Tipologia parteneriatelor verticale

Întreprinderile occidentale s-au văzut nevoite să revadă modul lor de organizare industrială care
se baza pe producţia de masă. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe
baza economiilor de scară şi a efectului experienţei se obţinea o reducere a costurilor unitare. Deşi acest
sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptării la o cerere în
creştere din punct de vedere al varietăţii şi calităţi.
În producţia de masă fluxul de producţie nu se întrerupe, controlul şi rectificările se fac asupra
produsului finit. Aportul esenţial al sistemului „lean production" constă în inversarea priorităţilor.
Controlul de calitate este continuu şi orice muncitor poate opri fluxul dacă identifică o anomalie. Scopul
este de a atinge calitatea totală, rezolvând fiecare problemă la locul unde se produce.

Relaţiile client-furnizor în producţia de masă

În producţia de masă pentru a atinge volumul necesar obţinerii economiilor de scară, sunt
posibile două strategii:
a) fie întreprinderea produce tot ceea ce are nevoie în cantităţi suficiente;
b) fie externalizează producţia anumitor componente către furnizori capabili să atingă rapid
volumul cerut.
Primul mod de organizare corespunde integrării verticale, iar cel de al doilea subcontractării.
Vorbim de integrare verticală, dacă în cadrul unei întreprinderi sunt reunite două activităţi, astfel
încât outputul primei activităţi constituie input pentru cea de a doua activitate. Această integrare permite
crearea sinergiilor între diferitele stadii ale filierei industriale. Întreprinderea integrată controlează
ansamblul costurilor şi caută să le reducă, fabricând totul într-o manieră standardizată.
Cu cât o întreprindere mare controlează un număr important de etape ale procesului de producţie,
cu atât este mai dificilă coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producţie
sunt în parte compensate de o creştere a costului de coordonare. Întreprinderea integrată se transformă
adesea într-o organizaţie rigidă, care are costuri administrative importante.
Alternativă a integrării, subcontractarea este o relaţie de subordonare, înscrisă într-un contract,
prin care subcontractantul se obligă să respecte cerinţele clientului, în ceea ce priveşte sarcinile care îi
sunt încredinţate.
În producţia de masă, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o întreprindere care
doreşte externalizarea producţiei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie să înceapă prin a pune în
relaţie de concurenţă un mare număr de subcontractanţi potenţiali, pentru ca în final să îl reţină pe cel care
propune preţurile cele mai mici. O dată selecţionat, subcontractantul are obligaţia de a executa comanda
clientului, respectând cu stricteţe caietul de sarcini definit de client. La fiecare nouă ofertă procesul de
selecţie se repetă.
În cazul în care coordonarea între client şi subcontractant este bună, externalizarea este, în
general, mai puţin costisitoare decât menţinerea furnizorilor integraţi.
Uneori, subcontractarea este o formă de organizare care se bazează pe dominaţie şi oportunism:
a) clientul concepe întregul produs şi stabileşte metodele de fabricaţie, iar subcontractantul nu
face decât să execute comanda, fără a propune îmbunătăţiri;

89
 b) clientul nu se angajează niciodată (sau foarte rar) să asigure subcontractantului său o altă
activitate dincolo de comanda în curs;
c) subcontractantul nu are decât o grijă: să-şi maximizeze marja de manevră. De aceea, el nu
împarte cu clientul decât o singură informaţie: preţul de vânzare. Subcontractantul are tot interesul de a
ascunde unele câştiguri generate de creşterea productivităţii, pentru ca să nu i se impună de către client o
reducere a preţului.
d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunându-i proceduri de
control grele şi costisitoare.
Subcontractarea face dificilă comunicarea şi coordonarea între furnizori. Responsabilitatea
fiecăruia dintre ei se limitează la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la
nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garantează reducerea costurilor.

Relaţiile client-furnizori în producţia „au plus juste"(„just in time”)

Inconvenientele integrării verticale şi cele ale subcontractării clasice au impus căutarea unei alte
căi. Obiectivul este reducerea costurilor de producţie, ameliorarea termenelor, calitate ridicată, producţie
fără stoc, profitând de competenţele furnizorilor. Astfel, a apărut un nou model al relaţiilor client-
furnizori: parteneriatul.
Parteneriatul vertical se bazează pe trei principii:
a) Furnizorii sunt organizaţi în piramidă. În vârful acesteia se găseşte clientul. Pe primul rang se
găsesc furnizorii asociaţi clientului din faza de concepţie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reţea
de furnizori de rangul doi, care dispun, la rândul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu cât rangul unui
furnizor este mai ridicat, cu atât sarcinile care îi sunt încredinţate sunt mai complexe.
b) Clientul are o participare minoritară la capitalul fiecăruia dintre furnizorii de rangul unu, care
vor avea aceleaşi relaţii cu întreprinderile de rang inferior. O astfel de legătură protejează clientul
împotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor;
c) Furnizorii aceluiaşi client sunt organizaţi într-un fel de club (kyoryokukai) de întreprinderi,
care schimbă între ele personal, informaţii sau tehnologie.
În sistemul producţiei “just in time” fixarea preţului nu se face în baza costurilor furnizorilor, ci
pe baza preţurilor de piaţă. Altfel spus, plecând de la un preţ de vânzare ţintă, clientul caută împreună cu
furnizorii săi de prim rang cea mai bună manieră de a atinge acel preţ, care să-i permită acestuia din urmă
obţinerea unei anumite marje. Împreună ei aplică metoda „Kaizen": ei descompun costurile fiecărei etape
şi izolează sursele de economie. Dacă aceste economii sunt rezultatul unei acţiuni conjugate între client şi
furnizor, câştigurile sunt împărţite. Dacă economiile se obţin numai ca urmare a acţiunilor furnizorului,
atunci drepturile îi revin în totalitate.
Astfel, parteneriatul între un client şi furnizorul său este un contract care rezultă din alegerea
strategică a ambelor părţi; el stabileşte relaţiile fondate pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor
pentru a atinge un obiectiv determinat.
Noţiunea de parteneriat nu trebuie confundată cu cea de cumpărare a bunurilor din exterior în
locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dacă o întreprindere este în faţa opţiunii „make or
buy", alege cea de a doua altenativă, în cadrul căreia putem identifica trei forme59 :

59
Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83
90
 a) marketingul achiziţiilor,
b) cooperarea operaţională;
c) parteneriatul de concepţie, care poate fi caracterizat şi ca parteneriat strategic.
a) Marketingul achiziţiilor este un demers marketing aplicat pe o piaţă în amonte de către un
cumpărător. Misiunea sa este de a găsi cea mai bună legătură între nevoile întreprinderii şi ofertele
existente pe această piaţă60. Aplicarea acestui demers cere luarea în considerare a unor criterii de selecţie
mult mai complexe decât cele folosite în mod obişnuit pentru a selecţiona un subcontractant). Preţul
rămâne un criteriu esenţial, dar este completat de o evaluare a capacităţii furnizorului de a inova, de a
investi şi a produce. Pentru a fi selecţionat, furnizorul trebuie să accepte teste de evaluare.
Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaţia unei subcontractări tradiţionale,
de aceea marketingul achiziţiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garantează că
furnizorul selecţionat nu va varia preţul sau calitatea prestaţiei sale pentru a încerca să obţină o serie de
profituri în detrimentul clientului şi nu există un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul
economiilor. Raportul de forţe rămâne net în favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de
evaluare ca o constrângere suplimentară.
Cooperarea operaţională este o relaţie de aprovizionare într-un sistem de producţie JIT. Într-o
organizare de tip JIT, furnizorii trebuie să se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de
fiecare dată când se vinde o maşină, comanda este instantaneu înregistrată în uzina de asamblare, care
programează linia de montaj pentru opţiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primeşte ordin de
fabricaţie. Câteva ore mai târziu vor fi livrate scaunele în loturi ordonate şi se va efectua montajul. Astfel
pentru Citroen ZX trec şase ore între recepţia comenzii de către fabricantul de scaune şi montajul la
uzinele Citroen.
Istoriceşte vorbind, cooperarea operaţională a apărut în Japonia, unde calitatea totală, fluxurile
trase şi producţia JIT constituiau baza relaţiilor verticale. Fiecare întreprindere care compunea piramida
furnizorilor ştia că aparţine unui sistem de fluxuri trase şi că orice livrare defectuoasă se repercutează
asupra întregii filiere. Cluburile de întreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile
colective asupra preţurilor sunt suportul acestei cooperări operaţionale.
Cooperarea operaţională nu este un parteneriat strategic din mai multe motive:
a) implicarea furnizorilor în procesul de producţie a clienţilor nu este decât o prelungire naturală
a producţiei „au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntaristă din partea furnizorului;
b) structura relaţiilor verticale nu s-a schimbat. Clienţii sunt cei care sunt singurii responsabili de
caietul de sarcini, iar furnizorii execută;
c) nu există un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus în situaţia de a gestiona
stocuri pentru a permite clientului său să producă JIT.
Parteneriatul de concepţie (parteneriatul strategic) este o veritabilă colaborare strategică. Acest
tip de relaţie se bazează pe o reală împărţire a sarcinilor şi pe o dependenţă reciprocă: performanţa
furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performanţa clientului depinde de comportamentul
furnizorului. În această situaţie, partenerii cooperează pentru creşterea câştigurilor şi obţinerea avantajelor
concurenţiale. Mai mult, clientul se adresează furnizorului ca unui partener specialist. În elaborarea

60
Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue française de gestion, nr.97, 1991, p 5
91
caietului de sarcini detaliat clientul cooperează cu furnizorul pentru precizarea specificaţiilor necesare şi
pentru stabilirea mijloacelor de producţie.
Parteneriatul strategic este o relaţie client-furnizor care satisface următoarele criterii:
a) parteneriatul rezultă dintr-o alegere strategică a ambelor părţi;
b) se bazează pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor,
c) cuprinde întregul proces industrial, de la concepţie până la livrarea produsului finit.
Construirea unui parteneriat vertical eficace şi durabil se bazează pe două elemente:
1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumpărate de firmă pentru a identifica
componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat;
2) selectarea partenerilor fiabili, capabili să furnizeze cele mai bune componente.
Parteneriatul strategic nu se justifică în cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele
care pot face obiectul unui parteneriat, întreprinderea trebuie să facă o analiză riguroasă a cumpărăturilor
sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumpărate poate fi construit pornind de la: intensitatea
concurenţei între furnizori şi ponderea cumpărătorilor.
Intensitatea concurenţei între furnizori depinde de numărul furnizorilor potenţiali. Acest număr
este ridicat dacă produsul se bazează pe o tehnologie relativ banală şi larg difuzată. Intensitatea este slabă
dacă produsul cere competenţe tehnologice specifice.
Ponderea cumpărătorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezintă pentru
sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicată în raport cu fabricanţii de motoare de avion,
pentru că industria aeronautică este singurul lor debuşeu, iar Boeing reprezintă 70% din activitate. În
schimb, un editor are o pondere slabă în raport cu furnizorii de hârtie pentru că editarea nu reprezintă
decât 4% din piaţa papetăriei. Prin intersectarea celor două criterii distingem patru categorii de produse în
portofoliul de cumpărare.

Ridicată 1 3 Fig. 21 - Intensitatea

Produse care determină gâtuiri. concurenţei între furnizori
Produse cu impact slab
Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat
client-fournisseurs dans l`industrie. Une
2 4
stratégie achast à utiliser selectivement,
Produse cu potenţial puternic
Produse strategice Révue française de gestion, nr. 2, 1990, p.
Slabă 14

Ponderea cumpărătorului
Slabă Ridicată

Cazul 1 Produsele cu slab impact încorporează o tehnologie relativ banală, deţinută de un număr
mare de furnizori. În plus cumpărătorul are o pondere redusă în negociere, deoarece el nu reprezintă un
debuşeu strategic pentru furnizor. Relaţia client-furnizor se încadrează în procedurile tradiţionale, în care
negocierea are în vedere preţul şi volumul.
Cazul 2 Produsele care determină gâtuiri sunt produse propuse de un număr restrâns de furnizori
specializaţi şi cumpărate de clienţi care au o pondere redusă în negociere. Furnizorul are o poziţie
dominantă şi nu va accepta un parteneriat cu clientul.

92
 Cazul 3 Produsele cu un puternic potenţial sunt produse specifice clientului, dar producţia este
deţinută de un număr mare de furnizori. Cumpărătorul are interes în realizarea unei subcontractări:
clientul este cel care poate pune în concurenţă mai mulţi subcontractanţi potenţiali. Acest demers îi
permite întreprinderii cliente să obţină un oarecare câştig asupra acestui tip de produse.
Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie să le deţină şi, de
asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bună soluţie, atât din
punctul de vedere al clientului, cât şi din punctul de vedere al furnizorului.
Parteneriatul însă nu se justifică decât pentru un număr limitat de produse. Studiile realizate în
diferite sectoare industriale arată că în medie 15-25%.din cumpărăturile unei firme sunt susceptibile de a
face obiectul parteneriatelor61.
După selectarea componentelor care trebuie produse în cadrul unui parteneriat vertical, o a doua
decizie, destul de dificilă, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui
furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, în general, cantitative (nivelul stocului, cifra de
afaceri, cifra de afaceri pe metru pătrat de atelier şi pe persoană, distanţa client-furnizor, durata necesară
schimbării seriei de fabricaţie), garantează numai că avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai
buni furnizori în termeni de performanţă economică nu sunt neapărat şi cei mai buni parteneri în termeni
de calitate (atât calitatea producţiei, cât şi calitatea relaţiei client-furnizor). În consecinţă, analiza trebuie
completată prin utilizarea unor factori calitativi prin care să putem aprecia potenţialul şi perenitatea
probabilă a relaţiei, chiar dacă aceste criterii nu sunt întotdeauna măsurabile cu precizie. Elementele care
ar putea fi luate în considerare sunt: .
a) organizarea internă a firmei furnizoare;
b) gradul de încredere intre parteneri, încredere însoţită şi de o reală furnizare de informaţii
sensibile;
c) dorinţa de a realiza împreună investiţii (utilaje, tehnologie, timp şi efort);
d) complementaritatea abordărilor strategice;
e) dorinţa de a face această relaţie să progreseze.
Nu întotdeauna un bun partener este şi cel mai bun specialist într-un domeniu. Un bun partener
este acela care, fiind competitiv în domeniul său caută să-şi utilizeze aceste competenţe şi tehnologia de
care dispune în scopul realizării componentelor cerute de client.
Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat şi de
apreciat.
Întreprinderile care doresc să dezvolte cu furnizorii lor relaţii de parteneriat trebuie să renunţe la
tendinţa naturală de a se proteja pentru a învăţa să împartă cu alţii. O consecinţă a dezvoltării relaţiilor de
parteneriat este transformarea structurii organizaţionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea
rolului fiecărei funcţiuni implicată în această relaţie:
a) Cumpărătorul trebuie să colaboreze pentru a elabora şi aplica o strategie în ceea ce priveşte
parteneriatul şi să abandoneze rolul tradiţional de comandă şi control. La fel şi furnizorul trebuie să
reconsidere rolul funcţiunii comerciale;

61
Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratégie achats à utiliser selectivement, Révue francaise
de gestion, nr.2, 1990, p 14-16
93
 b) Funcţiunea de producţie trebuie şi ea să fie reconsiderată. Obişnuiţi cu faptul că ei decid în
alegerea componentelor şi a modului lor de fabricaţie (internă sau externă) inginerii considerau că nu au
nimic de învăţat de la furnizori;
c) In ceea ce priveşte funcţiunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact
continuu cu furnizorii externi încă din primele faze ale concepţiei produsului.
Un parteneriat implică redefinirea funcţiunilor întreprinderii şi a organigramei fiecăruia dintre
parteneri.
De câţiva ani marile întreprinderi care au externalizat o mare parte a activităţii lor şi-au organizat
activitatea în jurul proiectelor. Organizarea funcţională a fost completată cu una transversală care permite
lucrul în echipă. Deşi această structură pe proiecte este mai veche în unele industrii (de exemplu, în cea
aeronautică), ea apare ca o invenţie în alte industrii.
În industria lemnului, de exemplu, ciclul de producţie pentru realizarea unei garnituri de mobilă
este decupat în faze care corespund diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Astfel, un proiect trece de la
marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producţie, la comercial. Prin realizarea acestor
structuri, pe proiect, toţi participanţii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funcţiunea de care
răspund sunt implicaţi încă din faza de concepţie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultană.
Efectele sale constau într-o ameliorare a rentabilităţii globale datorită unei foarte bune calităţi.
Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea şi pe proiect, necesită o dezvoltare a
comunicării transversale şi o reconsiderare a separării existente între diferitele funcţiuni ale întreprinderii.

5.5.3.2. Alianţele între firmele concurente

Alianţele de cointegrare
Alianţele de co-integrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine economii de scară
asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producţie. Aceste elemente comune
sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme partenere, firme care, în general, sunt concurente
(cutiile de viteză automate pentru Volkswagen şi Renault).
Sunt alianţe care se realizează, în general, între întreprinderi de talie comparabilă şi au în vedere
activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea are loc în atelierele proprii şi
apoi are loc schimbul de rezultate. Producţia, in schimb, se realizează într-un loc comun, pentru a putea
beneficia din plin de efectul taliei şi de economiile de scară.
În aceste alianţe, întreprinderile, care sunt concurente într-un sector dat, cooperează în realizarea
unui proiect situat în amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperări (tehnologie, componente,
materii prime) sunt repartizate între aliaţi, care le integrează în produsele finite.
Aceste alianţe sunt, în general, invizibile pentru piaţă, deoarece pe piaţă întreprinderile rămân
concurente.
Aceste alianţe justifică dacă obiectivul avut în vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a
se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile.
O alianţă de co-integrare va fi formată dacă talia critică a acestui proiect în amonte este
superioară taliei activităţii situate în aval. Această condiţie de talie nu este suficientă.
Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, înseamnă o
reducere a diferenţierii produselor fabricate. Problema este că fiecare piesă realizată permite obţinerea
94
unui câştig suplimentar, dar se reduce gradul de diferenţiere al produsului în raport cu produsele
concurente.
Pe lângă diferenţiere, un alt dezavantaj al co-integrării este nivelarea tehnologică în sectorul avut
în vedere. Acest lucru este determinat de faptul că liderul unei industrii aliindu-se cu alte întreprinderi îi
incită pe aceştia să investească într-o tehnologie dată, ceea ce împiedică căutarea unor alternative
originale.
Alianţele de co-integrare pot fi62:
a) tehnologice;
b) industriale.
a) Alianţele de co-integrare tehnologice
Aceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am mai arătat cercetarea-
dezvoltatea poate fi făcută de fiecare aliat şi apoi împărtăşite rezultatele obţinute sau poate fi creat un
laborator comun. Cea de a doua variantă însă, prezintă riscul externalizării tehnologice, adică al
transferului către un concurent. Dacă la început, în cadrul acestor alianţe, accentul se pune pe cercetarea
fundamentală, pe măsura trecerii timpului, apare necesitatea aplicării rezultatelor obţinute, iar de aici apar
probleme legate de protejarea competenţelor şi rivalitatea între aliaţi iese la suprafaţă.
Pe de altă parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat înseamnă să subvenţionezi activitatea
acestuia de cercetare-dezvoltare. În cazul realizării unui laborator comun, apare riscul externalizării unei
competenţe strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenţilor.
Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante
în ceea ce priveşte dezvoltarea în comun a tehnologiilor sau a inovaţilor rezultate din „fertilizarea
încrucişată" dintre aliaţi.
b) Alianţele de co-integrare industrială
Această cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun componente sau
subansambluri au, în general, o viaţă lungă63. Bineînţeles că durata unei alianţe nu este un criteriu de
măsurare al succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită unei „împotmoliri " a relaţiei sau din cauza
existenţei unor importante bariere la ieşire.
Aceste alianţe se confruntă cu problemele rigidităţi clasice ale integrării verticale. Întreprinderea
nou creată produce pentru o serie de clienţi captivi şi nu au nici o legătură cu piaţa. Ea concentrează într-
un singur loc întregul ;,savoir-faire", întreaga capacitate de producţie a unui subansamblu, are personal
angajat şi din acest motiv barierele la ieşire sunt foarte costisitoare.
Condiţiile pentru reuşita unei alianţe de co-integrare sunt:
a) convergenţa durabilă a nevoilor partenerilor;
b) ameliorarea succesivă în timp astfel încât produsul să satisfacă beneficiarii săi;
c) nevoile cantitative ale aliaţilor să rămână compatibile mai mult timp.

62
Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problèmes de management, Gerer et
Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83
63
Garrette B., Dussage P. - Strategié d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27

95
 BIBLIOGRAFIE

1. Z. ALAIRE, M. FÎRŞIROTU, Management strategic, Editura economică, Bucureşti, 1998

2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988
3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998
4. L.M. BĂLOIU, Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995
5. C. BĂRBULESCU, Managementul producţiei industriale, Editura Holding Reporter, ediţia a II-a,
1998
6. C. BĂRBULESCU, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti 1999
7. C. BĂRBULESCU, Pilotajul performant al întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000
8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986
9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975
10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991
11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti 1999
12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990
13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985
14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1993
15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie din România,
Bucureşti, 1998
16. I. CEAUŞU, Memorator managerial, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995
17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,
McGraw – Hill Publishing Company, 1990
18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice – Hall, 1990
19. CHARPENTIER ş.a., Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2002
20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureşti, 2004
21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea “Al.I.Cuza”, Iaşi, 1994
23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategică, instrument de restructurare – în “Tribuna
economică” nr. 25,26,27,28,29 şi 30/1997
24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureşti, 1999
25. H. COHEN, Rentabilité et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Franţa,
1983
26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992
27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980
28. I. CRISAN, Către o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991
29. V. DAN, Strategii şi structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureşti,
1997
30. M. DALOTĂ, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,
Timişoara, 1997
31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992
32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998
33. I. DIJMĂRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureşti, 1993
34. I. DIJMĂRESCU, Managementul inteligenţei economice, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998
35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economică, Bucureşti, 2003
36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill, 1980
37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989
38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998
39. P. HAWKEN, Cum să dezvolţi o afacere, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1995
40. P. HEYNE, Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991
41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,
Boston
42. O. HOFFMAN, Profesiile în faţa viitorului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990
43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990
44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997
96
45. S. IONESCU, Excelenţa industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997
46. O. JABA, Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999
47. G. JOHNS, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998
48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990
49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997
50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984
51. R. LYNCH, Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureţti, 2002
52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991
53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990
54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991
55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994
56. AL. MIU, Mari succese în afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureşti 1999
57. M. NANES, Strategii de firmă în mediul concurenţial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,
Editura tribuna economică, Bucureşti
58. M. NANES, Managementul strategi al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura ALL BECK,
Bucureşti, 2000
59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 2003
60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1997
61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economică Bucureşti 1997
62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economică Bucureşti 1997
63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de creştere, Editura Economică Bucureşti 1999
64. K. OHMAE, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998
65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993
66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990
67. M. PORTER, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001
68. M. PORTER, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti 2001
69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaţie de performanţă, Editura Polirom, Iaşi, 1999
70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992
71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988
72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureşti 1999
73. P. SANDU, Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997
74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989
75. I. STĂNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti, 1998
76. D. ŞAGUNA, P. NICOLESCU, Societăţi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureşti,
1996
77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993
78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990
79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5
edition, 1990
80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureşti 1996
81. A. TOFFLER, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996
82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley
Publishing Company, 3 edition, 1989
83. D. ZAIŢ (coordonator), Management intercultural, Editura economică, Bucureşti, 2002

97