Ministerul Educației și Învățămîntului al Republicii Moldova

Academia de Studii Economice din Moldova

Analiza organizației SRL

,,Fourchette’’ din punct de
vedere managerial

Elaborat: Petic Ion

Verificat: Zorina Șișcan

Grupa: EMREI-161

Disciplina: Managementul internațional

Chișinău 2017
 Cuprins
Introducere

I. Managementul internațional – concept,

importanță………………………………………..3

II. Carcteristica generală a întreprinderii SRL

,,Fourchette’’…………………………………….5

III. Analiza organizației SRL ,,Fourchette’’ din punct de

vedere organizațional…………………………….7

 Managementul strategic……………………..9
 Managementul operational…………………14

IV. Sisteme de control în întreprinderea SRL ,,

Fourchette’’………………………………………17

 Metode de remunerare a angajaților……….19

Concluzii………………………………………….21

Bibliografie……………………………………….22

2
I. Managementul internațional – concept, importanță
Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin
doua puncte de vedere: mai intai pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se
devolta intre tari diferite, deci intre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca
are in vedere interactiuni intre organizatii - firma, clienti concurenta - care au valori si
comportamente diferite, adica au culturi de intreprindere diferite.

          Prin management international se intelege managementul societatilor trans-

nationale ori managementul global, analizat la scara mondiala.

Delimitari

Concept Semnificație
Management global Managementul societatilor multinationale
Management comparat Studiul comparativ al sistemelor nat. de
management
Management Managementul organizatiilor care actioneaza
intercultural intr+un mediu cultural complex, eterogen
Management Managementul organizatiilor care actioneaza la
internationa scara internationala

          Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor in plan

national se aseamana prin aceea ca, in ambele cazuri se urmareste atingerea
obiectivelor economice ale organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea
eficienta a resurselor. Ele se deosebesc datorita contextelor diferite in care se
realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a
conceptiilor si practicilor manageriale diferite.

          Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de

internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si
functionare a firmei piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat
atat prin intensificarea internationalizarii - in plan regional (integrare economica) sau
mondial (cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea
relatiilor financiar-valutare) - cat si prin largirea acesteia, extinderea relatiilor
economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de investitii si
financiar-valutare la scara globala.

Strategii de organizare in managementul international

          Atingerea scopurilor propuse si realizarea planurilor strategice elaborate de

catre orice organizatie presupun desfsurarea unor activitati multiple, variate in timp si
spatiu interdependente si complementare. In functie de varietatea si complexitatea
acestora, ele necesita un anumit grad de coordonare si integrare.
3
Acest lucru presupune realizarea unor structuri care sa delimiteze clar natura si
extinderea relatiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structura care
sa lege diferitele sarcini, posturi si departamente ale companiei. Structurile
organizatorice vin sa raspunda pe de o parte cerintelor interne si ale mediului extern
in care actioneaza compania, si pe de alta parte, nevoii de a stabili gradele de putere
si de autoritate ale fiecarui membru. In acelasi timp, structura organizatorica
stabileste liniile de comunicatie din cadrul firmei.

          Punctul de plecare in alcatuirea unei structuri organizatorice il constituie

obiectivul strategic al companiei, iar prima problema care trebuie rezolvata o
reprezinta stabilirea numarului de posturi si departamente necesare pentru realizarea
acestuia, precum si stabilirea marimii acestora.

          Structura organizatorica este suportul institutional al strategiei firmei,

deci, structura organizatoricaeste modelul formal conceput de manageri pentru a
asigura:

-         diviziunea muncii si repartizarea sarcinilor formale catre indivizi si

grupuri de persoane;

-         definirea intinderii puterii de control a managerilor si structurii de

autoritate in firma;

-         coordonarea tuturor activitatilor astfel incat organizatia sa functioneze ca

un tot unitar.

4
II. Carcteristica generală a întreprinderii SRL
,,Fourchette’’
Compania ucraineană “Fourchette-M” S.R.L. cu o istorie de mai bine de 10 ani pe
piaţa din Ucraina a reuşit să devină una din cele mai cunoscute şi de succes reţele de
magazine. În Kiev notorietatea mărcii o constituie 99%, în timp ce în în capitala
Moldovei cifra este de 88%. La inceput reţeaua era constituită de cîteva magazine
de tip “bufet” ca în 1998 la Kiev să se deschidă primul supermarket ”Fourchette”.
Astăzi ”Fourchette” este un celebru lanţ de magazine cu amănuntul şi ridicata cu o
largă gamă sortimentală de circa 25000 de produse. În prezent compania dispune de
propriile săli de prelucrare a cărnii, brutării şi alte secţii care au dus la crearea
“private label” adică a propriei mărci.

De asemenea firma a fost una din primele care a început să-şi comercializeze
toată gama de produse prin internet. Acest serviciu incă nu este disponibil pentru
Republica Moldova,,dar in Ucraina a devenit foarte popular şi pare a fi un sector
promiţător şi la noi.

În Republica Moldova reţeaua de magazine “Fourchette” s-a extins după cum

urmează:

Reţeaua de magazine “Fourchette” în Republica Moldova

Oraşul Adresa
1.Bălţi str. Alexandru cel Bun 5
2.Chişinău b-d. Dacia 5
3. Bălţi str. Hotinscaia 17
4. Chişinău str. Calea Ieşilor 10
5. Chişinău str. Moscovei
6. Edineţ str. Independenţei 90
7. Soroca b-d.Ştefan cel Mare 110
8. Comrat str.Pobeda 58
9. Chişinău str.Arborilor 21 “Shopping Malldova»

5
 În toamna anului 2006 la Bălţi s-a deschis primul supermarket “Fourchette”
cu o suprafaţă de 2000 m². În aprilie 2007 este deschis deja primul magazin în
Chişinău cu o suprafaţă de 1500 m². Astfel compania ajunge în 4 ani la 9 magazine
pe teritoriul Moldovei, ultimul fiind deschis in centrul comercial “Shopping
MallDova” cu o suprafaţă de 3000 m².

6
III. Analiza organizației SRL ,,Fourchette’’ din punct de
vedere al managementului
Compania ,,Fourchette’’ fiind o organizație cu o rețea întreagă de marketuri, care se
extinde în 3 state, are nevoie de o întreg complex managerial pentru a putea controla
toate filialele în asa fel ca toți să muncească pentru acelasi scop.

Toată această activitate stă pe umerii persoanelor care au rolul de a planifica,organiza

si controla activitatea întreprinderii. si anume managerii.

Fiecare filială în parte este coordonată de către un manager de vîrg ,pe lîngă această
lui i se administrează si un anumit teritoriu(piață),unde acesta trebuie sa organizeze
întreprinderea pentru a cîstiga clienți si a domina piața regional.

Managerii care activează în întreg complexul magazinelor SRL ,,Fourchette’’ îi

putem clasifica în mai multe grupe în funcție de nivelul pe care acestia îl ocupă.

În schema de mai jos vă prezint principalele nivele pe care managerii le ocupă în

cadrul întreprinderii date:

Top
mana
geme
nt

Middle
management

First line management

Schema nr. 1 ,, Niveluri de manageri în cadrul întreprinderii SRL ,,Fourchette’’

7
a) Managerii de prima linie sau supraveghetorii - fac legatura între executanti si
managerii de pe nivelul superior lor. Ei raspund de productia curenta a bunurilor si
serviciilor si petrec cea mai mare parte a timpului comunicând si rezolvând
problemele legate de aceasta. Sunt cunoscuti sub denumiri ca: sef de sectie, sef de
atelier, supraveghetor, maistru etc.

b)        Managerii de nivel mediu - transforma strategiile si politicile globale

comunicate de catre managerii de vârf în obiective si programe specifice. Timpul lor
este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte si
comunicari cu nivelele manageriale superior si inferior lor.

c)        Managerii de vârf stabilesc obiectivele, strategiile si politicile, reprezinta

organizatia în raporturile cu administratia centrala si/sau locala si cu partenerii de
afaceri, fiind raspunzatori de procesele decizionale de ansamblu ale organizatiei. Cea
mai mare parte a timpului de munca o petrec comunicând cu alti manageri de vârf din
cadrul firmei si/sau cu persoanele importante din afara firmei.

Preocuparile managerilor în cadrul acestei întreprinderi sunt cu preponderenta spre

planificare strategica si luarea deciziilor cu efecte generale pentru intreaga
organizatie.
Activitatea acestora urmăreste:

-selectarea, instruirea si delegarea sarcinilor subordonatilor

-conceperea si planificarea activitătii

- exercitarea funcţiei decizionale

- realizarea controlului aspra activitătii subordonatilor.

Un manager trebuie sa prevada riscurile si sa analizeze situaţia nu doar dintr-

un singur punct de vedere. Orice situatie poate fi ramificata pentru a o solutiona mai
eficient.  Riscul este evenimentul aleatoriu care poate antrena pagube. Realizarea sa
este generatoare de pierderi pentru intreprindere.

8
 Scopul rețelei este unul general însă în funcție de piața unde activează
managerii îsi planifică acțiunile si i-au deciziile în concordanță cu microclimatul în
care se află. Deciziile din cadrul întreprinderii, în funcție de gravitatea lor se pot lua
astfel:

 Individual
 Semiindividual
 Colectiv

 Managementul strategic

In contextul actual in care se manifesta o accentuare a influentei factorilor de mediu

asupra activitatii organizatiilor si o crestere a amplitudinii si ritmului schimbarii
acestor factori, este foarte dificil ca unitatile economice sa realizeze activitati
profitabile abordand o pozitie de adaptare la turbulentele mediului organizational. De
aceea este necesar ca managementul unitatilor socio-economice sa previzioneze cat
mai exact schimbarile respective si sa traseze o directie de evolutie care sa le asigure
o rentabilitate crescuta si sa le ofere un avantaj comparativ fata de concurenta.
Aceasta presupune adoptarea unui management strategic.

In literatura de specialitate exista numeroase definiri ale managementului strategic,

unele mai laborioase, altele mai concise.

J.L. Thompson considera ca managementul strategic este procesul prin care o

organizatie isi determina scopul, obiectivele fundamentale si nivelul de realizare al
lor; decide asupra actiunilor care trebuie intreprinse pentru realizarea acestor
obiective intr-o anumita perioada de timp si intr-un mediu extern schimbator; decide
asupra implementarii acestor actiuni si asigura conditiile necesare pentru a modifica
aceste actiuni daca este necesar; evalueaza progresul realizat si succesul obtinut.

9
F.R. David, in lucrarea intitulata Strategic Management, defineste managementul
strategic ca fiind procesul prin care conducerea firmei stabileste directia de urmat pe
termen lung si performantele organizatiei, realizand o formulare atenta, o
implementare corecta si o evaluare permanenta a strategiei.

C. Bratianu, in lucrarea Management Strategic, considera ca managementul strategic

este acela care se fundamenteaza pe un model de gandire strategic, care are la baza
inteligenta si gandire creatoare. In viziunea domniei sale, gandirea inteligenta este
dinamica si asigura generarea celor mai bune solutii, care integreaza si experienta
anterioara a companiei. Gandirea creatoare ia in considerare elementele imprevizibile
sau complet noi cu care se confrunta compania in 929e45j mediul extern concurential
si genereaza solitii inovatoare, cu un spectru larg de contributii originale.

Consider ca o definire cuprinzatoare ar putea fi urmatoarea: managementul strategic

reprezinta ansamblul proceselor prin care conducerea societatii, cu implicarea directa
a tuturor salariatilor fundamenteaza, elaboreaza, implementeaza si evalueaza planul
strategic al firmei.

Pentru realizarea unei strategii coerente si functionale ceste indicat sa se ia in

considerare urmatoarele elemente:

a) misiunea firmei;

b) obiectivele strategice

c) optiunile strategice;

d) resursele;

e) termenele;

f) avantajul competitiv sau competenta distinctiva.

10
Managementul strategic pentru întreprinderea studiată de mine este un element bine
definit în care fiecare ramură al organizației stie ce are de făcut. Scopul primordial
fiind dezvoltarea rețelei de magazine în mai multe state si formarea unui brand
European i-au impus pe fondatori să creeze un consiliu de supraveghere care
coordonează cu mai multe consilii subordonate acestora

Schema nr. 2 ,,structura managementului strategic al companiei “Fourchette”’’

Managementul strategic poate fi efectuat pe perioade lungi în dependență de scopul

pe care îl avem si de obiectivele pe care le punem.

Planificarea strategică se efectuează cu ajutorul instrumentelor de planificare cum

este analiza SWOT pe care am efectuat-o pentru întreprinderea SRL ,,Fourchette’’

11
 sau ca o alternativă a analizei SWOT întreprinderea dată foloseste si ,,cele 5 forțe ale
lui Porter’’ care sunt reprezentate în schema nr.3 de mai jos.

Managementul strategic în cadrul întreprinderii după cum este reprezentat în schema

de mai sus,este controlat de către Consiliul de Supraveghere care are rol de a
organizare si control asupra îndeplinirii obiectivelor organizației.

Analiza SWOT a companiei “Fourchette-M” S.R.L.

Punctele forte Defecte

 Numele de marcă  Frustrarea cumpărătorilor în

 Experienţa companiei pe piaţă
 Locaţia: magazinele sunt situate
lîngă traficul de persoane,
intersecţii şi clădiri rezidenţiale
 Varietatea de mărfuri
legatură cu personalul de deservire
(aşteptarea la caserii)
 Prezenţa concurenţilor în
nemijlocita apropiere a magazinelor
“Fourchette”(ex: La botanica “Crin”)

 Preţurile sunt mai mici decît cele  Lipsa magazinelor “Fourchette” în

ale concurenţilor unele sectoare ale Chişinaului

 Atractiv pentru furnizori

Oportunităţii Ameninţări

 Îmbunătăţirea serviciilor şi  Scăderea puterii de cumpărare a

reducerea timpului de deservire a
clienţilor
 Dezvoltarea relaţiilor dintre
clienţii corporativi şi clienţii noi
 Creşterea profitabilităţii, controlul
costurilor
 Deschiderea unor noi magazine
consumatorului
 Impactul negativ al crizei
economico-financiare mondiale
 Schimbarea politicii de lucru cu
furnizorii

12
 Schema nr.3 ,,cele 5 forțe ale lui Porter’’

După efectuarea analizei întreprinderii am dedus principalul scop al organizației care

trebuie să fie îndeplinit în curs de 20 de ani de la întemeiere, si constă în faptul ca
întreprinderea să devie o organizație transnațională, răspîndindu-se în Europa. Scopul
respectiv a fost parțial îndeplinit în cursul a două decenii,însă fondatorii doresc ca
întreprinderea să se întărească pe continent si să-si reorienteze politica de marketing
spre Europa Occidentală mai ales în asa state ca Germania si Franța.
Pentru aceasta au fost puse în față obiectivele întreprinderii, care trebuie să fie calea
spre scopul propus:

 Mărirea capitalului si resurselor financiare si umane ale întreprinderii

 Internaționalizarea întreprinderii prin eficientizarea politicii de marketing si
orientarea spre piețe noi
 Recalificarea personalului si adaptarea lor la noile condiții de piață
 Implementarea noilor tehnologii manageriale la nivelul fiecărei filiale.

13
Îndeplinind obiectivele respective SRL ,,Fourchette” presupune că va ajunge la
scopul propus si se va putea menține si dezvolta în condițiile pieței moderne
internaționale.
 Managementul operaţional
Managementul Operațional este un proces prin care se organizează activitatea firmei,
se dezvoltă si se pun în aplicare planuri de acțiune, se alocă resurse și responsabilități,
se stabilesc termene și se evaluează performanțele firmei pe termen scurt și mediu.
Evaluarea performanțelor și acțiunilor managementului operațional trebuie să fie în
strânsă legătură cu planul strategic al organizației și are ca scop îndeplinirea
obiectivelor organizației cu minimum de resurse utilizate sau maximizarea
rezultatelor organizației cu resursele aflate la dispoziție.
Prin serviciile de consultanță specializată în Management Operațional specialiștii
noștri ajută organizația client să optimizeze procesele interne și să reducă costurile
legate de operațiunile care se desfășoară în interiorul organizației, oferind suport în:
 identificarea și auditarea operațiunilor relevante din organizație
 alinierea operațiunilor diferitelor departamente din interiorul organizației
pentru reducerea disfuncționalităților
 optimizarea proceselor care interferează cu entitățile externe companiei
 găsirea de soluții de optimizare a costurilor operaționale
 optimizarea operațiunilor organizației prin implementarea de noi procese de
lucru cu costuri mai reduse și/sau rezultate superioare

Spre deosebire de managementul de ansamblu, managementul operaţional

se referă numai la verigile organizatorice interne (secţii de producţie, ateliere,
servicii), operează cu perioade scurte de timp (lună, decadă, săptămână, zi, schimb de
lucru şi uneori chiar oră) şi se ocupă în mod special de aspectele de amănunt ale
procesului de producţie.
Ca urmare a operativităţii muncii de management, prin instituirea conducerii
la nivelul funcţiilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale, se pot
identifica:
- managementul operaţional al cercetării-dezvoltării;
- managementul operaţional al producţiei;
- managementul operaţional al activităţilor comerciale;
- managementul operaţional al activităţii financiar-contabile;
- managementul operaţional al activităţii de personal.

14
Fundamentarea managementul operaţional se realizează prin managementului
strategic şi cel tactic, care asigură îndeplinirea obiectivelor unităţii în condiţii de
eficienţă economică(Schema nr4)

Schema nr. 4 ,,Interacțiunea între nivelurile de management”

Managementul operational poate fi definit la nivel de fiecare intreprindere din

organizația SRL ,,Fourchette’’, totusi fiecare din funcțiile care sunt ocupate, la rîndul
lor au un superior care coordonează activitatea lor. Ierarhia începe cu departamentele
care se află la vîrful piramidei si coordonează cu toate filialele si muncitorii din
cadrul lor. Acest tip de conducere oferă o unicacitate în toată rețeaua de magazine
ceea ce le oferă un avantaj pentru ca toți împreună să muncească pentru acelasi scop.

Pentru a înțelege mai bine ierarhizarea prin care activează managementul operational,
vă prezint în Schema nr.5, efectuată pe baza datelor obținute de la managerii
filialelor.

15
Schema nr.5 ,,Activitatea managementului operational în cadrul întreprinderii
SRL ,,Fourchette’’.

16
 IV. Sisteme de control în întreprinderea SRL ,,
Fourchette’’
Controlul de gestiune sau management control atât ca practică cât şi ca ştiinţă, s-a
dezvoltat în S.U.A. la începutul anilor 1990 pornind de la o filosofie care era bazată
pe comportamentul uman ca raţionalitate economică şi căutarea eficienţei. Acest
model s-a extins în Ţările Europei începând cu anii 1930 şi s-a generalizat după anii
1950-1960. Din acelaşi model s-au inspirat şi japonezii însă ei au ştiut să adapteze
instrumentele la toate caracteristicile mediului lor cultural. În schimb în zilele noastre
multe firme occidentale doresc să implementeze sisteme de control japoneze, dar de
multe ori acest demers nu poate fi aplicat cu succes.
În anii 1950 la apariţia în Franţa a controller-ilor în echipele de conducere ale
filialelor americane nu a fost bine văzut la început, însă acest tip de management ,,a
l’americaine” cum l-au numit ei, a fost destul de repede asimilată. În cazul de faţă
controller-ul devine ,,controleur de gestion”, care seamănă mai degrabă cu un
contabil bugetar care manipulează un sistem de informaţii de tip financiar.
Controlul a evoluat, deoarece aria sa este adaptată mediului, tehnologiei, condiţiilor
economice şi culturii de intreprindere.
Sistemul de control de gestiune nu este doar un instrument de gestiune, ci şi un
instrument social de animare şi coordonare a membrilor organizaţiei. (C.Alazard, S.
Separi 1998)
Controlul şi planificarea sunt funcţii care teoretic nu sunt separabile. De aceea aceste
două funcţii au fost denumite ,,gemeniii siamezi ai managementului”. Prin
planificare, organizare şi direcţionarea resurselor umane, se concep şi se pun în
mişcare toate forţele implicate în afaceri. Controlul reprezintă funcţiunea finală a
managementului şi validează măsura în care rezultatele activităţii lor sunt conforme
cu aşteptările. Marea varietate a problemelor controlului şi necesitatea unei prezentări
clare şi pragmatice a determinat ştiinţa managementului să sistematizeze aceste
probleme pe diverse domenii.
Putem defini sistemul de control managerial ca ansamblul politicilor şi procedurilor
concepute şi implementate de către managementul şi personalul unei organizații, în
vederea furnizării unei asigurări rezonabile pentru:
 atingerea obiectivelor întreprinderii intr-un mod economic, eficient si eficace;
 respectarea regulilor externe şi a politicilor şi regulilor managementului;
 protejarea bunurilor şi a informaţiilor;
 prevenirea şi depistarea fraudelor si greşelilor;
 calitatea documentelor de contabilitate si producerea în timp util de informaţii
de încredere, referitoare la segmentul financiar şi de management.

17
Fiecare întreprindere are un sistem de control cu care operează, inclusiv SRL
,,Fourchette’’, care foloseste mai multe metode de control, ce diferă de la o filială la
alta,acest lucru îi permite ca fiecare supermarket să aibă obiectivele sale care fiind
îndeplinite vor apropia întreaga organizație spre scopul propus. În RM sistemul de
control managerial al întreprinderii SRL ,,Fourchette’’ se bazează pe sistemul COSO.
COSO defineşte controlul intern ca fiind un proces efectuat de Consiliul de
administraţie, conducere şi întregul personal al entităţii, menit să furnizeze o
asigurare rezonabilă cu privire la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, având în
vedere:
- eficiența și eficacitatea operaţiunilor;
- realitatea rapoartelor financiare;
- conformarea cu legile şi cu regulamentele aplicabile.

Definiția controlului intern dată de COSO în anul 1992, reflectă patru principii
fundamentale:
- controlul intern este un proces total, nu o activitate suplimentară, un mijloc pentru a
atinge un obiectiv și nu un scop în sine;
- controlul intern este efectuat de oameni ceea ce îl face imperfect și el nu înseamnă
numai manuale de politici, formulare și documente, ci și oamenii la fiecare nivel al
organizației;
- controlul intern poate să furnizeze o asigurare rezonabilă managementului și
Consiliului de Administrație asupra faptului că obiectivele organizației vor fi
îndeplinite;
- controlul intern este angrenat în îndeplinirea obiectivelor organizației.

În modelul COSO, controlul intern este reprezentat din 5 elemente legate între
ele:
a) mediul de control;
b) evaluarea riscurilor;
c) activitățile de control;
d) informarea și comunicarea;
e) monitorizarea.

În lucrarea ”Teoria și practica auditului intern”, Jacques Renard arată că la cele 5

elemente ale controlului intern din modelul COSO, poate fi adăugat și auditul intern,
motivația bazându-se pe faptul că auditul intern își aduce aportul la îmbunătățirea
sistemelor de control intern, fără însă a exonera managementul entității de obligațiile
și responsabilitățile acestuia în ceea ce privește descoperirea și prevenirea fraudelor și
a erorilor din sistem.

18
Sistemul COSO se poate reprezenta grafic printr-o piramidă sau un cub,Schema nr.6.

Schema nr.6 ,,Piramida si cubul COSO’’

 Metode de remunerare a angajaților

Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si sociala, cu
multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte, prin proceduri
cat mai obiective si cat mai rationale.

 Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a

rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in atentia
conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un profit
suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica o parte a
acestui surplus trebuie sa revina personalului.

        Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem coerent

si evolutiv, cu caracteristici bine conturate.

Orice sistem de remunerare trebuie sa tină cont de trei elemente de baza: echilibrul

financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si competitivitatea externa.

19
          Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra fondului
de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat in considerare.

          Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea va fi

stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului (performanta
ralizata intr-un post oarecare).
          Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata fortei de
munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie vulnerabila, cu con-
secinte negative: recrutare problematica si dificultati de mentinere a personalului pe
posturi.   
Întreprinderea SRL ,,Fourchette’’ avînd o mulțime de angajați cu o varietate mare de
posturi, foloseste diverse metode de remunerare cu toate acestea cel mai des este
întîlnită remunerarea în regie.
Salarizarea în regie inseamna retribuirea angajatilor pe baza timpului de lucru
stipulat în contractul de muncă.
Cu toate acestea unii din angajați care muncesc în bucătăriile si cofetăriile
întreprinderii pot fi remunerați si în accord în funcție de munca pe care au depus-o,
sau de cantitatea producției pe care au efectuat-o într-o anumită perioadă.

20
Concluzii
Întreprinderea SRL ,,Fourchette’’ este o organizație internațională care are o istorie
relativ scurtă dar care are deja succese considerabile atît în țara natală cît si peste
hotarele ei.

Din punct de vedere managerial, am studiat mai aprofundat sistemul de conducere

general al întreprinderii dar si metodele care sunt folosite de această organizație în
rețeaua de magazine de la noi din țara. În urma acestei analize am dedus un întreg
complex managerial care pe de o parte pare centralizat la filiala-mama, însă fiecare
magazin, tot odată, are laturile sale specifice si autonome de care se folosesc în
funcție de anturajul pieței dar si statul în care activează.

Sistemul de control al întreprinderii este unul foarte complex care în ultimii ani s-a
adaptat la piața modern folosindu-se de sistemul COSO care este o metodă noua dar
si folositoare avînd în vedere condițiile pieței internaționale contemporane.

Am fost plăcut surprins că în RM activează o asemenea întreprindere modernă care

pe lîngă obținerea veniturilor,se bazează si pe adaptarea la piața modernă folosind
cele mai noi metode de control, de sistematizare dar si de satisfacere al necesităților
angajaților.

21
Bibliografie
http://www.yellowpages.md/rom/companies/info/8249-fourchettem-srl-ics

,,Management internaţional’’ Popa Ioan, Filip Radu, Bucureşti Editura Economică.

http://furshet.ua/

22