Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
RESURSELOR UMANE
1
ROLUL ŞI IMPORTANŢA
MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE ÎN SĂNĂTATE
2
Teme sesiune
3
Managementul resurselor
umane –definiţie
• MRU - conducerea şi administrarea
personalului,
• 1. recrutare,
• 2. selectare,
• 3. dezvoltare,
• 4. evaluarea performanţei,
• 5. remunerare şi distribuire a recompenselor.
• 6. planificarea personalului,
• 7. îmbunătăţirea pregătirii profesionale,
• 8. atragerea şi reţinerea personalului valoros, siguranţa şi
securitatea în muncă şi relaţiile de muncă.
5
MRU – posibil profit pentru
organizaţie
6
Practici progresiste de MRU
7
Caracteristicile unui bun MRU
8
MRU care susţine performanţa
şi eficienţa principiul AMO
• Principiul AMO
• REZULTATE –indicatori:
– rata născuţilor vii raportată la numărul de moaşe,
– rata de mortalitate raportată la numărul personalului de
îngrijire.
16
PROCESUL DE
PLANIFICARE A
RESURSELOR UMANE
17
TEME SESIUNE
18
PLANIFICAREA RESURSELOR
UMANE – definiţie
• “asigurarea unor efective suficiente din punct de
vedere calitativ şi cantitativ pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei”
• G.A.Cole
22
ETAPELE PROCESULUI DE
PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
23
ETAPELE PROCESULUI DE
PLANIFICARE A RESURSELOR UMANE
26
PROCESUL DE PLANIFICARE A
RESURSELOR UMANE
27
CATEGORII DE PERSONAL DESCRISE ÎN
PROCESUL DE PLANIFICARE
• a. personal existent,
• b. personal potenţial,
• c. personal pierdut (pensionări, demisii,
concedieri),
• d. personal necesar
28
SURSE DE PERSONAL
29
FACTORII CARE AFECTEAZĂ
OFERTA DE FORŢĂ DE MUNCĂ
30
FACTORII EXTERNI CARE
AFECTEAZĂ FORŢA DE MUNCĂ
31
FACTORII EXTERNI CARE
AFECTEAZĂ FORŢA DE MUNCĂ
• nivelul de salarizare,
– un nivel crescut al salariilor să atragă mai mult personal sau
solicitanţi pentru un anumit post.
• statutul oferit,
– statutul social oferit în cadrul organizaţiei şi în exterior
• satisfacţia muncii,
– cu cât este mai mare satisfacţia în muncă, cu atât va fi aceasta mai
atractivă pentru angajaţi.
• condiţiile de muncă,
– condiţii de muncă mai bune cu satisfacţie profesională crescută,
determină apariţia mai multor doritori de angajare în organizaţia
respectivă.
• posibilităţile de dezvoltare ulterioară
– Construirea unei cariere
33
FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ
CEREREA DE PERSONAL SANITAR
35
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
36
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA
RESUSELOR UMANE
37
Teme sesiune
• 1. RECRUTAREA – DEFINIRE
• 2. ETAPELE PROCESULUI DE RECRUTARE A RESURSELOR
UMANE
• 3. COMPONENTELE ANUNŢULUI DE RECRUTARE DE
PERSONAL
• 4. PROCESUL DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE – DEFINIRE
• 5. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE A RESURSELOR UMANE
• 6. FORMULARELE DE SOLICITARE A POSTULUI
• 7. INTERVIUL DE SELECŢIE
• 8. TESTAREA
38
DIVERSITATEA PIEŢELOR DE MUNCĂ DE
UNDE SE POATE FACE RECRUTAREA
39
RECRUTAREA - Definire
40
ETAPELE PROCESULUI DE
RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
• 4 etape principale:
• 1. planificarea recrutării
– de câţi angajaţi este nevoie?
– când sunt necesari aceştia?
– ce cunoştinţe şi aptitudini sunt necesare?
44
45
ETAPELE PROCESULUI DE
SELECŢIE A RESURSELOR UMANE
46
FORMULARELE DE SOLICITARE A
POSTULUI
47
CURRICULUM VITAE
48
Aspecte de care trebuie ţinut seama în
pregătirea unui Curriculum Vitae
• Cine îl va citi ?
• Care este obiectivul ?
• Adunarea tuturor informaţiilor şi
editarea lor
• Revizia atentă a informaţiilor – ce
trebuie inclus şi ce trebuie omis
• Ştergere informaţii inutile,
redundante
• Rearanajare şi formatare prezentare
49
Principalele aspecte ale unui CV
50
CV
Ce trebuie făcut
51
CV
Ce nu trebuie făcut
• Inventare de informaţii
• Inventare de lucrări/cercetări/premii
/realizări
• Repetarea informaţiei
• Includerea de informaţii irelevante
• Încărcarea prezentării
52
RECOMANDĂRILE
53
REFERINŢELE
55
INTERVIUL DE SELECŢIE
56
FUNCŢIILE INTERVIULUI DE SELECŢIE
58
TIPURI DE INTERVIURI DE SELECŢIE
59
TIPURI DE INTERVIURI DE SELECŢIE
• 1.Planificare interviu
• 2.Pregătire interviu – culegere date din
documente + CV
• 3.Desfăşurare interviu
• 4.Concluzionare după interviu
61
TIPURI DE ÎNTREBĂRI DE EVITAT
LA INTERVIUL DE SELECŢIE
62
ERORI CARE POT APARE LA
INTERVIUL DE SELECŢIE
63
TESTAREA
64
ANALIZA POSTULUI
65
TEME SESIUNE
66
ANALIZA POSTULUI - definire
67
IMPORTANŢA ANALIZEI
POSTULUI
68
IMPORTANŢA ANALIZEI
POSTULUI
69
DEFINIRE SI SEPARARE TERMENI
70
METODE UTILIZATE ÎN ANALIZA
POSTULUI
• a. observaţia directă
72
METODE UTILIZATE ÎN ANALIZA
POSTULUI
• c. interviu cu managerul imediat superior
73
METODE UTILIZATE ÎN ANALIZA
POSTULUI
74
METODE UTILIZATE ÎN ANALIZA
POSTULUI
75
FIŞA POSTULUI
76
UTILITATEA FIŞEI POSTULUI
• Design Organizaţional
PLANIFICARE • Nivelurile de acoperire
cu personal
• Construirea de cariere
Oferă date pentru
• Design de posturi
stabilirea competitivităţii
• Construire sistem de
şi echităţii interne şi
retribuire
externe.
77
UTILITATEA FIŞEI POSTULUI
•Recrutare şi selecţie
ACTIVITATE •Construirea de teste și interviuri
•Angajare şi repartizare
DE MRU
•Dezvoltarea de proceduri interne
DE RUTINĂ •Formare şi dezvoltare
78
UTILITATEA FIŞEI POSTULUI
•Standarde de performanţă
•Identificarea nivelurilor acceptabile de
CONTROL performanţă.
•Cerinţe legale
•corespondenţa cu cerinţele legale
privitoare la protecţie în muncă,
siguranţă, sănătate, salarizare, etc.
•Înţelegeri colective
•stabilirea diferenţelor în salarizare
79
FIŞA POSTULUI
• 5. Sfera de relatii
– 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor
interne ale institutiei publice
– 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor
externe ale institutiei publice
– 5.3. Gradul de solicitare din partea cetatenilor
si/sau subiectilor serviciilor oferite de institutia
publica
ANGAJAREA
PERSONALULUI
contractul de muncă
TEME SESIUNE
• Art. 29
• (1)Contractul individual de muncă se încheie după verificarea prealabilă a
aptitudinilor profesionale şi personale ale persoanei care solicită
angajarea.
• (2)Modalităţile în care urmează să se realizeze verificarea prevăzută la
alin. (1) sunt stabilite în contractul colectiv de muncă aplicabil, în statutul
de personal - profesional sau disciplinar - şi în regulamentul intern, în
măsura în care legea nu dispune altfel.
• (3)Informaţiile cerute, sub orice formă, de către angajator persoanei care
solicită angajarea cu ocazia verificării prealabile a aptitudinilor nu pot
avea un alt scop decât acela de a aprecia capacitatea de a ocupa postul
respectiv, precum şi aptitudinile profesionale.
• (4)Angajatorul poate cere informaţii în legătură cu persoana care solicită
angajarea de la foştii săi angajatori, dar numai cu privire la funcţiile
îndeplinite şi la durata angajării şi numai cu încunoştinţarea prealabilă a
celui în cauză.
CONTRACTUL DE MUNCĂ
CODUL MUNCII
• Art. 49
• (1) Suspendarea contractului individual de muncă poate interveni de
drept, prin acordul părţilor sau prin actul unilateral al uneia dintre părţi.
• (2) Suspendarea contractului individual de muncă are ca efect
suspendarea prestării muncii de către salariat şi a plăţii drepturilor de
natură salarială de către angajator.
• (3) Pe durata suspendării pot continua să existe alte drepturi şi obligaţii
ale părţilor decât cele prevăzute la alin. (2), dacă prin legi speciale, prin
contractul colectiv de muncă aplicabil, prin contracte individuale de
muncă sau regulamente interne nu se prevede altfel.
• (4) În cazul suspendării contractului individual de muncă din cauza unei
fapte imputabile salariatului, pe durata suspendării acesta nu va beneficia
de nici un drept care rezultă din calitatea sa de salariat.
CONTRACTUL DE MUNCĂ
CODUL MUNCII
117
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
Definire
• a. La locul de muncă
– Informală
• tutoriatul
• Observarea
– Formală
• Rotarea pe posturi
• Internatul
• Computer-based
119
TIPURI DE PREGĂTIRE
PROFESIONALĂ
• b. În afara serviciului
– Universitară;
– post-universitară
– Masterat
– Cursuri scurte
BENEFICIILE PREGĂTIRII
PROFESIONALE
• 1. analiza postului;
• 2. stabilirea standardelor de performanţă pentru postul
respectiv;
• 3. studierea angajaţilor cu performanţe proaste (evaluare sub
standarde);
• 4. luarea în considerare a diferenţelor dintre b) şi c), dacă
acestea există, analiza lor atentă pentru a vedea dacă nu au
alte cauze: deficienţe organizatorice, materiale de calitate
proastă sau echipamente cu deficienţe;
• 5. proiectarea de programe de pregătire care să răspundă
necesităţilor relevate la d);
ETAPELE DE ORGANIZARE A PREGĂTIRII
PROFESIONALE LA LOCUL DE MUNCĂ
• 1. proiectul organizaţional
• 2. informarea
• 3. participarea
• 4. valorizarea resurselor umane
• 5. un mediu care favorizează dezvoltarea
• 6. orientarea
• 7. menţinerea competenţelor
• 8. perfecţionarea
• 9. evaluarea performanţei
• 10.mobilitatea resurselor umane
PROIECTUL ORGANIZAŢIONAL
• 1. MOTIVAŢIA – Definire
• 2. MOTIVAREA PERSONALULUI – PROVOCĂRI ŞI
CONSTRÂNGERI
• 3. TEORIA IERARHIEI NEVOILOR (PIRAMIDA NEVOILOR
MASLOW)
• 4. TEORIA MOTIVAŢIONALĂ FREDERIC HERZBERG
• 5. ROLUL MOTIVATIEI INTR-O ORGANIZATIE
• 6. TIPURI DE MOTIVAŢII
• 7. MIJLOACE DE CREŞTERE A MOTIVAŢIEI RESURSELOR
UMANE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE
MOTIVAŢIA - Definire
• venituri scăzute;
• situaţie socio-economică dificilă;
• posibilităţi scăzute de dezvoltare a carierei;
• recompense bazate pe performanţă scăzute;
• supervizare punitivă, nu suportivă;
• centralism şi control;
• flexibilitate scăzută la nevoi;
• politici organizaţionale neadecvate;
• birocraţie administrativă accentuată;
• legislaţie;
COMPORTAMENTUL UMAN
146
TEORIA MOTIVAŢIONALĂ
FREDERIC HERZBERG
• Factorii de igiena:
– politicile si administrarea intreprinderii
– supravegherea
– relatiile cu colegii
– conditiile de munca
– salariul
– securitatea postului
• Factorii de motivatie:
– realizarile
– recunoasterea
– munca insasi
– responsabilitatea
– avansarea
– posibilitatea de crestere personala
CRITICI ALE TEORIEI LUI HERZBERG
150
DE CE STAU OAMENII ÎN ORGANIZAŢII
• 1. evaluarea liberă – este metoda cea mai simplă, dar şi cea mai puţin
utilă; constă în efectuarea unei judecăţi globale asupra randamentului
unui individ; fără criterii bine definite, fără măsuri, bazându-se pe o
apreciere globală, ea permite apariţia tuturor erorilor şi nu oferă
angajatului nici un indiciu pentru a-şi modifica comportamentul;
• 2. incidentele critice – metoda cere din partea evaluatorului notarea
evenimentelor notabile pe măsură ce ele se petrec; este de preferat ca
incidentele să fie înregistrate în mod continuu, şi nu retrospectiv; trebuie
notate atât evenimentele pozitive cât şi cele negative.
• 3. evaluarea de către specialişti – metodă foarte des utilizată în Franţa şi
Canada; echipe de specialişti în resurse umane vin în cadrul instituţiei şi
efectuează evaluarea alături de managerii direcţi; interpretările lor sunt
mai puţin expuse erorilor decât cele ale şefilor direcţi;
• 4. testele de evaluare a performanţei – acestea pot fi teste scrise de
evaluare a cunoştinţelor sau teste practice de abilităţi.
INTERVIUL DE EVALUARE
• Acesta este de fapt o întâlnire între angajat şi managerul
direct în care sunt examinate randamentul trecut al
angajatului şi potenţialul său viitor, posibilităţile de evoluţie,
necesităţile de formare, etc.
• Există trei tipuri de interviuri:
– enunţ şi convingere – în care evaluatorul îşi spune părerea referitoare
la randamentul angajatului şi încearcă să-l convingă pe acesta de
justeţea deciziei sale;
– enunţ şi ascultare – în care evaluatorul ascultă şi părerea angajatului
referitoare la motivele care au condus la această performanţă;
– rezolvare de probleme – în care după parcurgerea etapelor de mai
sus, se încearcă şi rezolvarea problemelor care au condus la această
performanţă
174
FIŞA DE EVALUARE