Evaluarea programelor care se desfășoară în locații diferite

Evaluarea multi-site permite testarea și măsurarea efectelor contextuale alu unui

program și identificarea celor mai eficiente forme de intervenție, care pot constitui o
bază de susținere pentru politicile publice (Mowbray și Herman, 1991). Analiza
programului care se desfășoară în locații diferite presupune clarificarea
particularităților implementatorului din locațiile respective, înțelegerea expertizei și
filosofiei furnizorului de servicii, înțelegerea contextelor locale și a influențelor
acestora asupra programului. Pentru a asigura un cadru stabil de evaluare, în condițiile
unei multitudini de elemente contextuale, evaluarea multi-site apelează la persoane
care cunosc programul și asigură conexiuni între site-uri.
”În realizarea de evaluări în mai multe site-uri, de multe ori folosim un grup de
lucru sau un comitet consultativ compus din: o persoană din fiecare site, ca modalitate
de a asigura legătura între aceste locații, reprezentanți de la biroul central, alte agenții
de stat guvernamentale, organizații din comunitate, precum și grupuri de advocacy,
care sunt interesate sau nu jucători-cheie pentru utilizarea rezultatelor evaluării”
(Mowbray. 1998, p.52 ). Chiar dacă, la prima vedere, evaluarea multi-site pare mai
simplă decât alte forme de evaluare, trebuie să ținem cont de următoarele
particularități ce pot influența procesul și rezultatele evaluării:

1. Programul este încadrat în practicile locale specifice fiecărei locații (Guastello și

Guastello, 1991).
2. Programul se desfășoară în contexte diferite determinate de locații, care au o
influență majoră asupra acestuia.
3. Programul se defășoară în medii diferite, cu resurse comunitare diferite
4. Programul poate înregistra efecte variate din cauza expertizei diferite a
personalului din locațiile implicate, a numărului de angajați ai organizațiilor
implementatoare
5. Programul se desfășoară în sisteme descentralizate sau fragmentate ( Skogan și
Lurigion, 1991)
6. Programul se desfășoară pe baza unor stiluri manageriale diferite și în cadrul unor
culturi locale extrem de diverse ( Skogan și Lurigion, 1991, Guastello și Guastello,
1991)
7. Inexistența unor baze de date comune ale programului care se derulează în locații
diferite în condițiile în care implementatorii sunt diferiți (Freedman, 1991).
Un exemplu este legat de evaluările naționale privind dezvoltarea unor servicii
sociale, prin analiza serviciului privind practica managementului de caz în fiecare
locație în parte. Evaluările întreprinse de noi privind practica managementului de caz
în protecția copilului și a serviciilor de prevenire de la nivel comunitar (Cojocaru și
Cojocaru, 2008) au evidențiat filosofii diferite la nivelul județelor, organizare diferită
a DGASPC, retorici și definiții diferite date managementului de caz sau managerului
de caz.
Operarea unor definiții și interpretări diferite date acestei metode de gestionare a
intervențiilor a generat organigrame diferite și practici diverse la nivel organizațional.
În urma analizei acestor diferențe contextuale, a fost propusă o nouă filosofie a
managementului de caz, capabilă să restructureze întregul sistem de protecție a
copilului și să încurajeze dezvoltarea practicilor comunitare pentru prevenirea
separării copilului de familia sa.

Evaluarea multi-site în condițiile diversității

Evaluarea multi-site este adesea folosită pentru identificarea modelelor eficiente

de intervenție și multiplicarea acestora pe o scară mai largă ( Sinacore și Turpin,
1991), ținând cont de modul în care programul a fost implementat în locații diferite, a
avut contexte diverse și a produs rezultate semnificative. semnificative. Variabilitatea
programului în locații diferite constituie mai degrabã un avantaj în identificarea celor
mai eficiente forme de intervenție, care ajutã la înțelegerea contextelor locale și la
modalitãțile în care intervențiile eficiente pot fi replicate cu succes (Reiss oi Boruch,
1991; Cottingham, 1991). În contextul unei diversitãți de manifestare a programului
în funcție de contextele și culturile locale, culegerea datelor este vãzutã ca principala
amenințare în ceea ce privește obținerea unor date credibile de la nivel local.
Asigurarea controlului erorilor în ceea ce priveote colectarea datelor este realizatã
prin (Sinacore și Turpin, 1991, pp. 11-12):

1) colectarea și centralizarea datelor din toate locațiile implicate în derularea

programului evaluat;
2) standardizarea colectãrii datelor, necesarã pentru asigurarea coerenței în ceea ce
privește utilizarea unor serii unice de indicatori, cantitativi oi calitativi;
3) standardizarea organizãrii datelor la nivelul locațiilor, pentru eliminarea
confuziilor, a diferențelor de înțelegere, a furnizãrii unor date incomplete sau inutile;
4) verificarea datelor pentru asigurarea încrederii și credibilitãții informațiilor
colectate. Un alt punct critic al realizãrii evaluãrilor multi-site este reprezentat de
personalul implicat în evaluare.

Pentru realizarea unui demers riguros, este nevoie de resurse umane instruite, care
presupun cheltuieli acceptabile pentru evaluarea programului. De aceea, în funcție de
resursele financiare și umane existente, pot exista mai multe strategii de utilizare
a personalului în evaluarea multi-site:

1) tot personalul implicat în evaluarea multi-site este localizat la nivel central astfel,
se asigurã formarea acestuia și acomodarea cu strategia și cerințele evaluãrii;
2) stafful central de coordonare, planificare și verificare se aflã la nivel central și sunt
angajați experți la nivel local, în locațiile în care se desfãșoarã programul; aceastã
formã are avantajul de a reduce cheltuielile legate de deplasarea personalului, cazare,
diurnã etc.;
3) specialiștii de la nivel central utilizeazã pentru culegerea datelor resursele locale
ale implementatorilor este strategia cea mai puțin costisitoare, dar ridicã multe
întrebãri legate de credibilitatea și rigoarea colectãrii datelor;
4) asigurarea unui echilibru între centralizarea și descentralizarea deciziilor și
resurselor, între echipa de la nivel central și cele existente în locațiile de implementare
a programului, tot personalul fiind independent fațã de implementatori: asigurarea
unor resurse umane suficiente și bine instruite pentru lucrul cu furnizorii programului
(Hedrick et al., 1991).