Capitolul 6 – Angajament și dezvoltarea celor din jur

Ascultarea activă

Cea mai importantă parte a comunicării cu cei din jur este

ascultarea. E vorba de a asculta într-adevăr, nu doar de a simula şi de a
vă gândi la propria replică. Cei care se prefac că ascultă nu fac decât să
încerce să preia controlul sau să manipuleze interlocutorii ca să câştige
puncte. A asculta înseamnă a vă concentra asupra a ceea ce se petrece în
acel moment, nu asupra propriei agende. Ascultarea implică o
concentrare profundă şi o dăruire autentică faţă de interlocutor.
Rezultatul ascultării este o schimbare. De aceea, Joseph Jaworski scria
că leadershipul înseamnă "a asculta în mod colectiv ceea ce se petrece în
lume şi a avea apoi curajul de a face ce este necesar".1
Scopul ascultării este nu numai să înţelegem ce ne spune
interlocutorul, ci şi de ce. Reuşim acest lucru dacă ne folosim nu doar
urechile, ci şi ochii, ca să-i descifrăm mesajele non-verbale, să simţim
în mod empatic ceea ce simte. Leadershipul înseamnă să-i punem
întrebări şi să-1 ascultăm fără să avem pretenţia că ştim răspunsul
dinainte. Ascultarea ne permite să înţelegem pe deplin situaţia şi să
câştigăm încrederea interlocutorului.
Cuvintele au forţă, dar reprezintă doar o mică parte a comunicării: la
fel de multe lucruri comunică trupul, acţiunile, atitudinea şi
comportamentul. De exemplu, dacă trebuie să decideţi cooptarea unui
nou membru de echipă, petreceţi-vă pauza de masă împreună cu
candidaţii. Veţi constata că au cu totul alt comportament faţă de cel din
timpul interviului.
În munca dumneavoastră, leadershipul înseamnă armonizarea
dintre comportament şi obiective. De exemplu, dacă vreţi să puneţi mai
mult accent pe buna servire a clienţilor, petreceţi cât mai mult timp
alături de ei şi recompensaţi angajaţii care le oferă clienţilor serviciile

1
Jaworsky, J., Synchronicity: The Inner Path of Leadership, Berret-Koehler Publisher, 2011.
cele mai bune. Comunicarea este mult mai puţin tangibilă decât
presupunem adesea, iar oamenii sesizează toate mesajele pe care le
transmitem.

Leadershipul inspiraţional

"A inspira" înseamnă "a insufla viaţă". Poate să însemne, de

asemenea, "a comunica prin influenţă divină". 2 Din acest motiv,
inspiraţia este uneori socotită a proveni de dincolo de fiinţa noastră
umană, pentru a ne oferi un scop sau o vocaţie. Pentru leadership
inspiraţia este importantă, de vreme ce întotdeauna ar trebui să existe un
rezultat - o nouă cale de a face lucrurile, de a realiza un ţel, de a împlini
o viziune. Ce contravine în orice caz leadershipului este lipsa de sens:
leadershipul are evident un ţel.3 După cum leadershipul nu este în nici un
caz izolat: leadershipul implică prezenţa celorlalţi, a oamenilor angajaţi
în urmărirea acelui ţel
Inspiraţia poate veni de la orice om care insuflă viaţă unui proiect,
unei echipe, unei iniţiative guvernamentale sau unei naţiuni. Prin
urmare, putem spune că leadershipul inspiraţional înseamnă a dispune de
o energie, sau de o forţă vitală, care poate fi chiar mai mare decât trupul
uman în care se găseşte. Uneori inspiraţia trebuie "îmblânzită" sau
canalizată, pentru ca persoana în cauză să nu se epuizeze.
Leadershipul inspiraţional îi poate determina pe oameni să acţioneze
în virtutea unei viziuni atrăgătoare. Liderii inspiraţionali au abilitatea de
a-şi formula mesajele şi de a folosi un limbaj care-i atrage pe cei din jur
fie să-i urmeze, fie să-şi exercite propria capacitate de leadership. Astfel
de lideri fac ca munca şi provocările ei sa devină extrem de interesante.
Dezvoltarea potenţialului de leadership al oamenilor necesită două
lucruri importante:
- dorinţa de a-i ajuta pe oameni să crească şi să se dezvolte.
- convingerea că toţi oamenii dispun de un oarecare potenţial de
leadership.

2
Ekman, P., op.cit.
3
Owen, M., op.cit.
 Acesta este un test al capacităţii dumneavoastră, şi a altora, de
leadership. Este vorba aici să uitaţi de propriile orgolii şi să vă canalizaţi
energia înspre succesul organizaţiei şi înspre nevoile de dezvoltare ale
oamenilor. În organizaţiile ierarhice vedem prea multe orgolii şi prea
mulţi care umblă după simboluri ale statutului lor social. Dacă vrem să-i
dezvoltăm pe oameni, accentul trebuie să cadă pe ei, nu pe noi înşine.4
Promovarea învăţării şi exersării capacităţii de leadership
presupune:
 să-i facem pe oameni să simtă că sunt apreciaţi;
 să ne rezervăm timp pentru lucrul cu oamenii;
 să le arătăm încredere;
 să le oferim toată atenţia care li se cuvine;
 să le oferim un exemplu personal.
Stimularea şi sprijinirea procesului de învăţare sunt inițiate la mai
multe niveluri:
 individual;
 de echipă sau de grup;
 organizaţional.
De exemplu, dacă facilitarea şi dezvoltarea se petrec adhoc, atunci,
dezvoltarea la nivel individual variază în calitate şi e sporadică,
depinzând în întregime de înzestrarea înnăscută a persoanelor implicate.
Eficacitatea învăţării la nivel de echipă sau de grup depinde de
capacitatea membrilor grupului de a colabora şi de a se sprijini reciproc.
Totuşi, dacă organizaţia, prin cultura ei, preţuieşte învăţarea şi
dezvoltarea leadershipului, atunci motivaţia oamenilor de a învăţa,
individual sau în grup, şi de a se forma ca lideri creşte semnificativ.
Dar dacă învăţarea nu e preţuită? 5 În acest caz, folosiţi-vă
potenţialul dumneavoastră de leadership pentru a schimba această stare
de fapt. Nu permiteţi sentimentului de neputinţă sau vreunui şef dificil să
vă oprească. Leadershipul implică acceptarea provocărilor. Dacă puteţi
crea un mediu în care oamenii să acceadă la o dezvoltarea personală
conştientă, să lucreze cu un mentor, să fie stimulaţi să reflecteze, să
primească sprijin şi să tragă învăţăminte din experienţele din viaţa şi
4
Roseline Blum, Psihologia pozitivă, Editura Lider, Bucureşti, 2011.
5
Owen, M., Hodgson, V., Gazzard, N., op. cit.
munca lor, atunci nu numai că îi ajutaţi să-şi dezvolte potenţialul
sprijinind succesul pe ansamblu al echipei, departamentului sau
organizaţiei, dar reuşiţi chiar să vă formaţi un posibil succesor.
Un lider autentic este capabil să-şi formeze oamenii şi, făcând-o, îl
poate identifica pe cel care ar fi în stare să-i continue munca. Se
întâmplă prea adesea ca persoanele ce ocupă poziţii de lideri într-o
ierarhie să se preocupe atât de mult de propria reputaţie, încât îşi numesc
succesori despre care ştiu prea bine că vor eşua, astfel încât toată lumea
să creadă că succesul înregistrat de ei e irepetabil. în cazul lor, domină
mai degrabă orgoliul decât leadershipul. Scopul ar trebui să fie formarea
de oameni care să le continue munca şi atunci când ei trec la o altă
muncă, cu alte provocări.
Dezvoltarea capacităţii de leadership la alte persoane nu înseamnă
într-atât să li se transmită cunoştinţe, cât mai curând să fie stimulate să-şi
cunoască propriul potenţial de leadership, prin exerciţiu şi experienţă.
Rolul liderului este să-i ajutate pe oameni să-şi descifreze schimbările
din gândire, şi nu printr-un proces de predare de cunoştinţe sau prin
coaching, ci lăsându-i să experimenteze, să reflecteze şi să exerseze ceea
ce au experimentat în contexte diferite. Astfel, gândirea,
comportamentul şi faptele vor căpăta consecvenţă, ca urmare a
procesului de învăţare.
Deoarece leadershipul şi învăţarea la toate nivelurile sunt strâns
legate, cât de mult le poate sprijini organizaţia? Cultura unei organizaţii
care învaţă trebuie să sprijine şi să stimuleze oamenii şi echipele, să le
acorde încredere, astfel încât:
• să ia decizii;
• să-şi asume riscuri;
• să înveţe din greşeli
• să rezolve probleme;
• să-şi asume responsabilităţi;
• să discute idei;
• să aloce timp meditaţiei;
• să comunice şi să ofere un feedback pozitiv;
• sa spună mtr-adevar ce gândesc;
• să înveţe cot la cot unii cu alţii;
 • sa fie inovatori şi creativi;
• să-şi dezvolte latura cognitivă a muncii lor.
O cultură care oferă oamenilor libertatea de a-şi asuma răspunderi
stimulează şi sprijină şi învăţarea şi leadershipul. Crearea unei astfel de
culturi implică adesea îndepărtarea ierarhiilor şi schimbarea structurilor.
Ierarhiile pot exista formal şi informal, iar unele dintre ele pot rămâne
ascunse vederii.
Atacarea ierarhiilor şi a efectelor lor de stopare a procesului de
învăţare cere timp. Totuşi de multe ori nu ierarhia este cea care
împiedică învăţarea, ci pregătirea cu care vin oamenii. în exemplul de
mai sus cu magazinul, era vorba de doi manageri cu abordări şi cu rate
de succes cât se poate de diferite în privinţa formării personalului din
subordine. O experienţă mai vastă nu garantează o învăţare mai bună.
Aspectul cel mai important al auditării procesului de învăţare şi de
dezvoltare a leadershipului din organizaţii este că se iau în considerare
opiniile unui procentaj semnificativ dintre angajaţi. Colectarea
informaţiilor respective şi obţinerea de soluţii posibile se poate face prin
crearea unor cercuri de învăţare. Un astfel de cerc de învăţare ar trebui
să se concentreze pe ideea "Cum putem îmbunătăţi învăţarea şi
practicarea leadershipului?" Pentru a răspunde la o asemenea întrebare,
participanţii trebuie să strângă informaţii, să discute, să reflecteze şi să
tracă la acţiune. Procesul este continuu. Folosim aici termenul "cerc"
tocmai pentru că acesta este modul de plasare a participanţilor, pe care îl
sugerează . Aşezaţi în cerc, toţi participanţii se simt egali, deoarece nu
există o poziţie conducătoare; şi toţi participanţii dispun de aceleaşi
condiţii vizuale şi auditive.
Succesul unui cerc de învăţare depinde de:
• buna planificare a unei serii de întâlniri;
• existenţa unui facilitator neutru, priceput să stimuleze discuţiile,
reflecţia şi rezolvarea problemelor;
• dorinţa de a aplica în practică ideile obţinute în cercul de
învăţare;
• păstrarea confidenţialităţii;
• crearea unui mediu de colaborare, fără nici un fel de riscuri;
• formarea unor grupe mici, cu maxim 6-8 membri.
 Este foarte important ca alegerea facilitatorului să nu se facă pe
criterii legate de funcţie, poziţie sau putere, deoarece participanţii la un
cerc de învăţare trebuie să se simtă egali şi feriţi de ameninţări. Acest
lucru le asigură oportunităţi egale de a se angaja în discuţii şi de a-şi
asuma răspunderea. Egalitatea promovează dialogul. Este dezirabil să se
aplice în cadrul cercurilor de învăţare principiile dialogului.
Un cerc de învăţare de succes poate deveni catalizatorul de care are
nevoie formarea unei culturi de leadership axat pe învăţare şi pe practică
în cadrul organizaţiei. O cultură a învăţării cere:
• interesul pentru valori împărtăşite;
• relaţii deschise şi oneste la toate nivelurile;
• înţelegerea modului în care învaţă oamenii;
• oportunităţi ca oamenii să înveţe unii de la alţii;
• înţelegerea importanţei dezvoltării leadershipului.
Învăţarea este cheia transformării atitudinilor şi comportamentelor.
Fără o astfel de transformare, dezvoltarea veritabilă a leadershipului este
limitată. Deşi am vorbit aici despre cercuri de învăţare care se ocupă
îndeosebi de dezvoltarea leadershipului, nu există nici un motiv ca
acestea să nu atace şi alte aspecte, cum ar fi cele tehnice, strategice sau
organizaţionale. Dezvoltarea leadershipului nu poate fi mereu separată
de nevoile cotidiene. De fapt, este important ca aceste aspecte să se
întrepătrundă.
Una dintre cele mai bune metode este legarea aspectelor de
dezvoltare a leadershipului de situaţiile de muncă ale oamenilor
implicaţi. Se știe că oamenii sunt mai motivaţi să înveţe atunci când ceea
ce învaţă este relevant pentru ei: una dintre metodele de învăţare se
numeşte cercetarea prin acţiune sau învăţarea prin acţiune. În această
metodă, procesul de învăţare este corelat cu chestiunile cotidiene care se
petrec la locul de muncă, iar grupurile implicate se sprijină reciproc prin
experienţă, reflecţie, învăţare şi acţiune. Totuşi la fel ca în cazul celor
mai multe intervenţii, eficacitatea învăţării prin acţiune depinde de
modul în care se derulează. Un exerciţiu neinspirat, folosit în cadrul
învăţării prin acţiune, îi poate demotiva pe oameni.
Modul în care învaţă oamenii este influenţat de personalitatea lor,
de modul lor preferat de a învăţa şi de istoria succeselor şi eşecurilor
proprii în învăţare. De exemplu, extravertiţii se simt mai în largul lor în
cercurile de învăţare şi în colaborările din cadrul echipei. Introvertiţii au
nevoie probabil de mai mult ajutor şi înţelegere ca să se angajeze în
astfel de procese, pentru că se simt mai bine învăţând singuri şi
recurgând la reflecţie sau la metode de e-learning.

Motivarea de a învăţa

Creşterea şi menţinerea motivării este cheia prin care puteţi să vă

asiguraţi că procesul de învăţare are într-adevăr loc. Scopul este ca
oamenii dumneavoastră să devină capabili să se automotiveze să înveţe,
să-şi însuşească criticile constructive şi să fie în stare să ofere asemenea
critici - să fie flexibili, creativi şi critici în propria gândire. Să vedem ce
puteţi face în acest scop. Gândiţi-vă mai întâi la un proces simplu, cu
care aveţi de-a face zi de zi - furnizarea şi primirea feedbackului.
Procesul de feedback trebuie să devină biunivoc, în aşa fel încât
participanţii să înceapă să aibă încredere în comentariile pe care şi le fac
reciproc, pentru că le consideră valide şi cu sens. Totodată, feedbackul
este un mecanism util pentru stimularea şi extinderea gândirii creative şi
critice.
Gândirea creativă şi în acelaşi timp critică cere nu numai voinţa de
a chestiona idealurile şi convingerile proprii, ca şi pe ale celor din jur, ci
şi abilitatea de a gândi "dincolo de cutie", de a pune întrebări, de a
schimba idei, de a cerceta şi de a testa căi noi de a face lucrurile. Fixarea
cadrului şi punerea în funcţiune a unui proces de descoperire a căilor de
îmbunătăţire impun voinţa de a schimba. Impun folosirea
raţionamentului şi punerea de întrebări eficace.
Gândirea critică înseamnă căutarea adevărului, în vreme ce
gândirea creativă înseamnă găsirea de idei noi pentru implementarea
adevărului. Gândirea creativă este legată de gândirea intuitivă,
conectându-se adesea cu creierul emoţional. Ea se manifestă pe deplin
într-o atmosferă relaxată, dar provocatoare, unde abundă încrederea şi
empatia. De aceea, al doilea feedback din scenariul anterior are mai
multe şanse să genereze învăţare şi schimbare, căci empatia şi încrederea
dovedite de discursul acelui superior permit manifestarea forţei
emoţionale şi a creativităţii.
La fel ca şi în alte aspecte ale dezvoltării leadershipului, şi în
domeniul învăţării trebuie acordată prioritate aspectelor emoţionale.
Dezvoltarea leadershipului înseamnă a-i ajuta pe oameni să înveţe şi să
se schimbe, ştiind că:
- emoţiile declanşează sentimente, sentimentele declanşează
comportamente;
- pentru a-i provoca pe oameni să gândească este nevoie de
abordarea potrivită;
- gândirea critică şi creativă are mai multe şanse să se producă dacă
oamenii nutresc sentimente pozitive.
Modul în care abordaţi, zi de zi, dezvoltarea leadershipului depinde
de cât de bine îi cunoaşteţi pe oameni şi de relaţiile pe care le aveţi cu ei.
Observarea şi ascultarea lor, empatia pe care le-o arătaţi şi lucrul alături
de ei sunt esenţiale pentru adaptarea, schimbarea sau responsabilizarea
lor. Furnizarea feedbackului, recunoaşterea şi recompensarea realizărilor
oamenilor pot avea, dacă sunt făcute cu căldură şi fermitate, un rol
important în dezvoltarea lor şi pot contribui la construirea unor relaţii
pozitive, ce stau la baza unui proces de învăţare cu eficacitate maximă.
Deschiderea unui dialog creează baza unei îndrumări eficace şi
motivante. Dialogul deschide calea schimbului de idei şi permite o
dezbatere fără încărcătură emoţională. Ascultarea veritabilă şi adresarea
respectuoasă promovează o judecată inteligentă. Atât partenerul
îndrumător cât şi cel îndrumat devin pe rând lideri, aderenţi şi învăţăcei.
într-un parteneriat de stimulare, ambii participanţi cunosc bine mediul,
sunt capabili să tragă învăţămintele cele mai potrivite din relaţia lor şi să
le transfere în alte relaţii şi situaţii.
Cum poate fi iniţiat un parteneriat de stimulare? Declanşarea
potenţialului de leadership se face cu cel mai mare succes atunci când
participanţii sunt motivaţi, recunosc nevoia de a învăţa şi au libertatea de
a-şi alege mentorul pe care îl consideră cel mai potrivit pentru ei. Un
asemenea scenariu are cele mai multe şanse într-o organizaţie care
deleagă responsabilitate cât mai multor angajaţi. Totodată, cei implicaţi
în proces trebuie să continue să înveţe. Parteneriatul nu este întotdeauna
limitat la doi participanţi, ci poate fi extins la trei participanţi sau la
grupuri şi echipe.
Parteneriatele de stimulare necesită o bună înţelegere a ap-
titudinilor de leadership şi o profundă cunoaştere a propriilor calităţi şi a
modului în care vă exprimaţi potenţialul de lider. Dacă vreţi să-i
sprijiniţi pe ceilalţi, auto-cunoaşterea este vitală. Totodată cunoştinţele
despre cum pot fi ajutaţi oamenii să înveţe şi experienţa în acest
domeniu constituie avantaje pentru succesul acestui proces. Este vorba
aici de înţelegerea următoarele aspecte:
• importanţa ascultării eficace şi a pauzelor în discuţie;
• diferitele tehnici de formulare a întrebărilor;
• învăţarea reflexivă şi învăţarea din experienţă;
• conceptele de putere participativă şi nevoi negociate.
În sfârşit, este nevoie de un nou mod de a gândi învăţarea: prin
cooperare şi colaborare. Dacă se înțelege că avem fiecare dintre noi un
rol în a-i ajuta pe cei din jur să-şi declanşeze potenţialul de leadership
atunci se va putea ca și liderul să înveţe, prin faptul că va deveni un
model demn de urmat şi prin faptul că va ști când e cazul să intervină şi
să-i ajute.

De reținut!
1. Leadershipul începe cu dumneavoastră și se termină cu realizările
celor din jur.
2. Scopul ascultării este înțelegerea.
3. Aveți în vedere propriul comportament în relaționarea cu alții.