ALTE FORME DE PREZENTARE A INFORMAŢIILOR DOCUMENTATE

Listăfflvidenţă/Registru elemente context extern/ intern

[4.1 Înţelegerea organizaţiei şi a contexlului ei

Organizaţia trebuie să determine elementele externe şi interne care sunt relevante scopului ei şi orientării ei
strategice şi care îi afiectează capacitatea de a realiza rezultatul(ele) intenţionate ale SMC al său].

Domeniu Element Relevanţă

Lista/ Evidenţa/Registrul obi.ecfi.ve - swrse de ri.sc (pericole, oportunităţi) - rj.scwrj. -progrome

de management (acţiuni pentru adresare riscuri, su, schimbări) -4.4, 6.1, 6.2
Riscurile, cum am arătat în materialul dedicat gândirii bazate-pe-risc, se referă la rezultate planificate ale SM.
Rezultatele planificate sunt cele care intră în scopul SM (cap. 1 FDIS) creşterea continuă a capabilităţii de a
realiza consecvenţa conformităţii şi conformării şi a îmbunătăţirii nivelului de satisfacţie a părţilor interesate.
Aceste performanţe pe care le vizează FDIS (diferă într-ucâtva de la SMC, SMM, SMSSO) sunt desfăşurate de
organizaţie în ieşiri ale fiecărui proces, iar pentru acestea sunt stabilite obiective.

Resurse: cunoaştere organizaţională, metode pentru a

implementa principiile/ monitoriza realizarea obiectivelor

Intrări: principii (valori),

materiale, cerinţe
(obiective), strategie
(misiune, viziune, prin-
cipii - valori) ,...
Activităţi (în cadrul
procesului) = adăugare
de valoare (obiective,
parametri activităţi)
Ieşiri : rezultate
planificate (= valoare ------>
adăugată; obiective
realizate)

Riscuri legate de realizarea obiectivelor stabilite pentru intrări, activităţi, ieşiri

[ISO FDIS 9001 :2015, 6.1.1 stabileşte că riscurile se referă la: (a) fumizarea asigurării că SMC îşi poate realiza
rezultatul(ele) intenţionat(e); (b) întăreşte efectele de dorit; (c) previne sau reduce efecte nedorite; (d) realizează
îmbunătăţirea]
În final, riscurile se raportează la realizarea de obiective.

[ISO FDIS 9001 :2015, 6.2.1 şi .2 stabileşte că: obiective trebuie stabilite la funcţii, niveluri şi procese relevante
pentru SMC; pentru o cultură a managementului, ar fi de dorit ca "relevant", aici = ce/e mcrz. mzt//e, dacĂ #ct
oo,e].
Prin urmare, în lipsa obiectivelor nu poate fi vorba de riscuri. Nu poate fi vorba nici de management. Astfel, una
dintre sarcinile d eprim ordin a oricărui manager, proprietar de proces constă din a elabora obiective pentru
procesul(ele) pe care le managerizează.
Elaborarea obiectivelor este, de asemenea, abordată prin lucrul în echipe.
Numărul riscurilor posibile este nelimitat. Mărimea acestui număr reflectă pe de o parte, nivelul cuoaşterii
organizaţionale (cunoaşterea modului de lucru, a metodelor antreprenoriale-manageriale), iar, pe de alta,
seriozitatea şi competenţa cu care a fost abordată identificarea surselor de risc şi analiza riscurilor.
Natural, abordarea riscurilor nu poate ocupa întreg timpul de lucru avut la dispoziţie al oamenilor firmei; prin
urmare, funcţie de politica de managementul riscurilor a organizaţiei, se poate conveni
- un număr de (surse de) riscuri la care odată identificate iteraţia în cauză să se oprească; ar putea fi, acest număr,
de ordinul câtorva zeci, să zicem cincizeci;
- componenţa echipei de identificare-evaluare-stabilire programe de tratare (surse de) riscuri; constituirea unei
asemenea echipe se poate inspira din metodologia pentru stabilirea echipelor HACCP (managementul
alimentelor) sau din domeniul SMM (unde modul de lucru este sursa de risc, aspectele de mediu sunt cauzele
riscurilor, iar impacturile asupra mediului sunt efectele la care adresăm analiza riscurilor); metodele de lucru în
cadrul echipei sunt cele specifice abordării bazate pe proiect -brainstoming, benchmarking ,... ; asemenea
echipe ar putea fi organizate la nivelul managementului organizaţiei/ proceselor;
- o durată a reuniunii de lucru (de regulă) anuale conscrate identificării-analizei-evaluării riscurilor -de ordinul
câtorva ore, să zicem, cinci; fără îndoială, numărul de reniuni (iteraţii) poate fi mărit cât este necesar; oricum,
procesul este unul continuu, reluat cel puţin anual;
- analiza (stabilirea mărimii pericolului/ oportunităţii, deci a riscului) se poate face calitativ (pe bază de fler,
folosind exprimări gen "este de presupus că . . .", "ar fi de dorit . . ."), sau cantitativ (exprimat numeric prin NPR,
jvwmăr cJe ;ro6c}bz./Jm& cr r7.s'cw/#7., calculate prin înmulţirea unor note acordate, în final, tot calitativ, pe baza
cunoaşterii organizaţionale).
Esenţial este, ca la ISO 14001 în vigoare (ne referim la el, pentru că ISO 9001 :2008 nu are "ochi" pentru riscuri,
doar pentru acţiuni preventive), că
- sursa fundamentală de riscuri este modul de lucru, deci procesele, prin umare, activităţile;
- SM adresează acele riscuri pe care organizaţia (nu auditorul) le-a identificat-analizat-evaluat;
- activităţile-sursă de riscuri semnificative fac obiectul unor măsuri de ţinere sub control suplimentare.

Pe baza acestor preliminarii, concepem un tabel de genul celui care umează (nimic nu este obligatoriu, totul este
la latitudinea organizaţiei în cauză).
Modelul oferit de SR ISO 14004:2005 Tabelul A.1 şi Tabelul A.2 sunt recomandate pentru valorificare aici.

Activitate/ Identificare sursă de risc Acţiuni de tratare

Obiectiv Evaluare risc
Proces sau oportunitate riscuri
Stabilire şi monitorizarestadiurealizareobiective
Cădere sau schimbare
Venituri, atitudine, preferinţe referitoare la:
loialitate consumatori tradiţionali, îmbunătăţire cunoaştere
client, bursă; anulări comenzi, context extem (concuren-
competitivitate avantaj concurenţă Major ţă, consumatori, cadru
Vânzări
îmbunătăţite, (perfomanţe, preţ produs (semnificativ) politic, economic, social),
timp staţionare oferit),.../ benchmark cu preferaţii
pe piaţă redus, imagine marcă proprie pieţei, optimizare procese
îmbunătăţită, boom cerere (reducere cost, preţ),
produs ... subcontractări, dezvoltarereţeadistributie,...
 Activitate/ Identificare sursă de risc Acţiuni de tratare
Obiectiv Evaluare risc
Proces sau oportunitate * riscuri **
SM ineficace, ineficientVolumexcesivdeproduse
Stabilire şi monitorizare
neconfome (costuri), pro- stadiu de realizare obiec-
Perfomanţefinanciareşiimagineîmbu-nătăţite
cese/ activităţi (administra- tive referitoare la:
Major(semnificativ)
Proprietari tive, de înnoire a fabricaţiei/ optimizare SM, reducere
ofertei) care nu contribuie la volum schimbări/ procese
adăugare de valoare (profit), administrative, revizuire
strategie şi (implicit) politicigreşite strategie, politici, . . .

* Cele mai importante surse de risc, prin prisma definirii acestuia ca fiind cauzat de deficit al cunoaşterii
organizaţionale, sunt
-contextul extem organizaţiei, asupra căruia aceasta are un control minim, adeseori inexistent;
-contextul intem al organizaţiei.

** Acţiunile referitoare la riscuri (risc = efectul de nedorit)

se referă la îmbunătăţirea cunoaşterii organizaţionale;

sunt stabilite funcţie de semnificaţia riscului, astfel încât să nu se producă un consum disproporţionat
de resurse; astfel, de regulă, riscul poate fi [6.1.2 Nota 1]
-acceptat ca atare, când efortul pentru a-l trata nu se justifică;
- accentuat şi transformat în oportunitate, dacă prin această acţiune surprinzătoare pentru competiţie se
aşteaptă surprinderea favorabilă a clienţilor (a se vedea Modelul Kano, referitor la calitatea care face
deliciul);
-diminuat, prin acţiuni vizând reducerea gravităţii consecinţelor ori a probabilitării de apariţie;

sunt abordate prin programe de management, după modelul descris în ISO 14004, tabelele arătate.

Acţiunile referitoare la oportunităţi (= aspectul de dorit, care ar trebui întărit) pot consta din [6.1.2 Nota 2]:
introducere de noi metode, tehnologii; lansare de noi produse; deschidere către noi pieţe; adresare de noi
client, construire partenariate ,....

Odată stabilite acţiunile de tratare a riscurilor [v. 6.1.2 a], acestea trebuie [v. 6.1.2 b]
- integrate în procesele SMC, aceasta se realizează prin revizuirea adecvată a procedurilor
operaţionale (instrucţiuni de lucru, tehnice, tehnologice, nu manageriale);
- monitorizate pentru eficacitate.
Listămvidenţămegistru părţi interesate, nevoi şi aşteptări, programe de management
Qnţelegere cerinţe părţi interesate, coŢ\Îorm 4.Z)

Părţi interesateClienţi Cerinţe (nevoi, aşteptări) Impact asupra organizaţiei Programe management
Confomitate
Mediu de lucru propicedezvoltării,siguranţă,
Propriii
angajaţi, securitate loc de muncă, Realizarea produsului, Pentru ce funcţii,
familiile recunoaştere şi recompen- serviciului procese, sunt relevante
acestora sare merite; aceste cerinţe.
responsabilitate socială Cum se reflectă acestecerinţeîninfomaţi ledocumentatealeSMC(indicatorideperformanţă,acţiuni,responsabili,temene,
Proprietari, Beneficii economice şi
acţionari financiare v. ISO 10014)
Fumizori,subcontractoriSocietate

Autorităţi
(autorizare, resurse, comunicare, . . . )
agrementare ..) Confom cu modelulprezentat(Şimaisus) înSRENISO14004:2005,TabelulA.2
Vecini
Asigurători,investitori

Concurenţa
Asociaţiiprofesionale

Această evidenţă este elementul de ieşire al unui program de lucru în echipe vizând valorificarea
cunoştinţelor şi experienţei câtor mai mulţi dintre angajaţi.

J#/ră7`z.: bazele de date ale organizaţiei -contracte (clienţi existenţi), marketing (clienţi potenţiali,
performanţele competiţiei), RU (capital inteligent), Business plan, subcontractare, legislaţie, comunicare cu
vecinii, proiecte de implicare în viaţa comunităţii (sponsorizări, programe educaţionale cetăţeni ,... ),
contracte de asigurare, investiţii, rapoarte sondare opinie ,... ; fişele de post în care sunt explicitate
responsabilităţi privind participarea la echipe proiect; program reuniuni de lucru proiect aprobat de către
Directorul general; moderator competent în metodele de lucru ale echipei ,....

A4le/oc7e: (ale abordării ca proiect:) lucru în echipe-proiect (constituire, planificare, moderare, raportare ,... )
benchmarking, QFD, sondare opinie, metodologiile (chestionarele) de evaluare nivel maturitate principii
cultură managerială în organizaţie şi elemente ale dezvoltării durabile ,....

Ieşiri (rez:H++a:he).. pa,+pab;b.ile -Listă/Evidenţă/Registru părţi interesate, nevoi şi aşteptări, programe de

mo#ageme#/; rapoarte ale reuniunilor de lucru; nepalpabile -îmbunătăţire cunoaştere organizaţională de
către membrii echipelor proiect.
Listăflvidenţă/Registru (înţe]egere) cerz.«,/e po'r,/z. z.«fcrcsar/e, conform 4.1.

Mediu (intemaţional, Relevanţă. Program

Cum se reflectă în organizaţie
national, regional, local) de management
Context extern
Legislativ, de Cerinţe legale referitoare la SSM, protecţia mediului,
Pentru ce funcţii,procese,suntrelevante
reglementare (inclusiv SU, responsabilitate socială, liabilitate (răspundere
hotărâri ale consiliilor juridică pentru produs), laboratoare, securitatea
locale,...) datelor, materiale/ deşeuri periculoase, aceste aspecte. Cum se
tehnologic reflectă aceste aspecte
competitiv Transparenţă performanţă şi performanţe organizaţie, în informaţiile
catalog produse documentate ale SMC(indicatorideperformanţă,acţiuni,responsabili,termene,resurse,comunicare,. .)
de piată Management continuitate afacere
cultural
social Responsabilitate socială
economic

Context intern (privind organizatia:)

valori Nivelul de maturitate al principiilor culturii ConTom cu modelul
manageriale (metodologie descrisă în ISO 10014), prezentat (şi deasupra)
cultură elementelor dezvoltării durabile (metodologie în SR EN ISO
descrisă în ISO 9004) 14004:2005, TabelulA.2
cunoaştere
functionare

Considerentele de la documentul precedent sunt aplicabile şi aici.

ÎNCHEIERE
Prezentarea pe forumul intern de discuţii (intranet; bibliotecă on line de metode manageriale; share) al
organizaţiei a informaţiilor găsite prin lucrul echipelor şi sintetizate în Liste/ Evidenţe/Registre ar asigura
accesul neîngrădit al tuturor angajaţilor la documentele SMC.

Cât mai mulţi dintre angajaţii organizaţiei ar trebui să contribuie la dezvoltarea cunoaşterii organizaţionale
(găsirea şi aplicarea de metode prin care se valorifică principiile manageriale), să devină cu alte cuvinte,
knowledge workers .

Denumirea forumului Grupului TUV Rheinland Germania este semnificativă şi ea în acest sens:
Knowledge Gate (Poarta către cunoaştere).

Cunoştinţele trebuie împărtăşite (share-uite) cât mai larg, oricum le va găsi şi altcineva. Fiecare knowledge
worker (lucrător cu cunoaşterea) ar trebui antrenat în cel puţin două echipe de îmbunătăţire.

Astfel, responsabilităţile din cadrul proceselor se completează cu rolurile (talentele) din echipele abordării
bazate pe proiect. RU devine Capital Uman, deţinător al talentelor organizaţiei; SM este conceput să

valorifice aceste talente inovaţionale, creative (prin lucrul în echipe unde se aplică metode prin care se
valorifică principiile culturii manageriale).
Da, rămân proceduri operaţionale la nivelul operaţional (al lucrului tehnic vorbind); nu şi la cel managerial,
unde procedurile sunt înlocuite prin liste/evidenţe/registre de metode ,.... Descrierile metodelor fiind cele
clasice, validate de decenii şi date în mii de standarde (inter)naţionale de necontestat.
\

Referirea la standarde de metode (re)cunoscute conferă transparenţă modului de lucru, afacerii în

ansamblu, ceea ce constituie un ath în lumea de astăzi, a transparenţei fară precedent.

Standardele sunt de neevitat pentru lumea afacerilor, ele au menirea (misiunea) de a contribui la succesul
durabil.

American National Standards lnstitute (ANSI). Misiune: ro e#Ăance bo/Ă /Ăe g/obcr/ eJ7recf7.veness
of U.S. business and the U.S. quality of lif;e by promoiting and facilitating voluntary consensus
standards and conformity assessment systems, and saf;eguarding their integrity.

British Standards lnstitution (BSI), /Ăe bzjs!.ness sfc}#c7cmc7s compcrn);, 7.s /Ăe/rs/ /o recei.ve oj7j}c7.o/
global accreditation status ftom the ANSI-ASQ National Accreditation Board (ANAB) to certifl
organizations to the new Quality Management Standard, ISO 9001 : 2015. The decision was made
utilizing ISO/FDIS 9001 :2015 and accredited certificates to ISO 9001 : 2015 camot be issued until
the standdd is published, expected in September 2015.
To gain accredited status to certifl organizations, BSI's transition process and internal auditor
training to the new standard have been independently assessed to ensure it operates at the highest
level of quality and sewice. This provides assurance to clients that the certificates issued to them,
once the new standard is published, are both credible and impartial. Bsl is now able to start
carrying out audits against ISO/FDIS 9001 :2015 which can be used as part of the support f;or the
transition, meaning organizations can begin their transition process now.

Cerinţele ISO 9001 :2015 privind documentarea SMC, mai puţin prescriptive decât la ediţia în
vigoare, într-o tendinţă de dereglementare, lasă la latitudinea organizaţiilor de a decide care îi sunt
informaţiile documentate necesare şi sub ce formă să le prezinte. Pentru a fi util organizaţiei (afacerii), SM
trebuie să fie cât mai specific acesteia.
Numărul mare de note (îndrumări) face din referenţiale adevărate ghiduri, ceea ce, din nou, sporeşte
gradele de libertate ale organizaţiei în ceea ce priveşte rigorile conformităţii.
Conducerea de la cel mai înalt nivel îşi asumă răspunderea (accountability) pentru eficacitatea SM şi
are sarcina de a integra SM în procesele (obiectivele, politicile, misiunea) afacerii.
Pasul unei evoluţii pe care avem datoria de a o conştientiza: trecerea de la abordarea bazată-pe-proces
la abordarea bazată-pe-proiect.

-timp >