Bărbulescu Elena-Anisela

POMRU, anul I

Vârsta
– criteriu de discriminare la locul de muncă-

În viața de zi cu zi suntem martori la numeroase evenimente pe care cu toții le

considerăm nedrepte, imorale, ilegale, însă ele continuă neîncetat să apară. Unul dinte aceste
fenomene este discriminarea. Aceasta apare sub diverse forme, îi diverse locuri, din diverse
cauze și în diverse contexte. Un context des întâlnit este chiar mediul organizațional. Aproape un
sfert din viața sa omul o petrece muncind, tocmai de aceea locul de muncă ar trebui să oferă un
mediu în care oamenii să se simtă respectați și tratați echitabil, indiferent de cât de diferiți sunt
față de cei din jurul lor.
Conform Asociaței Americane de Psihologie (2019), discriminarea este “tratamentul
nedrept sau prejudiciabil la adresa persoanelor și grupurilor pe baza unor caracteristici precum
rasa, sexul, vârsta sau orientarea sexuală”.
O formă des întâlnită a discriminării la locul de muncă (deși interzisă prin lege) este
discriminarea pe bază de vârstă, numită și ageism. Deși în secolul al XXI-lea ne putem mândri cu
numeroase domenii științifice în care omenirea a evoluat, la capitolul interrelaționare încă avem
numeroase lipsuri. Oricât de mult ne-am dori să credem că lumea în care trăim este una pașnică,
în care oamenii se acceptă și se respectă reciproc, realitatea ne contrazice. În realitate, un sfert
din muncitorii Marii Britanii au simțit la un moment dat că sunt discriminați la locul de muncă,
cele mai întâlnite forme raportate de britanici fiind prejudecățile legate de sex, rasă și vârstă
(Levitan, 2019).
Discriminarea pe considerente de vârstă este puțin mai aparte, întrucât vârsta este o
variabilă dinamică, nu există un grup bine delimitat (ca în cazul genului, rasei etc.), la un
moment dat fiecare om poate simți pe propria piele efectele unor prejudecăți de acest gen. În
2009 circa 57% din populația Europei susținea că ageismul este un fenomen răspândit
(Manolescu & Brînzea, 2011). Există două categorii de vârstă vizate de acest fenomen în
contextul muncii: tinerii (16-24 ani), care sunt discriminați prin prisma faptului că nu au
experiență pe piața muncii (60% dintre ei s-au simțit cel puțin o dată discriminați la angajare) și
persoanele cu vârste de peste 45 ani ( Hursfield & Akroyd, 2005).
Bărbulescu Elena-Anisela
POMRU, anul I
Există numeroase contexte în care poate apărea discriminarea la locul de muncă: la
recrutare și angajare, la stabilirea sarcinilor, la remunerare, la promovare, la formare, la
concediere etc. La recrutare și angajare studiile arată că în anunțurile de recrutare din România
13,45% dintre angajatori impun limite de vârstă nejustificate pentru anumite locuri de muncă
(Ionescu, 2007). Chiar și întrebarea referitoare la data de naștere a candidatului la selecție poate
fi simțită ca fiind ceva deplasat, multe organizații încetând să mai facă asta, mai ales când vine
vorba de angajați cu mai multă experiență de viață. Nici în cazul promovării pentru multe
organizații, lucrurile nu sunt tocmai corecte, deși nu ar trebui să existe nicio relație între
promovare și vârsta salariatului ( Hursfield & Akroyd, 2005). În ceea ce privește accesul la
programe de formare și la concediere, angajații mai în vârstă simt că sunt cumva presați să plece
voluntar (sau chiar sunt concediați), simt că dispun de șanse mai mici de a beneficia de o formare
și că își găsesc foarte greu un loc de muncă. Prejudecățile care stau în spatele unor astfel de
tratamente diferențiale au la bază ideea că odată cu înaintarea în vârstă sunt mai mari șansele de
a apărea anumite dizabilități, organismul obosește mai repede, productivitatea scade. În realitate
însă, studiile au arătat că nivelul de productivitate al persoanelor de peste 45 de ani e egal cu cel
al tinerilor. Cercetările au arătat că angajații mai vârstnici sunt mai de încredere (83%), mai loiali
(81%), și cu valori etice mai bine conturate (45%) decât cei tineri. Minusurile lor sunt legate în
principiu de rezistența la schimbare (60,1%) și de dificultățile de adaptare la noile cerințe
tehnologice (55,4%). În acest caz, organizațiile pot dezvolta strategii prin care salariații mai în
vârstă să fie valorizați, să își poată pune experiența în slujba companiei, să le fie asigurat un
mediu propice și competitiv la locul de muncă. De exemplu, o companie auto cunoscută care s-a
confruntat cu problema creșterii numărului de angajați cu vârste de peste 45 de ani a ales să nu
își concedieze muncitorii, ci să îmbunătățească condițiile de muncă în așa fel încât grupul vizat
să fie la fel de productiv ca și grupul colegilor mai tineri. S-a făcut o analiză a nevoilor. Angajații
s-au plâns de dureri de picioare, drept pentru care s-au luat anumite măsuri: s-au făcut pantofi
speciali (mai comozi), s-au introdus podele de lemn și acolo unde jobul permitea, li s-au pus la
dispoziție și scaune confortabile. De asemenea, s-au schimbat anumite instrumente, s-au instalat
noi monitoare (mai mari), s-au amenajat spații de odihnă etc. Aceste modificări au adus la o
creștere a productivității de 7%, o scădere bruscă a ratei absenteismului și a defectelor produselor
ieșite de pe acea bandă de asamblare. Performanțele persoanelor de peste 45 de ani au fost egale
cu cele ale tinerilor (Manolescu & Brînzea, 2011). Acesta a fost un exemplu de bune practici
Bărbulescu Elena-Anisela
POMRU, anul I
implementate de o organizație cu scopul de a sprijini buna funcționare a angajaților cu o vârstă
mai înaintată. La polul opus însă avem următorul caz, tot dintr-o companie auto cunoscută,
publicat de Detroit Free Press: în cadrul unui proces de restructurare s-au făcut anumite
concedieri și patru angajați au susținut că principalul criteriu după care au fost alese persoanele
care să părăsească organizația a fost vârsta. Cu alte cuvinte, principalii vizați au fost angajații
care aveau vârsta apropiată de 55 de ani și erau aproape de obținerea pensiilor de drept. Aceștia
au susținut că în luarea deciziilor nu au fost luați în considerare factori precum performanța slabă
sau faptul că organizația nu mai avea nevoie de ei (Thibodeau, 2019).
Deși încă nu au apărut informații publice referitoare la felul în care s-a finalizat acest
conflict, sunt anumite aspecte care pot fi analizate. În primul rând, trebuie descoperit dacă au fost
implicați în acest proces decizional și alți membrii precum psihologul/specialistul în resurse
umane, pentru a vedea dacă această problemă etică a ținut exclusiv de manager sau au fost și alții
implicați. Dacă psihologul a fost implicat, situația ar fi cu atât mai gravă, întrucât el, prima
natura profesiei sale, ar trebui să respecte riguros codul etic.
Psihologul trebuie să fie atent la prejudecățile lui și la felul în care acestea pot interfera cu
activitatea pe care o desfășoară. Acesta, mai bine ca oricine, trebuie să fie conștient de faptul că
anumite acțiuni, intenționate sau neintenționate, pot fi considerate o lipsă de respect față de
diferențele culturale, de rol, de vârstă sau de orice altă caracteristică menită să-i individualizeze
pe oameni (American Psychology Association, 2002/2010). Psihologul trebuie să recunoască
drepturile legale și pe cele morale ale oamenilor și să acordă o mare atenție diversității și
unicității acestora (Australian Psychological Society, 2007). Pe cât posibil el trebui să evite
rănirea celor din jur. Acest lucru într-adevăr nu este ușor de făcut, pentru că de multe ori,
interesele oamenilor cu care lucrează sunt diferite și pot intra în conflict. El va trebui să
cântărească aceste interese și consecințele unor acțiuni sau inacțiuni (Ethics Committee of the
British, 2009).
În cazul mai sus prezentat, psihologul prin prisma competențelor sale (Asociaţia de
Psihologie Industrială şi Organizaţional, 2012), ar fi putut: să evalueze atent procesul de
restructurare, să planfice anumite acțiuni, să facă anumite rapoarte cu situația organizațională și
să stabilească soluții alternative. De asemenea, acesta (Ionescu, 2007) îi putea prezenta
managerului consecințele unor astfel de acțiuni și ale unui eventual proces de discriminare
intentat împotriva organizației: consecințe legale, consecințe financiare, consecințe legate de
Bărbulescu Elena-Anisela
POMRU, anul I
imagine, de posibilitatea de a pierde anumiți clienți importanți, consecințe legate de scăderea
productivității personalului (unii membri exluși pot fi importanți pentru grup).
În ceea ce privește consecințele financiare, numeroase organizații au plătit daune morale
considerabile unor angajați care prin instanță s-a decis că au fost nedreptățiți. Până și anumite
companii extrem de cunoscute au căzut în această capcană. Un faimos ziar din Los Angeles a
plătit despăgubiri în valoare de 15.4 milioane de dolari după ce a retrogradat un angajat pe
motive de sănătate, cunoscute ca fiind declanșate sau accentuate de vârstă. De asemenea, o
gigantă corporație americană multinațională a fost acuzată că angajează doar persoane sub 40 de
ani. Aceasta a plătit fiecăruia dintre cei 227 de reclamanți o sumă de aproximativ 35.000 de
dolari (Gurchiek, 2019).
Dacă în urma acestor discuții și a analizării detaliate a situației organizaționale se ajunge
într-adevăr la concluzia că despărțirea de anumiți angajați este singura soluție, cel mai corect
(legal și moral) ar fi să se evalueze angajații prin prisma unor criterii obiective ce țin de
performanțe (eficiența, absenteismul etc). Dacă într-adevăr persoanele cel mai slab performante
ar face parte din categoria oamenilor cu vârste de peste 55 de ani, atunci argumentele companiei
ar fi percepute ca fiind corecte. O altă problemă a fost ce a lipsei de comunicare și de feedback
din partea organizației, fapt care i-a deteminat pe oameni să găsească posibile explicații ale
concedierii lor. Angajații nu au înțeles de ce au fost aleși tocmai ei, atâta timp cât nimeni nu le-a
adus niciun argument logic, legal și moral.
În concluzie, cazul prezentat este o dovadă a modului în care chiar și mariile companii
pot adopta o atitudine prejudiciabilă la adresa angajaților săi. Efectele unor astfel de tratamente
inechitabile sunt negative atât pentru organizație (pierde pe diverse planuri) și membrii ei
(imaginile managerului și ale psihologului sunt afectate de un astfel de conflict), cât și pentru
victima discriminării (individul se poate simți complexat, îi poate scădea stima de sine etc.)
Astfel de situații sunt din păcate destul de des întâlnite în întreaga lume, fapt pentru care s-au
creat legi și instituții speciale care să se ocupe de monitorizarea acelora care discriminează sub
diverse forme, în diverse contexte, sub diverse pretexte, în diverse momente. O astfel de
atitudine nu face cinste nici brandului de angajator pe care încearcă organizațiile să și-l
construiască și nici psihologului (instruit pentru a respecta codul deontologic al profesiei sale)
care ignoră, permite sau chiar lansaze astfel de comportamente.
Bărbulescu Elena-Anisela
POMRU, anul I
Bibliografie:

American Psychological Association. (2010). Ethical Principles of Psychologists and Code of

Conduct. (lucrare inițială apărută în 2002).
American Psychological Association. (2019). Discrimination: What it is, and how to cope.
https://www.apa.org/topics/discrimination.
Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională (2012). Competentele psihologului
specializat în psihologia muncii şi organizaţională în România.
http://www.apio.ro/upload/competentele_psihologului_mo_v04c%20(1).pdf.
Australian Psychological Society. (2007). APS Codes of Ethicsm.
https://www.psychology.org.au/getmedia/d873e0db-7490-46de-bb57-
c31bb1553025/18APS-Code-of-Ethics.pdf.
Ethics Committee of the British Psychological Society. (2009). Code of Ethics and Conduct.
The British Psychological Society.
Gurchiek, K. (2019). LA Times to Pay $15.4 Million in Age-Discrimination Case.
https://www.shrm.org/resourcesandtools/hr-topics/behavioral-competencies/global-and-
cultural-effectiveness/pages/la-times-to-pay-154-million-in-age-discrimination-
case-.aspx
Hursfield, J. & Akroyd, K. (2005). Age Discrimination: the Issues for Employers. Institute for
employment studies.
Ionescu, I. (2007). Combaterea discriminării la locul de muncă - ghid de bune practici pentru
companii. Editura Cornelius.
Levitan, C. (2019). Real Life Examples of Discrimination in the Workplace.
https://www.staffsquared.com/blog/real-life-examples-of-discrimination-in-the-
workplace/.
Manolescu, A & Brînzea, M. (2011). Vârsta – un criteriu important de discriminare pe piaţa
forţei de muncă în români. Analele Universităţii “Constantin Brâncuşi”, Seria
Economie, Nr. 3, Târgu Jiu.
Thibodeau, I. (2019). Fired salaried workers sue Ford for age discrimination.
https://eu.detroitnews.com/story/business/autos/ford/2019/06/27/fired-salaried-workers-
sue-ford-age-discrimination/1582164001/.