1

GRUPA NR. 14 “Managementul Schimbarii”

Coordonator: Palimariu Carmen-Maria
Anca Bogdan
Cautis Mariana-Corina
Simionovici Maria-Cristina
Diaconu Mihai-Florin

2
 “Managementul schimbarii”

Definirea schimbării, schimbarea ca realitate organizaţională

Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele
pieţei, pentru a spori valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile
guvernamentale. Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru a
menţine stabilitatea organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată
şi dezvoltarea durabilă.

Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii să

modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-
un mediu în continuă schimbare. Acesta include activităţi menite să asigure sprijin,
acceptare, aprobare pentru modificările şi schimbările necesare şi convenite. Scopul
este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi calitatea serviciilor
din mediul de producţie.

Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot mai populară în

rândul organizaţiilor în ultimii ani. După cum se indică în modulele anterioare, e-
guvernarea nu este pur şi simplu informatizarea activităţii actualului guvern, dar, în
schimb, o transformare a acestuia. Este o reconstrucţie şi o retehnologizare a
guvernului, care aduce cu sine schimbări semnificative.

Prin urmare, managementul eficient al schimbării este cu siguranţă o mare

provocare şi, probabil, o necesitate pentru toate guvernele care sunt în procesul de
implementare a e-guvernării.

Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină

apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi
paradigmatică denumită „schimbare de ordinul doi” de către Levy (1986).

Scopul final al schimbării organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai

bună între organizaţie şi mediul în care evoluează, precum şi o modalitate mai eficientă
şi eficace de lucru. Succesul unei schimbări poate fi definit şi ca gradul în care
schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii (Salminen, 2000):

a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp
rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;

3
 d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai
organizaţiei.
Succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea soluţiei găsite, cât
şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimbării (interşanjabile în
contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei;

(2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel;

(3) Implementarea nu are succes .

http://www.apubb.ro/

Rezistenţa la schimbare
Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este
adresată. Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa
apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. Câteva motive des întâlnite
pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

- politica şi interesul propriu

– oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea sau chiar postul;
- slaba toleranţă individuală la schimbări;
- neînţelegerea; - lipsa de încredere; - evaluarea diferită a situaţiei
- cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi
că suporterii schimbării au interpretat-o greşit;
- cultura organizaţională rezistentă.
La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore:
schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea
curentă şi cea ideală a organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o
diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală.

4
 Modelul schimbarii organizationale (dupa Nadler si Tushman )
Daca luam în considerare o schimbare la nivel tehnologic, aceasta va conduce la
schimbari la nivelul oamenilor (vor fi nevoiti sa-si însuseasca noi cunostinte si eventual
sa-si dezvolte noi abilitati) precum si la schimbari de sarcini, care pot conduce la rândul
lor la modificari în structura organizationala prin modificari la nivelul fiselor de post si
organigramei. Schimbarea la nivel tehnologic va conduce si la schimbari în cultura
organizationala pentru ca o parte din valorile firmei vor suferi si ele o schimbare.
Pentru a putea tine sub control implementarea unei schimbari este indicata
aplicarea modelului lui Nadler si Tushman atât în faza proiectarii schimbarii cât si în
faza de încheiere a acesteia.
În procesul de adaptare la schimbarea organizationala oamenii trebuie sa se
schimbe si ei. Pentru asigurarea însusirii corecte si profunde a schimbarii este necesar
ca personele implicate sa ajunga la o schimbare a valorilor si atitudinilor. Principalele
cauze ce conduc la opozitie fata de schimbare la nivelul celor implicati sunt:
- teama de necunoscut;
- inertia;
- surpriza;
- teama de incompetenta;
- pierderea unor valori;
- interesul personal îngust;
- întelegerea gresita si lipsa de încredere;
- deosebiri în evaluarea situatiei sau necesitatii schimbarii;
- toleranta scazuta la schimbare asociata cu teama si stres;
- experiente anterioare negative legate de schimbare.

Modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman

Organizaţia poate fi percepută ca având patru componente aflate în interacţiune:

sarcini,structuri şi sisteme, cultură şi oameni.

 - Sarcinile cuprind activităţile care trebuie îndeplinite, caracteristicile acestor

activităţi, cantitatea şi calitatea serviciilor sau produselor oferite de
organizaţie.
 - Structurile şi sistemele organizaţionale cuprind: responsabilităţile şi liniile de
subordonare, sistemele informaţionale, mecanismele de monitorizare şi
control, fişele de post, sistemele formale de retribuire şi premiere, structurile
şedinţelor, procedurile de funcţionare, etc.
 - Cultura organizaţională se referă la valorile, ritualurile, sursele de putere,
normele şi loialităţile din organizaţie, precum şi la sistemul neformal de
recompensare sau penalizare.

5
 - Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunoştinţe, experienţe, personalităţi,
valori, atitudini şi comportamente.
 - Viziunea colectivă, care reprezintă definirea unor perspective de viitor mai
bune pentru organizaţie, oferind o ţintă pentru dinamismul membrilor
organizaţiei.
 - Conducerea, care este realizată de persoanele sau grupurile care pot
îndruma organizaţia către schimbările menite să-i înfăptuiască ţelurile
reprezentate de viziunea colectivă.

Modelul de diagnosticare al lui Nadler si Tushman poate fi aplicat si pentru a

identifica sarcinile
Etapei 3 a procesului de implementare a schimbarii. De regula, problema care apare
aproapebimediat, este legata de structurile si sistemele organiza_ionale, care, inevitabil,
sunt concepute pentru a corespunde starii trecute a organizatiei. Daca nu sunt
modificate, ele continua sa influenteze activitatea pe care o desfasoara angajatii.
Urmeaza revizuirea sarcinilor. Regula de aur este ca managerul sa suspende

Diagrama campului de forte

Metode manageriale

* Definitie: reprezinta un mod de cercetare,de cunoastere si de transformare a

realitatii.

*Metoda este o structura de ordine ,un program dupa care se regleaza actiunile
practice si intelectuale in vederea atingerii unui scop .

6
 *Scopul metodelor manageriale consta in optimizarea folosirii capacitatii de
munca a managerului ,in eficientizarea comportamentului si actiunii salariatilor si in
antrenarea intregului personal la atingerea obiectivelor unitatii.

*Metodele manageriale se deosebesc dupa continutul lor , dupa modul de

aplicare in practica ,dupa domeniul de utilizare ,dupa obiectivul urmarit si caracterul
acestuia .

*Rezulta deci ca metoda manageriala reprezinta modalitatea in care managerul

realizeaza procesul managerial , transformand informatiile in actiune cu ajutorul
deciziilor , prin armonizarea resurselor cu cerintele si urmarind rezultatele maxime.

Tehnici manageriale.
*Se intelege prin tehnica ansamblul metodelor , procedeelor si regulilor,imbinate
cu o anumita maiestrie si aplicate in executarea unei operatiuni sau , in general , in
practicarea unei profesiuni.

*In management exista numeroase tehnici. Ele au aparut din necesitatea

optiizarii deciziilor si vizeaza cresterea eficientei managementului societatii comerciale.

Instumente manageriale
*Prin instrument managerial se intelege o categorie manageriala care
desemneaza mijlocul utilizat de manager pentru a exercita functiile manageriale .

*Instumentul managerial include mijloace metodologice si tehnologice de natura

informationala care sunt necesare in conceperea , desfasurarea si optimizarea
procesului managerial sau a unor parti structuraleale alea acestuia.

*In continutul instrumentului managerial isi fac loc componente ce amplifica

caracterul participativ , economic , dinamic.

*Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale

retinem:recomandarea , evaluarea , indicatia , directiva , hotararea , decizia , ordinal ,
sanctiunea , aprobarea , avizul , indrumarea .

*In cadrul instrumentelor manageriale se pot include :planul , programul, plaul de

profit sau pierderi , bilantul , raportul .

7
 MANAGEMENTUL SCHIMBARII
Introducere

Organizaţiile trebuie să iniţieze procese de schimbare pentru a satisface cerinţele

pieţei, pentru a spori valorile acţionarilor sau să-şi îndeplinească strategiile
guvernamentale. Deseori trebuie să iniţieze şi să aplice procese de schimbare pentru a
menţine stabilitatea organizaţională şi pentru a sprijini creşterea economică echilibrată
şi dezvoltarea durabilă.

Managementul schimbării este un proces care permite unei organizaţii să

modifice orice parte a structurii sale astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-
un mediu în continuă schimbare. Acesta include activităţi menite să asigure sprijin,
acceptare, aprobare pentru modificările şi schimbările necesare şi convenite. Scopul
este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi calitatea serviciilor
din mediul de producţie. Conceptul şi practica de gestionare a schimbării a devenit tot
mai populară în rândul organizaţiilor în ultimii ani.

După cum se indică în modulele anterioare, e-guvernarea nu este pur şi simplu

informatizarea activităţii actualului guvern, dar, în schimb, o transformare a acestuia.
Este o reconstrucţie şi o retehnologizare a guvernului, care aduce cu sine schimbări
semnificative. Prin urmare, managementul eficient al schimbării este cu siguranţă o
mare provocare şi, probabil, o necesitate pentru toate guvernele care sunt în procesul
de implementare a e-guvernării.

2. Rezistenţa la schimbare
 Viteza de punere în aplicare a oricărei tehnologii noi într-o organizaţie mare este
adesea dramaticde lentă. Următoarele paragrafe discută unele din motivele.

2.1 Teama de tehnologie

În multe cazuri, rezistenţa la schimbare se datorează faptului că funcţionarii la
nivel înalt sau de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe
despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de vechiul
sistem de management, în faţa acelor funcţionari care înţeleg noua tehnologie bine
decât ei. Acest lucru devine o problemă critică în cazul în care oamenii care se tem de
tehnologii noi sau de schimbare sunt cei care au puterea de a consolida informatizarea
guvernului şi procesul de dezvoltare a sistemelor de guvernare electronică. Numai
determinarea şi presiunea din partea autorităţilor superioare pot îmbunătăţi situaţia.

8
 2.2 Obiceiuri creative
Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei
au o tendinţă naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles, pentru
că este natura umană să se simtă confortabil cu ceea ce ştiu. Cu toate acestea, în cazul
în care acest comportament nu este bine controlat, poate degenera într-o problemă de
atitudine serioasă în cazul în care oamenii stau ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să
crească şi să înveţe noi abordări.

2.3 Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi

A fost, într-adevăr, o creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de
aplicare care trebuie să fie dezvoltate şi implementate pentru a satisface nevoile
utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate şi timp. Aceasta creează în mod natural
presiune constantă asupra dezvoltatorilor şi furnizorilor de sisteme, care sunt, de
asemenea, sub presiunea de a furniza cât mai multe ore directe posibile pentru
utilizatori. Rezultatul net poate fi că cei care operează sau furnizează noile sisteme,
instrumente şi tehnici au timp insuficient pentru a afla despre ele. În unele organizaţii,
timpul insuficient rezultă în faptul că personalul nu primeşte nici un instruire formală.

2.4 Tehnici de concurenţă

Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri, ele concurează una împotriva
celeilalte. Nu este ceva neobişnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt
destul de similare, dar utilizează terminologii uşor diferite. Nu este o problemă prea
mare optarea pentru una, spre deosebire de alta. Mai degrabă, problema apare atunci
când fiecare are propriul său campion. Dacă nu este corect gestionat, procesul de
selecţie pentru achiziţionarea de noi instrumente şi tehnici se poate dovedi a nu fi la fel
de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile complete de selecţie au fost folosite
în cadrul procesului.

2.5 Mediu de compatibilitate

Multe dintre instrumentele de productivitate introduse în activităţile de dezvoltare
a sistemului sunt cele mai bune atunci când acestea sunt în principal folosite pentru a
dezvolta sisteme noi. Cu toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea
existentă a întreţinerii, poate dura mai mult, deoarece acestea ar putea să nu fie pe
deplin compatibile cu întreţinerea existentă şi mediul operaţional.

3. Ce este managementul schimbării?

Există trei definiţii de bază ale managementului schimbării.

Prima şi cea mai evidentă definiţie este că termenul se referă la sarcina de gestionare a
9
schimbărilor. Gestionarea schimbării este ea însăşi un termen care are cel puţin două
dimensiuni:

Prima dimensiune se referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat,

gestionat, sistematic. Acesta e scopul de a pune în aplicare mai eficient noi metode şi
sisteme într-o organizaţie în curs de desfăşurare. Modificările care vor fi gestionate intră
aici şi sunt controlate de către organizaţie. Cu toate acestea, aceste modificări ar putea
proveni de la evenimente din afară.

A doua dimensiune de gestionare a schimbării acoperă răspunsul la schimbările

asupra cărora organizaţia exercită un control redus sau nul; modificările care rezultă din
activităţi cum ar fi legislaţia, revoltele sociale şi E-guvernare.:Managementul schimbării
politice, acţiunile concurenţilor, schimbarea curenţilor economici şi aşa mai departe.

Prima şi a doua dimensiune sunt de obicei caracterizate ca fiind pro-activă şi

respectiv reactivă.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică

profesională şi aceasta este baza pentru a doua definiţie a termenului. Consultanţii
independenţi pot acţiona ca agenţi ai schimbării pentru a-şi ajuta clienţii să gestioneze
schimbările cu care se confruntă, sau pentru a-i ajuta să adopte o abordare proactivă,
pentru a schimba prin preluarea sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile. În
aproape toate cazurile, procesul schimbării este tratat separat de specificul situaţiei.
Agenţii profesionali ai schimbării îşi asumă sarcina de gestionare a procesului de
schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare şi utilizatorii care cunosc
specificul.

A treia definiţie a managementului schimbării se bazează pe conţinutul sau

subiectul problemei.

Aceasta constă în principal în modele, metode şi tehnici, instrumente, aptitudini

şi alte forme de cunoaştere care participă la practica managementului schimbării.
Aceste organisme de cunoştinţe sunt legate şi integrate printr-un set de concepte şi
principii cunoscute sub numele de Teoria generală a sistemelor (GST).

4. Beneficiile managementului schimbării

Beneficiile managementului schimbării sunt abundente şi sunt în principal

asociate cu reducerea riscurilor şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor. Managementul
schimbării este necesar pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate şi
calitate a serviciilor. Printr-o gestionare eficientă a procesului de schimbare atât
neplanificat cât şi planificat perioada de tranzit poate fi redusă. Astfel, calitatea
serviciilor este îmbunătăţită, suportul IT şi costurile afacerilor în perioada de tranzit sunt

10
reduse.

Managementul schimbării poate îmbunătăţi eficienţa de comunicare. O mai bună

comunicare între utilizatori şi organizaţie va conduce la o mai bună înţelegere a nevoilor
şi priorităţilor fiecăruia, în acelaşi timp subliniind faptul că unităţile de afaceri nu
funcţionează în izolare. Cu comunicare, intrare şi disponibilitate crescută, utilizatorii se
vor simţi mai responsabili şi mai puţin frustrată atunci când sistemele sunt închise
pentru întreţinere.

Managementul schimbării poate simplifica şi sprijini fluxul de informaţii şi de

operaţiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizaţiile să raţionalizeze fluxul de
informaţii la niveluri simplificate pentru utilizarea în "lumea reală", să maximizeze
utilizarea software-ului existent în scopul de a reduce rapoarte inutile şi a îmbunătăţi
productivitatea.

,,Schimbarea este legea firii.” J.F. Kennedy

„Dac ă nu ne schimbăm, nu creştem. Dacă nu creştem, nu trăim cu adevărat” Gail Sheehy

Schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces psihologic care

se desfăşoară în timp. Kurt Lewin identifică trei etape esenţiale pentru implementarea unei

schimbări sau inovaţii: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

Etape Acţiuni

Dezgheţarea  Comunicarea planurilor de schimbare.

 Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
 Acordarea sprijinului necesar.
 Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.

11
 Schimbarea  Implementarea schimbării.
 Asigurarea sprijinului şi instruirii.
 Monitorizarea schimbării.

Reîngheţarea  Atragerea angajării oamenilor faţăde noua situaţie.

Etapa 1. DEZGHEŢAREA

Acesta este momentul în care vă izbiţi de opoziţia oamenilor, cauzată de motive ca:
interesul

personal îngust, înţelegerea greşită şi lipsa de încredere, deosebirile în evaluarea situaţiei,

toleranţa scăzută la schimbare, teama de stresul asociat schimbării sau experienţele negative

legate de schimbările trecute.

În cursul etapei de dezgheţare, este important săarătaţi oamenilor căsunteţi mândru de felul în

care au lucrat pânăîn acel moment şi săle recunoaşteţi rezultatele anterioare.

Etapa 2. SCHIMBAREA

În aceastăetapă, pot fi adoptate mai multe strategii. O schimbare poate fi făcutărapid sau de-a

lungul timpului. Kotter şi Schlesinger afirmăcătrăsăturile schimbărilor lente diferăde ale celor

rapide. În a doua etapăa procesului de implementare, poziţia schimbării pe axă(lentă, rapidă)

este determinatăde câţiva factori identificaţi de Kotter şi Schlesinger (1979).

Aceştia sunt:

 Intensitatea şi natura rezistenţei anticipate. O opoziţie puternică poate fi dificil de

eliminat, deşi poate fi redusă. Acest fapt plaseazăschimbarea către extremitatea lentăa

axei.

 Puterea deţinută de iniţiatorul sau iniţiatorii schimbării.Dacă aceasta este mare în

raport cu a celor care depun rezistenţăschimbării, devine posibilăplasarea acesteia mai

aproape de extremitatea rapidă a axei. Dacă puterea iniţiatorului este mai mică,

12
schimbarea trebuie săse plaseze către extremitatea lentă.

 Nevoia de a obţine informaţii şi de a atrage angajarea celorlalţi. Cu cât este mai

mare nevoia de informaţii şi de implicare a celorlalţi, cu atât trebuie plasatăschimbarea

mai aproape de extremitatea lentăa axei.

 Riscurile renunţării la schimbare. Dacă întârzierea implementării ameninţă

supravieţuirea şi performanţa organizaţiei, schimbarea va fi adoptată cât mai rapid cu

putinţă.

Etapa 3. REÎNGHEŢAREA

Cele mai mari riscuri pe care le întâmpină o acţiune de înnoire se produc tocmai pe parcursul

etapei de reîngheţare. Din cauza dificultăţilor neprevăzute, entuziasmul începe să se erodeze, iar

oamenii alunecă din nou în rutina comodă cu care fuseseră obişnuiţi. Aşadar, etapa de

reîngheţare, poate avea loc fără a se încorpora, de fapt, înnoirea respectivă. Se produce, prin

urmare, ceva similar, respingerii unui corp străin. De aceea, trebuie ca procesul de schimbare să

fie monitorizat, pentru a se putea lua măsurile manageriale dictate de situaţie.

Modelul de diagnosticare al lui Nadler şi Tushman poate fi aplicat şi pentru a identifica sarcinile

Etapei 3 a procesului de implementare a schimbării. De regulă, problema care apare aproape

imediat, este legată de structurile şi sistemele organizaţionale, care, inevitabil, sunt concepute

pentru a corespunde stării trecute a organizaţiei. Dacă nu sunt modificate, ele continuă să

influenţeze activitatea pe care o desfăşoară angajaţii. Urmează revizuirea sarcinilor. Regula de

aur este ca managerul să suspende anumite lucrări, pentru a oferi oamenilor suficient timp ca să

înveţe noile proceduri.

FAZA DE EVALUARE A SCHIMBĂRII.

13
Evaluarea este dificilă. Totuşi, dacă obiectivele şi criteriile de măsură au fost stabilite cu grijă,

atunci ar trebui să putem face o anumită evaluare. Pentru evaluarea schimbării, în multe

organizaţii e practicată metoda grupurilor de testare, formate, de regulă, din persoane reprezentând

mai multe grupuri de interese.

Managerii au obligaţia să stabilească obiective măsurabile şi să monitorizeze criteriile esenţiale şi

înainte, şi pe parcursul, şi după aplicarea programului de implementare a unei schimbări. Doar

astfel poate fi măsurat şi folosit succesul unei schimbări. Evaluarea poate avea loc paralel cu

programul de schimbare – nu e obligatoriu să fie lăsată pentru sfârşitul perioadei de

implementare.

ASPECTE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

A. Diagnosticarea

Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Diagnosticarea

Iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că există o problemă.

După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar

trebui implementată.

Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru

problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de

schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la

diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă

independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. De obicei chestionarele şi interviurile sunt utile

atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică

problema, sugereazăce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia idealăde schimbare, pentru a

întâmpina cât mai puţinărezistenţă.

14
B. Rezistenţa

Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată. Oamenii opun

rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină

eforturile pentru schimbare. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea sau
chiar postul;

- slaba toleranţăindividualăla schimbări;

- neînţelegerea;

- lipsa de încredere;

- evaluarea diferită a situaţiei - cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu

justifică

schimbările propuse şi căsuporterii schimbării au interpretat-o greşit;

- cultura organizaţionalărezistentă.

La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este

necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a

organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între

identitatea curentă şi cea ideală.

C. Evaluarea şi instituţionalizarea

Schimbările trebuie evaluate, pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă
rezultatul

este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de

evaluat, dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele

de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sau valorilor.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o

instituţionalizeze.

Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional, în ciuda posibilei plecări a

15
membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare

prezintă un num ăr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci

care ar trebui să însoţească schimbarea; schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care

creeazămari speranţe care nu se pot îndeplini etc.).

PLANIFICAREA SCHIMBÃRII – PRINCIPII

Managementul schimbãrii presupune planificarea, organizarea, administrarea şi controlul

situaţiilor, condiţiilor şi activitãţilor care determinã trecerea organizaţiei din starea actualã într-o

viitoare stare doritã. Cunoaşterea amãnunţitã a situaţiei ca şi managementul atent sînt esenţiale

pentru producerea schimbãrii.

` Pentru a conduce cu succes procesul schimbãrii, cîteva lucruri sînt esenţiale:

• Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentã,

trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.

• Conturarea unei imagini clare a stãrii viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei

trebuie sã se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbãrii.

• Obiectivele şi termeneleclare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca

acestea sã fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectaţi într-un fel sau altul de schimbare.

• Între starea actualã şi cea doritã existã o perioadã de tranziţie. Este imperios necesar ca

tranziţia sã fie planificatã, organizatã, administratã şi controlatã ca un proces de sine stãtãtor.

Membrii organizaţiei trebuie sã cunoascã în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea

depãşirii lor trebuie sã funcţioneze fãrã cusur. Dacã tranziţia nu este parcursã normal şi apar

probleme în managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor

şi întregul proces este pus sub semnul întrebãrii; este posibil chiar ca schimbarea sã eşueze.

16
 • Identificarea resurselornecesare pentru producerea schimbãrii. Subsistemele

organizaţionale, fie ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie sã fie

aliniate şi pregãtite pentru a fi compatibile cu schimbarea.

• Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbãrii. Determinarea şi înţelegerea

felului în care a fost iniţiatã schimbarea este determinantã în planificarea corectã a acţiunilor urmãtoare.

BIBLIOGRAFIE:

King, N., Anderson, N., Inovation and Change in Organizations, Routledge, London, 1995

Rickards, T., Creativity and the management of change, Blakwell Business, 1999

Sullivan, R., Lytton, S., Change Management – Just Doing It!, Management Books 2000 Ltd., 2000

17