ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE

„NICOLAE BĂLCESCU”

ABILITĂȚILE LIDERILOR ÎN ERA DIGITALĂ

Realizat de:

RARINCA Vlad-Sergiu

- SIBIU, 2021 –
 CUPRINS

1. INTRODUCERE

2. COMUNICAREA PRIN INTERMEDIUL MASS-MEDIA DIGITALE

3. LUAREA DECIZIILOR CU MARE VITEZĂ

4. GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR PERTURBATOARE

5. GESTIONAREA CONECTIVITĂȚII

6. RENAȘTEREA ABILITĂȚILOR TEHNICE

7. DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE CONDUCERE ÎN ERA

DIGITALĂ

8. CONCLUZII

9. BIBLIOGRAFIE
 1. INTRDUCERE
Definirea abilităților care caracterizează liderii din era digitală a devenit o
chestiune de interes în literatură. Studiile analizează abilitățile relevante pe care
ar trebui să le afișeze liderii electronici pentru a fi eficienți. În conformitate cu
dezbaterea privind teoriile universale și de contingență, savanții se întreabă în ce
măsură competențele de care au nevoie liderii pentru a conduce afacerile
electronice diferă de cele necesare în organizațiile tradiționale (Horner-Long și
Schoenberg, 2002). Majoritatea studiilor se bazează pe anchete de experți care
se angajează cu experți digitali, manageri, CEO și manageri ai afacerilor
electronice (Lynn Pulley și Sessa, 2001; Horner-Long și Schoenberg, 2002;
Schwarzmüller și colab., 2018; Sousa și Rocha, 2018). Câteva studii integrează,
de asemenea, sondaje ale experților cu interviuri adresate specialiștilor IT
(Sousa și Rocha, 2018) și managerilor de nivel C (Horner-Long și Schoenberg,
2002).

Savanții sunt de acord că introducerea instrumentelor digitale afectează

proiectarea muncii și, în special, modul în care oamenii lucrează împreună
(Barley, 2015; Schwarzmüller și colab., 2018). De exemplu, digitalizarea
deschide noi posibilități, cum ar fi echipele virtuale și munca inteligentă,
introduce noi instrumente de comunicare, crește viteza și accesul la informații,
influențează structurile de putere și crește eficiența și standardizarea. Pentru a
orienta organizațiile și a le ajuta să profite de beneficiile unor astfel de
transformări digitale, este posibil ca liderii să aibă nevoie de o varietate de
abilități diferite. Vă prezint mai jos principalele abilități de care au nevoie liderii
în era transformării digitale, care au fost evidențiate în literatură.

2. COMUNICAREA PRIN INTERMEDIUL MASS-MEDIA

DIGITALE
Conectivitatea globală și schimbul rapid de informații au creat un mediu
mult mai competitiv și mai turbulent pentru afacerile electronice, care trebuie să
facă față schimbărilor rapide și discontinue ale cererii, concurenței și tehnologiei
(HornerLong și Schoenberg, 2002). Savanții sunt de acord că nevoia de viteză,
flexibilitate și acces mai ușor la informații a facilitat adoptarea unor structuri
organizaționale mai plate și mai descentralizate (Horner-Long și Schoenberg,
2002). În contextul digital, cunoștințele și informațiile devin mai vizibile și mai
ușor de partajat, permițând adepților să câștige mai multă autonomie
(Schwarzmüller și colab., 2018) și să-și facă auzite vocile la toate nivelurile
organizației (Lynn Pulley și Sessa, 2001) . Pe măsură ce informațiile devin mai
distribuite în cadrul organizației, puterea tinde să fie descentralizată.
Transformarea digitală permite implicarea în timp real a subordonaților în multe
procese de decizie, sporind participarea acestora. Prin urmare, se așteaptă ca
liderii să adopte un stil de conducere mai incluziv (Schwarzmüller și colab.,
2018), cerând și luând în considerare ideile angajaților în luarea deciziilor de zi
cu zi, utilizând o comunicare și interacțiune bidirecțională. Savanții susțin că
autonomia și participarea mai mare a angajaților pot duce la un sentiment mai
ridicat de responsabilitate pentru munca de care sunt responsabili. La rândul său,
aceasta ar trebui să reducă nevoia de comportamente de căutare a controlului
exercitate anterior de lideri (Horner-Long și Schoenberg, 2002; Schwarzmüller
și colab., 2018).

În același timp, inspirarea și motivarea angajaților au devenit abilități

esențiale pe care liderii trebuie să le stăpânească (HornerLong și Schoenberg,
2002) și par a fi necesare într-o măsură și mai mare pentru a încuraja implicarea
continuă și participarea activă a angajaților. Într-adevăr, aceleași instrumente
digitale care oferă autonomie angajaților pot, de asemenea, să-i conducă spre o
mai mare izolare (Lynn Pulley și Sessa, 2001). Potrivit lui Van Wart și colab.
(2017) și Roman și colab. (2018), unele dintre cele mai frecvente probleme
generate de digitalizarea organizațiilor sunt înstrăinarea lucrătorilor, slaba
legătură socială și slaba responsabilitate. Prin urmare, este extrem de important
ca liderii să sprijine și să îi ajute pe angajați să facă față provocărilor unui volum
mai mare și a cerințelor la locul de muncă, adoptând comportamente de antrenor
care le promovează dezvoltarea, le oferă resurse și îi ajută în gestionarea
sarcinilor (Schwarzmüller și colab., 2018) .

În mod similar, capacitatea de a crea un mediu organizațional pozitiv care

încurajează un puternic sentiment de colaborare și unitate între angajați a
devenit un lucru vital, pe care liderii trebuie să îl posede. Cu toate acestea,
dependența liderilor de abilitățile sociale tradiționale, cum ar fi abilitățile de
ascultare activă și de înțelegere a emoțiilor și punctelor de vedere ale altora,
poate să nu fie suficientă pentru a justifica succesul în crearea unor astfel de
medii. Mai degrabă, trebuie să integreze aceste abilități sociale cu capacitatea de
a stăpâni o varietate de metode de comunicare virtuală (Roman și colab., 2018).
Potrivit lui Carte et al. (2006, p. 326), „în timp ce conducerea în contextul mai
tradițional față în față poate apărea folosind o varietate de mecanisme, în context
virtual se bazează probabil în mare măsură pe eficacitatea comunicării
liderului”.

Roman și colab. (2018, p. 5) etichetează această abilitate drept

comunicare electronică și o definesc ca „abilitatea de a comunica prin
intermediul TIC într-un mod clar și organizat, care evită erorile și comunicarea
greșită și nu este excesivă sau dăunătoare performanței”. Liderul trebuie să
stabilească tonul adecvat pentru comunicare, în timp ce o organizează și
furnizează mesaje clare. Mai mult, liderul trebuie să stăpânească diferite
instrumente de comunicare, deoarece eficacitatea comunicării lor depinde în
mare măsură de capacitatea de a alege instrumentul de comunicare potrivit.
Roman și colab. (2018) oferă un set de criterii majore de selecție, care includ
bogăția instrumentului, sincronicitatea, viteza de feedback, ușurința înțelegerii
de către non-experți și capacitatea de reprocesare (capacitatea de a utiliza
artefactul de comunicare de mai multe ori în diferite locuri). Această abilitate
permite adaptarea comunicării la preferințele receptorului (așa cum s-ar
întâmpla altfel într-o interacțiune față în față), astfel încât să ofere o varietate de
indicii care îmbunătățesc legătura socială (Shachaf și Hara, 2007; Stephens și
Rains, 2011), transmite mesajul corect publicului țintă și gestionează mai bine
urgența și complexitatea.

3. LUAREA DECIZIILOR CU MARE VITEZĂ

Un mod în care introducerea tehnologiei a schimbat viața organizațională
a fost nevoia mai mare de viteză. Savanții sunt de acord că liderii afacerilor
electronice sunt obligați să ia decizii mai rapid (Lynn Pulley și Sessa, 2001;
Horner-Long și Schoenberg, 2002). Acest lucru pare să sugereze că abilitățile de
decizie și rezolvare a problemelor continuă să fie extrem de relevante pentru
lideri și pot deveni și mai proeminente în viitor (Horner-Long și Schoenberg,
2002). Potrivit lui Lynn Pulley și Sessa (2001), urgența nesfârșită poate crea
situații în care liderii trebuie să ia decizii fără să aibă toate informațiile sau fără
să aibă timp să se gândească și să analizeze problema în mod corespunzător,
ceea ce poate duce la recăpătarea răspunsurilor obișnuite, în loc să creeze idei
noi și inovatoare. Pentru a ajuta la navigarea în astfel de situații, liderii trebuie să
poată tolera ambiguitatea, fiind în același timp creativi (Horner-Long și
Schoenberg, 2002; Schwarzmüller și colab., 2018). Dacă este adevărat că lumea
digitală îi obligă pe lideri să examineze problemele și să ofere răspunsuri
inovatoare într-o manieră mai rapidă, utilizarea tehnologiei informației le
permite, de asemenea, să ia decizii mai informate. Sistemele de informații pot
furniza cantități enorme de date în timp real. Din acest motiv, abilitatea de a
procesa volume mari de date de intrare și ieșire cu ritm rapid (de exemplu, Big
Data), pentru a le analiza, a prioritiza și a înțelege informațiile relevante pentru
luarea deciziilor, a devenit și va fi mai relevantă în viitor. Cercetări recente
subliniază că liderii vor trebui să colaboreze din ce în ce mai mult cu managerii
IT, oferind instrucțiuni pentru analiza datelor și oferind interpretări
semnificative ale rezultatelor (Harris și Mehrotra, 2014; Vidgen și colab., 2017).

4. GESTIONAREA SCHIMBĂRILOR PERTURBATOARE

Evoluția tehnologică accelerată pune cerințe mari capacității organizațiilor
de a face față condițiilor și jucătorilor în continuă schimbare. Lynn Pulley și
Sessa (2001) evidențiază nevoia constantă ca organizațiile să se adapteze, să
prevadă oportunități și, uneori, să improvizeze, pentru a-și menține
competitivitatea pe piață. Sub presiunea crescândă pentru a inova, liderii trebuie
să își asume un rol activ în identificarea nevoii de schimbare, precum și în
gestionarea și inițierea schimbării în cadrul echipelor și organizațiilor lor
(Schwarzmüller și colab., 2018). Constatările Horner-Long și Schoenberg
(2002) confirmă faptul că liderii electronici tind să arate mai multe caracteristici
antreprenoriale și de asumare a riscurilor decât liderii din contextele tradiționale.
Cu toate acestea, schimbarea continuă nu ar trebui să perturbe concentrarea și
misiunea organizației. În timp ce promovează o atitudine flexibilă și inovatoare
în organizație, liderul trebuie să clarifice o direcție comună. Lynn Pulley și
Sessa (2001) identifică abilitatea de a inspira și de a împărtăși o viziune comună
despre viitorul organizației ca fiind una dintre provocările liderilor electronici,
care se confruntă frecvent cu nevoia de schimbare. Recunoscând importanța
acestei abilități, Horner-Long și Schoenberg (2002) nu au găsit-o ca să
caracterizeze liderii electronici mai mult decât liderii tradiționali.

5. GESTIONAREA CONECTIVITĂȚII
Savanții susțin că liderii electronici trebuie, de asemenea, să-și întrețină
abilitățile de lucru online. Dincolo de nevoia de a explora și a crea rețele pentru
a găsi resurse și sprijinul părților interesate (Horner-Long și Schoenberg, 2002),
dezvoltarea interacțiunilor sociale pare să joace un rol cheie în favorizarea
inovației. Deoarece inovația devine o prioritate de vârf, liderii trebuie să
înțeleagă cum să profite de oportunitățile de rețea (Avolio și colab., 2014).
Mediul hiperconectat, în care operează liderii, în special cu utilizarea
omniprezentă a rețelelor sociale și a altor platforme digitale, oferă noi
oportunități de rețea, datorită atât accesului mai ușor la grupuri mai mari de
indivizi, cât și posibilității de a stabili conexiuni printr-o comunicare mai
imediată . Noile tehnologii și mai ales apariția rețelelor de socializare ar fi putut
întări percepția că este obligatoriu să fii parte persistentă a rețelei. După cum s-a
raportat în Horner-Long și Schoenberg (2002, p. 616) „în noua economie unii
lideri nu fac altceva decât rețea - nu există nevoie comercială. Este pur și simplu
o rețea de dragul rețelei. " Deși este o cerință generală de a putea crea și menține
relații sociale cu diferiți actori, liderii eficienți diferă în mod specific în ceea ce
privește capacitatea de a recunoaște acele relații care duc la beneficii tangibile
(Horner-Long și Schoenberg, 2002).

6. RENAȘTEREA ABILITĂȚILOR TEHNICE

În cele din urmă, cercetătorii subliniază valoarea crescută a competențelor
tehnice. Aceasta reprezintă o schimbare față de cea mai recentă paradigmă
stabilită în ultimele patru decenii, prin care conducerea necesită în primul rând
competențe de inteligență emoțională și socială care îi permit liderului să
înțeleagă, să-și motiveze și să gestioneze echipa în mod eficient. Cu toate
acestea, liderii trebuie să înțeleagă și să gestioneze utilizarea diverselor
tehnologii. Într-adevăr, cunoștințele și abilitățile IT au devenit cerințe ridicate la
cerere pentru a opera într-un mediu digitalizat (HornerLong și Schoenberg,
2002). Mai mult, stăpânirea tehnologiilor actuale trebuie să fie echilibrată cu
capacitatea de a rămâne la curent cu cele mai noi evoluții tehnologice (Roman și
colab., 2018). Acest lucru subliniază nevoia de a adopta o abordare de învățare
pe tot parcursul vieții pentru dezvoltarea abilităților digitale.

7. DEZVOLTAREA ABILITĂȚILOR DE CONDUCERE ÎN

ERA DIGITALĂ
Pentru a conduce în era transformării digitale este nevoie ca indivizii să
fie atât orientați spre oameni, cât și cu o perspectivă tehnică (Diamante și
Londra, 2002). Aceste două abilități caracterizează adesea profiluri foarte
diferite de oameni care, totuși, trebuie să se unească pentru a implementa o
transformare digitală eficientă în organizația lor. Studiul de caz prezentat de
Coutu (2000), subliniază necesitatea stabilirii unei relații de schimb profitabile
între liderii orientați spre oameni (de exemplu, vânzări) și funcțiile IT, pentru a
crea o contaminare multifuncțională și de competențe. Diseminarea sistematică a
cunoștințelor de la individ la grup este evidențiată ca fiind cel mai eficient mod
de a răspândi cunoștințe și expertiză în întreaga organizație (Boe și Torgersen,
2018). Coutu (2000) abordează modul în care poate fi realizată această
contaminare a abilităților încrucișate, prin implementarea de programe de
mentorat invers. Cu toate acestea, autorul descoperă problema potențialelor
conflicte generaționale, prin care generațiile mai noi, care tind să fie mai bine
informate și mai calificate în tehnologiile digitale, pot dobândi putere
informațională asupra celorlalți, generând îngrijorare și scepticism la persoanele
mai în vârstă, averse de schimbare (Coutu, 2000 ).

Studiind medii operaționale militare moderne, Boe și Torgersen (2018)

evidențiază necesitatea de a conduce în situații volatile, incerte și complexe,
caracteristici pe care le găsesc descriu în mod similar contextul afacerilor
electronice moderne. Potrivit autorilor, pregătirea pentru conducere trebuie să
combine atât tehnologia, cât și schimbarea, creând simulări de scenarii în care
informațiile ambigue și improvizația creează condiții complexe și incerte.

Un mod în care expunerea la tehnologie și simulări poate fi combinată

este prin instruirea în spații virtuale (Lisk și colab., 2012; Lu și colab., 2014). În
jocurile comunitare mari, liderii trebuie să recruteze, să motiveze, să
recompenseze și să rețină membrii echipei talentați. Ei trebuie să ia decizii
rapide care le pot afecta rezultatele pe termen lung, pentru care trebuie să
analizeze mediul înconjurător pentru a-și construi și păstra avantajul competitiv
(Avolio și colab., 2014). Lu și colab. (2014) adoptă teoria învățării experiențiale
(Kolb și Kolb, 2005) pentru a explica dezvoltarea abilităților de e-leadership,
referindu-se la activități în care învățarea se realizează într-un context virtual.
Studiul lor încearcă să examineze empiric transferabilitatea experiențelor
virtuale în situații profesionale. Rezultatele arată o asociere parțială între
comportamentele jocurilor virtuale și poziția ierarhică a participanților, totuși,
concluziile privind transferabilitatea anumitor abilități sau experiențe acumulate
în jocurile virtuale pot fi extrem de afectate de cauzalitatea inversă. Ducheneaut
și Moore (2005) realizează o etnografie virtuală pentru a arăta că persoanele care
participă la jocuri de rol multiplayer antrenează comportamente legate de rețea,
management și coordonare în grupuri mici. Cu toate acestea, într-o recenzie
recentă privind utilizarea jocurilor, bazată pe instrumente digitale sau realități
virtuale, pentru formarea abilităților de conducere, Lopes și colab. (2013)
evidențiază o lipsă generală de fundamentare teoretică în dezvoltarea și analiza
jocurilor virtuale. Mai mult, ei găsesc că studiile existente arată rar că aceste
jocuri afectează rezultatele abilităților de conducere (Lopes și colab., 2013).
Robin și colab. (2011) constată că, deși simulările facilitează învățarea, acestea
nu par să conducă la rezultate mai bune decât metodele tradiționale. Autorii
sugerează că principalul avantaj al simulărilor constă în posibilitatea de a
permite învățarea în situații în care altfel ar fi dificil sau imposibil. Astfel, ei
propun utilizarea unei combinații de formare tradițională și bazată pe tehnologie
pentru a obține cele mai eficiente rezultate ale învățării.

8. CONCLUZII
În prezent, transformarea digitală este o alegere inevitabilă pentru orice
companie, indiferent de dimensiune sau sector. Liderii fac față zilnic noilor
apariții tehnologice și iau decizii în funcție de datele la care au acces.

Într-o economie în rețea, transformarea digitală a condus organizațiile să-și

deschidă limitele și să se conecteze cu alte industrii, părți interesate și clienți,
pentru a genera inovație. În special pentru lideri, instrumentele digitale nu mai
sunt un container îndepărtat al vieții de zi cu zi; mai degrabă, acestea sunt
instrumente în care apare viața de zi cu zi (Gordon, 2007).

Deși introducerea instrumentelor digitale a influențat granițele

organizaționale și limitele conducerii, de exemplu, favorizând dezvoltarea unor
concepte precum conducerea partajată, studiile arată că încrederea între membri
și angajați este încă atinsă și menținută prin intervenția liderilor (Carte și colab.,
2006) . Cascio și Montealegre (2016, p. 356), ne amintește că liderii
inspiraționali vor rămâne esențiali în luarea deciziilor corecte, deoarece
„oamenii vor continua să se bucure de un puternic avantaj comparativ față de
mașini

Pentru a depăși provocările derivate din transformarea digitală, liderilor li se

cere să dezvolte o combinație de abilități digitale și umane, în principal legate de
abilitatea de a comunica eficient într-un context digitalizat, de a crea coeziune
între adepții distanți geografic, de a încuraja inițiativa și de a schimba atitudinile
și să se ocupe de rezolvarea complexă și rapidă a problemelor.
9. BIBLIOGRAFIE