CURS 6 HR

EVALUAREA POSTULUI - METODA HAY

Sistemul Hay: metoda factorilor compensabili, se foloseşte pentru a compara diferite posturi,
fără legătură între ele. Această metodă de evaluare a fost inventată în anii 1950 de către Edward
Hay şi Dale Purves şi se bazează pe ipoteza că posturile pot fi măsurate prin contribuţia lor
relativă la obiectivele generale ale organizaţiei.
Prin această metodă, posturile se evaluează după factori care sunt comuni tuturor posturilor
din organigramă.
Pentru fiecare componentă a postului se acordă note, iar suma acestora reprezintă importanţa
postului comparativ cu celelalte. Din acest punct, scorurile se pot utiliza pentru calculul
compensaţiilor.
Există trei aspecte esenţiale care trebuie considerate atunci când o organizaţie evaluează
posturile cu metoda Hay:
- Se măsoară importanţa postului, nu a ocupantului acestuia. Nu este relevant aportul pe care
angajatul îl aduce la performanţele postului, ci se evaluează doar ceea ce este în analiza
postului.
- Datorită faptului că se măsoară importanţa postului în raport cu alte posturi, nu este un
pachet de remunerare, ci ajută la stabilirea compensaţiilor, în funcţie de structura salariilor.
- Posturile se evaluează aşa cum sunt în momentul măsurării, nu cum au fost în trecut sau
cum ar putea să arate în viitor.
Prin metoda Hay se evaluează trei categorii de elemente:
- Competenţe (Know-How): sunt cele tehnice, de planificare, organizare, control, abilităţi de
comunicare.
- Rezolvarea problemelor: măsoară gradul de complexitate necesar pentru realizarea
sarcinilor postului.
- Responsabilităţi: măsoară influenţa postului şi deciziile care trebuie luate pentru a obţine
rezultatele aşteptate.

INTRĂRI PROCESE IEŞIRI

COMPETENŢE REZOLVARE PROBLEME RESPONSABILITĂŢI
Experienţă, studii Efort Libertate acţiune
Manageriale Condiţii de muncă Impact
Relaţii umane Magnitudine

Ponderea factorilor compensabili este diferită de la organizaţie la organizaţie. De exemplu,

pentru o firmă cel mai important e nivelul de studii, apoi experienţa, după care relaţia cu clienţii,
iar mediul poate să fie cel mai puţin important.
Fiecare dintre factori se clasifică pe o scală de la 1 la 8. Ideea principală este să se definească
de la început ce înseamnă pentru companie fiecare număr al scalei. În cazul studiilor, de
exemplu, 8 poate să însemne Doctorat, iar 1 să reprezinte 8 clase. Între ele sunt celelalte niveluri
de studii. Dacă, de exemplu, pentru companie studiile doctorale nu înseamnă şi plus în evaluarea
postului, 8 va reprezenta master (sau universitate). Spre exemplu, o firmă de cercetare va puncta

1
doctoratul, pe când o firmă de vânzări va atribui maxim de puncte pentru master sau alte studii
post-universitare legate de obiectul de activitate.
La finalul evaluării, este necesar să se confirme două elemente importante în orice cercetare:
validitatea şi relevanţa studiului:
- Validitatea: este gradul în care un instrument de măsurare măsoară de fapt ceea ce ne-am
propus.
- Relevanţa: este gradul în care instrumentul de măsurare produce în mod constant acelaşi
rezultat la fiecare măsurare.
Dacă evaluarea postului este validă (a măsurat exact ce a trebuit, adică toate competenţele,
problemele şi responsabilităţile, cu toate componentele lor) şi este relevantă (5 persoane diferite
obţin aceleaşi punctaje pentru un anumit post), evaluarea trebuie analizată în concordanţă cu ceea
ce există pe piaţă în acel moment (benchmark job).
Fiecare post din organizaţie are ponderi diferite ale factorilor. De exemplu, un post de vânzări
are un grad mare de responsabilitate faţă de rezolvarea problemelor, pentru că vinde produse deja
manufacturate. În contrast, un post de cercetare are un grad mai mare de rezolvare a problemelor
faţă de responsabilitate, pentru că acolo se concep produsele, serviciile şi procesele noi.
Raportul dintre competenţe, rezolvarea problemelor şi responsabilitate este diferit pentru
posturi diferite. De exemplu, un post new entry (începător) va avea un procent mai mare la
competenţe. Cu cât postul devine mai important, accentul se pune pe rezolvarea problemelor şi
pe responsabilitate, în funcţie de competenţele angajatului.
De aceea, pentru un post new entry, procentul competenţelor poate atinge 70%, iar pentru un
post de management competenţele nu depăşesc 30%.
Trebuie să existe un echilibru între competenţe, rezolvarea problemelor şi responsabilitate.
Dacă angajatul are competenţe solide, dar postul implică un grad redus de rezolvare a
problemelor şi responsabilitate, el va fi plictisit, demotivat, nemulţumit şi în final va pleca. Dacă,
în schimb pentru competenţe medii angajatul va primi responsabilităţi şi rezolvarea problemelor
mari (de exemplu să lucreze pe mai multe posturi sau proiecte), va fi supra-aglomerat, stresat, va
lua decizii greşite, va intra în depresie.

2
1. COMPETENŢE
Are trei componente:
a. Profunzimea şi amploarea cunoştinţelor:
Se măsoară nivelul aptitudinilor, experienţei şi calificărilor necesare postului. Dar nu
înseamnă că o calificare înaltă va rezulta şi într-un scor mare. De asemenea, nu e relevant
dacă instruirea s-a făcut prin şcoală sau la locul de muncă, ci rezultatele finale aşteptate de
la postul respectiv.
Se evaluează experienţa de viaţă, în special atunci când postul implică relaţii cu clienţi
în vârstă. Tipul de cunoştinţe necesar pentru a-i influenţa pe alţii poate fi măsurat şi la
criteriul “Comunicare/Influenţare”. Astfel, amândouă criteriile, cunoştinţele necesare
pentru a-i influenţa pe alţii şi nivelul de comunicare necesar, pot fi cuantificate. Important
este ca atunci când se iau în considerare ambele criterii pentru evaluare, punctele să nu se
dubleze.
Dacă se propune punctarea nivelului de educaţie, se vor evidenţia 5 trepte, cu menţiunea
că fiecare treaptă superioară va include cunoştinţele treptei inferioare:
- Nivel 1: Liceu
- Nivel 2: Universitar - Colegiu
- Nivel 3: Universitar - Licenţă
- Nivel 4: Master
- Nivel 5: Doctorat.
Se acordă puncte de la 1 la 8 (se acordă 0 dacă nu există), sau litere de la A la H. Se pot
folosi şi zecimale sau “+” (ex. C+) dacă e necesar.
Exemplu de puncte care se pot acorda pentru competenţe, în funcţie de amploarea
postului:

Trepte Competenţe Puncte

1 Competenţe comune pentru sarcini de rutină. Nu necesită instruire. 50
2 Competenţe de bază. Necesită nivel mediu de experienţă 100
3 Competenţe standard. Necesită instruire. 150
4 Competenţe tehnice şi logică. Necesită cunoştinţe tehnice şi inteligenţă pentru 200
urmărirea procedurilor standardizate sau specializate.
5 Competenţe solide. Necesită luarea deciziilor la nivel individual. 250

Aceste scoruri se pot împărţi pe cele 8 niveluri, după cum hotărăşte organizaţia, sau se
pot intercala şi alte trepte, dacă este nevoie.
Scorul obţinut pentru competenţe va influenţa celelalte elemente (Rezolvarea
problemelor şi Responsabilităţile).
b. Planificare/Organizare/Control (Amploarea competenţelor manageriale):
Aceste competenţe se evaluează în ceea ce priveşte exercitarea lor asupra postului sau
asupra altor posturi.
Scorul este influenţat de numărul de angajaţi care trebuie supravegheaţi sau conduşi. Se
fac diferenţieri între competenţe manageriale la nivel de corporaţie sau de departament. De
exemplu, un director de departament care are în subordine 10 persoane va fi punctat mai
puţin decât un director de filială care are în subordine 4 directori de departamente. Metoda
dă puncte pentru calitate, nu pentru cantitate.

3
 c. Comunicare/Influenţare (Competenţe resurse umane):
Se referă la necesitatea de a comunica cu alţii. Se notează doar comunicarea din timpul
orelor de program. Se punctează cu maxim 3 puncte, fără zecimale, în felul următor:
- Comunicare obişnuită (1 punct): se schimbă informaţii. Posturile administrative fac
parte din această categorie.
- Persuasiune/compasiune (2 puncte): grija faţă de ceilalţi, în special faţă de
subordonaţi. Supraveghetorii fac parte din această categorie.
- Comunicare critică (3 puncte): competenţele pot să fie necesare pentru negocieri în
interiorul sau exteriorul organizaţiei, sau pentru dezvoltarea, motivarea şi evaluarea
personalului, Managerii de top fac parte din această categorie.

2. REZOLVAREA PROBLEMELOR
“Judecăm după datele pe care le avem”. Rezolvarea problemelor înseamnă folosirea
competenţelor pentru a identifica, prioritiza şi soluţiona o situaţie.
Are două componente:
a. Mediul postului (condiţii de muncă):
Este contextul postului şi gradul în care problemele şi soluţiile sunt bine definite. Este
nevoia de a lua decizii.
Măsoară gradul în care sarcinile postului se desfăşoară pe bază de reguli şi proceduri.
De exemplu, un post cu reguli şi proceduri clare se punctează mai puţin decât unul în care
titularul poate să ia decizii pentru un anumit curs de acţiune. Se pot acorda şi zecimale.
Se pot folosi şi litere, aceleaşi ca şi în cazul profunzimii cunoştinţelor, dar regula este că
punctajul nu poate să fie mai mare decât pentru profunzimea cunoştinţelor. Dacă s-ar
întâmpla aşa, atunci complexitatea postului este deasupra cunoştinţelor cerute pentru post.
Invers, dacă mediul este mai jos decât profunzimea cunoştinţelor, atunci ocupantul postului
este prea calificat.
De aceea punctajul ar trebui să fie egal, sau mediul să fie sensibil mai mic decât
profunzimea cunoştinţelor. Astfel, se lasă loc pentru dezvoltarea personală.
b. Provocările postului (efort):
Reprezintă natura problemelor şi dificultatea de a identifica soluţii care să adauge
valoare rezultatelor. Este nivelul de luare a deciziilor.
Măsoară tipul şi complexitatea problemelor care apar în timpul exercitării atribuţiilor
postului. De exemplu, se măsoară dacă există activităţi uşoare şi repetitive, sau dacă apar
probleme complicate.
Se acordă punctaj de la 1 la 5, cu zecimale dacă este relevant.
De reţinut: zecimale se acordă doar uneia dintr componente, nu pentru amândouă.
Scorul numeric obţinut la “Rezolvarea problemelor” se exprimă ca un procent din
“Competenţe”, care arată că se vor folosi competenţele pentru a rezolva problemele.
Scorul nu va fi mai mare decât al “Competenţelor”, chiar dacă acestea nu au fost obţinute
printr-un sistem de educaţie formală. Cunoştinţele dobândite prin experienţă practică sunt la fel
de importante.

4
3. RESPONSABILITĂŢI:
Fiecare post din organizaţie trebuie să adauge valoare prin livrarea de rezultate.
Responsabilitatea măsoară nivelul valorii adăugate, adică efectul pe care postul îl are pe lanţul
valorii.
Are trei componente:
a. Libertate de acţiune:
Este responsabilitatea de a acţiona.
Este similar cu “Mediul” din “Rezolvarea problemelor”. Diferenţa este că, la “Mediu”,
decizia se ia atunci când acţiunea o cere, pe când la “libertatea de acţiune” se hotărăşte de
la început ce autoritate are ocupantul postului. De exemplu, pentru un agent de vânzări se
hotărăşte de la început care sunt limitele de negociere (dacă ele există), sau dacă acest
lucru îl poate face doar directorul de vânzări.
Se pot folosi litere de la A la H, cu “ +”, “++” sau “+++” dacă e cazul. Scorul nu e voie să
fie mai mare decât la “Competenţe”, pentru că atunci angajatului i se dă mai multă libertate
de acţiune (responsabilitate) decât competenţele pe care le are pentru a putea face acest
lucru. Dar nici un scor mai mic nu e OK.
b. Magnitudine:
Este responsabilitatea pentru bani.
Se poate exprima în unul dintre cele două moduri: cu sau fără responsabilitate financiară.
Dacă angajatul are responsabilitate financiară pentru postul pe care-l ocupă, atunci se
folosesc de obicei statistici monetare anuale, de obicei bugete. Se arată câţi bani s-au
produs, cu ce costuri.
Dacă postul nu are responsabilitate fianciară, sau el nu se poate măsura în aceşti termeni, se
folseşte termenul de “Nedeterminat”.
Se acordă note de la 0 la 5, cu zecimale dacă e relevant.
Nivelul acestui element se măsoară în concordanţă cu “Impactul”.
c. Impact:
Atunci când se foloseşte responsabilitatea financiară, se măsoară gradul în care postul
influenţează rezultatele finale. Se pot identifica patru nivele:
- Informaţiile sunt folosite de alţi angajaţi;
- Există responsabilitatea de a da sfaturi sau sugestii care pot să influenţeze deciziile;
- Responsabilitatea se împarte cu alţi angajaţi;
- Postul are responsabilitate generală asupra rezultatului final.
Pentru posturi care nu au responsabilitate financiară şi/sau sunt “nedeterminate”,
influenţa se măsoară prin nivelul serviciilor furnizate şi/sau operaţiunilor executate pe
echipamente sau linii tehnologice.
Se pot măsura prin litere: A (nominal), B (moderat), C (major) şi D (critic). De pot
acorda şi fracţii “+”, “++” sau “+++”.
Se mai pot puncta două elemente, care se adaugă în final la total:
- Efortul fizic: pentru unele posturi care implică muncă manuală (ex. ridicare, înclinare,
întindere, muncă în poziţii ciudate), dar nu toate posturile au aceste caracteristici. Se pot
puncta trei niveluri, în funcţie de efortul depus.
- Mediul de muncă: se măsoară orice condiţii de mediu nefavorabile şi care pot afecta
performanţele. Exemplu: murdărie, căldură, frig, fum. Nu toate posturile au aceste
caracteristici.

5
Dacă vrem să comparăm, de exemplu, posturile de asistentă medicală şi zugrav:
- Competenţe:
- Asistentă: studii în domeniu, comunicare, relaţii interpersonale.
- Zugrav: dexteritate, acuitate vizuală, atenţie.
- Rezolvarea problemelor (efort şi condiţii de muncă):
- Asistentă: efort fizic (ridicarea pacienţilor, mers pe jos timp îndelungat), efort psihic
(atenţie la simptome, la medicaţie, la aparatură, la fişa pacientului).
- Zugrav: efort fizic (stat în picioare, urcat pe scară, mişcări repetitive), efort psihic
(minim).
- Responsabilităţi:
- Asistentă:
- Zugrav:

Prin această metodă se cuantifică valoarea postului pentru organizaţie. Sunt acei factori care
permit evaluarea oricărui post, indiferent de natura sa. Scala e de la 1 la 8.

Expertiză funcţională 
Competenţe Competenţe manageriale 
Relaţii umane 
Rezolvarea problemelor Mediu 
Provocări 
Libertate de acţiune 
Responsabilitate Impactul asupra rezultatelor finale 
Magnitudine Dyn 
∑

6
 Comparăm 2 posturi din aceeaşi organizaţie: un inginer constructor şi un muncitor. Întrebarea
este: cât valorează munca fiecăruia?

Inginer Muncitor
Expertiză 7 4
Management 6 2
Relaţii umane 5 4
Mediu 5 2
Provocări 5 1
Acţiune 6 1
Impact la rezultate 3 3
Magnitudine 0 0
∑ 37 17

- Cunoştinţe (competenţe): se evaluează responsabilităţile postului.

- Expertiză: una pentru un inginer (7), alta pentru un muncitor (5). Inginerul trebuie să
cunoască şi meseria muncitorului, ca să-l poată verifica.
- Competenţe manageriale: capacitatea să conducă oamenii din echipă. Pentru inginer
(8), muncitor (2).
- Relaţii umane: capacitatea de a comunica, de a construi reţele, de a rezolva conflicte,
de a te adapta la grup. La inginer (5), la muncitor (4).
- Rezolvarea problemelor:
- Mediu: mediul e complicat, dinamic, în continuă schimbare, incert. Inginer (5),
muncitor (2). Dacă ar fi vorba de posturi care implică risc privind securitatea în
muncă, tot aici se evaluează.
- Provocări: probleme mari sau mici, multe sau puţine, privitoare la post. Inginer (5),
muncitor (1).
- Responsabilitate:
- Acţiune: Cine determină câtă libertate de acţiune are, cum îşi face treaba? Cu cât are
mai multă libertate primeşte mai multe puncte. E vorba de proceduri, sau de alegerea
persoanei despre cum vrea să îşi organizeze munca pentru a îndeplini sarcinile din
fişa postului. Inginer (6), muncitor (1).
- Impactul asupra rezultatelor finale ale organizaţiei: care e impactul postului asupra
întregii organizaţii, adică de fapt cât de relevant este rezultatul muncii asupra
succesului organizaţiei. De la 4 începe punctajul pentru manageri (executiv). Inginer
(3), muncitor (3).
- Magnitudine: Este responsabilitatea pentru bani: întocmire de bugete anuale,
previziuni financiare, etc.
Le însumăm: inginer (37), muncitor (17).

7
Exemplu: angajaţii unei firme de consultanţă (punctaj de la 0 la 10 puncte)

CERINŢE Notă Asistent Consultant Manager proi. Manager gen.

criteriu Notă Val. Notă Val. Notă Val. Notă Val.
Cunoştinţe 12 2 24 8 176 6 72 4 48
Leadership 20 0 0 2 40 4 80 8 160
Responsabilitate buget 10 0 0 0 0 4 40 10 100
Responsabilitate rezultate 20 2 120 4 80 6 120 10 200
Flexibilitate 12 3 36 6 72 6 72 6 72
Mobilitate 4 2 28 7 98 8 112 5 20
Impact strategic 12 2 24 2 24 3 36 8 96
Magnitudine 10 0 0 0 0 0 0 7 70
VALOAREA POSTULUI 100 (%) 232 490 532 766

Această companie a evaluat fiecare cerinţă cu note între 0 şi 100 (din 100%). Apoi a acordat note
între 1 şi 10 pentru fiecare cerinţă. În final a obţinut valoarea fiecărui post înmulţind nota
criteriului în general cu nota criteriului pentru fiecare post (ex. manager general, pentru impact
strategic s-a înmulţit nota generală a criteriului 12 cu nota criteriului pentru post 8.00, iar
rezultatul este 96). S-a identificat astfel prin comparaţie importanţa fiecărui post din
organigramă.

8
 CHESTIONAR DESCRIERE POST

DENUMIREA POSTULUI:
ŞEFUL DIRECT:
NUMELE DEŢINĂTORULUI POSTULUI:

1. Scopul postului:
Pentru a evita ambiguitatea din titlul postului, evaluatorul trebuie să aibă experienţă în postul
respectiv.
Se descrie motivul pentru care acest post există în cadrul organizaţiei.
Ex: Coordonarea lucrărilor, sau întocmirea ofertelor, etc.

2. Dimensiunile postului:
Se referă la numărul subordonaţilor, adică a persoanelor pe care ocupantul postului le
conduce. În funcţie de acest element se va stabili retribuţia.
Se furnizează cifre care să arate:
- Volumul anual al vânzărilor, numărul de clienţi gestionaţi, etc.
- Numărul şi specializarea persoanelor coordonate;
- Orice alte statistici legate de munca pe postul respectiv.

9
3. Principalele responsabilităţi:
Se face o listă cu responsabilităţile şi dacă se poate, procentul acestora în cadrul postului (din
100%)
Se pune accent pe rezultatele care trebuie obţinute şi nu pe sarcinile postului. Nu se enumeră
mai mult de 8.

4. Cea mai grea parte a postului:

Un răspuns de genul “tot ce se întâmplă în cadrul postului e greu” nu e bine. Trebuie descrise,
ca şi cum, de exemplu, ocupantul le-ar explica succesorului lui.
Se explică principalele provocări ale postului, care sunt cele mai dificile şi de ce.

5. Impactul postului:
Se dau 2-3 exemple de acţiuni trecute sau intenţii viitoare prin care se vor înţelege mai clar
responsabilităţile postului.
Se explică exact ceea ce responsabilitatea înseamnă practic, în special cu exemple (în cifre,
dacă se poate).

10
6. Organizaţie:
Se desenează organigrama pentru a se identifica nivelul ierarhic al postului şi modul de
comunicare cu superiorii şi subordonaţii.
- Se reprezintă structura organizatorică, unde se evidenţiază clar postul, postul superior la
care se raportează, câte posturi similare sunt, care sunt posturile subordonate (cu titlurile
lor).
- Se descriu principalele responsabilităţi posturilor imediat subordonate şi se explică
modul în care acestea vor fi manageriate (verificare zilnică, şedinţe săptămânale,
proceduri de control).
- Se descrie pe scurt natura relaţiilor de raportare către superiorii faţă de care postul are
responsabilităţ.

7. Contextul postului:
Se identifică natura relaţiilor cheie cu alte posturi.

8. Cunoştinţe şi experienţă:
Nu sunt cele ale evaluatorului, ci ale posibilului ocupant al postului.
La cunoştinţe şi experienţă se mai adaugă cursuri de instruire, calificări, şi orice alte forme de
educaţie care ajută la îndeplinirea sarcinilor pentru post.

11
9. Informaţii suplimentare:
Dacă există legături cu alte posturi din companie, nu neapărat legate de acesta.
Se mai pot include aspecte ale postului care nu au fost dezvoltate la punctele anterioare şi care
pot fi importante pentru înţelegerea postului.

12