Academia de Studii Economice

Facultatea de Management

Proiect
Metodologii Manageriale

Prof. coordonator: Ceptureanu Eduard

Student: Oprescu Elena Larisa

Management, Anul II
Grupa 141, Seria D

Bucuresti
2013
 Metodologii Manageriale

Cuprins

Capitolul I: Diagnosticarea SC. Lactag. SA

1. Succintă prezentare a organizaţiei SC. Lactag. SA

1.1 Prezentarea informaţiilor din domeniul economic şi managerial
1.1.1 Domeniul economic
1.1.2 Domeniul managerial

1.2 Analiza viabilităţii economice şi manageriale la SC. Lactag. SA

1.2.1 Analiza economică şi financiară a firmei
1.2.2 Analiza viabilităţii manageriale

1.3 Puncte forte economice şi manageriale ale SC Lactag SA

1.4 Puncte slabe economice şi manageriale ale SC Lactag SA

Capitolul II: Elaborarea strategiei

2.1 Formularea misiunii firmei

2.2 Stabilirea obiectivelor strategice
2.3 Formularea principalelor opţiuni strategice
2.4 Dimensionarea resurselor alocate
2.5 Precizarea termenelor
2.6 Stabilirea avantajului competitiv

Capitolul III: Reproiectarea subsistemelor metodologic managerial şi organizatoric

2
 Metodologii Manageriale

Capitolul I. Diagnosticarea SC. Lactag. SA

1. Succintă prezentare a organizaţiei SC. Lactag. SA

Societatea comercialã Lactag, cu sediul în Costeşti, strada Progresului, nr. 24, cod poştal
115200 judetul Argeş, România, este o societate pe acţiuni, înfiintatã în anul 1991 conform Legii
31/1990.
Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului cu nr. J03 /44 /1991 şi are codul unic de
identificare- CUI RO 129103.
Sediul social: Costesti, str. Progresului, nr. 24, jud. Arges.
Nr. telefon/fax: 0248/251400
C.I.F. RO 129103
Nr. ORC : J03/44/1991
Piaţa reglementată a valorilor mobiliare: RASDAQ
Conform actului constitutiv, activitatea firmei constă în colectarea laptelui materie primă,
procesarea, comercializarea laptelui şi a produselor lactate derivate. Ca activităţi auxiliare:
prestări de servicii, comerţ cu amănuntul în magazine specializate alimentare. Cod CAEN 1051 –
fabricarea produselor lactate proaspete si a branzeturilor. Societatea a fost înfiinţată în anul 1955,
ca întreprindere de colectare şi industrializare a laptelui – ICIL Pitesti. Prin HG nr.
1353/27.12.1990 se transforma în societate comercială pe acţiuni S.C. LACTAG S.A.
Societatea detine un numar de 288.547 de actiuni cu o valoare nominala de 2,5 lei, care sunt
tranzactionate pe piata Rasdaq.

Structura acţionariatului
- Atlantic Invest Grup---74,97 %
- Manu Robert Gabriel---7,52 %
- Oita Din Cristina---4,80 %
- Oita Manu Adriana---3,36 %
- PPM---9,35 %

Din anul 2011 structura acţionariatului este formată din 288,547 acţiuni cu valoarea nominală de
2,5 lei:
- Iriza Robert---57,74 %
- Asan Mic-Adriean---32,91 %
- Persoane fizice---9,27 %
- Persoane juridice---0,08 %

Amplasamentul societăţii se află în orasul Costeşti, jud. Argeş, la 25 km de orasul Piteşti –

reşedinţa judeţului. Suprafaţa de teren pe care este amplasată societatea este de aproximativ
25.000 m2 , pe care se gasesc:
- corpul principal de fabricaţie
- centrala termică
- construcţii anexe
- atelierul mecanic
- pavilionul administrativ

3
 Metodologii Manageriale

Lactag este cea mai mare fabrică de prelucrare a laptelui din judeţul Argeș, cu o tradiție de
50 de ani și cu un capital integral privat. Obiectivul principal al companiei Lactag este fabricarea
celor mai bune produse lactate și brânzeturi.
Pentru a ajunge la cel mai înalt standard, fabrica a fost modernizată și retehnologizată cu
ajutorul unei cofinanțări Sapard. S-au făcut modificări la infrastructură, utilități și instalații. Tot
atunci s-au cumpărat utilaje și echipamente de producție de ultima oră.
În cadrul clasificării societăților de prelucrare a laptelui din România, fabrica Lactag este în
prima categorie. Totodată, Lactag este singura societate de mărime medie din sudul țării
autorizată pentru schimburi intracomunitare.
Obiectivul Lactag este să ofere consumatorilor produse proaspete, la nivelul standardelor
europene de calitate, și totodată extrem de gustoase. Lactag își dorește aşadar să rescrie povestea
gustului bun, proaspăt și natural.
Pentru viitor, se urmărește un progres continuu, prin modernizarea fabricii și extinderea
portofoliului de produse și prin menținerea acelorași standarde de calitate și profesionalism.

Istoria Lactag

Anul 1962 reprezintă începutul prelucrării industriale moderne a laptelui în județul Argeș,
prin punerea în funcțiune a Fabricii de Produse Lactate – Pitești: ICIL ARGEȘ
Teritoriul pe care își desfășoară în principal activitatea, din 1968, este județul Argeș, odată cu
aplicarea reformei administrative în România.
Această unitate a fost extinsă în două etape: în 1974 când și-a dublat capacitatea și în 1984 prin
construirea secției de îngheţată.
După anul 1994, activitatea de colectare și prelucrare a laptelui a fost preluată de cooperativa de
consum până în anul 1995, când se înființează unitatea de stat Întreprinderea de Industrializare a
Laptelui Argeș”.
Fabrica de produse lactate Costești a fost modernizată și retehnologizată cu cofinanțare
Sapard și a fost pusă în funcțiune în anul 2005.
În prezent, S.C. LACTAG S.A. dispune de o capacitate anuală de producție de circa 500 mii
hl lapte materie primă, situându-se printre societățile de mărime medie din sectorul prelucrării
laptelui din țara noastră.

Obiectul de activitate Lactag este:

- asigurarea materiei prime;

- industrializarea laptelui;
- depozitarea, conservarea și comercializarea laptelui și a produselor lactate – și a
produselor complementare;
- prestări servicii către terți;
- operațiuni de import-export în activitate proprie;
- fabricarea de produse alimentare, altele decât cele din lapte, din materii prime de bază
provenite din agricultură sau industrie;
- comercializarea de produse alimentare, altele decât cele din lapte și produse
nealimentare;

4
 Metodologii Manageriale

Segmentele de piaţă în care produsele noastre se găsesc sunt:

- platforma industrială a oraşului Piteşti – pentru laptele antidot (Alprom, Mobtal,

Termoficare, Apele Romane, Arctic Găieşti).
- judeţul Argeş, judeţul Teleorman, judeţul Vâlcea pentru produse lactate Distribuite în
şcoli conform OUG 96/2002;
- piaţa oraşelor din judeţ: Piteşti, Câmpulung, Curtea de Argeş, Topoloveni, Mioveni,
Costeşti, Ştefăneşti;
- piaţa Bucureşti – marile hipermarketuri: Metro, Carrefour, Auchan, Kaufland, Plus, Real,
Minimax;
- desfacere în judeţe limitrofe: Dâmboviţa, Prahova, Braşov, Vâlcea, Olt, Dolj, Teleorman,
Bacău, etc.

Activitatea de aprovizionare

Industrializarea laptelui prezintă o serie de particularităţi specifice faţă de alte activităţi,

atât în domeniul aprovizionării, cât şi al desfacerii. Materia primă - „laptele” nu se poate stoca,
din această cauză aprovizionarea se face zilnic din surse interne: ferme mari, microferme, cât şi
de la gospodăria populaţiei, prin centre de colectare, precum şi din import.
Activitatea de colectare a materiei prime se realizează de societate prin Compartimentul
de Colectare, care are la dispoziţie un parc auto cu maşini specializate (cisterne) pentru transport
lichide alimentare. Aprovizionarea cu materie primă se face în baza unor contracte ferme atât din
judeţ cât şi din judeţele limitrofe. Aprovizionarea cu alte materii şi materiale necesare
desfăşurării procesului de producţie se face în baza unor contracte ferme, aprovizionările se fac
pentru 15 – 18 zile; deci stocurile se epuizează repede şi la materialele directe (folie, ambalaje
Plastic, hârtie de împachetat) au crescut preţurile în funcţie de cotaţia leu/euro de pe piaţa
interbancară.

Activitatea de vânzare

Comercializarea şi desfacerea produselor fabricate se face cu mijloace auto proprii, atât

în judeţ, cât şi în judeţele limitrofe. Cu marile hipermarketuri, la baza relaţiilor comerciale stau
contracte şi înţelegeri contractuale pe termen de 1 an. Relaţiile comerciale îndelungate de 5 – 6
ani înregistrăm cu Metro, Carrefour, Kaufland, Auchan, Real. În anul 2011 s-au mai înregistrat
relaţii comerciale cu Mega Image, Magazinul Succes, John şi în toată reţeaua Auchan din ţară.

Producție

În acest an, odată cu procesul de rebranduire a avut loc și diversificarea gamei de

produse. Astfel, noile produse sunt:

- laptele UHT
- laptele pasteurizat la PET
- gama de iaurturi la 140 de grame
- iaurtul extra cu un conținut de grăsime de 3,5%

5
 Metodologii Manageriale

Este în derulare un program de retehnologizare și eficientizare care va duce la dublarea

capacității de producție actuale și la diversificarea gamei sortimentale.
Avem ca obiectiv implementarea până la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS
(Internaţional Food Standards).
Achiziția materiei prime, a laptelui, are la bază contractele de achiziție semnate cu mari ferme,
ceea ce garantează o calitate constantă a materiilor prime folosite.

1.1. Prezentarea informaţiilor din domeniul economic şi managerial

1.1.1 Domeniul economic

Situaţia economico- financiară a S.C.Lactag.SA este evidenţiată în tabelul nr. 1.1, prin
intermediul unor indicatori economici, pe o perioada de 3 ani.
Tabel nr. 1.1

Nr.crt Indicator u.m. 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010

.
1 Cifra de Mii lei 18.445.43 16.681.00 15.705.98 0.9043 0.9415
afaceri 4 0 4

2 Producţia Mii litri 30- 35 28- 30 15-18 0.8571 0.600

marfă lapte/ zi
fabricată
3 Venituri totale Lei Ron 19.677.03 17.828.14 24.482.73 0.9060 1.3732
5 6 6
4 Cheltuieli Lei Ron 19.617.44 17.763.75 24.440.71 0.9055 1.3758
totale 4 2 2
5 Profit brut Lei Ron 59.591 64.394 42.024 1.0806 0.6526
6 Productivitate Lei Ron/ 129,897.4 123,562.9 130,883.2 0.9512 1.0592
a muncii salariat 2 6
7 Număr Persoane 142 135 120 0.9507 0.8888
salariaţi
8 Fond de salarii Lei Ron 1.931.356 1.902.563 1.878.932 0.9850 0.9875

9 Salariu mediu u.m/salariat 1804.43 1883.06 2101.15 1.0435 1.1158

10 Rata % 0.32 0.28 0.26 0.875 0.928

rentabilităţii
comerciale=
prof brut/
CA*100
11 Rata % 0.27 0.22 0.24 0.814 1.09
rentabilităţii
costurilor=
Profit

6
 Metodologii Manageriale

brut/Cost
prod×100
12 Rata % 0.34 0.37 0.24 1.08 0.64
rentabilităţii
economice=
Profit
brut/cap perm
×100

1.2.1 Domeniul managerial

A. Subsistemul metodologic- managerial

Subsistemul metodologic- managerial reprezintă totalitatea instrumentarului managerial

utilizat în exercitarea relaţiilor şi proceselor de management şi anume sistemele, metodele sau
tehnicile de management, capabile să asigure potenţarea substanţială a viabilităţii manageriale a
organizaţiei. Conţinutul acestei componente metodologice este dat de instrumentarul managerial
folosit

Metodele utilizate în sistemul de management al organizatiei SC. Lactag. S.A influentează

toate componentele organizaţiei, cele care sunt aplicate fiind :

1. Managementul prin bugete, care are în vedere realizarea şi urmărirea bugetului de venituri şi
cheltuieli pe întreaga firmă. În afara bugetului general de venituri şi cheltuieli, la nivel de
firmă, se mai elaborează şi bugete individuale pentru fiecare compartiment;

2. Managementul pe produs- este rezultat a accelerarii înoirii produselor sub impactul

revoluţiei stiintifico-tehnice şi intensificării concurenţei pe piaţă, al dependenţei din ce în ce
mai pronunţate a eficienţei organizaţiei, de capacitatea de a proiecta, asimila, fabrica şi
comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate.

3. Managementul participativ se realizează prin implicarea tuturor actorilor la luarea deciziilor,

în acest sens la luarea deciziilor în firmă participă Adunarea Generală a Acţionarilor,
Consiliul de Administraţie, Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor, Adunarea
Genarală Ordinară a Acţionarilor.

Printre tehnicile de management aplicate în societatea SC. Lactag. S.A se numără:

 Sedinţa este cea mai răspândită metodă; se regăseşte şi la nivelul acestei întreprinderi
atât la nivelul managementului participativ, cât şi la toate celelalte trepte organizatorice,
în general sub forma sedinţelor periodice. În cadrul lor se discută anumite aspecte
importante ce ţin de coordonarea activităţiilor firmei şi sunt luate hotărârile şi deciziile
necesare îndeplinirii cât mai corecte a obiectivelor stabilite.

7
 Metodologii Manageriale

 Delegarea este utilizată pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de

responsabilitate de către subordonaţi;
 Diagnosticarea, prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior, în vederea
evidenţierii parametrilor de operare ai firmei, estimării performanţelor şi riscurilor
activităţii viitoare, orice informaţii care pot orienta judecata evaluatorului.

B. Subsistemul decizional

Decizia constituie un element esenţial al managementului fiind instrumentul său specific de

exprimare cel mai important. Nivelul calitativ al conducerii unei unităţi se manifestă cel mai bine
prin deciziile elaborate şi aplicate.

În cadrul Lactag deciziile sunt luate de către Directorul General, Consiliul de Administraţie,
Adunarea Generală a Acţionarilor, Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor, Adunarea
Generală Ordinară a Acţionarilor.

Acestea sunt convocate de Consiliul de Administraţie şi se ţin la sediul social al societăţii şi

în localul indicat în convocare, cu excepţia cazului în care actul constitutiv dispune altfel.
Fiecare convocare în legătură cu Adunarea Generală a Acţionarilor specifică ziua, ora şi locul
şedinţei, ordinea de zi care va specifica toate subiectele dezbătute la şedinţă şi deciziile care sunt
propuse spre aprobare la şedinţă, precum şi data pentru a doua şedinţă, în cazul în care şedinţa
convocată nu poate fi ţinută.

Consiliul de Administraţie este cel care convoacă Adunarea Generală a Acţionarilor, Adunarea
Generală Extraordinară a Acţionarilor şi Adunarea Generală Ordinară a Acţionarilor.

Consiliul de Administraţie este format din 5 membrii şi anume: Asan Mic Adriean –
Preşedinte al Consiliului şi Director General, Iriza Robert- Administrator Executiv şi Director
Executiv, Asan Mic Marilena- Administrator neexecutiv, Iriza Camelia- Administrator
neexecutiv, Stanov Eduard- Administrator neexecutiv independent.

Directorul General al societăţii precum şi Preşedintele Consiliului de Administraţie este Asan

Mic Adriean.

Atribuţiile Directorului General:

 monitorizează piaţa, analizează oportunităţile de dezvoltare a afacerii şi constrangerile

aferente
 stabileşte obiectivele generale în funcţie de strategia stabilită de Consiliul de Administraţie
precum şi obiectivele managerilor din subordine; initiază, participă la elaborarea şi
implementează planuri de afaceri
 identifică resursele necesare dezvoltării activităţii

8
 Metodologii Manageriale

 identifică necesităţile de personal, urmăreşte îmbunătăţirea pregătirii angajaţilor, angajează,

promovează, sanctionează şi concediază după caz salariaţii, cu respectarea legii, stabileşte
atribuţiile de serviciu
 monitorizează modul de realizare al obiectivelor
 participă la elaborare şi aprobă bugetul, adoptă măsuri pentru îndeplinirea bugetului anual
 reprezintă legal societatea comercială în relaţia cu terţii (furnizori, clienţi, instituţii ale
statului, bănci etc.), încheie acte juridice în numele firmei: contracte individuale de munca,
contracte comerciale (cu clienţii, furnizorii, parteneriate), proceduri interne, raportări
financiare etc.
 evaluează activitatea managerilor din subordine şi relatiile firmei cu terţii (furnizori, clienţi)
 urmăreşte respectarea obligaţiilor firmei faţă de terţi (ex. respectarea termenelor contractuale,
plata ratelor la bănci, a datoriilor către bugetul de stat) şi salariaţi (ex. drepturi băneşti)
 urmareste respectarea de către angajaţi a normativelor interne şi a reglementarilor legale
 urmăreşte folosirea eficientă a resurselor societăţii comerciale
 conciliază conflictele interne dintre membrii organizaţiei
 participă la implementarea sistemului de calitate
 administrează patrimoniul firmei

Adunarea Generală a Acţionarilor este organul de conducere al societăţii comerciale, care decide
asupra activităţii şi asupra politicii ei economice şi se întruneşte în şedinte ordinare şi
extraordinare.

Adunarea Generală Ordinară are atribuţii precum:

- aprobă, discută sau modifică situaţiile financiare după realizarea rapoartelor

- repartizează profitul şi stabileşte dividendele;
- alege şi revocă membrii Consiliului de Administraţie
- aprobă rapoartele Consiliului de Administraţie şi descărcarea din gestiune
- alege şi revocă membrii Consiliului de Supraveghere şi auditorul financiar;

Adunarea Generală Extraordinară a Acţionarilor are atribiţii precum:

- schimbarea formei juridice

- schimbarea obiectului de activitate
- mutarea sediului
- majorarea capitalului social
- reducerea capitalului social
- divizarea societăţii;
- conversia acţiunilor dintr-o categorie în alta;
- conversia obligaţiunilor dintr-o categorie în altă categorie sau în acţiuni;
- emisiunea de obligaţiuni;
- orice modificări ale Actului Constitutiv;
- orice alte hotărâri ce necesită aprobarea Adunării Generale Extraordinare.

9
 Metodologii Manageriale

Consiliul de Administraţie are atribuţii precum:

- convoacă adunările generale

- să numească şi să revoce membrii
- să verifice că activitatea desfăşurată în numele şi pe seama societăţii este în conformitate
cu legea, cu Actul Constitutiv şi cu orice hotărâre relevantă a Adunării Generale a
Acţionarilor;
- să prezinte Adunării Generale a Acţionarilor un raport privind activitatea de administrare
desfăşurată;
- să avizeze situaţiile financiare ale societăţii;
- să propună Adunării Generale numirea si revocarea auditorului financiar, precum şi
durata minimă a contractului de audit.

Decizii:

Nr.cr Decizie
t
1 Directorul General decide implementarea unui nou sistem de management al calităţii
2 Directorul General aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli, programul de activitate şi
investiţii pe anul 2012
3 Directorul General aprobă cererea de demisie a consilierului juridic
4 Directorul General decide deschiderea unor puncte de lucru în jud. Dolj, Olt, Prahova
5 Directorul General decide înscrierea unor manageri de nivel inferior la cursuri de
pregătire profesională
6 Directorul General decide contractarea unei facilităţi de credit pentru dezvoltare şi
eficienţă energetică de la Raiffeisen Bank SA
7 Directorul General decide constituirea de garanţii pentru contractarea facilităţii de credit
8 Directorul General decide achiziţionarea unui program informatic necesar
departamentului financiar- contabil
9 Directorul General decide concedierea Directorului de vânzări pentru neîndeplinirea
sarcinilor de lucru
10 Directorul General decide achiziţionarea/ reabilitarea autoturismelor de transport a
produselor finite

10
 Metodologii Manageriale

Analiza deciziilor luate în cadrul SC. Lactag SA.

Criteriile de clasificare
C1 C2 C3 C4 C5

Multicriterială
Nr

Unicriterială

Integrală
DECIZIA

Strategică

Aleatoare

Periodică
crt

Curentă

Avizată
Tactică
Incertă

Unică
Certă

Risc
1 Decizia 1 x x x x x
2 Decizia 2 x x x x x
3 Decizia 3 x x x x x
4 Decizia 4 x x x x x
5 Decizia 5 x x x x x
6 Decizia 6 x x x x x
7 Decizia 7 x x x x x
8 Decizia 8 x x x x x
9 Decizia 9 x x x x x
10 Decizia 10 x x x x x
Total(%) 10
0
90 0 10 20 50 30 0 40 40 20 0 100

Semnificaţia simbolurilor utilizate:

C1- clasif. După natura variabilelor implicate
C2- clasif. După orizontul de timp şi influenţa asupra firmei
C3- clasif. După numărul de criterii decizionale
C4- clasif. După periodicitatea adoptării
C5- clasif. După amploarea competenţelor decidenţilor

11
 Metodologii Manageriale

FUNCŢII ALE
FUNCŢIUNI ALE FIRMEI
Nr MANAGEMENTULUI
Decizia
crt C- C-
Pv O Co A PM P C Ps F-C SC
E D
1 Decizia 1 x x
2 Decizia 2 x x
3 Decizia 3 x x
4 Decizia 4 x x
5 Decizia 5 x x
6 Decizia 6 x x
7 Decizia 7 x
8 Decizia 8 x x
9 Decizia 9 x x
10 Decizia 10 x
Total (%) 10 30 20 0 10 10 10 0 10 20 20 40
Semnificaţiile simbolurilor folosite:
 Pv- previziune
 O- organizare
 Co- coordonare
 A- antrenare
 C-E- control-evaluare
 PM- procesul de management
 C-D- cercetare-dezvoltare
 P- productie
 C- comerciala
 Ps- personal
 F-C- financiar-contabila
 SC- societatea comerciala in ansamblul sau
 RU-resurse umane

Cerinţe de raţionalitate:

Nr Decizii Fundamentar Împuternicire Integrarea Oportunitate Formularea

Crt e a în a corepunzatoare
stiinţifică deciziei ansamblul deciziei a deciziei
deciziei
1 Decizia 1 x x x x
2 Decizia 2 x x x x
3 Decizia 3 x x x
4 Decizia 4 x x x x
5 Decizia 5 x x x
6 Decizia 6 x
7 Decizia 7 x x x x

12
 Metodologii Manageriale

8 Decizia 8 x x x
9 Decizia 9 x x x
10 Decizia10 x x x
Tota % 80 90 90 60 0
l

C. Subsistemul informaţional

Sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor

informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la
stabilirea şi realizarea obiectivelor managementului financiar în cadrul mai larg al obiectivelor
firmei.

Sistemul informatic în Lactag reprezintă totalitatea mijloacelor automatizate (inclusiv

programe) de culegere, transmitere şi prelucrare a informaţiilor financiare.

Lista documentelor tipizate din firmă:

Nr. Denumirea documentului Nr. Tipul

Crt.
1 Bonul de consum
2 Bon de predare
3 Nota de predare
4 Lista inventariere
5 Chitanţa
6 Aviz de însoţire a mărfii
7 Proces-verbal de plăţi
8 Registru de casa
9 Borderou de achiziţie
10 Stat de salarii
11 Ordin de plată (delegaţie)
12 Extrasul de cont
13 Factura
14 Fişa de cont
15 Dispoziţie de livrare
Majoritatea dintre aceste documente se îndosariază.
exemplare documentului
2 Tipizat
2 Tipizat
1 Tipizat
3 Tipizat
2 Tipizat
2 Tipizat
3 Tipizat
1 Tipizat
3 Tipizat
1 Tipizat
2 Tipizat
1 Tipizat
3 Tipizat
3 Tipizat
2 Tipizat

Printre deficienţele informaţionale observate se numără:

o Redundanţa: existenţa aceloraşi informaţii pe suporturi fizice diferite.

o Filtrajul: modificarea intentionată a conţinutului unei informaţii;
o Distorsiunea: modificarea neintenţionată a conţinutului unui mesaj;

13
 Metodologii Manageriale

Circuitul informaţional pentru documentul “bon de predare”:

1 Fin-Cont

Bon de predare 2

Financiar-Contabil

1
Director producţie Producţie

Pentru stat de salarii:

Stat de salarii 1

Financiar-Contabil
Director General Arhivare: Financiar-Contabil

D. Subsistemul organizatoric

Ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi

funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Subsistemul organizatoric se regăseşte în Lactag sub forma organizării procesuale şi

organizării structurale.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală se observă existenţa a patru funcţiuni de bază ale
organizaţiei:
- Comercială
- Financiar-contabilă
- Producţie
- Cercetare-dezvoltare

Organizarea structurală este evidenţiată în documentele de formalizare a structurii

organizatorice: regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama şi fişele de post.
Organigrama este specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional.
Regulamentul de Organizare si Funcţionare (ROF) este un instrument de conducere care descrie
structura unei organizaţii, prezentând pe diferitele ei componente atribuţii, competenţe, niveluri
de autoritate, responsabilităţi, mecanisme de relaţii.
Fişele de post sunt elaborate atât pentru manageri cât şi pentru executanţi.
Componentele principale sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic,
compartimentul, relaţiile organizatorice.

14
 Metodologii Manageriale

Firma este alcătuită din 5 compartimente funcţionale mari, care au la rândul lor în componenţă
divizii.

Compartimentele funcţionale sunt următoarele:

- Compartimentul Producţie
- Compartimentul Tehnic
- Compartimentul Vânzări
- Compartimentul Financiar- Contabil

Divizii:
- cercetare-dezvoltare
- distribuţie
- aprovizionare
- colectare
- producţie
- marketing
- financiar
- contabil
- transporturi
- personal
- serviciul tehnic

Fişa de post manager: Director General

Denumirea postului: Director General

Cod C.O.R. 112011
Nivelul postului: 1
Ponderea ierarhică: 4
Departamentul: Conducere, Top management

Relaţii la locul de muncă:

• de subordonare: consiliu de Administraţie, AGA
• de supraordonare: director tehnic, director producţie, director vânzări, director financiar-
contabil
• de colaborare/funcţionale: personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie de consultanţă
sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizaţiei cu care se stabilesc
raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare

Sarcini:
 Stabileşte anual, împreună cu directorii de departamente, obiectivele generale de
dezvoltare;

15
 Metodologii Manageriale

 Comunică fiecărui director obiectivele generale şi specifice previzionate pentru fiecare

departament şi urmăreşte ca acestea să fie comunicate personalului din cadrul fiecărui
departament.
 Comunică obiectivele generale, specifice şi operaţionale ale organizaţiei către/între
personalul de conducere, cu menţiunea că aceştia să transfere la nivele ierarhice
inferioare aceste informaţii;
 Aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli (BCV) şi rectificările acestuia
 Elaborareza planificările de investiţii financiare şi/sau tehnologice şi/sau de resurse
umane;
 Realizează planurile manageriale anuale şi semestriale pe baza analizelor efectuate;
 Asigură coordonarea între diferitele departamente din cadrul organizaţiei;
 Reprezintă organizaţia în relaţiile cu terţe persoane fizice sau juridice în conformitate cu
împuternicirea acordată de A.G.A.;
 Încheie actele juridice în numele şi pe seama organizaţiei, conform împuternicirii
acordate de către A.G.A.;
 Asigură managementul firmei: negociază contractul colectiv de muncă şi contractele
individuale de muncă;

Competenţe:
o Cunoştinţe de management organizaţional, financiar, vânzări;
o Cunoaşterea în profunzime a pieţei locale de afaceri;
o Cunoaşterea legislaţiei în domeniu;
o Cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţonală - limba engleză - la un nivel mediu -
avansat (scris, citit, vorbit);
o stăpânirea unor tehnici şi instrumente financiar-contabile;
o capacităţi persuasive;
o capacitate de coordonare;
o responsabilitate personală;
o capacitate de planificare şi organizare;
o eficienţă personală;
o spirit de echipă;
o comportament etic/integritate;

Responsabilităţi:
 Calitatea relaţiei cu furnizorii şi clienţii
 Folosirea eficientă a resurselor firmei
 Respectarea obligaţiilor firmei faţă de furnizori, clienţi, organele financiare şi
organismele guvernamentale
 Asigurarea drepturilor băneşti ale personalului angajat al firmei conform clauzelor
contractuale şi legislaţiei muncii
 Îndeplinirea la termen şi în conformitate cu dispoziţiile legale a obligaţiilor faţă de bănci,
furnizori şi clienţi
 Calitatea climatului organizaţional
 Calitatea managementului firmei

16
 Metodologii Manageriale

 Corectitudinea datelor raportate

Cerinţe pentru exercitare:
1. Cerinţe medicale:
o rezistenţă la oboseală şi solicitări efective şi intelectuale;
o acuitate auditivă normală;
o vorbire normală.

Cerinţe psihologice:
o 2.1. Inteligenţă peste nivelul mediu (capacitate de analiză şi sinteză, memorie dezvoltată,
judecată rapidă, capacitate de deducţie logică);
o 2.2. Uşurinţă în exprimarea ideilor, deprinderea de a vorbi în public;
o 2.3. Creativitate;
o 2.4. Spirit antreprenorial;
o 2.5. Asumarea responsabilităţilor;
o 2.6. Capacitate de relaţionare interumană;
o 2.7. Adaptabilitate la sarcini de lucru schimbătoare, la situaţii de criză;
o 2.8. Echilibru emoţional;
o 2.9. Empatie şi receptivitate faţă de problemele socio-umane;
o 2.10. Asumarea responsabilităţilor;
o 2.11. Tip de personalitate: I.S.I – Investigativ, social, întreprinzător (clasificarea
Holland).

3. Educaţie şi pregătire profesională:

o studii superioare;
o cursuri de management;
o cunoştinţe în domeniul economic;
o cunoştinţe de operare pe calculator;
o cunoaşterea a cel puţin o limbă străină de circulaţie internaţională.

Organigrama societăţii SC. Lactag. SA:

AGA

Consiliul de Administraţie

Director General

Director Financiar
Director Vânzări Director Tehnic Director Producţie Contabil

Distribuţie 17 Financiar
Serviciul Colectare
tehnic
Marketing Producţie Contabilitate
 Metodologii Manageriale

E. Subsistemul de Resurse Umane

În prezent în cadrul Lactag îşi desfăşoară activitatea 120 de persoane angajate cu normă
întreagă, distribuite astfel:

- Studii superioare 18 – ingineri şi economişti

- Studii medii 47
- Studii profesionale 55 din care:
- specializati în fabricarea produselor alimentare - lactate – 23
- mecanici – 3
- conducatori auto – 25
- muncitori necalificati – 4

Personalul salariat este organizat în Sindicatul S.C. Lactag S.A., care este afiliat la Organizaţia
Sindicală din Industria Alimentară pe ţară. În societate nu au fost înregistrate conflicte de muncă,
iar raporturile dintre manager si salariaţi sunt cele caracteristice unui climat armonios de muncă.

Personalul întreprinderii este alcătuit din mai multe categorii de personal, asa cum este
demonstrat şi în tabelele urmatoare:

Structura personalului după profesie:

Nr. crt. Personal Număr

Total personal din care: 120

1. Personal de management 18
2. Personal de executie, din care: 102
3. - muncitori
- direct productivi 70
- indirect productivi 32

Structura personalului după studii:

Nr. crt. Personal Număr

1. - personal cu studii superioare 18

- tehnice 4
- economice 12
- juridice 2

2. - personal cu studii medii (liceu) 47

3. - personal cu studii profesionale 55
Total 18 120
 Metodologii Manageriale

Gruparea personalului după sex:

Categorii de personal Număr

Nr. crt.
1. Sex masculin 87
2. Sex feminin 33
3 Total 120

Gruparea personalului după vârstă:

Nr crt Categorii de personal după vârstă Număr

1. 20- 30 ani 21
2. 30- 50 ani 74
3. 50- 60 ani 25
Total 120

1.2 Analiza viabilităţii economice şi manageriale la SC. Lactag. SA

1.2.1 Analiza economică şi financiară a firmei

1. Analiza viabilităţii economice

o Evoluţia productivităţii muncii

CA = cifra de afaceri
Nsal = numărul de salariaţi

Productivitatea muncii reprezintă un important indicator de eficienţă cu implicaţii deosebite

asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii.

Din tabelul cu datele financiare pe anii 2009, 2010, 2011 rezultă că:

- În anul 2009 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 129,8974 lei/ salariat
- În anul 2010 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 123,5629 lei/ salariat
- În anul 2011 productivitatea muncii s-a situat la nivelul de 130,8832 lei/ salariat

Se observă că în anul 2010 productivitatea muncii înregistrează o scădere de 6,3345 mii lei, iar
în anul 2011 faţă de 2010 o creştere de 7,3203 mii lei.

19
 Metodologii Manageriale

W2010<W2009<W2011

I w 2010 =
W 2010
∗100=
123 , 5629
∗100=95 ,123 %
W 2009
129 , 8974

I w 2011=
W 2011
∗100=
130 ,8832
∗100=105 , 924 %
W 2010
123 ,5629

I W 2011 > I W 2010

Analizând indicii se constată că în anul 2010 productivitatea muncii a înregistrat o scădere

ceea ce ne indica faptul că firma din acest punct de vedere a avut o evoluţie nefavorabilă, iar anul
2011 este mai eficient faţă de anul 2010 prin creşterea productivităţii cu 10,80 %.
În expresie valorică, productivitatea muncii reprezintă raportul între efectul economic obţinut si
efortul depus în vederea realizarii acestui efect. Prin urmare, productivitatea caracterizează
eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă.

o Evoluţia cifrei de afaceri

În anul 2009 cifra de afaceri înregistrează o scădere de 12,17 % faţă de nivelul anului trecut,
datorită situaţiei economice la nivel naţional, care a condus la scăderea puterii de cumpărare a
populaţiei şi implicit la o cerere pe piaţă a produselor lactate mult mai mică faţă de anul 2008.

Cifra de afaceri în anul 2009 = 18.445.434 mii lei

Cifra de afaceri în anul 2010 = 16.681.000 mii lei
Cifra de afaceri în anul 2011 = 15.705.984 mii lei

Observăm că în anul 2010 cifra de afaceri înregistrează o scădere de 1764, 434 mii lei faţă de
anul 2009, iar în anul 2011 o scădere de 975, 016 mii lei faţă de anul 2010.

I CA 2010 =
CA 2010
∗100=
16 . 681. 000
∗100=90 , 434 %
CA 2009
18 . 445 . 434

I CA 2011 =
CA 2011
∗100=
15 .705 . 984
∗100= 94 , 155 %
CA 2010
16 .681 . 000

I CA 2010 < I CA 2011

Cifra de afaceri înregistrează o scădere de aproximativ 6 % scădere ce se datorează situatiei

economice la nivel national pe fondul scăderii puterii de cumpărare a populatiei. În ceea ce
priveste veniturile si cheltuielile totale acestea au crescut cu aproximativ 37 procente faţă de anul
2010 ca urmare a creşterii veniturilor şi cheltuielilor financiare. Analizând veniturile si

20
 Metodologii Manageriale

cheltuielile din exploatare acestea înregistreaza ca şi cifra de afaceri o scădere de 6 procente

având acceaşi cauza ca şi cifra de afaceri.

Analiza încadrării firmei în corelaţiile economice fundamentale:

 Cantitativă: Indicele CA ≥ Indicele FS ≥ Indicele NS;

 Calitativă: Indicele Productivităţii ≥ Indicele salariului mediu;

o Evoluţia numărului de salariaţi

În anul 2009 societatea avea un număr de 142 de salariaţi, acest număr scăzând la 135 în 2010 şi
120 în 2011.

Ns 2009 = 142 persoane

Ns 2010 = 135 persoane
Ns 2011 = 120 persoane

Observăm că numărul salariaţilor este mai mic în anul 2009 faţă de anul 2010 cu 7 persoane, iar
în anul 2010 faţă de 2011 cu 15 persoane. În prezent societatea are 120 salariati.

I Ns 2010/ 2009 = 95, 07 %

I Ns 2011/ 2010 = 88, 88 %

I Ns 2010 > I Ns 2011

o Evoluţia salariului mediu

SM 2009 = 1804.43
SM 2010 = 1795.06
S M 2011 = 1776.15

Se observă că în anul 2010 salariul mediu înregistrează o creştere cu 78,63 lei faţă de 2009, iar în
anul 2011 o creştere cu 218,09 lei faţă de 2010.

I Sm 2010=
S m2010
∗100=
1883 , 06
∗100=104 ,35 %
S m2009
1804 , 43

I =
Sm 2011
S m 2011
∗100=
2101 ,15
∗100=111 ,58 %
S m 2010
1883 , 06

ISM 2011 > I SM 2010

o Evoluţia fondului de salarii

Fs 2009 = 1.931.356

21
 Metodologii Manageriale

Fs 2010 = 1.902.563
Fs 2011 = 1.878.932

I Fs 2010=
F S2010
∗100=
1 . 902. 563
∗100= 98 ,50 %
F S2009
1 .931 . 356

I F ∗100= 1 . 878 .932 ∗100=98 , 75 %

Fs 2011=
S 2011

F 1. 902 .563
S 2010

I Fs 2011 > I Fs2010

Corelaţiile ce trebuie respectate sunt următoarele:

I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM

Iw > Ism

 Pentru 2010/2009:

I CA = 90,434 %
I Fs = 98,50 %
I Ns = 95, 07 %
I W = 95.123 %
I SM = 104,35 %

= > corelaţia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este îndeplinită.

condiţia Iw > Ism nu este îndeplinită

În ceea ce priveşte corelaţia cantitativă: Indicele CA ≥ Indicele FS ≥Indicele NS, conform

indicatorilor de mai sus, acastă condiţie nu este îndeplinită, deoarece indicele cifrei de afaceri se
situează sub nivelul fondului de salarii.
Despre corelaţia calitativă: Indicele Productivitatii ≥Indicele salariului mediu => indicele
salariului mediu devansează indicele productivităţii şi prin urmare nici această condiţie nu este
îndeplinită.

 Pentru 2011/ 2010

I CA = 94, 15 %
I Fs = 98,75 %
I Ns = 88, 88 %
I W = 105,924 %
I SM = 111,58 %

condiţia I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM nu este îndeplinită.

condiţia Iw > Ism nu este îndeplinită

22
 Metodologii Manageriale

Luând în considerare doar aspectul sub care firma, în cei 3 ani analizaţi 2009, 2010,
2011, a obţinut profit, neavând niciodată pierderi, putem aprecia o situaţie financiară a acesteia
favorabilă.
Analizând informaţiile putem vedea că pornind din anul 2009 profitul societăţii scade
constant, firma fiind influenţată de situaţia economică aflată la nivel national pe fondul scăderii
puterii de cumparare a populaţiei
Însă în anul 2011, potrivit indicatorilor, firma a suferit o scădere semnificativă a nivelului
său de profit, în mare parte datorită crizei economice, resimţită în acea perioadă de timp.
Cererea pe sectorul de piaţă pe care întreprinerea îşi desfăşoară activitatea, este foarte mult
influenţată de situaţia naţională.
Scăderea profitului şi a cifrei de afaceri a afectat numărul de angajaţi ducând la scăderea
acestuia. Fondul de salarii a scăzut în timp ce salariul mediu a crescut.

2. Analiza veniturilor şi cheltuielilor

Nr.crt. Indicator u.m. 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010

3 Venituri totale Lei Ron 19.677.035 17.828.146 24.482.736 0.9060 1.3732
4 Cheltuieli Lei Ron 19.617.444 17.763.752 24.440.712 0.9055 1.3758
totale

În anul 2011 în ceea ce priveşte veniturile şi cheltuielile totale acestea au crescut cu

aproximativ 37 procente faţă de anul 2010 ca urmare a creşterii veniturilor şi cheltuielilor
financiare. Analizând veniturile şi cheltuielile din exploatare acestea înregistrează ca şi cifra de
afaceri o scădere de 6 procente având acceasi cauză ca şi cifra de afaceri.

Nr.crt. Indicator u.m. 2009 2010 2011 2010/2009 2011/2010

10 Rata % 0.32 0.28 0.26 0.875 0.928
rentabilităţii
comerciale
11 Rata % 0.27 0.22 0.24 0.814 1.09
rentabilităţi
costurilor
12 Rata % 0.34 0.37 0.24 1.08 0.64
rentabilităţii
economice

În ceea ce priveşte modificarea ratelor de rentabilitate, putem trage urmatoarele concluzii:

- Rata rentabilităţii comerciale a înregistrat o scădere de 12,5 % în perioada 2009-2010,

urmând ca în perioada 2010-2011 să se producă o scădere de 7,2 %.
- Rata rentabilităţii costurilor a scăzut în anul 2010 faţă de anul 2009 cu un procent de 18,6
%, iar în anul 2011 s-a înregistrat o creştere a rentabilităţii costurilor cu 9%.

23
 Metodologii Manageriale

- Rata rentabilităţii economice a înregistrat în anul 2010 o creştere de 8% faţă de anul

2009, iar în anul 2011, rentabilitatea economică scăzut cu un procent de 36 % faţă de anul
2010.

1.2.2 Analiza viabilităţii manageriale

A. Analiza subsistemului metodologic- managerial

În cadrul societăţii S.C Lactag SA se utilizează, aşa cum s-a precizat, o serie de sisteme,
metode şi tehnici de management care facilitează exercitarea proceselor de management în
conditii normale şi vizează relaţiile manageriale din cadrul societăţii sau o parte a acestora,
având influenţă asupra functionalităţii şi eficacităţii managementului.

În cadrul Lactag sunt folosite ca metode de management:

- Managementul pe produs, fiind rezultatul accelerării înnoirii produselor sub impactul

revoluţiei stiinţifico- tehnice. Este folosit însă la un nivel bazic, încercându-se orientarea
companiei către produse inovative şi către creşterea gamei. Grupa de produse care
formează obiectul managementului pe produs este reprezentată de gama de iaurturi, iar
persoana care asigură acest management este directorul de producţie. Nu este foarte
dezvoltată această metodă şi nu este utilizată conform metodologiei.

- Managementul prin bugete este utilizat tot la nivel bazic şi are în vedere realizarea şi
urmărirea bugetului de venituri şi cheltuieli pe întreaga firmă. În afara bugetului general
de venituri şi cheltuieli, la nivel de firmă, ar trebui elaborate şi bugete individuale pentru
fiecare compartiment. Nu este foarte dezvoltat neexistând centre de gestiune la nivelul
fiecărui compartiment şi neavând o eficienţă foarte mare.

- Managementul participativ este utilizat cu precădere prin implicarea organismelor

participative de management în adoptarea deciziilor celor mai importante pentru
prezentul şi viitorul societăţii. În firmă sunt încurajate comunicarea interpersonală,
motivarea personalului, crearea de condiţii organizatorice care să faciliteze participarea
directă a componenţilor firmei la derularea proceselor organizaţionale.

Toate acestea sunt folosite la nivel bazic, gradul de empirism fiind destul de mare.

Ca tehnici de management sunt utilizate cu preponderenţă sedinţa şi delegarea.

Şedinţa este cea mai des folosită şi la toate nivelurile ierarhice. Se observă respectarea
regulilor de pregătire şi derulare a acesteia. În funcţie de scopul lor, şedinţele se împart în şedinţe
de informare, sedinţe decizionale şi eterogene. Şedinţele de informare sunt realizate la
solicitarea directorului general.

Delegarea este folosită curent de la nivele ierarhic superioare către cele direct inferioare, se
observă nerespectarea metodologiei şi absenţa de cele mai multe ori a documentului scris. De

24
 Metodologii Manageriale

asemenea, sunt folosite incorect denumirile de delagare de sarcini, delegare de atribuţii, delegare
de responsabilităţi.

Analiza instrumentarului managerial folosit şi al elementelor metodologice pe care se

bazează utilizarea sa evidenţiază următoarele:

 din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor şi tehnicilor de management este

redus;
 din punct de vedere calitativ, modul în care sunt folosite tehnicile şi metodele sunt
nesafisfăcătoare nu sunt exploatate la întregul potenţial al firmei.
 nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă în totalitate un scenariu
metodologic recomandat de ştiinţa managementului, structurat în etape şi faze, fiecare
având conţinut specific.

B. Analiza subsistemului decizional

 Analiza decidenţilor

Organismele decizionale care sunt constituite la nivelul S.C. Lactag SA. sunt Adunarea
Generală a Acţionarilor, Adunarea Extraordinară a Acţionarilor, Adunarea Generală
Ordinară a Acţionarilor, Directorul General al Societăţii şi Directorii Compartimentelor
funcţionale.

 Interpretare decizii, funcţii şi funcţiuni

Deciziile din punct de vedere tipologic:

 După natura variabilelor implicate, deciziile certe deţin o pondere de 90%, în timp ce
deciziile incerte un procent de 0% si cele de risc de 10% ;
 După orizontul de timp şi influenţa asupra firmei, deciziile sunt tactice 50%, strategice 20
% şi curente 30 %.
 După numărul de criterii decizionale, avem în exclusivitate decizii multicriteriale.
 După frecvenţa adoptării, deciziile periodice deţin o pondere de 20%, cele aleatoare 40%,
iar cele unice 40%.
 După amploarea competenţelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regăsesc în
procent de 90%, doar 1 decizie fiind avizată.

După funcţiile întreprinderii:

 10 % dintre decizii vizează funcţia de previziune a întreprinderii.

 30 % din totalul deciziilor se referă la funcţia de organizare.
 20% dintre decizii vizează funcţia de coordonare a societăţii.
 10 % dintre decizii se referă la funcţia de control-evaluare a întreprinderii.
 10 % dintre decizii se referă la procesul de management.

După funcţiunile firmei:

25
 Metodologii Manageriale

 10 % dintre deciziile adoptate se referă la funcţiunea de cercetare-dezvoltare a

întreprinderii;
 10 % dintre decizii vizează funcţiunea comercială;
 20 % dintre decizii se referă la funcţiunea de resurse umane;
 funcţiunea financiar-contabilă se regăseşte în 20 % dintre deciziile adoptate.
 40 % dintre decizii vizează sistemul de management în ansamblul său.

C. Analiza subsistemului informaţional

Analiza sistemului prin prisma celor 8 principii de raţionalizare a acestuia:

Nr.cr Principiul de raţionalizare Conţinut Deficienţe sau aspecte

t pozitive
1 Obiectivele si cerinţele Aceast principiu nu este
Principiul subordonării specifice ale sistemului respectat în totalitate
conceperii şi funcţionării informational trebuie să deoarece strategia şi
sistemului informaţional reflecte toate tipurile de politica firmei este una
cerinţelor managementului obiective ale organizaţiei. ambiguă. De aceea nu
organizaţiei. putem defini nici sistemul
de obiective al
întreprinderii.
2 Principiul corelării sistemului Corelarea cu structura În mare parte nu este
informaţional cu sistemul organizatorică (sistemul respectat deoarece sistemul
decizional şi sistemul organizatoric) şi funcţională informaţional nu este
organizatoric. (sistemul decisional), pentru o strâns corelat cu cel
funcţionare adecvată a decizional şi cel
managementului. organizatoric.

3 Principiul unităţii metodologice În vederea asigurării Nu există elemente

a tratării informaţiilor. compatibilităţii între toate metodologice după care sa
componentele sistemului funcţioneze sistemul
informaţional, a creării informaţional şi

26

4 Principiul concentrării asupra
abaterilor esenţiale.
5 Principiul asigurării timpului
corespunzător de reacţie
componentelor şi ansamblului
sistemului managerial.
6 Principiul asigurării
maximum de informaţii finale informaţiilor primare folosind anumite
din fondul de informaţii primare. proceduri informaţionale mai precedentelor principii nu
Metodologii Manageriale
permiselor integrării depline a componentele acestuia la
informaţiilor pe verticala nivel de firmă şi
sistemului de management, subdiviziuni
este necesar ca modul de organizatorice.
culegere şi prelucrare a
informaţiilor să fie unitar din
punct de vedere metodologic.
Transmiterea selectivă a Firma foloseşte bugetul
informaţiilor, pe verticala ca instrument managerial,
sistemului de management, deci putem spune ca acest
respectiv a informaţiilor ce principiu se respectă. Ar fi
reprezintă abateri importante valorificat mai bine în
de la obiective, criterii, contextul managementului
mijloace etc. prin excepţii.
Timpii de culegere, vehiculare Se respectă acest
şi prelucrare a informaţiilor şi principiu, însă doar parţial.
implicit a deciziilor trebuie să Se utilizează mijloace
fie diferenţiaţi => utilizarea de manuale şi automatizate,
diferite mijloace manuale şi dar nu pentru toate
automatizate. informaţiile.
de Valorificarea la maximum a Datorita faptului că
cerinţe ale
rafinate, selectate în funcţie de sunt respectate, conduce la
cerinţele proceselor de vehicularea unei mari
management. cantităţi de informaţii care
nu se regăsesc întotdeauna
în procese manageriale
corespunzătoare.
27

7 Principiul flexibilităţii
sistemului informaţional.
8 Principiul asigurării eficacităţii
şi eficienţei informaţionale şi
organizaţionale.
D. Analiza subsistemului organizatoric
Metodologii Manageriale
Adaptarea parametrilor
sistemului informaţional la
condiţiile endogene şi exogene ridicată, putând fi
aflate în continuă schimbare.
Acest principiu se referă la:
- asigurarea informării
complete, corecte şi în
timp util a tuturor
componenţilor organizaţiei
- o permanentă evaluare şi
comparare a efectelor
cantitative şi calitative ale
unui sistem informaţional
cu costurile necesare
realizării şi funcţionării
lui.
28
Sistemul informatic
prezintă o flexibilitate
actualizat în orice moment
la noua situaţie existentă în
cadrul firmei.
Nu sunt informaţi complet
şi concomitent toţi
componeţii organizaţiei.
Nu sunt evaluate
permanent şi comparate
efectele sistemului
informaţional cu costurile
acestuia.
 Metodologii Manageriale

Analiza prin prisma celor 14 principii de raţionalizare a sistemului organizatoric:

Nr. crt. Principiul Cerinţele principiului Mod de manifestare

1 Principiul Constituirea şi În cadrul firmei există mai

managemenului functionarea de multe organisme
participativ. organisme participative participative cum ar fi:
de management şi AGA, AGEA, AGOA,
crearea de condiţii Directorul General al
organizatorice necesare Societăţii şi Directorii
implicării salariaţiilor Compartimentelor
în derularea proceselor funcţionale.
manageriale.

2 Principiul Conceperea şi Structura organizatorică

supremaţiei funcţionarea structurii asigură conditiile necesare
obiectivelor. organizatorice trebuie pentru realizarea
orientate spre obiectivelor fundamentale
obiectivele şi derivate.
fundamentale şi
derivate ale firmei.
3 Principiul unităţii Fiecare titular al unui Din organigrama
de decizie şi post de management întreprinderii reiese că
acţiune. sau de execuţie şi acest principiu este
fiecare compartiment respectat .
să fie subordonaţi unui
singur şef.

29
 Metodologii Manageriale

4 Principiul Reducerea numărului Actuala structură cuprinde

apropierii de niveluri la strictul 3 niveluri ierarhice,
managementului necesar. specifice unei întreprinderi
de execuţie. mijlocii.

5 Principiul Definirea obiectivelor În fişele de post elaborate

interdependenţei şi a sarcinilor, sarcinile, competentele şi
minime. competenţelor şi responsabilităţile la
responsabilităţilor nivelul fiecărui post sunt
corespunzătoare suficient delimitate.
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
să conducă la reducerea
dependenţei dintre ele.
6 Principiul Existenţa unui Principiul este respectat.
permanenţei înlocuitor al
managementului. managerului în lipsa
acestuia.

7 Principiul Stabilirea obiectivelor, Se respectă acest principiu

economiei de sarcinilor, la nivelul firmei deoarece
comunicaţii. competenţelor şi există căi informaţionale
responsabilităţilor directe.
trebuie sa reducă la
strictul necesar
volumul informaţiilor
înregistrate, transmise,
prelucrate şi
interpretate.

30
 Metodologii Manageriale

8 Principiul definirii Existenţa unor Acest principiu se respectă

armonizate a interdependenţe între parţial, fiind necesară o
postului şi posturi şi funcţii. mai bună delimitare a
funcţiilor. competenţelor, sarcinilor
şi responsabilităţilor.
9 Principiul Corelarea conţinutului, Acest principiu se respectă
concordanţei a cerinţelor posturilor doar partial, datorită
dintre natura de management şi insuficientei delimitări a
postului şi execuţie cu o serie de sarcinilor, competenţelor
caracteristicile particularităţi, de şi responsabilităţilor şi
titularului de post. caracteristici inexistenţa
profesionale şi compartimentului de
manageriale ale resurse umane, existând
ocupanţilor acestora. doar o divizie personal.

10 Principiul creării Crearea şi funcşionarea Acest principiu se respectă

de echipe inter- unor colective de foarte rar, doar în cazul în
compartimentale. specialilşti, recrutaţi care apar probleme majore
din diverse legate de firmă.
compartimente pentru
rezolvarea unor
probleme complexe.

11 Principiul Necesitatea adaptării Principiul este respectat.

flexibilităţii permanente a structurii
organizationale. organizatorice la
modificările ce intervin
in variabilele exogene
ce influenţează firma şi
managementul acesteia.

12 Principiul Compararea eforturilor Principiul nu este

31
 Metodologii Manageriale

eficienţei structurii reclamate de respectat, eficienţa nu se

organizatorice. funcţionarea structurii
cu efectele generate de
aceasta şi obtinerea de
eficienţă.
13 Principiul variantei Alegerea celei mai
optime a bune variante de
subsistemului structura organizatorică
organizatoric. din mai multe posibile.
măsoară cu ajutorul unor
indicatori.
Organigrama are câteva
deficienţe în crearea
structurii organizatorice.

14 Principiul Formalizarea structurii Acest principiu este

reprezentării organizatorice în respectat în cazul
structurii documente specifice : organigramei şi al fiselor
organizatorice în ROF, organigramă, fişe de post. ROF-ul fiind
documente. de post. destul de incomplet.

E. Subsistemul de Resurse Umane

Din punct de vedere cantitativ, se constată modificări notabile de personal.

În anul 2009 numărul de angajaţi era de 142 de salariaţi. Situaţie care se modifică în anul
2010 prin reducerea la 135 ajungând în anul 2011 la 120.
Din punct de vedere structural ponderea cea mai mare o au muncitorii necalificaţi, cei direct
productivi, faţă de cei cu studii superioare care sunt prezenţi doar în nivelurile de conducere a
firmei.
Pe ansamblu, se poate semnala ponderea redusă a persoanelor de sex feminin şi a persoanelor cu
vârste peste 50 ani.
1.3 Puncte forte economice şi manageriale

Nr. Puncte forte Termen de Cauze Efecte

Crt comparaţie
1. Cresterea veniturilor Anul 2010 - creşterea veniturilor - asigurarea
1 totale cu 37% în financiare continuităţii firmei
2011 în domeniu
lactatelor
2. Creşterea Total Anul 2008 - creşterea calităţii - asigurarea
2 Active cu 2.9 % în produselor continuitatii firmei

32
 Metodologii Manageriale

2009 - achiziţia de noi spaţii pe piaţa lactatelor

comerciale
- creşterea creanţelor
a. În anul financiar Anii anteriori - creşterea calităţii - cresterea
3. 2009 societatea a produselor; economică şi
produs sub sigla Aro - respectarea standardelor financiară a firmei;
produse pentru linia de calitate -asigurarea
de magazine Metro - câştigarea licitaţiei continuităţii firmei
- valorificarea
materiei prime prin
fabricarea
produselor
proaspete
4. Laptele de consum şi Anul 2010 - coeficient foarte mare de - creşterea cifrei
3 produsele proaspete valorificare a laptelui de afaceri
au o pondere de 84 materie primă - valorificarea
% în cifra de afaceri materiei prime
(produse rentabile)
în anul 2011
5. În anul 2011 Anii anteriori - îndeplinirea condiţiilor - creşterea cifrei de
4 societatea a câştigat de calitatea, mediu şi afaceri;
licitaţia pentru sanitare necesare - creşterea
Programul - câştigarea licitaţiei profitului
Guvernamental - politica de mediu - creşterea
„Lapte pentru copii”, notorietăţii
în judeţul Argeş, companiei
pentru prescolari şi
clasele I – VIII,
pentru
anul scolar 2011 –
2012, contract în
valoare de 7.348.494
lei Ron.
6. Creşterea Anul 2010 - diminuarea numărului
productivităţii cu de salariaţi
10,80 % în anul
2011
7. Interes major al Cerinţele şi - elaborarea unor strategii - îmbunătăţirea
6 conducerii frimei exigenţele şi programe de imaginii atât pe
pentru redresarea economiei de management care să piaţa internă, cât şi
economică şi piaţă; conducă la eficientizarea pe piaţa externă;
reabilitarea Cerinţele şi şi reabilitarea societăţii -crearea de condiţii
managerială a exigenţele favorabile pentru
acesteia. managementului relansarea şi
ştiinţific implicit pentru
creşterea cotei de

33
 Metodologii Manageriale

piaţă.
8. Existenţa unei pieţe Cerinţele - existenţa unor centre - existenţa unui
relativ stabile în economiei de de producţie şi segment stabil de
judeţul Argeş piaţă desfacere în mai multe clienţi interni;
zone din judeţ -încheierea unor
acorduri
- câştigarea unor
licitaţii
9. Societatea a obţinut Anii anteriori - Aplicarea pentru - Utilaje
cofinanţare prin fonduri tehnologice noi
fondurile SAPARD - Necesitatea - Secţii de
pentru modernizarea modernizării fabricii producţie
şi retehnoligizarea modernizate
fabricii

1.4 Puncte slabe economice şi manageriale

Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

Crt comparatie
.
1. Cresterea cu 37% a Anul 2010 -creşterea cheltuielilor -scăderea profitului
cheltuielilor totale în salariale
2011 -creşterea cheltuielilor
financiare
- lipsa de viziune şi
responsabilitate a
managerilor
2. Scăderea cifrei de Anul 2008 - creşterea cheltuielilor -scăderea profitului
afaceri cu 12.17 % în financiare - scăderea cererii
anul 2009 - contextul naţional pentru produsele
nefavorabil lactate faţă de anul
- scăderea puterii de 2008
cumpărare a populaţiei

3 Scăderea vânzărilor Anul 2008 - condiţiile - scăderea profitului

nete cu 18,42 % în economice şi şi a cifrei de
anul 2009 financiare la nivel afaceri
naţional -
- manifestarea crizei
economice
4 Cifra de afaceri Anul 2010 - situaţia economică - scăderea profitului
înregistrează o la nivel naţional
scădere de - scăderea puterii de
aproximatriv 6% în cumpărare

34
 Metodologii Manageriale

anul 2011
5 Scăderea Veniturilor Anul 2010 - situaţia economică - scăderea profitului
din exploatare cu 6 la nivel naţional şi a cifrei de
% în anul 2011 - scăderea puterii de afaceri
cumpărare
6 Creşterea preţului Anul 2010 - lipsa materiei prime - creşterea
materiei prime cu în ţară artificială a
10-12 % în anul preţului la materia
2011 primă
7 Lipsa unor strategii Atenţia mai redusă Valorificarea
şi politici realiste, Cerintele asupra efectuării de insuficientă a
centrate pe studii de managementului cercetări de piaţă, potenţialului uman şi
piaţă, studii de strategic accentul fiind pus material;
diagnosticare şi pe amplificarea Apare posibilitatea
previziune volumului unei evoluţii
macroeconomică producţiei contradictorii ale
firmei din punct de
vedere economic.
8 Nerespectarea Cerinţele - creşterea salariului
corelaţiei managementului mediu; - scăderea eficienţei şi
ICA  IFs  INs > stiinţific -cresterea cheltuielilor eficacităţii firmei
I W > ISM salariale
în perioada
2010/2009
9 Nerespectarea Cerinţele - nivel mare al - scăderea eficienţei
managementului salariului mediu şi eficacităţii
condiţiei Iw > Ism
stiinţific - nivel scăzut al firmei
în perioada productivităţii
2011/2010
10 Inexistenţa Cerinţele - management deficitar -lipsa unei politici de
compartimentelui de managementului motivare a
resurse umane la stiinţific personalului
nivelul organigramei -deficienţe în
recrutarea
personalului
- lipsa unui sistem
organizat de antrenare

11 ROF incomplet/ Cerintele - întreprindere de mici -scăderea eficienţei şi

parţial managementului dimensiuni eficacităţii firmei la
stiinţific - management deficitar nivel structural
al firmei -probleme în cadrul
sistemul
informaţional al
organizaţiei
12 Nerespectarea Cerintele - nerespectarea - diluarea
35
 Metodologii Manageriale

principiului managementului normelor responsabilităţilor;

instituirii de echipe stiinţific metodologice de - dificultăţii în
intercompartimental functionare şi soluţionarea unor
e organizare probleme importante
managerială; la nivelul firmei
- lipsa de specialişti în
cadrul fiecărui
compartiment
-lipsa de interes a
angajaţilor datorată
sistemului de motivare
Nerespectarea Cerinţele - management - dificultati in
13 principiului corelării managementului defectuos la nivel fundamentarea
sistemului stiinţific structural şi decizional deciziilor adoptate;
informaţional cu - inexistenţa unui - dificultati in
sistemul decizional sistem informaţional cunoasterea si
şi sistemul care să raspundă transmiterea
organizatoric cerinţelor de organizare informatiilor in cadrul
şi îmbunătăţire a structurii
deciziilor în cadrul organizatorice
firmei
-sistem informatic
învechit şi deficiente
informaţionale ridicate
14 Folosirea unui Cerinţele şi Disfuncţionalităţile Scăderea gradului de
număr redus de exigenţele înregistrate în fundamentare a
metode şi tehnici managementului activitatea firmei; deciziilor strategice şi
manageriale (tabloul ştiinţific -Atenţie mai scăzută tehnice;
de bord, performant acordată acestor -Utilizarea ineficientă
diagnosticarea, aspecte; a timpului de muncă a
strategii pe termen -Insuficienta stăpânire managerilor;
mediu şi lung), a elementelor -Lipsa unei viziuni-
aplicarea lor pe baza metodologice de încotro se îndreaptă
empirismului. operaţionalizare a unor firma.
metode şi tehnici de
management.
15 Strategia firmei pe Cerinţele şi Lipsa de viziune a Urmărirea constantă
termen mediu şi lung exigenţele managerilor de nivel a obiectivelor propuse
este vagă şi nu are managementului superior spre îndeplinire
setate obiective ştiinţific Situaţia economică Rata de atingere a
SMART de atins. performant instabilă la nivel obiectivelor crescută
naţional Viziune către viitor.

Recomandări strategico-tactice privind amplificarea potenţialului de viabilitate economică

şi managerială a S.C. Lactag S.A

36
 Metodologii Manageriale

a) Recomandări de natură managerială:

Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, pe baza unei metodologii adecvate care

să ţină cont de:

 situaţia actuală a managementului societăţii;

 starea economico-financiară;
 proiecţia strategică pe următorii 3-5 ani;
 logica legăturilor dintre componentele sistemului de management (metodologică,
decizională, informaţională şi organizatorică).

Efectele unui asemenea demers complex se regăsesc în:

 armonizarea tendinţelor de obţinere de valoare pentru acţionari şi pentru clienţi;

 crearea unor premise favorabile pentru optimizarea performanţelor economice ale
întreprinderii;
 promovarea unui management cu adevărat profesionist la toate eşaloanele organizatorice;

Eforturi:

 reproiectarea sistemului de management al societăţii;

 constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe la remodelarea de
ansamblu a managementului firmei;

Elaborarea strategiei pe termen mediu şi lung, prin luarea în considerare a informaţiilor

oferite de:

 studiul de diagnosticare;
 analiza SWOT;
 caracteristicile şi tehnicile pieţei;
 tendinţele la nivel de ramură economică;
 caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale firmei;

Promovarea şi utilizarea unui instrumentar managerial evoluat.

Se va urmări promovarea managementului pe baza centrelor de profit, respectiv a unei variante

combinate a managementului prin bugete şi a managementului prin obiective.
Efecte:

 asigurarea unei pronunţate descentralizări economice şi manageriale în interiorul firmei;

 imprimarea unei dimensiuni participative veritabile managementului de nivel superior şi
mediu;
 asigurarea unor corelaţii între obiective – rezultate - recompense/ sancţiuni la nivel de
centre de gestiune;
 imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate proceselor de muncă.

37
 Metodologii Manageriale

Eforturi:

 elaborarea unei strategiei eficiente a societăţii;

 constituirea echipei de specialişti din cadrul firmei care să participe la elaborarea
strategiei.
 fundamentarea şi elaborarea mbugetului general al firmei
 implementarea centrelor de gestiune la nivelul fiecărui compartiment şi realizarea
bugetelor acestora

Reproiectarea sistemului informaţional, în sensul:

 atenuării şi eliminării cauzelor care provoacă disfuncţionalităţi majore în sistemul

informaţional;
 respectării cerinţelor principiilor de raţionalizare a sistemului informaţional.

Constituirea compartimentului de Resurse Umane

Efecte:

 Elaborarea unei politici de motivare a personalului la nivelul companiei, pentru a

creşte randamentul muncii, eficienţa producţiei şi a societăţii.
 Evidenţa mai bună a resurselor umane din firmă
 Implementarea unui proces de recrutare complex
 Identificarea mai repede a nevoii de resursă umană

Fundamentarea stiinţifică a tehnicilor şi metodelor de management folosite, evitarea aplicării

lor pe bază empirică

b) Recomandări de natură economică şi tehnico-economică

 Continuarea derulării programului de retehnologizare și eficientizare care va duce la

dublarea capacității de producție actuale și la diversificarea gamei sortimentale.
 Atragerea de clienţi persoane juridice în vederea încheierii unor contracte pe termen lung
cu aceştia, precum cel încheiat cu Aro. Această recomandare vizează capacitatea
asigurării unor venituri constante de la aceşti clienţi.
 Participarea la licitaţii organizate pentru distribuţia laptelui şi a iaurtului în şcoli.
 Reorganizarea unor fluxuri tehnologice, de producţie şi transport.
 Consolidarea economică şi financiară a societăţii, prin accentul pus pe aspectele
calitative ale derulării proceselor de muncă, criterii de performanţă.
 Creşterea productivităţii muncii
 Creşterea cifrei de afaceri
 Reducerea cheltuielilor financiare, salariale şi de exploatare
 Respectarea corelaţiei I CA > I Fs > I Ns > I W > ISM

38
 Metodologii Manageriale

Capitolul II. Elaborarea strategiei SC. Lactag S.A

2.1 Formularea misiunii firmei:

În elaborarea strategiei primul pas îl reprezintă definirea cât mai exactă a misiunii firmei.

Scopul principal al S.C. Lactag S.A. îl reprezintă producţia şi ditribuţia de produse lactate
pentru a satisface nevoile clienţilor identificate pe piaţă. Misiunea se identifică deseori cu scopul,
defineşte ce face societatea, pentru cine.
Domeniul principal în care actioneaza S.C. Lactag S.A este acela al producţiei şi
comercializării de produse lactate şi derivate din lapte.
Activităţile firmei se derulează în România, mai exact în judeţul Argeş, localitatea
Costeşti pe Strada Progresului nr. 24. Clienţii sunt reprezentaţi de persoane juridice sau persoane
fizice.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Scopul pentru care a fost înfiinţată şi functionează S.C Lactag SA. poate fi cuantificat
prin intermediul unor obiective strategice, una din componentele majore ale proiecţiei strategice
a acesteia.
Situaţiile informaţionale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani, a
urmatoarelor obiective strategice:

 Creşterea profitului cu minim 8 %, 10 %, 12 % faţă de anul precedent în următorii 3 ani

 Creşterea anuală a veniturilor din exploatare cu 8% în fiecare an faţă de anul precedent
 Creşterea productivităţii muncii cu minim 6 % în anul următor
 Consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei şi inovarea produselor
 Implementarea până la finalul anului 2014 a standardelor de calitate IFS (Internaţional Food
Standards).
 Restructurarea diviziei Personal în compartimentul Resurse Umane
 Realizarea demersurilor necesare pentru implementarea managementului pe baza centrelor de
profit până la sfârşitul anului 2015

2.3. Conturarea principalelor opţiuni strategice

Îndeplinirea obiectivelor strategice este posibilă datorită unor modalităţi (opţiuni) specifice. Cele
mai importante opţiuni strategice sunt:

a) Retehnologizarea întreprinderii este una dintre opţiunile strategice adoptate de firmă,

datorită impactului nemijlocit pe care îl generează. Principalul motiv pentru care este
necesară o asemenea modalitate de realizare a obiectivelor strategice este acela că
echipamentele existente sunt uzate atât fizic cât şi moral.

39
 Metodologii Manageriale

b) Înnoirea produselor este necesară pentru consolidarea poziţiei pe piaţă prin produse
inovative

c) Diversificarea producţiei fabricarea unui game mai largi de produse

d) Dezvoltarea funcţiunii comerciale este una dintre cele mai importante opţiuni strategice
utilizate întrucat prin intermediul acesteia se urmăreşte redresarea economică a firmei.

e) Reproiectarea sistemului de management, introducerea compartimentului de Resurse

Umane, folosirea unor tenhici specifice de management conform metodologiei, scăderea
gradului de empirism.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele necesare în implementarea strategiei sunt de 4 feluri:

 Resurse tehnico-materiale
 Resurse financiare
 Resurse umane
 Resurse informaţionale

Resursele tehnico-materiale se referă la maşini, materiale, energie, echipamente tehnice

ce urmează a fi dimensionate în functie de volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor
strategice şi tactice, precum şi de natura şi complexitatea modalităţilor strategice de realizare a
acestora.
Resurse materiale sunt: echipamente tehnice, utilaje, energie electrică, aparatura
electronică (calculatoare, imprimante, scannere), materia primă, maşini de transport.

Resursele financiare:
Necesarul de fonduri pentru retehnologizare, modernizarea secţiilor de producţie, înnoirea
produselor, implementarea managementului pe baza centrelor de profit se ridică la suma de
150,000 Euro. Sursele de finanţare vor fi asigurate de:
- fondul propriu de dezvoltare
- credite bancare pe termen lung
- cofinanţare SAPARD

Resursele umane pot fi asigurate astfel:

- cantitativ prin angajarea de personal calificat pentru compartimentul Resurse Umane.

- calitativ prin îmbunătăţirea nivelului de pregătire profesională şi managerială a personalului de
rang ierarhic superior şi prin cresterea personalului executant.
Resursele informaţionale sunt formate din sistemul informaţional al societăţii (sistemul
informatic, date şi informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale, mijloace de tratare a
informaţiilor şi proceduri informaţionale cât şi de documentele specifice).

2.5. Precizarea termenelor

40
 Metodologii Manageriale

Elementele prezentate în paragrafele anterioare au evidentiat, implicit, şi câteva termene

intermediare şi finale de realizare a obiectivelor si de operaţionalizare a principalelor opţiuni
strategice. În ansamblul său, strategia acoperă o perioadă de 3 ani, din momentul aplicării.
Termenul initial al strategiei este ianuarie 2013, iar termenul final este ianuarie 2015. Termenele
intermediare vor fi la sfarsitul fiecarui an din intervalul stabilit mai sus.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

Obţinerea de avantaj competitiv într-un mediu concurenţial constituie unul din obiectivele
majore ale elaborării şi implementării strategiei SC Lactag S.A. Direţiile în care se recomandă a
se acţiona se referă la:

a) Stabilirea de relaţii personalizate cu clienţii, atât persoane fizice cât şi juridice pentru
fidelizarea acestora.
Acest mod de acţiune în vederea obţinerii avantajului competitiv este obţinut prin furnizarea de
produse de o calitate superioară.

b) Îmbunătăţirea raportului cost-preţ.

Având în vedere climatul economic actual, se impune aceast masură, care se implementează prin
reducerea costurilor unor materiale şi materii prime şi prin oprirea abaterilor şi greselilor care
duc la risipa de timp şi mai ales de bani.

c) Aducerea pe piaţă a unor produse inovative şi cât mai diversificate

2.7. Implementarea strategiei

a) Pregătirea implementării

Aceasta presupune:
 Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenţei la schimbare preconizate prin
proiecţia strategică. Aceasta constă în sensibilizarea şi dezvoltarea de cunostinţe la
personalul firmei.
 Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare
operaţionalizării strategiei. Aceasta are în vedere achiziţionarea echipamentelor necesare
realizării obiectivelor, constituirea sursei de finanţare, asigurarea necesarului de personal,
încheierea contractelor cu furnizorii de materii prime şi asigurarea resurselor materiale
necesare producţiei.

b) Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obţinute, compararea acestora cu

obiectivele previzionate şi adoptarea unor corecţii unor componente strategice sau strategiei în
ansamblu.

41
 Metodologii Manageriale

Capitolul III. Reproiectarea Managerială la SC Lactag SA

1. Reproiectarea sistemului metodologic- managerial

Asigurarea unui sistem metodologico- managerial funcţional şi eficace nu se poate realiza în

mod empiric numai pe bază de intuiţie, talent, experienţă şi improvizaţie.

În cadrul SC Lactag SA sunt utilizate ca metode de management: managementul prin bugete,

managementul pe produs, managementul participativ şi ca tehnici: şedinţa, delegarea,
diagnosticarea.
Toate acestea însă sunt utilizate şi aplicate pe baza empirismului, neţinându-se cont foarte mult
de fundamentarea stiinţifică.

Reproiectarea subsistemului metodologic se bazează pe două sisteme de management

importante: Managementul prin obiective şi Managementul prin bugete şi în cadrul acestora,
a mai multor metode si tehnici manageriale precum delegarea, diagnosticarea, metode
decizionale, managementul participativ, tabloul de bord etc.

Principalul obiectiv îl reprezintă îmbogăţirea şi modernizarea instrumentarului folosit. De

asemenea implementarea acestor două sisteme duce la Managementul pe baza centrelor de profit,
un sistem de o foarte mare utilitate.

Nr Măsuri de Cauze Efecte Resurse Responsabil Terme

crt perfecţionare necesare cu aplicarea n de
. aplicar
e
1. Implementarea Deficienţe Va asigura Date şi Top 24 luni
managementulu metodologice îmbinarea informaţii Management
i prin obiective în conceperea şi armonioasă a Resursă
funcţionarea obiectivelor, umană
sistemului de rezultatelor şi Director
management şi recompenselor/ general
a sancţiunilor
componentelor
sale.

2. Fundamentarea Bugetele nu Fundamentarea, Directorul Departamentu 12 luni

stiinţifică a sunt bine elaborarea, financiar- l financiar
managementulu controlate la lansarea, contabil contabil
i prin bugete nivelul firmei, execuţia, Director
Acest sistem nu urmarirea şi general
este folosit la controlul Date şi
capacitate bugetelor la informaţii

42
 Metodologii Manageriale

maxima nivel de firmă

3. Implementarea Necesitatea de Îmbunătăţirea Mijloace Top 12 luni

de noi metode a exista în funcţionabilităţi informatice Management
şi tehnici cadrul firmei i firmei, performant
manageriale, metode de coordonarea şi e
dar şi management urmarirea
menţinerea şi modern aplicate realizării
fundamentarea conform stiinţei obiectivelor
celor vechi. managementulu mult mai
i eficient

2. Reproiectarea sistemului organizatoric

Reproiectarea subsistemului organizatoric este centrată asupra reproiectării structurii

organizatorice, aceasta fiind reprezentanta mecanismului operaţional, prin care se manifestă
subsistemul organizatoric. Componentele procesuale ale subsistemului organizatoric nu se
manifestă în organizaţie în mod nemijlocit, ci se operaţionalizează, devenind vizibile şi efectorii,
prin elementele structurii organizatorice, respectiv: postul, funcţia, compartimentele, relaţiile
organizatorice etc.

1. Prezentarea sistemului organizatoric

Funcţionalitatea şi eficienţa structurii organizatorice depind în mod hotărâtor de

corectitudinea delimitării şi repartizării atribuţilor, sarcinilor şi responsabilităţilor între
componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcţii, compartimente.
Documentele consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale sunt: regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişa postului şi organigrama.
În ceea ce priveşte organizarea procesuală, în firmă s-au regăsit patru funcţiuni de bază:
cercetare- dezvoltare, comercială, producţie şi financiar- contabilă.
La nivel de compartimente, atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile sunt bine delimitate, la fel şi
sarcinile, responsabilităţile şi competenţele posturilor.

În cadrul S.C Lactag S.A., Regulamentul de Organizare şi Funcţionare nu este cuprinde toate
lucrurile necesare fiind recomandată o revizuire a acestuia deoarece este documentul cel mai
cuprinzător al structurii organizatorice.
Rolul său constă în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce
revin compartimentelor, precum şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor
funcţii existente în compartimente.

Fişa postului este unul din cele mai importante documente de formalizare a structurii
organizatorice.

43
 Metodologii Manageriale

Schema generală a fişei postului include: denumirea şi obiectivele postului, compartimentul,

cerinţele (studii, vechime), relaţiile (ierarhice, funcţionale, de cooperare şi de reprezentare),
sarcinile, limitele de competenţă, responsabilităţile.

Pentru a corespunde cât mai bine specificului activităţii şi a acoperi corect volumul de
muncă solicitat de obiectivele postului, fişele posturilor se întocmesc şi se actualizează periodic
de către şefii compartimentelor cu asistenţa de specialitate a compartimentului de management.
Contribuţia acestui document al structurii formale la obţinerea flexibilitătii şi competitivitătii
structurii organizatorice, depinde hotarâtor de actualizarea şi adaptarea periodică a conţinutului
său la obiectivele generale ale unităţii.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei. Rolul

ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice şi activ, ca
instrument de analiză a modului său de proiectare.

La nivelul S.C Lactag S.A. , organigrama este reprezentată de 5 niveluri ierarhice, în cadrul
cărora, compartimente sunt subordonate Directorului General.

2. Analiza sistemului organizatoric

În cadrul capitolului II au fost analizate elementele sistemului organizatoric şi au fost

enunţate punctele forte şi punctele slabe ale firmei.

Recomandarile strategico-tactice, punctele forte şi slabe înregistrate în conceperea şi

funcţionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor soluţii de remodelare
organizatorică pentru S.C. Lactag S.A. prezentate în continuare:

Nr. Măsuri de Cauze Efecte Resurse Responsabilu Termen

Crt perfecţionare necesare l cu aplicarea de
. aplicare
1 Înfiinţarea Lipsa unei Motivarea Resurse Directorul 24 luni
departamentul politici de personalului materiale, general
ui de Resurse motivare a o mai bună umane,
Umane şi personalului evidenţă a informatice
încadrarea de Deficienţe în resursei
personal recrutarea umane din
calificat personalului firmă,
Lipsa unui identificarea
sistem rapidă a
organizat de nevoii de
antrenare resursă
umană
2 Reactualizarea Documente O mai bună Informaţion Directorul 6 luni
ROF-ului parţial delimitare şi ale, general
întocmit, descriere a Materiale
necorespunzăt mecanismul

44
 Metodologii Manageriale

or ui de
funcţionare
al firmei
3 Revizuirea Unele divizii Funcţionare Directorul
organigramei sunt în a mai bună a Materiale general
şi încorporarea subordonarea firmei în 12 luni
diviziilor în unor general
compartimente compartiment
e care nu au
acelaşi scop
4 Îmbunătăţirea Relaţii slabe Crearea şi Resurse Departament 24 luni
competenţelor între funcţionarea materiale Resurse
personalului şi departamente unor Cursuri de Umane
a relaţiilor colective de calificare
dintre specialilşti,
departamente recrutaţi din
astel încât să diverse
se poată compartime
realiza echipe nte pentru
interdepartame rezolvarea
ntale unor
probleme
complexe.

45