Toate proiectele sunt executate în condiĠiile existenĠei unor

constrangeri care, în mod tradiĠional, au fost listate ca fiind cele legate de

scop, timp úi cost. Acestea trei se regăsesc în formula denumită “triunghi al
constrângerilor”, în care nici o latură nu poate fi modificată fără a avea
impact asupra celorlalte. Dezvoltările ulterioare conceptuale duc la o sepa-
rare a calităĠii sau a performanĠei produsului de scop, úi astfel apare calitatea

x Constrângerile de timp se referă la timpul disponibil pentru

ca fiind a patra constrângere.

x Constângerile de cost se referă la suma bugetată pentru proiect

terminarea unui proiect

x Constrângerile de scop se referă la ceea ce trebuie făcut pentru a

realiza produsul final al proiectului.
Deseori aceste constrângeri sunt competitive:
- creúterea scopului ar determina creúterea timpului úi a bugetului,
- o constrângere legată de timp ar putea creúte costul úi diminua scopul,
- o constrângere bugetară ar putea duce la creúterea timpului úi diminuarea
scopului.
Disciplina managementul de proiect oferă instrumentele úi tehnicile
care abilitează echipa de proiect (nu numai pe managerul de proiect) ca să-úi
organizeze munca de aúa natură încât să depăúească aceste constrângeri.
Timpul – delimitat pentru fiecare componentă de proiect úi care mai
departe poate fi detaliat pentru fiecare activitate, pentru a demonstra durata
de realizare a fiecărui component.
Costul – depinde de o serie de variabile legate, de regulă, de
consultanĠele necesare, costuri de materiale, echipament, transport etc.
Scopul – are ca o componentă majoră calitatea produsului final.
Timpul alocat unor activitaĠi determina calitatea generală a proiectului. Într-
un proiect de anvergură mai mare, calitatea poate avea un impact
semnificativ asupra timpului alocat úi asupra costurilor de proiect.

Tipuri de activităĠi în managementul de proiect

x Coordonarea activităĠilor x Planificarea activităĠilor

x Controlul execuĠiei de proiect x Analiză úi design al obiectivelor
x Identificarea úi raportarea x Evaluarea úi minimalizarea

x Analiza rezultatelor bazată pe x Estimarea resurselor

progresului riscurilor

x Alocarea resurselor
x Definirea produselor rezultate în x Organizarea activităĠilor
relizări

proiect x Atragerea resurselor umane úi

69
 x Estimarea tendinĠelor de proiect
x Managementul calităĠii x Desemnarea de responsabilităĠi
materiale

Toate proiectele de succes au documentat într-un mod adecvat atât

obiectivele, cât úi produsele rezultante. Aceste documente reprezintă meca-
nismul de aducere pe aceeaúi linie, într-un mod transparent, a finanĠatorilor,
beneficiarilor úi a echipei de proiect.

Tipuri de documente-instrumente folosite de un manager de

proiect: termeni de referinĠă, plan de muncă, plan de management al
riscului, plan în comunicare, plan de managementului al resurselor,
programul proiectului, matrix al responsabilităĠilor etc..

Cele 10 calităĠi ale unui bun manager

În ultimii ani, ESI InternaĠional, lider în formarea pentru mana-
gement de proiect, a realizat o listă a calităĠilor necesare, bazându-se pe
răspunsurile date de cei mai talentaĠi manageri de proiect care au absolvit
cursurile lor.

1. Are úi transmite o viziune

Un lider eficient de proiect este deseori descris ca fiind o persoană
care are o imagine asupra direcĠiei în care se îndreptă úi care are capacitatea
de a articula acest lucru. Prin aceasta îi ajută pe cei din jur să-úi creeze
propria lor viziune úi să înteleagă ce înseamnă aceasta viziune în contextual
activităĠii lor profesionale úi, chiar mai mult, al vieĠii lor personale. Mai
mult, îi determină să înĠeleagă în ce măsură viziunea lor personală se
încadrează în viziunea organizaĠională.
2. Are abilităĠi de comunicare
Abilitatea de a putea comunica cu oamenii la toate nivelurile este cel
mai frecvent citată ca fiind necesară managerului de proiect úi membrilor
echipei sale. Este necesară o buna comunicare pentru a transmite întelegerea
scopurilor, a responsabilităĠilor, a performanĠelor aúteptate etc.
Managerul de proiect trebuie să útie să negocieze în mod eficient úi
chiar să utilizeze persuasiunea pentru a asigura succesul proiectului úi al
echipei sale. Managerul de proiect reprezintă, de asemenea, legatura între
echipa sa úi restul instituĠiei din care face parte.
Utilizând o comunicare eficientă, managerul de proiect oferă suport
individual úi de echipă prin crearea de instrumente (cum ar fi liniile direc-
toare) atât pentru atingerea rezultatelor scontate, cât úi pentru dezvoltarea
profesională individuală.

70
 3. Integru
Unul din cele mai importante lucruri pe care un manager de proiect
trebuie să nu-l uite este că, acĠiunile sale, úi nu vorbele, sunt cele care
determină un mod de operare al echipei sale. O responsabilitate a unui
manager de proiect este de a crea standarde de bună practică úi de a le
respecta, recompensând în acelasi timp úi pe cei din echipă care le aplică.
Managerii care nu răspind decât propriilor interese nu servesc binelui
comun al echipei. Managementul bazat pe integritate reprezintă un set de
valori adoptate de întreaga echipă úi puse în mod consistent în practică.
4. Entuziast
Pur úi simplu, nu sunt plăcuti managerii de proiect, liderii care sunt
negativiúti. Oamenii îúi doresc conducători entuziaúti, cu o atitudine pozitivă
de a face lucruri, úi nu dintre cei care dau 100 de motive pentru care nu pot
fi făcute lucrurile.
Managerii, conducătorii entuziaúti, sunt dedicaĠi scopului asumat, iar
această dedicaĠie este exprimată prin entuziasm. Entuziasmul este contagios,
iar liderii eficienĠi útiu asta.
5. Empatic
Care este diferenĠa între simpatie úi empatie?
Deúi sunt cuvinte asemănătoare, ele de fapt se exclud reciproc. Când
este vorba de simpatie, persoana care o resimte este absorbită de propriile
sentimente úi trairi pe care le proiectează asupra celeilalte persoane, nefiind
preocupată de validitatea acestor trăiri la nivelul celeilalte personae, în timp
ce empatia presupune recunoaúterea celeilalte persoane ca fiind diferită úi
având sentimente, idei, istorie emoĠională proprii. Cu alte cuvinte, când arăt
simpatie, este de fapt proiecĠia mea asupra celeilalte personae, cand este
empatie, este o percepĠie a celeilalte persoane (Paul, 1970). După cum a
remarcat un student, "este îmbucurător când un lider de proiect recunoaúte
că avem úi viaĠa noastră în afara proiectului."
6. Competent
Altfel spus, pentru a îmbrăĠiúa cauza cuiva, trebuie să crezi că acea
persoană útie ce face. CompetenĠa unui manager nu este obligatoriu cea
legată de aspecte concrete, tehnologice, de exemplu. Managementul de
proiect este în sine recunoscut ca o competenĠă, iar managerii de proiect vor
fi aleúi în baza abilităĠii lor de a conduce úi nu în baza expertizei tehnice
specifice legate de produsul unui proiect, aúa cum se întâmpla în trecut.
A avea în CV un úir de proiecte de succes reprezintă, pentru un
manager, modalitatea cea mai clară de a-úi demonstra competenĠa.

71
 7. Are abilitatea de a delega responsabilităĠi
Încrederea este un element esenĠial în cadrul relaĠiei managerului de
proiect cu echipa sa. Încrederea este demonstrată prin acĠiunile efectuate –
cât de mult verifici munca celorlalĠi, cat de mult delegi úi cât de mult permiĠi
celorlalĠi să participe.
Cei care nu pot investi încredere în cei din jur, deseori eúuează,úi
rămân la nivelul de micro-manageri sau sfârúesc prin a face singuri toată
treaba.
Dupa cum a spus un alt student, "un manager bun este úi puĠin
leneú."
8. AcĠioneză calm sub presiune
Într-o lume perfectă, proiectele se termină la timpul estimate,
conform bugetului estimat, fară constrângeri majore sau obstacole care
trebuie depăúite. În realitate, apar probleme. Când un manager va fi con-
fruntat cu o problemă stresantă, el poată să o perceapă ca fiind interesantă,
să simĠă că poate influenĠa produsul final úi o pot percepe ca pe o
oportunitate. "Din incertitudine úi haos al schimbării, un manager poate
articula o nouă viziune care să conducă spre o bună realizare a unui proiect."
(Bennis 1997). ùi nu uitaĠi, nu arătaĠi cand vă este greu...
9. Abilitatea de a consolida o echipă
O persoană care are această abilitate este caracterizată ca fiind
puternică úi care poate furniza liantul necesar menĠinerii unite a unei echipe
pentru a realiza un scop comun. Pentru ca o echipă să poată progresa de la
un grup de indivizi la o unitate coordonată, managerul trebuie sa cunoască
procesul ce trebuie urmat, precum úi dinamicile aferente acestei transfor-
mări. Managerul trebuie să cunoască úi să foloseasca un stil corespunzător
de conducere pentru fiecare fază a transformării úi în plus, trebuie să
înĠeleagă stilul fiecărui membru al echipei úi cum să-l capitalizeze la
momentul oportun pentru o sarcină dată.
10. Abilitatea de a rezolva probleme
DeĠi se spune că un manager eficient împarte problemele cu echipa,
ne aúteptăm totuúi ca el să aibă aceste abilităĠi. El are "un răspuns nou,
creativ faĠă de oportunităĠi úi nu are îngrijorări legate de modul în care alĠii
ar face în locul său” (Kouzes 1987)
(adaptare după Timothy R. Barry)

72