ANALIZA DE TEXT ISO FDIS 9001:2015

Capitolul 1 al standardului deschide seria celor 10 capitole de cerinţe.

Auditaţii, organizaţiile de certificate, vor avea de demonstrat că au evaluat (de exemplu, prin auditare
intemă) conformitatea SM cu standardul înainte de a se înscrie la certificare. Pentru aceasta au nevoie de
lista de verificări adecvată, completată cu dovezile pe care îşi vor baza constatările şi apoi, concluzia
auditului.

Auditorii de certificare, şi ei vor avea chestionar similar până la identic, în care vor completa, ei, dar şi
responsabilii auditatului, dovezile de audit. Aceste dovezi se vor putea prezenta sub ce formă stabileşte
organizaţia auditată, dar, cum spuneam mai sus, ar fi de dorit să fie cât mai simple şi puţine; în acest scop,
în loc de proceduri stufoase ar fi de preferat denumirile metodelor manageriale şi sursa credibilă unde au
fost găsite. Ca probă de management profesionist = care adaugă valoare pentru părţile interesate
relevante.
Există un număr de cerinţe la care standardul cere în mod explicit menţinerea (maintain)/ păstrarea
(retain) de informaţii documentate (documente/ înregistrări). Le vom sublinia (1a propriu) la capitolul
respectiv în chestionar.
Metoda pe care o vom utiliza pentru a identifica procesele cerute de standard (= cerinţele, verbele) este
Analiza de text. Completăm tabelul de forma care urmează.

Ar trebui să ne spunem aşa: din moment ce marile civilizaţii manageriale-antreprenoriale au considerat

că trebuie să pună la dispoziţia alor lor sute de standarde referitoare la managementul afacerii, să
investească în cercetări pe această temă, înseamnă că aceste standarde deschid calea către adăugarea de
valoare şi prin urmare, ar trebui să le adoptăm şi în civilizaţia organizaţiei, fimcţiei, persoanei noastre.
Apoi, în cultură ....

Prin umare, totul se bazează pe găsirea (selectarea din cele existente în standardemenchmarkuri
intemaţionale) metodelor manageriale, prin a căror aplicare să realizăm transformarea principiilor (=
valorilor culturii) managerial în valoare adăugată (= beneficii economice şi financiare) pentru pănile
interesate relevante pentru afacere.
Rezultatele aşteptate de pănile interesate nu se referă numai la a primi produse/ servicii conforme, dar şi
inputuri pentru dezvoltarea afacerii lor.
Este ca la protecţia mediului -să nu transferi, odată cu produsele/ serviciile livrate, aspecte (poveri) de
mediu de la tine-fumizor asupra păftilor interesate; să nu transmitem, deci, în cadrul lanţului de fumizare
(supply chain; există standarde intemaţionale şi aici), germenii, virusurile eşecului, lipsei de durabilitate
asupra afacerii partenerilor noştri (părţilor interesate de noi).
Auditorii de SM am provenit, acum două decenii şi jumătate, din ingineri reciclaţi prin cursuri de scurtă
durată (instruire), deci fără o educaţie managerială la drept vorbind. Am transmis această deformaţie

::oş::i:iîgâlăF3ÎŞ,o::a::am:iaggg:Ţt?:::lr;feosaurp:anoc:ruenc:::e`âapcuens::iasîtbuoar,?iîrîii::g;nnedr:şutin-o,şiş|a::itaţilor
directorii generali ai organizaţiilor auditate de noi. Acesta ar putea fi un rol fundamental al auditorilor
SM: încurajarea culturii manageriale-antreprenoriale în afacerile auditate.
Aceasta ne impune să dobândim litera şi spiritul (cultura) din familiile de standarde ISO referitoare la
SM, nu numai cele câteva cerinţe.
 \

Faţă de ediţia încă în vigoare, FDIS este mai . . . neo-liberal, pune accent pe dereglementare, dă
libertate mai mare organizaţiilor să scrie ce, cât şi cum consideră ele, nu auditorii !, necesar.

Caracterul FDIS mai pregnant de afacere, capitalist, impune să scriem mai puţine povestioare despre
cum facem noi management şi antreprenoriat (aşa-zisele proceduri manageriale nu au, în realitate,
nimic managerial în ele, sunt tehnice, aşa cum am moştenit de dinainte de management, de la
sigurarea privind calitatea, încă şi mai dinainte, de când noi, inginerii, „eram la putere", nu mai
suntem, ar trebui să fie managerii, antreprenorii adevăraţi, nu „făcuţi pe puncte");
decât să ne risipim scriind şi foftând lumea să citească, ar fi de dorit să facem pentru cultura
management-antreprenoriat.
Acesta pare a fi mesajul fundamental al FDIS-urilor.
Cum şi mai ales câţi bani aduce SM, la această întrebare va avea de răspuns CEO-ului său cel care
implementează, auditează SM.
Va trebui să deprindem limbajul banilor la care este sensibil orice manager-antreprenor, să practicăm
metodele manageriale-antreprenoriale, cum sunt şi cele definite în familiile de standarde ISO
referitoare la SM.
Metodele definite în IS0 10014, 9004, de exemplu, tocmai cu aceasta se ocupă: cu obţinerea de
beneficii economice şi financiare, respectiv cu durabilitatea afacerii.
Informaţii documentate
- sunt cerute a fi ţinute sub control şi menţinute (păstrate la zi) + mediul pe care sunt conţinute (oricare ar fi
acesta);
- se pot referi (organizaţia decide, funcţie de factorii definiţi şi în ediţia aflată încă în vigoare) la

- SM, inclusiv procesele care îl comupun şi realţiile (interacţiunile) dintre acestea;

-ţinerea sub control a performanţei (modului de lucru, proceselor, activităţilor, relaţiiloi ,... ); acestea
sunt documentele de acum, informaţiile documentate ce trebuie menţinute;
- dovezile pentru a convinge de realizarea rezultatelor planificate; acestea sunt înregistrările de acum;
informaţiile documentate ce trebuie reţinute (păstrate).
Inf iormaţiile smk
- păreri, opinii, considerente, rezultate calitative;
- obţinute prin monitorizare + prelucrarea de date.

A4lo#7./or7.zcrre = determinare (calitativă) statut SM, proces, activitate (conform/ neconform, dar nu şi în ce
măsură). Prin: verificare-cu-bifare (check) pe o listă de verificare, supraveghere, observare. Este de regulă,
o activitate cu periodicitate programată. Fără unităţi şi aparate de măsură.
A4aLswrcrre = proces prin care este determinată valoarea (numerică, cantitativă); generează date (de
măsurare).

Compe/en/G = capacitate (demonstrată, inclusiv prin producerea de acte, dar şi prin fapte) de a aplica
cunoaşterea şi aptitudinile pentru a realiza rezultatele planificate (intenţionate). Include şi capacitatea de a
prelucra date şi informaţii şi de a valorifica informaţiile astfel dobândite.
Concret, ce se cere să documentăm

5 X Maintain d.i. 19X Retain d.i.

4.3 (domeniul SMC)
4.4 (to the extent necessary to
support the operation of
processes)
5.2.2 (politica referitoare la
managementul calităţii)
7.5.1 (documented information
= cerută de Standard,
determinată de organizaţie
ca fiindu-i necesară pentru
eficacitatea SMC)
7.5.3.2 (de origine extemă,
determinate de organizaţie
ca fiindu-i necesare pentru
planificarea şi operarea
SMC; nu de către auditori;
prin umare, dacă
organizaţia nu le consideră
necesare, auditorul nu îşi
4.4 (to the extent necessary to have confidence that the
processes are carried out as planned)
6.2.1 (obiectivele pentru managementul calităţii)
7.1.5 (ca dovadă a adecvării la scop a resurselor pentru
monitorizare şi măsurare)
7.2 (dovadă a competenţei)
8.1 (în măsura în care sunt necesare pentru a
- avea încredere că procesele au fost efectuate aşa cum au fost
planificate;
- demonstra conformitatea produselor şi serviciilor cu cerinţele)
8.2.3 (analiza cerinţelor pentru produse şi servicii)
8.5.2 (trasabilitatea)
8.5.6 (rezultatele analizei schimbărilor, perso-nalul care a
autorizat schimbarea, acţiunile necesare)
8.6 (privind conformitatea cu criteriile de acceptare;
trasabilitatea la persoanele care au autorizat eliberarea
pentru livrare la client a produselor şi serviciilor)
8.7 (privind corecţiile)

poate impune părerea) 9.1.1 (rezultatele monitorizării şi măsurării)

8.2.3 (modificare) 9.2.2 (dovada implementării programului de audit şi a
8.5.1 (descriere caracteristici rezultatelor auditului)
produse şi servicii să fie 9.3.2 (dovada rezultatelor analizelor efectuate de management)
disponibilă) 10.2.2 (dovadă pentru analiză neconformităţi, acţiuni corective)

Scriem, pe organizaţie şi fiecare proces/ post (relevant pentru eficacitatea SMC, adică ... toate):
• Lista/ Evidenţa/Registrul conccpfc -conceptele (trimitere la ISO DIS 9000:2015) au devenit
acum cerinţe; în ediţia încă în vigoare a ISO 9001, conceptele nu sunt sub umbrela cerinţelor; prin
urmare, va trebui să avem o listă cu modalităţi de implementare unitară în ]imbajul (cuLtura)
organizaţiei, a fiecărui angajat, pentru fiecare concept în parte -3
• Lista/ Evidenţa/Registrul context extern -intern (ospccfc ex/erne/J.#ferne/ -4.1
• L.istî.l ENîdem+2.lF`eti\strul părţi interesate (relevante) - nevoi, aşteptări (relevante) - 4.2
• Lista/ Evidenţa/Registrul procesc lprj.»c7.pz.;. -me/odc -4.4
• Lista/ Evidenţa/Registrul obz.cc/z.vc -sz/rse de rz.sc (pericole, oportunităţi) I rz.sc«rf. -programc dc
management (acţiuni pentru adresare riscuri, su, schimbări) -4.4, 6.1, 6.2
• riistal ENldem|ailR!egj\strul inf iormaţii documentate (menţinute, reţinute) -4.2, 7.5

Pentru a convinge în afara ei de eficacitatea implementării SM conform cu ISO 9001 :2015, organizaţia ar
trebui să îşi facă propria evaluare a conformităţii SM cu cerinţele. Această evaluare presupune elaborarea
unui chestionar cu cerinţe/ procese şi completarea dovezilor documentate respective.
Chestionarul poate fi elaborate valorificând, prin lucru în echipă, metoda Analiza de text a refemţialului,
cum am menţionat deasupra şi arăt în mod concret în cele ce urmează.
 Chestionar de audit, Listă/ Evidenţă/ Registru procese, principii, metode

Cerinţa, procesul Dovezi de audit: informaţii documentate *

(verbul din standard/ principiul aplicabil) mentinute/ sursa ** păstrate
1 Domeniu] Standardu]ui -consecvenţa (ISO 10014, 5.2 şi 5.6 + metode
conformităţii + îmbunătăţirea satisfacţiei păqilor din management proiecte:) V. mai jos.
interesate cunoaştere organizaţională, . . . .
2 Referinţe normative (indispensabile: ISO Instruire, studiu individual/ ISO Evidenţe
10015' ameliorare
9000:2015)
Listă/ Evidenţă/ Registru concept(terminologieSM) competenţă
3 Termeni Şi definiţii (sunt cerinţe !; v. ISO
9000:2015)
4 Contextul orEanizaţiei/ Leadership
4.1 Întelegerea organizatiei Şi a contex±ului acesteia
Determinare context (aspecte) (ISO 10014, 5.2 şi 5.6 + metode
extern - provenind din mediile legal, tehnologic, din management proiecte:)
competitiv, de piaţă, cultural, social şi economic P(olitical)E(conomic)S(social)
la nivel (inter)naţional, regional, local T(echnological);
Listă/registruaspectecontextextern/intem
intern -valori (principii) , cultură, cunoaştere, S(trengths)W(eaknesses)O(pportu
perf iormanţă (mod de lucru)*** nities)T(hreats); Five Force' s
relevant pentru scopul şi orientarea strategică ale Model (Porter),
organizaţiei cartografiere (maping) grup
care îi afiectează capabilitatea de a realiza strategic, identificare factori cheie
rezultatul(ele) intenţionat(e) al(e) SMC. de succes pentru sectorul
Monitorizare + Analiză infiormaţii ref;eritoare la industrial, ciclul de viaţă al
aceste aspecte interne şi externe industriei, ... (v. şi clauza 5.3 dinISO31000,...)/Internet

4.2 Inţelegere nevoi Şi aşteptări părţi interes ate

Determinare
Listă/Registru
părţi interesate relevante SMC
cerinţe ale acestor părţi interesate care sunt relevante (ISO 10014, 5.2 şi 5.6 + metode
din management proiecte:) Quality părţi
SMC
Function Deployment interesate
fiuncţie de (potenţialul lor) ef;ect asupra capabilităţii relevante şi
organizaţiei de a fiwniza produse şi servicii care (Desfăşurarea Funcţiei Calitate,
QFD), Modelul Kano, lucru în cerinţe
satisf;ac cu consecvenţă cerinţeie
echipe proiect/ Intemet relevanterespective
Monitorizare + Analiză infiormaţii ref;eritoare la
aceste părţi interne şi cerinţele lor relevante
Continuă

* În Lista/ Registrul metodelor.

Metoda generică este lucrul în echipă: constituire, organizare (roluri, responsabilităţi ,... ), moderare,
prevenire conflicte în echipe de lucru, prin urmare informaţiile documentate menţinute se referă şi ele la
organizarea echipelor (fişe de post, programe de lucru, bugete ,... ), recunoaştere merite ,....
Informaţii documentate păstrate (Înregistrări) generice: rapoarte ale lucrului în echipă, de instruire în
metodele folosite în lucrul echipei.
Fără doar şi poate, metodele date aici sunt minimale, pot fi completate de către fiecare pe baza strădaniei
personale în profesionalizarea abordării sale manageriale.
Căutarea metodelor aplicabile unei anumite cerinţe a Standardului ar putea începe cu studierea standardelor
din familia ISO 9000, cum ar fi ISO 10014, 9004,10017 ,..., precum şi ISO 19011 ,.... Modalităţile
concrete de aplicare a metodei odată alese sunt căutate apoi pe intemet, în literatura de specialitate, în
experienţa angaj aţilor.
** Ţine locul procedurii de acum. A nu se înţelege că renunţăm la instrucţiunile de lucru descriind
activităţile, operaţiile tehnice, care, la drept vorbind, nici nu sunt de management, ţin de tehnologie. Dăm
managementului ce este al managementului, nu îl confimdăm cu ingineria. Acest salt presupune un efort
considerabil de învăţare metode şi principii.
* * * Altele: produsele şi serviciile organizaţiei, structura (roluri, responsabilităţi, guvemanţă, organigramă),
cerinţele legale, misiune-viziune-politici-obiective, resurse (infrastructură; proprietăţi; capital, inclusiv
intelectual; timp; ITC); ţinere sub control generare date şi informaţii, comunicare, elaborare decizii
(fluxuri, canale, mijloace, formale şi informale); maturitate cultură managerială-antreprenorială în
organizaţie (metodologia de auto-evaluare este dată în ISO 9004); modele, standarde, ghiduri adoptate de
organizaţie;

După (SR EN) ISO 14031 :2013 (2014):

Exemple de părţi interesate: reprezentanţi ai Managementului; angajaţii; (potenţiali) investitori; clienţi

şi fumizori; subcontractori; instituţii de împrumut şi asigurători; organisme de reglementare şilegiferare;
comunităţi locale (din vecinătate) şi regionale; media; instituţii de afaceri, administrative, academice şi
de cercetare; grupuri de interese, alte ONG; publicul, în general; deţinători de acţiuni şi fiimizori de
capital (pot fi adăugaţi şi concurenţii; n.n.).
Cerinţe ale părţilor interesate
-legate de interese financiare -costurile cu mediul; impactul financiar al amenzilor (liabilities) trecute

şi prezente; initiaţive de mediu positive; investiţii în îmbunătăţirea performanţei de mediu; avantaje

comerciale decurgând din elemente de mediu; costul (non)conformării cu legislaţia de mediu (costuri
cu tratarea deşeurilor şi cu emisiile, costuri cu prevenirea abaterilor şi cu managementul de mediu;
- legate interese de mediu sau dezvoltări ale po]iticii publice -sănătate şi siguranţă; riscuri pentru
mediu cauzate de activităţile organizaţiei, tendinţa lor; impacturi asupra calităţii vieţii (climat sonor,
mirosuri, impact visual ,... ); incidente şi reclamaţii de mediu; dovezi privind faptul că organizaţia îşi
respectă angajamentele de mediu; impacturi asupra mediului; poveri asupra mediului (emisii, deversări,
tratare deşeuri) şi tendinţa acestora; sustenabilitate; consum de resurse ,....
Metode pentru a identifica cerinţele părţilor interesate: sondaje, chestionare; sugestiiale angajaţilor;
întâlniri şi ateliere; grupuri de sprijin cetăţeneşti; întruniri publice; interviuri; cercetarea pieţei; ghiduri şi
standarde voluntare; schimb de date electronic; participare la grupuri de interese din industrie, publice;
comunicare directă cu vecini, organisme de reglementare, clienţi şi fumizori; informaţii din media şi alte
surse de informaţii publice.

La ce seivesc principiile (după SR EN ISO/CEI 17021 :2007)

Scopul general al certificării este să fumizeze încredere tuturor părţilor că un sm satisface cerinţele
specificate.
Principiile care permit fumizarea încrederii includ: imparţialitate, competenţă, responsabilitate,
deschidere, confidenţialitate, capacitate de răspuns la reclamaţii.
(...) Valoarea certificării reprezintă gradul de încredere (...).
Părţile care au un interes în certificare includ, dar nu se limitează la: clienţii organismelor de certificare,
clienţii organizaţiilor ale căror sm sunt certificate, autorităţi publice, organizaţii neguvemamentale,
consumatori şi societatea civilă.

Dintre metode, probabil, cea care nu apare explicit în ISO 10014 (dar, apare în SR ISO 10006:2005, /j.#j.7.
c7j.rec/ocw pe#/rc/ mcz#ageme#/w/ cc7/j/ă/!.7. !^# pJioj.ec/e, tot din familia ISO 9000), este de cea mai mare
importanţă în această etapă a dezvoltării noastre manageriale-antreprenoriale: managementul proiectelor.
 Dată fiind dinamica evoluţiei umane, accelerată acum fără precedent în istoria omenirii, procesele nu mai
conferă adaptabilitate, flexibilitate organizaţiilor, angajaţilor; nu procesele, ci proiectele, totul trebuie făcut
mereu nou, rare mai sunt fabricaţiile în serie, ori în masă. Educarea, nu doar instruirea, în abordarea bazată-
pe-proiecte, în managementul proiectelor, este punctul de trecere obligatoriu al oricărei organizaţii, al
oricărui profesionist indiferent de domeniu.
Este ştiut, de la Charles Darwin (1859, teoria evoluţionistă) că nu cel mai mare e mai tare, ci acela care are
capacitate de adaptare mai avansată. Principiu al viului care se poate aplica mutatis mutandis şi produselor
viului, între ele organizaţiile economice şi nu numai.

Adaptarea organizaţiilor tratate ca organisme, pentru că sunt încadrate cu oameni, nu abordarea bazată-pe-
proces o poate asigura, ci abordarea bazată-pe-proiect.
Principiile şi practicile (metodele, n.n.) managementului calităţii,
a căror implementare este importantă pentru şi are un impact asupra atingerii obiectivelor calităţii (=
eficacităţii; n.n.) în proiecte ....
. . . ar trebui aplicate tuturor proceselor de management al proiectului . . .
Există două aspecte referitoare la aplicarea managementului calităţii în proiecte: acela al proceselor
proiectului şi acela al produsului proiectului.
D.Tn ţ5RT:S010006..2;005 , SMC. Linii directoare ref ;eritoare la managementul calităţii în proiecte

Procesele proiectului sunt de două feluri:

manageriale -asigură implementarea principiilor culturii manageriale prin valorificarea

metodelor manageriale aplicabile fiecăruia; produc îmbunătăţirea eficacităţii proceselor
„tehnice" (= capabilităţii de a realiza obiectivele stabilite); asigură „obiectul muncii" asupra
căruia se aplică metodologia managerială (= a găsirii şi implementării ideilor pentru a îmbunătăţi
procesul) P-D-C-A;
„tehnice" -asigură realizarea obiectului ®rodusului, serviciului) proiectului, prin materializarea
caracteri stici lor specificate.
Dacă luăm în considerare faptul că implementarea, auditarea ,... unui SM este un proiect (se întâmplă o
singură dată în condiţiile specifice respective), devine clar că managementul proiectului este de neevitat
în legătură cu SM.
Punctul fimdamental în managementul proiectului este planificarea, şi în cadrul ei, identificarea
activităţilor (proceselor) elementare ale proiectului, justificat ca atare prin faptul că la nivelul
activităţilor sunt generate/ cauzate duratele, costurile, sursele de risc (pericole -pentru riscuri în sens
negativ, oportunităţi -pentru cele în sens pozitiv); acestea se agregă pe verticală urmând cursul
reintegrării activităţilor elementare către procesul global al proiectului.

Etapa cea mai importantă în planificarea implementării proiectului - stabilire succesiune logică
activităţi -este asumată de către managerul echipei proiect şi presupune talent managerial; la
planificare, desfăşurată în echipă, se induce cultura managerială în spiritul fiecărui membru al echipei.
0 atare etapă este şi la SM, după nodelul de la managementl programelor de proiecte.

Teme de abordat prin ]ucru] în echipă:

- căutare pe intemet, în literatura de specialitate, alte surse de metode decât cele date în bibliografiile la
standardele ISO de referinţă pentru SM; rapoarte în aceste privinţe;
- analize de text ale documentelor astfel găsite şi valorificarea cubnoştinţelor astfel obţinute.
Docwmen/c (= informaţii documentate de menţinut) "universal valabile": fişele de post (semnate şi de titular,
datate) completate adecvat (căutare aplicare metode manageriale, principii de management, resurse, criterii
evaluare specifice managementului profesionist ,... ).
fnrcgJ.§frdrJ. (= informaţii documentate de !:şţi±±!±±) în toate cazurile: rapoarte reuniuni de lucru echipe proiect,
domeniu SMC semnat, ieşiri (documente rezultate) din lucrul în echipă semnate de cei îndreptăţiţi.
(Continuare)

Identificare (Listă/ Registru) Identificare (Listă/ Registru) metode

procese, principii.

Dovezi de audit: informa ii documentate

Cerinţa, procesul documente/ sursa ăstrate
4.3 Determinare sco SMC/ Leadershi
Determinare limite şi (ISO 10014, 5.2 şi 5.6 + metode din management proiecte:)
aplicabilitate SMC. management program de proiecte asumat de către
Intrări: ieşirile de la Managementul de la cel mai înalt nivel ****; P/c7#z/îcare
procesele din amonte (4.1, s/rcr/eg;.că (Balanced scorecard, planificare afacere, tablou de
4.2), produsele şi bord, dezvoltare organizaţională, S.W.O.T., planificare carieră,
serviciile organizaţiei grafice tendinţe), definire responsabilităţi Şi com-petenţe
Disponibil (matrice competenţe, business continuity management,
Mentinut ca informatie planificare evaluare şi creştere competenţă); manage-ment prin
documentată obiective, comunicare intemă şi extemă (programe de
Declară produsele şi recunoaştere şi stimulare, comunicaţii intemet şi intranet,
serviciile acoperite de smc transparenţa managementului de la cel mai înalt nivel ,... ),
Justif icări privind WBS, logical framework, stabilire obiective în cascadă,
cerinţele neaplicabile diagrame săgeţi (PERT, CPM), diagramă flux, hartă procese,
(dacă sunt) mind maps, matrice responsabilităţi/interacţiuni, QFD, mana-
Excluderile nu af;ectează gement locuri înguste, procese de producţie la costuri minime,
capabilitatea organizaţiei management prin valoare, Material requirements planning
sau responsabilitatea ei de (MRP), Balanced scorecard, business contingency/ continuity,
a se asigura de confiormi- analiza risc, FMEA, benchmarking, brainstorming, audit,
tatea produselor şi servi- analiză contexte extem/intem, modelul de excelenţă în afaceri
ciilor şi de îmbunătăţire (EFQM), analiza efectuată de către Management, autocontrol,
satisfacţie client control statistic procese, bugetare (alocare resurse), dezvoltare
lanuri de ac lune,... *****
4.4 SMC şi procesele acestuia/ abordare bazată pe proces + îmbunătăţire (= aplicarea
metodolo iei P-D-C-A fiecăruia dintre rocesele identificate în cadrul SMC = mana ementul calită
4.4.1 (§1 este reluat şi detaliat în §2; este pus Analiză de text referenţiale, analiză şi
ca politică a cerinţei/ procesului): înţelegere standarde de îndrumare din
determinare procese SMC şi familiile respective + ISO 10014, 5.4, 5.6,
aplicare fiecare proces în organizaţie la P/o#j#că, o/ocă res#rse + metode din
a) determinare intrări cerute pentru - ieşiri management proiecte: WBS, logical
aşteptate din fiecare dintre aceste procese framework, diagrame săgeţi (PERT,
bl) determinare succesiune a acestor procese CPM), diagramă flux, hartă procese, mind
b2) determinare interacţiuni între procese maps, matrice responsabilităţi/interacţiuni,
cl) determinare criterii şi metode QFD, management locuri înguste,
(monitorizare, măsurare , indicatori de procese de producţie la costuri minime,
perf;ormanţă asoctaţt, necesare pentru a se management prin valoare, Balanced
asigura de operarea şi ţinerea sub control scorecard, business contingency/
eficace ale acestor procese continuity, analiza risc, FMEA, bench-
d) determinare resurse necesare acestor marking, brainstorming, audit, analiză
procese contexte extem/intem, modelul de exce-
e) alocare responsabilităţi şi competenţe lenţă în afaceri, analiza efectuată de către
acestor procese Management, autocontrol, control statistic
asul P/a# al metodolo iei P-D-C-A] procese,....
Continuă
[Am enumerat relativ numeroase dintre metodele şi instrumentele care pot fi găsite in extenso în ISO 10014,
pentru a da o imagine a tezaurului existent acolo]
Continuare
Dovezi de audit: informaţii documentate
Cerinţa, procesul
mentinute (documente/ sursa) păstrate
c2) aplicare criterii şi metodefladresareriscurişi (ISO 10014, 5.4 + 5.6 + 5.3, la E/ec/wecrză, yer%cG, &8-
respectiv, j4c/r.onează) + metode din management program
Ei
'5 .E:
de proiecte: /Jjţfer#e/, PA4Ţ, J:SO:) calcul cost pe baza
oportunităţi determinate EE
activităţilor, Activity-based management (ABM) ***** , ._0
conf;orm cu cerinţele de la 6.1 =J=
value chain analysis, analiză locuri înguste, management •EÎ
[c2 şi fexprimă pasul Do al P-
D-C-A] resurse umane, calcul&analiză cost ciclu de viaţă (LCCC,
Life-cycle cost analysis), teoria constrângerilor (Theory of 6i
a)-

g1) evaluarea acestor procese Constraints), monitorizare indicatori de performanţă .ţîE

g2) aplicarea oricăror
schimbări necesare pentru a seasiguracăacesteproceseîşi
realizează rezultateleintenţionate[g1şig2exprimăpasul CĂeckalP-D-C-A]
(referitori la cost, risc, conformitate; tablou de bord, DOE, îî^
SPC), autoevaluări (conform metodologiile din ISO 9004,
10014), identificare şi analiză tendinţă (Trend analysis),
5fi
E.2
plicare corecţii, acţiuni corective, . . .

[Acceptând ideea că ne aflăm în trecerea de la abordarea Î'Î-

bazată pe proces la cea pe proiect, unul dintre principiile ΀
care ar trebui considerat la toate procesele este
angajamentul personalului, 5.3 în ISO 10014, pentru că
h) îmbunătăţire procese şiSMC[hestepasul.4c/alP-D-C-A|
proiectul presupune echipe, echipele sunt alcătuite din
angajaţi „scoşi din producţie"] ÎÎÎ
*** Preţul pus de standardul de referinţă pe principii nu este întâmplător -SM conform cu
referenţialele ISO facilitează implementarea/ dezvoltarea culturii manageriale -şi constituie un imbold
pentru a căuta implementarea principiilor lar la nivelul fiecărui proces. Principiile se află în mod explicit
declarat la baza cerinţelor ISO FDIS 9001 :2015; este, de altfel, cazul şi al ediţiei în vigoare şi al oricăror
alte referenţiale.
**** Una dintre ideile noi ale ISO FDIS 9001 :2015 este alocarea explicită a responsabilităţii pentru

eficacitatea MSC la Conducătorul de le cel mai înalt nivel; acestuia, Standardul îi rezervă capacitatea de a
delega sarcini pe linia SMC (inclusiv cele ale actualului reprezentant al managementului, care în FDIS nu
mai apare explicit), nu şi răspunderea pentru a se asigura de îndeplinirea acestora.

Nu e bine să credem că prin noile ediţii ale referenţialelor "managementul coboară din pod", dizolvându-
se până la omogenizare în rutina fiecărui angajat; mai corect ar fi să spunem/ credem că, de data aceasta,
managementul ±±±gă de la "talpa la vârful" organizaţiei.
***** Metodă de identificare şi evaluare activităţi pe care le realizează o afacere folosind "activity-based
costing to carry out a value chain analysis or a re-engineering initiative to improve strategic and operational
decisions in an organization".
Tabelul de deasupra este numai o primă (mică) porţiune din chestionarul de audit; completarea lui la toate
cerinţele ISO 9001 :2015, desigur prin lucru în echipă, va constitui una dintre modalităţile fundamentale
privind implementarea noii ediţii a Standardului.
Abordarea este aceeaşi şi pentru ISO 14001 :2015 şi va fi şi pentru alte SM, cum este de exemplu
SMSSO, cu referenţialul ISO 45001 :2016 (va lua locul actualului OHSAS 18001); Site-ul Bsl este de
vizitat, între altele, în acest sens.
0 atitudine fundamentală pentru leadership: transparenţa actului manageri± săvârşit la cel mai înalt
nivel al organizaţiei este, mai mult ca la ediţiile în vigoare ale referenţialelor, semnificativă pentru a
obţine succesul durabil; durabil = strategic, pe termen lung, care poate fi asumat numai de către managerii
de la cel mai înalt nivel (aceştia dispun de resursele materiale, dar şi de vizibilitate de cea mai mare
anvergură) = cultural = care implementează principiile (valorile) culturii respective (manageriale-
antreprenoriale, în cazul de faţă).
Cultura, fenomen spiritual, presupune consecvenţă spirituală = exemplul personal al Directorului general,
în aplicarea principiilor manageriale. Oamenii fac ceea ce văd că face DG, nu ce le propovăduieşte
reprezentantul numit de către acesta.
Nu este de mirare, deci, Consiliul Executiv al Corporaţiei sau Boardul de Management Executiv să se
antreneze în echipe proiect şi făcând transparent acest exemplu al lor prin publicare în revista corporaţiei
(în /ec}cJersĂzP, exemplul personal al şefului este fără egal).
Am întâlnit aceasta, recent, în publicaţiile destinate propriilor angajaţi ale Societăţii Germane pentru
Calitate (DGQ; în editorialul pe luna augist 2015, Preşedintele DGQ stabileşte ca obiectiv pentru DGQ
exemplu pentru inovaţii şi schimbări, menţionând "Valoare adăugată ca rezultat al cercetării",
optimizarea structurilor Societăţii, focalizarea mai avansată pe asigurarea de profit pentru noii membri
corporatişti şi pe activizarea membrilor personae fizice în comitetele Societăţii, strângerea relaţiei cu
decidenţii politici la nivel federal şi de land, "schimbările constituie starea nomal", participarea
Conducerii la un atelier de două zile pe tema strategiei.
În publicaţia 7.#mofj.o# #r. 2/2015 a Grupului TUV Rheinland, toţi cei cinci membri ai Boardului sunt
fotografiaţi în timpul atelierului pe tema excelenţei operaţionale; accentual este pus şi pe proiectele
implementate de Group Executive Council, stabilite de Executive Board of Management (EBM) vizând
realizarea "excelenţei operaţionale".
"Această filosofie managerială materializează ideea de a analiza în mod regulat procesele existente", ceea
ce este integrat în strădania de a optimiza întreaga organizaţie. Sunt explicitate, de la cel mai înalt nivel al
Grupului, Modelul de excelenţă al EFQM (European Foundation for Quality Management), sistemul de
autoevaluare tip RADAR, folosit la localizarea şi valorificarea oportunităţilor în procese şi structurile de
cost, inclusive în zona de vânzări.
Este de remarcat că modelul de autoevaluare RADAR este detaliat în ISO 10014. Metode . . . metode.
Simbolic, de asemenea, este şi subtitlul revistei "contact" a Grupului: K#ow/edge magc}z7.ne by rJy
jtĂez.#/a#d. Cunoaştere .... Cunoaştere de metode manageriale, antreprenoriale.
În editorialul la numărul 2/2015, Preşedintele EBM al TUV Rheinland: "More transparency" is the order
of the day. The openness experienced by users in their private lives on Facebook, Google Street View and
various social media platforms is increasingly becoming the standard expected in politics and the
economy. It needs to be taken seriously by businesses and institutions. After all, consumers are easily
confused by today's information overload ....
Transparency is also a prerequisite for the confidence. This means that not only the results and extent of
our tests, but also our test criteria and methods are made comprehensible for anyone who wants to know".
 Din Cover §/ory a contact 02.15 :

More TransDarencv
The lntemet has created a well-informed general public that no longer tolerates secrecy. "More
transparency!" is the new rallying cry. The private openness found on Facebook, Instagram and
Twitter is also changing the relationship between business and consumers. Now questions -such as
how high executive bonuses are, where the raw materials for our mobile phones come ftom, who
sewed this T-shirt, and what's in the salami I'm eating -are being posed.
Suspicion of companies and managers is increasing among the general public. A company culture
based on transparency and sustainability helps foster trust.
Thanks to the lntemet, consumers are better informed and more critical, but also more anxious than
ever before. Companies seeking to gain their customers' trust need to be one thing above all else>
transparent.
Companies that do not act and communicate in a transparent fashion are quickly mired in controversy
and lose out on valuable consumer trust. One way of countering this insecurity is with independent
certification and transDarent guidelines and standards (subl. ns.).

Social media users and whistleblowers are bringing what used to be private, secret and hidden into
me public eye. It seems that secrets no longer exist. More transparency is the core demand in dealing
with scandals related to tax, intelligence services, and corruption.

(. . .) Consumers are often not merely guided by the price or quality of a product when purchasing
things; verifiăble production conditions and a responsible attitude towards nature, employees and
suppliers are becoming more important.

"Ghiduri şi standarde transparente" . . . şi SM trebuie să contribuie la transparenţa organizaţiei, prin

urilizarea de metode luate din standarde şi ghiduri elaborate de organizaţii recunoscute, disponibile.
Managerii ar trebui să consolideze climatul intem în care toţi angajaţii să se simtă "engaged" în găsirea de
metode noi şi antrenarea la implementarea lor prin echipe dedicate găsirii de idei pentru a îmbunătăţi
modul de lucru. De ce modul de lucru (procesele, interacţiunile, SM) ? Pentru că modul de lucru este
partea cea mai costisitoare din realizarea produsului şi serviciului.
Găsirea acestor metode standardizate face parte din cunoaşterea organizaţională (capitolul 7.1.6 dinlso
FDIS 9001 :2015, prezentat în materialul anterior referitor la gândirea bazată-pe-risc), din arsenalul
managerului profesionist, deci de succes.

ISO FDIS 9001 :2015, din 4#ej*cr 7.#/ormcrfr.i;G

A.7 0rganizationa] know]edge

ln 7.1.6, this lnternational Standard addresses the need to determine and manage the knowledge
maintained by the organization, to ensure that it can achieve conf;ormity of products and services.
Requirements regarding organizational knowledge were introduced for the purpose of:
a) saf ieguarding the organization f tom loss of knowledge, e.g. through staf f turnover; failure to
capture and share information;
b) encouraging the organization to acquire knowledge, e.g. learningftom experience;
mentoring; benchmarking.
Benchmarking este metoda, predată şi la cursul TRR pentru auditori extemi, privitoare la inspirarea de la
cei mai avansaţi; între benchmark-uri (repere, jaloane, bune practici ,... ) sunt şi standardele intemaţionale
ISO, precum şi cele naţionale ale statelor avansate în management.
Merituoşi, profesionişti, ai managementului, sunt cei care îşi fac o rutină din a accesa zilnic (de mai multe
ori şi decâte ori este nevoie) siteurile, newsletters ale organismelor de standardizare, începând cu ISO,
BSI, ANSI ,..., ale organismelor de certificare SM, fie şi numai pentru a vedea ce a mai apărut;
menţinerea la zi a cunoştinţelor este o caracteristică („tragere de inimă") a profesionalismului.
Pe măsură ce oamenii firmei devin k7ţow/ec7ge worĂers (muncitori cu mintea, cunoaşterea), nevoia de a
documenta modul de lucru ajunge să fie şi ea tot mai extinctă, resursele irosite cu scrisul de proceduri
aşa-zis „manageriale" vor putea fi concentrate pe adăugarea de valoare pentru părţile interesate.
Lozincile folclorului industrial se adaptează şi ele: de la „noi muncim, nu gândim" la „noi muncim, dar şi
gândim la îmbunătăţirea modului de lucru".
Managementul încetează a mai fi o sarcină în afara fişei de post, în afara programului; este o sarcină
înscrisă explicit în toate fişele de post, care se desfăşoară în timpul programului retribuit, nu doar cu voia,
ci şi cu ordin de la „Împărăţie".

În esenţă, noile ediţii ale referenţialelor pun accentul pe profesionalism; managementul (ca orice culutră)
nu poate fi făcut după ureche, la „şi altele", când are şeful timp. Ca să putem vorbi despre (sisteme de)
management), şefii de la toate nivelurile afacerii îşi asumă r^esponsabilităţi (şi răspunderi !) manageriale -
aşa cer ISO FDIS -sunt „proprietari/ manageri de proces". Invaţă ei înşişi, primii, continuu; şi inovează,
moderând echipe de lucru.
Rolul managerilor industriali se poate inspira de la omoloagele din domeniile artei, sportului -regizori,
interpreţi, antrenori, conducători-de-joc ,....

Dacă ar fi, totuşi, să scriem proceduri cu adevărat de management (adică nu operaţionale, tehnice,
inginereşti, tehnologice, care îşi văd de drumul lor), am putea documenta managementul stabilirea
(tehnica, modul în care se adaugă valoare prin proces = se asigură eficacitatea procesului), menţinerea ®e
baza auditurilor a) şi managementul (cum se asigură creşterea capacităţii procesului de a adăuga valoare,
ceea ce se realizează, de regulă, prin aplicarea metodologiei PDCA) proceselor de:
- j^mb%#ă/ă/i.re (prin managementul programului de proiecte; ne putem, inspira, pentru aceasta, din ISO
19011, punând audit = proiect, progrin de audituri = program de proiecte; prin managementul fiecărui
proces în parte; ambele se realizează prin aplicarea metodologiei PDCA);
- z.novare (tehnologie, produs; procese de realizare produs (tehnologice), îmbunătăţire stabilitate, reducere
variabilitate procese tehnologice; organizare (structuri; manageriale); SM (asigură valorificarea inovărilor
cu consecvenţă -în timp şi la toate nivelurile organizaţiei;
- mo#crgeme#/%/ scĂj.m6drz.!. (îmbunătăţirea şi inovarea semnifică schimbare; este un capitol de cerinţe
explicit în ISO FDIS).

Pe măsură, însă, ce angajaţii se familiarizează cu aceste procese, le includ în rutina (cultura) lor, nu va
mai fi nevoie nici de aceste proceduri.
Trebuie să ne gândim că orice (rând dintr-o) procedură trebuie scris de cineva, trebuie respectat de toată
lumea implicată în proces, ceea ce presupune un consum de resurse paralel cu cel pentru producerea de
valoare, deci inutil, risipit.
Din SR EN ISO 9004:2010

(9.1 ) Învăţarea asigură baza pentru îmbunătăţirea şi inovarea ef iciente (ia:tia,, se trece de la, mmaji
eficacitatea, şi la eficienţă; n.n.) ş7. e/cace.

Îmbunătăţirea, inovarea şi învăţarea pot fi aplicate pentru.. produse., procese şi interfeţele acestora.,
structuri organizaţionale., sisteme de management., aspecte umane şi de cultură., infi^astructură, mediu de
lucru şi tehnologie., relaţiile cu părţile interesate relevante .
Fundamentale pentru îmbunătăţirea, inovarea şi învăţarea eficace şi eficiente , sunt capabilitatea şi
oporutnitatea pe care le are personalul din organizaţie să exprime raţionamente bazate pe infiormaţii şi
analize de date precum şi pe valorificarea experienţelor anterioare.

(9 .2) Activităţile de îmbnătăţire pot varia de la îmbunătăţiri continue în paşi mici la locul de muncă (pT.m
aportul tuturor angajaţilor antrenaţi în echipe-proiect; eficace şi pentm a implementa cultura managerială;
presupun crearea contextului/ climatului intem propice găsirii şi exprimării ideilor de îmbunătăţire; n.n.)
pCÎJ7G /a fmbwJ7ă/Ă#.rj. sem#zJ}ccr/h;e (prin salt, inovare; efect al unei munci izolate, a câtorva angajaţi, ceea
ce poate crea o elită, „deştepţii, înţelepţii" firmei, deci o discriminare; dintrodată; efect al unor investiţii
considerabile îm afara organizaţiei; impusă de schimbări în mediul din afără, cu care organizaţia trebuie să
se pună de acord, altfel dispare; n.n.) /cr 77h;e/%/ f##egz.i. orgcr#z.zcz#.7..

Organizaţia ar trebui să definească obiectivele pentru îmbunătăţirea produselor, proceselor, structurii

organizaţionale şi sistemelor sale de management prin analiza datelor.
Procesele de îmbunătăţire ar trebui să urmeze o abordare structurată, precum metodologia „Planifică -
Efiectuează -Verifică -Acţionează (PDCA) . Metodologia ar trebui aplicată. împreună cu abordarea
6azc7jG .z% _z?roces. _zw#frc/ /oa/e z?rocese/e. (subl.ns.; deci, toţi angajaţii).

Organizaţia ar trebui să se asigure că îmbunătăţirea continuă este stabilită ca parte a culturii

orgc7nr.za/7.o7'ic7/e (concret, cultura se implementează prin practicarea metodelor special concepute să
asigure implementarea principiilor culturii respective; îm cazul de faţă, vorbim de practicarea metodelor
manageriale, descrise de exemplu ^m toate standardelede îndrumare ale familiilor ISO referitoare la SM;
r'.n.) prin..
- ftrnizarea oportunităţilor pentru persoanele din organizaţie de a participa la activităţile de
J^mbwnăfă#.re, prz.# z^mp!//er#r.cj.rec} crces/orcr; (includerea explicită în fişele de post a obligaţiei -
-atribuţiei -responsabilităţii -răspunderii de a se implica în echipele proiect, de a participa la
îimbunătăţirea, inovarea, învăţarea continuă; alocarea de resurse prin programele de proiecte aprobate de
Conducere ,... ; n.n.);
-ArnJ.zarea reswrse/or #ecesc7re (prin aprobarea programelor de proiecte de către Directorul general;
bugetarea fiecărui proiect; asigurarea climatului în care fiecare angajat să fie conştientizat să participe la
reuniunile echipelor de lucru; n.n.);
- stabilirea sistemelor de recunoaştere şi recompensare pentru îmbunătăţire.,
- îmbunătăţirea continuă a ef icacităţii şi ef icienţei procesului de îmbunătăţire însuşi QŢmb"ÎîrtiîrJ;iiea,, dedi
managementul, unui proces se realizează prin practicarea metodologiei PDCA; n.n.).

(9.3 .1) Modificările în mediul organizaţiei ar putea avea nevoie de inovare pentru a satisfiace necesităţile
şi aşteptările părţilor interesate . Organizaţia ar trebui să.. .ider[f;+f:ice necestta;kea, de .moNare., stabilească şi
menţină un proces eficace şi eficient de inovare., asigure resursele afierente.

(9.3.5) Organizaţia ar trebui să evalueze riscurile în legătură cu activităţile de inovare planificate,

inclusiv acordând atenţie potenţialului impact al modificărilor asupra organizaţiei şi ar trebui să
pregătească acţiuni preventive pentru a atenua aceste riscuri, inclusiv planuri pentru situaţii neprevăzte,
c7cmă e§/e necescrr. (N.n.: cum se vede, abordarea riscurilor cauzate de înnoiri este o recomandare/
^mdrumare devenită cerinţă după ani; de asemenea, înţelegem de ce ISO FDIS nu mai are o cerinţă „acţiuni

preventive", abordarea riscurilor având caracter preventiv).

(9.4. Învăţare) Organizaţia ar trebui să încurajeze îmbunătăţirea şi inovarea prin învăţare.
 Invăţare pentru succes durabil

Învăiarea ca organizatie.. colectare Învăţama co[re integrează capabililăţile (talenlele,

'i infiormaţii de la dif;erite evenimente
şi surse interne şi externe, inclusiv
din succese şi eşecuri + obţinerea
unei bune înţelegeri prin analize
prof iJnde ale inf iormaţiilor
colectate.
aptitudinile) persoanelor cu cele ale organizaiiei.. prin
combinarea cunoştinţelor, modelelor de gândire şi de
comportament ale angajaţilor cu valorile (principiile)
organizaţiei.. considerare valori, misiune, viziune.,
susţinere iniţiative de îmăţare şi demonstrare
leadership prin comportamentul top management.,
stimulare constituire reţele, a conectivităţii
interactivităţii, împărtăşirii (share-uirii) de cunoştinţe
atât în interiorul cât şi în afiara organizaţiei., menţinere
sisteme de învăţare şi share-uire de cunoştinţe.,
recunoaştere, susţinere, recompensare ale îmbunătăţirii
competenţei personalului, prin procese de î"ăţare şi de
share-uire ale cunoştinţelor., apreciere creativitate,
încurajare diversitate de opinii. Asigurare acces rapid
ia cunoştinţe + utilizarea lor ef;ectivă.

Cunoştinţe, cunoaştere

Cum am arătat în toate cele trei materiale de bază legate de tranziţia la noile ediţii ale referenţialelor ISO pentru
SM, inclusiv acesta, cunoaşterea organizaţională este elementul fundamental asociat acestei treceri. Cunoaşterea
organizaţională, la rândul ei, se realizează învăţând şi practicând metode antreprenoriale-manageriale.

Metodele sunt date (cca. o sută) în standarde ISO de îndrumare care, toate, există şi la noi de decenii, unele dintre
aceste standarde fiind deja retrase -ISO 9004-4+A1, 9004,10006,10014,10017, 31010,14004 ,..., precum şi în
documentele Project Management lnstitute (PMI), cum ar fi PMBOOK, sau în standardele naţionale ale unor
state avansate managerial (BSI, ANSI).

Ignorarea metodelor antreprenoriale-manageriale, tocmai în cazul sistemelor de management, este cauza

principală pentru eşec şi nu numai în domeniul SM.

Tezaurul de cunoştinţe existent în sursele arătate (şi altele) odată cunoscut, fie şi parţial, se transformă în
cunoaştere = capacitatea de a valorifica cunoştinţele. Aplicarea metodelor ca pe o rutină, aşa cum procedăm
acum cu procesele, este semn de maturizare a cultrii manageriale.

Riscurile, despre care am vorbit în al doilea material difuzat, îşi au sursa în lipsa de cunoaştere şi ele.

Am arătat deasupra modalitatea ®rocedeul, nu neapărat procedura) de identificare (stabilire + listare cu număr de
ordine) a proceselor în cadrul SM (de aici, ale activităţilor în cadrul fiecărui proces; activităţile fiind importante
pentru că la acest nivel se produce nu doar valoarea adăugată, dar şi duratele, consumurile de resurse, precum şi
riscurile pentru toate acestea). Aceasta este prima formă de prezentare a infomaţiilor documentate.