Conf. univ. dr.

Amalia DUȚU

MARKETING
ASPECTE TEORETICE
ŞI
STUDII DE CAZ

Suport de curs destinat pregătirii

studenţilor
 Cuprinsul

Introducere: Către cititor

Unitatea de învăţare 1:
Ce este marketingul? (Principalele aspecte ale marketingului);
Apariţia şi dezvoltarea marketingului;
Definirea marketingului;
Evoluţia marketingului;
Funcţiile marketingului
Unitatea de învăţare 2:
Marketingul ca filozofie de afaceri (Conceptul modern de marketing);
Orientări strategice alternative – orientarea către producţie, orientarea către vânzare;
orientarea către piaţă;
De la conceptul de marketing la cel de orientare către piaţă; Dezvoltarea spiritului de
marketing în cadrul organizaţiei;
Etapele implementării orientării către piaţă în cadrul organizaţiei.
Unitatea de învăţare 3:
Mediul de marketing (Definirea conceptului de mediu de marketing;
Mediul extern al organizaţiei - micromediul, macromediul;
Analiza mediului extern;
Mediul intern al organizaţiei;
Analiza mediului intern;
Profilul SWOT al organizației.
Unitatea de învăţare 4:
Piaţa (Definirea conceptelor de piaţă şi industrie;
Definirea conceptelor de piaţă a organizaţiei şi piaţă-ţinta;
Dimensiunile pieţei şi relaţiile din cadrul acesteia;
Procesul STP;
Strategii de marketing.
Unitatea de învăţare 5:
Cercetări de marketing (definire si domenii de aplicare);
Măsurarea si scalarea;
Metode de cercetare;
Analiza informațiilor de marketing.
Unitatea de învăţare 6:
Mix-ul de marketing (Conceptul de mix de marketing);
Elementele componente ale mix-ului de marketing;
Factorii determinanţi ai mix-ului de marketing;
Politicile mix-ului de marketing.
Unitatea de învăţare 7:
Politica de preţ (Obiectivele politicii de preţ;
Efectele structurii pieţei asupra preţului;
Metode de stabilire a preţurilor;
Strategii de preţ.
Unitatea de învăţare 8:
Politica de distribuţie (Definirea conceptului de canal de marketing / canal de distribuție;
Rolul intermediarilor în cadrul canalului de distribuţie;
Dimensiunile canalelor de distribuţie;
Conflict şi cooperare în cadrul canalelor de distribuţie;
Distribuţia fizica – definire, componente, managementul distribuţiei fizice.
Unitatea de învăţare 9:
Politica de promovare (Obiectivele politicii de promovare;
Tipologia tehnicilor de promovare;
Mix-ul promoţional;
Strategii de promovare.
Unitatea de învăţare 10:
Managementul activităţii de marketing (Organizarea activităţii de marketing);
Integrarea funcţiei de marketing cu alte funcţii din cadrul organizaţiei;
Cooperare şi conflict între marketing şi alte funcţii din cadrul organizaţiei.
 INTRODUCERE
Către cititor,
„Enigma marketingului constă în faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi
ale omului şi totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice”.
Michael Baker

În discuțiile informale purtate cu studenții, una din întrebările des puse este : „De ce
ar trebi să studiez marketingul?”. Această întrebare pare justificată în condiţiile în care
studentul afirmă că : (1) nu intenţionează să lucreze în marketing deoarece se pregăteşte să
lucreze în alte domenii precum contabilitate, finanţe sau servicii (2) dacă studentul se
pregăteşte în domeniul managementului şi va ocupa o funcție de conducere munca lui sau ei
necesită în primul rând cunoştinţe de management. O disciplină este mai interesantă atunci
când studentul înțelege în ce mod disciplina respectivă poate fi valoroasa pentru el în
viitoarea cariera. Cel mai convingător motiv pe care eu îl dau studenţilor mei pentru a
studia marketingul este acela că în prezent ca urmare a procesului de globalizare
întreprinderile sunt nevoite să facă faţă unei concurenţe fără precedent. Singura cale de a
reuşi să facă faţă acestei concurenţe este satisfacerea nevoilor clienţilor mai bine decât
concurenţa. Mulţi specialişti sunt convinşi că succesul pe termen lung al unei organizaţii
constă în orientarea către piaţă şi în creşterea valorii adăugate a produselor şi serviciilor
furnizate pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor. P. Kotler afirmă că:” Marketingul este
realmente impulsionat de prezenţa şi creşterea intensităţii concurenţei căreia trebuie să îi
facă organizaţiile. Majoritatea firmelor nu se interesează de marketing câtă vreme se află
într-o poziţie confortabilă pe piaţă. Ele pot afla brusc că nu mai înţeleg prea bine ce doresc
clienţii lor, (....), că se află într-o situaţie de concurenţă. Dar cum se poate face faţă unei
situaţii de concurenţă? De exemplu, o cale ar fi cea adoptată de instituţii, care se roagă la
Dumnezeu să nu se schimbe lumea de tot şi ele să reușească să supravieţuiască. Sigur
rugăciunea ar putea avea şi ea un rol, dar nu constituie răspunsul la această problemă.
Răspunsul normal ar fi că da, există într-adevăr ceva în acest lucru numit marketing, care
ne-ar putea ajuta să înţelegem de ce clienţii ne-au ales pe noi şi de ce ne părăsesc la un
moment dat.” Modalitatea prin care o organizaţie poate realiza acest obiectiv este să-şi
orienteze activităţile către piaţă, iar acest demers nu poate fi realizat decât în condiţiile în
care toţi angajații organizaţiei indiferent de departamentul în care lucrează au ca prioritate
servirea clientului.
În general persoanele din top-management sunt de acord că scopul unei afaceri este
acela de a servi piaţa. Marketingul reprezintă modalitatea de a atinge acest scop. Aşa cum
se va arăta pe parcursul acestei lucrări nu toate funcţiile marketingului sunt îndeplinite
exclusiv în cadrul departamentului de marketing. La o analiză finală se va constata că
aproape toate funcţiile unei afaceri asistă departamentul de marketing la crearea, livrarea
şi comunicarea valorii clienţilor.
Ca o primă concluzie, se poate afirma că înţelegerea marketingului este baza
pentru a înţelege o afacere în ansamblul sau. Nu trebuie să se înţeleagă că funcţia de
marketing este cea mai importantă funcţie a unei afaceri şi nici că directorii de marketing
nu ar trebui să înţeleagă celelalte funcţii ale unei afaceri. Dar trebuie subliniat faptul că
organizaţiile moderne își organizează şi îşi concentrează resursele către piaţă pentru a
avea succes.
Peter Drucker afirma că „Scopul unei afaceri este de a crea un client”. De aceea,
acesta a subliniat că o organizaţie are două şi numai două funcţii de bază – marketingul şi
inovarea. Marvin Bower, director la firma de consultanţă McKinsey & Company, a declarat
adesea că “marketingul este scurtătura către competitivitate într-o afacere”.

Conf. univ. dr. Amalia DUȚU

 Unităţi de învăţare 1: Ce este marketingul?
Cuprinsul unității de învăţare:
Ce este marketingul? (Principalele aspecte ale marketingului);
Apariţia şi dezvoltarea marketingului;
Definirea marketingului;
Evoluţia marketingului;
Funcţiile marketingului.

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- sa definească marketingul în viziune „îngustă” şi în viziune modernă;
- să înţeleagă locul şi rolul marketingului în cele două viziuni;
- să identifice rădăcinile si evoluția conceptului de marketing;
- să înţeleagă care sunt funcţiile marketingului;
- să înţeleagă corect raportul dintre marketing şi vânzare în cadrul organizaţiilor
moderne.
Timpul alocat temei: 2 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.
* *
*
 Marketingul este prezent în viaţa noastră cotidiană sub variate aspecte. Deşi nu
realizăm acest lucru, zilnic interacţionăm cu o multitudine de mărci al căror ADN a fost
construit cu ajutorul marketingului. Să ne imaginăm o zi obişnuită din viaţa fiecăruia.

Dimineaţa mă trezesc când radioul Sony începe să sune sâcâitor. Fixez radioul pe
Kiss FM unde este promovat noul album al formaţiei Fly Project. Apoi merg la baie unde
mă spăl pe dinţi cu Blendamed şi mă demachiez cu Loreal după care mă machiez cu
fardurile Rimel. Fug la bucătărie unde mănânc în grabă un bol de cereale Fitness şi beau o
cană de cafea Jacobs. Cum sunt în întârziere îmi trag repede blugii Levis şi îmi pun cămaşa
pe care tocmai am cumpărat-o de la Only. Cobor în parcare iau pliantul pe care cineva la
pus la ştergătorul Loganului meu şi mă uit în fugă pe el. Este o nouă ofertă la Orange! Mă
urc la volan şi pornesc către birou. La prânz după ce mi-am terminat programul, mă urc la
volanul Loganului şi pornesc către Carrefour. Mi-am făcut o listă cu tot ce trebuie să
cumpăr: două pungi de cereale Fitness, o sticlă de Coca-Cola, o pungă de zahăr
Mărgăritar, o sticlă de ulei Argus, etc.
Când ies din magazin mirosul îmbietor îmi aminteşte că nu am mâncat mai nimic
toată ziua, aşa că mă opresc la Me'cdonalds şi îmi cumpăr un Big Mac şi o Coca-Cola. În
drum spre casă opresc la salonul Visaje ca să îmi fac o programare pentru mâine. Şi dacă
tot sunt în zonă intru şi la agenţia Paralela 45 ca să văd ce oferte au pentru vacanţa de
vară. Oricum nu mai este mult şi începe concediul.

În exemplul prezentat se observă că sunt menţionate mai multe mărci şi magazine.

„Sistemul de marketing a făcut posibile aceste lucruri. El ne-a furnizat un nivel de trai pe
care strămoşii noştri nu şi l-ar fi putut imagina”. (Kotler, 2003).

Apariţia marketingului
Apariţia marketingului a reprezentat şi încă reprezintă un subiect discutabil. Există
specialişti care plasează apariţia marketingului cu foarte mult timp în urmă şi care limitează
conceptul de marketing, punând semnul egal între acesta şi activităţile de vânzare şi
promovare. Deşi vânzarea şi promovarea sunt două componente importante ale activităţii de
marketing derulate de o organizaţie, acesta este mult mai complex şi mai profund, iar
apariţia sa are la bază o serie de factori favorizanţi ce au acţionat cu precădere la începutul şi
pe parcursul acestui secol.
Marketingul s-a născut în SUA datorită dezvoltării specifice a economiei şi societăţii
americane. Acesta s-a propagat destul de lent până la începutul anilor ‘50 după care
marketingul s-a dezvoltat exploziv în ţări cu economii şi niveluri de dezvoltare foarte
diferite. De reţinut că apariţia marketingul nu trebuie pusă neapărat în legătură cu abundenţa
de bunuri şi servicii şi faptul că marketingul nu este practicat doar de companiile ce
acţionează în economii dezvoltate.
Resorturile apariţiei şi promovării practice a marketingului sunt mult mai
profunde, fiind, în mod sintetic, asociate dinamismului social-economic specific epocii
noastre (Balaure, 2004).
Factorii care au favorizat apariţia marketingului:
 dezvoltarea producţiei de masă;
 adâncirea specializării;
 schimbarea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale consumatorilor;
 mutaţii geografice;
 conectarea unui număr mare de ţări la diviziunea internaţională a muncii.

Dinamismul economico-social este, deci, considerat factorul principal ce a stat la

baza apariţiei şi dezvoltării marketingului şi a condus la accentuarea separării producţiei şi
consumului în timp şi spaţiu. “Marketingul apare tocmai ca o reacţie faţă de procesul
economic al separării tot mai pronunţate a producţiei de consum; el ia naştere ca rezultat al
căutărilor tot mai stăruitoare pentru găsirea unor modalităţi eficiente de a reuni şi coordona
preocupările legate de producţie cu cele de vânzarea produselor, de a le corela cu cerinţele
efective de consum” (Balaure,2004)

Ce este marketingul?
Pentru a putea răspunde la această întrebare şi pentru a evidenţia plaja largă de
probleme acoperite de Marketing, este necesară evidenţierea variatelor aspecte ale acestui
domeniu.
 Marketingul presupune înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor.
Pentru a clarifica acest aspect vom pleca de la următoarele exemple:
Compania AT&T a dezvoltat o nouă tehnologie ce a stat la baza noului său produs
lansat cu mare entuziasm pe piaţa americană cu mulţi ani în urmă, este vorba de telefonul
cu imagini, produs ce dădea posibilitatea celor două persoane ce aveau o convorbire
telefonică să se şi vadă. Acest produs a fost considerat o idee extraordinară de către
managerii companiei şi viabil din punct de vedere tehnologic. După ce noul telefon a fost
lansat pe piaţa, AT&T a descoperit că mulţi consumatori nu doreau să fie preocupaţi de
aspectul fizic în momentul în care vorbeau la telefon în propria locuinţă. Mulţi subiecţi
chestionaţi au considerat acest produs o invadare a intimităţii. Majoritatea potenţialilor
clienţi l-au considerat prea scump. În final acest produs nu a avut succes pe piaţă.
Un alt exemplu este cel al compania Rainold’s Nabissco Tabacco care a lansat pe
piaţa americană cu mare “tam-tam” ţigareta care nu face fum. Deşi majoritatea
fumătorilor erau foarte încântaţi de un astfel de produs, noua ţigaretă nu a avut succes pe
piaţă. De ce? Pentru că Rainold’s a neglijat un lucru, gustul ţigaretei fără fum nu a fost pe
placul consumatorilor.
Cele doua exemple prezentate arată foarte clar care sunt efectele necunoaşterii
nevoilor şi dorinţelor reale ale consumatorilor.
Nevoile reprezintă cerinţele fundamentale ale fiinţei umane. De exemplu, oamenii au
nevoie de hrană, de aer, apă, locuinţe etc. Ei simt nevoia să se recreeze, să se instruiască, să
se distreze.
Atunci când oamenii exprimă modalităţi concrete de acoperire a nevoilor lor, ei îşi
exprimă de fapt dorinţele. Nevoile oamenilor sunt relativ limitate deoarece ele se referă la
cerinţele de bază ale acestora.
Dorinţele oamenilor sunt nelimitate şi sunt modelate de societatea în care trăieşte
fiecare persoană. De exemplu, o persoană are nevoie de un mijloc de transport pentru a se
deplasa între două oraşe şi va alege să meargă cu bicicleta în timp ce altă persoană va
alege să parcurgă acelaşi traseu cu automobilul personal, iar o a treia persoană va opta
pentru o motocicletă. Iată cum aceeaşi nevoie a fost acoperită în trei feluri diferite.
Dorinţele oamenilor se manifestă ca cereri exprimate pe piaţă, atunci când sunt
solvabile adică atunci când sunt dublate de puterea de cumpărare. Acest lucru este şi mai
uşor de înţeles dacă vă întrebaţi câţi dintre colegii dvs. şi-ar dorit un automobil de lux.
Probabil că foarte mulţi. Cu toate acestea, numărul celor care au o astfel de maşină este
foarte mic. Acest lucru nu înseamnă că acei colegi ai dvs. ce în prezent nu au puterea de
cumpărare pentru a-şi cumpăra maşina de lux în viitor nu ar putea face acest lucru pe
măsură ce venitul lor va creşte suficient astfel încât dorinţa lor să devină solvabilă.

Cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor presupune analiza pieţei prin

intermediul cercetărilor de marketing.
Nevoile şi dorinţele oamenilor nu sunt doar în schimbare, ele au o rată de schimbare
accelerată. De exemplu, o fetiţă de 12 ani spune despre sora ei de 9 ani: “Ea face parte din
altă generaţie”. “Sora ei ascultă altă muzică, joacă alte jocuri pe computer, ştie alte staruri
de cinema, are alţi eroi.”(Kotler, 2003). Acest exemplu demonstrează faptul că analiza
permanentă a pieţei este o condiţie esenţială pentru cunoaşterea nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor care evoluează în timp sub influenţa mai multor factori. Există multe
companii care nu reuşesc să observe că piaţa lor s-a schimbat semnificativ în câţiva ani, că
produsele lor nu mai corespund nevoilor şi dorinţelor pentru care au fost proiectate iniţial.
Numai prin intermediul unei astfel de analize cu caracter continuu, o companie poate să-şi
adapteze produsele pentru a corespunde cât mai bine nevoilor şi dorinţelor clienţilor săi. Aşa
cum precizează Kotler, există două tipuri de companii: cele ce se schimbă şi cele ce dispar.
Următorul exemplu este relevant pentru cele afirmate mai sus. În SUA reţeaua
de magazine Robert Hall oferea spre vânzare articole de îmbrăcăminte ce se caracterizau
prin comoditate atunci când erau purtate, puteau fi achiziţionate uşor având în vedere
dimensiunea reţelei de magazine, iar preţurile articolelor comercializate se situau la un
nivel scăzut. Cu ajutorul acestor atribute magazinele Robert Hall au avut succes o perioadă
de timp. Însă, tot mai mulţi americani au devenit interesaţi de modă, iar stilul a devenit la
fel de important ca durabilitatea şi preţul scăzut. Magazinele ce au ţinut cont de aceste
modificări în nevoile şi dorinţele consumatorilor, de exemplu magazinele Bloomingdale’s,
şi-au crescut semnificativ vânzările, în timp ce magazinele Robert Hall au înregistrat o
scădere semnificativă a vânzărilor.
Foarte multe întreprinderi româneşti şi-au pierdut semnificativ din cota de piaţă
după 1990, deoarece nu au cunoscut la timp modificările ce au intervenit la nivelul
dorinţelor consumatorilor care, după ‘90 au avut alternative din ce în ce mai largi în urma
creşterii concurenţei pe piaţa românească. Un exemplu în acest sens este Societatea
Naţională Tutunul Românesc.
Românii se situează printre cei mai mari fumători din lume, ocupând locul doi în
Europa. Această situaţie nu a apărut după 1990 deoarece ea exista încă dinainte de
Revoluţie, când piaţa era destul de săracă sub aspectul ofertei fiind dominată de SNTR.
După 1990, când piaţa românească s-a deschis investiţiilor străine, românii au fost
fascinaţi de oferta diversificată promovată agresiv de companiile multinaţionale (BAT,
Philip Morris, JTI) pe fondul unei legislaţii destul de permisivă la vremea respectivă în
materie de promovare. Astfel, ca urmare a acestor evoluţii ce au marcat piaţa de ţigarete şi
pe fondul creşterii nivelului de venit au apărut o serie de modificări la nivelul dorinţelor
fumătorilor români. SNTR-ul nu a surprins aceste modificări şi nu s-a adaptat acestora.
Alături de alte probleme cu care s-a confruntat SNTR-ul, necunoaşterea modificărilor
dorinţelor consumatorilor a condus la o scădere dramatică a cotei de piaţă de la 34,3 % în
1999 la 17,6 % în 2003 (Ammer-Nielsen Research, Manufactores Shares, 2003).

Marketingul presupune proiectarea unui produs pentru un segment de piaţă

anume.
Înţelegerea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor nu foloseşte la nimic dacă nu este
corelată cu ceea ce produce compania. O companie poate încerca să deservească cât mai
multe grupuri de consumatori de pe o piaţă, cu acelaşi produs dar să descopere că produsul
respectiv nu este pe placul nici unui grup. O astfel de companie, la întrebarea „Cui încercaţi
să vindeţi ceea ce faceţi?” – ar răspunde probabil „la toată lumea”. Conducerea companiei
respective ar trebui să răspundă mai departe la simpla întrebare „De ce nu încercaţi să vă
concentraţi eforturile către cei cărora le place produsul dvs.?”. Multe firme nu răspund, cu
„toată lumea” la prima întrebare. Ele ştiu că piaţa unui produs este alcătuită din indivizi
foarte diferiţi între ei – sex, vârstă, nivel de venit etc. - ce au trebuinţe, preferinţe şi valori
diferite şi care caută avantaje dintre cele mai variate. Ele identifică segmente de piaţă
diferite şi pregătesc oferte şi programe de marketing specifice adaptate segmentelor de
piaţă-ţintă.
Următorul exemplu pune în evidenţă cât de important este ca produsul să nu fie
proiectat pentru “toată lumea.”
 Coors a fost liderul pieţei americane de bere în anii ‘60. Dacă până în anii 60, piaţa
de bere din SUA a fost relativ omogenă, în anii 70 lucrurile s-au schimbat semnificativ.
Americanii şi-au diversificat gusturile vis-a-vis de berea pe care o consumau, şi s-au format
mai multe segmente de piaţă. Vremea când un singur tip de bere era pe placul tuturor
trecuse – piaţă omogenă. Astfel în rândul băutorilor de bere din SUA s-a format grupul
celor ce preferau berea mai dulce, grupul celor ce preferau berea cu mai puţine calorii,
grupul celor ce preferau o bere mai slab alcoolizată şi grupul celor ce preferau berea
premium, de marcă, chiar dacă plăteau mai mult pentru aceasta. Compania Corss nu a
înţeles că piaţa se fragmentase în timp ce alte companii producătoare de bere au acordat
mare importanţă segmentelor formate. În rândul acestor companii s-a aflat şi Philip
Morris’s Brewing Company care a lansat pe piaţă marca Loenbrau ce se adresa băutorilor
de bere premium, marca Miller mai slab alcoolizată şi o marcă Light pentru cei ce doreau o
bere cu mai puţine calorii. Compania ce a avut atâta timp succes pe piaţa americană cu
marca Coors nu a ţinut cont de apariţia segmentelor de piaţă în anii ’70, iar vânzările sale
au scăzut.

Marketerul trebuie să înţeleagă ce cumpără clienţii.

O companie trebuie să-şi privească produsul din perspectiva clientului şi nu
din perspectiva sa. De exemplu, IBM a avut mare succes ca furnizor de hardware şi
software pentru segmentul business. Compania IBM a plecat de la nevoile companiilor
pentru a procesa informaţiile mai eficient după care şi-a proiectat produsul din această
perspectivă, astfel calculatoarele sale să corespundă acestor nevoi. Mai mult cei de la IBM
au comunicat companiilor modalităţile găsite de ei pentru rezolvarea problemelor legate de
procesarea informaţiilor. Aşa cum preciza Kotler multe companii ajung să “privească în
oglindă atunci când trebuie să privească pe geam”. Astfel de firme se îndrăgostesc de
propriile produse şi uită că cei ce ar trebui să se îndrăgostească de acestea sunt clienţii lor
suferind de miopie de marketing.

Marketerii trebuie se fie atenţi la cât de bine reuşeşte concurenţa să acopere

nevoile consumatorilor.
Nici o companie nu operează singură într-o piaţă dată. Astfel, marketerii trebuie să
analizeze în mod continuu cât de bine reuşesc produsele concurenţilor să rezolve problemele
consumatorilor. Orice firmă trebuie să cunoască ce produse aduc pe piaţă concurenţii şi ce
cred consumatorii despre acestea, la ce preţuri se găsesc şi cum sunt promovate, care sunt
circuitele de marketing prin care produsele respective ajung la consumatori.

Marketingul ajută la atingerea obiectivelor generale ale companiei prin

intermediul strategiilor de marketing.
Acest aspect al marketingului este legat pe de-o parte de marketingul strategic prin
intermediul căruia firma îşi orientează activitatea pe termen lung, iar pe de altă parte, de
marketingul operaţional ce constă în derularea activităţilor curente de marketing pentru
atingerea obiectivelor organizației.

Această imagine de ansamblu a marketingului surprinde faptul că acesta este o

înlănţuire de acţiuni complexe. Marketingul este o activitate ce a fost şi este studiată şi
asumată de oameni cu o mare varietate de cunoştinţe şi abilităţi. Mulţi membri ai
comunităţii academice dar şi practicieni consideră că marketingul este doar o arie
funcţională din cadrul organizaţiei. Există însă şi un al doilea punct de vedere, la care eu
subscriu, conform căruia marketingul este o filozofie de afaceri ce ar trebui asumată de toate
ariile funcţionale ale organizaţiei şi de toţi angajaţii acesteia indiferent de departamentul în
care lucrează (Webster, 2005). Aşa cum Debra J. Ringold (2006) subliniază, mai mulţi
profesori de marketing din diferitele universități din întreaga lume au doctorate în domenii
precum: economie, psihologie, antropologie, statistică ci nu în marketing. Aceşti profesori
au adoptat o perspectivă şi mai largă considerând marketingul ca un proces social (Wilkie,
2005). Întrebarea legată de ce este marketingul a fost preocuparea unui număr mare de
cercetători în ultimii 40 de ani. Ca urmare a acestui lucru au apărut diferite definiţii ale
marketingului acestea reflectând diferitele abordări: marketingul ca proces, marketingul ca
arie funcţională a organizaţiei sau marketingul ca filozofie de afaceri.
În literatura recentă, marketingul este văzut în special ca o filozofie de afaceri sau un
nou mod de a face afaceri. Această abordare strategică a marketingului opusă cele
funcţionale este pusă în evidenţă de Druker (1973): „Marketingul a devenit un lucru
fundamental şi comun astfel încât nu poate fi considerat o funcţie separată egală cu celelalte
funcţii cum ar fi producţia sau cea de resurse umane. Marketingul este în primul rând o
dimensiune centrală a întregii afaceri, este întreaga afacere văzută prin prisma rezultatului
final – clientul”. Cele afirmate de Druker sunt întărite de McDonald (1989): „Marketingul
este un proces managerial prin care resursele organizaţiei sunt utilizate cu scopul
satisfacerii nevoilor grupurilor ţintă de clienţi şi pentru atingerea obiectivelor individuale şi
organizaţionale. Astfel, marketingul este în primul rând o atitudine, un mod de gândire ci
nu un set de activităţi funcţionale”. Specialistul britanic M. Beker consideră că: “
Marketingul reprezintă atât o orientare managerială – o filozofie în afaceri – cât şi o
funcţie economică”. Acelaşi specialist precizează în continuare „orientarea de marketing
porneşte şi se încheie cu consumatorul, impunând mai degrabă să se producă ceea ce se
poate vinde şi nu să se lupte pentru a vinde ceea ce s-a putut produce”. Din cele afirmate
de Baker reiese că locul consumatorului este la începutul ciclului producţie-vânzare şi nu la
sfârşitul acestuia. În orientarea de marketing asistăm la o răsturnare de priorităţi,
consumatorul ocupând locul central în preocupările oricărei firme ce consideră marketingul
în primul rând o filozofie de afaceri.
Această diversitate în cadrul comunităţii de marketing creează posibilitatea
combinării diferitelor perspective, cunoştinţe şi abilităţi pentru a dezvolta teorii şi soluţii
inovative pentru problemele actuale de marketing. Având în vedere varietatea preocupărilor
şi a perspectivelor de abordare a marketingului este deci puţin probabil ca o singură definiţie
a marketingului să fie acceptată de toţi membri acestei comunităţi. Această lipsă de consens
a contribuit şi la apariţia unor conflicte între cei implicaţi în predarea, practicarea şi studiul
marketingului. Aşa cum Converse, Huegy şi Mitchell (1965) subliniază „ este sigur faptul că
marketingul este o activitate ce nu este uşor de definit”.
Analizând mai multe definiţii ale marketingului propuse de-a lungul timpului se
observă o evoluţie clară în stabilirea identităţii conceptuale a acestuia.
- perioada: 1920 -1960

Marketingul Marketingul poate Marketingul

conţine toate fi definit ca proces reprezintă activităţile
eforturile legate de de transfer al ce direcţionează
transferul titlului bunurilor prin circuitul produselor
de proprietate canalele comerciale de la producător la
asupra bunurilor şi de la producător la consumator. (AMA,
distribuţia lor consumator. 1935)
fizică. (Clark, (Brown, 1925)
1922)

Marketingul acoperă
toate activităţile
necesare transferului
efectiv al dreptului de
proprietate al
bunurilor şi
Accentul pus pe
distribuţiei fizice a transferul dreptului
cestora. (Maymard şi de proprietate asupra
Beckman, 1939) bunurilor şi pe
distribuţia lor fizică
Marketingul
include activităţile
implicate în crearea
utilităţilor de timp,
loc şi posesie.
(Converse, 1958)
- perioada: 1960-1980
Marketingul reprezintă
activităţile di cadrul organizaţiei
care direcţionează circuitul de
bunuri şi servicii de la
producător la consumator sau
utilizator cu scopul satisfacerii
în condiţii superioare a anumit profit (Kotler, 1967).
consumatorilor şi atingerii
obiectivelor organizaţiei.
(McCarthy, 1960).
Macro-marketinguleste reprezintă
proiectarea eficientă (în termeni
de utilizare a resurselor şi corectă
(în tremeni de distribuţie a
rezultatelor către toate părţile
implicate) a sistemelor ce vor
direcţiona circuitul economic al
bunurilor şi serviciilor de la
producători la consumatori şi
asigură atingerea obiectivelor
societăţii. Micro-marketingul
reprezintă activităţile unei
organizaţii ce direcţionează
circuitul bunurilor şi serviciilor de
la producător la consumator sau
utilizator cu scopul satisfacerii
clienţilor şi atingerii obiectivelor
organizaţiei. (McCarthy, 1971)
Marketingul reprezintă analiza,
organizarea, planificarea şi
controlul resurselor, politicilor şi
activităţilor firmei cu scopul
satisfacerii nevoilor şi dorinţelor
grupurilor de clienţi selectate cu un
Accentul pus pe
satisfacerea nevoilor şi
dorinţelor
consumatorilor.
Introducerea de noi
concepte
Marketingul reprezintă activităţile umane
direcţionate către satisfacerea nevoilor şi
dorinţelor prin procesul de schimb.
Managementul marketingului reprezintă
analiza, planificarea, implementarea şi
controlul programelor proiectate pentru
realizarea schimburilor dorite cu pieţele ţintă
cu scopul de a atinge obiectivele organizaţiei.
Acesta se bazează pe proiectarea ofertei
organizaţiei ţinând cont de nevoile şi
dorinţele pieţelor ţintă şi utilizând preţul,
comunicarea şi distribuţia pentru a informa,
motiva şi servi piaţa (Kotler, 1976).
 - perioada: 1980- prezent
Marketingul conţine
activităţile individuale
sau organizaţionale ce
au ca scop facilitatrea şi
realizarea schimburilor
în cadrul unui mediu
dinamic (Pride şi
Farrell, 1980).
Marketingul este un
proces social şi
managerial prin care
indivizi şi grupuri de
indivizi obţin ceea ce le
este necesar şi doresc pri
crearea, oferirea şi
schimbul de produse
având o anumită vaoare
pentru alţii (Kotler,
1997).
Marketingul este o
funcţie a organizaţiei şi
un set de procese prin
care se crează,
comunică şi livrează
valoare către clienţi şi
prin care se gestionează
relaţiile cu clienţii cu
scopul obţinerii de
beneficii pentru
organizaşie şi toate
grupurile intereate.
(AMA, 2004)
Deşi foarte mulţi cercetători au contribuit în timp la definirea marketingului un
rol important în acest sens l-a jucat Asociaţia Americană de Marketing (A.M.A.) precum şi
Micro-marketingul reprezintă
performanţa activităţilor ce au ca scop
atingerea obiectivelor organizaţiei
prin anticiparea nevoilor clientului şi
prin direcţionarea produselor
proiectate să satisfacă aceste nevoi de
la producător la consumator
(McCarthy, 1981).
Acentul pus pe anticiparea
nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor.
Acentul pus pe crearea,
livrarea şi comunicarea
valorii superioare clienţilor
Introducerea de noi concepte
Marketingul este un proces societal
prin care indivizii şi grupurile obţin
ceea ce le este necesar şi doresc prin
crearea, oferirea şi schimbul liber de
produse şi servicii de valoare cu
alţii.. Managementul marketingului
este arta şi ştiinţa de alegere a
pieţelor ţintă şi de câştigare, păstrare
şi creştere a numărului de clienţi prin
crearea, livrarea şi comunicarea
valorii superioare acestora (Kotler,
2006).
* *
*
Philip Kotler considerat de mulţi membri ai comunităţii de marketing ca fiind „părintele
marketingului modern”.
Un punct de vedere preţios despre ce reprezintă marketingul aparţine grupului de
profesori din cadrul Facultăţii de Marketing de la Academia de Studii Economice,
Bucureşti. În lucrarea „Marketing” coordonată de profesorul Virgil Balaure, marketingul
este considerat atât un mod de gândire (o filozofie de afaceri), cât şi un mod de acţiune ce se
află în strânsă legătură. Pornind de la acest mod de a privi marketingul, specialiştii de la
A.S.E. consideră că „......el reprezintă: o concepţie modernă, o atitudine în orientarea
întreprinderilor, concretizată într-un ansamblu concret de activităţi practice, programate şi
organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a unui instrumentar
specific”.
În cadrul acestei lucrări vom opera cu definiţia propusă de Asociaţia Americană de
Marketing în 2007.
Marketingul este activitatea, setul de instituţii şi procesele legate de crearea,
comunicarea şi schimbul de produse şi servicii ce au o anumită valoare pentru
consumatori, clienţi, parteneri şi societate în ansamblul său.

1. Caracterizaţi marketingul în viziune “îngustă”?

....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
 Evoluţia marketingului
Marketingul nu a avut din totdeauna un rol central în cadrul unei afaceri. La începutul
societăţii industrializate, firmele erau concentrate pe ceea ce produceau şi ofereau pe piaţă,
dorinţele oamenilor erau legate de nevoile de bază şi relativ omogene, fiind limitate de
veniturile mici. Pe măsură ce a apărut producţia de masă, costurile de producţie au scăzut şi
veniturile muncitorilor au crescut, cererea a crescut atât sub aspect cantitativ cât şi sub
aspectul varietăţii produselor oferite. Competiţia a crescut în timp pe măsură ce oferta a
depăşit cererea. Pe fondul creșterii veniturilor consumatorilor, pieţele au început să se
fragmenteze. Noi pieţe apar, iar consumatorii încep să ceară servicii, educaţie, transporturi,
şi alte lucruri ce aparţin unei societăţi înfloritoare.
Dacă privim către începutul acestui secol în istoria SUA, putem observa trei perioade
în ceea ce priveşte orientarea în afaceri, fiecare perioadă fiind caracteristică unei anumite
etape în dezvoltarea economică şi socială. În prezent suntem în a patra perioadă - orientarea
socială. Alte ţări dezvoltate au trecut prin aceleaşi perioade, de obicei fiind devansate de
SUA cu câţiva ani.

Orientarea spre producţie. Această orientare a fost caracteristică firmelor până în

1920. În această perioadă oferta era constituită exclusiv pe baza percepţiilor producătorului
cu privire la ceea ce doreşte consumatorul. Deciziile legate de produs erau luate exclusiv pe
baza percepţiilor producătorului. Atenţia managementului era îndreptată în special către
îmbunătăţirea metodelor de producţie, creşterea profitului şi micşorarea costurilor.

Orientarea spre vânzare. Această orientare a acoperit perioada dintre anii 1920-
1950. Ea s-a caracterizat prin creşterea veniturilor, apariţia cererii pentru produse
diferenţiate, creşterea competiţiei, expansiunea canalelor de distribuţie. Deşi deciziile legate
de producţie au fost în continuare dominante de ceea ce doreau departamentele de producţie,
rolul vânzării devine din ce în ce mai important. Cum departamentul de producţie era
capabil să producă cantităţi din ce în ce mai mari ca urmare a tehnicilor de producţie în
masă, companiile şi-au îndreptat atenţia către capacitatea forţei de vânzare de a acţiona în
mod creativ pentru a vinde cantităţile respective.
 Orientarea spre piaţă. Acoperă perioada dintre anii 1950-1970 şi s-a caracterizat
prin creşterea flexibilităţii întreprinderii de a înţelege şi reacţiona la schimbările din cadrul
pieţei. Creşterea semnificativă a veniturilor consumatorilor în această perioadă a condus la
formarea cererii pentru noi produse şi servicii. Creşterea numărului de automobile a condus
la creşterea mobilităţii forţei de munca şi a încurajat dezvoltarea suburbiilor, apariţia de
centre comerciale, au apărut modificări în metodele de distribuţie. Pieţele au devenit mai
segmentate şi mai complexe. Ciclul de viaţă al produsului s-a scurtat. În aceste condiţii,
producţia nu mai avea atâta putere de decizie cu privire la ce se va produce. Metodele
folosite de angajaţii din vânzări nu mai erau suficiente pentru a rezolva problemele create
atunci când produsele nu corespundeau cererii exprimate pe piaţă. Pentru a se ajunge la un
echilibru între cererea exprimată pe piaţă şi ofertă, în cadrul companiilor au început să se
delege responsabilităţi din ce în ce mai mari departamentului de marketing. Marketingul a
preluat rolul de a analiza pieţele, de a interpreta nevoile, dorinţele şi preferinţele
consumatorilor pentru departamentele de producţie, cercetate-dezvoltare şi proiectare. Rolul
tradiţional al marketingului - promovarea produselor şi gestionarea canalelor de distribuţie -
este completat cu noi atribuţii mult mai complexe. Rolul marketingului în stabilirea preţului
creşte. Departamentul de marketing devine punctul central în corelarea strategiei corporative
cu modificările pieţei. În această perioadă se dezvoltă conceptul de marketing. General
Electric a dat consistenţă conceptului de marketing când în anii ’50, preşedintele acestei
companii a anunţat că GE se va organiza în jurul consumatorului. Conceptul de marketing
nu însemnă doar o filozofie proiectată în scopuri publicitare. Conceptul de marketing s-a
dezvoltat ca o filozofie de afaceri ce a pornit de la principiul că cel mai bun mod de a avea
profit este de a servi mai bine clientul.

Orientarea socială. Atunci când managerii au adoptat conceptul de marketing,

aceştia nu au putut să prevadă problemele legate de mediu sau modificările ce urmau să
apară în valorile sociale, ceea ce a condus la apariţia unor întrebări legate de filozofia
conceptului de marketing. În condiţiile poluării tot mai mari, a resurselor epuizabile şi a
imposibilităţii sistemului politic de a elimina sărăcia, oamenii se întreabă dacă ceea ce este
bun pentru consumatorul individual este bun şi pentru societate în ansamblu ei. Prin
intermediul politicilor guvernamentale se încearcă limitarea preocupării pentru
consumatorul individual în favoarea societăţii ca întreg.
 * *
*
În prezent evoluţia marketingului trebuie pusă în legătură cu evoluţia mediului de
afaceri care s-a schimbat semnificativ în ultimii ani devenind din ce în ce mai complex şi
volatil. Trei forţe majore caracterizează noul tip de economie:
Cunoştinţele – capitalul intelectual reprezintă astăzi unul dintre factorii de succes ai
unei afaceri. Acesta reprezintă un set de cunoştinţe pe baza cărora angajaţii companiei iau
decizii şi acţionează asigurând succesul companiei pe termen lung.
Schimbarea – în prezent mediul de afaceri se schimbă continuu, rapid ceea ce
generează volatilitate, incertitudine, reducând capacitatea de previziune a companiei.
Mediul de afaceri în prezent este volatil şi astfel mult mai complex decât în trecut.
Globalizarea – aceasta nu este un lucru nou însă în prezent este mult mai rapidă şi
mai universală ca oricând ca rezultat al deschiderii economiilor. Acest lucru a condus la
apariţia hipercompetiţiei globale şi la creşterea interdependenţei economiilor şi afacerilor.

În ultimii ani, mediul de afaceri, tehnologiile, modelele de afaceri au devenit mult mai
complexe. Mediului de afaceri va continua să crească devenind din ce în ce mai complex şi
volatil, furnizând noi oportunităţi pentru cei ce au capacitatea să identifice şi să fructifice
rapid asemenea oportunităţi.
În prezent informaţiile au devenit disponibile în întreaga lume mai mult ca niciodată.
Consumatorii, competitorii, inovatorii au acces instant unul la altul. Schimbările
tehnologice, în special schimbările în tehnologia informaţiei şi comunicării reprezintă
catalizatorul complexităţii actuale a mediului de afaceri conducând la tranziţia de la Era
Informaţională la Era Cunoştinţelor. Internetul a schimbat fundamental modul de a face
afaceri şi competiţia. Datorită apariţiei noilor modalităţi de a dezvolta şi distribui produse şi
servicii online, sfera competiţiei s-a extins. Dinamica concurenţei a condus la cea mai mare
instabilitate în profitabilitatea companiilor. Noi produse, servicii şi competitori apar cu mare
viteză. Presiunea concurenţei este tot mai puternică iar în aceste condiţii atingerea poziţiei
de lider dar mai ales păstrarea acestei poziţii este un obiectiv dificil de atins.
În acest context global complex, puterea consumatorului a crescut fără precedent
aflându-ne într-o economie condusă de consumatori. În prezent consumatorul a devenit mult
mai sofisticat şi mult mai bine informat. Tehnologia informaţiei a dat posibilitatea
consumatorilor să găsească, să analizeze şi să compare produsele concurente făcând astfel
alegeri inteligente. Consumatorii au descoperit, deci, că există o paletă variată de opţiuni şi
că au puterea de a le exploata. Acest fenomen a condus la tranziţia de la economia dominată
de furnizor la cea dominată de client.
În economia condusă de client, cunoştinţele şi învăţarea continuă au devenit factorii
cheie ai succesului. Astfel componenta de cunoştinţe a produselor şi serviciilor a crescut
semnificativ ca importanţă şi a devenit componenta dominantă a valorii oferite clientului.
Creşterea importanţei cunoştinţelor ca sursă principală de valoare face ca noua economie să
fie condusă de cei ce vor gestiona efectiv cunoştinţele – care combină cunoştinţele în noi
produse şi servicii mai rapid decât competitorii. Astfel, companiile care vor învăţa rapid pe
baza informaţiilor din piaţă să răspundă în noul tip de mediu, vor considera cunoştinţele şi
timpul ca active valoroase şi vor avea capacitatea să susţină această viteză în timp vor fi cele
ce vor avea cea mai mare capacitate de adaptare la schimbare. Dacă în trecut se considera că
„cel mai mare îl înghite pe cel mai mic” în prezent este evident faptul că „cel mai rapid îl
înghite pe cel mai lent”.
Cu privire la noul tip de economie Vadim Kotelnikov (2009) afirmă: „În prezent,
trăim într-o perioadă de tranziţie haotică către o nouă eră definită de competiţie globală,
schimbări drastice, circulaţia rapidă a informaţiilor şi comunicare instant, creşterea
complexităţii afacerilor şi globalizare generalizată. Schimbarea a devenit atât de rapidă încât
nevoia de un alt mod de a face afaceri va marca întregul mediu de afaceri. Acest mediu va
fi caracterizat de noi inovaţii şi de un consumator ale cărui preferinţe vor evolua într-un ritm
rapid”.
Caracteristici Economia Noua Economie Bazată pe Cunoştinţe
Industrială
Tradiţională
Creşterea economică Constantă, Volatilă – schimbări foarte
liniară şi uşor de rapide cu dezvoltări explozive şi
previzionat scăderi bruşte.
Haotică – direcţiile
schimbărilor economice nu sunt
foarte clare (Murphy E.C.; Murphy
M. A.)
Schimbările pieţei Lente şi Rapide şi foarte greu, uneori
liniare imposibil de previzionat
Economia Condusă Condusă de client
de furnizori
Ciclul de viaţă al Lung Scurt
produselor şi tehnologiilor
Factorii determinanţi ai economiei Firmele Firmele inovatoare, bazate pe cunoştinţe
mari industriale
Competiţia Locală Hipercompetiţie globală
Marketingul. Marketing Marketingul țintă
ul de masă
Numele jocului pe piaţă Cel mare îl Cel mai rapid îl înghite pe cel mai
înghite pe cel mic lent (accentul pus pe viteză)
(accentul pus pe
mărime)
Accentul pus pe Stabilitate Managementul schimbării
Dezvoltarea afacerii Piramida Condusă de oportunităţi, strategie
strategică: viziune, dinamică – flexibilitate strategică
misiune, obiective,
planuri de acţiune
Măsurarea succesului Profitul Valoarea de piaţă a companiei
(preţul pieţei pentru întreaga companie)
Organizarea producţiei Producţie Flexibilă
de masă
Sursele cheie ale inovării Cercetarea Cercetarea, inovarea sistematică,
managementul cunoştinţelor,
noi modele de afaceri,
conducerea procesului de inovare din
perspectiva pieţei
Factorii determinanţi ai Automatiz Tehnologia informaţiei şi
tehnologiei area şi mecanizarea comunicării, e-business-ul,
producţia şi proiectarea computerizată.
Principalele surse ale Accesul la Competenţe distinctive, excelenţă
avantajului competitiv materii prime, forţă instituţională, viteză de reacţie
de muncă şi capital ridicată, resurse umane,
cu costuri mai mici, parteneriate cu clienţii
reducerea costurilor
prin obţinerea
economiilor de
scară.
Principalele resurse Financiare Resursele umane
Procesul de luare a deciziilor Vertical Distribuit
Producţia Totul era Se externalizează realizarea unor
realizat în interior, componente şi se concentrează
proces intern pe componentele de bază
Alianţele strategice cu alte firme Rare, Încheie parteneriate strategice cu
gândire „de unul membrii lanţului valoric
singur” având astfel acces la noi capacităţi
şi tehnologii
Structura organizatorică Ierarhică, Aplatizarea şi
birocratică, flexibilizarea structurii
funcţională, organizatorice, sisteme
piramidală interconectate, delegarea de
competenţe, managementul prin
echipe interdepartamentale orientate
pe sarcini interconectate –
networking
Modelul de afaceri Tradiţional Modele de afaceri
: comandă şi flexibile, reconcentrarea pe oameni
conduce şi cunoştinţe
Leadership Vertical Împărţit: împuternicirea
angajaţilor şi propriul leadership
Relaţia management – Confruntar Cooperare, muncă în
angajat e echipă
 Angajaţii văzuţi ca Cheltuială Investiţie
Sura: www. 1000advices.com
Având în vedere caracteristicile noului tip de economie nu este de mirare că
există în prezent noi tendinţe atât în teoria cât şi în practica marketingului şi astfel o
diversitate de opinii cu privire la direcţiile în care ar trebui să evolueze marketingul precum
şi cu privire la priorităţile pe care acesta ar trebui să le aibă în vedere. Aşa cum Zaharia
(2004) subliniază atât în planul activităţii practice, cât şi în cel al teoriei marketingului au
apărut relativ recent o serie de concepte care accentuează diferite aspecte ale marketingului,
fără a-l modifica, însă, în mod esenţial – marketing societal, marketing strategic, marketing
relaţional, marketingul interactiv, marketing direct.

Noi concepte în marketing

Marketingul societal este un concept care subliniază faptul că o companie trebuie să
ia decizii de marketing luând în considerare atât dorinţele consumatorilor, cerinţele
companiei dar şi interesele societăţii pe termen lung. Acest concept este strâns legat de
principiile responsabilităţii sociale corporative şi ale dezvoltării sustenabile. Marketingul
societal nu trebuie confundat cu marketing social.

Conceptul de marketing societal integrează aspectele responsabilităţii sociale în

strategiile de marketing aplicate în sectorul comercial. Marketingul social utilizează
teoriile, instrumentele şi tehnicile marketingului din sectorul comercial pentru atingerea
unor obiective sociale.

Marketing relaţional este „....procesul de identificare, stabilizare, creştere şi dacă

este cazul, de încheiere a relaţiilor cu clienţii şi alte grupuri interesate, astfel încât
obiectivele tuturor părţilor implicate să fie realizate (Gronroos,2005). Marketingul relaţional
exprimă o nouă dimensiune a conceptului de marketing şi anume una strategică (A. Pop,
2006).

Marketingul integrat. Atunci când toate departamentele companiei lucrează

împreună cu scopul de a servi interesele clientului, rezultatul este marketingul integrat.
Marketingul integrat are două componente. Prima se referă la integrarea diferitele funcţii ale
marketingului – cercetarea pieţei, pregătirea lansării, PR, promovare, managementul
produsului, distribuţia, dezvoltarea unor noi canale de distribuţie etc. Cea de a doua
componentă se referă la coordonarea activităţii marketingului cu cele ale celorlalte arii
funcţionale: resurse umane, financiar, aprovizionare etc. O asemenea integrare
interfuncţională poate fi obţinută prin munca interdepartamentală.

1. Caracterizaţi noul tip de economie – Economia bazată pe

cunoştinţe?

....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................

Funcţiile marketingului

Dacă în privinţa definirii marketingului nu există un consens aşa cum s-a arătat, în
privinţa stabilirii funcţiilor marketingului există în mod clar o convergenţă a opiniilor
cercetătorilor. Şcoala românească de marketing a avut un rol important în definirea cât mai
concretă şi realistă a funcţiilor marketingului. Reputatul om de ştiinţă, prof. dr. C. Florescu a
definit următoarele funcţii comune ale marketingului ce se regăsesc indiferent de
particularităţile în modul de implicare şi posibilităţile de desfăşurare a activităţii concrete de
marketing sau de domeniul de aplicare a acestuia.
 Investigarea pieţei, a nevoilor de consum
Aşa cum am prezentat anterior, nevoile şi dorinţele consumatorilor trebuie să
reprezinte punctul de pornire în orice activitate economică. Doar prin intermediul
cercetărilor de marketing firmele pot să cunoască care sunt dorinţele consumatorilor în
legătură cu produsele noi pe care doresc să le aducă pe piaţă şi ce modificări trebuie
realizate vechilor produse astfel încât acestea să nu se îndepărteze de nevoile şi dorinţele
pentru care au fost proiectate iniţial. Acestea furnizează firmelor informaţii important legate
de produsele concurente şi de modul în care sunt percepute acestea de către consumatori în
raport cu propriile produse.
Practic, această funcţie este o confirmare a locului pe care trebuie să îl ocupe
marketingul în cadrul oricărei activităţi economice, şi anume, înaintea ciclului producţie-
vânzare. Elisabet Hill şi Terry’O Sullivan lărgesc înţelesul acestei funcţii afirmând că:
„analiza mediului trebuie să fie punctul de pornire al oricărei activităţi de marketing, în
cadrul acestuia consumatorul, cu cerinţele şi nevoile sale, deţinând locul central”.
În mod similar, specialiştii de la ASE Bucureşti consideră această funcţie ca fiind:
„investigarea mediului în care acţionează întreprinderea, a tuturor factorilor care scapă de
sub controlul acesteia ..........” şi care „....... .influenţează relaţia sa cu cumpărătorii-ţintă”
(V. Balaure, 2004).
Aceasta pregăteşte condiţiile pentru realizarea celorlalte funcţii ale marketingului, de
aceea este considerată funcţia premisă.

Conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social

Aşa cum afirmă Kotler, există două tipuri de companii: cele care se schimbă şi
cele care dispar. Companiile ce fac parte din prima categorie sunt cele care reuşesc să se
adapteze unui mediu de afaceri marcat de puternice şi profunde transformări, înţelegând
mediu de afaceri „ca o sumă totală, într-o permanentă schimbare, a factorilor cu care firma
trebuie să convieţuiască”.
Potrivit acestei funcţii, „întreaga activitate a întreprinderii trebuie raportată,
conectată permanent, operativ, la fizionomia şi cerinţele mediului aflat în continuă
mişcare”(Balaure, 2004).
 Satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum
Această funcţie a marketingului se referă la finalitatea tuturor acţiunilor unei
întreprinderi, şi anume, concordanţa dintre oferta sa şi nevoile consumatorilor vizaţi. Am
stabilit că prima funcţie a marketingului este de a investiga piaţa pentru a determina, de
exemplu, care sunt nevoile şi dorinţele consumatorilor. Importanţa cunoaşterii acestora am
arătat-o mai sus. Această funcţie a marketingului poate fi realizată doar în măsura în care
marketingul şi-a îndeplinit prima funcţie.

Maximizarea eficienţei economice

Această funcţie a marketingului presupune optimizarea tuturor proceselor
economice care alcătuiesc ciclul producţie-consum (aprovizionare, producţie transport,
depozitare şi comercializare), în concordanţă cu obiectivele firmei şi alocarea judicioasă a
resurselor.

Marketingul poate fi considerat punctul central al unei afaceri. În general managerii

recunosc faptul că scopul unei afaceri este de a servi consumatorii la un nivel superior
comparativ cu principalii competitori. Marketingul reprezintă calea de a atinge acest scop.
Se poate afirma că înţelegerea marketingului este baza pentru a înţelege o afacere în
ansamblul sau.
Toate departamente funcţionale din cadrul unei afaceri - indiferent că se află în
legătură directă sau indirectă cu clienţii - trebuie să îşi deruleze activităţile curente având
aceleaşi priorităţi şi acelaşi numitor comun – clientul. Marketingul are sarcina de a asigura
această concordanţă de priorităţi.

Ce nu este marketingul
Există o serie de neînţelegeri cu privire la ce este marketingul şi ce face acesta
în cadrul unei organizaţii. Acest lucru este clar dovedit de faptul că în multe companii
departamentului de marketing îi sunt stabilite ţinte cu totul nerealiste.
Cele mai frecvente greşeli ce apar în înţelegerea marketingului sunt:
 Marketingul înseamnă vânzare
Aceasta este cea mai des întâlnită confuzie cu privire la ce înseamnă
marketingul. Pe parcursul acestui capitol am stabilit că marketingul începe înaintea
producţiei şi ca urmare înaintea vânzării. El începe înainte de a exista produsul, cu culegerea
informaţiilor din piaţă şi evaluarea nevoilor şi dorinţelor consumatorilor pentru a identifica
oportunităţi profitabile. Vânzarea intervine în lanţul valoric după ce produsul a fost fabricat.
Vânzarea şi marketingul sunt mai degrabă complementare. Se poate afirma că va fi mereu
nevoie de vânzare. Dar scopul marketingului este să facă vânzarea uşoară. Scopul
marketingului este să cunoască şi să înţeleagă consumatorul atât de bine încât produsul sau
serviciul să se potrivească perfect nevoilor şi dorinţelor acestuia. În mod ideal, marketingul
trebuie să aibă ca rezultat un consumator gata să cumpere (Drucker, 1973). Susţinând acelaşi
lucru Levitt (1960) precizează că diferenţa între marketing şi vânzare este mai mult decât
semantică. Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pe nevoile
cumpărătorului. Vânzarea este preocupată de dorinţa vânzătorului să îşi transforme produsul
în bani, marketingul cu ideea de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi cu tot ceea ce
înseamnă produsul şi toate lucrurile asociate creării, livrării şi în final consumul acestuia.
Din această perspectivă, Levitt (1960) a subliniat că managementul unei organizaţii trebuie
să se gândească la sine ca la un creator de consumatori pentru ca organizaţia să devină
orientată către client.

Marketingul este doar un departament

Un alt mod limitat de a înţelege marketingul este atunci când acesta este
considerat un simplu departament. Nu toate activităţile de marketing sunt derulate în cadrul
departamentului de marketing. Toate celelalte departamente funcţionale contribuie fie direct
fie indirect la procesul de servire a clienţilor în bune condiţii. În mod frecvent în rândul
angajaţilor din cadrul multor organizaţii există următoarea gândire: „E treaba celor de la
marketing şi vânzări să-i atragă, să-i servească şi să-i mulţumească pe clienţi”.
Este adevărat că un cercetător îşi petrece timpul în laborator, nu cu clienţii; un inginer
de producţie îşi petrece timpul în fabrică, nu cu clienţii; un agent de aprovizionare îşi
petrece timpul cu reprezentantul de vânzări al furnizorului, nu cu clienţii; cei de la financiar
şi contabilitate se delectează cu cifre (Kotler, 2004)
 Salariaţii ce lucrează în departamentele mai sus amintite consideră că de clienţi
se ocupă alte departamente - Marketingul şi Vânzarea. Dar, orice departament poate trata
clientul bine sau rău, iar acest lucru îi va afecta interesul manifestat ulterior faţă de
companie. De exemplu, s-ar putea ca un client să sune la companie şi să întâmpine greutăţi
în a obţine o informaţie anume sau să contacteze o persoană anume. Produsul comandat
poate ajunge la destinaţie în condiţii proaste deoarece standardele de fabricare au fost prea
scăzute sau pentru că produsul nu a fost corespunzător ambalat. Produsul comandat poate
ajunge cu întârziere ca urmare a unei greşeli de inventar. Cumpărătorul poate primi o
factură care conţine alte preţuri decât cele negociate iniţial, fiind „încărcată” cu costuri
suplimentare, fără explicaţii. Aceste exemple arată toate încurcăturile ce vor apărea dacă
celelalte departamente nu se concentrează şi ele pe satisfacerea clienţilor.
David Packard, co-fondator la Hewlett-Packard, afirma, cu înţelepciune:
„Marketingul este mult prea important pentru a fi lăsat doar pe mâna departamentului de
marketing”

2. Care este cea mai des întâlnită confuzie ce privire la ce este marketingul?
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................

Gustul amar al criticii

“Oricare ar fi realitatea despre mult lăudata contribuţie adusă de marketing la
succesul unei companii, marile bugete care i-au fost alocate de mai mult decenii au început
să atragă atenţia – şi critica. Realitatea este că îndoielile au pătruns până la temelia
marketingului modern: ce valoare are o publicitate făcută unui produs nou şi mai scump,
dacă vizează doar câteva elemente irelevante ale noutăţii acestuia? Dar promovările pe
piaţă, care nu sunt de multe ori decât o denumire mai pompoasă a reducerilor de preţuri?
Ca să nu mai pomenim de supradimensionarea departamentelor de marketing care, departe
de a fi “locomotiva“, reprezintă ştreangul de gâtul firmei.......De ce îi lipseşte marketingului
de azi direcţia? Un răspuns poate fi faptul că mediul s-a modificat atât de radical, încât
specialiştii în marketing pur şi simplu nu mai pot recepţiona semnalele corecte. (...........)
Departamentele de marketing au devenit extraordinar de refractare la risc. În
ciuda ritmului crescut al lansărilor de noi produse, puţine dintre ele sunt realmente
originale. De exemplu, în topul primelor 50 de mărci britanice, doar nouă au fost introduse
în ultimii 18 ani.
În unele firme, conducerea a trecut deja la reorganizarea activităţii de
marketing, pentru a reflecta prioritatea tot mai mare acordată inovaţiei. La Elida Gibbs,
sucursala britanică pentru produse cosmetice a concernului Unilever, se testează o
abordare nouă: directorii nu mai au ca responsabilităţi principale publicitatea, vânzările şi
promovarea, ci inovaţia şi dezvoltarea produsului. De fapt, în viitor, nici nu vor mai exista
directori de marketing; noua funcţie va purta denumirea de director de dezvoltare a
produsului.” (John Brady şi Ian Davis,1993, Marketing,s Mid Life Crisis)

“Ca disciplină, marketingul este mai necesar ca oricând, dar ca serviciu funcţional el
nu mai reuşeşte să-şi atingă scopurile. Departamentele de marketing sunt bolnave într-o
fază acută şi doar un tratament de şoc le-ar obliga să-şi asume rolul care, în prezent, le este
atribuit cu claritate. Printre problemele atribuite marketingului se numără:
 Activităţile desfăşurate de departamentele de marketing sunt confuze şi
insuficient definite............
 Departamentele de marketing au făcut de-a lungul timpului, numai ce le-a
convenit.............
 Departamentele de marketing au rareori o contribuţie la dezvoltarea unei
afaceri...........
 Departamentele de marketing sunt de mult ori mioape...........
  Directorii de marketing nu se înţeleg cu ceilalţi directori din cadrul
organizaţiei..........
 Directorii de marketing îşi supra-estimează contribuţia.......”
(Marketing at the Crossroads, Coopers and Lybrand, 1994)
“Suntem martorii declinului pe care îl trăieşte publicitatea. Modelul tradiţional al
marketingului cuprindea, ca element integrant, şi publicitatea: vinzi produse de masă unor
pieţe de masă, utilizând mass-media. În primul rând publicitatea excesivă a început să se
întoarcă împotriva ei înşişi. Al doilea element care a condus la declinul publicităţii a
crescut odată cu primul: pe măsură ce publicitatea s-a îmbogăţit şi a devenit iritant de
insistentă, consumatorii au ajuns la saturare. Motivul acestor două elemente este secretul
ascuns al publicităţii: nu serveşte unui scop util. În prezent, publicitatea care se practică pe
piaţă nu are, pur şi simplu, nimic în comun cu trăsăturile fundamentale ale marketingului:
adaptabilitate, flexibilitate şi reactivitate. Noul marketing are nevoie de feedback; este exact
elementul care lipseşte unei publicităţi bazate pe monolog şi care poate transforma
marketingul în dialog. Feedback-ul, legătura dintre companie şi client, este cea mai
importantă trăsătură a unei organizaţii cu o reală orientare spre piaţă, adaptată la
cerinţele fluctuante ale clienţilor.” (Regis McKenna, Relationship marketing, Addison
Wesley, 1991)

„Conceptul de marketing concentrează atenţia marketerului asupra nevoilor şi

dorinţelor clientului dar nu îi spune acestuia cum să utilizeze/combine capacităţile,
abilităţile şi resursele de care dispune pentru a deservi concret aceste nevoi şi dorinţe.”
(Houston, 1986)
Unitatea de învăţare 2: Marketingul - filozofie de afaceri

Cuprinsul unității de învăţare:

Marketingul ca filozofie de afaceri (Conceptul modern de marketing);
Orientări strategice alternative – orientarea către producţie, orientarea către vânzare,
orientarea către piaţă;
De la conceptul de marketing la cel de orientare către piaţă; Dezvoltarea spiritului de
marketing în cadrul organizaţiei;
Etapele implementării orientării către piaţă în cadrul organizaţiei).

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- să înţeleagă conceptul modern de marketing;
- să cunoască rădăcinile şi evoluţia conceptului de orientare către piaţă;
- să cunoască locul şi rolul marketingului în cadrul organizaţiilor orientate către piaţă;
- să cunoască principiile implementării orientării către piaţă în cadrul organizaţiei.
Timpul alocat temei: 2 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Conceptul modern de marketing

Conceptul de marketing a reprezentat baza marketingului modern încă de când

Drucker (1959) a afirmat că există o singură definiţie validă a scopului unei afaceri – să
creeze un client. Prin urmare, susţine acesta, întreprinderea are două şi numai două funcţii
de bază – marketingul şi inovarea. Astfel Drucker (1959) a fost printre primii care a
subliniat faptul că marketingul nu este doar vânzare ci mai degrabă înţelegerea
consumatorilor. Pe baza afirmaţiilor sale mai multe lucrări actuale prezintă modul în care a
avut loc evoluţia de la „conceptul de vânzare” ce se concentrează pe eforturile de promovare
ce au ca scop îndepărtarea rezistenţelor clientului la „conceptul de marketing” ce se
concentrează pe determinarea nevoilor şi dorinţelor clienţilor şi pe satisfacerea acestora.
Susţinând acelaşi lucru Levitt (1960) precizează că diferenţa dintre marketing şi vânzare
este mai mult decât semantică. Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului,
marketingul pe nevoile cumpărătorului.
În practică, conceptul de marketing a fost aplicat pentru prima dată sub formă de
filozofie managerială de General Electric în 1950. Prin reorganizarea activităţilor,
marketingul a devenit funcţia centrală coordonând proiectarea, designul şi producţia pe baza
informaţiilor despre piaţă.
Primul care a folosit efectiv denumirea de concept de marketing a fost McKitterick
(1959). În acelaşi an, Felton a descris conceptul de marketing ca fiind ultima modă în
afaceri. Începând cu 1950, definirea conceptului de marketing a evoluat fiind extinsă de mai
mulţi cercetători. Astfel, Felton (1959) a definit conceptul de marketing ca fiind o declaraţie
corporativă ce insistă pe integrarea tuturor funcţiilor marketingului şi armonizării lor cu
celelalte funcţii corporative în scopul atingerii unui obiectiv de bază – obţinerea profitului
pe termen lung. În 1972, McNamara plasează clientul într-o poziţie centrală definind
conceptul de marketing ca o filozofie managerială ce se bazează pe nevoia de orientare către
client, şi recunoaşte rolul important ce revine marketingului în transmiterea informaţiilor
pieţei către toate departamentele din cadrul organizaţiei. În 1986, Huston defineşte
conceptul de marketing punând în evidenţă factorii determinanţi ai acestuia iar în 1997,
Kotler ia în discuţie competiţia în definirea conceptului de marketing afirmând faptul că
cheia atingerii obiectivelor organizaţiei constă în a fi mai eficient decât concurenţii în
integrarea funcţiilor marketingului şi direcţionarea acestora către determinarea şi
satisfacerea dorinţelor consumatorilor. Începând cu 1950, conceptul de marketing a fost
aclamat, criticat, discutat şi în final, după părerea unor specialişti reabilitat sub un nou
nume: orientare către piaţă.
Denumirea de orientare către piaţă, s-a consacrat în special începând cu 1990, după
publicarea în The Journal of Marketing a două lucrări importante ce prezintă rezultatele unor
cercetări realizate de două seturi distincte de cercetători: Narver şi Slater; Kohli şi Jaworski.
În cadrul uneia dintre aceste lucrări, termenul de orientare către piaţă este folosit ca
implementare a conceptului de marketing.
La nivelul literaturii de specialitate există un consens larg cu privire la rădăcinile
conceptului de orientare către piaţă. Astfel se consideră că, conceptul de orientare către piaţă
îşi are originile într-o filozofie managerială cunoscută sub numele de concept de marketing.
La începutul anilor ‘90 a existat în cadrul literaturii de marketing o anumită
ambiguitate cu privite la termenul ce ar trebui utilizat pentru a surprinde acest fenomen. De
exemplu, Sharp (1991) foloseşte termenul de orientare de marketing în loc de orientare către
piaţă, Trustrum (1989) foloseşte termenul de orientare către piaţă şi orientare de marketing
ca fiind sinonime. Chang şi Chen (1993) folosesc termenii de orientare către piaţă, orientare
către marketing şi orientare către client ca putând să se înlocuiască. Deshpande (1993) şi
Webster (1994) folosesc termenul de orientare către client pentru a desemna în mare acelaşi
concept.
Referitor la utilizarea termenului de orientare către piaţă şi a celui de orientare către
marketing, Slater (1994) într-un articol publicat în Business Horizons, afirmă că termenul de
orientare către piaţă este preferat celui de orientare către marketing, deoarece primul se
referă la întreaga companie, în timp ce cel de al doilea descrie în principal activităţile ce sunt
specifice departamentului de marketing. În prezent, termenul de orientare către piață este
larg acceptat şi folosit pe scară largă de cercetători, considerându-se că el descrie cel mai
bine acest fenomen.
Literatura pe tema orientării către piaţă actuală se bazează pe munca lui Narver şi
Slater (1990) şi Kohli şi Jaworski (1990), Jaworski, Kohli şi Kuman (1993). Începând cu
1990, o nouă perspectivă de a vedea conceptul de marketing s-a impus, conducând la
construirea unei noi literaturi (body of literature) de specialitate în jurul acestei perspective.
Din punctul nostru de vedere, orientarea către piaţă este o filozofie de afaceri a cărei
implementare conduce la crearea unei culturi organizaţionale orientată din „exterior către
interior” ceea ce are ca rezultat conectarea tuturor departamentelor funcţionale la mediul
în care operează organizaţia şi alinierea lor la acelaşi obiectiv comun – crearea valorii
superioare pentru client. Această orientare reprezintă o nouă logică de a face afaceri ce
ajută organizaţia să răspundă rapid schimbărilor mediului în care operează, conducând la
flexibilizarea structurii organizatorice şi crescând capacitatea organizaţiei de a învăţa.
O temă extrem de dezbătută în cadrul cercetărilor ce au stat la baza acestei lucrări este
relaţia dintre conceptul de orientare către piaţă şi conceptul de marketing. Aşa cum deja am
arătat, mulţi cercetători consideră orientarea către piaţă ca fiind rezultatul adoptării
conceptului de marketing. Astfel, din această perspectivă, orientarea către piaţă este un
termen utilizat de marketeri ca indicator ce arată în ce măsură o firmă a adoptat conceptul de
marketing. Conceptul de marketing, baza marketingului modern, subliniază faptul că o firmă
obţine succes pe termen lung dacă identifică nevoile, dorinţele şi cererile consumatorilor
ţintă şi le satisface la un nivel superior comparativ cu firmele concurente. Am întâlnit, însă,
în cadrul cercetărilor respective şi reţineri cu privire la esenţa conceptului de marketing şi
implicit cu privire la efectivitatea conceptului de orientare către piaţă. De exemplu, Heins
(2004) consideră că în ultimii ani conceptul de marketing a fost mai degrabă un subiect
controversat decât un set de practici pentru manageri. Pe de altă parte, unii cercetători
consideră că orientarea către piaţă este mai cuprinzătoare decât conceptul de marketing
deoarece conceptul de marketing se concentrează doar pe client (orientarea către client) în
timp ce orientarea către piaţă include şi factori externi ce joacă un rol important în
conturarea dorinţelor şi cererilor consumatorilor, de exemplu, concurenţii sau reglementările
legale. Mai mult decât atât, în practica companiilor, mai ales a acelor care operează în
industrii caracterizate de concurenţă puternică, managerii au tendinţa să îşi concentreze
atenţia în primul rând pe concurenţă şi astfel firmele lor să fie în primul rând orientate spre
concurenţă, în ciuda faptului că orientarea către client este cea mai importantă componentă a
orientării către piaţă.
Considerăm că firmele ce au adoptat conceptul de marketing nu sunt neapărat
orientate 100% către piaţă. Sigur că o firmă nu poate fi orientată către piaţă dacă nu a
adoptat conceptul de marketing. Prin urmare, conceptul de marketing este un pas obligatoriu
dar nu suficient pe care managementul trebuie să îl facă pentru ca firma să devină orientată
către piaţă.
 „În realitate nici o firmă nu este 100% orientată către piaţă. Într-adevăr teorie
orientării către piaţă este idealistă.......” (Gotthelf, 2005). Considerăm acest punct de vedere
exagerat deoarece Gary Woller (2004) a identificat în cadrul cercetărilor sale 48 de studii ce
au avut ca scop analiza relaţiei dintre orientarea către piaţă şi performanţa organizaţională
măsurată ca: profitabilitate, vânzări, cotă de piaţă sau succes al procesului de inovare şi a
pus în evidenţă faptul că în 44 dintre acestea s-a concluzionat că există o relaţie pozitivă
între orientarea către piaţă şi performanţa organizaţională. În cadrul cercetărilor respective s-
a pus, de-asemenea, în evidenţă relaţia pozitivă ce există între orientarea către piaţă şi alte
variabile organizaţionale cum ar fi: relaţia cu clienţii, serviciile pentru clienţi, spiritul de
echipă, încrederea în top-management, satisfacţia muncii şi dorinţa de a rămâne în
organizaţie. Suntem de acord, însă, cu faptul că analiza gradului de orientare către piaţă nu
trebuie să fie una de genul „ori-ori”, adică firmele nu sunt din acest punct de vedere doar de
două feluri – orientate către piaţă şi celelalte. Considerăm că în practică firmele au grade
diferite de orientare către piaţă iar acest lucru variază în funcţie de specificul pieţei, al
economiei şi al gradului de competitivitate al industriei în care acestea operează.
Atunci când se implementează orientarea către piaţă, locul departamentului de
marketing poate fi mai puţin important, deoarece toate celelalte departamente funcţionale
sunt subordonate aceluiaşi obiectiv comun – crearea valorii superioare pentru client. În acest
sens Kenna (1991) spune că „Marketingul este totul şi totul este marketing”. Va veni o
vreme când „graniţele” dintre departamentele funcţionale vor dispărea, iar în acest context,
Slater (1994) precizează că inginerii nu proiectează produsul ci îl pregătesc pentru producţie
iar inginerii, marketerii, vânzătorii şi finanţiştii formează o echipă ce are ca scop crearea
valorii superioare pentru client. Servirea clienţilor? Nu este sarcina nimănui, este sarcina
tuturor!
În cadrul firmelor ce nu sunt orientate către piaţă, departamentul de marketing trebuie
să joace rolul principal în conştientizarea top-managementului de necesitatea orientării către
piaţă. Marketingul trebuie să găsească răspunsul la întrebarea pe care managementul şi-o
pune în mod justificat: „De ce este necesar ca firma să fie (mai) orientată către piaţă mai ales
că implementarea acestei filozofii implică costuri, eforturi şi timp? Pe de altă parte
probabilitatea eşuării nu este de neglijat deoarece implementarea este din punctul nostru de
vedere un proces de schimbare ce are în vedere atât cultura şi comportamentul
organizaţional cât şi strategiile, structura organizatorică, procesele şi operaţiile şi ca orice
schimbare va întâmpina rezistenţe dacă nevoia şi direcţiile de schimbare nu sunt înţelese şi
susţinute de toţi membri organizaţiei.
În concluzie, în practică, firmele au grade diferite de orientare către piaţă şi prin
urmare de adoptare a conceptului de marketing iar modul în care este gestionată funcţiunea
de marketing precum şi activităţile curente de marketing diferă de la o firmă la alta.

Rolul şi locul marketingului în cadrul diferitelor tipuri de orientări

Există organizaţii în care satisfacerea clientului este prioritară şi asumată de
fiecare departament cum există organizaţii în care accentul se pune pe ceea ce produc. În
cadrul firmelor ce se autodefinesc prin intermediul a ceea ce produc marketingul „este privit
ca o funcţiune specializată, care are scopul de a convinge clienţii mai rezervaţi să cumpere
ceea ce oferă organizaţia”(The Open University, Managementul resurselor pentru piaţă)
Rolul marketingului în cadrul organizaţiei diferă foarte mult în funcţie de
orientarea pe care o are aceasta :
 spre producţie sau vânzare
 spre clienţi şi piaţă

Adam Smith, un clasic al literaturii politico-economice, a afirmat următoarele:

„Consumatorul reprezintă scopul final al oricărei activităţi productive; iar interesul
producătorului trebuie promovat doar în măsura în care slujeşte interesul clientului”. Cele
afirmate de Smith cu mult timp în urmă sunt mai actuale ca oricând. Cu toate acestea, există
multe situaţii în care interesele consumatorilor sunt sacrificate în favoarea celor ale
producătorilor.
În primul capitol, am prezentat punctul de vedere al specialiştilor de la ASE
Bucureşti, care au definit marketingul şi ca o filozofie de afaceri prin intermediul căreia se
orientează întreaga activitate a organizaţiei. Dacă ne referim la acest tip de cultură
organizaţională ce influenţează deciziile şi managementul organizaţiei la toate nivelurile, se
disting mai multe tipuri opuse de „gândire de grup”:

 organizaţia orientată către producţie

 organizaţia orientată către vânzări
 organizaţia orientată către piaţă.
 Organizaţia orientată spre producţie.
Ce face organizaţia orientată către producţie?

 Prioritară este menţinerea unui flux neîntrerupt de materiale şi de produse în

procesul de producţie.
 Caută în permanenţă pieţe pentru ceea ce se întâmplă să producă.
 Este preocupată de ceea ce face decât de ceea ce cere piaţa.
 În activitatea curentă principalele probleme cu care se confruntă sunt eficienţa
producţiei şi controlul costurilor.
 Este preocupată să menţină procesul de producţie prin obţinerea de comenzi şi
nu este preocupată de destinaţia produselor sale.

Într-o organizaţie orientată către producţie marketingul are ca sarcină să

asigure servicii de marketing pentru a susţine ieşirile din procesul de producţie şi este legat
în majoritatea cazurilor de sectorul funcţional al vânzărilor.

Ce face marketingul atunci când organizaţia este orientată spre producţie?

 Realizează broşuri şi pliante.
 Obţine informaţii despre produse.
 Organizează campanii de vânzări, acţiuni de stimulare a vânzărilor.
 Desfăşoară activităţi promoţionale pentru a sprijini acţiunile de vânzare pentru
atingerea obiectivelor în acest domeniu.
 Efectuează prospectări în scopul identificării de pieţe, segmente de piaţă,
pentru produsele ce au rezultat din activitatea de cercetare-dezvoltare.

În cadrul organizaţiei orientate spre producţie, marketingul este aproape sinonim

cu vânzarea şi activităţile promoţionale. Marketingul este considerat un lux necesar, iar
managerii celorlalte departamente funcţionale înţeleg în foarte mică măsură sau chiar deloc
care este semnificaţia marketingului. Aceştia afirmă că marketingul nu-şi face treaba atunci
când în ciuda bugetului mare alocat pentru promovare, vânzările stagnează sau chiar scad.
 Organizaţia orientată către vânzare.
Ce face organizaţia orientată spre producţie?

 Pune semnul egal între marketing şi vânzări sau marketingul era destul de
restrâns, subordonat vânzărilor.
 Pune accent pe ce cumpără clientul şi nu pe client (nevoi exprimate, nevoi
reale, nevoi ascunse, doleanţe, reclamaţii etc.)
 Pune accent pe profitul obţinut din fiecare tranzacţie în loc să încerce să
obţină profit în urma consolidării unor relaţii de lungă durată cu clienţii.
 Stabileşte preţurile doar în funcţie de costuri fără a ţine cont de obiectivele pe
termen lung.
 Planifică fiecare instrument de comunicare cu clienţii separat fără a ţine cont
de celelalte.
 Vinde produsele pe care le realizează fără să ţină cont de nevoile reale ale
clienţilor, ceea ce duce la imposibilitatea de a fideliza clienţii.

Majoritatea firmelor orientate către vânzare au ca principal obiectiv „să vândă

ceea ce produc, mai degrabă decât să producă ceea ce doreşte piaţa”. În aceste firme
marketingul este asociat cu vânzarea agresivă şi promovarea intensă.
Pericolul orientării către vânzare este acela că se pleacă de la o premisă care în
foarte multe cazuri este falsă şi anume că, clienţilor le va plăcea produsul pe care au fost
convinşi să îl cumpere. Firmele trebuie să nu uite că „veştile proaste circulă repede – un
client nemulţumi de produs îi poate face publicitate negativă faţă de cel puţin zece cunoscuţi
de-ai săi” (Kotler, 2003).

În cazul celor două tipuri de orientări prezentate mai sus, marketingul intervine
după ce procesul de producţie s-a încheiat şi începe cel de vânzare fiind un suport al
procesului de vânzare.
 Organizaţia orientată către piaţă

Într-o organizaţie orientată către piaţă are loc o inversare de priorităţi. Întreaga
afacere încetează să mai graviteze în jurul produselor realizate, factorul cel mai important
este clientul. Mai mult, firma nu consideră că vinde produse şi mai degrabă că oferă soluţii
la problemele clienţilor săi.
În cazul firmelor care au adoptat această filozofie de afaceri, marketingul nu este
doar un departament în cadrul firmei el este mai ales o orientare valabilă la nivelul întregii
firme. De exemplu, compania Xerox merge chiar până la a include în fişa postului o
explicaţie a modului în care postul respectiv îl influenţează pe client. Managerii de producţie
de la Xerox ştiu că vizitele în fabrică pot ajuta la transformarea unui client potenţial în client
efectiv, dacă fabrica este curată şi eficientă. Contabilii de la Xerox ştiu că atitudinea
clienţilor este influenţată de exactitatea facturilor primite de la Xerox şi de promptitudinea
cu care li se răspunde la apel.
Rolul marketingului este de a identifica, anticipa şi satisface, în mod profitabil,
necesităţilor clienţilor şi de a aprecia exact ofertele concurenţei. Marketingul înseamnă mai
mult decât vânzare şi promovare. În cazul acestei orientări marketingul se află plasat la
începutul ciclului producţie - vânzare.

Componentele orientării către piaţă

Abordând orientarea către piaţă din perspectivă culturală, Narver şi Slater (1990) au
identificat trei componente ale conceptului: orientarea către client, orientarea către
concurenţă şi coordonarea inter-funcţională.
Orientarea către client este considerată componenta de bază a orientării către piaţă.
Cei doi cercetători afirmă că atunci când sunt identificate şi înţelese nevoile consumatorilor
se poate construi, comunica şi livra valoare superioară acestora. Conform celei de-a doua
componente organizaţia trebuie să identifice care sunt punctele forte şi slabe ale
principalilor concurenţi care sunt obiectivele urmărite de aceştia şi ce strategii au adoptat
pentru atingerea acestora. Cea de a treia componentă se referă la coordonarea resurselor
organizaţiei pentru a crea valoare superioară pentru clienţi.
 Schema numărul 1. Componentele orientării către piaţă

Orientarea către client

Crearea valorii
superioare
pentru client

Orientarea catre concurenţă Coordonarea interfuncţională

Sursa: prelucrare după Nerver şi Slater (1990)

Abordând conceptul din perspectivă comportamentală, Kholi şi Jawroski (1990) au

identificat la rândul lor trei componente ale conceptului de orientare către piaţă: culegerea
informaţiilor legate de nevoile, dorinţele şi cererile consumatorilor şi despre alte
componente ale mediului în care operează organizaţia; transmiterea informaţiilor culese
către toate departamentele funcţionale din cadrul organizaţiei; răspunsul organizaţiei pe baza
prelucrării informaţiilor culese.
 Schema numărul 2. Componentele orientării către piaţă

Cercetare -
Dezvoltare

D R
I A
S Aprovizion
S
E are P
M
I
U
N N
A Producţie S
R U
E L
Culegerea A Valoare
Piaţă O superioară
informaţii
lor
I Finanţe R pentru client
N Contabilitate G
F
O
A
R N
M I
A Z
Marketing
Ţ A
I T
I I
L E
O
Vânzare I
R

Sursa: prelucrare după Kholi şi Jawroski (1990)

Ce face marketingul în cadrul firmei orientată spre piaţă?

• Scanează piaţa pe care organizaţia este prezentă pentru a determina structura
acesteia (segmentarea pieţei).
• Selectează segmentele de piaţă ce vor fi abordate de firmă (ţintirea).
• Înţelege modul de viaţă al clienţilor-ţintă.
• Cunoaşte aspiraţiile clienţilor respectivi.
• Cunoaşte necesităţile şi dorinţelor lor
• Află care sunt problemele acestora.
• Găseşte soluţii potrivite pentru problemele clienţilor şi află ce beneficii
aşteaptă ei de la ceea ce cumpără.
• Află unde doresc clienţii să găsească produsele ori serviciile.
• Află care este preţul pe care aceştia sunt dispuşi să-l plătească.
 • Culege informaţii referitoare la firmele concurente prezente pe segmentele de
piaţă-ţintă (produsele, preţurile, strategiile de marketing ale competitorilor).
• Organizează campanii de promovare bazate pe promisiunea de valoare făcută
clienţilor.
• Furnizează informaţiile culese din piaţă către toate departamentele funcţionale
din cadrul organizaţiei.
• Urmăreşte produsele în consum (culege feedbacku-ul)

Cum poate deveni o organizaţie orientată către piaţă?

Implementarea orientării către piaţă este un proces de schimbare ce asigură tranziţia
organizaţiei de la modul tradiţional de a face afaceri către o nouă logică. Principalele direcţii
de schimbare în cadrul acestui proces sunt surprinse în tabelul numărul 2

Tabelul nr. 2. Principalele direcţii de schimbare în cadrul procesului de

implementare a orientării către piaţă şi principalii factori determinanţi ai succesului
implementării
Trecut Factorii Prezent
Organizaţia determinanţi Organizaţia orientată
orientată către produs ai succesului către piaţă
sau vânzare implementării
orientării către piaţă

Realiza majoritatea Capacitatea Externalizează realizarea multor

componentelor în interior managementului de a componente. Încheie parteneriate
realiza schimbarea strategice cu membri lanţului
valoric. Se concentrează pe
competenţele de bază.

Îmbunătăţirile se fac prin

Îmbunătăţirile se făceau Intensitatea rezistenţelor raportarea la dorinţele şi
prin raportarea la la schimbare cererile consumatorilor şi prin
propriile produse raportarea la produsele
(perspectivă din interior). concurente (perspectivă din

Managementul se realiza
prin intermediul
departamentelor funcţionale.
Structură organizatorică
tradiţională.
exterior).
Implicarea angajaţilor Managementul se realizează prin
în cadrul procesului de intermediul echipelor
schimbare interdepartamentale orientate
pe sarcini. Aplatizarea şi
flexibilizarea structurii
organizatorice.

Mix de marketing Mix de marketing adaptat.

standardizat Gradul de motivare a
Avantajul competitiv era angajaţilor să Baza obţinerii avantajului
obţinut în special prin accepte schimbarea competitiv este crearea,
controlul costurilor comunicarea şi livrarea valorii
superioare clienţilor.
Crearea produselor noi se
făcea încet cu mare grijă. Creşte viteza ciclului de elaborare
a produselor noi. Produsele
Gradul în care membri noi reprezintă proiecte în care sunt
lanţului valoric înţeleg, angrenate echipe
susţin şi acţionează interdepartamentale orientate pe
conform acestei orientări sarcini. Produsele noi reprezintă
rezultatul colaborării strânse
dintre C&D şi Marketing.
Procesul de inovare este
Procesul de inovare se condus din perspectiva clientului.
făcea doar din perspectivă Implicarea membrilor lanţului
tehnică (inginerească) valoric în cadrul procesului de
inovare.

Procesul de luare a deciziei este

Decizia este concentrată la descentralizat.
nivel de top-management. Managerul de proiect primeşte
competenţe ridicate în luarea
deciziei.
Sursa: Viziunea autorilor lucrării
 Studiu de caz:
Benson P. Shapiro,
What the dem is market orientation,
Harvard Business Review, 1988.

„Ce este orientarea către piaţă?”

Deşi această exprimare pare neacademică, aceasta este o întrebare pe care mulţi
manageri si-o pun, în mod justificat, atunci când analizează şi decid că este nevoie de o
schimbare în modul în care firmele lor îşi desfăşoară activitatea. Acest lucru este pus în
evidenţă de Benson P. Shapiro într-un articol publicat în Harvard Business Review în 1988.

„Într-o sală de şedinţe a unui hotelului French Lick, Indiana, top managementul
Companiei Wolverine Controller aşteaptă în tăcere începerea şedinţei. Această şedinţă
fusese stabilită pe fondul evoluţiei companiei din ultimul timp. Astfel rezultatele din ultimul
timp erau din ce în ce mai slabe. Vânzările scăzuseră considerabil iar profitul scăzuse şi mai
mult. Cota de piaţă scăzuse în toate liniile de produse.
Preşedintele companiei a declarat începerea lucrărilor pe un ton grav: „Stimaţi colegi,
situaţia nu poate fi mai gravă” a declarat acesta. „Aşa cum ştiţi cu toţii, de-a lungul ultimilor
doi ani situaţia companiei a fost din ce în ce mai rea. Avem probleme mari, atât datorită
concurenţei naţionale cât şi datorită concurenţei internaţionale. Singura modalitate de a ieşi
din această situaţie este să devenim conduşi de client sau să fim orientaţi către piaţă. Nu sunt
foarte sigur ce înseamnă acest lucru, dar sunt al naiba de sigur că vrem să devenim aşa. Nici
măcar nu ştiu sigur dacă există o diferenţă între a fi condus de piaţă, a fi orientat către client,
condus de client sau oricum ar fi. Dar cu siguranţă trebui să facem ceva”.
„Sunt total de acord cu tine” a spus Frank, vicepreşedintele de marketing. „Mereu am
spus că ar trebui să fim mai orientaţi către marketing. Departamentul de marketing ar trebui
să fie mai implicat în tot, deoarece, noi cei din Marketing reprezentăm clientul şi avem o
viziune integrată asupra companiei”. În acel moment preşedintele companiei a afirmat
răspicat: „Am spus orientat către piaţă nu orientat către Marketing, Franck!”.
 A urmat o discuţie lungă despre ceea ce nu merge şi despre ceea ce ar trebui făcut.
Fiecare vicepreşedinte şi-a apărat propriul departament şi a oferit soluţii plecând strict de la
situaţia propriului departament. Haideţi să vedem aceste puncte de vedere:

Vicepreşedintele de Vânzări: „Avem nevoie de o forţă de vânzare mai numeroasă.

Noi sunte cel mai aproape de clienţi. Ar trebui să avem o forţă de vânzare mai numeroasă
pentru a putea furniza servicii mai bune şi pentru a aduce noile idei de produse mult mai
rapid în cadrul companiei”.

Vicepreşedintele de Producţie: „Toţi cunoaştem faptul că în principal clientul vrea o

calitate mai bună. Avem nevoie de mai multe utilaje automatizate pentru a da o calitate mai
bună. De asemenea, consider că toată echipa de producţie ar trebui să urmeze cursuri la
Crosbys Quality College”.

Vicepreşedintele de Cercetare&Dezvoltare: „Cu siguranţă am putea să facem mai

multe cu privire la realizarea şi vânzarea produselor. Problema fundamentală este evident
lipsa noilor produse. Acestea reprezintă, în fond, inima afacerii noastre. Tehnologia este
învechită pentru că nu se investeşte suficient în Cercetare&Dezvoltare”.

Vicepreşedintele de Finanţe: „Problema reală nu este lipsa resurselor ci risipa

acestora. Există mult prea multe supraestimări. Costurile variabile au scăpat de sub control.
Marketingul cheltuieşte prea mult şi cheltuim prea mult cu Cercetarea&Dezvoltarea. Nu
avem nevoie de mai mult!”.

Managerul General al Diviziei Electronic Flow Controls: „Problema fundamentală

este că nu suntem organizaţi cum trebuie. Dacă fiecare divizie ar avea propria forţă de
vânzare am avea o coordonare mult mai bună între forţa de vânzare şi celelalte funcţii”.

Managerul General al Diviziei Pneumatic Controls: „Noi nu avem nevoie de propria

forţă de vânzare, dar avem nevoie de propriul grup de proiectanţi (ingineri) astfel încât să
putem proiecta produse mult mai aproape de nevoile clienţilor noştri. Atâta timp cât un grup
central de Cercetare&Dezvoltare concentrează toţi proiectanţii (inginerii) divizia pe care o
reprezint nu îşi poate face treaba.

Având în vedere faptul că urma o pauză de masă, Preşedintele a concluzionat: „Toţi

v-aţi concentrat eforturile să vă apăraţi interesele propriului departament sau propriei divizii.
Acest lucru este parţial corect. ....Gata, însă, cu această atitudine! Trebuie să înţelegeţi că nu
sunteţi doar reprezentanţii unor departamente. Sunteţi managerii executivi ai companiei şi
trebuie să adoptaţi o viziune integrată şi globală asupra lucrurilor. Este treaba mea să vă
coordonez pe toţi dar în acelaşi timp acest lucru este sarcina fiecăruia dintre voi. Nimic nu
poate înlocui comunicarea interdepartamentală directă. De aceea vă invit să găsim soluţii
care vor conduce la acest lucru”.
Lăsând directorii companiei Wolverine Controller Company la masa de prânz,
Shapiro (1998), punctează câteva dintre caracteristicile companiilor orientate către piaţă, pe
baza cercetărilor pe care acesta le-a realizat de-a lungul ultimilor ani.
Acesta îşi începe expunerea, punctând faptul că după ani de cercetări, s-a convins că
termenul de orientare către piaţă reprezintă un set de procese legate de toate aspectele unei
companii. Astfel orientarea către piaţă este mai mult decât vechiul clişeu: „a fi aproape de
client”. Acesta consideră faptul că o companie orientată către piaţă are trei caracteristici
esenţiale:
Prima caracteristică este legată de alegerea celor mai importanţi clienţi pe care
compania îi va deservi. Deoarece consumatorii au nevoi diferite, un marketer nu poate
satisface efectiv un număr mare de nevoi diferite în mod egal. De aceea, cea mai importantă
decizie strategică este alegerea celor mai importanţi clienţi. Toţi clienţii sunt importanţi dar
în mod evitabil unii sunt mai importanţi decât alţii pentru companie.
Colaborarea între departamentele companiei este esenţială atunci când se cunoaşte
exact care sunt grupurile de clienţi ţintă. Astfel forţa de vânzare va cunoaşte cu mare
exactitate pe cine să sune prima dată şi cât de des, cei ce programează producţia vor şti exact
care sunt grupurile ce vor avea un tratament special, etc. Dacă priorităţile nu sunt clare,
angajații din diferitele departamente nu vor şti clar să programeze vânzările, calendarul de
producţie precum şi cel de livrări, etc. Astfel alegerea clienţilor-ţintă influenţează deciziile
tuturor celorlalte departamente. În cadrul unei şedinţe de marketing desfăşurate cu ceva
timp în urma şedinţei de la Franch Lick Hotel, vicepreşedintele de Marketing a susţinut:
„Vânzările şi Marketingul vor alege clienţii ce vor fi deserviţi, după care ne vom întâlni cu
cei din producţie şi proiectare pentru a stabili mix-ul de produse”. „Prea târziu!” afirmă
Shapiro. Din momentul în care ai selectat un grup clar de clienţi, mix-ul de produse este în
mare stabilit, compania trebui să realizeze tipurile de produse şi caracteristicile pe care
aceştia le doresc. Dacă sarcina selectării clienţilor ţintă revine în exclusivitate Marketingului
şi Vânzării, aceste două departamente vor face această alegere strict pe baza viziunilor
proprii legate de această problemă, viziuni ce ar putea intra în conflict cu cele ale celorlalte
funcţii din cadrul organizaţiei. Dat fiind faptul că această decizie este extrem de importantă
pentru întreaga organizaţie, fiind practic o decizie strategică ce va influenţa multe alte
decizii ce vor fi luate ulterior, Shapiro concluzionează că selectarea clienţilor trebui să
implice toate ariile funcţionale ale organizaţiei.
A doua caracteristică majoră a organizaţiilor orientate către piaţă, este faptul că
deciziile strategice şi tactice sunt luate inter-funcţional / inter-divizional. Funcţiile şi
diviziile vor avea în mod inevitabil obiective conflictuale care reflectă culturile şi
modalităţile de operare diferite. Companiile orientate către piaţă posedă mecanisme prin
care asemenea diferenţe sunt înlăturate şi prin care sunt reconciliate diferitele puncte de
vedere. Fiecare departament trebuie să audă cu urechea celorlalte departamente şi în acelaşi
timp să îşi expună propriile idei şi cerinţe în mod corect şi ferm. Un rol important în
orientarea către piaţă este modul în care diferitele departamente comunică unele cu altele.
De exemplu, Departamentul de Marketing poate transmite departamentului de
Cercetare&Dezvoltare să dezvolte un anumit produs având anumite specificaţii clare, până
la o dată anume. Dacă Departamentul de C&D consideră că cerinţa respectivă nu este
rezonabilă dar nu comunică acest lucru, ar putea dezvolta un proiect pe care compania nu-l
poate implementa. Pe de altă parte, departamentul de C&D ar putea face modificări ale
specificaţiilor şi a datei de livrare fără să comunice acest lucru Marketingului. Rezultatul va
fi depăşirea termenului şi eventual a bugetului alocat pentru dezvoltarea acestui produs. La
polul opus, dacă cele două departamente lucrează împreună, acest lucru va conduce la
schimbări eficiente atât din punct de vedere tehnologic cât şi din punctul de vedere al
Marketingului.
Departamentele şi diviziile iau decizii bine coordonate şi le implementează cu succes
atunci când există angajament şi ataşamentul angajaţilor. Angajamentul angajaţilor,
departamentelor şi diviziilor este considerat de către Sapiro ca fiind cea de a treia
caracteristică a firmelor orientate către piaţă. Dialogul deschis cu privire la deciziile
strategice şi tactice este cel mai bun mod de a obţine angajamentul necesar atingerii
obiectivelor. Atunci când cei responsabili de implementarea programelor le pun în practică
este necesar ca angajamentul să fie clar şi puternic.
Comunicarea pe bază de rutină, ca de exemplu, atunci când un departament transmite
unui alt departament o cerinţă sau un mesaj fără a interacţiona direct – punând o hârtie pe
care este scrisă cerinţa/mesajul pe un panou – nu va conduce la dezvoltarea angajamentului
necesar pentru ca o companie să fie orientată către piaţă. Cu siguranţă, practica multor firme
a arătat că produsele de succes, nu rezultă, de exemplu, dintr-un proces în care Marketingul
trimite un set de specificaţii către specialiştii din Cercetare & Dezvoltare, care la rândul lor
trimit către producţie, foi pe care sunt prezentate designul noului produs. De asemenea,
practica unor firme arată faptul că, o analiză de oportunitate la care participă toate ariile
funcţionale din cadrul companiei, în care angajaţii din diferite departamente/divizii
împărtăşesc idei şi discută deschis despre diferitele soluţii alternative şi abordări, va
conduce la găsirea soluţiei optime şi la obţinerea angajamentului tuturor angajaţilor /
departamentelor / diviziilor.
Slaba coordonare conduce la alocarea greşită a resurselor şi la eşecul în exploatarea
oportunităţilor pieţei.

Acţiuni concrete în cadrul companiei Wolverine

Foarte multe companii consideră că sunt orientate către piaţă. În general acestea
consideră că au capacitatea să concureze cu „haita de lupi”. În realitate foarte multe dintre
acestea au tendinţa să îl urmeze pe păstor. Să ne întoarcem în cadrul şedinţei de la hotelul
Franch Lick şi să ascultăm părerile unor asemenea oi în haine de lup.
La sfârşitul primei zile managementul executiv a concluzionat că se cunosc prea
puţine lucruri despre industria în care operau, în mod particular despre clienţi şi despre
principalii competitori. Astfel cea de a doua zi de şedinţă a debutat cu dezvoltarea unui plan
prin care compania avea să înveţe mai multe lucruri despre clienţii şi principalii săi
concurenţi. Au fost selectaţi 20 de clienţi dintre cei mai importanţi despre care s-a decis că
este necesar să se cunoască mai multe lucruri. Fiecare dintre cei 10 manageri executivi ce
participau la această întâlnire a fost desemnat să viziteze aceşti clienţi şi toţi au fost de acord
cu acest lucru.. Vicepreşedintele de Marketing a fost desemnat să pregătească câte un dosar
pentru fiecare dintre cei 20 de clienţi în care să se prezinte fiecare client selectat precum şi
relaţiile cu fiecare client în parte şi care să fie transmise fiecărui manager executiv.
De asemenea, grupul a selectat șapte competitori importanţi. Vicepreşedintele de
Marketing a fost desemnat şi şi-a asumat sarcina culegerii informaţiilor despre aceştia.
Vicepreşedintele de Cercetare & Dezvoltare s-a angajat să facă o analiză tehnică a
produselor principalilor competitori iar vicepreşedintele departamentului Financiar s-a
angajat să facă o analiză financiară a acestora. Ceilalți şapte manageri executivi s-au angajat
să facă o analiză a punctelor forte şi slabe ale principalului competitor.
Sub conducerea Preşedintelui, grupul a concluzionat că există anumite bariere de
comunicare între departamentele din cadrul companiei. Vicepreşedintele de Resurse Umane
şi-a asumat responsabilitatea îmbunătăţirii comunicării dintre departamente şi astfel
înlăturării barierelor dintre acestea. De asemenea, s-a subliniat importanţa managementului
sistemului informaţional în dezvoltarea unei viziuni integrate în cadrul companiei. De aceea,
Preşedintele a decis să îl invite pe managerul Sistemului Informaţional să se alăture echipei.
Datorită noului interes pentru dezvoltarea unei comunicări mai eficiente şi unei
cooperări între departamente mult mai strânse, Preşedintele a subliniat nevoia de schimbare
la nivelul structurii organizatorice şi la nivelul proceselor.
Eforturile de a promova munca în echipe interdepartamentale s-a accentuat prin
reorganizare. Acum managementul se realizează prin intermediul echipelor
interdepartamentale.
La doi ani după ce compania şi-a schimbat direcţia, un client important l-a întrebat pe
preşedinte care este părerea lui acum despre eforturile făcute de companie pentru a deveni
mai orientată către piaţă. Iată răspunsul: „S-a dovedit mult mai dificil decât mi-am imaginat.
A trebuit să-i determin pe angajaţi să se gândească la client şi la companie ca întreg, nu
doar la ceea ce este bine pentru departamentele lor. Dar s-a dovedit că merită din plin
acest efort. Acum avem un alt mod de abordare şi un alt mod de colaborare unii cu alţii.
Folosim tot felul de date despre clienţi şi le transmitem către toate funcţiile. Procesul
decizional este unul inter-funcţional. Cea mai complicată parte a fost selectarea clienţilor
importanţi. Implementarea orientării către piaţă a îmbunătăţit ceea ce noi numim cei trei C
– comunicare, coordonare şi angajament (comitment).
 Activitatea 1.1

Identificaţi orientarea unei mari companii aeriene de pasageri din Europa, pornind
de la un interviu acordat de vicepreşedintele de marketing al acestei companii lui Philip
Kotler:

Ce rol aveţi în stabilirea tarifelor de călătorie?

„Asta este treaba departamentului financiar.”

Aveţi vreo influenţă în alegerea meniurilor servite în timpul călătoriei?

„Nu, aceasta este treaba celor de la aprovizionare”

Aveţi vreun cuvânt de spus în stabilirea standardelor pentru angajarea personalului

însoţitor?
„Nu, de asta se ocupă departamentul de resurse umane”

Dar în privinţa standardelor de curăţenie la bordul avionului?

„Asta este treaba celor de la întreţinere”

Bine, şi atunci dvs. de ce vă ocupaţi?

„Eu mă ocup de publicitate şi vânzare”

Ce tip de orientare consideraţi că are această companie. Comentaţi care sunt

principalele probleme cu care se confruntă compania ca urmare a orientării pe care o are.
Analizaţi scopul fiecărei întrebări precum şi ce reflectă fiecare răspuns dat de
vicepreşedintele de marketing.
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
 ....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................

Activitatea 1.2.
„ La S.C. Electroargeş S. A. o şedinţă cu oamenii din vânzări şi marketing
începe cam aşa: „ Nu mă interesează că avem probleme de calitate. Nu mă interesează că
avem reclamaţii cu privire la produsele noastre. Nu mă interesează că avem clienţi
nemulţumiţi. Mă interesează că vânzările merg prost!”
Comenzile explicite ale clienţilor sunt transmise de cei din Vânzări către
Producţie. Când acestea ies din lucru, nu de puţine ori au alte caracteristici decât cele
specificate de către client - de exemplu: comandă 10 aspiratoare din care 4 cu exterior alb, 3
cu exterior roşu, 3 cu exterior verde. Când agentul de vânzări merge să-şi ridice comenzile
de la magazie are surpriza să primească 10 aspiratoare cu exterior alb pe care să le livreze.
Cel de la depozit susţine că asta a primit de la Producţie, cei de la Producţie susţin că cei de
la Aprovizionare nu au avut materialele necesare realizării comenzilor exacte. Iar cei din
top-management susţin că vânzările merg prost!
Plecând de la cele prezentate mai sus, precizaţi care este orientarea firmei
Electroargeş în raport cu piaţa sa. Stabiliţi cum afectează clientul fiecare departament
amintit.
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
...................................................................................................................
...................................................................................................................
....................................................................................................................
Unitatea de învăţare 3: Mediul de marketing al organizaţiei
Cuprinsul unității de învăţare:
Mediul de marketing (Definirea conceptului de mediu de marketing; Mediul extern al
organizaţiei - micromediul, macromediul;
Analiza mediului extern;
Mediul intern al organizaţiei;
Analiza mediului intern;
Profilul SWOT al organizației.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- să înţeleagă conceptul de mediu de marketing al organizaţiei;
- să înţeleagă conceptul de mediu extern al organizaţiei şi să identifice componentele
acestuia precum şi relaţiile ce se stabilesc între organizaţie şi factorii/variabilele de
mediu;
- să înţeleagă conceptul de mediu intern al organizaţiei şi să cunoască instrumentele
utilizate pentru analiza potenţialului resurselor organizaţiei;
- să cunoască cele mai importante instrumente de planificare strategică utilizate în
marketing – analiza de tipul cauză-efect, analiza S.W.O.T.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.
 * *
*
Introducere

Nici o organizaţie nu acţionează în vid. Orice organizaţie acţionează în anumite

condiţii concrete date de mediul în care există şi funcţionează, activitatea sa fiind influenţată
de forţe şi factori ce compun mediul respectiv.
Mediul de marketing este o sumă de forţe şi factori, într-o permanentă schimbare,
care fie direct sau indirect influenţează obiectivele, planurile, procedurile şi rezultatele
organizaţiilor.
Supravieţuirea şi prosperitatea firmelor este condiţionată de cerinţele mediului în
care funcţionează. Organizaţiile ce funcţionează într-un mediu dinamic, marcat de frecvente
şi importante modificări în toate componentele sale, trebuie să anticipeze şi să facă faţă
modificărilor care le vor afecta pieţele şi poziţiile deţinute pe pieţele respective. Kotler
afirma că există două tipuri de organizaţii: cele care se schimbă şi cele care dispar.
Mediul de marketing al organizaţiei are două componente: mediul extern şi
mediul intern. Între cele două medii există multe interacţiuni, deoarece capacitatea
organizaţiei de a se adapta mediului extern foarte dinamic este condiţionată de mediul intern
al acesteia.

Mediul extern al organizaţiei

„S-a afirmat că abilitate de a controla pieţele pe care firma operează derivă, cel
puţin parţial, din cunoaşterea, într-o manieră cuprinzătoare şi certă, a clienţilor, furnizorilor,
concurenţilor, intermediarilor şi investitorilor. Principala sarcină a analizei mediului este
dezvoltarea şi actualizarea continuă a unei baze de cunoştinţe la care departamentele de
marketing, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, vânzare şi financiar trebuie să-şi aducă o
contribuţie majoră. Pe termen lung aşteptările sunt şi mai mari. Spre exemplu, pe măsură ce
firma caută să se extindă şi pe alte pieţe sau să caute noi parteneri de afaceri în interiorul sau
în exteriorul sferei ei de activitate, este necesară acumularea unor cunoştinţe despre
respectivele medii de afaceri, noi şi nefamiliare, şi despre propriile lor influenţe tehnologice,
economice, politice şi sociale. Analiza mediului de marketing se va dovedi astfel extrem de
necesară.” (Brownlie, 1995).
În mod normal anumiţi factori ai mediului de marketing al organizaţiei au efecte
directe şi imediate asupra acesteia comparativ cu alţi factori. Uneori anumite părţi ale
mediului de marketing pot fi greu de evaluat sub aspectul impactului asupra organizaţiei. De
aceea este necesar ca mediul de marketing să fie analizat pe diferite nivele.
Astfel, mediul de marketing al organizaţiei este alcătuit din factorii de natură
economică, socială, culturală, juridică, demografică, tehnologică etc., factori care formează
macromediul organizaţiei. Întreprinderile însele fac parte din această componentă. În
acelaşi timp, mediul de marketing poate fi privit din perspectivă microeconomică iar din
această perspectivă acesta apare alcătuit dintr-o reţea de variabile (agenţi de mediu) ce
formează micromediul organizaţiei, variabile cărora organizaţia le opune propriile resurse
– materiale, financiare, umane etc.
Toate aceste componentele se află aparent într-un echilibru. În realitate,
componentele respective se află în mişcare, ceea ce duce la modificări permanente în
structura mediului de marketing al organizaţiei. Trebuie precizat că factorii şi variabilele ce
compun mediul de marketing nu evoluează în acelaşi sens şi cu aceeaşi intensitate. Din
această cauză pot fi identificate mai multe stări pe care le poate îmbrăca mediul de
marketing, fiecare stare a mediului punând diferite probleme de adaptare şi respectiv
schimbare organizaţiilor.
 Mediul stabil – este mediul ideal pentru dezvoltarea afacerilor deoarece într-un
astfel de mediu evoluţia componentelor este lentă şi uşor previzibilă. Organizaţiile se
adaptează relativ uşor modificărilor lente şi nu au probleme de adaptare.
 Mediul instabil – modificările ce apar într-un mediu instabil sunt mai intense iar
frecvenţa apariţiei unor astfel de modificări este crescută. În acest tip de mediu organizaţiile
trebuie să aibă o atitudine anticipativă pentru a putea surprinde direcţia şi intensitatea
modificărilor ce intervin în mediul în care funcţionează. Mai trebuie precizat că în prezent,
mediul instabil este mediul cel mai des întâlnit în foarte multe economii.
 Mediul turbulent – este mediul care pune cele mai multe probleme de adaptare
sau chiar de supravieţuire organizaţiei. Într-un astfel de mediu modificările ce intervin în
componentele mediului şi în raporturile ce se stabilesc între ele sunt bruşte şi intense astfel
că în unele cazuri apar chiar modificări radicale în fizionomia de ansamblu a mediului.
Acest tip de mediu este considerat „ostil” afacerilor.
Analiza mediului de marketing al organizaţiei presupune o abordare pe diferite
niveluri ale acestuia.
Micromediul descrie acei factori ai mediului de marketing ce au un impact
imediat asupra organizaţiei. Micromediul cuprinde, de exemplu, clienţii, furnizorii,
intermediarii ce au influenţă directă şi puternică asupra organizaţiei. De asemenea,
principalii competitori influenţează direct poziţia organizaţiei pe piaţa (pieţele) pe care
aceasta operează.
Macromediul descrie acei factori ce nu se află în sfera de influenţă directă a
organizaţiei dar care pot influenţa activitatea acesteia. Factorii de macromediu reprezintă
mai degrabă un set de forţe şi presiuni generale cărora organizaţia trebuie să le răspundă ci
nu set de instituţii.
În măsura în care, managerii de marketing privesc în exteriorul organizaţiei, ei
trebuie să ia în considerare factorii din interiorul acesteia care formează mediul intern al
acesteia.
Figura nr. 1. Mediul de marketing al organizaţiei
Macromediul
organizaţiei
Factorii
mediului
natural Micromediul Factorii
organizaţiei economici

Factorii
mediului Mediul Clienţii
Concurenţii intern
juridic
Resurse
Capacităţi
Competenţe
Factorii
Intermediarii
Furnizorii demografici
Factorii Alte grupui
politici interesate

Factorii social-
culturali
Factorii
tehnologici
Sursa: A. Palmer, Introducton to marketing, teory and practice, 2004
 Analiza mediului de marketing este de fapt studiul acestor forţe şi factori, al relaţiilor
dintre ele precum şi efectele pe care le pot avea asupra organizaţiei. Termenul de analiza a
mediului de marketing poate fi întâlnit atât în literatura de specialitate cât şi în practica
firmelor sub diferite denumiri: scanarea mediului, previzionarea mediului, cercetare externă
(Brownlie, 1991). Analiza şi previziunile de mediu stau la baza planificării strategice.
Analiza mediului de marketing nu se reduce doar la generarea unor baze de date actualizate,
ci are deopotrivă rolul de a alerta echipele manageriale asupra tendinţelor manifestate pe
piaţă, şi în general, în sfera de activitate a organizaţiei, prin transmiterea unor informaţii şi
analize persoanelor care participă la procesul de decizie sau celor care îl pot influenţa.
Diseminarea informaţiilor şi analizelor privind evoluţiile mediului în care operează
organizaţia nu asigură, însă, în mod automat capacitate ridicată de răspunde a organizaţiei şi
respectiv capacitate de adaptare ridicată prin schimbare. Există un consens larg în cadrul
literaturii de specialitate că orientarea practică spre marketing este deseori inhibată nu de
atitudinea echipei manageriale, atitudine concretizată în rezistenţă ridicată la schimbare,
conservatorism, lipsă de angajament, aversiune ridicată faţă de risc.

Analiza mediului Analiza mediului

extern intern

Ameninţ Analiza S.W.O.T.

ări/oport
unităţi

Factorii Puncte forte/puncte

de succe slabe
Competenţe distincte
Proiectarea
strategiilor alternative

Evaluarea alternativelor
Selectarea strategiei
potrivite

Implementarea
strategiei
 Micromediul organizaţiei

Componentele mediului extern cu care o întreprindere intră în relaţii directe,

permanente şi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente şi de
perspectivă), formează micromediul organizaţiei (Balaure, 2004).
Micromediul organizaţiei poate fi cel mai bine înţeles ca fiind alcătuit din
toate organizaţiile şi indivizii care, direct sau indirect, afectează activităţile desfăşurate de
aceasta (Palmer, 2004).
Pentru a contura micromediul organizaţiei se poate pleca de la teoria
procesului de transformare. Conform acestei teorii, organizaţia poate fi privită ca un sistem
cu trei componente: intrări în sistem (organizaţie), procesarea/transformarea intrărilor şi
ieşirile din sistem. Astfel organizaţia apare în calitate de cumpărător pentru a-şi asigura
intrările în sistem - resurse materiale, financiare, umane şi informaționale. Toate aceste
resurse sunt procesate, iar în urma acestui proces de transformare rezultă ieşirile din sistem,
concretizate în – produse, servicii, informaţii etc. Pe parcursul procesului de transformare,
organizaţia construieşte o reţea de relaţii cu diferite alte organizaţii sau persoane care deţin o
miză sau alta în buna funcţionare a acesteia (stakeholders).
Pornind de la modelele lui Piercy şi Millian pot fi ilustrate principalele relaţii
pe care organizaţia le stabileşte în cadrul acestui proces precum şi pieţe esenţiale pe care
aceasta este prezentă.

Principalele grupuri interesate (stakeholders) şi pieţe esenţiale pe care organizaţia este

prezentă
Clienţii

Piaţa de desfacere Cine sunt clienţii?

Organizaţiile, instituţiile şi persoanele
individuale către care se îndreaptă ieşirile din
sistem (produse, servicii şi informaţii). În
funcţie de statutul lor şi de natura solicitărilor
lor, clienţii unei organizaţii pot fi:
consumatorii finali, utilizatorii industriali,
 întreprinderi distribuitoare, agenţii
guvernamentale. Piaţa de desfacere
reprezintă cea mai importantă piaţă pe care
acţionează organizaţia.

Furnizorii
Cine sunt furnizorii?
Organizaţia trebuie să-şi asigure
resurse umane care să corespundă ca
pregătire şi structură nevoilor acesteia
pentru a-şi atinge obiectivele pe care şi le-a
propus. De remarcat creşterea importanţei
Piaţa forţei de muncă acestei categorii de resurse care în cazul
unor organizaţii reprezintă cheia succesului
în afaceri. În categoria furnizorilor de
resurse umane intră: instituţiile de
învăţământ, oficiile de forţă de muncă,
persoanele care se află în căutarea unui loc
de muncă.
Furnizorii de resurse materiale – sunt firmele
Piaţa resurselor materiale sau persoanele particulare care asigură
organizaţiei: materii prime, materiale,
echipamente, maşini, utilaje etc.

Furnizorii de resurse financiare (prestatorii

Piaţa financiară de servicii financiare).
Intermediarii
Cine sunt intermediarii?
Aceştia sunt alte organizaţii
implicate în promovarea, distribuţia şi
vânzarea produselor unei firme. De
exemplu, o organizaţie pentru atingerea
 obiectivelor sale poate stabili relaţii cu
diferite tipuri de intermediari: angrosişti,
detailişti, distribuitori, societăţi de logistică
(transport, depozitare etc), societăţi de
asigurări, agenţii de publicitate şi de
cercetare a pieţei sau firme de consultanţă.
Organismele publice
Care sunt alte grupuri cu care
organizaţia interacţionează?
Piaţa referinţelor Comunicarea de la om la om este
considerată un instrument extrem de
valoros la mix-ului de marketing. Această
comunicare implică construirea şi
menţinerea unor bune relaţii cu ziariştii,
analiştii, grupurile de referinţă, grupurile
de presiune (asociaţii ale consumatorilor,
asociaţii profesionale, mediile de
informare în masă, marele public).
În cadrul acestei componente de
mediu un loc aparte îl ocupă organele de
Piaţa influenţei stat faţă de care organizaţia are o serie de
obligaţii legale: organele financiare,
vamale, de justiţie etc.

Organizaţia comunică cu experţii şi

profesioniştii care ar putea recomanda
clienţilor produsele organizaţiei,
influenţându-le deciziile de cumpărare.
Concurenţii
 Care sunt organizaţiile concurente?
Grupul de organizaţii sau persoane
particulare care îşi dispută aceeaşi categorie
Piaţa de desfacere/piaţa resurselor de clienţi iar în unele situaţii furnizorii sau
prestatorii de servicii. Este o categorie
nelipsită dintr-un mediu competitiv
caracteristic economiei de piaţă.

Macromediul organizaţiei

Mediul de marketing al oricărei organizaţii conţine şi factori cu caracter general

care îşi pun amprenta indirect şi pe termen lung asupra acesteia.
„Ansamblul factorilor care acţionează indirect, pe termen lung şi cu o intensitate
mai slabă asupra activităţii întreprinderii formează macromediul acesteia” (V. Balaure,
2004)
În majoritatea lucrărilor de specialitate sunt prezentate următoarele componente
ale macromediului: mediul economic, mediul tehnologic, mediul demografic, mediul social-
cultural, mediul politic, mediul instituţional (legislativ) şi mediul natural.

Mediul economic
Mediul economic este alcătuit din totalitatea elementelor ce compun viaţa
economică a spaţiului în care acţionează întreprinderea. Principalii indicatori economici ce
definesc performanţele şi structura economică a acestui spaţiu sunt: produsul intern brut (în
mărime absolută, PIB/locuitor, structura PIB pe domenii de activitate, venitul mediu (brut
sau net), structura cheltuielilor de consum, puterea de cumpărare, gradul de ocupare a forţei
de muncă indicatorii monetari şi financiari (rata de schimb, inflaţie etc.), structura producţiei
pe ramuri ale economiei naţionale, nivelul de dezvoltare pe ansamblul economiei şi pe
fiecare ramură etc.
În cunoaşterea mediului economic al zonei în care funcţionează organizaţia, un rol
important îl are cunoaşterea mărimii şi dinamicii cheltuielilor de consum: distribuţia
veniturilor, economiile, datoriile şi posibilităţile de creditare. Mediul economic include şi
diverse grupuri de interese economice. Performanţele economice puse în evidenţă de factori
ca – inflaţie, creştere economică, şomaj, investiţii şi tendinţele industriei în care activează
organizaţia, vor influenţa cererea în viitor, deciziile concurenţilor şi pe cele ale clienţilor vor
pune în evidenţă şansele şi riscurile viitoare. Acești factori, pe care specialiştii în marketing
trebuie să le urmărească cu atenţie, analizate în strânsă corelaţie cu factorii demografici,
culturali şi de altă natură pot oferi elementele necesare pentru o corectă evaluare şi
anticipare (previzionare) a potenţialului pieţei pe care organizaţia concurează sau va
concura.
Mediul demografic
Mediul demografic se referă la populaţia aflată în zona de activitate a
organizaţiei. Mediul demografic este sursa de aprovizionare cu forţă de muncă iar pe de altă
parte acest mediu reprezintă unul din factorii formativi ai cererii de produse şi servicii.
Principalii indicatorii prin intermediul cărora se analizează mediul demografic
sunt: mărimea populaţiei, densitatea medie a populaţiei, durata medie de viaţă, raportul
dintre populaţia care domiciliază în mediul rural şi mediul urban, rata natalităţii şi
mortalităţii, sporul natural al populaţiei, structura populaţiei pe grupe de vârstă, structura
populaţiei pe categorii de sex, numărul de familii şi dimensiunea medie a unei familii etc.
Schimbările ce au loc în mărime şi structura populaţiei din zona de activitate a organizației
sunt critice pentru deciziile privind marketingul acesteia. De exemplu, deşi pentru multe ţări
mărimea populaţiei este relativ stabilă, structura acesteia s-a schimbat semnificativ
confruntându-se cu fenomenul de îmbătrânire a populaţiei. Unele companii ce au cunoscut
această tendinţă s-au adaptat acestei schimbări prin dezvoltarea de produse şi servicii
destinate acestui segment de vârstă.

Studiu de caz:
Influenţele factorilor demografici asupra activităţilor de piaţă ale organizaţiilor din
SUA
În lucrarea “Marketing-Concepts, Strategies and Decisions”, David J. Reibstein,
prezintă modul în care modificările mediului demografic american, au afectat activitatea de
marketing a companiilor prezente pe piaţa americana. “Caracteristicile demografice ale
Statelor Unite s-au modificat. Cele mai clare modificări sunt: îmbătrânirea populaţiei,
creşterea speranţei de viaţa şi scăderea ratei natalităţii. Pentru prima dată, în 1983,
numărul persoanelor peste 65 de ani l-a depăşit pe cel al persoanelor tinere, iar această
tendinţă se va menţine şi pe viitor. Aceste modificări au implicaţii serioase asupra tuturor
pieţelor, pentru ca aceste modificări importante induc modificări la nivelul pieţei. Vânzările
de casete audio sau de bilete de cinema, ambele adresându-se tinerilor, au început să
scadă, în timp ce fitness-ul, serviciile medicale şi serviciile financiare concepute pentru
persoanele de vârsta a doua au crescut. În viitor, ne putem aştepta la modificări în
următoarele direcţii: scăderea numărului de familii ai căror membrii au sub 25 de ani.
Aceasta tendinţă va crea probleme producătorilor de mobilier, constructorilor, industriei de
materiale de construcţii. Creşterea familiilor cu două venituri, în care doi membrii ai
familiei lucrează va duce la creşterea cererii pentru produsele alimentare semipreparate, de
exemplu.
Ca urmare a acestor modificări, companiile au fost nevoite să opereze o serie
de modificări în strategiile lor de marketing. De exemplu, Levi Strauss şi-a crescut şi
diversificat oferta de blugi pentru persoanele în vârsta. Companiile de asigurări şi
instituţiile financiare au creat servicii financiare şi bancare ce au ca ţintă populaţia ce se
gândeşte din ce în ce mai mult la securitatea financiară. Modificările ce au avut loc în
societatea americană precum şi tendinţele surprinse pentru următorii ani au determinat
modificări nu numai la nivel de produs dar şi la nivelul celorlalte elemente ale mix-ului de
marketing al companiei. De exemplu, McDonald’s, o companie orientată către segmentul
tinerilor, şi-a extins ţinta, segmentul vizat incluzând şi persoane cu vârste peste 50 de ani
(iniţial limita maximă de vârstă a segmentului ţintă era de 34 de ani), ca urmare, tot mai
multe clipuri de promovare utilizate de companie includ actori cu părul grizonat, sugerând
o vârsta înaintată.

Mediul tehnologic
Factorii acestui mediu arată modul în care sunt obţinute produsele şi serviciile de care
se foloseşte societatea la un moment dat. Organizaţia apare în dublă ipostază în cadrul
acestui mediu: ca furnizor de tehnologi dar şi ca beneficiar de tehnologie.
Evoluţia mediului tehnologic este exprimată de o serie de factori cum ar fi:
invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor de cercetare-dezvoltare, creşterea
numărului produselor noi, perfecţionarea produselor tradiţionale, reglementări privind
eliminarea tehnologiilor nepoluante etc.
 Marketerii trebuie să cunoască evoluţia mediului tehnologic din mai multe
motive. Utilizarea noilor tehnologii oferă organizaţilor importante posibilităţi de
diferenţiere. Pe baza noilor tehnologii organizaţiile obţin noi produse şi servicii mai bune
pentru consumatori, se pot îmbunătăţi produsele existente, se pot îmbunătăţii serviciile
destinate consumatorilor, se pot reduce preţurile produselor ca urmare a reducerii costurilor
de producţie. În acelaşi timp evoluţia tehnologiei a determinat scurtarea ciclului de viaţă al
produselor, dar în aceeaşi măsură noile tehnologii pot conduce la apariţia de noi oportunităţi
de marketing – dezvoltarea de noi produse.
Factorii mediului tehnologic influenţează în ultimă instanţă volumul, structura şi
dinamica ofertei, cererii şi preţurilor.

Mediul social-cultural
Cultura înseamnă comportamentul dobândit. “Societatea ne modelează
convingerile, valorile şi normele de viață. Oamenii asimilează, aproape fără să-şi dea
seama, o concepţie despre lume care le defineşte raporturile cu ei înşişi, cu ceilalţi, cu
organizaţiile, cu societatea cu natura şi cu universul” (Kotler, 2003).
În componenţa mediului cultural dintr-o zonă intră următoarele elemente:
sistemul de valori, obiceiurile, tradiţiile, credinţele şi normele care guvernează statutul
oamenilor în societate, religia, educaţia, rolul familiei, modalităţi de petrecere a timpului
liber.
Majoritatea elementelor componente ale mediului cultural stau la baza formării
comportamentului de cumpărare şi consum al clienţilor-ţintă ai organizaţiei. În unele situaţii
componentele mediului cultural reprezintă criterii esenţiale pentru segmentarea unor pieţe.
Factorii culturali sunt foarte importanţi mai ales pentru companiile ce
operează pe alte pieţe naţionale decât piaţa de origine, mai ales atunci când pieţele externe
vizate se află la o distanţă culturală mare faţă de piaţa de origine. În literatura de specialitate
există numeroase exemple de eşecuri la capitolul marketing ale unor asemenea companii ce
au avut la bază o insuficientă cunoaştere a particularităţilor culturale ale ţării gazdă.

Compania General Motors a lansat în Puerto Rico modelul NOVA. Acesta a

întâmpinat o puternică rezistenţă din partea consumatorilor ca urmare a faptului că „nova”
silabisit „no-va” se traducea „nu merge”.
 Compania Ford a întâmpinat probleme asemănătoare, cu camioneta denumită
„Fiera”, destinată ţărilor în curs de dezvoltare. Aceasta nu a fost bine primită în multe ţări
latino-americane deoarece în aceste ţări cuvântul „fiera” însemna „babă urâtă”.

Mediul politico-legislativ
Factorii acestui mediu sunt specifici fiecărei ţări şi se concretizează în: climatul
politic, tipul de guvernare, sistemul partidelor politice, existenţa claselor sociale, rolul
claselor sociale în societate, tipul de economie, gradul de implicare a statului în economie,
forţele politice şi relaţiile dintre ele. Aceşti factori pot stimula sau restricţiona activităţile de
piaţă ale organizaţiei. Politica şi tendinţele politice (fiscale, monetare, economice, costurile
sociale etc.) influenţează apariţia riscurilor, atitudinea investitorilor, atitudinea clienţilor şi
furnizorilor.
Tot în cadrul acestui mediu intră ansamblul reglementărilor de natură juridică prin
care este vizată direct sau indirect activitatea de piaţă a organizaţiei. Legislaţia care trasează
cadrul legal pentru derularea afacerilor se referă la: protecţia consumatorilor, asigurarea
mediului concurenţial, protecţia societăţii în ansamblul ei. Sistemul juridic naţional (legi
privind contractele, proprietatea, investiţiile, pieţele de capital, impozitarea) poate determina
apariţia unor riscuri.

Studiu de caz:
Lovitură dată producătorilor de ţigarete din industria tutunului din România
Legislaţia din România privind combaterea efectelor consumului produselor din
tutun este în mare măsură aliniată la reglementările UE în domeniu. România face eforturi
în continuare în acest domeniu, făcând parte din diferite acorduri internaţionale ce au ca
scop protejarea sănătăţii publice. Convenţia Cadru privind Controlul Tutunului este primul
acord internaţional de sănătate publică. Versiunea actuală a tratatului include prevederi
care fac referiri la aspecte importante legate de industria tutunului, de exemplu: ambalarea
şi etichetare, publicitatea, comerţul ilicit cu produse din tutun.
În eforturile sale de aliniere la standardele şi cerinţele Uniunii Europene, Guvernul
României va aplica o lovitură puternică producătorilor de tutun precum şi companiilor ce
beneficiază de pe urma vânzării spaţiilor de publicitate către producătorii de ţigarete.
 Reprezentanţii Ministerului Sănătăţii au pregătit un proiect de lege ce va interzice,
începând cu 30 iulie 2005, orice fel de publicitate la produsele din tutun şi sponsorizarea în
favoarea acestora în cadrul evenimentelor culturale, sportive sau sociale. Prin acest proiect
de lege, se va interzice publicitatea produselor din tutun în presa scrisă şi alte materiale
tipărite, în cadrul programelor de radiodifuziune şi în cinematografe. De asemenea, supuse
aceloraşi restricţii se află şi panourile stradale. Este interzisă şi publicitatea la produsele
din tutun prin obiectele inscripţionate cu mărcile produselor din tutun sau care imită
produsele din tutun, prin acordarea unor avantaje financiare, obiecte cu titlu gratuit sau
participarea la evenimente de tipul jocuri sau concursuri promoţionale.
Reducerea drastică a posibilităţilor de promovare pentru mărcile pe care aceste
companii le comercializează pe piaţa românească alături de creşterea preţurilor până în
2010 cu aproximativ 80-90% pe fondul creşterii accizelor (conform calendarului negociat
cu UE în acest sens) va conduce atât la scăderea pieţei de tutun dar mai ales la apariţia
unor schimbări semnificative în structura acestei pieţe.

Mediul natural
În cadrul mediului natural s-au înregistrează mai multe tendinţe care îşi vor pune
amprenta asupra activităţilor curente ale organizaţiilor: criza materiilor prime, creşterea
costului energiei, creşterea gradului de poluare, creşterea rolului guvernelor în asigurarea
protecţiei mediului înconjurător.

Mediul intern al organizaţiei

Factorii şi forţele mediului în care funcţionează organizaţia prin evoluţiile lor

generează diferite oportunităţi de dezvoltare dar şi o serie de primejdii care pot duce chiar la
dispariţia organizaţiei. Ca urmare organizaţia trebuie să fie pregătită şi să dispună de
resursele şi experienţa necesare fructificării oportunităţilor şi diminuării riscurilor.
Analiza şi cunoaşterea mediului intern este o condiţie esenţială pentru a cunoaşte
starea reală a organizaţiei şi pentru a evalua corect în ce măsură aceasta poate fructifica
oportunităţile oferite de mediul extern şi ce acţiuni se impun pentru a reduce efectele
primejdiilor ce apar în mediu extern în care operează.
 „Mediul intern al organizaţiei este alcătuit din totalitatea elementelor ce asigură
realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acestea intră în acţiune nu ca o sumă
aritmetică, ci ca un ansamblu în care componentele „conlucrează”, condiţionându-se
reciproc, potenţându-se sau anihilându-se una pe cealaltă după caz” (Floresc, 1995).
Primul pas în analiza mediului intern constă în surprinderea componentelor sale
(resursele organizaţiei) privite izolat. În continuare analiza trebuie să surprindă care sunt
legăturile ce există între resursele de care dispune organizaţia precum şi raporturile în care
se află unele cu altele.

De ce resurse dispune organizaţia?

Pentru a răspunde la această întrebare nu este suficient să se analizeze resursele
organizaţiei pornind de la gruparea clasică: resurse materiale, financiare, umane,
informaţionale. Trebuie realizată o analiză detaliată care să pună în evidenţă existenţa fizică
a tuturor acestor categorii de resurse. În această idee, trebuie să se determine în ce măsură
organizaţia dispune de: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii, infrastructură), terenuri şi
alte resurse materiale, disponibilităţi băneşti (în numerar şi în cont) şi personal privit în
structurile sale (vârstă, sex, grad de pregătire etc.).
 Terenul reprezintă locul în care se desfăşoară procesele economice.
Potenţialul acestuia depinde în mod direct de ceea ce face organizaţia. De exemplu, în cazul
unei organizaţii ce activează în agricultură potenţialul terenului este analizat prin
proprietăţile fizico-chimice ale acestuia, în timp ce o organizaţie ce activează în domeniul
turismului potenţialul terenului este evaluat în funcţie de amplasarea acestuia în zone cu
peisaje frumoase şi încărcate de semnificaţii istorice, iar o organizaţie ce activează în
producţie va analiza potenţialul unui teren prin intermediul altor criterii cum ar fi distanţa
faţă de sursele de aprovizionare sau de desfacere, existenţa forţei de muncă corespunzător
calificată etc..
 Clădirea reprezintă suportul fizic de desfăşurare a ceea ce face organizaţia şi
se diferenţiază în funcţie de destinaţia pe care o are. De exemplu, spaţii de producţie,
depozite, spaţii de vânzare, spaţii administrative. Potenţialul unei clădiri se analizează în
strânsă legătură ceea ce face organizaţia. De exemplu, în serviciile de alimentaţie publică
clădirea ocupă locul central în cadrul procesului de prestaţie prin intermediul ambianţei
existente în interiorul spaţiului respectiv. Oamenii aleg să servească masa în oraş, pentru că
vor să meargă într-un loc în care să se simtă relaxaţi , să asculte muzică, să se întâlnească cu
prietenii, cu alte cuvinte ambianţa este la fel de importantă ca şi meniul, ca şi servirea şi
reprezintă un criteriu pentru care oamenii aleg un anume restaurant.
 Tehnologia de producţie este foarte importantă deoarece, prin performanţa sa
influenţează productivitatea, calitatea produselor, preţurile acestora prin intermediul
costurilor de producţie.
 Materiile prime, materialele prin calitatea şi preţurile lor influenţează
produsele şi serviciile ce ies din cadrul organizaţiei din punct de vedere al calităţii şi
preţurilor.
 Resursele umane din cadrul organizaţiei reprezintă factorul cel mai activ al
mediului intern, succesul organizaţiei fiind determinat de calitatea acestora. Capacitate
organizaţiei de a se adapta într-un mediu marcat de modificări, depinde în mod hotărâtor de
calitatea şi pregătire angajaţilor săi. Analiza resurselor umane presupune urmărirea
numărului şi structurii personalului – vârstă, grad de calificare, aptitudini, competenţe,
vechime etc. Pregătirea profesională nu se stabileşte doar prin intermediul diplomelor şi
certificatelor, ci şi prin faptul că pregătirea respectivă corespunde nevoilor tehnologice ale
organizaţiei.
Aşa cum am precizat, simpla inventariere a resurselor existente în cadrul unei
organizaţii nu este suficientă, deoarece între toate aceste categorii de resurse în realitate se
stabilesc diferite raporturi care se modifică de la o perioadă la alta.
Scopul analizei potenţialului unei organizaţii este de a obţine evaluări detaliate şi
oneste ale punctelor forte şi ale celor vulnerabile ale acesteia în calitatea sa de concurent pe
piaţă, precum şi formularea de recomandări cu privire la corectarea punctelor slabe şi
menţinerea punctelor forte. Dacă analiza mediului extern a condus în final la identificarea
oportunităţilor şi primejdiilor cu care se confruntă organizaţia, analiza mediului intern va
stabili în ce măsură aceasta este pregătită şi dispune de capacitatea de a valorifica ocaziile de
piaţă identificate.
Pentru analizarea mediului intern al organizaţiei şi pentru determinarea
potenţialului acesteia, se poate apela la mai multe metode de culegere a informaţiilor
necesare:
 Studiul documentelor ( tabele de date tipizate, statistici privind vânzările,
documente financiar-contabile);
  Interviuri;
 Chestionarul;
 Observarea directă.

Ce reprezintă punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei?

Punctele forte pot fi transformate de organizaţie în avantaje competitive, cu
ajutorul cărora aceasta va intra în „luptă” pentru câştigarea segmentelor de piaţă vizate.
Punctele slabe reprezintă puncte vulnerabile în care organizaţia poate fi „lovită”
de concurenţii săi pentru a-i reduce cota de piaţă sau pentru a-i îngreuna pătrunderea pe o
piaţă.
Evidenţierea punctelor forte respectiv slabe ale organizaţiei trebuie să fie una de
tipul cauză-efect, în sensul că, pe lângă punctele forte/slabe, vor fi identificate şi cauzele
care l-au generat, deoarece în finalul analizei se vor stabili acţiuni viitoare pentru corectarea
punctelor slabe, iar acestea se vor concentra pe cauze nu pe efecte.

Tabelul nr. 3 - Analiza de tipul cauză - efect a punctelor forte/slabe ale organizaţiei
Termen de
Nr. crt. Puncte forte/puncte slabe Cauze Efecte
comparaţie
Prea puţini
Eficienţa distribuţiei Principalul Disponibilitate scăzută
Ex. 1 distribuitori
(punct slab) concurent a produsului
regionali

Observaţii:
 Termenul de comparaţie ales poate fi: realizările unei perioade anterioare;
nivelul planificat; realizările concurenţei; altele.

Cum se identifică punctele forte/slabe ale organizaţiei?

În literatura de specialitate sunt propuse mai multe modele de diagnosticare care
să ducă la identificarea punctelor forte/slabe ale organizaţiei. Metoda de diagnosticare pe
care v-o propun este cea prezentată de Philip Kotler în lucrarea sa: Managementul
Marketingului. Metoda respectivă presupune analiza următoarelor capacităţi:

 Capacitatea comercială;
  Capacitatea financiară;
 Capacitatea productivă;
 Capacitatea organizatorică.
Capacitatea comercială a organizaţiei va fi analizată prin intermediul următorilor
indicatori: cota de piaţă, calitatea produselor/serviciilor, nivelul preţului, activitatea de
promovare, activitatea de distribuţie, calitatea inovaţiei, gradul de acoperire a cererii.
Reputaţia de care se bucură organizaţia este un indicator foarte important.
Capacitatea financiară evidenţiază posibilităţile firmei de a realiza anumite
cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite şi este analizată prin intermediul
următorilor indicatori: costul capitalului, fluxul de numerar şi stabilitatea financiară. Cash
flow-ul reprezintă un instrument de planificare financiară. Acesta pune în evidenţă
următoarele aspecte:
 Disponibilităţile băneşti la începutul perioadei la care se referă (în casă sau la
bancă, inclusiv capitalul social vărsat);
 Intrările previzionate pentru perioada respectivă prin datorii financiare,
încasări din activitatea de exploatare, din cea financiară şi din cea excepţională;
 Ieşirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achiziţii de active
fixe, dotări, modernizări, plăţi pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, taxe,
rambursări de credite, plăţi de dobânzi, plăţi excepţionale.
Capacitatea productivă arată în ce măsură organizaţia poate să realizeze produse
şi/sau servicii în cantitate şi la calitatea solicitată de piaţă şi este analizată prin intermediul
următorilor indicatorilor: mijloace (terenuri, clădiri, echipamente, tehnologii), capacităţile,
forţa de muncă calificată, capacitatea de a produce conform graficului.
Capacitatea organizatorică este analizată prin intermediul următorilor indicatori:
conducere vizionară, salariaţi implicaţi, capacitatea de orientare, organizare flexibilă.
Conducerea unei organizaţii este o conducere vizionară dacă are capacitatea de a se orienta
într-un viitor marcat de importante schimbări ale mediului în care funcţionează.
Fiecare indicator amintit mai sus va fi măsurat cu ajutorul unei scale cu cinci
trepte şi va putea fi apreciat ca reprezentând o forţă majoră, o forţă minoră, un aspect neutru,
o slăbiciune minoră, o slăbiciune majoră; de asemenea, i se va acorda un anumit grad de
importanţă folosind o scală cu trei trepte: ridicată, medie, scăzută.
Capacitatea; Apreciere Importanţă
indicator Forţă. majoră Forţă. minoră Neutru Slăbiciune minoră Slăbiciune majoră Ridicată Medie Scăzută

Imaginea
X X
organizaţiei

Analiza propusă de Kotler pentru determinarea potenţialului organizaţiei prin

identificare punctelor forte/slabe ale acesteia, nu presupune că organizaţia trebuie să-şi
corecteze toate punctele slabe dar nici că trebuie să-şi facă un titlu de glorie din punctele
forte pe care le deţine. Orice organizaţie trebuie să-şi concentreze atenţia asupra acelor
puncte forte care sunt apreciate ca reprezentând forţe majore şi care au o importanţă ridicată
pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, adică asupra punctelor forte strategice. Acestea
vor reprezenta principalii factori de diferenţiere a organizaţiei pe piaţă. Punctele slabe nu
sunt nici ele toate la fel de importante. Organizaţia îşi va concentra atenţia asupra punctelor
slabe care afectează puternic capacitatea organizaţiei de a concura pe piaţă căutând soluţii
pentru corectarea lor.

Analiza SWOT
Analiza SWOT este un cadru final ce furnizează alternativele de acţiune în urma
analizei unei situaţii. Ea se poate realiza fie la nivelul întregii organizaţii fie la nivelul
unităţii de afaceri şi apare ca o componentă a planurilor de marketing. Analiza SWOT pune
în evidenţă într-o formă sintetizată punctele forte şi punctele slabe ale organizaţiei precum şi
oportunităţile de marketing şi ameninţările/riscurile ce pot să apară ca urmare a anumitor
evoluţii ale mediului. Ca şi metodologie de realizare, aceasta presupune parcurgerea mai
multor etape:
 Analiza situaţiei

Analiza mediului intern Analiza mediului extern

Puncte forte Punte slabe Oportunităţi Riscuri

Profilul SWOT

Analiza situaţiei mediului intern şi extern poate avea ca rezultat obţinerea foarte
multor informaţii, multe dintre aceste având însă o relevanţă scăzută în procesul decizional.
De aceea, analiza SWOT poate fi utilizată ca un filtru pentru a furniza managerilor doar
acele informaţii relevante. În consecinţă, acesta clasifică aspectele interne ale organizaţiei
sub forma punctelor forte şi slabe ale acesteia şi evoluţia factorilor externi sub forma
oportunităţilor şi ameninţărilor. Punctele forte identificate reprezintă surse de obţinere a
avantajului competitiv iar punctele slabe pot slăbi capacitatea competitivă a organizaţiei pe
piaţa sau pieţele pe care aceasta este prezentă. Înţelegând cele patru aspecte ale situaţiei sale,
furnizate de analiza SWOT, organizaţia îşi poate intensifica punctele forte pe care le are şi
astfel îmbunătăţi capacitatea competitivă, îşi poate corecta punctele vulnerabile, poate
fructifica oportunităţile pe măsura apariţiei lor şi diminua efectele riscurilor pe măsura
manifestării lor.
Analiza SWOT este utilizată ca bază pentru stabilirea obiectivelor organizaţiei,
formularea strategiei şi implementarea acesteia. Profilul analizei SWOT este prezentat în
figura nr.2.
 Figura nr.2. Profilul SWOT
Puncte forte
1.................................................
2...................................................
3...................................................
Puncte slabe
1.................................................
2...................................................
3...................................................

Oportunităţi Riscuri
1................................................. 1.................................................
2................................................... 2...................................................
3................................................... 3...................................................

În formularea strategiei, interacţiunea celor patru cadrane ale profilului

SWOT este foarte importantă. De exemplu, punctele forte pot sta la baza deciziei de a
fructifica o oportunitate. În acelaşi timp, managerii ar trebui să cunoască şi să adopte măsuri
de corecţie a punctelor slabe care limitează posibilitatea fructificării unei oportunităţi.
Oportunităţile pot să apară sub multe forme. Însă, indiferent de forma pe care
o îmbracă fiecare oportunitate identificată, aceasta ar trebui analizată în funcţie de două
criterii: atractivitate şi probabilitatea succesului.

Cât de atractivă este pentru organizaţie această oportunitate?

Care este probabilitatea de succes dacă organizaţia va fructifica această
oportunitate?

Atractivitatea poate fi la rândul ei evaluată ca mărime a pieţei potenţiale, rată de

creştere a pieţei, competitivitate, cerinţele tehnologice etc. Gradul de atractivitate pentru
fiecare oportunitate trebuie stabilit în funcţie de probabilitatea succesului, care depinde în
mare măsură de punctele forte ale organizaţiei şi avantajul competitiv.
Ameninţările reprezintă rezultatul unor evoluţii nefavorabile ale mediului în
care funcţionează organizaţia care ar putea conduce, în lipsa unor măsuri şi acţiuni concrete
ale companiei la pierderea poziţiei pe care acesta o deţine pe piaţa/pieţele pe care este
prezentă. În anumite situaţii riscurile/ameninţările pot pune în pericol însăşi supravieţuirea
organizaţiei. De aceea, riscurile/ameninţările identificate ar trebui evaluate din perspectiva
gravităţii efectelor asupra organizaţiei şi a probabilităţii apariţiei

Cât de grav va fi afectată organizaţia dacă acest lucru se va întâmpla? Care este
probabilitatea ca acest lucru să se întâmple efectiv?

Limitele analizei SWOT

Deşi această analiză este foarte utilă deoarece sintetizează un număr mare de
factori situaţionali (interni şi externi) sub forma unui profil uşor de utilizat, acest cadru de
analiză a situaţiei are tendinţa să simplifice prea mult lucrurile clasificând factorii mediului
de marketing în categorii, iar această clasificare este sub o formă absolută. De exemplu, o
schimbare tehnologică poate reprezenta ori oportunitate ori ameninţare. Totuşi termenii de
oportunitate respectiv ameninţare nu trebuie văzuţi într-o manieră absolută ci clasificaţi ca
atare în contextul resurselor de care dispune organizaţia şi al fezabilităţii utilizării acestora.
Dincolo de aceste limite, cel mai important rezultat al utilizării analizei
SWOT, este obţinerea unei viziuni de ansamblu asupra factorilor interni şi externi
organizaţiei necesară în procesul de planificare strategică.

Studiu de caz nr.1.

Analiza S.W.O.T. a companiei Star MD.

Prezentare generală
Compania Star MD este o firmă românească ce are o experienţă de piaţă de peste 15
ani ce produce şi comercializează tablete de ciocolată. În nomenclatorul de produse al
firmei se găsesc 13 sortimente de ciocolată vândute sub trei nume de marcă diferite: VIS,
AROMA şi EXCELENT. Cele trei mărci au o notorietate ridicată în rândul consumatorilor
români, trei sortimente având reţetă unică pe piaţă. În cadrul companiei lucrează peste 300
de angajaţi.
În ultimul an, pe fondul crizei economice, piaţa de ciocolată a scăzut cu 20%,
conducerea companiei estimând că în 2010 acest trend descrescător se va menţine şi că
piaţa de ciocolată va scădea cu încă 10%. Ca urmare a efectelor crizei economice au
apărut schimbări importante în comportamentul consumatorilor de ciocolată, o parte
importantă a acestora migrând în josul curbei cererii prin schimbarea mărcilor premium
sau medii cu unele low cost. Pe baza cercetărilor realizate de departamentul de marketing
s-a constatat faptul că o parte a clienţilor firmei au migrat în josul curbei cererii.
În ultimii doi ani s-a constatat faptul că tot mai mulţi români suferă de diabet
existând previziuni că numărul îmbolnăvirilor va creşte în viitor. Acest lucru se face simţit
şi pe piaţa de ciocolată, cererea pentru produse dietetice fiind din ce în ce mai mare, în
condiţiile în care în prezent un singur competitor este prezent pe acest segment.
În 2010 pe piaţa de ciocolată din România şi-au anunţat intrarea doi
competitori internaţionali importanţi.
În ultimele opt luni, compania Star MD s-a confruntat cu mai multe probleme:
1. Au existat mai multe retururi din reţeaua cu amănuntul ca urmare a dezlipirii
ambalajelor;
2. Au existat mai multe întârzieri în calendarul de livrări către reţeaua cu
amănuntul ca urmare a faptului că parcul auto este învechit şi subdimensionat;
3. Au existat mai multe reclamaţii de la clienţii din reţeaua cu amănuntul cu
privire la inexactitatea facturilor primite;
4. Jumătate din angajaţii din departamentul de Vânzări nu au nici un fel de
pregătire în domeniul vânzărilor ceea ce se reflectă în rezultatele lor slabe.
5. Angajaţii din Departamentul Vânzări amenință cu declanşarea grevei cerând
creşterea comisionului la vânzare.

Plecând de la contextul descris mai sus, realizaţi analiza S.W.O.T. a

companiei Star MD. Realizaţi analiza de tipul „cauza-efect” a punctelor slabe
identificate. Precizaţi principalele direcţii viitoare de dezvoltare pentru compania Star
MD.

.............................................................................................................................
............................................................................................................................
.............................................................................................................................
............................................................................................................................
.............................................................................................................................
 ............................................................................................................................
.............................................................................................................................
............................................................................................................................
.............................................................................................................................
............................................................................................................................

Studiu de caz nr.2

Compania Wace Burgess face parte din grupul Wace Group ce operează în domeniul
tehnologiei de comunicare şi tipărire. Misiunea ei este:

„….să ocupe poziţia de lider în domeniul său prin servicii complete de producţie
oferite clienţilor, prin îmbunătăţirea valorii percepute a produselor şi serviciilor sale şi
prin creşterea calităţii şi eficienţei procesului de comunicare”.

Wace Group are o arie largă de activităţi legată de comunicare, printre care
se numără realizarea de imagini şi fotografii, pliante publicitare, materiale tipărit,
publicaţii profesionale şi de specialitate, ambalaje rigide sau flexibile, etichete etc.
Compania Wace Burgess are 250 de angajaţi şi este specializată în tipărirea
de felicitări color, hârtie de ambalat cadouri, afişe, calendare, coperte pentru cărţi şi
pliante. Clienţii săi sunt, în principal, editurile de artă şi distribuitorii ce vând către
magazinele cu amănuntul.
Produsele
Cea mai importantă componentă a activităţii desfăşurate de companie este
producţia de felicitări. În portofoliul de produse există de trei categorii de felicitări:
felicitările de Crăciun, cele uzuale (cum ar fi cele pentru aniversări) şi felicitările pentru
sărbători speciale ( de sfântul Valentin, de Ziua Mamei, de Ziua Tatei, de Paşte etc.). Deşi
Wace Burgess este furnizorul preferat al multor edituri de artă, comenzile de la acestea
sunt, de regulă, mici şi cu design diferit.
Pe la începutul anilor ‘90, situaţia pieţei a început să se schimbe. Au început să se
vândă din ce în ce mai multe felicitări prin intermediul marilor magazine, inclusiv în
supermarket-uri, care se dovedeau din ce în ce mai interesate de piaţa tot mai profitabilă a
felicitărilor.
 Waces Burgess şi-a dorit întotdeauna să devină vârful de lance al
tehnologiilor celor mai performante. Dacă va apărea într-adevăr o piaţă a marilor
magazine, compania dorea neapărat să pătrundă acolo. Atât datorită reputaţiei sale
excelente în privinţa calităţii şi receptivităţii faţă de specificaţiile particulare ale clienţilor
în ceea ce priveşte produsul, compania şi-a propus să-şi plaseze produsele la o mare reţea
de magazine: Marks & Spencer (M&S). Vicky Dockety, unul dintre managerii companiei, a
luat legătura cu M&S prin intermediul unei edituri şi este aparent foarte aproape de
obţinerea unei prime comenzi. Ea le-a prezentat deja unora dintre specialiştii şi managerii
companiei câteva cerinţe preliminare ale clientului.
Comenzile
Comenzile uzuale ale clienţilor existenţi se refereau la tiraje cuprinse între 500
şi 10000 de coli (coala este de fapt un carton tipografic special pentru litografiere, cu
dimensiuni standard de 720 mm x 1020 mm, pe care intră în mod obişnuit 12-16 felicitări.,
media fiind în jur de 8000). Dimensiunea cea mai solicitată de felicitare era cea de 175 mm
x 125 mm. Clientul vizat M&S a solicitat însă să se folosească nişte coli tipografice mai
mici, pe care să se imprime felicitări mai mici, aranjate cu grijă astfel încât să nu se
irosească nici un pic de material. În plus cei de la M&S au solicitat doar cinci tipuri de
design. Şi condiţiile de livrare erau neobişnuite, potenţialul client dorind livrarea comenzii
eşalonat pe o perioadă de câteva săptămâni, comparativ cu o singură livrare, cum era cazul
pentru o mare parte a comenzilor uzuale.
Dacă ar fi acceptat comanda de la M&S, asta ar fi însemnat să se prelucreze o
singură comandă de 600.000 de coli, astfel că Vicky era puţin îngrijorat de capacitatea
companiei de a livra la timp şi de a-şi menţine astfel renumele excelent dobândit pe piaţă.
Cu toate aceste, în timpul unei întâlniri cu conducerea, Berry Jackson, directorul general, a
pledat pentru acceptarea comenzii:
„Piaţa se schimbă continuu. Ştim cu toţii că marile magazine şi supermarketuri vor
juca în viitor un rol tot mai important în vânzarea de felicitări, la fel de mare ca cel al
editorilor de specialitate, care sunt clienţii noştri tradiţionali. Aşa că trebuie să facem tot
ce ne stă în putinţă ca să fim deja pe acea piaţă în momentul când se vor simţi aceste
schimbări. Nu avem voie să ne pierdem poziţia de lider. Vă cer să faceţi tot posibilul să
obţinem această comandă. Aşa cum ştiţi cu toţii, suntem pe deplin hotărâţi ca Wace
Buress să crească odată cu creşterea pieţei”
 Barry era conştient că Vicky era foarte aproape de încheierea contractului cu
M&S şi i-a spus:
„Obţine comanda asta, avem mare nevoie de ea! Dacă ne ridicăm la înălţime, de
data asta, o să obţinem şi mai multe comenzi în viitor. Verifică încă o dată la Producţie şi
la Departamentul Tehnic şi vezi dacă există probleme pe care nu au fost prevăzute şi
informează-mă cât mai repede posibil. Nu ne putem permite să avem nici o problemă cu
această comandă!”

Fabrica
Deşi fusese în fabrică de mai multe ori în cele şase luni care trecuseră de când se
angajaseră în companie, Vicky se arătă foarte atentă la ce spunea John Wakeling,
directorul tehnic, unor clienţi care vizitau fabrica, despre anumite aspecte ale producţiei.
În timp ce unul dintre angajaţi a fost lăsat să le explice clienţilor câteva detalii de
producţie, John şi Vicky au început să analizeze comanda de la M&S. John a asigurat-o pe
Vicky că se poate onora comanda, dar a admis că s-ar putea ivi unele probleme legate de
capacitatea de producţie. Totuşi situaţia nu era chiar de nerezolvat, iar Vicky avea
încredere în judecata lui John, care lucra în companie de mult timp şi cunoştea tot ce
trebuia despre tipografie şi tehnologia aferentă. Fabrica mergea strună şi îşi respecta
întotdeauna termenele de livrare, oferind produse de foarte bună calitate chiar dacă erau
comandate de pe o zi pe alta.
După discuţia avută cu John, Vicky s-a oprit la Secţia de Pre-tipărituri şi la
Departamentul de Relaţii cu Publicul. Aici elementele grafice erau finisate, se prezentau
clienţilor pentru o ultimă inspecţie, erau verificate şi de specialişti înainte de producerea
machetei finale. Angajaţii de aici erau printre cei mai buni specialişti din domeniu. Ei
puteau să asigure reproducerea cu precizie a tuturor detaliilor artistice cerute de client,
inclusiv respectarea standardelor de culoare. Tehnologia computerizată existentă şi
profesionalismul personalului permiteau cu uşurinţă perfecţionarea şi reproducerea în cel
mai mic detaliu a imaginilor grafice cerute de client. Vicky avea deplină încredere în
competenţele celor din departament, dar totodată ştia despre clienţi că apreciau şi
capacitatea organizatorică a oamenilor de acolo de a finaliza o lucrare în ritm susţinut.
Astfel ea s-a asigurat că a făcut absolut toate demersurile ca să se respect în întregime
cerinţele clientului potenţial plecând de la faptul că din analiza discuţiilor iniţiale cu acesta
ştia că se va pune un accent deosebit pe aspectul calităţii şi pe cel al performanţe la livrare.
De aceea, îi ceruse deja unuia dintre supervizori să se gândească dacă ar putea să
mai angajeze oameni, în eventualitatea că ar trebui să se lucreze în două schimburi. Acesta
a asigurat-o că lucrurile vor merge bine:
„ Am verificat şi la personal, n-o să fie nici o problemă. Este foarte uşor să
angajăm oameni noi când e nevoie, de exemplu, studenţi sau alte categorii în regim de
colaborare, dar numai pentru lucrările ce necesită manoperă multă, cum ar fi ambalarea.
De obicei, îi organizăm pe perechi, unul nou cu unul experimentat şi nu avem nici o
problemă”.
Sursa: Johnson et al.1997, Cunoaşterea performanţei,
The Open University.

După parcurgerea studiului de caz, stabiliţi care sunt principalele categorii

de agenţi de mediu cu care Wace Burgess stabileşte diferite tipuri de relaţii. Identificaţi
pieţele pe care este prezentă compania şi faceţi o scurtă descriere a fiecărei pieţe
identificate. Care categorii de agenţi de mediu nu sunt precizate forte clar în studiul de
caz?
Identificaţi care sunt principalele evoluţii ale mediul în care funcţionează
organizaţia din cadrul studiului de caz. Prezentaţi pe scurt care sunt acţiunile prin
intermediul cărora Waces Burgess se va adapta schimbărilor de mediu.

................................................................................................................................
...............................................................................................................................
................................................................................................................................
...............................................................................................................................
................................................................................................................................
...............................................................................................................................
................................................................................................................................
...............................................................................................................................
................................................................................................................................
...............................................................................................................................
Unitatea de învățare 4: Piaţa
Cuprinsul unității de învăţare:
Piaţa (Definirea conceptelor de piaţă şi industrie);
Definirea conceptelor de piaţă a organizaţiei şi piaţă-ţinta;
Dimensiunile pieţei şi relaţiile din cadrul acesteia;
Procesul STP;
Strategii de marketing.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- să înţeleagă conceptul de piață;
- să înţeleagă conceptul de piață a produsului, respectiv conceptul de industrie a
produsului;
- să înţeleagă conceptul de piață a firmei și să cunoască dimensiunile pieței;
- să cunoască procesul de segmentare a pieței și să cunoască strategiile de marketing
alternative în funcție de numărul de segmente abordate;
- să cunoască aspectele de bază ale mix-ului de marketing.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Piaţa

Pe parcursul anilor de studiu vă vor fi prezentate diferite definiţii ale noţiunii de

piaţă fiecare definiţie vizând anumite laturi ale acesteia:
 Spaţiu economic al confruntării cererii cu oferta.
 Spaţiul în interiorul căruia se formează preţul la care se vând şi se
cumpără bunurile, serviciile.
 Loc în care agenţii economici se întâlnesc pentru a face schimb de
activităţi.
 Locul în care se manifestă concurenţa între agenţii economici.

Economiştii consideră că piaţa reprezintă „o sumă de vânzători şi cumpărători care

tranzacţionează un produs sau o clasă de produse anume” (P. Kotler, Managementul de la A
la Z). O definiţie mai completă a pieţei aparţine profesorului Florescu care o prezintă drept
„sfera economică în care producţia (de bunuri materiale şi servicii) apare sub formă de
ofertă de mărfuri, iar nevoile (solvabile) de consum – sub formă de cerere de mărfuri; piaţa
reprezintă, astfel, sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin
intermediul actelor de vânzare-cumpărare”.
Kotler (2004) susţine că marketingul nu se opreşte la o definire atât de generală a
pieţei. Din această cauză pe parcursul acestei secţiuni veţi cunoaşte elemente noi astfel încât
activitatea concretă desfăşurată de orice organizaţie să capete sens şi substanţă.
Orice organizaţie prin profilul său de activitate se înscrie în cadrul pieţei prin
intermediul produselor/serviciilor sale care alături de ofertele celorlalte firme concurente
urmează să întâlnească cererea consumatorilor ce va fi satisfăcută total sau parţial. „Gradul
efectiv sau potenţial de pătrundere în consum a produselor sau serviciilor unei întreprinderi
specializate în producerea ori comercializarea lor defineşte piaţa întreprinderii”. În acelaşi
timp produsele prezente în nomenclatorul unei organizaţii şi care se găsesc şi la alte firme
concurente îşi definesc propriile pieţe. „Piaţa produsului poate fi definită prin gradul de
penetrare a acestuia în consum, de solicitare de către consumatori, prin posibilităţile
prezente şi viitoare de desfacere a lui”.(Balaure, 2004)
Atât piaţa organizaţiei cât şi piaţa produsului/serviciului reprezintă subdiviziuni
ale pieţei totale. Piaţa totală care este circumscrisă unui anumit teritoriu şi este alcătuită pe
de-o parte din totalitatea pieţelor întreprinderilor iar pe de altă parte este din totalitatea
pieţelor produselor care fac obiectul actelor de vânzare-cumpărare. Această viziune asupra
pieţei totale poate fi privită simplificat astfel: suma pieţelor organizaţiilor este egală cu suma
pieţelor produselor acestora. În realitate orice organizaţie acţionează pe piaţa unuia sau mai
multor produse. Între piaţa produsului şi piaţa organizaţiei există legături evidente. Raportul
ce se stabileşte între cele două pieţe poate îmbrăca una din următoarele forme:
 Piaţa organizaţiei este egală cu piaţa produsului; în această situaţie
organizaţia se află în poziţie de monopol;
 Piaţa organizaţiei reprezintă o cotă parte din piaţa produsului pe care este
prezentă; în această situaţie se află organizaţia care este prezentă pe piaţa unui singur
produs, serviciu;
 Piaţa organizaţiei este o sumă a cotelor părţi de pieţe de produse, servicii pe
care este prezentă organizaţia; în această situaţie se află organizaţiile care au în
nomenclatorul lor mai multe produse şi fiecare produs are o piaţă proprie.
Această manieră de a privi piaţa organizaţiei şi piaţa produsului este prea
generală pentru marketer după cum afirmă Kotler. În marketing termenul piaţă se referă la
grupul de consumatori finali sau de organizaţii ce este interesat de produsul un produs, are
resursele necesare pentru achiziţia produsului (solvabilitate), şi îi este permisă de normele
legale în vigoare achiziţia produsului. Definirea pieţei începe cu populaţia totală şi se
îngustează progresiv.

Specialiştii fac distincţia între Industria unui produs şi Piaţa unui produs.
Totalitatea vânzătorilor care oferă un anumit produs sau serviciu formează
Ramura economică sau Industria produsului, serviciului respectiv.
 Tabelul nr. 4. vă prezintă Industria de Tutun din România surprinsă static în
decembrie 2001.

Tabelul nr. 4. – Industria de tutun din România

Decembrie 2001.
Compania Cotă de piaţă
J.T.I 30,9%
British American Tobacco 26,1%
Philip Morris 20,9%
S.N.T.R. 15,5%
Alţi producători X%

Totalitatea cumpărătorilor unui produs sau serviciu formează Piaţa produsului,

serviciului respectiv. De exemplu, totalitatea fumătorilor din România formează Piaţa de
tutun.

Industria şi Piaţa unui produs sunt strâns legate prin intermediul a patru fluxuri.
Industria transmite Pieţei bunuri/servicii. În acelaşi timp vânzătorii transmit consumatorilor
mesaje despre ei şi ofertele lor ce au ca scop crearea unei imagini distincte în minte
consumatorilor. Vânzătorii primesc de la cumpărători bani şi informaţii. Informaţiile se
referă la atitudinile consumatorilor faţă de produsele şi serviciile vânzătorilor, modul în care
au fost primite şi înţelese mesajele.
Legăturile dintre Industrie şi Piaţă pot fi surprinse prin intermediul a două bucle:

Bucla 1 – bani contra bunuri şi servicii;

Bucla 2 – fluxul informaţional.

Mesaje
Bunuri, servicii
Industria Informaţii Piaţa
Bani
 Nici o organizaţie nu reuşeşte să satisfacă toţi consumatorii unui produs. Din
această cauză, de obicei, organizaţia nu vizează întreaga piaţă decât cel mult în momentul
înfiinţării acesteia. Ea caută să cunoască cât mai bine structura pieţei produsului pe care este
prezentă.

Structura pieţei organizaţiei

Pieţele pot fi definite în sens mai larg sau mai îngust. „Piaţa de masă” este cea
mai largă definire şi se referă la miliarde de oameni care cumpără şi consumă un produs. La
polul opus se situează piaţa formată dintr-un singur client, adică un individ sau o organizaţie
de care se ocupă un marketer. Între cele două puncte de vedere extreme se situează piaţa
formată din mai multe segmente.
Vremea în care firmele gen Coca-Cola îşi identificau clienţii prin „toată lumea”
a trecut. Aceste organizaţii au învăţat că doar rareori pot satisface pe toată lumea prezentă pe
o piaţă. Din această cauză marketerii vor împărţi piaţa în mai multe „bucăţi”.

Ce este segmentarea pieţei?

„Cea mai mare dificultate întâmpinată atunci când ne ocupăm de segmentarea

pieţei este că oamenii îşi închipuie că ştiu ce înseamnă aceasta şi nimeni nu o consideră
strategică. În realitate oamenii nu ştiu ce înseamnă, iar ea este strategică” (Piercy,
1997,pag154)
„Segmentarea pieţei reprezintă operaţiunea de divizare a pieţei totale în porţiuni
utilizabile (segmente de piaţă) (David Tonks, Manual de marketing, pag 519). Procesul de
segmentare şi tehnicile utilizate în acest scop ocupă un loc important în cadrul activităţii de
marketing a celor mai multor organizaţii chiar dacă unele nu stăpânesc foarte bine acest
proces. Segmentarea pieţei este un proces ce se aplică atât pe piaţa bunurilor de consum cât
şi pe piaţa serviciilor dar şi pentru divizarea pieţelor bunurilor industriale. El se aplică atât
pe pieţele mature cât şi pe pieţele în creştere şi este important atât pentru organizaţiile ce au
ca scop obţinerea de profit dar şi pentru organizaţiile non-profit. „Ideea de segmentare a
pieţei, chiar dacă nu se bazează pe un proces riguros, este de obicei piatra de temelie a
afacerilor mici”. (David Thonks, op. cit.).

Formarea segmentelor de piaţă.

În procesul de „fragmentare” a pieţei unui produs, serviciu în segmente de piaţă

se parcurg două etape:

 Primul pas constă în investigarea pieţei produsului/serviciului pe care

organizaţia operează. În această etapă nu se ţine cont de produsele/serviciile organizaţiei ci
de piaţă ca întreg şi constă în culegerea informaţiilor generale despre piaţa respectivă: etapa
de dezvoltare în care se află piaţa, comportamentul de cumpărare al consumatorilor, factorii
ce stau la baza deciziilor de cumpărare etc. Nu toţi cumpărătorii potenţiali au aceleaşi
dorinţe, aceeaşi putere de cumpărare, aceeaşi localizare geografică sau acelaşi
comportament de cumpărare. Toate aceste informaţii vor fi culese cu ajutorul studiilor de
piaţă.
 Din analiza informaţiilor culese se trece la identificarea trăsăturilor esenţiale
ale comportamentului de cumpărare care vor fi folosite ca variabile în procesul de
segmentare şi la determinarea unor profiluri care să descrie segmentele rezultate.

Variabilele ce pot fi folosite în procesul de segmentare sunt prezentate în tabelul de

mai jos.

Grupe de criterii Variabile de segmentare

Regiunea
Geografice Populaţia oraşelor
Mediul
Vârsta
Sexul
Demografice Numărul de membri ai familiei
Venitul
Ocupaţia
 Pregătirea
Rasa
Naţionalitatea
Casa socială
Psihografice Stilul de viaţă
Personalitatea
Situaţiile
Avantajele aşteptate
Frecvenţa utilizării
De comportament
Fidelitatea
Nivelul de pregătire în vederea cumpărării
Atitudinea faţă de produs

În continuare vom analiza câteva întrebări ale căror răspunsuri pot pune în
evidenţă oportunitatea utilizării unei variabile în procesul de segmentare.

Situaţiile în are se cumpără produsul:

Achiziţionarea produsului este făcută spontan (sub impuls) sau a fost planificată?
Contextul în care se face cumpărarea este social sau de afaceri? Care este motivul care a stat
la baza cumpărării produsului?

Avantajele căutate de cumpărător:

Care sunt avantajele pe care trebuie să le ofere produsul pentru al satisface pe
consumator?

Frecvenţa de cumpărare /utilizare a produsului:

Este vorba de non-utilizatori, utilizatori care consumă în cantităţi medii sau mari?
Avem de-a face cu utilizatori orientaţi spre unul sau mai multe sortimente?

Fidelitate faţă de produs:

Cât de atraşi sunt consumatorii de un anumit sortiment? Este vorba de un
ataşament puternic, mediu sau slab?
 Atunci când se aleg variabilele ce vor fi utilizate în procesul de segmentare,
organizaţiile trebuie să ţină cont de faptul că acestea trebuie să îndeplinească o serie de
cerinţe:
 Să fie relevante adică prin aplicarea lor să se delimiteze segmente de piaţă ce
pot fi abordate de organizaţie. De exemplu, un producător de cafea ar putea să utilizeze
drept criteriu de segmentare a pieţei culoarea ochilor potenţialilor clienţi şi ar obţine
segmentul celor cu ochi verzi, segmentul de consumator cu ochi căprui etc. Este însă evident
că o astfel de segmentare nu-i dă producătorului respectiv nici un indiciu despre cum ar
trebui abordat fiecare segment delimitat.
 Segmentele de piaţă obţinute ca urmare a aplicării unui criteriu să poată fi
măsurate (număr de consumatori ce fac parte din fiecare segment delimitat).
În cazul multor pieţe, utilizarea unei singure variabile de segmentare nu este
suficientă deoarece nu duce la delimitarea clară a segmentelor de piaţă. Din această cauză în
procesul de segmentare se utilizează de obicei mai multe variabile.

Studiu de caz – Pioneer Petroleum

Pioneer Petroleum, importantă firmă americană care deţine rafinării şi care vinde pe
piaţă cu amănuntul, benzină şi lubrifianţi pentru automobile, şi-a început elaborarea
strategiei referitoare la clienţi cu un program de cercetare a pieţei, identificând cinci
segmente:

Regii drumurilor - 16% dintre cumpărători

Cuprinde bărbaţi de vârstă medie cu venituri ridicate, care conduc între 25.000 şi
50.000 de mile pe an, cumpără benzină premium cu cărţi de credit, cumpără sandvişuri şi
băuturi de la magazinele benzinăriilor şi folosesc uneori spălătoriile auto.

Conservatorii – 16% dintre cumpărători

Cuprinde bărbaţi şi femei cu venituri medii spre ridicate, care sunt loiali unei mărci şi
uneori chiar unei staţii anume. Cumpără benzină premium în mod frecvent şi plătesc în
numerar.
 Generaţia F3 – 27% dintre cumpărători
F3 vine de la fuel, food, fast (combustibil, mâncare, rapid): bărbaţi şi femei aflaţi în
ascensiune – jumătate dintre ei sub 25 de ani – mereu pe drum, conduc mult şi se hrănesc la
fast-food.

Persoane casnice – 21% dintre cumpărători

Cuprinde mai ales femei casnice care îşi duc copii la şcoală sau în diverse alt locuri
pe timpul zilei şi care folosesc orice staţie de benzină din oraş sau de pe traseul pe care îl
parcurg.

Cumpărătorii interesaţi numai de preţ – 20% dintre cumpărători

În general, nu sunt loiali unei mărci anume sau unei staţii anume şi cumpără rar
produse premium – de multe ori au probleme financiare.
Pioneer a ajuns la concluzia că firmele petroliere şi-au disputat timp de mai mulţi ani
segmentul interesat de preţ. Conducerea a tras concluzia că acest segment conţine doar 20%
dintre clienţii firmei şi că în plus aceştia sunt categoria care asigură cea mai redusă marjă de
profit. Pioneer şi-a îndreptat atenţia spre cei mai profitabili clienţi (marii călători,
conservatorii şi generaţia F3) făcându-le promisiuni de valoare specifice, menite să-i atragă
şi să-i câştige pe termen lung.
Sursa: Kaplan şi Norton, 1996, pag.66-67, Managementul schimbării şi
performanţei, Ed. Coodecs)

Partea cea mai importantă din punct de vedere strategic abia acum urmează după ce
procesul de segmentare s-a încheiat – câte şi care segmente de piaţă vor fi abordate. O
organizaţie poate să identifice în urma procesului de segmentare mai multe segmente de
piaţă, dar în general puţine companii le pot deservi pe toate. Din această cauză următorul pas
constă în evaluare atractivităţii segmentelor de piaţă identificate.
Pentru a evalua atractivitatea segmentelor de piaţă organizaţia are nevoie de două
elemente: disponibilitatea datelor, diferenţierile între segmente, obiectivele şi potenţialul
organizaţiei. De exemplu, un segment de piaţă poate fi atrăgător dar dacă culegerea datelor
care permit cunoaşterea segmentului respectiv este prea scumpă sau dificil de făcut se va
ajunge în final la o slabă cunoaştere a consumatorilor ce alcătuiesc segmentul respectiv.
Să presupunem că organizaţia dispune de datele necesare caracterizării segmentelor
ea mai trebuie să verifice şi dacă segmentele identificate conduc la diferenţierea
consumatorilor. Fiecare segment trebuie să fie alcătuit din consumatori cu nevoi şi
preferinţe omogene dar care sunt semnificativ diferiţi de cei din alte segmente.
Firma trebuie să verifice dacă investiţiile făcute pentru deservirea unor segmente se
justifică date fiind obiectivele pe termen lung pe care firma şi le-a stabilit precum şi
resursele de care dispune.
De exemplu, anumite segmente atrăgătoare ar putea fi scoase din calcul deoarece nu
se potrivesc cu obiectivele organizaţionale pe termen lung sau firma nu dispune de
competenţele necesare pentru a le oferi o valoare superioară.

Care dintre segmentele rezultate sunt cele mai atractive?

Atractivitatea segmentelor se evaluează pe baza mai multor elemente, cele mai

importante sunt: mărimea şi stabilitatea acestora.
Mărimea segmentelor – anumite segmente identificate pot fi pur şi simplu prea mici
pentru a se justifica realizarea de programe specifice de marketing. Pieţele pot fi mult prea
segmentate sau prea mici încă de la început pentru a se justifica vreo încercare de marketing
din partea organizaţiei.
Stabilitatea segmentelor – Este important ca segmentele să se menţină stabile în
timp. Cucerirea unor noi clienţi este mult mai costisitoare decât menţinerea clienţilor actuali.
Este cunoscut faptul că este de 3 până la 30 de ori mai scump să câştigi un client nou decât
să păstrezi un client vechi. În acelaşi timp, este cunoscut faptul că, clienţii vechi au tendinţa
de a cheltui mai mult într-o perioadă dată de timp comparativ cu un client nou – sunt mai
„rentabili”. Organizaţia trebuie să aleagă segmente alcătuite din clienţi siguri şi loiali în
schimbul capitalului investit în cucerirea lor.
 Abordări strategice alternative

În funcţie de numărul de segmente pe care organizaţia decide să le abordeze se disting

mai multe abordări strategice alternative:

Marketingul de masă – această abordare pleacă de la premisa că un produs este bun

pentru toată lumea, se ignoră în mod deliberat existenţa segmentelor de piaţă. Organizaţia
elaborează un singur mix de marketing (produs, preţ, promovare, distribuţie) pentru toată
piaţa. Aşa cum am arătat pe parcursul acestei secţiuni această abordare strategică nu este
specifică firmelor orientate către piaţă. Ea se întâlneşte mai ales în cazul organizaţiilor ce se
află la început de activitate dar care odată ce şi-au stabilit cu claritate obiectivele şi
strategiile vor trece către un marketing direcţionat pe segmente de piaţă sau concentrat pe un
singur segment de piaţă.

Marketingul direcţionat pe segmente de piaţă - Multe firme nu fac produse pentru

„toată lumea” . Ele identifică segmente de piaţă diferite şi pregătesc oferte şi programe de
marketing diferite, adaptate segmentelor de piaţă ce au fost selectate.

Marketingul concentrate – presupune selectarea unui singur segment de piaţă (nişă

de piaţă) către care organizaţia îşi concentrează toate eforturile şi resursele de care dispune.

Marketingul individualizat – Segmentarea „un om-un produs” – Aceasta este

forma supremă de segmentare în care produsul are un grad ridicat de adaptare la nevoile
fiecărui client individual. Singurul factor care nu-i permite organizaţiei să ajungă la un
asemenea grad de segmentare este cel al economiilor de scară în procesul de fabricaţie. Cu
toate acestea mulţi clienţi doresc astăzi personalizări ale produselor pe care le
achiziţionează. Marketingul individualizat este folosit de unele întreprinderi industriale care
au clienţi puţini şi care vând produse de valoare ridicată.
 Studiu de caz – CD-uri individualizate

Cât de des aţi cumpărat un CD pentru că vă plăcea o melodie şi aţi descoperit că era
singura melodie după CD care vă plăcea? Acum vă puteţi crea propriul dumneavoastră CD,
în funcţie de cerinţele personale, la una din paginile web de mai jos. După ce vă înregistraţi,
puteţi să căutaţi în baza de date de melodii a site-ului (unele au peste 10.000 de titluri), să le
alegeţi pe cele dorite şi să le înregistraţi pe un CD creat în funcţie de propriile
dumneavoastră preferinţe. Unele pagini web au chiar şi opţiunea modificării copertei.

Capacitatea pieţei organizaţiei.

Capacitatea efectivă a pieţe unei organizaţii este dată de volumul

tranzacţiilor realizate de aceasta într-o anumită perioadă de timp. Indicatorii ce pun în
evidenţă capacitatea efectivă a pieţei unei organizaţii sunt: volumul ofertei, volumul cererii,
volumul vânzărilor, volumul exporturilor/importurilor, numărul de consumatori (utilizatori).
Cel mai relevant şi uşor de evaluate indicator s-a dovedit a fi volumul vânzărilor.
Capacitatea efectivă a pieţei unei întreprinderi (Cep) se află în relaţie directă cu:
 Numărul cumpărătorilor (utilizatorilor) produselor pe care le produce ori
comercializează organizaţia (N);
 Cantitatea medie cumpărată (q);
 Frecvenţa de cumpărare (Fr)

Cep = N x q x Fr

Capacitatea pieţei unei organizaţii este pusă în evidenţă şi de cota de piaţă e care o
deţine. Cota de piaţă arată care este partea din piaţa produsului pe care aceasta reuşeşte să o
acopere cu propriul produs.
 Cota de piaţă absolută:

Cpa = CA organizaţiei/CA a pieţei x 100

  Cota de piaţă relativă:

Cprl = CA Liderului/CA a organizaţiei de pe poziţia a doua > 1

 Cota de piaţă relativă a firmelor ce ocupă poziţia de lider pe o piaţă de produs
serviciu.

Cprnl = CA organizaţiei/ CA a liderului < 1

Cota de piaţă relativă a firmelor ce nu ocupă poziţia de lider.
Analiza pieţei organizaţiei va fi extinsă prin surprinderea capacităţii potenţiale.
Capacitatea potenţială a pieţei este mai mare decât capacitatea efectivă şi cuprinde pe lângă
clienţii actuali ai firmei şi nonconsumatorii relativi. Aceştia sunt persoanele care nu
consumă în prezent produsul unei organizaţii dar care în viitor în circumstanţe modificate
pot consuma produsul respectiv. Motivele pentru care o persoană reprezintă un
nonconsumator relativ pentru o organizaţie, sunt: consumul unui produs similar de la o
firmă concurentă; nivel de venit scăzut; lipsa produsului în reţeaua de distribuţie în zona în
care locuieşte; raport calitate-preţ necorespunzător.
Diferenţele ce apar între cele două capacităţi reprezintă terenul de creştere a pieţei
efective a organizaţiei.

Aria pieţei organizaţiei

Această dimensiune a pieţei se referă la abordarea pieţei în raport cu spaţiul, cu locul

în care are loc confruntarea cererii cu oferta de mărfuri. Cunoaşterea acestei dimensiuni a
pieţei este foarte importantă în cazul unor decizii de marketing cum ar fi: stabilirea structurii
ofertei, stabilirea canalelor de distribuţie, mişcarea fizică în spaţiu a mărfurilor, logistica de
distribuţie etc.
În funcţie de această dimensiune piaţa unei organizaţii poate fi:
 Piaţă locală;
 Piaţă regională;
 Piaţă naţională;
 Piaţă internaţională.
 Activitatea de piaţă cunoaşte un grad ridicat de concentrare în anumite zone sau
centre urbane. Este cunoscut faptul că centrele urbane mari exercită o forţă crescută de
atracţie asupra purtătorilor cererii din zonele învecinate comparativ cu localităţile mai mici.
Fenomenul poartă denumirea de “gravitaţie comercială” şi a fost studiat de profesorul Reilly
care a formulat legea gravitaţiei comerciale: “două centre comerciale, A şi B, atrag
cumpărătorii dint-o localitate intermediară T în raport direct proporţional cu mărimea lor
(exprimată prin numărul de locuitori) şi invers proporţional cu pătratul distanţei dintre
localitatea T şi cele două centre de atracţie”.

CA / CB = ( PA / PB) x ( DAT / DBT) unde:

CA, CB – cumpărările atrase de A respectiv de B;

PA , PB – populaţia centrului A respectiv B;
DAT , DBT – distanţa până la A, respectiv până la B ;

Cu ajutorul acestei legi se pot construi anumite hărţi comerciale ale unei zone.

Căile de dezvoltare a pieţei organizaţiei

Orice organizaţie îşi stabileşte obiective de dezvoltarea a activităţii de piaţă

desfăşurate – consolidarea poziţiei deţinute pe piaţă, creşterea vânzărilor sau creşterea cotei
de piaţă. Realizarea unor astfel de obiective presupune ocuparea parţială sau integrală a
spaţiului dintre piaţa efectivă şi piaţa potenţială. Dezvoltarea activităţii de piaţă a oricărei
organizaţii se poate face pe două căi: calea extensivă şi calea intensivă.
Calea extensivă presupune creşterea pieţei organizaţiei prin atragerea de noi
consumatori către produsele acestea ce provin din rândul clienţilor potenţiali
(nonconsumatorilor relativi). Această cale cunoaşte mai multe forme de concretizare:
abordarea de noi zone geografice; identificarea unor noi utilizatori sau promovarea unor noi
utilizări.
Calea intensivă presupune creşterea cumpărăturilor medii realizate de un client
efectiv al organizaţiei. Această cale de creştere a pieţei are o serie de limite. De exemplu, în
cazul produselor de larg consum nivelul maxim de consum este dat de nivelul limitelor
fiziologice.
În practica organizaţiilor cele două căi de creştere se găsesc în proporţii
diferite de la un produs la altul.

Figura nr.3. Căile de extindere a pieţei.

Unităţi de produs

Creşterea intensivă Creşterea combinată

Piaţa efectivă Creşterea extensivă

Număr de consumatori

Studiu de caz
Segmentarea pieţei de ţigarete din România, 2004

Oferta de ţigarete existentă pe piaţa românească este structurată pe clase de calitate.

În funcţie de mai multe elemente - calitate tutunului, conţinutul de gudron şi nicotină,
prezentare, preţ - mărcile tuturor producătorilor sunt încadrate în diferite clase de calitate.
Această împărţire pe clase de calitate reprezintă în acelaşi timp segmentarea pieţei de
ţigarete din România ce a fost realizată după criteriul – nivelul de venit al fumătorilor. Toate
mărcile ce fac parte dintr-o anumită clasă de calitate au aproximativ acelaşi preţ de vânzare
cu amănuntul, diferenţele de preţ între acestea fiind neglijabile, luptând pentru acelaşi nivel
de venit.
Tabelul nr.5. Clase de calitate/Segmente de piaţă-iunie 2002

Clasa de calitate Mărci Producători

ABOVE PREMIUM Parliament PM

PREMIUM Mrlboro PM
Kent BAT
Rothmn Blue Rof PM
Camel JTI

BEOW PREMIUM Gauloises

MID PRICE Chesterfild PM

Pall Mall BAT
Lucky Strike BAT
Whinston JTI
Assos Papastratos
Papastratos Special Papastratos
Hollyood BAT
Bio Filter PM

LOW PRICE L&M PM

Bond Street PM
Viceroy BAT
Monte Carlo JTI
Whincester JTI
Callatis PM
Red&White PM
Derby BAT
More JTI
Ronson Gallaher
Maro de Luxe filter SNTR

CHEAP Jet Set Filter SNTR

Golden Monkey Gallaher
Cooper
Savanna
President
Zet Gallaher
Pannonia Gallaher
 Snagov SNTR
Coloana SNTR
Iasi SNTR
Timişoara SNTR
Carpaţi filter SNTR
Bega SNTR
Amiral SNTR
Bucureşti SNTR
Ever SNTR
Record SNTR
Dacia SNTR
Millenium SNTR
Timber SNTR
Roxboro SNTR

BELOW CHEAP Carpaţi non filter SNTR

Mărăşeşti SNTR
Bucegi SNTR
Naţionale SNTR
Maro Havan non filter SNTR
Delfin SNTR
Cerbul Carpaţilor SNTR
Timber non filter SNTR

Sursa: AC Nielsen , 2003

Pentru a simplifica această structură a ofertele operatorilor din Industria tutunului

putem discuta de Clasa Lux ce conţine mărcile PREMIUM; Clasa Medie ce are două
subclase – MID şi LOW şi Clasa Economic ce conţine mărcile CHEAP.
În perioada 2000-2003, evoluţia acestor segmente de piaţă a fost următoarea:
Tabelul nr.6. Evoluţia segmentelor de piaţă 2000-2003

Segment Dec.00 Sept.01 Dec.01 Sep.02 Dec.02 Ian.03 Feb.03

ABOVE 0,1 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

 PREMIUM 5,6 4,8 5,2 8,6 8,8 9,2 9,2

BELOW 1,6 1,0 0,9 0,0 0,0 0,0 0,0

MID PRICE 13,9 14,6 16,2 13,5 14,8 14,9 15,3

LOW PRICE 41,3 26,5 23,3 56,2 54,2 54,0 54,2

CHEAP 21,3 41,8 42,6 9,4 9,5 9,1 9,1

16,2
BELOW CHEAP 11,2 11,7 12,3 12,9 12,7 12,2

Sursa: AC Nielsen , 2003

Se observă o serie de mutaţii foarte interesante ce au intervenit la nivelul acestor
segmente de piaţă în perioada 2000-2003.
Prima mutaţie importantă apare la graniţa dintre segmentul LOW PRICE (categoria
de preţ populară) şi segmentul CHEAP (cel mai ieftin), în perioada 2000-2001. Aceste
mutaţii din LOW către CHEAP apar ca urmare a intrării celor trei mari operatori
multinaţionali (Philip Morris, BAT, JTI) pe segmentul CHEAP, segment pe care până la
data respectivă SNTR-ul îşi desfăşurase activitatea nestingherită la ”umbra” monopolului.
Cele trei multinaţionale atacă segmentul CHEAP cu mărci create special pentru piaţa
din România sau cu mărci deja existente în portofoliul acestora dar adaptate la condiţiile
pieţei româneşti.
În ordine cronologică, pătrunderea multinaţionalelor pe segmentul CHEAP, a decurs
astfel:

Marcă Procente de piaţă per producători

Iul.2000 Dec.2000 Dec.2001

CALATIS 0,8 2,0 1,3

Sursa: AMER-NIELSEN RESEARCH(Brands-volume share)-dec.2001

Marcă Procente de piaţă per producători

Oct.2000 Dec.2000 Dec.2001

DERBY 0,2 5,2 7,8

Sursa: AMER-NIELSEN RESEARCH(Brands-volume share)-dec.2001

 Marcă Procente de piaţă per producători

Ian. 2001 Dec. 2001

RED&WHITE 0,7 9,9

Sursa: AMER-NIELSEN RESEARCH(Brands-volume share)-dec.2001

Marcă Procente de piaţă per producători

Iul. 2001 Dec. 2001

MORE 1,6 14,5

Sursa: AMER-NIELSEN RESEARCH(Brands-volume share)-dec.2001

Ca urmare a alternativelor oferite de cele trei multinaţionale în perioada 2000-2001

fumătorilor cu venituri scăzute şi pe fondul unei puteri de cumpărare scăzute, o parte din
fumătorii de mărci LOW trec către mărci CHEAP.
Alte mutaţii interesante apar în 2002, ca urmare a repoziţionării unor mărci în clasele
de calitate. Lucky Strike, marcă a companiei BAT, trece în mai 2002 din clasa BELOW în
MID. Ca urmare a acestei repoziţionări, clasa BELOW dispare deoarece aceasta conţinea
doar marca Lucky Strike
În 2002 au loc modificări importante la nivelul clasei MID. În luna martie, Philip
Morris retrage marca L&M din această clasă deşi la momentul retragerii deţinea cea mai
mare cotă de piaţă în cadrul clasei de 5,9%. Efectele acestei repoziţionări se văd foarte clar
în evoluţia celor două segmente de piaţă.
În aceeaşi perioadă (Ian.-Feb.2002), mărcile din clasa CHEAP (Calatis, Derby, More,
Red&White) sunt repoziţionate, ele trecând în clasa LOW.
Efectele acestor repoziţionări se văd foarte clar în evoluţia celor două segmente de
piaţă:
Tabelul nr.7. Evoluţia segmentelor de piaţă LOW şi CHEAP

Segment de piaţă Ian. 2002 Feb.2002

LOW 24,5 56,8

CHEAP 41,1 9,0

Sursa: AMER-NIELSEN RESEARCH(Brands-volume share)-dec.2002

Unitatea de învăţare 5: Cercetări de marketing
Cuprinsul unității de învăţare:
Cercetări de marketing (definire și domenii de aplicare);
Măsurarea și scalarea;
Metode de cercetare;
Analiza informațiilor de marketing.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- conținutul cercetărilor de marketing și domeniile de aplicare;
- utilizarea scalelor de măsurare si procesul de scalare a fenomenelor de marketing;
- utilizarea diferitelor metode de cercetare;
- etapele parcurse în cadrul proiectării cercetărilor selective de piață;
- analiza și interpretarea informațiilor de marketing.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Definirea cercetărilor de marketing

Cercetarea de marketing reprezintă activitatea formală prin intermediul căreia, cu

ajutorul unor concepte, metode şi tehnici specifice de investigare se realizează specificarea,
măsurarea, culegerea, analiza şi interpretarea informaţiilor de marketing, destinate
conducerii organizaţiei pentru cunoaşterea mediului în care funcţionează aceasta,
identificarea oportunităţilor, evaluarea alternativelor acţiunilor de marketing şi efectele
acestora ( Balaure, 2004).
Definiţia dată cercetărilor de marketing de către specialiştii de la A.S.E Bucureşti,
pune în evidenţă faptul că această activitate nu este una izolată şi spontană ci, din contră,
este vorba de un proces bine definit şi planificat, având un scop şi obiective foarte clar
definite conţinând mai multe etape de implementare pe baza unor proceduri şi reguli
stabilite de la început.
Datele ce vor fi culese în cadrul unei cercetări de marketing reprezintă materia primă
ci nu rezultatul acesteia deoarece, luate ca atare, ele nu prezintă nici o utilitate pentru
organizaţie. Însă datele analizate şi interpretate corespunzător se transformă în informaţii
extrem de valoroase pentru managementul organizaţiei, contribuind la creşterea calităţii
deciziilor.
Cercetarea de marketing este o activitate rezervată specialiştilor; nu se desfăşoară la
întâmplare şi poate să vizeze orice domeniu al marketingului.
În elaborarea deciziilor de marketing, un manager se poate baza pe intuiţie. Dar el
trebuie să-şi verifice intuiţiile recurgând la cercetările de marketing. Firmele mici nu-şi
creează de obicei departamente consacrate cercetărilor de marketing; ele se bazează mai
degrabă, pe contribuţia celor din echipa de vânzări şi cei ce fac parte din top-management
care au ca responsabilitate realizarea cercetărilor şi care în procesul decizional nu de puţine
ori recurg la intuiţie şi la judecata personală atunci când trebuie să adopte decizii de
marketing. La polul opus, foarte multe organizaţii mari au servicii de cercetare care au
responsabilitatea culegerii datelor complete astfel încât managerii de marketing să deţină
informaţiile necesare elaborării deciziilor. Multe organizaţii mari apelează pentru obţinerea
informaţiilor la firme de consultanţă sau cercetare.
 Cercetările de marketing reprezintă, în fond, un instrument managerial şi, ca orice
instrument managerial, are rolul de a-i ajuta pe managerii de marketing să ia cele mai bune
decizii.
Amploarea activităţii de cercetare, nivelul cercetării şi acţiunile care se întreprind în
marketing depind de mărimea organizaţiei. Deşi există afaceri care merg destul de bine şi în
lipsa unor cercetări de marketing, va exista întotdeauna un grad destul de ridicat de risc
pentru astfel de afaceri, ce decurge din faptul că deciziile de marketing au la bază intuiţia şi
punctul de vedere personal al managerilor, aşa cum am arătat mai sus.

Studii de piață vs. cercetări de marketing

Termenii de studiul pieţei şi cercetare de marketing sunt folosiţi, de obicei, ca
sinonime. Acest lucru nu este corect.
Studiul pieţei are ca scop determinarea caracteristicilor unei pieţe, de exemplu,
dimensiunea, cerinţele consumatorilor, rata de creştere, segmentele de piaţă, poziţia
concurenţilor etc.
Cercetarea de marketing este mai amplă deoarece poate fi utilizată pentru a obţine
analize detaliate privind situaţia organizaţiei. În cadrul multor organizaţii, asemenea
cercetări au ca scop, de exemplu, evaluarea efectelor activităţii de promovare, evaluarea
activităţii intermediarilor, evaluarea potenţialului resurselor organizaţiei etc.
Studiul pieţei ar trebui văzut ca o componentă a sistemului de culegere a
informaţiilor, care la rândul său este o componentă a unui sistem mai larg a sistemului
informaţional corporativ. Din cadrul acestui sistem mai larg se furnizează cunoştinţe, în
prezent existând o preocupare ridicată pentru modul în care aceste cunoştinţe pot fi
transmise în cadrul organizaţiei facilitând astfel învăţarea.

Conţinutul cercetărilor de marketing

Asociaţia Americană de Marketing a realizat un studiu pe un eşantion de 599 de firme
americane şi a identificat 33 de categorii de activităţi ce se înscriu în cercetările de
marketing, ce deţineau ponderi diferite în activitatea de cercetare a fiecărei firme din
eşantion în funcţie de caracteristicile domeniului de activitate. Acest studiu pune în evidenţă
că cercetările de marketing cuprind o sferă extrem de largă de domenii.
 Organizaţia – obiectivele, strategiile şi politicile de dezvoltare ale acesteia
reprezintă un domeniu al cercetărilor de marketing. Prin intermediul cercetărilor de
marketing, organizaţia va obţine informaţii cu privire la existenţa volumului, structurii,
calităţii şi disponibilităţii resurselor materiale, umane, financiare; capacitatea de mobilizare
şi de adaptare a acestor categorii de resurse astfel încât să corespundă obiectivelor de
dezvoltare.
Piaţa – reprezintă, fără îndoială, cel mai important domeniu al cercetărilor de
marketing. Studiile de piaţă pot avea un caracter general adică pot fi supuse investigaţiei
aspecte generale ale pieţei cum ar fi:
 Caracteristicile şi evoluţia pieţe;
 Structura pieţei;
 Capacitatea pieţei;
 Conjunctura pieţei;
 Dimensiunile spaţiale ale pieţei;
 Etc.
Pe de altă parte studiile de piaţă se pot referi la diferite aspecte şi categorii ale unei
pieţe:
 Cererea;
 Oferta;
 Preţurile/Tarifele;
 Exporturile/Importurile;
 Cotele de piaţă;
 Altele.
Componentele mediului – prin intermediul cercetărilor de marketing se urmăreşte
surprinderea evoluţiei unor componente ale mediului în care funcţionează organizaţia
precum şi implicaţiile evoluţiilor respective asupra activităţii de piaţă a organizaţiei.
 Evoluţia Ramurii/Industriei din care face parte organizaţia;
 Evoluţia concurenţei;
 Politicile de marketing adoptate de firmele concurente;
 Cadrul legislativ şi evoluţia acestuia;
 Mediul social-cultural;
 Mediul tehnologic;
  Mediul politic;
 Altele.
Nevoile şi dorinţele consumatorilor – reprezintă un domeniu important al
cercetărilor de marketing. Nevoile consumatorilor sunt cercetate atât sub aspectul formării
lor cât şi sub aspectul dimensiunii, ierarhizării, intensităţii, solvabilităţii lor. Cunoaşterea şi
înţelegerea mecanismului de transformare a nevoilor în cerere exprimată pe piaţă se face
prin intermediul studierii comportamentului de cumpărare şi consum al cumpărătorilor:
 Drepturile consumatorilor;
 Consumul şi caracteristicile sale;
 Procesul decizional de cumpărare;
 Factorii determinanţi ai comportamentului de cumpărare şi consum;
Politica de marketing-mix a organizaţiei – În cadrul cercetărilor de marketing intră
şi investigaţiile ce au ca scop direcţionarea politicii de marketing-mix în general dar şi pe
fiecare componentă a acesteia (produs, preţ, promovare, plasare):
 Atributele (componentele) produsului;
 Componenţa liniei de produse;
 Revizuirea nomenclatorului de produse (noi produse, modificarea produselor
existente, identificarea şi eliminarea produselor în declin);
 Analiza valorii,
 Marca;
 Ambalajul;
 Instrucţiuni de utilizare;
 Culegerea informaţiilor necesare fundamentării preţurilor pentru produsele
noi;
 Culegerea informaţiilor necesare fundamentării politici de rabaturi;
 Cunoaşterea canalelor de distribuţie şi costurile acestora;
 Logistica de distribuţie;
 Culegerea informaţiilor necesare stabilirii structurii activităţii promoţionale
(utilizarea diferitelor tehnici de promovare);
 Alegerea mediilor şi suporturilor publicitare;
 Elaborarea mesajelor promoţionale;
 Altele.
 Previziunile – cercetările de marketing stau la baza previziunilor pe termen scurt,
mediu şi lung care, la rândul lor, stau la baza fundamentării acţiunilor de marketing, pentru
evaluarea performanţelor în marketing.

Procesul de desfăşurare a cercetărilor de marketing

Organizaţiile ce operează în medii complexe trebuie să adopte o abordare structurată
a activităţilor de cercetare. Pentru a fi eficiente, aceste organizaţii trebuie să cunoască
nevoile clienţilor lor precum şi modul în care aceste nevoie evoluează în timp sub influenţa
diferiţilor factori, iar acest lucru poate fi realizat doar prin utilizarea mai multor metode de
cercetare.
Etapele procesului de cercetare pot fi descrise sub forma unui format simplu şi liniar.
Un model al acestui proces, ce începe cu definirea problemei decizionale şi a obiectivelor
cercetării şi se încheie cu prezentarea rezultatelor, este prezentat în figura nr.4.

Figura nr.4. Etapele procesului de cercetare

Definire Palificare
a a Culegerea Analiza Prezen
problem cercetării datelor datelor tarea
ei – rezulta
decizion elaborare telor
ale şi a a planului
obiectiv cercetării
elor
cercetări
i

Sursa: Prelucrare după Adrian Palmer, 2004

Destul de des, activitatea de cercetare eşuează deoarece problema decizională nu a

fost corect definită. De exemplu, o companie s-ar putea cu o scădere semnificativă a
vânzărilor şi ar putea decide ca problemă decizională evaluarea percepţiilor clienţilor asupra
caracteristicilor produselor companiei comparativ cu cele oferite de competitori. În această
situaţie, adevărata problemă ar putea fi înţelegerea factorilor macroeconomici, care ar putea
explica de ce vânzările pentru o anumită categorie de produse au intrat în declin.
Procesul de cercetare se poate realiza la mai multe niveluri de complexitate:
 In cea mai simplă variantă, cercetătorului i se poate cere să furnizeze o
descriere generală a caracteristicilor unei pieţe, de exemplu, să definească atributele în
funcţie de care cumpărătorii evaluează un produsul atunci când aleg din mai multe produse
concurente existente pe piaţă.
 Sarcina cercetării ar putea fi nu doar descrierea caracteristicilor unei
pieţe ci şi măsurarea acestor caracteristici, de exemplu, măsurarea dimensiunilor unei pieţe
sau a cotelor de piaţă deţinute de principalii concurenţi.
 O cercetare mai complexă ar putea necesita o analiză a datelor, atât
cantitative cât şi calitative, de exemplu, analiza comportamentului de alegere şi cumpărare a
unui produs în funcţie de vârstă, sex, nivel de venit, stil de viaţă etc.
 Cu ajutorul unor metode de analiză suplimentare, poate fi dezvoltate
modele predictiv, de exemplu dezvoltarea unui model de previziune a nivelului vânzărilor
pentru un produs.

După ce problema decizională şi obiectivele cercetării au fost stabilite cu mare

claritate, se va trece proiectarea cercetării adică la elaborarea planului de culegere a datelor
relevante. Metodele de culegere a datelor vor fi prezentate detaliat în cadrul acestui capitol.
De asemenea, această etapă presupune şi o planificare în timp a etapelor procesului de
cercetare. Acest lucru este foarte important având în vedere faptul că în prezent organizaţiile
operează pe pieţe ale căror caracteristici se schimbă rapid, viteza de reacţie devenind sursă
de avantaj competitiv în acest context.
Cercetările primare şi cercetările secundare
Cercetările secundare au la bază informaţii existente din surse deja publicate.
Procesul de culegere a datelor secundare poartă denumirea de „cercetare de birou”, deoarece
o mare parte din acest proces se desfăşoară stând la masa de lucru. Sursele de date secundare
pot fi interne au externe.
Cercetarea primară înseamnă obţinerea de date în cadrul studii efectuate special, în
vederea soluţionării unor probleme specifice sau explorării anumitor subiecte de interes. De
obicei cercetarea primară devine necesară atunci când analiza meticuloasă a datelor
secundare nu duc la obţinerea informaţiilor necesare. Cercetarea primară costă mai mult
decât o cercetare secundară, necesită mai mult timp pentru culegerea datelor şi poate fi
realizată numai cu personal calificat ce poate fi intern sau poate proveni dintr-o agenţie
specializată.
Sursele de informaţii secundare (ce fac obiectul cercetărilor secundare) oferă alte
tipuri de informaţii decât cele ce sunt furnizate de cercetările primare. Informaţiile
secundare pot contribui la cristalizarea unui set de ipoteze care să stea la baza unui proiect
de cercetare primară. Indiferent dacă este vorba de surse secundare din interiorul sau
exteriorul organizaţiei, acestea oferă informaţii mai ieftine, spre deosebire de informaţiile
provenite din cercetările primare.
Volumul datelor secundare interne poate fi copleşitor. De regulă datele secundare
provin din departamentele care nu se ocupă cu cercetările de marketing - Departamentul de
Contabilitate sau Departamentul de Vânzări. Sursele secundare interne includ – situaţia
profiturilor şi pierderilor, bilanţul contabil, situaţia vânzărilor, rapoartele asupra cererilor de
ofertă, facturile, situaţia stocurilor, alte studii anterioare. De exemplu, datele care apar în
rapoartele contabile asupra vânzărilor pot dezvălui unele aspecte despre structura şi
caracteristicile pieţei. Pot fi găsite şi alte surse de date interne în rapoartele agenţilor de
vânzări, în reclamaţiile clienţilor etc. În cadrul organizaţiilor mari foarte utile se dovedesc
rapoartele întocmite de Departamentul de Cercetare a Pieţei (este vorba de acele organizaţii
în care există un astfel de departament).
Există o mare varietate de surse secundare externe la care organizaţia poate apela
pentru a obţine informaţiile necesare. Publicaţiile naţionale şi internaţionale de specialitate
în domeniul economic, financiar, demografic, agricultură; anuarele şi buletinele statistice.
Accesul la informaţii a fost revoluţionat de bazele de date computerizate. Orice
computer personal dotat cu modem poate fi conectat la o gamă largă de baze de date
satistice, existente la nivel mondial cu condiţia să existe acorduri cu cei care le-au produs
sau care le deţin. Bazele de date se accesează rapid, sunt destul de complete, pot fi uşor
actualizate şi îi ajută pe managerii de marketing să obţină mai multe informaţii decât ar fi
putut să obţină prin forţele proprii.
Alte surse de informaţii secundare externe sunt:
 Asociaţii comerciale şi profesionale;
  Societăţile de valori mobiliare – care emit buletine informative şi publică
diferite analize de piaţă;
 Editurile de publicaţii comerciale – Acestea primesc buletine informative cu
privire la evenimentele industriale sau comerciale majore, care cuprind adesea rapoartele
asupra unor studii de piaţă;
 Organele administraţiei locale care colectează un volum important de
informaţii deoarece multe dintre acestea au departamente specializate de cercetare care se
ocupă cu culegerea datelor – recensăminte, informaţiile socio-economice, ghidul de afaceri
etc.
Cercetările secundare prezintă o serie de avantaje: sunt discrete, se realizează într-un
timp scurt se pot realiza în condiţii de confidenţialitate maximă. Cu toate acestea datele
necesare s-ar putea să nu existe în sursele secundare sau dacă există acestea ar putea să nu
mai fie actuale sau să fie incorecte, incomplete sau nesigure. În această situaţie se va apela
la cercetările primare, operaţiune ce va însemna costuri mai ridicate şi o perioadă de timp
mai îndelungată dar care va conduce la obţinerea unor informaţii de piaţă mai exacte.
Oricum, într-o cercetare se va apela mai întâi la sursele interne, până sunt epuizate toate
posibilităţile şi doar în măsura în care nu sunt obţinute datele necesare se va apela la sursele
primare de informaţii, pentru a evita dublarea eforturilor de cercetare.

Cercetările calitative şi cantitative

Cercetările calitative se deosebesc de cercetările cantitative prin metodologia şi
abordările adoptate. Metodele de cercetare cantitativă au în vedere cuantificarea, măsurarea
şi reprezentarea statistică a realităţii. Studiile cantitative se efectuează asupra unui număr
mare de oameni, de regulă în eşantioane atent alese, astfel încât să fie reprezentative pentru
întreaga colectivitate cercetată. O mare parte din cercetările cantitative au ca scop
cunoaşterea comportamentului consumatorilor. De regulă cercetările cantitative răspund la
întrebări de genul: „Câţi/Câte?”. De exemplu: „Câţi din clienţii unui magazin cumpără un
anumit produs?”.
Dacă cercetările cantitative arată comportamentul consumatorilor, cercetările
calitative contribuie la înţelegerea şi interpretarea comportamentului consumatorilor. De
exemplu, „Care sunt motivaţiile care au stat la baza alegerii unui anumit produs?”.
 Ambele tipuri de cercetări sunt extrem de importante pentru calitatea datelor pe care
le oferă. Când resursele organizaţiei permit, este de preferat ca datele obţinute în urma unei
cercetări cantitative să fie îmbogăţite cu date calitative.

Metode de cercetare calitativă

Interviuri individuale

Interviurile individuale (faţă în faţă) pot fi structurate (pe bază de chestionar) sau
subiective (în profunzime). Interviul direct pe bază de chestionar constă în administrarea
unui chestionar, de către un anchetator unei persoane – respondent. Anchetatorul fie îşi
notează răspunsurile (chestionar cu întrebări deschise), fie încercuieşte răspunsurile
(chestionar cu întrebări închise). Interviul în profunzime ia forma unei conversaţii dirijare de
anchetator. Se alege domeniul de discuţie, dar nu se stabileşte succesiunea în care se vor
atinge diferite subiecte. Discuţia urmăreşte să pătrundă dincolo de nivelul superficial al unui
interviu bazat pe chestionare cu întrebări închise.
Principalele avantaje ale unui interviu în profunzime sunt:
 Oferă interpretări independente asupra chestiunii cercetate;
 Pot fi discutate probleme intime sau personale;
 Dacă intervievatorul este destul de experimentat, el îşi poate stimula
interlocutorul să depăşească simpla exprimare a unor norme general acceptate de
comportamentul social.
Principalele dezavantaje ale interviului în profunzime sunt:
 Necesită foarte mult timp;
 Poate fi condus doar de un specialist;
 Este foarte costisitor.
Interviul în profunzime este foarte eficient mai ales în cazul în care se doreşte
cunoaşterea unui comportament considerat intim, personal. De exemplu, motivele pentru
care anumite persoane apelează la diete alimentare variază de la o persoană la alta şi nu sunt
expuse, de exemplu, în cadrul unei discuţii de grup.
Tocmai aceste motive stau la baza alegerii dietelor, produselor alimentare şi mărcilor.
În astfel de situaţii doar interviul în profunzime poate aduce anumite clarificări.
 Interviurile structurate pe bază de chestionar sunt mult mai rigide decât interviurile în
profunzime chiar şi în cazul în care este vorba de un chestionar cu întrebări deschise – deşi
se pot cere unele clarificări, ordinea şi forma întrebărilor sunt clar precizate în chestionar.
Principalul avantaj al interviului structurat este:
 Costuri mai scăzute;
Principalul dezavantaj este:
 Profunzimea informaţiilor este limitată.

Tehnici de observare
Deşi fac parte din arsenalul studiilor de piaţă, în ultimii ani multe organizaţii au
renunţat la aceste tehnici.
Observarea poate fi pasivă sau activă. Observarea pasivă constă, de exemplu, în
urmărirea comportamentului de cumpărare printr-o oglindă semitransparentă montată într-
un supermarket. Observatorul notează toate amănuntele legate de comportamentul unui
subiect în cadrul supermarketului – ce face subiectul, ordinea acţiunilor acestuia, timpul
alocat fiecărei acţiuni etc. În cazul observării active, observatorul nu se mulţumeşte doar să-
şi noteze acţiunile subiectului ci va urma şi o discuţie cu subiectul pentru a înţelege mai bine
comportamentul observat. Cu alte cuvinte observarea activă presupune observarea şi
descrierea comportamentului şi nu doar descrierea comportamentului ca în observarea
pasivă.
Avantajul metodei observării este:
 Obiectivitatea acesteia.
Dezavantajul metodei este:
 Cel puţin în cazul observării pasive nu pot fi cunoscute atitudinile,
convingerile, motivaţiile ce se află în spatele comportamentului observat.

Cumpărările asistate
Această metodă de cercetare este o formă de observare participativă în sensul că
observatorul îl însoţeşte pe subiect la cumpărături cu acordul acestuia. Observatorul notează
toate acţiunile subiectului punând întrebări atunci când este cazul să clarifice anumite
lucruri.
Avantajele metodei sunt:
  Observarea comportamentului în timp real;
 Posibilitatea de a evalua eficienţa materialelor promoţionale plasate în
interiorul punctului de desfacere, eficienţa tehnicii de expunere a produselor şi a serviciilor
oferite cumpărătorilor;
 Posibilitatea de a nota acţiuni pe care subiectul ar putea să le uite într-o
relatare ulterioară.
Dezavantajele metodei sunt:
 Necesită mult timp;
 Este o metodă costisitoare;
 Prezenţa observatorului ar putea modifica comportamentul obişnuit al
cumpărătorului în punctul de vânzare.
Această metodă se aplică de obicei în combinaţie cu alte metode cum ar fi interviul în
profunzime.

Metoda discuţiilor de grup

„Focus grupurile” sunt constituite din 8-10 persoane care sunt selectat pe baza unor
criterii clare. Subiecţii care fac parte din grup îşi povestesc anumite experienţe, opinii,
convingeri despre un produs, serviciu, marcă, spot publicitar etc.
Avantajele metodei sunt:
 Subiecţii se simt mai relaxaţi într-un grup ce formează un mediu cooperant
decât dacă ar fi intervievaţi individual şi devin mult mai implicaţi;
 Se pun în evidenţă diferenţele de comportament între consumatori într-un timp
relativ scurt;
 Discuţiile de grup stimulează spontaneitatea şi sinceritatea decât, de exemplu,
interviurile individuale ceea ce duce la generarea de idei noi;
 Grupurile pot fi ţinute sub observaţie de angajaţii din departamentul de creaţie
publicitare care pot urmări vocabularul folosit de subiecţi pentru a construi mesajele
transmise către consumatori;
Dezavantajele metodei sunt:
 Grupurile pot stimula un comportament nerealist;
  Poate exista un subiect cu o personalitate puternică care să-i domine pe
ceilalţi subiecţi şi astfel să fie de acord în mod automat cu ceea ce exprimă cel ce domină
grupul, sau au tendinţa să se retragă
Discuţiile de grup sunt foarte eficiente la nivel de explorare, pentru a decide ce
informaţii vor fi căutate şi cum vor fi folosite. Discuţiile de grup nu sunt indicate în cazul
studierii unor subiecte delicate, de exemplu, motivele consumului excesiv de alcool.

Tehnicile proiective
Tehnicile proiective se aplică în combinaţie cu interviul individual sau discuţia de
grup. Tehnicile proiective îi ajută pe subiecţi să-şi proiecteze părerile asupra unei terţe părţi
– persoană, produs sau acţiune. Utilizarea tehnicilor proiective pleacă de la premisa că, în
anumite împrejurări, este imposibil să se obţină informaţii exacte despre ceea ce gândeşte şi
simte consumatorul. În rândul tehnicilor proiective se înscriu:
 Testul celei de-a treia persoane – subiecţii intervievaţi îşi exprimă opiniile,
atitudinile prin intermediul unei alte persoane, desemnate special. În acest fel, consumatorii
îşi pot exprima părerile şi sentimentele fără a se simţi implicaţi personal şi astfel stânjeniţi.
 Testul asocierii de cuvinte – subiectul primeşte un număr de cuvinte, pentru
fiecare cuvânt primit trebuie să răspundă spontan cu u alt cuvânt care îi trece prin minte. În
acest fel se pot obţine reacţii spontane n legătură cu anumite produse, servicii.
 Testul percepţiei tematice – subiecţilor le sunt prezentate diferite imagini
după care aceştia trebuie să descrie imaginile respective aşa cum le-au perceput. Prin această
tehnică se doreşte surprinderea reacţiilor consumatorilor faţă de imaginile respective.

Metodele cercetării cantitative

Aşa cum am precizat, cercetările cantitative au ca scop efectuarea de măsurători
asupra comportamentului consumatorului. De exemplu, cercetările care au ca scop
determinarea cotelor de piaţă.
Metodele cantitative au la bază stabilirea de eşantioane pe care se studiază o anumită
colectivitate. Stabilirea unui eşantion înseamnă studierea unei colectivităţi prin intermediul
unui număr restrâns de subiecţi ce sunt reprezentativi pentru colectivitatea studiată.
Principalele metode ale cercetării cantitative se numără:
 Sondajele;
  Experimentele;
 Juriile.

Sondajele.
Atunci când nu se poate realiza o anchetă în rândul tuturor subiecţilor ce alcătuiesc
colectivitatea ce urmează a fi studiată se colectează informaţii de la un eşantion
reprezentativ pentru populaţia vizată. Eşantionul oferă imagini reprezentative şi dă
posibilitatea realizării unor economii de timp şi bani. O mare parte a studiilor prin sondaj
sunt descriptive în sensul că oferă informaţii care pot fi utilizate la descrierea colectivităţii
cercetate.
Printre obiectivele tipice ale sondajelor se numără: identificarea caracteristicilor
pieţelor ţintă, determinarea atitudinii consumatorilor şi descrierea tiparelor de cumpărare ale
acestora.
Principalele instrumente ale sondajelor cu ajutorul cărora se culeg informaţiile sunt
chestionarele şi interviurile – prin poştă, prin telefon ori prin discuţii faţă în faţă.

Sondajele prin poştă

Chestionarul care stă la baza sondajului este trimis prin poştă unor subiecţi potenţiali
care pot rămâne anonimi. Un prim avantaj al sondajului prin poştă constă în faptul că
implică costuri relativ mai mici deoarece baza de calcul este numărul de chestionare
expediate ci nu numărul chestionarelor completate şi returnate – care ar duce la creşterea
costurilor studiului. Un alt avantaj al metodei constă în larga distribuţie care poate fi
obţinută şi elimină influenţele operatorului problemă specifică sondajelor prin telefon sau
prin interviu faţă în faţă.
Principala problemă a sondajului prin poştă constă în numărul mare de chestionare
nereturnate. Din această cauză este foarte important ca cercetătorul să reuşească să
stârnească interesul celor chestionaţi fie prin conţinutul chestionarului fie prin oferirea unor
stimulente. Trebuie reţinut faptul că interesul subiectului în completarea chestionarului
scade pe măsură ce lungimea chestionarului creşte.
 Sondajele prin telefon
Sondajele prin telefon depind în mare măsură de abilitatea operatorului de interviu. În
cadrul sondajelor prin telefon pot fi folosite cu succes chestionarele semi-structurate ce ar fi
total nepotrivite în cazul sondajelor prin poştă. Operatorul de interviu poate să explice în
detaliu care este scopul cercetării, care este natura şi scopul fiecărei întrebări din chestionar.
De obicei durata unui interviu prin telefon este mai mică decât durata unui interviu faţă în
faţă însă acest lucru poate fi compensat parţial de abilitatea operatorului. Sondajul prin
telefon nu permite realizarea unor cercetări mai complexe.
Principala limită a sondajelor prin telefon vine din faptul că nu toată lumea posedă un
post telefonic sau nu toţi cei selectaţi ca făcând parte din eşantion au putut fi contactaţi. În
acest fel eşantioanele alese sunt alcătuite doar din cei ce posedă un post telefonic şi care au
putut fi contactaţi ceea ce nu înseamnă neapărat că sunt reprezentativi pentru întreaga
colectivitate studiată.

Sondajele prin interviuri faţă în faţă

Complexitatea unor probleme cercetate necesită folosirea interviurilor faţă în faţă.
Principalul avantaj al sondajului prin interviuri faţă în faţă constă în rata de răspuns mai
ridicată decât în cazul celorlalte metode. Riscurile apariţiei unor erori de eşantionare sunt
mai mici deoarece nu apar restricţiile datorate utilizării posturilor telefonice şi nici rata
scăzută de răspuns ca în cazul sondajelor prin poştă.

Experimentele
Cercetarea experimentală constă în efectuarea unor studii asupra unei situaţii care a
fost definită de în mod clar de cercetător şi, în general, cu subiecţi voluntari. Prin
intermediul experimentului se urmăreşte să se determine valorile luate de o variabilă de
interes, atunci când se acţionează asupra unuia dintre parametri pentru a se vedea care sunt
efectele asupra variabilei cercetate. Experimentele se pot realiza fie în mediul unui laborator
fie în teren.
În cadrul laboratorului, cercetătorul analizează reacţia sau răspunsul subiecţilor la
anumiţi stimuli experimentali. De exemplu, o companie realizează un experiment care are ca
scop determinarea efectului folosirii diferitelor substanţe de îndulcire (variabila
independentă) asupra gustului (variabila dependentă) pentru un nou tip de băutură
răcoritoare dietetică. Subiecţii sunt invitaţi la o degustare şi să încerce fiecare mostră de
produs ce conţine un alt tip de îndulcitor şi să precizeze care le-a plăcut.
Experimentele realizate în teren se desfăşoară în locuri cum ar fi: supermarketurile,
centre comerciale şi sunt mai directe decât experimentele desfăşurate în laborator.
Limitele experimentelor decurg din faptul că cercetătorul ar putea să provoace
anumite reacţii în rândul subiecţilor ce participă la experiment sau să le inducă anumite
influenţe în răspunsurile pe care le dau.

Metoda juriilor
Această metodă constă în strângerea de date de la un grup de persoane cărora li se
cere să-şi înregistreze fie într-un jurnal fie într-un raport felul în care evoluează atitudinile,
comportamentul sau obiceiurile de cumpărare de-a lungul timpului. Această metodă are ca
principal avantaj faptul că surprinde modul în care evoluează comportamentul de cumpărare
şi dorinţa de repetare a cumpărării. Principala limită a metodei este că oferă prea puţine
informaţii despre procesele implicate în schimbările care au loc. De asemenea, anchetele pe
baza juriilor sunt costisitoare din această cauză ele sunt realizate, de obicei, de agenţii
specializate care le oferă organizaţiilor client.
Metoda juriilor este foarte eficientă în evaluarea reacţiilor publicului faţă de diferite
programe TV.

Etapele efectuării cercetărilor selective

Orice organizaţie va pleca în adoptarea deciziilor de marketing importante de la
cunoaşterea cerinţelor şi dorinţelor clienţilor-ţintă, de la cunoaşterea acţiunilor de marketing
ale principalelor organizaţii concurente şi de la anticiparea mişcărilor strategice pe care
aceste organizaţii le vor face pe piaţă etc. În fond studiul pieţei reprezintă un instrument
managerial deoarece, informaţiile ce se obţin stau la baza adoptării celor mai importante
decizii de marketing ale organizaţiei, de exemplu, proiectarea politicii de produse, de
preţuri, de distribuţie, de comunicare. Pentru că de multe ori cercetările secundare în cadrul
cărora se folosesc sursele de informaţii secundare nu oferă informaţii suficiente pentru
adoptarea deciziilor de marketing se va apela la culegerea informaţiilor prin intermediul
cercetărilor directe. Aceste metode presupun culegerea informaţiilor direct de la purtătorii
lor: consumatori finali, utilizatori instituţionali, producători de bunuri, intermediari.
Indiferent de scopul cercetării pe care doreşte să o realizeze organizaţia, există câteva etape
generale ce vor fi parcurse în cadrul oricărei cercetări directe.

Definirea scopului, obiectivelor, ipotezelor şi variabilelor de lucru

În această etapă se defineşte cu mare claritate care este problema ce a făcut necesară
realizarea studiului de piaţă ce va fi folosit ca instrument managerial de adoptare a deciziilor
de marketing. Este foarte important să se stabilească corect şi clar care este scopul cercetării
deoarece de această etapă depind în mare măsură corecta desfăşurare a celorlalte etape. De
exemplu un studiu de piaţă ar putea avea ca scop:
 Studierea preferinţelor consumatorilor pentru un produs, o marcă etc.
 Studierea intenţiei de cumpărare pentru un anumit produs, serviciu.
 Studierea opiniilor cumpărătorilor faţă de ..........
 Evaluarea nivelului de satisfacţie a clienţilor.

Fiecare obiectiv trebuie să fie relevant pentru scopul cercetării. Prin intermediul
obiectivelor se precizează ce tipuri, categorii de informaţii se doreşte să se obţină în urma
studiului. De exemplu, frecvenţa de cumpărare a produsului, serviciului; opinia clienţilor
faţă de preţurile practicate; gradul de notorietate a produsului etc.
De multe ori pe lângă un obiectiv principal există şi o serie de obiective secundare.
De exemplu, într-un studiu al imaginii consumatorilor despre un anumit produs, unul dintre
obiectivele principale urmărite este cercetarea intensităţii imagini acestora despre un produs
investigat, iar în plan secundar pot exista şi alte obiective, cum ar fi: cercetarea intensităţii
imaginii consumatorilor în funcţie de sex, de venit, de categoria socio-profesională etc.
Odată fixate obiectivele, trebuie să se formuleze ipotezele care în finalul cercetării
vor fi confirmate sau infirmate de rezultatele acesteia. Ipotezele reprezintă presupuneri faţă
de domeniul studiat. De exemplu, majoritatea cumpărătorilor produsului nostru, au între 18
şi 30 de ani, sunt persoane cu studii medii şi studii superioare şi au un nivel de venit mediu
sau ridicat.
Tot în această etapă se vor defini variabilele de lucru ce se vor regăsi în chestionarul
ce se află la baza cercetării. Variabilele vor fi definite conceptual şi operaţional.
 Variabilă Definire conceptuală Definire operaţională
15 – 25 ani
Intervalul de timp cuprins între
26 – 35 ani
Vârstamomentul naşterii şi momentul
36 – 45 ani
culegerii informaţiilor
peste 45 ani
Foarte mici
Totalitatea sumelor nete pe care Mici
le câştigă o persoană în momentul
Veniturile Satisfăcătoare
culegerii informaţiilor Mari
Foarte mari

Definirea colectivităţii cercetate

Colectivitatea cercetă constituie baza de eşantionare de la care se va pleca în

construirea eşantionului ce va fi cercetat. În acelaşi tip colectivitatea generală este cea
asupra căreia se vor extinde rezultatele cercetării.

Alegerea metodei de culegere a informaţiilor

Aşa cum am prezentat există mai multe metode de culegere a informaţiilor. Selectarea
celei mai potrivite metode se va face ţinând cont de mai multe elemente: avantajele şi
limitele fiecărei metode, cantitatea şi calitatea informaţiilor pe care dorim să le obţinem,
restricţiile de ordin intern – mărimea bugetului de cercetare al organizaţiei, tipul în care
trebuie finalizată cercetarea, gradul de precizie cerut.

Chestionarul

Acesta este cel mai important element de care depinde reuşita unei cercetări.
Principalele aspecte de care se va ţine cont la întocmirea chestionarului sunt:
  Fiecare variabilă a cercetării descrisă într-o etapă anterioară se va regăsi într-o
întrebare din chestionar. Din această cauză variabilele vor fi ordonate după o anumită logică
ce se va regăsi şi în chestionarul cercetării.
 În cadrul chestionarului pot fi utilizate mai multe tipuri de întrebări:
1. întrebări deschise – al căror răspuns va fi dat în mod liber de subiectul
investigat;
2. întrebări închise cu două variante de răspuns în formă categorică Da -
Nu sau cu mai multe variante de răspuns;
3. Întrebări mixte – care au câteva variante de răspuns dar care rămân
deschise pentru a fi completate în mod liber de persoana intervievată;
4. Întrebări de date, de exemplu, „Vârsta dvs. este: a) 20 – 35 ani; b) 36 –
45 ani; c) peste 45 ani.
5. Întrebări de opinie, de exemplu, „Consideraţi că gustul noului produs
este: ………”;
6. Întrebări introductive care se află la începutul chestionarului şi care au
rolul de a-l familiariza pe subiect cu tema şi scopul cercetării;
7. Întrebări tampon - sunt acele întrebările care fac trecerea între
întrebările importante pentru scopul cercetării şi întrebările introductive.
8. Întrebări de identificare – sunt întrebări ce ajută la conturarea unor
caracteristici ale subiectului, de exemplu, vârsta, ocupaţia, studiile etc. ;
9. Întrebări prin care se solicită sugestii, explicaţii pentru anumite opinii
exprimate de subiect;
10. Întrebări referitoare la sursa unor opinii sau cunoştinţe ale subiectului.

 Pentru formularea întrebărilor se va folosi un limbaj cât mai simplu, se vor

evita exprimările vagi şi tendenţioase.
 Ordinea întrebărilor în cadrul chestionarului poate fi stabilită după principiul
„pâlniei” – se începe cu întrebările generale după care urmează întrebările specifice sau
după principiul „pâlniei răsturnate”.
 Este foarte important să se dimensioneze corect mărimea chestionarului
deoarece un chestionar prea lung poate duce la pierderea interesului şi atenţiei subiectului
intervievat.
 Pentru construirea chestionarului cercetătorul are la dispoziţie diferite tipuri de scale
pentru măsurarea şi scalarea fenomenelor investigate.
Măsurarea reprezintă procesul de exprimare simbolică, numerică sau nenumerică, a
gradului în care un obiect sau fenomen posedă o caracteristică sau proprietate. Instrumentul
cu ajutorul căruia se realizează măsurarea poartă denumirea de scală. Pentru măsurarea
datelor ce se culeg prin cercetările de marketing se poate utiliza o mare varietate de metode
de scalare. Unele metode permit o scalare unidimensională – adică permit măsurarea unei
singure caracteristici sau proprietăţi a obiectului sau fenomenului cercetat; altele permit o
scalare multidimensională – adică măsoară simultan mai multe caracteristici.
Cercetătorul are la dispoziţie mai mute tipuri de scale: nominale, ordinale, interval şi
proporţională. Fiecare tip de scală are la bază anumite ipoteze în ceea ce priveşte relaţia
dintre proprietăţile fenomenului cercetat şi sistemul lor de măsurare.
Scala nominală: permite clasificarea subiecţilor cercetaţi în două sau mai multe
grupe, ai căror membri diferă după proprietatea ce a fost scalată, fără să ducă şi la realizarea
unei ordonări a acestora în funcţie de intensitatea proprietăţilor fenomenului studiat sau la
măsurarea distanţelor care îi separă. Această scală poate fi utilizată în cazul cercetărilor în
care majoritatea variabilelor nu pot fi exprimate decât în formă categorială – de exemplu,
vârsta – Vârsta dvs. este: a) 20 – 35 ani; b) 36 – 45 ani; c) peste 45 ani. Unele variabile au
două stări posibile altele mai multe. Este important ca atunci când se utilizează scala
nominală să se prevadă toate grupele posibile care să se excludă reciproc din punct de
vedere al proprietăţii scalate.
Scala ordinală: permite ordonarea variantelor cercetate (de exemplu, trei produse) în
funcţie de un anumit criteriu (preferinţa), folosindu-se valori ordinale: primul, al doilea, al
treilea. Acest gen de scală nu oferă însă informaţii cu privire la distanţa dintre primul şi al
doilea produs comparativ cu cea dintre al doilea şi al treilea produs, de exemplu.
Scala interval: permit nu numai ordonarea variantelor analizate dar şi determinarea
distanţelor dintre ele.
Scala proporţională: este împărţită în intervale egale, fiecăruia corespunzându-i un
anumit număr.
 Activitatea de construire a scalelor se numeşte scalare. Pentru măsurarea fenomenelor
care fac scopul cercetărilor de marketing se pot folosi diferite metode de scalare. Alegerea
unei metode de scalare se va face ţinând cont de cantitatea şi calitatea informaţiilor dorite,
caracteristicile obiectului sau fenomenului supus măsurării, contextul în care se realizează
măsurarea şi posibilităţile de analiză post-măsurare a datelor culese.

Diferenţiala semantică
Este metoda de scalare cea mai des utilizată. Utilizând această metodă de scalare,
subiectul investigat este invitat să-şi exprime opiniile despre un stimul supus investigaţiei
(un produs, un serviciu, un magazin etc.) caracterizat printr-o serie de atribute bipolare. Între
cele două se inserează o scală cu 3, 5 sau 7 niveluri. Nivelul indicat de subiect pe scală arată
sensul şi intensitatea opiniei acestuia.

Foarte 5: 4: 3: 2: 1 Foarte
Favorabil Nefavorabil

După ce subiecţii au indicat pe scală nivelul care corespunde imaginii lor,

cercetătorul poate calcula o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scală care
va reprezenta imaginea eşantionului investigat cu privire la obiectul sau fenomenul cercetat.
Media obţinută poate comparată cu media altor eşantioane sau cu media aceluiaşi eşantion
dar determinată
 Scala lui Stapel
Această scală are zece niveluri, cinci sunt cu semnul plus şi cinci cu semnul minus
între cele două zone se inserează atributul ce urmează a fi evaluat

+5
+4
+3
+2
+1
Comportamentul personalului
-1
-2
-3
-4
-5
Subiecţii investigaţi sunt invitaţi să încercuiască numărul care corespunde cel mai
bine opiniei lor despre atributul cercetat. Prelucrarea datelor obţinute se va face la fel ca în
cazul diferenţialei semantice.

Scala lui Likert

Utilizare aceste scale presupune parcurgerea mai multor etape, astfel:
 Se alcătuieşte un set de propoziţii favorabile sau nefavorabile la adresa
atributului supus investigaţiei;
 Afirmaţiile formulate sunt prezentate subiecţilor care îşi vor exprima acordul
sau dezacordul încercuind unul dintre cele cinci niveluri ale scalei;
acord total : acord : indiferent : dezacord : dezacord total
 Fiecărui răspuns dat, în funcţie de nivelul de pe scală indicat, i se va asocia un
o anumită valoare numerică:

+2 ; +1 ; 0 ; -1 ; -2
  Scorul realizat de un subiect se calculează făcând suma algebrică a valorilor
numerice indicate de subiect pentru toate afirmaţiile ce compun setul.

Metoda comparaţiilor perechi

Această scală îi solicită subiectului investigat să indice care din cele două sau mai
multe obiecte sau fenomene cercetate are o poziţie mai bună în ceea ce priveşte unul dintre
atributele sau criteriile ce stau la baza comparaţiei. De exemplu, un subiect trebuie să
ordoneze patru produse – A, B, C, D – în funcţie de atributul gust.

Scala cu sumă constantă

Subiectului investigat i se cere să împartă o sumă constantă între doi sau mai mulţi
stimuli.
De exemplu, unui subiect i se cere să împartă 100 de puncte între trei sortimente ale
aceluiaşi produs în funcţie de preferinţele sale:
Sortimentul A 60;
Sortimentul B 30;
Sortimentul C 10;

Eşantionul
Aceasta este cea mai importantă etapă din cadrul cercetărilor selective deoarece
eşantionul trebuie să fie reprezentativ pentru întreaga colectivitate cercetată.
În această etapă se determină pe de-o parte dimensiunea eşantionului ce va fi supus
investigaţiei iar pe de altă parte componenţa eşantionului (care indivizi ai colectivităţii
cercetate vor face parte din eşantionul care va fi studiat) - metoda de eşantionare.
Dimensiunea eşantionului se stabileşte ţinând cont de două tipuri de restricţii –
interne şi statistic.
Restricţiile de ordin statistic – gradul de dispersie a valorilor caracteristicilor
unităţilor individuale ale colectivităţii (p – pentru că valoarea lui p nu se cunoaşte ea este
considerată 0,5 pentru ca dispersia valoare maximă posibilă); probabilitatea cu care se
garantează rezultatele (t); limitele între care să se găsească fenomenul cercetat faţă de
rezultatele indicate de eşantion (Dw)
Dimensiunea eşantionului poate fi determinată cu ajutorul următoarei relaţii:
 n = t2 x p(1- p)/ D2w

Restricţiile de ordin intern ţin de limitele organizaţiei cu privire la cercetarea ce va fi

realizată, de exemplu, timpul alocat cercetării, numărul de operatori de interviu de care
dispune organizaţia, bugetul alocat cercetării.
Atunci când se determină mărimea eşantionului trebuie să se ţină cont de ambele
tipuri de restricţii şi de faptul că cu cât eşantionul este mai mare şansele apariţiei unor erori
în procesul de cercetare sunt mai mici însă costurile necesare cercetării cresc.
După ce s-a determinat mărimea optimă a eşantionului trebuie să se stabilească care
indivizi ai colectivităţii generale cercetate vor face parte din eşantion. Se poate opta pentru
metode probabilistice de eşantionare sau pentru metode non-probabilistice de eşantionare.

Metode probabilistice de eşantionare

Stabilirea aleatorie a unui eşantion reprezintă cea mai utilizată metodă, fiecare individ
din colectivitatea generală studiată având aceeaşi şansă de a fi selectat pentru a face parte
din eşantion. Metoda de eşantionare simplă aleatoare duce la constituirea unui eşantion fără
nici o restricţie prealabilă. Metoda permite obţinerea unor eşantioane ce tind să aibă o
repartiţie a caracteristicilor studiate, similară cu cea existentă în cadrul colectivităţii
generale. Eşantionarea sistematică aleatoare presupune construirea eşantionului cu ajutorul
intervalului egal. În primul rând se determină pasul mecanic care se va utiliza în procesul
selecţiei. Acesta se determină ca raport între mărimea colectivităţii generale şi mărimea
eşantionului (N/n). După ce s-a determinat pasul mecanic, se alege în mod aleatoriu o
componentă din cadrul colectivităţii generale care va reprezenta punctul de plecare de la
care se va aplica pasul mecanic determinat. Eşantionarea stratificată este o metodă de
construire a unui eşantion ce se desfăşoară în două etape. În prima etapă se determină
structura colectivităţii generale, adică aceasta este împărţită în mai multe straturi după
diferite criterii geografice, socio-demografice, economice etc. În cea de-a doua etapă din
cadrul fiecărui strat se va extrage un număr prestabilit de indivizi, număr care poate fi sau nu
proporţional cu mărimea stratului respectiv. Eşantionarea de grup porneşte de la împărţirea
colectivităţii generale în grupuri care, spre deosebire de eşantionarea stratificată, nu mai sunt
constituite pe criteriul omogenităţii, indivizii care alcătuiesc grupurile respective fiind foarte
diferiţi. Această metodă continuă cu extragerea la întâmplare a unor grupuri care fie intră în
întregime în alcătuirea eşantionului fie sunt selectate doar anumite componente din cadrul
acestora care vor alcătui în final eşantionul.

Metodele non-probabilistice
Metodele de eşantionare nealeatoare au un grad ridicat de subiectivism deoarece
construirea eşantionului este lăsată la latitudinea cercetătorului. În cadrul acestor metode cea
mai importantă este eşantionarea procentuală. Operatorului îi sunt prezentate tipurile de
subiecţi care trebuie să intre în alcătuirea eşantionului şi pe care trebuie să-i intervieveze
precum şi numărul celor care vor fi intervievaţi astfel încât să se îndeplinească condiţiile de
ordin statistic. După aceasta operatorul este lăsat să-i localizeze şi să-i selecteze pe cei ce au
caracteristicile cerute. Avantajul acestei metode constă în faptul că se poate aplica rapid şi
cu costuri reduse în comparaţie cu metodele de eşantionare probabilistice însă succesul ei
depinde de buna instruire a operatorului în caz contrar pot să se strecoare erori considerabile
care vor vicia rezultatul în totalitate.

Ancheta pilot
Această etapă constă verificarea metodologiei de cercetare şi realizarea unor
îmbunătăţiri acolo unde se dovedeşte că este necesar.

Alte aspecte ale cercetării

Se vor stabili şi alte lucruri legate de cercetare: locul şi perioada de desfăşurare a
cercetării, recrutarea şi instruirea operatorilor de interviu, multiplicarea chestionarelor,
elaborarea machetelor pentru tabelele de prezentare a datelor, prelucrarea informaţiilor,
analiza rezultatelor, redactarea raportului final.

Aplicarea rezultatelor studiilor de piaţă

Rezultatele studiilor de piaţă au o arie de aplicare foarte largă. Cu toate acestea cele
mai importante domenii de aplicare a rezultatelor studiilor de piaţă sunt:
 Segmentarea pieţei;
  Utilizarea rezultatelor cercetărilor de piaţă ca instrument managerial de
decizie în rezolvarea problemelor complexe de marketing.

Activitatea 7
O organizaţie ce are ca obiect de activitate producţia şi comercializarea de băuturi
răcoritoare şi-a stabilit ca obiectiv pentru 2005 extinderea gamei de produse. Pentru aceasta
a lansat pe piaţă o nouă gamă de băuturi răcoritoare fără acid – FRESH FRUITS – ce
conţine patru sortimente – cu aromă de portocale, caise, piersici şi cireşe.

După lansarea pe piaţă, societatea realizează un studiu de piaţă ce are ca scop –

„Evaluarea aprecierilor consumatorilor asupra caracteristicilor gamei FRESH FRUITS”;
caracteristicile ce au făcut obiectul studiului au fost – calitatea, preţul şi diversitatea
sortimentală. Tehnica de cercetare aleasă a fost sondajul prin interviu faţă în faţă iar
eşantionul investigat a fost alcătuit din 1500 persoane.

Pentru evaluarea aprecierilor consumatorilor a fost utilizată o scală cu cinci trepte

plasată între perechea de atribute bipolare Foarte favorabil ------- - Foarte nefavorabil.

Răspunsurile celor 1500 de persoane investigate s-au distribuit astfel:

1. Cum apreciaţi calitatea gamei de sucuri FRESH FRUITS?

Foarte favorabilă----------------------------------------------- Foarte nefavorabilă

(5) (4) (3) (2) (1)
Distribuţia răspunsurilor:
282 318 443 372 85
2. Cum apreciaţi preţurile gamei RESH FRUITS?
Distribuţia răspunsurilor:
143 248 616 366 127
3. Cum apreciaţi diversitatea sortimentală a gamei FRESH FRUITS?
Distribuţia răspunsurilor:
 21 259 584 421 215
Prelucrarea datelor
Pentru a evalua sistemic rezultate se va calcula o medie aprecierilor pentru fiecare
caracteristică ce face obiectul cercetării:
Calitatea = (282 x 5) + (318 x 4) + (443 x 3) + (372 x 2) + (85 x 1)/1500 = 3,23
Preţul = (143 x 5) + (248 x 4) + (616 x 3) + (366 x 2) + (127 x 1)/ 100 = 2,94

Diversitatea sortimentală = (21 x 5) + (259 x 4) + (584 x 3) + (421 x 2) + (215 x

1)/1500 = 2,63
Analiza şi interpretarea informaţiilor
Datele prelucrate arată că noua gamă FRESH FRUITS are o imagine relativ
favorabilă în rândul consumatorilor ea fiind susţinută de calitate care are un scor mediu de
3,23. punctul cel mai slab al gamei este diversitatea sortimentală caracteristică ce a
înregistrat un scor mediu scăzut – 2,63. Pe baza informaţiilor obţinute managementul acestei
organizaţii poate să decidă să crească numărul de sortimente în cadrul gamei şi să se
reevalueze politica de preţuri.

Activitatea 8
O societate comercială ce are ca obiect de activitate distribuţia de produse de larg
consum a realizat o cercetare selectivă la nivelul unui eşantion de 1300 de persoane. Scopul
cercetării a fost “Evaluarea calităţii activităţii de distribuţie.”
Subiecţii investigaţi au fost rugaţi să-şi exprime opinia faţă de un set de patru
afirmaţii:
1. Produsele distribuite sunt de calitate :
Acord total Acord Indiferent Dezacord Dezacord total
+2 +1 0 -1 -2
Distribuţia răspunsurilor:
250 370 260 220 200

2. Termenul de livrare este respectat:

Distribuţia răspunsurilor:
 420 390 240 180 70

3. Garanţiile acordate sunt corespunzătoare :

350 380 290 160 120

4. Preţurile produselor sunt convenabile :

230 360 190 330 190

Prelucrarea datelor :

Evaluarea activităţii de ansamblu se va analiza distinct pentru fiecare criteriu evaluat.

Vom calcula un scor mediu obţinut de fiecare caracteristică evaluată ce face obiectul
cercetării :

Termenul de livrare = (2) x 420 + (1) x 390 + (0) x 240 + (-1) x 180 + (-2) x
70/1300 = 0,70

Calitatea produselor = (2) x 250 + (1) x 370 + (0) x 260 + (-1) x 220 + (-2) x
200/1300 = 0,19

Garanţiile acordate = (2) x 350 + (1) x 380 + (0) x 290 + (-1) x 160 + (-2) x 120/1300
= 0,52

Preturile produselor = (2) x 230 + (1) x 360 + (0) x 190 + (-1) x 330 + (-2) x
190/1300 = 0,08

Nivelul global al calităţii activităţii firmei de distribuţie va fi evaluată prin

intermediul unei medii aritmetice simple a celor patru scoruri calculate:

G = 0,19 + 0,70 + 0,52 + 0,08/ 4 = 0,37

 Pe scala folosită scorul global se situează relativ bine între Acord şi Indiferent.
Caracteristica care susţine imaginea relativ bună este termenul de livrare. Organizaţia este
considerată de către clienţii săi ca o firmă foarte serioasă ce-ţi onorează la timp comenzile,
însă calitatea produselor distribuite nu este foarte apreciată de clienţi şi nici preţurile
practicate nu reprezintă o caracteristică foarte apreciată. Managementul organizaţiei pe baza
informaţiilor furnizate de cercetarea selectivă poate decide care sun punctele forte şi
punctele slabe ale activităţii desfăşurate şi care sunt direcţiile de acţiune astfel încât nivelul
global al activităţii firmei să crească.
Unitatea de învăţare 6: Mix-ul de marketing
Cuprinsul unității de învăţare:
Conceptul de mix de marketing;
Elementele componente ale mix-ului de marketing;
Factorii determinanţi ai mix-ului de marketing;
Politicile mix-ului de marketing.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- conceptul de mix de marketing și factorii care influențează aceste componente;
- politicile mix-ului de marketing.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Concept esenţial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezintă
"ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu
scopul de a produce pe piaţa ţintă reacţia dorită (Ph. Kotler - Principii de marketing, 2004).
Conform lui Iuhos și Bal (2016) mixul de marketing este ca o rețetă complexă pentru
un fel de mâncare pe care o pregătim în bucătărie, fiecare ingredient fiind esențial. Fiecare
dintre ingrediente trebuie să fie introduse în rețetă în cantitatea corectă și la momentul
potrivit, și exact la momentul potrivit, pentru a transforma rețeta într-o degustare delicioasă.
Ingredientele rețetei sunt reprezentate de P-urile mixului de marketing. O schimbare în
oricare dintre aceste ingrediente poate conduce la o mică sau o mare schimbare într-o
afacere.
Dezvoltarea conceptului de "mix de marketing" poate fi considerată una dintre ideile
dominante în practica şi teoria marketingului modern. Din punct de vedere conceptual,
termenul de "mix de marketing" a fost dezvoltat la bază de către profesorul Neil H. Borden
pentru a descrie combinaţia potrivită, pentru un set particular de circumstanţe, a 4 elemente
cheie, care constituie partea principală a oricărui program de marketing dintr-o firmă
(Wilmshurst şi Mackay, 2002). În general, termenul de "mix de marketing" se referă la cele
4 elemente sau dimensiuni principale în jurul cărora se axează activitatea de marketing şi
anume: (1) produs (product); (2) preţ (price); (3) promovare (promotion); (4) distribuţie
(place). Evident că numărul elementelor care compun mixul de marketing poate fi extins,
putând ajunge după anumiţi specialişti la un număr de 12 elemente: produs, preţ, marcă,
distribuţie, vânzare directă, publicitate, promovarea la locul vânzării, condiţionare, expunere
pe rafturi, servicii complementare produsului, logistică,procurarea informaţiilor. Principala
deficienţă a utilizării unui număr mare de elemente în abordarea mixului de marketing,
rezidă în dificultatea mare în a utiliza eficient şi concomitent aceste elemente. O altă
definiţie a conceptului de "mix de marketing" priveşte acest concept ca fiind combinaţia
factorilor endogeni, controlabili de firme, cu care se vor putea obţine pe piaţă efecte
maxime, avându-se în vedere condiţiile date (Verstage, 2005). Definiţia are la bază ideea că
dacă mixul de marketing este în fapt o compoziţie la care recurg firmele, acesta din urmă nu
poate opera decât cu variabile pe care le poate manevra, respectiv pe care le poate controla
şi introduce în alcătuirea mixului, în doze pe care le consideră necesare. Profesorul
Florescu, în studiile sale legate de marketing, defineşte mixul de marketing ca fiind
totalitatea instrumentelor aflate la dispoziţia firmelor, grupate în jurul celor 4 piloni ai
activităţii de marketing (si anume: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea), destinate a
furniza o opţiune de succes pe piaţă (Florescu et al, 1992). Prin urmare, drept o definiţie
simplă şi cuprinzătoare, putem concluziona faptul că mixul de marketing defineşte un
ansamblu de instrumente tactice şi strategice controlabile de către o firmă, grupate sau axate
pe în jurul a minim 4 aspecte importante ale activităţii de marketing (produsul, preţul,
distribuţia şi promovarea), pe care aceasta le combină, într-un anumit dozaj, în funcţie de
condiţiile specifice ale pieţei, cu scopul de a produce o reacţie pozitivă pe pieţele ţină
privitor la cererea pentru produsele sale.
Pentru construirea unui mix de marketing adecvat şi eficient, firmele trebuie să aibă
în vedere următoarele aspecte:
1. Niciodată nu trebuie acţionat asupra pieţei şi al mediului cu ajutorul unui singur
mijloc sau instrument, ci cu o multitudine de mijloace şi instrumente care, în fapt constituie
componentele sau elementele mixului de marketing;
2. Gradul de integrare a mijloacelor, metodelor şi instrumentelor folosite trebuie să fie
ridicat. Utilizarea acestora într-un mod izolat, fără o relaţie de interdependenţă, reduce
drastic eficienţa mixului;
3. Alocarea de resurse şi investiţiile va ţine seama de specificul, mărimea şi puterea
firmei şi se va concentra pe distribuţia corectă şi judicioasă pe toate elementele mixului de
marketing. Numai printr-o dozare judicioasă a resurselor (materiale, financiare şi umane) pe
fiecare element al mixului de marketing, firmele pot evita consumul excesiv de resurse.
În viziunea lui Philiph Kotler elementele mixului de marketing sau „cei patru P” sunt:
1. Produsul 2. Prețul 3. Plasamentul (Distribuția) 4. Promovarea.
Oamenii își satisfac nevoile și dorințele cu produse. Un produs este orice lucru care
poate fi oferit pe o piață pentru a satisface o nevoie sau dorință. Conceptul de produs nu se
reduce doar la obiectele fizice ci la orice poate satisface o nevoie poate fi numit produs În
sensul cel mai restrâns, prețul reprezintă cantitatea de bani cerută pentru un produs sau
serviciu. În sensul mai larg, prețul este suma tuturor valorilor pe care consumatorii le oferă
în schimbul avantajului de a avea sau de a utiliza produsul sau serviciul. Stabilirea prețului
unui produs este o decizie strategică care trebuie să fie coerentă cu alegerea altor variabile
ale mixului de marketing (vezi figura 5).
Un rol esențial în acest sens îl îndeplinește lanțul de aprovizionare al firmei, care
constă din
 partenerii aflați “în amonte” și “în aval”. Primii aprovizionează firmele cu materii
prime, piese componente și informații, în timp ce partenerii “în aval” formează canalele de
distribuție care reprezintă entitățile care contribuie la produsului sau serviciului dorit către
consumator sau a altor organizații comerciale. Producătorul, intermediarii (dacă există) și
consumatorul alcătuiesc un canal de distribuție.
Promovarea se desfășoară în două direcții principale:
1. promovarea produselor – prin totalitatea mijloacelor și metodelor utilizate în
orientarea, informarea potențialilor clienți asupra produselor noi sau îmbunătățite, începând
de la ideea de produs nou și până la lansarea lui pe piață, pentru dezvoltarea unei atitudini
pozitive față de produs.
2. promovarea vânzărilor – prin ansamblul acțiunilor si mijloacelor de captare a
atenției potențialilor cumpărători, de către punctele de vânzare, în scopul impulsionării
vânzărilor. Se realizează prin mai multe tipuri de acțiuni, denumite mijloace sau forme
promoționale, cum ar fi: publicitatea, promovarea directă, relații publice, marchandising,
promovarea vânzărilor, alte acțiuni. Promovarea nu este însă un instrument de sine stătător,
ci mai degrabă o combinație între asemenea elemente – un mix de promovare.
Pentru a obţine maximum de impact pe piaţă, ca urmare a mixului de marketing ales,
trebuie respectate anumite principii prin care se asigură nu numai buna dozare ci şi coerenţa
acţiunilor de marketing. Aceste principii sunt exprimate de Dubois şi Jilbert sub forma a
patru reguli:
1. asigurarea unei coerenţe bune între acţiunile de marketing şi mediul
întreprinderii. Nerespectarea acestei reguli conduce la erori ca: ignorarea dorinţelor
consumatorilor, a acţiunilor concurenţiale sau a legislaţiei;
2. asigurarea unei bune coerenţe între acţiunile întreprinderii şi potenţialul său
uman, tehnic, financiar, comercial, logistic;
3. asigurarea unui bun dozaj, a unei bune coerenţe a acţiunilor de marketing între
ele;
4. asigurarea unei bune coerenţe, legături a acţiunilor de marketing în timp.
Aceste principii se pot aplica numai dacă se respectă condiţiile precise de funcţionare
a întreprinderilor şi anume:
a) cunoaşterea suficientă a mediului;
b) cunoaşterea suficientă a potenţialului întreprinderii;
 c) cunoaşterea tehnicilor de gestiune şi în plus a marketingului şi controlului de
gestiune;
d) o structură organizatorică a întreprinderii care să permită directorului de
marketing să supervizeze şi să asigure coerenţa acţiunilor conduse de colaboratorii interni şi
externi ai întreprinderii.
Orice mix de marketing este soluţia eficientă pentru etapa în care a fost elaborat, nu
este deci o soluţie definitivă nici măcar pentru un timp îndelungat, este o soluţie pentru o
strategie, care odată modificată atrage după sine şi reformularea mixului, ce va fi rezultatul
modificării componentelor sale şi a diferitelor proporţii de îmbinare a ingredientelor de
marketing. Astfel, în funcţie de strategia de piaţă, de orizontul ei de timp, de conjunctură se
pot aplica mai multe mixuri succesive, mixuri specifice pentru fiecare piaţă inclusiv sub
aspect teritorial.
Unitatea de învăţare 7: Politica de preț
Cuprinsul unității de învăţare:
Obiectivele politicii de preţ;
Efectele structurii pieţei asupra preţului;
Metode de stabilire a preţurilor;
Strategii de preţ.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- obiectivele asociate politicii de preț;
- factori determinați și metode de stabilire a prețului.
- strategiile de preț.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Preţul este o sumă de bani pe care cumpărătorul o acceptă şi este dispus să o acorde
vânzătorului în schimbul produsului sau serviciului cumpărat. Din punct de vedere
conceptual, prin preţ se înţelege totalitatea valorilor materiale şi nemateriale pe care suntem
dispuşi să le dăm (plătim) în schimbul unor produse sau servicii. Din punctul de vedere al
marketingului, prin preţ se înţelege totalitatea mijloacelor de măsură a gradului de
valorificare a resurselor firmei şi a oportunităţilor exteriore, barometru al capacităţii de
adaptare la cerinţele mediului, instrument pentru recuperarea cheltuielilor efectuate şi, nu în
ultimul rând, modalitatea principală de generare a profitului. Preţul este singura componentă
a mixului de marketing care aduce venit, toate celelalte elemente generând cheltuieli.
Mărimea preţului concretizează suma pe care un client este capabil şi dispus să o „sacrifice”
pentru a-şi satisface o anumită nevoie sau dorinţă. Preţul este un element extrem de mobil şi
flexibil al mixului , spre deosebire de produs şi distribuţie, preţul poate fi modificat uşor.
Efectul modificării preţului este , de regulă, imediat şi cuantificabil spre deosebire de
modificarea altor variabile ale mixului de marketing.
Ca variabilă a mixului, preţul este rezultata interacţiunii unor factori endogeni şi
exogeni ai întreprinderii. Condiţiile interne ale întreprinderii, nivelul tehnic şi organizatoric
al producţiei, costurile de producţie, transport, distribuţie, comercializare, calitatea
managementului firmei, reprezintă factorii interni. Printre factorii exogeni se numără: a)
Specificul economiei naţionale; b) Raportul de forţe în cadrul pieţei; c) Politica statului în
domeniul preţurilor, intervenţia sa reflectată în legislaţia internă în domeniul preţurilor; d)
Reglementări şi restricţii internaţionale, în principal pentru preţul produselor exportate.
Preţul unui produs poate varia între 2 limite:
• limită inferioară, corespunzătoare costului de producţie şi comercializare şi
asigurării unei marje minime de profit.
• limită superioară determinată de nivelul acceptabilităţii produsului.
Formarea şi micşorarea preţurilor conţine însă o mare varietate de situaţii particulare: preţul
este considerat un parametru al capacităţii de adaptare a firmei la un mediu concurenţial
extrem de dinamic.
Racordarea promptă a întreprinderii la mediu, asigurarea unui comportament
anticipativ – adaptiv – proiectiv presupune elaborarea şi fundamentarea unui mix coerent de
marketing, care să asigure integrarea şi efectul sinergic maxim al tuturor componentelor
acestuia. Prin urmare, trebuie realizată o interacţiune, o interdependenţă între politicile de
preţ şi politicile de produs, distribuţie şi promovare – comunicare în cadrul strategiei de
marketing.
În raport cu celelalte elemente ale mix-ul de marketing, prețul are următoarele
particularități:
Preţul constituie elementul cel mai flexibil al mixului de marketing. În acest sens,
dinamica politicii de preţ, de cele mai multe ori, este mai mare decât dinamica restului de
politici ale mixului de marketing;
Aşa cum menţionam mai sus, preţul constituie elementul de legătură între produs şi
piaţă, respectiv între cerere şi ofertă;
Preţul este singurul element, din totalul celor 4 elemente ale mixului de marketing,
care generează efectiv şi direct venituri şi profituri. În acest sens, politicile de produs,
distribuţie şi promovare, in general, generează costuri sau cheltuieli;
Nivelul preţului poate fi considerat un criteriu de evaluare a produsului (de exemplu a
calităţii), respectiv criteriu decizional în strategia de penetrare pe diferite segmente de piaţă
(în funcţie de nivelul de atractivitate a pieţei);
Preţul constituie elementul de echilibrare a cererilor şi ofertei, respectiv elementul
care influenţează volumul producţiei de bunuri şi servicii.
În cadrul obiectivelor cu caracter general ale politicii de preț se încadrează:
optimizarea globală a rentabilităţii activităţii, formarea şi dezvoltarea, lărgirea unei clientele
stabile, consolidarea şi creşterea poziţiei concurenţiale pe piaţă.
Obiectivele specifice ale politicii de preț sunt: supravieţuirea, maximizarea profitului
curent, maximizarea vânzărilor cantitative, maximizarea cifrei de afaceri, fructificarea
maximă a unui avantaj de piaţă.
Obiectivele politicii de preţ trebuie corelate cu obiectivele politicii de produs, a
politicii de promovare - comunicare şi a celei de distribuţie.
Concret obiectivele politicii de preț pot fi:
a) obiective legate de profit - supravieţuirea: menţinerea pe piaţă este obiectivul unei
firme într-una din următoarele situaţii cum ar fi concurenţă puternică pe piaţă;
modificarea nevoilor de consum a cumpărătorilor etc.
b) obiective legate de vânzări - maximizarea volumului de vânzări: realizarea acestui
obiectiv este posibilă în următoarele situaţii: piaţa este sensibilă la preţ; costurile de
 producţie şi distribuţie scad pe măsură ce experienţa de producţie creşte; concurenţa
pe piaţă este slabă.
În stabilirea preţurilor pe care doreşte să le practice, o firmă trebuie să ţină cont de
următorii factori: (1) costuri, (2) concurenţă, (3) cererea consumatorilor, (4) ciclul de viaţă
al produsului, (5) celelalte elemente ale mixului de marketing.

Metode de stabilire a preţurilor produselor

Principalele metode de stabilire a prețurilor sunt:
1. Metode bazate pe costuri;
2. Metode bazate pe valoarea percepută de cumpărător;
3. Metode bazate pe comparaţia cu concurenţa.

Metode bazate pe costuri

Determinarea preţului prin metoda adaosului constă în aplicarea unui adaos standard
la costul produsului. Este cea mai elementară metodă de stabilire a preţului produsului.
Metoda adaosului poate fi aplicată cu rezultate bune numai dacă preţul generează
efectiv vânzările aşteptate. În general, metodele care ignoră cererea şi preţurile concurenţilor
nu pot conduce la determinarea unui preţ optim.
Stabilirea preţului prin metoda obiectivului de rentabilitate presupune faptul că firma
determină preţul care îi garantează atingerea ratei planificate de rentabilitate a investiţiei.

Metode bazate pe valoare

Un număr tot mai mare de companii îşi stabilesc preţul produselor pornind de la
modul în care cumpărătorii percep valoarea acestora şi nu de la costul fabricării produsului.
Prin urmare se folosesc de celelalte elemente ale mixului de marketing, cum ar fi
publicitatea şi forţa de vânzare, pentru a crea percepţii ale valorii în mintea cumpărătorului.
Preţul bazat pe valoare inversează etapele acestui proces, organizaţia determinând
preţul pe baza modului în care cumpărătorii percep valoarea produsului. În continuare,
valoarea şi preţul propus influenţează deciziile referitoare la conceperea produsului şi
costurile ce urmează a fi suportate. Altfel spus, determinarea preţului începe cu analiza
nevoilor şi a modului de percepere a valorii de către cumpărători, iar preţul va corespunde
acestei valori.
Metode bazate pe comparaţia cu concurenţa
Concurenţa influenţează valoarea produsului, întrucât cumpărătorii apreciază valoarea
şi pe baza preţului produselor concurente. Se disting următoarele două metode de
determinare a preţului prin comparaţie cu concurenţa:
1. Determinarea preţului în funcţie de preţul pieţei este metoda ce ţine seama mai mult de
preţurile pe care le practică concurenţii, decât de propriile costuri sau de cerere.
Organizaţia poate practica un preţ identic, mai mare sau mai mic decât cel al
concurenţilor. Este o metodă frecvent folosită, în special când elasticitatea cererii este
greu de evaluat, caz în care organizaţiile consideră că preţul pieţei este cel care le va
aduce un profit rezonabil.
2. Determinarea preţului prin metoda ofertei sigilate este metoda practicată atunci când
organizaţia licitează pentru obţinerea unor contracte. Firma îşi stabileşte preţurile în
funcţie de estimarea preţurilor concurenţei şi mai puţin în funcţie de nivelul propriilor
costuri sau a cererii. Organizaţiile participante la licitaţie, se vor întrece să ofere un preţ
cât mai mic cu scopul de a-şi adjudeca contractul, însă firma nu poate oferi un preţ sub
nivelul costurilor pentru că ar fi afectată situaţia sa financiară.

Strategii de preț
O primă clasificare a strategiilor şi politicilor de preţ ia în considerare nivelul
preţurilor practicat pentru vânzarea produselor. În acest sens, în funcţie de obiectivele pe
care le urmăreşte strategia generală de marketing, strategiile de preţ pot fi: a) strategii bazate
pe preţ înalt - strategii folosite de exemplu de firmă pentru fructificarea avantajelor noutăţii
produselor; b) strategii bazate pe preţ moderat - strategii folosite de exemplu de firmă pentru
menţinerea avantajului concurenţial pe piaţă; c) strategii bazate pe preţ mic - strategii
folosite de exemplu de firmă pentru pătrunderea pe o piaţă sau pe anumite segmente de
piaţă.
Strategia preţurilor ridicate care se aplică în următoarele situaţii:
- Piaţa se apropie de saturare sau se află chiar în stagnare însă consumatorii sunt
sensibili la calitate şi au o independenţă financiară suficient de mare;
- Fructificarea avantajului de preţ oferit de noutatea produsului.
 Strategia preţurilor joase care se recomandă în următoarele situaţii:
- Cererea este elastică în raport cu preţul;
- Se urmăreşte penetrarea pieţei, creşterea vânzărilor şi
descurajarea concurenţilor;
- Se pot lansa produse la care se pot obţine reduceri semnificative a costului prin
economii de scară, generate de creşterea cererii cantitative.
- Cultivarea şi promovarea imaginii unui produs de excepţie, unic care conferă un
statut şi un prestigiu cumpărătorului.

Dacă luăm în considerare preţul şi calitatea unui produs strategiile pentru care poate
opta o firmă sunt:
- Strategia premium (premium strategy): aceasta utilizează un preţ mare, dar în schimb
se oferă produse de calitate superioară.
- Strategia valorii superioare (super value strategy): utilizează un preţ scăzut şi o
calitate superioară, obţinându-se un volum mare de vânzări şi câştigându-se o cotă
mai mare de piaţă pe termen scurt.
- Strategia economică (economy strategy): utilizează în mod deliberat un preţ mic. În
acest caz, beneficiile oferite de produs consumatorului sunt minime, iar preţul reflectă
acest aspect.
- Strategia de exploatare (exploitation strategy): consumatorii nu plătesc dacă nu simt
că primesc valoare. Preţurile de smântânire se utilizează atunci când barierele la
intrare pe piaţă sunt ridicate pentru o scurtă perioadă de timp.
Unitatea de învăţare 8: Politica de distribuție
Cuprinsul unității de învăţare:
Definirea conceptului de canal de marketing / canal de distribuție;
Rolul intermediarilor în cadrul canalului de distribuţie;
Dimensiunile canalelor de distribuţie.
Conflict şi cooperare în cadrul canalelor de distribuţie;
Distribuţia fizica – definire, componente.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- conceptul de distribuție și canal de distribuție;
- categorii de intermediari și rolul lor în cadrul distribuției;
- dimensiunile canalului de distribuție.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Distribuţia este o componentă importantă a întregii activităţi de marketing, strâns
legată de celelalte elemente ale mixului de marketing pe care le influenţează şi de care este,
la rândul ei condiţionată. Distribuţia sprijină realizarea efectivă a politicii de produs,
asigurând ajungerea pe piaţă a bunurilor întreprinderii. Ea se interferează cu politica de
preţuri, atât prin articularea structurilor şi formelor de distribuţie la paleta de preţuri
practicate, cât şi prin aducerea promptă a mărfurilor în locurile şi în momentele favorabile
obţinerii unor preţuri avantajoase. Rolul şi scopul principal al activităţilor de distribuţiei este
de a găsi calea cea mai potrivită (optimă) de a oferii o marfă (produs/serviciu), persoanei
care are nevoile de ea, la momentul şi locul potrivit. De asemenea, prin distribuţie se
realizează atât transferul fizic al mărfii, cât şi transferul juridic al dreptului de proprietate
asupra acesteia.
Componentele de bază ale distribuţiei sunt:
a) traseele parcurse de mărfuri de la producători la consumatori sau utilizatori;
b) ansamblul actelor economice care se realizează pe aceste trasee (vânzare-
cumpărare, concesiune, contract cu mărci etc.);
c) procesele fizice la care sunt supuse mărfurile pe aceste trasee (transport, stocare,
manipulare, conservare, ambalare, etichetare etc.);
d) sistemul de mijloace şi personal care asigură transferul mărfurilor.
Evident că procesul de distribuţie a mărfurilor este un proces complex care presupune
o interacţiune între diferite persoane ( juridice şi fizice) şi care reclamă o a alocare mare de
resurse (materiale, umane, financiare şi informaţionale). În general, din punct de vedere
economic, obiectivul intermediarilor este de a genera profit de pe urma comercializării şi
tranzacţionării de mărfuri de la producător la consumator.
Sfera de cuprindere a distribuţiei depăşeşte simpla vehiculare a mărfurilor. Pe lângă
procesele specifice mişcării fizice a mărfurilor şi operaţiunilor intangibile economice legate
de aceste procese, distribuţia înglobează o serie de servicii ca: constituirea şi echiparea
punctelor de vânzare, service şi asistenţă tehnică, instalare, acţiuni de studiere şi informare a
clientelei, selectarea metodelor de vânzare etc.
Ca elemente, un canal de distribuţie include următoarele:
1. un producător - firma care produce efectiv marfa destinată clienţilor sau
consumatorilor;
 2. un consumator - firmele sau persoanele care sunt dispuse a cumpăra o anumită
marfă pentru satisfacerea propriilor lor nevoilor;
3. de cele mai multe ori un anumit număr de intermediarii - firmele sau persoanele
specializare care facilitează transferul mărfii de la producător la consumator.
Drept clasificare, intermediarii se pot împărţii în multe categorii, cele mai importante
categorii de intermediari fiind: (1) Angrosiştii şi (2) Detailiştii.
La modul general, angrosiştii sunt persoane juridice, în general, specializate în
cumpărarea de produse, de la producător, în cantităţi foarte mari în scopul revinderii şi
generării de profit. În fapt, activitatea desfăşurată de angrosişti constă în cumpărarea în
cantităţi mari a produselor şi revinderea acestora în cantităţi mai mici. Prin urmare, pe lângă
activitatea de cumpărare-vânzare angrosistul mai efectuează şi o operaţiune de porţionare
sau divizare cantitativă. Detailiştii sunt persoanele fizice sau juridice care realizează legătura
directă cu consumatorul. Cu alte cuvinte, detailiştii sunt firmele de unde în general
consumatorii achiziţionează marfă. Din punctul de vedere al procesului de cumpărare -
revânzare, detailiştii cumpără cel mai des de la angrosişti, deşi nu se poate exclude şi
varianta directă de achiziţionare direct de la producător. De asemenea, datorită faptului că
detailişti sunt cei care au contactul direct cu clienţii, respectiv achiziţionarea de mărfuri de
către clienţi se face direct de la detailişti, activităţile detailiştilor nu se rezumă numai la
activităţi de vânzare-cumpărare, ci presupune şi activităţi de informare client, promovare de
produs, informare producător. În acest sens, detailistul trebuie să informeze clienţii despre
caracteristicile produselor vândute, preţul loc de vânzare, termenul de garanţie, mod de
utilizare şi nu în ultimul rând să facă cunoscut produsul în rândul clienţilor. Pe de altă parte,
detailişti trebuie să informeze producătorii despre plângerile existente în legătură cu
produsele vândute. Nu în ultimul rând, detailişti sunt cei care culeg informaţiile cele mai
exacte despre piaţa produsului, informaţii care sunt estrem de utile firmelor producătoare.
Prin urmare, detailiştii ar trebui priviţi nu dor ca firme care încheie contracte de vânzare-
cumpărare, respectiv puncte de achiziţie produse, ci mai degrabă firme care au o activitate
complexă ce implică şi acţiuni de marketing.
Principalele fluxuri între participanţii la activităţile specifice distribuţiei sunt:
- fluxul negocierilor: stabilirea condiţiilor în care are loc transferul de proprietate şi de
posesie a bunului;
- fluxul comenzilor: transmiterea de la intermediar către producător a intenţiilor de
cumpărare;
- fluxul produselor: transferul fizic al produsului şi transmiterea titlurilor de proprietate
a bunurilor şi preluarea riscurilor aferente;
- fluxul plăţilor: achitarea datoriilor băneşti pentru produsele achiziţionate;
- fluxul informaţional: culegerea informaţiilor legate de mediul în care îşi desfăşoară
activitatea firma;
- fluxul promoţional: stabilirea metodelor şi tehnicilor cu ajutorul cărora să se facă
cunoscută oferta firmei pe piaţă.

Canalele de distribuţie a mărfurilor sunt caracterizate prin trei dimensiuni:

 lungime,
 lăţime,
 adâncime.
Lungimea canalului de distribuţie reprezintă numărul de verigi intermediare prin
care trece produsul pentru a ajunge la consumatorul final. Este vorba deci, de numărul de
etape parcurse şi nu de distanţa spaţială parcursă de marfă. Se pune indirect în evidenţă
numărul de operaţii de vânzare-cumpărare şi durata totală a acestor operaţii. În funcţie de
lungimea lor, canalele de distribuţie pot fi directe, când mărfurile ajung de la producător la
consumator direct, fără intermediari, şi indirecte, când intervin unul sau mai mulţi
intermediari pe traseul parcurs de marfă. Canalele indirecte pot fi la rândul lor scurte (în
general, pentru produsele industriale) sau lungi (în general, pentru bunurile de larg consum),
în funcţie de numărul de verigi existente între producător şi consumator.
Lăţimea canalului de distribuţie este dată de numărul unităţilor operative
participante la desfacerea produsului în cadrul fiecărei verigi intermediare. Canalele late
sunt proprii bunurilor uzuale, cu cerere frecventă (pâine, legume, fructe, carne, lapte etc.).
Dimpotrivă, pentru produsele destinate beneficiarilor industriali se foloseşte un canal îngust.
Adâncimea canalului de distribuţie se referă la gradul în care se asigură apropierea
produselor de locurile efective de consum. De exemplu, vânzarea prin corespondenţă sau
desfacerea laptelui la domiciliu constituie canale adânci de distribuţie.
Strategii de distribuţie
O strategie de distribuţie, la modul general, implică construirea canalelor de distribuţie,
alegerea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuţie adecvate fiecărui tip de produse,
stabilirea logisticii şi al resurselor implicate, dimensionarea stocurilor pe fiecare canal de
distribuţie. Din punctul de vedere al strategiilor de distribuţie, acestea se pot clasificare
după mai multe criterii şi anume:
1. În funcţie de dimensiunea canalului de distribuţie există:
- distribuţie directă ( producător - consumator)
- distribuţie prin canale scurte ( cu o singură verigă intermediară)
- distribuţie prin canale lungi ( cu mai multe verigi intermediară)
2. În funcţie de intensitatea distribuţiei există:
- distribuţie intensivă - producătorul îşi distribuie marfa în cât mai multe puncte de
desfacere, în cât mai multe magazine.
- distribuţie selectivă - producătorul îşi distribuie marfa numai prin anumiţi intermediari,
intermediarii selectaţi după anumite criterii de performanţă, capacitate de vânzare,
compatibili cu imaginea firmei producătoare şi cu imaginea produsului în rândul clienţilor
potenţiali.
- distribuţie exclusivă - producătorul îşi desface marfa prin intermediul unui singur
intermediar, sau un număr extrem de redus de intermediari, pentru o anumită zonă
geografică. În general, firmele producătoare mari care livrează produse de calitate destinate
unui segment de client extrem de exclusivişti folosesc 1 sau cel mult 2 intermediari pe o
anumită zonă geografică. Firma sau firmele selectate a fi intermediare vor avea
exclusivitatea de vânzare pe o anumită zonă geografică.
Unitatea de învăţare 9: Politica de promovare

Cuprinsul unității de învăţare:

Obiectivele politicii de promovare;
Tipologia tehnicilor de promovare;
Mix-ul promoţional;
Strategii de promovare.
Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- obiectivele urmărite prin politica de promovare;
- tipologia tehnicilor de promovare și elaborarea mix-ului promoțional;
- strategiile de promovare.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Promovarea cuprinde toate acţiunile prin care firma îşi face cunoscute unele idei,
produsele sau serviciile sale, diferitelor categorii de public, cu scopul de a fi adoptate de
către aceştia sau achiziţionate. Pentru a vinde, nu este suficient ca firma să ofere un produs,
la un anumit preţ, prin intermediul circuitelor de distribuţie. Această ofertă trebuie însoţită
de un ansamblu de comunicaţii coerente, având drept scop prezentarea şi poziţionarea
produsului, trezirea nevoilor şi dorinţelor pe care le poate satisface, crearea şi menţinerea
unei imagini favorabile şi pe aceste baze, incitarea indivizilor la cumpărare.
Din punct de vedere conceptual, prin promovare se înţelege ansamblul activităţilor şi
proceselor menite a face un produs/serviciu cunoscut, cu scopul de a impulsiona pătrunderea
lui pe piaţă, respectiv a stimula vânzările. Ca structură, mixul de promovare îmbracă mai
multe forme, elementele din care este construit acest mix fiind diferit de la autor la autor. În
acest sens, după unii autori, întâlnim patru instrumente promoţionale principale, şi anume:
publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor, relaţii publice.
Ph. Kotler (1999) consideră mixul promoţional alcătuit din 5 componente, şi anume:
1) publicitatea: prezentarea impersonală a produselor; 2) publicitatea directă: folosirea unor
mijloace impersonale (poştă, telefon) pentru prezentarea de produse/servicii; 3) promovarea
vânzărilor: stimularea pe termen scurt a încercării sau achiziţionării de produse/servicii; 4)
Relaţiile publice: activităţi destinate promovării şi protejării imaginii firmei şi/sau a
produselor sale; 5) Vânzarea personală: prezentarea nemijlocită a produsului/serviciului
către unul sau mai mulţi clienţi.
Stabilirea de obiective specifice politicii de promovare este esenţială pentru o
campanie promoţională de succes. Folosirea anumitor instrumente de comunicare se face
avându-se în vedere obiectivele posibile ale promovării şi destinatarilor ei. O posibilitate de
combinare a instrumentelor mixului promoţional în funcţie de anumite obiective stabilite de
firmă.
Concret aceste obiective pot fi:
- notorietatea, adică informarea asupra unui produs, serviciu, mărci,
firme sau asupra unei acţiuni specifice. Mijloacele de atingere a
acestui obiectiv se referă la domeniul cognitiv.
- acţiunea, adică atragerea consumatorului înspre produs, determinând-i
să încerce un produs, să se informeze şi să cumpere produsul.
 Mijloacele de atingere a acestui obiectiv se referă la domeniul
comportamental.
- imaginea, adică crearea sau dezvoltarea unei imagini pozitive pentru o
marcă de produse sau servicii, mizând pe atitudini şi sentimente.
Mijloacele de atingere a acestui obiectiv se referă la domeniul afectiv.
Toate instrumentele de comunicare aflate la dispoziţia responsabilului
de marketing formează mixul promoţional.

Publicitatea. În general, prin publicitate se înţelege totalitatea acţiunilor care au ca

drept scop prezentarea indirectă (nepersonală), verbal şi vizual, a unui mesaj în legătură cu
un produs, serviciu, brand sau firmă. Publicitatea reprezintă orice formă impersonală de
prezentare şi promovare a unor idei, bunuri sau servicii, plătită de către un sponsor precis
identificat. Pe termen scurt, prin publicitate se înţelege orice acţiune destinată informării
publicului (clienţilor) cu privire la activitatea unei firme, produsele/serviciile oferite de ele,
precum şi determinarea sau convingerea clienţilor să efectueze actul de cumpărare/achiziţie.
Pe termen lung, prin publicitate se înţelege orice demers efectuat de o firmă, care are ca
drept scop modificarea comportamentului diferitelor segmente de clienţilor, în aşa fel încât
aceştia să aibă un grad ridicat de loialitate şi fidelitate faţă de oferta firmei.
Scopuri specifice publicității sunt următoarele: - susţinerea procesului de vânzare, prin
crearea unei imagini favorabile în rândul clienţilor potenţiali şi actuali faţă de firmă şi
produsele/serviciile oferite; - facilitarea pătrunderii pe o piaţă nouă sau atragerea de noi
segmente de consumatori; - lansarea pe piaţă a unui produs/serviciu; - introducerea unui nou
preţ pentru anumite produse/servicii; - forţarea volumului de vânzări, în anumite cazuri,
pentru anumite produse prin prelungirea duratei de viaţă a acestora; - modificarea
comportamentului consumatorilor în favoarea cumpărării de anumite produse/servicii -
procesul de loializare şi fidelizare a clienţilor faţă firme şi produsele lor; - educarea
consumatorilor privitor la aspectele civice şi sociale de convieţuire în comunitate (
respectarea legilor, instruirea cu privire la ce ai voie legat să faci şi ce nu, informare
ecologie, prevenire a sănătăţii) Publicitatea este considerată de mulţi specialişti în
marketing ca fiind unul dintre mijoarcele principale de comunicaţie de masă, având
următoarele trăsături: - mesajele publicităţii nu sunt transmise unui singur individ, ci unui
întreg grup de indivizi - mai mult sau mai puţin numeros; - transmiterea mesajului de la
producător/comerciant, în calitate de emiţător, la consumator ( în calitate de receptor) nu se
face direct, ci prin intermediul unui canal de comunicaţie de masă (presă, televizor, radio,
internet).
Promovarea vânzărilor. În general, prin termenul de promovare a vânzărilor, se înţelege
totalitatea tehnicilor şi acţiunilor destinate a stimula, impulsiona şi creşte volumul vânzărilor
de produse şi servicii. Cu alte cuvinte, promovarea vânzărilor vizează sporirea desfacerilor
pe anumite pieţe, în anumite perioade de timp, alăturând sau adăugând, în acest scop,
procesului de vânzare propriu-zis o serie de facilităţi directe consumatorilor potenţiali. Pe
de altă parte, acţiunile de promovare a vânzărilor pot servii ca acţiuni complementare
acţiunilor de publicitate. Din punctul de vedere al tehnicilor folosite, promovarea vânzărilor
poate fi efectuată având la dispoziţie o varietate ridicată de tehnici.
Astfel, firmele în activităţile lor de promovare a vânzărilor pot apela la următoarele tehnici
şi metode:
1. reducerea de preţ - reprezintă o tehnică cu efect promoţional incontestabil. Folosirea
acestei tehnici se pretează atunci când se doreşte încercarea de diminuare a reţinerilor de la a
cumpăra a clienţilor, lichidarea de stocuri pentru anumite produse, stimularea vânzărilor de
produse sezoniere .
2. vânzări grupate - această tehnică promoţională presupune vânzarea simultană sau în grup
de 2 sau mai multe produse la un preţ global inferior celui rezultat prin însumarea preţurilor
individuale. Vânzările grupate pot face obiectul unui singur tip de produs sau pot face
obiectul unor produse diferite. Tot in această categorie intră, de exemplu, serviciile turistice
- pachetele care pe lângă cazare, cuprind în acelaşi preţ transportul şi mesele aferent
sejurului. Această modalitate are avantajul, pentru producător, că menţine un anumit flux de
vânzări, nu numai legat de produsul principal (vandabil), dar şi legat de produsele mai puţin
solicitate de consumatori.
3. publicitate la locul vânzărilor - această tehnică de promovare presupune în fapt o
publicitate a produselor la locul vânzărilor. În acest sens, această modalitate presupune
semnalizarea, orientarea şi dirijarea clienţilor potenţiali spre un anumit raion cu produse,
folosind în acest scop mijloace auditive sau vizuale pentru a readuce în memoria
cumpărătorilor o anumită marcă, produs sau serviciu. Această tehnică, este folosită, de
asemenea, pentru informarea potenţialilor clienţi de o anumită promoţie.
4. distribuire de mostre gratuite - această tehnică vizează distribuirea gratuită a unei cantităţi
relativi mici de produse potenţialilor clienţi. În acest sens, prin distribuirea de mostre,
potenţialii clienţi pot testa gratuit produsele pentru a-şi forma o impresie legată de
caracteristicile produselor. În general, această metodă se pretează pentru produse, care prin
cantităţile distribuite gratuit potenţialilor clienţi, nu constituie o cheltuială mare pentru
producător, respectiv produse care pot fi testate rapid de clienţi (produse alimentare,
cosmetice, etc.).
5. merchandising - această tehnică presupune prezentarea în cele mai bune condiţii
(materiale şi psihologice) a produselor şi serviciilor oferite consumatorilor. Tehnicile de
merchandising privesc următoarele: a) modalităţile optime şi eficiente de asamblare a
produselor în spaţiul de vânzare, pe suporturile lor materiale; b) acordarea importanţei
deosebite factorului vizual în vânzare; c) sprijinirea produselor între ele în procesul de
vânzare. În general, tehnicile de mechandising sunt utilizate în reţelele comerciale cu
amănuntul, deşi nu trebuie ignorate nici efectele pe care acestea le pot produce în cazul
manifestărilor promoţionale.
6. efectuarea de jocuri şi concursuri - această metodă constituie o modalitate extrem de
ofensivă de popularizare a ofertei de produse a unui producător. Prin organizarea de jocuri şi
concursuri, producătorul imprimă o atmosferă de interes în rândul publicului, care
favorizează procesul de vânzare. În general, la aceste jocuri şi concursuri sunt invitaţi
(stimulaţi) a participa cât mai multă populaţie potenţial consumatoare. Nu rareori la aceste
manifestări participă personalităţi din lumea artistică (actori, muzicanţi, comedianţi,
desenatori, etc.)
7. distribuire de cupoane sau cadouri - aceste metodă se aseamănă cu metoda de distribuire
de mostre şi cea legată de vânzarea grupată de produse. Particularitatea acestei metode
constă în oferirea de facilităţi (favoruri) potenţialilor clienţi de către producător, favoruri sub
formă bănească sau în diverse produse. Practic, producătorul recompensează clienţii pentru
cumpărarea de produse, exprimându-şi astfel gratitudinea pentru aceştia.

Manifestări promoţionale. Una dintre tehnicile frecvent folosite în promovarea produselor

sunt cele legate de participarea la manifestări cu caracter expoziţional - târguri şi expoziţii.
Participare la activităţi de tipul "târguri şi expoziţii", poate juca atât un rol promoţional cât şi
un rol de promovare a vânzărilor. În acest sens, prin participarea la târguri şi expoziţii
producătorii, pe lângă posibilitatea de prezentarea a produselor (informarea potenţialilor
clienţi), se pot distribuii direct potenţialilor clienţi produse la un preţ mai mic (punct de
vânzare). Există situaţii în care, pentru acoperirea costurile de transport şi participare la
târguri firmele să vândă direct la un preţ mult mai mic stocul de produse prezentate. În fapt,
prezenţa la o manifestare de tipul 'târguri şi expoziţii" oferă firmei posibilitatea punerii în
practică a unei diversităţi extrem de mari de acţiuni promoţionale. Astfel, la aceste
manifestări firma poate recurge concomitent la distribuire gratuită de mostre, distribuire de
pliante şi prospecte, organizare de demonstraţii, organizare de conferinţe, proiecţii de
spoturi publicitare, cadouri promoţionale, acţiuni de testarea produsului (de exemplu în
cazul industriei de autovehicule).

Utilizarea mărcilor. Utilizarea mărcilor ca instrumente promoţionale este extrem de eficient,

şi se fundamentează pe specularea aspectelor emoţionale ale consumatorilor. Mai precis,
această tehnică se bazează pe promovarea procesului de loializare a clienţilor pentru un
anumit produs sau firmă care, prin anumite caracteristici, se poate diferenția de restul
produselor. În fapt, prin utilizarea mărcilor se urmăreşte ca diferite segmente de clienţi să
se 'identifice" cu diferite produse - individualizarea şi diferenţierea produselor pentru fiecare
segment de clienţi în parte, in funcţie de specificul segmentului. În felul acesta, fiecare
dintre aceste segmente de clienţi "simt' că produsele sunt destinate numai lor (să se
regăsească în produse), aspect care va genera, în timp, un proces de loializare faţă de
produs. Prin urmare, marca se poate definii ca un simbol legat de un produs sau firmă,
simbol la care aderă anumite segmente de clienţi, în funcţie de caracteristicile specifice şi
distincte pe care le are produsul.

Strategiile promoţionale
Din punctul de vedere al clasificării, strategiile promoţionale se pot clasifica după mai
multe criterii, şi anume (Florescu et al., 1992; Kotler, 1999):
1. Obiectivele globale ale activităţii promoţionale: - strategii de promovare a imaginii
globale a firmei; - strategii de promovare exclusivă a produsului;
2. Modul de desfăşurare în timp: - strategii de promovare prin activităţi permanente; -
strategii de promovare prin acţiuni intermitente ( de exemplu pentru produsele sezoniere);
3. Rolul activităţii promoţionale:
- strategii de promovare ofensivă (ce presupune utilizarea într-un mod agresiv a tuturor
tehnicilor şi instrumentelor promoţionale, scopul fiind creşterea volumului de vânzări şi
creşterea cotei de piaţă);
- strategii de promovare defensivă (eforturile de promovare fiind limitate numai la anumite
tehnici şi instrumente, scopul fiind menţinerea volumului de vânzări la cotele actuale şi
apărarea cotei de piaţă);
4. Poziţia faţă de structura pieţei:
- strategii de promovare concentrate (efortul de promovare fiind orientat spre un singur
segment de piaţă);
- strategii de promovare diferenţială (efortul şi acţiunile de promovare va fi adaptat potrivit
caracteristicilor diferitelor segmente de piaţă); - strategii de promovare nediferenţiat
(efortul şi acţiunile de promovare vizează întreaga piaţă, respectiv se adresează tuturor
potenţialilor consumatori existenţi pe piaţă);
5. Persoanele care participă la elaborarea şi implementarea strategiei promoţionale:
- strategii promoţionale elaborate şi implementate cu forţele proprii ale firmei;
- strategii promoţionale elaborate şi implementate de către firmele şi organizaţiile
specializate;
- strategii promoţionale elaborate şi implementate mix (atât cu forţele proprii ale firmei, cât
şi de firmele de specialitate);
În concluzie, indiferent de tipul de strategie pentru care se optează, aceasta va orienta,
folosind întregul arsenal de tehnici şi instrumente specific activităţilor promoţionale, în
perspectivă întreaga activitate a firmei în domeniul politicii promoţionale.
Unitatea de învăţare 10: Managementul activităţii de
marketing

Cuprinsul unității de învăţare:

Organizarea activităţii de marketing;
Integrarea funcţiei de marketing cu alte funcţii din cadrul organizaţiei;
Cooperare şi conflict între marketing şi alte funcţii din cadrul organizaţie.

Obiectivele studiului:
După parcurgerea acestei teme studenţii vor cunoaște:
- modul de organizare a activității de marketing în cadrul organizației;
- rolul marketingului în cadrul organizațiilor.
Timpul alocat temei: 3 ore
Bibliografia recomandată:
Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002
Bondrea Aurelian A, Introducere în marketing, Editura România de Mâine,
Bucureşti, 2011
Duțu Amalia – Marketing – suport de curs în IFR (în format electronic), 2016.
Duțu Amalia, Understanding Consumers’ Behaviour Change in Uncertainty
Conditions: A Psychological Perspective, in Handbook of Research on Retailer-
Consumer Relationship Development, editori: Fabio Musso and Elena Druică, DOI:
10.4018/978-1-4666-6074-8, IGI Global, SUA, 2014
Mihai Diaconescu, Marketing, Editura Universitară, 2014
Meghişan Gheorghe, Diaconu Mihaela, Nistorescu Tudor, Crăciun Liviu, Marketing
– manual universitar pentru IFR, Editura Universitaria, Craiova, 2009.

* *
*
 Rezultantă a organizării procesuale, funcţiunea de marketing a întreprinderii a
evoluat, de-a lungul anilor “de la o simplă funcţie legată de activitatea de desfacere, până la
un grup complex de activităţi, care nu sunt întotdeauna bine integrate nici între ele, nici cu
celelalte activităţi nelegate de marketing ale firmei” (Ph. Koller - Managementul
marketingului, 2004).
În întreprinderile care îşi desfăşoară activitatea în optica de marketing, funcţiunea de
marketing joacă un rol de prim rang, devenind o funcţiune de bază a întreprinderii, aflată în
relaţii de intercondiţionare reciprocă cu celelalte funcţiuni.
În trecut, funcţiunea de marketing era subordonată funcţiunii comerciale, care la
rândul ei se află la un nivel periferic, întrucât funcţiunea de producţie avea rolul
determinant, ceea ce caracteriza orientarea spre producţie.
Ca funcţiune de bază a întreprinderii, funcţiunea de marketing are o poziţie relativ
egală cu celelalte: cercetare-dezvoltare, producţie, comercială, financiar-contabilă şi de
personal, între ele existând relaţii multiple şi variate zone de interferenţă, formând un sistem
integrat, ce se comportă omogen la orice influenţă a mediului ambiant.
Rolul şi poziţia activităţii de marketing în cadrul întreprinderii, depinde de gradul în
care este însuşită orientarea spre satisfacerea cererii clienţilor.
Concepţia de marketing implică “o viziune unică şi de ansamblu, căreia îşi
subordonează activitatea fiecare compartiment” (Ştefănescu, ), funcţiunile mai noi
structurându-se de pe categorii de cumpărători, grupe, produse, etc.
Funcţiunea de marketing cuprinde activităţi care asigură cea mai mare parte a
legăturilor întreprinderii cu exteriorul: prospectarea pieţii, prezentarea produselor şi
serviciilor, promovarea pe piaţă, publicitatea, distribuţia, asigurarea serviciilor post-vânzare,
urmărirea comportării produsului în consum, etc. Ansamblul acestor activităţii, ce asigură
relaţiile întreprinderii cu piaţa, ca şi pregătirea şi adoptarea deciziilor din sfera acestor
relaţii, se desfăşoară în general în cadrul comportamentului sau departamentului de
marketing, în funcţie de modul specific în care se realizează organizarea structurală,
reflectată în structura organizatorică.

Compartimentul de marketing
În întreprinderea modernă care îşi desfăşoară activitatea în optica de
marketing, funcţiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice, presupune crearea
unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing (sau direcţia)
apare distinct, cu locul şi rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de
marketing.
Compartimentul de marketing reprezintă “acea formă (structură)
organizatorică în cadrul unei unităţi economice ce are scopul de a coordona activităţile
specializate, a căror desfăşurare propune un complex de instrumentare de marketing”
(“Dicţionar de marketing”, Ed.Junimea, Iaşi, 1979, p.78).
Locul şi rolul lui în organizarea întreprinderii sunt evidenţiate de: atribuţiile
ce-i revin, relaţiile acestuia cu conducerea şi celelalte compartimente, organizarea lui internă
şi personalul cu care este încadrat.

Atribuţiile compartimentului de marketing

Atribuţiile compartimentului de marketing – cu rol de sinteză şi coordonare a
diverselor activităţi ale unităţii - se exprimă printr-un complex de procese şi acţiuni prin care
se înfăptuiesc relaţiile întreprinderii cu mediul ambiant şi în special cu piaţa. După cum
evidenţiază specialiştii (v. J. Lendreve, D. Lindon,; C. Florescu (coord.), unele atribuţii ale
compor-timentului de marketing au caracter strategic, vizând elaborarea obiectivelor, a
strategiilor de ansamblu sau concrete şi a tacticilor corespunzătoare, acestea fiind denumite
şi atribuţii funcţionale, altele au caracter operaţional, de execuţie a mixului de marketing.
Amploarea şi complexitatea acestora este imprimată de natura, dimensiunea şi
profilul întreprinderii, de relaţiile ei cu ceilalţi agenţi economici, de dispersia teritorială a
activităţilor, de competenţa personalului cu care este încadrat compartimentul de marketing.
Practica a demonstrat că oricărui compartiment de marketing îi revin cel puţin următoarele
atribuţii:
1. - elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce
cuprind: obiective, strategii, tactici şi bugete corespunzătoare; coordonarea şi controlul
îndeplinirii acestora.
2. – efectuarea cercetărilor de marketing care vizează conceperea şi
exercitarea studiilor de piaţă, efectuarea previziunilor de marketing, cercetării pentru
fundamentarea politicilor de marketing globale şi ale submixurilor de marketing. Ele se pot
înfăptui de către o grupă de specialişti încadraţi în compartiment la “serviciul de studii”, sau
solicitând firme specializate în elaborarea unor astfel de studii sau îmbinând cele două
formule, apelând şi la specialiştii compartimentului şi la consultantul exterior.
3. -fundamentarea deciziilor, în acest caz îndeplinind rolul de coordonator al
activităţii tuturor compartimentelor, analizând deciziile ce urmează a fi supuse adoptării de
către conducere.
4. - vânzarea cu toate activităţile ce decurg de aici şi care se poate realiza fie
printr-un “serviciu comercial” sau “serviciu de vânzări”, fie printr-o direcţie comercială
independentă. Practica a validat eficienţa sporită a primei variante, întrucât asigură o mai
bună coordonare a tuturor activităţilor.
5. - comunicaţia cu consumatorul real sau potenţial sub toate formele:
publicitate, marchadising, relaţii publice, care se poate realiza atât cu personalul
compartimentului cât şi cu prestatorii externi.
6. - atribuţii operaţionale, de execuţie în domeniul politicilor de produs, preţ,
plasare (distribuţie), promovare, deci a submixurilor de marketing, ca şi în domeniul
cercetării-dezvoltării, utilizării sistemelor informaţionale, serviciilor de marketing etc.
În funcţie de specificul fiecărei organizaţii, atribuţiile compartimentului de
marketing se pot extinde în vederea realizării cu maximă eficienţă a obiectivelor unităţii
economice, rol important în acest sens având raporturile pe care compartimentul de
marketing le are cu celelalte compartimente ale întreprinderii.

Relaţiile compartimentului de marketing

Relaţiile compartimentului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii
organizatorice ale întreprinderii ca şi cu conducerea acesteia sunt multiple, ele se pot
evidenţia prin întreaga gamă de relaţii cunoscute din teoria managementului; relaţii de:
autoritate (ierarhice, funcţionale, de stat major), de cooperare şi control.
Relaţiile ierarhice sunt reflectate de raporturile de subordonare a
compartimentului de marketing faţă de conducere, de la care primeşte sarcini în
conformitate cu atribuţiile ce-i revin prin regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii.
Relaţii funcţionale apar în raporturile compartimentului de marketing cu
celelalte compartimente conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi,
prescripţii ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piaţă.
 Relaţii de stat major intervin în situaţia în care conducerea cedează unele
atribuţii compartimentului de marketing, prin care sunt rezolvate probleme ce afectează
celelalte compartimente, întrucât el îndeplineşte rolul de centru al informaţiilor, care
depozitează şi filtrează informaţiile ce vor fundamenta deciziile adoptate, ce se regăsesc în
programele de acţiuni necesare înfăptuirii obiectivelor propuse.
Relaţii de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente în
acţiunile de fundamentare a deciziilor şi aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în
cadrul întreprinderii, concretizate mai ales în contactele directe şi permanente ce sunt
întreţinute pentru obţinerea informaţiilor necesare înfăptuirii programelor, dar şi pentru
acordarea asistenţei de specialitate.
Activitatea practică, relevă existenţa adesea a unor conflicte şi stări tensionale
între compartimentul de marketing şi celelalte elemente ale structurii organizatorice,
determinate mai ales de slaba capacitate a specialiştilor în marketing de a comunica eficient
cu specialiştii din domeniul tehnic al întreprinderii pentru care prevalează latura tehnică a
proceselor şi fenomenelor. Ca urmare, relaţiile dintre cele două părţi pot îmbrăca forma
(Gilles Marion, Daniel Michel, “Marketing- Mode d’emploi“, Les Editions d’Organisation,
Paris, 1986): antagonismului latent, când de regulă se ignoră reciproc, comunică puţin, dar
nu creează conflicte deschise; antagonismul militant, concretizat într-o neîncredere
reciprocă şi o slabă colaborare; armonie, care este o stare normală ce s-ar impune în toate
unităţile pe baza respectului reciproc, rezultat al bunei cunoaşteri a dificultăţilor obiective
existente şi al înţelegerii importanţei deosebite a opticii de marketing în condiţiile
dinamismului, ştiinţei şi tehnicii contemporane.
Relaţiile de control apar doar situaţional, manifestându-se în raporturile cu organele
specializate de la nivelele superioare, când compartimentul de marketing acţionează în
numele conducerii întreprinderii.
Complexitatea şi amploarea relaţiilor compartimentului de marketing cu celelalte
elemente ale structurii organizatorice şi cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însuşită
şi se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsură în care comportamentul
de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activităţi corespunzătoare condiţiilor
din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing
poate fi subordonat: direcţiei tehnice, formulă practicată în unităţile cu intensă activitate de
cercetare-dezvoltare; direcţiei comerciale, ceea ce deformează concepţia de marketing;
direcţiei generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condiţiile
implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfăşurată de întreprindere.