentru
verificarea modului de utilizare a creditelor
bugetare şi a fondurilor din surse externe
pentru cercetarea ştiinţifică, de dezvoltare şi
transfer tehnologic.
9. Universităţi Instituţie de învăţământ superior cu mai multe

facultăţi şi secţii, care pregăteşte specialişti de
înaltă calificare.
În ţara noastră îşi desfăşoară activitatea circa

125 de universităţi (74 fiind acreditate) [35] .
10. Corpul profesoral 30137 de profesori şi personal de cercetare
universitar cu sarcini de [35].
cercetare
11. Academia Română Academia Română are în sistemul său 60 de
institute şi centre de cercetare care contribuie
la dezvoltarea ştiinţei, literelor şi artelor în ţară,
prin realizarea programelor de interes naţional,
a programelor fundamentale şi prioritare.
12. Cercetători profesionişti La sfârşitul anului 2006, îşi desfăşurau

activitatea în domeniul cercetare-dezvoltare
42.220 salariaţi, în creştere cu aproximativ 3%
(1185 salariaţi) faţă de sfârşitul anului 2005.
Majoritatea salariaţilor din activitatea de
cercetare-dezvoltare era formată din
cercetători, respectiv 30.122 persoane (71,3%
din total), în scădere cu 0,8%, faţǎ de anul
2005, [36].
Cei mai mulţi cercetători lucrau în sectorul
învăţământ superior (16.082 persoane), urmat
de sectorul întreprinderi (8.036 persoane),
sectorul guvernamental (5.864 persoane) şi
sectorul privat non-profit (140 persoane). La
sfârşitul anului 2006, salariaţii din activitatea
de cercetare-dezvoltare cu ponderea cea mai
mare se regăseau în domeniul ştiinţelor
inginereşti şi tehnologice (44,1%) şi în
domeniul ştiinţelor naturale şi exacte (17,9%),
[36].
Cei mai mulţi cercetători lucrau în sectorul
învăţământ superior (16.082 persoane), urmat
de sectorul întreprinderi (8.036 persoane),
sectorul guvernamental (5.864 persoane) şi
sectorul privat non-profit (140 persoane). La
sfârşitul anului 2006, salariaţii din activitatea
de cercetare-dezvoltare cu ponderea cea mai
mare se regăseau în domeniul ştiinţelor
inginereşti şi tehnologice (44,1%) şi în
domeniul ştiinţelor naturale şi exacte (17,9%).
Din numărul salariaţilor existenţi la sfârşitul
anului 2006 în activitatea de cercetare-
dezvoltare 33.620 au studii superioare, 2.392
au studii postliceale şi de maiştri (5,7%), 5.000
au studii liceale, profesionale şi de ucenici
(11,8%), iar 1.208 au alte forme de pregătire
(2,9%), [36].
13. Societăţi de stat care 100 de societăţi de stat care desfăşoară

desfăşoară activităţi de activităţi de cercetare [35].
cercetare
14. Firme particulare care Peste 350 de firme particulare care
desfăşoară activităţi de desfăşoară activităţi de cercetare [35].
cercetare
2.7.2. Transferul de tehnologii

Transferul de tehnologie constituie o componentă tot mai
dinamică a relaţiilor interregionale, internaţionale, conducând la
constituirea de reţele, multipoluri tehnico-ştiinţifice, care includ
universităţi, centre de cercetare, administraţii publice, parcuri
tehnico-ştiinţifice, parcuri sau complexe industriale, centre de
transfer tehnologic şi de informaţie în general, firme, întreprinderi,
incubatoare de afaceri, care permit obţinerea de productivităţi
superioare prin implementarea tehnologiei de vârf şi valorificarea
aşa-numitului "efect de reţea", într-o organizare complexă.
B. Transferul de tehnologii
Transferul de tehnologie poate fi definit ca un schimb de
cunoştinţe atât organizatorice cât şi de tehnologie între parteneri
(persoane, instituţii, întreprinderi) cu scopul de a obţine beneficii de
ambele părţi [38]. Transferul de tehnologie are loc în toate fazele
procesului de inovaţie de la crearea până la finalizarea produsului.
Ca şi procesul de inovaţie, transferul de tehnologie este un
proces compus din mai multe etape, care se pot desfăşura sub
diverse aspecte [38]:
 în interactivitate informaţională între indivizi;
 prin consultanţă;
 workshop, reuniuni ştiinţifice, simpozioane, mese rotunde,
conferinţe ştiinţifice;
 schimburi reciproce de persoane;
 proiecte comune sau tranzacţii măsurabile a licenţelor,
brevetelor şi invenţiilor, precum şi prin cercetare.
Transferul de tehnologie poate include din punct de vedere al

ariei geografice anumite regiuni, ţări, naţiuni de pe un continent sau
dintre continente.
Transferul de tehnologie se poate derula sub două forme:
 forma directă – transferul direct implică tehnologii sau idei
specifice precum şi proiecte comune ;
 forma indirectă – transferul indirect este un transfer de
cunoştinţe prin publicaţii, conferinţe sau întâlniri informative.
În primele faze ale procesului de transfer are loc transferul
indirect, iar trecerea la transferul direct se realizează în mod
progresiv. Transferurile de tehnologie directe şi indirecte sunt legate
strâns unul de altul. De aceea, este foarte important pentru firmă ca
ambele forme de transfer să fie eficiente.
BIBLIOGRAFIE
1. * * * Societatea cunoaşterii, ingineria şi procesul inovării, în Universul
ingineresc, Nr. 12 (418), 16-30 iunie 2008, p. 6
2. Băloiu, L., Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995
3. Băloiu, L., Gestiunea inovaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2001
4. * * * Hotărâre a Guvernului pentru aprobarea Strategiei Naţionale în
domeniul Cercetării-Dezvoltării şi Inovării pentru perioada
2007-2013, decembrie 2006
5. * * * Planul Naţional pentru Cercetare – Dezvoltare şi Inovare II,
2007 – 2013, Pachet de informaţii, anexa nr. 5, la Decizia
preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Cercetare Ştiinţifică, nr. 9458
din 10 ianuarie 2008, Ministerul Educaţiei, Cercetării şi Tineretului,
Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică, Agenţia
Managerială de Cercetare Ştiinţifică, Inovare şi Transfer Tehnologic
AMCSIT – Politehnica
6. * * * Cercetare-dezvoltare şi inovare, Anuarul Statistic al României,
capitolul 13, 2006
7. * * * Cercetarea, dezvoltarea şi inovarea 2001-2002, Ministerul
Educaţiei şi Cercetǎrii, Bucureşti, ianuarie, 2003
8. Frăsineanu, I., Managementul inovaţiei, Editura Universităţii
Petrol-Gaze din Ploieşti, Ploieşti, 2004
9. * * * Planului Naţional de Dezvoltare (2001-2005), Ministerul Educaţiei
şi Cercetǎrii, Bucureşti, ianuarie, 2006
10. * * * Institutului Naţional de Statistică, 2004
11. * * * Institutul Naţional de Statistică şi Studii Economice – INSSE,
2004
12. * * * Legea nr. 324 din 8 iulie 2003 pentru aprobarea Ordonanţei
Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea
tehnologică
13. UNIDO – Manual for the Preparation of Industrial Feasibility Studies,

New York, 1978
14. * * * Revista Capital, 17 Septembrie 2007
15. www_RegieLive_ro_Managementul activităţilor de cercetare-
dezvoltare, 2008
16. www_RegieLive_ro_Managementul inovării şi tehnologiei, 2008
17. Foster, R., L’innovation, avantage à l’attaquant, Intereditions, Paris,
1986
18. Gheorghiu R., Pîslaru D., Ţurlea G., Competitivitatea pe bazǎ de
inovare a economiei româneşti în contextul strategiei de la Lisabona,
Studiu finanţat de Institutul pentru o Societate Deschisă (OSI
Budapesta) în cadrul proiectului „Costuri şi beneficii ale aderării
României la Uniunea Europeană”, coordonat de Centrul Român de
Politici Economice, aprilie 2004
19. * * * Institutului Naţional de Statistică, 2006
20. http://www.imt.ro/competition/Legea%20319.doc
21. http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php
22. http://www.hr-romania.ro/recrutare/recrutarea-proactiva
23. http://www.lmn.pub.ro/~daniel/suaaffv2.pdf
24. 7. R. W. Napier, M. K. Gershenfeld, Groups. Theory and Experience,
Houghton Mifflin Comp., Boston, 1993
25. www_RegieLive_ro_Evaluarea_performanţelor, 2008
26. Mihuţ I., Autoconducere şi creativitate, Editura Dacia, Cluj-Napoca,
1989
27. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Cale spre
creşterea competitivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001
28. * * * Dicţionar de managementul proiectelor AFITEP, Asociaţia
Franceză de Managementul Proiectelor, traducere din limba franceză,
Ion Năftănăilă, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
29. Regester, M., Larkin, J., Managementul crizelor şi a situaţiilor de risc,
Editura comunicare.ro, România, 2003
30. Look, D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti,
Romania, 2000
31. Marwin V. Zelkowitz, Software Engineering Technology Infusion
within NASA”, IEEE Transactions on Engineering Management,
nr. 3/1966, August 1996
32. * * * http://www.amcsit.ro/pdf%20catalog/02.pdf
33. * * * http://www.cnaa.acad.md/normative-acts/science-innovation-
code/ii/
34. * * * http://universulstiintei.googlepages.com
35. * * * ROCA – Metode de bună practică şi tehnici de transfer
tehnologic şi inovare pentru IMM-uri, iunie-septembrie 2006
36. * * * Revista Capital, 17 septembrie, 2007
37. Brăgraru, A., Picoş, C., Ivan, N., Optimizarea proceselor şi
echipamentelor tehnologice, Editura Didactică şi Pedagogică R.A.,
Bucureşti, 1996
38. Haller E., Strategii investiţionale ale societăţilor mixte, Teza de doctorat,
2007

Cap 4 PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 4 PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

4.

ţări din Asia de Sud-Est (Singapore, Thailanda, Coreea de Sud,

– Cercetarea fundamentală, constă în activităţi

servicii, incluzând fabricarea modelului experimental şi a

Tabelul 4.1. Exemple de tipuri de cercetare

Activitatea de cercetare-dezvoltare cuprinde [6]:

 cercetarea-dezvoltarea internă care include activităţile

Dezvoltarea Realizarea AP Funcţionare

Fig. 2.1. Succesiunea de activităţi legate de realizarea la scară

2. Dezvoltarea tehnologică (DT) furnizează date pentru

 activitatea de proiectare şi de construcţie având ca

format din unitǎţi care desfǎşoarǎ activitǎţi de cercetare-dezvoltare

economici pentru C-D sunt orientate cǎtre cercetarea universitarǎ,

7. Lucrare de cercetare-dezvoltare – componentă a

 Produse prea scumpe în raport cu ceea ce oferă

Există însă şi situaţii în care o asemenea idee de tip "adaptiv"

4.3. RISCUL ASOCIAT ACTIVITĂŢILOR

4.3.1. Procese legate de risc

 Interdependenţe – proiectul interacţionează cu operaţiunile

4.3.2. Precizarea constrângerilor

probleme principale unice. Acesta va constitui punctul de pornire

Tabelul 4.2. Clasificarea constrângerilor

1. Constrângeri Constrângerile flexibile – afectează datele de

2. Constrângeri Constrângerile semi-flexibile – datele de

3. Constrângeri Constrângerile inflexibile – datele de începere

Indiferent cât de bine este planificat şi pregătit un proiect, nu

Scopul proiectului + Constrângeri

Fig. 4.2. Schema rezolvării constrângerilor

Da Este factorul extern Nu

Da Este posibilă reproiectarea Nu

Reproiectarea cu includerea Proiectul nu este

Unii dintre factori vor fi critici pentru succesul proiectului, în

C. Riscul în cadrul unui proiect

Aceste cauze pot determina transformări pe parcursul realizării

4.3.3. Identificarea şi analiza

Nr. Riscul Analiza riscului

Tabelul 4.4 (continuare)

cadrul proiectelor de cercetare – dezvoltare –

Tabelul 4.4 (continuare)

A.3.2. Riscuri Programarea unui proiect conduce la derularea

Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc pot fi

Identificarea Cuantificarea Planul

Identificarea Analize Monitorizarea

Analiza finală a activităţilor

Fig. 4.4. Activităţile desfăşurate în cadrul managementului de risc

Riscul reprezintă o caracteristică inerentă şi inevitabilă a unui

Esenţial este cum se poate recunoaşte un risc când se

De îndată ce se identifică riscurile şi se poate anticipa

4.3.4. Evaluarea riscului

Managerul de proiect trebuie să identifice şi să analizeze atent

Lista operativă Structura de

Probabilitatea Impactul posibil

Care este Determinarea efectelor

Plan de lucru Estimări (plan Revizuirea

Fig. 4.5. Evaluarea tactică a riscului

Evaluarea riscului presupune:

 estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării

au experienţă în proiecte similare sau sunt familiarizate cu procesul

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de

probabilitatea sa de realizare şi ca urmare se face o clasificare a

Foarte riscante – când probabilitatea de

Evenimente De risc mediu – când probabilitatea de

De risc scăzut – când probabilitatea de