MODULUL 4

PLANIFICAREA ACTIVITĂȚILOR

5.1. Identificarea activităților zilnice

Pentru a identifica activitățile zilnice, pentru a le programa sau pentru a le prioritiza
eficient, putem apela la un management al timpului eficient, acesta presupune un set de reguli
care trebuiesc să fie respectate: stabilirea unei rutine zilnice, valorificarea momentelor în care te
simți plin de energie și stabilirea pauzelor pentru momentele de energie scăzută, respectarea
termenelor limită, rezolvarea problemelor importante, omiterea chestiunilor neimportante,
fixarea unor perioade de timp grupate pentru finalizarea proiectelor, gruparea activităților
similare, abordarea unei situații în ansamblu, fără să te pierzi în detalii, alocarea unei perioade
mai mari de timp decât cea estimată inițial, pentru fiecare sarcină, pentru situațiile neprevăzute.
Jurnalul de activitate
Managementul timpului începe cu autodisciplina; în acest sens este util să știm cum ne
petrecem de fapt timpul pe perioada unei zile. Pentru acest lucru trebuie să ținem câteva zile un
jurnal de activitate, în care să notăm fiecare activitate în parte - fie că este vorba de cititul mail-
urilor, o bârfă cu colega/colegul, servirea prânzului sau lucrul la un proiect. În plus, la fiecare
activitate trebuie să notăm timpul petrecut și starea de spirit - energică, letargică, etc.
Jurnalul de activitate este un instrument important în managmentul timpului și te va
ajuta să afli cât timp mai exact acorzi activităților importante și celor neimportante, de câte ori pe
parcursul zilei ai simțit că „rămâi fără timp”, perioadele zilei în care te simți mai energic și ești
activ, precum și perioadele în care nivelul de energie este scăzut, calitatea alimentației, raportul
între lucru efectiv și pauze. Sunt toate șansele să fii surprins: memoria te poate înșela, însă
faptele scrise pe hârtie spun adevărul. După câteva zile în care ai înregistrat fiecare activitate,
analizează jurnalul.
Pentru a eficientiza timpul petrecut în cadrul activităților zilnice trebuie să faci
următoarele lucruri:
 Elimină activitățile care nu intră pe fișa de lucru - cu alte cuvinte sarcinile pentru care nu
ești plătit. Inclusiv activități personale, cum ar fi e-mail-uri ce nu au legătură cu serviciul.
 Programează sarcinile mai dificile pentru perioadele zilei în care te simţi mai plin de
energie. Astfel vei lucra mai bine şi într-un timp mai scurt.
 Încearcă să reduci numărul de schimburi între sarcini diferite. De exemplu, citeşte şi
răspunde la mai multe e-mail-uri odată, de câteva ori pe parcursul zilei, în loc să rezolvi
câte un e-mail printre alte activităţi.
 Reduce timpul alocat activităţilor precum făcutul cafelei - dacă sunteţi mai mulţi colegi,
puteţi face cafeaua cu rândul, pentru toată lumea; astfel veţi economisi timp şi veţi întări
spiritul de echipă.
Probabil cel mai important prim pas este acela de a stabili care sunt activităţile pe care
trebuie să le desfăşuraţi în perioada următoare şi să le organizaţi în mai multe tipuri de liste.
a) Liste cu activitățile lunare
Ideal ar fi ca această listă să o faceţi în ultima zi a fiecărei luni, lista în care vă notaţi
toate activităţile pe care le aveţi de făcut în luna următoare. Încercaţi să includeţi în această
listă cât mai multe activităţi, chiar şi cele mai mici, de doar câteva ore. Secretul este să notaţi
toate lucrurile pe care le veţi avea de făcut, indiferent că v-ar lua jumătate de oră sau 4 ore,
deoarece o listă cât mai detaliată cu obiectivele lunare vă va ajuta să vă stabiliţi cât mai exact
următoarele liste.
b) Liste cu activităţi săptămânale
Această listă o veţi face în fiecare duminică, stabilindu-vă activităţile pentru săptămâna
următoare. În principiu, veţi nota aici lucruri pe care le-aţi trecut în lista cu activităţi lunare, pe
lângă care veţi mai adăuga şi alte activităţi pe care nu le-aţi trecut poate pe acea listă, însă care au
apărut între timp şi nu suportă amânare. De asemenea, o listă săptămânală cât mai detaliată vă va
ajuta să vă structuraţi mai bine listele cu activităţile zilnice.

1
 c) Liste cu activităţi zilnice
În această listă notaţi în fiecare seară, înainte să vă culcaţi, toate lucrurile pe care trebuie
să le faceţi în ziua următoare. Această listă este cea mai importantă dintre toate şi se spune că
stabilirea unei astfel de liste cu activităţi zilnice vă poate creşte productivitatea cu peste 25%.
Din nou, secretul este ca această listă să fie cât mai detaliată, să cuprindă pe cât posibil toate
activităţile pe ziua următoare, indiferent cât de mici ar fi acestea. Apoi, dacă în cursul zilei
următoare apar alte sarcini noi, pe care nu le-aţi prevăzut, înainte să vă apucaţi de ele, notaţi-le
pe lista de activităţi pentru ziua respectivă.
Nu în ultimul rând, un lucru foarte important, care vă va creşte motivaţia şi nivelul
satisfacţiei personale, îl reprezintă tăierea de pe listă a fiecărei activităţi, imediat ce aţi realizat-o.
Acest lucru are un efect psihologic benefic, deoarece puteţi urmări foarte uşor progresul pe care-l
faceţi, acest lucru motivându-vă să fiţi la fel de eficient şi în continuare, pentru a putea tăia de pe
listă cât mai repede toate activităţile pe ziua respectivă.
Stabilirea obiectivelor
Stabilirea obiectivelor este un instrument valoros în managementul timpului prin faptul
că te ajută să dai o direcţie acţiunilor tale. Nu doar că vei avea controlul asupra vieţii tale, dar vei
putea să evaluezi progresul pe parcurs. Pentru asta trebuie să te gândeşti la lucrurile cu adevărat
importante pentru tine pe termen lung, să ştii unde doreşti să ajungi şi să te motivezi pentru a
face tot posibilul să-ţi atingi ţinta. Urmează regulile listate mai jos:
 Alege obiective care să te motiveze.
 Stabileşte obiective specifice - clare şi bine definite, măsurabile - să aibă criterii ce pot fi
cuantificate, pentru a putea măsura progresul realizat, realiste - obiective care pot fi
realizate, dar nu prea uşor, relevante - importante pentru direcţia pe care o urmezi, şi
care să aibă termen limită de timp.
 Listează obiectivele în scris. Astfel îţi vei concretiza aspiraţiile şi angajamentul faţă de
realizarea obiectivelor.
 Realizează un plan de acţiune. Scrie paşii pe care trebuie să-i urmezi pentru a îndeplini
obiectivele.
 Fii consecvent.
Calitatea
Calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu
care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale
clientului.
Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale calităţii, ca de
exemplu:
 Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
 Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
 Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi
valorifică.
Calitatea are la bază o serie de principii, şi anume:
1. Satisfacerea clientului – acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a
cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură a clientului intern cu o condiţie a
lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.
2. Munca riguroasă şi constantă în scopul obţinerii rezultatelor dorite în toate etapele şi
la toate nivelurile: cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire, educare şi
exprimată prin participare şi comunicare. Adeziunea personalului e o latură esenţială a calităţii
totale şi totodată cel mai dificil de determinat datorită complexităţii caracterului uman.
4. Îmbunătăţirea continuă, numită KAIZEN în japoneză, (cu semnificaţia KAI –
schimbare şi ZEN – bună), reprezentând motorul noului model de management. Aceasta se
constituie într-un principiu de acţiune având rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor şi
departamentelor şi îmbunătăţire a tuturor proceselor.

2
 5.2. Prioritizarea activităților specifice
După cum se observă din tabel, factorii determinanţi în stabilirea priorităţilor sunt
urgenţa şi importanţa.
Cadranul I este şi urgent şi important şi, în general, numim activităţile cadranului I
„crize” sau „probleme”. Atâta timp cât managerul acţionează în cadranul I, el este continuu
presat de situaţii de criză, va fi într-o situaţie continuă de stres şi va avea ca alternativă refugiul
în activităţile neimportante şi neurgente din cadranul IV, lipsind timpul pentru activităţile din
cadranele II şi III.
O altă categorie de manageri îşi petrec timpul în cadranul III al urgenţelor neimportante,
având impresia că se află de fapt în cadranul I. Ei reacţionează la situaţiile urgente ca şi cum ar fi
importante şi se focalizează pe activităţi pe termen scurt, considerându-le lipsite de valoare pe
cele pe termen lung. În general, putem spune că persoanele care îşi desfăşoară activitatea în
cadranele III şi IV nu au calităţi manageriale şi nu au ce căuta într-o funcţie de conducere.
Managerul ideal se fereşte de cadranele III şi IV, reduce dimensiunile cadranului I şi îşi
petrece cât mai mult timp în activităţi din cadranul II. Activităţile din acest cadran sunt cheia
unui management eficient pentru că tratează lucruri care sunt cu adevărat importante fără a fi
însă urgente (planificările pe termen lung, cultivarea relaţiilor, activităţile preventive, adaptarea
planurilor la condiţii noi etc.). Pentru a avea timp pentru activităţile din cadranul II, managerul
trebuie să reducă din timpul alocat activităţilor din cadranele III şi IV pentru că nu poate ignora
activităţile din cadranul I: a spune „da” la activităţile importante din cadranul II, înseamnă a
învăţa să spuneţi „nu” altor activităţi, care adeseori par a fi urgente.

URGENT Nu e urgent

IMPORTANT Crize Planificare

Probleme presante Prevenire

Proiecte cu termen fix Cultivarea relaţiilor

Recunoaşterea noilor oportunităţi

I II

Neimportant Întreruperi, apeluri Muncă de rutină

Corespondenţă, rapoarte, întâlniri Corespondenţă

Activităţi mărunte Conversaţie la telefon

Timp irosit

Activităţi plăcute

III IV

A fi eficient nu înseamnă neapărat a fi productiv - dacă munceşti din greu şi eşti

organizat înseamnă că eşti eficient, însă dacă pierzi timpul cu sarcini neimportante eşti
neproductiv. În acest caz trebuie să stabileşti care sarcini sunt mai importante şi să le îndeplineşti
pe rând. Astfel vei reuşi totodată să eviţi întreruperile, precum şi înclinaţia naturală de a rezolva
mai întâi problemele simple.
Aptitudinea de a prioritiza este esenţială pentru utilizarea eficientă a timpului şi a
efortului tău şi a echipei. Ierarhizarea în ordinea priorităţii îţi poate aduce calm şi spaţiu în viaţa
de zi cu zi, astfel încât îţi vei putea concentra energia asupra lucrurilor cu adevărat importante.
Stabilirea priorităţilor şi managementul sarcinilor mai puţin importante te ajută să aduci ordinea
în haos, să reduci stresul şi să ai succes.

3
 La un nivel mai simplu, poţi stabili prioritatea în funcţie de constrângerile legate de
potenţialul de profitabilitate sau beneficiu al proiectelor - cel mai utilizat criteriu, timpul de
lucru - dacă alţii depind de îndeplinirea acestei sarcini sau dacă sarcina este importantă pentru
realizarea unui proiect mai mare, sau, aşa cum se întâmplă de multe ori, presiunea exercitată de
şef. Utilizând criterii de decizie, ai la dispoziţie şi o serie de instrumente utile în stabilirea
priorităţii:
 Analiza comparată - este folosită atunci când criteriile de decizie sunt vagi, subiective
sau neconsecvente. Prioritatea este stabilită comparând câte o sarcină cu fiecare dintre
celelalte sarcini, pentru a stabili care dintre cele două este mai importantă.
 Analiza grilă - este utilizată atunci când trebuie să iei în considerare mai mulţi factori.
Scrie un tabel: pe rânduri vei scrie sarcinile, iar pe coloane criteriile de decizie şi notează
de la 0 (neimportant) la 5 (foarte important) fiecare criteriu de luat în considerare, pentru
fiecare sarcină. Totodată trebuie să stabileşti importanţa relativă a criteriilor de decizie în
general, crescător, cu cifre începând cu 1 - pot exista mai multe criterii cu aceeaşi
importanţă. Înmulţeşte importanţa criteriului pentru sarcina respectivă (0 - 5) cu
importanţa relativă (1 - ...), apoi adună numerele rezultate pe fiecare rând, pentru a afla ce
scor a obţinut fiecare sarcină; cel mai mare scor arată cea mai prioritară sarcină.
 Matricea acţiunilor prioritare - este o simplă diagramă tehnică ce compară valoarea
realizării unei sarcini cu energia depusă în îndeplinirea acesteia. Astfel vei identifica
activităţile cu beneficii mari, în timp cât mai scurt.
 Matricea urgentă - diferenţiază între sarcinile urgente şi cele importante. Adesea
activităţile importante nu sunt urgente şi invers. Importanţa se referă la îndeplinirea
obiectivelor personale, iar urgent se referă la atenţia imediat necesară şi poate avea
legătură cu obiectivele altcuiva.
 Matricea Ansoff - te ajută să evaluezi prioritatea sarcinilor în funcţie de risc; este
asemănătoare cu matricea Boston.
 Matricea Boston - este foarte utilizată în afaceri şi te ajută să stabileşti prioritatea în
funcţie de atractivitatea pe piaţă şi potenţialul de a obţine profit.
 Analiza Pareto - sau regula 80/20, este o tehnică simplă, bazată pe conceptul conform
căruia 80% din probleme au drept cauze 20% din cauzele tuturor problemelor. Astfel,
listaţi problemele şi cauzele acestora, daţi un număr fiecărei probleme (în ordinea
importanţei - 1 cel mai puţin important) şi grupaţi-le pe acelea care au cauze comune.
Însumaţi scorul fiecărui grup şi începeţi rezolvarea problemelor din grupul cu scorul cel
mai mare.
 Tehnica nominală de grup - se foloseşte pentru lucrul în echipă şi ia în considerare
opinia fiecărui membru al echipei. Astfel, fiecare membru stabileşte o ordine a priorităţii,
de la 1 la 10, apoi se adună scorul obţinut pentru fiecare sarcină. Există mai multe
instrumente de prioritizare care apelează la consensul grupului, cum ar fi tehnica Delphi.

1) Liste cu lucrurile „de făcut” sau lista de priorităţi

Este inutil să îţi încarci memoria cu toate lucrurile pe care trebuie să le faci. Rişti să te
simţi copleşit de cantitatea de însărcinări, să ratezi termene limită, sau să uiţi chestiuni
importante. O listă cu activităţile „de făcut” este o tehnică importantă în managementul timpului;
aceasta include toate sarcinile pe care trebuie să le duci la capăt, în ordinea priorităţii - cele
mai importante primele. Astfel ai cea mai bună şansă să nu te simţi copleşit de volumul mare
de muncă şi să îţi foloseşti timpul eficient.
Pentru a realiza o listă de priorităţi trebuie să foloseşti un şablon stabilit dinainte, cu mai
multe rânduri şi două coloane: una pentru însărcinări şi una pentru stabilirea priorităţii.
Însărcinările de mare amploare le poţi împărţi în mai mulţi paşi. În mod ideal, fiecare activitate
trebuie să dureze 1 - 2 ore. Dacă aveţi mai multe activităţi la începutul listei - cele mai
importante, revizuiţi lista din nou şi stabiliţi care dintre acestea au importanţa cea mai mică. Apoi
rescrieţi lista.

4
 O listă de priorităţi scrisă pe o foaie de hârtie este o cale facilă de a avea la îndemână
sarcinile „de făcut”, însă utilizarea unui program soft poate fi o măsură mai eficientă, chiar
dacă eşti nevoit întâi să înveţi să utilizezi programul respectiv. Aceste programe se updatează cu
uşurinţă, îţi pot aminti termenele limită, se pot sincroniza cu telefonul tău şi pot fi utilizate de
mai multe persoane, în cazul în care lucrezi la proiecte ce presupun lucrul în echipă.
2) Stabilirea priorităţilor folosind metoda ABCDE
Principiul acestei metode este foarte simplu, însă pe cât de simplă este această tehnică, pe
atât de importantă este pentru organizarea timpului. Motivul este următorul: foarte mulţi oameni
îşi petrec marea parte a zilei desfăşurând activităţi care au o importanţă foarte mică sau al căror
rezultat nu va ajuta deloc să vă apropiaţi de îndeplinirea obiectivelor cu adevărat importante
pentru dumneavoastră.
Pentru a aplica tehnica ABCDE, tot ce trebuie să faceţi este să luaţi lista de activităţi
zilnice pe care aţi alcătuit-o deja şi să notaţi în dreptul fiecărei activităţi una din literele A B C D
E, în funcţie de importanţa pe care o are fiecare activitate, astfel:
 A – cu A veţi nota cele mai importante activităţi pe ziua respectivă. Acestea sunt lucruri
pe care trebuie neapărat să le faceţi, lucruri care nu suportă amânare şi indiferent cât de
mult timp v-ar lua, trebuie să vă ocupaţi de ele mai întâi. Secretul este să terminaţi mai
întâi toate sarcinile notate cu A şi abia apoi să treceţi la următoarele.
 B – cu B notaţi acele activităţi care sunt importante, ar fi bine să le faceţi, dar în
acelaşi timp nu sunt la fel de urgente ca cele notate cu A, iar dacă le mai amânaţi o zi,
două, nu este nicio problemă. După cum am spus, esenţial este să terminaţi mai întâi
sarcinile notate cu A, care sunt importante şi urgente în acelaşi timp, iar abia apoi să vă
ocupaţi de cele notate cu B, care deşi sunt importante, nu sunt aşa urgente şi mai suportă
amânare.
 C – activităţile notate cu C nu sunt nici importante nici urgente, sunt lucruri pe care ar
trebui să le faceţi, însă neîndeplinirea lor pe moment nu vă influenţează cu nimic
atingerea scopurilor principale din viaţa dumneavoastră. Vă puteţi ocupa de activităţile
notate cu C doar după ce le-aţi terminat pe cele notate cu A şi cu B.
 D – acestea sunt activităţi pe care le puteţi delega altor persoane, care le pot face la fel
de bine sau chiar mai bine ca dumneavoastră. Ideea este de a delega cât mai multe sarcini
pe care şi alţii le pot face, pentru ca dumneavoastră să vă concentraţi 100% pe lucrurile
cu adevărat importante, care depind numai şi numai de dumneavoastră.
 E – Acestea sunt probabil activităţile care, din păcate, ocupă cea mai mare parte a zilei a
oamenilor obişnuiţi şi anume, sunt activităţi care nu au absolut nicio consecinţă asupra
obiectivelor care sunt cu adevărat importante pentru dumneavoastră, de aceea le puteţi
elimina de pe listă, fără a sta prea mult pe gânduri.

5.3. Programarea activităților

Planificarea în managementul timpului se referă la realizarea priorităţilor şi obiectivelor
identificate anterior, în funcţie de timpul avut la dispoziţie. Planificarea te ajută să îţi dai seama
ce poţi realiza într-o anumită perioadă de timp, să utilizezi timpul cât mai eficient posibil, să
păstrezi o perioadă de timp în plus, pentru evenimentele neaşteptate şi să reduci stresul produs de
volumul copleşitor de muncă.
Există mai multe tipuri de instrumente pentru a planifica: jurnale, calendare,
organizatoare, programe soft pentru computer, etc. Poţi utiliza orice se potriveşte mai bine, atât
ţie, cât şi situaţiei/genului slujbei, gusturi personale, buget, etc. Esenţial este să poţi introduce
datele cu uşurinţă şi să poţi vizualiza corect detaliile şi perioada de timp. Ideal este să planificaţi
la începutul fiecărei săptămâni sau luni, urmând paşii:
 În funcţie de tipul de serviciu şi de obiective, trebuie să stabiliţi timpul pe care îl aveţi la
dispoziţie.
 Grupaţi acţiunile indispensabile pentru a avea succes în profesie. De multe ori acestea
sunt criteriile în funcţie de care vă este evaluată munca.
 Revizuiţi lista cu lucrurile de făcut şi planificaţi activităţile urgente de mare prioritate,

5
 precum şi pe cele care asigură întreţinerea şi care nu pot fi evitate sau delegate.
 Alocaţi o perioadă de timp pentru întreruperile şi evenimentele neprevăzute. Veţi
învăţa să faceţi asta din experienţă; de obicei, cu cât slujba este mai imprevizibilă, cu atât
neprevăzutul va necesita mai mult timp.
 În timpul rămas puteţi planifica rezolvarea sarcinilor prioritare şi îndeplinirea
obiectivelor personale. Dacă odată ajunşi la acest ultim pas observaţi că nu v-a mai
rămas aproape de loc timp, revizuiţi paşii anteriori şi identificaţi activităţile pe care le
puteţi amâna sau da altcuiva.
Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările şi
să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale. Mulţi teoreticieni
ai managementului consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a
managerilor.
Planificarea pe termen lung se referă la aspectele competiţionale, tehnologice şi
strategice ale conducerii unei organizaţii şi implică în general un orizont temporal de cel puţin
cinci ani.
Planificarea strategică reprezintă un tip specializat de planificare pe termen lung care se
referă la aspecte cum ar fi misiunea organizaţiei sau stabilirea de obiective organizaţionale
finale. Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de
vârf dintr-o organizaţie, toate celelalte planuri derivând din ele.
Planificarea pe termen mediu se referă de obicei la arii funcţionale ale managementului
(finanţe, marketing şi producţie) şi are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezintă încercarea
transpunerii planurilor strategice în paşi şi obiective concrete şi sunt întocmite de managerii de
pe nivele ierarhice medii care au şi responsabilitatea aplicării lor.
Planurile pe termen scurt implică urmarea unor etape prin care se asigură atingerea
obiectivelor de zi cu zi ale organizaţiei şi sunt create şi puse în aplicare de managerii de pe nivele
ierarhice inferioare.
Managementul prin obiective (MPO) reprezintă unul dintre sistemele de planificare şi
control cu cea mai largă utilizare în organizaţii. MPO constă din stabilirea obiectivelor,
planificarea pentru atingerea acestora, un proces de autocontrol şi un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanţelor. Dacă angajaţii sunt implicaţi activ în stabilirea
obiectivelor şi dacă există un sistem de acordare de feedback, performanţele se îmbunătăţesc în
mod evident. 
Henri Fayol considera că planificarea reprezintă cea mai importantă funcţie pe care o
îndeplinesc managerii. Orice organizaţie se schimbă odată cu trecerea timpului, aceste schimbări
fiind determinate de mediul economic, politic, tehnologic şi competiţional aflat într-o
permanentă transformare.
Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de stabilire a
obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce trebuie
făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure cu succes
viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie odată cu crearea unui plan, ci
continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se cont de faptul că, în etapa de implementare şi
control, planul poate necesita îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de
management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului
este ilustrată în figura următoare:

Fig. 4.1. Relaţia planificării cu procesele manageriale

6
 5.4. Importanţa unei planificări eficiente
  Planificarea ar trebui să existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de producţie
care trebuie să stabilească fluxurile de muncă în mod eficient şi până la managerii de marketing
care trebuie să stabilească în mod eficient canalele de distribuţie sau managerii serviciilor
administrative, care trebuie să stabilească tipurile de documente şi fluxurile informaţionale.
Planificarea este legată de succesul organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au
sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajută la definirea standardelor de performanţă datorită faptului că asigură
clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor (ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste
standarde sunt folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai raţional. 
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă evenimentelor zilnice pe
măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile existenţei planurilor, managerii au
posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute
pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca
indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod eficient. 
Planificarea reprezintă principalul instrument pe care managerii îl au la îndemână în
încercarea lor de a face faţă schimbărilor. Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează
schimbarea va avea mai mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosinţă creat pentru activităţi care
includ diferite funcţii şi interacţiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să
respecte următoarele reguli generale:
1. Împărţirea setului de activităţi în etape semnificative;
2. Studierea relaţiei dintre etape şi stabilirea de secvenţe de etape;
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare etapă managerilor şi/sau unităţilor potrivite;
4. Determinarea şi alocarea de resurse necesare fiecărei etape;
5. Estimarea datelor de demarare şi încheiere pentru fiecare etapă;
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.
Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de
vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă
responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la dispoziţie resursele necesare (sub
forma unui buget) şi data încheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe şi proiecte se dezvoltă şi sunt controlate pe baza unui
buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unităţi sau activităţi
organizaţionale. Bugetele înregistrează intrările şi ieşirile şi furnizează ţinte în scopul controlării
activităţilor şi/sau unităţilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în mod
regulat. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare
standard şi regulile.
Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele între care sunt luate decizii şi decurg de obicei din obiectivele şi strategiile
organizaţionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive:
 pentru a elimina confuziile sau neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaţiei;
 pentru a creşte nivelul de eficienţă în atingerea obiectivelor;
 pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
 pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în
limitele cadrului stabilit de politică.
În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea
planurilor strategice.

7
 O politică bună este:
 comunicată – toţi cei interesaţi sunt înştiinţaţi, deoarece o politică poate orienta în mod
eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;
 uşor de înţeles – o politică va influenţa comportamentul managerilor doar în situaţia în
care aceştia înţeleg scopul politicii;
 constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie
administrate cu flexibilitate şi trebuie să suporte modificările pe care le imprimă
schimbările.
Procedurile de operare standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură
descrie în mod exact acţiunile ce trebuie întreprinse în situaţii specifice şi reprezintă modul în
care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile de operare standard reprezintă
instrucţiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină şi
să asigure abordarea coerentă în cadrul organizaţiei a situaţiilor recurente.
Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent şi nu este menită să orienteze
luarea unei decizii, ci să substituie această acţiune. Regulile orientează acţiunile angajaţilor care
trebuie să îndeplinească anumite sarcini, şi singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile
respective.  
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaţie.
Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicaţi în operaţiunile zilnice şi
petrec mai puţin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii şi superioare. Această
orientare spre problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen
scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec în general mai mult timp cu
planificarea, fiind preocupaţi de planificarea pe termen mediu (şase luni - un an) şi de contribuţia
subordonaţilor la atingerea obiectivelor organizaţionale. Sunt cei care ocupă de obicei rolul
principal în stabilirea politicilor, procedurilor şi bugetelor.
Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale
organizaţiei o au managerii de vârf. 
Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului de luare de
decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
 Ce trebuie făcut?
 Când trebuie făcut?
 Unde trebuie făcut?
 De către cine trebuie făcut?
 Cum trebuie făcut?
 Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o organizaţie nu poate
avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă acestor întrebări în procesul de
planificare. Fiecare persoană din organizaţie trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie să facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un număr de paşi care
pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate nivelele organizaţionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare începe prin stabilirea
scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi
stabili priorităţile şi de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a stabilit poziţia
competitivă a firmei în raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcţia
viitoare. În această analiză este importantă identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi
a resurselor ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În această etapă
managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de a identifica acei factori care
ar putea crea probleme în încercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe
viitoare în funcţie de aceşti factori, deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor

8
este o parte esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată cu
atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul acestei etape
managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea mai potrivită. Evaluarea
include şi o critică a premiselor pe care se bazează alternativa respectivă, fiind eliminate acele
alternative care se bazează pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile
viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor. Planificarea este
prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la baza celorlalte funcţii. Această
etapă a procesului de planificare subliniază relaţia dintre planificare şi control: planurile de
acţiune reprezintă baza procesului de control.
Planurile de acţiune identifică paşii specifici care trebuie urmaţi în vederea atingerii
scopurilor şi obiectivelor stabilite în procesul de planificare; sunt stabilite standarde pentru
fiecare scop sau obiectiv. Stabilirea standardelor reprezintă primul pas al procesului de control;
al doilea pas îl reprezintă măsurarea rezultatelor reale şi compararea lor cu rezultatele planificate.
Cel de-al treilea pas al procesului de control îl reprezintă evaluarea cauzelor apariţiei
eventualelor discrepanţe dintre rezultatele planificate şi cele obţinute. Această evaluare este
trimisă apoi la individul care a îndeplinit sarcina. (Aceste discrepanţe pot fi atât pozitive, cât şi
negative, şi trebuie incluse în procesul de feedback). Pasul final este acela de a lua măsuri de
corectare prin modificarea obiectivelor sau schimbarea planurilor, ceea ce îl repoziţionează pe
manager la începutul procesului de planificare.
Devierea de la rezultatele prevăzute poate fi explicată de mai multe motive: presupuneri
eronate cu privire la factorii economici, stabilirea de scopuri nerealiste sau implementarea
inadecvată. Accentul în funcţia de control ar trebui să cadă pe evaluarea cauzelor deviaţiei,
acordarea de feedback celor responsabili cu rezolvarea lor şi corectarea problemelor şi nu pe
căutarea unui vinovat.
Planificarea şi controlul se află în permanentă legătură în procesul de management. Fără
control, planificarea nu ar putea fi implementată cu succes, în timp ce fără planificare, activităţile
de control ar fi lipsite de direcţie: controlul furnizează informaţii în legătură cu eficienţa
planurilor de acţiune şi asigură date de intrare în procesul de planificare.
Ţinând cont de numărul mare de studii publicate şi de discuţii care subliniază importanţa
planificării, este surprinzătoare rezistenţa ridicată a managerilor în faţa efortului de a planifica.
Printre cauzele apariţiei acestei rezistenţe se numără ezitarea managerilor în faţa responsabilităţii
de a face previziuni legate de viitor, în condiţiile în care nesiguranţa poate scădea valoarea
planificării. Alţi manageri sunt preocupaţi de o posibilă diminuare a creativităţii stilului lor
managerial.

5.5. Tehnici de planificare a timpului

Problemele referitoare la gestionarea timpului pot fi soluţionate prin implementarea unor
tehnici de planificare a timpului. Tehnicile clasice de gestionare a timpului sunt:
 managementul prin obiective (MBO);
 spreadsheets-urile;
 analiza SWOT;
 graficele Gantt;
 “mind mapping”-urile;
 fişele de evaluare a şedinţelor.

5.6. Tehnici moderne de gestiune a timpului – software-ul

Mult mai moderne şi eficiente, dar care necesită efort investiţional sunt software-urile
specifice care permit adaptarea stilului de lucru al managerilor români la standardul occidental.
Managerii proactivi găsesc pe piaţă o bogată ofertă de programe informatice cu ajutorul
cărora pot gestiona adecvat timpul.
ManSarD – Managementul Sarcinilor la distanţă este un program informatic prin care

9
managerii au posibilitatea să monitorizeze sarcinile delegate tuturor membrilor unui sector de
activitate. Aplicaţia presupune existenţa unui departament/sector condus de un lider care are
printre alte atribuţiuni şi pe aceea de a delega sarcini angajaţilor din subordine şi de a urmări
realizarea la timp şi în condiţii bune. Are avantajul siguranţei transmiterii şi recepţionării sarcinii
de către persoana responsabilă şi specificarea timpului maxim de realizare, permiţând astfel o
creştere a productivităţii indivizilor şi orientarea lor spre asumarea responsabilităţilor în
companie.
ManSarD asigură prioritizarea sarcinilor de îndeplinit, pe baza unor estimări a sarcinilor
delegate şi a complexităţii acestora, eliminând astfel suprasolicitările unor angajaţi şi alocarea
ineficientă de resurse umane şi de timp. Responsabilităţile sunt clasificate pe categorii şi grade
de importanţă şi urgenţă. Prin respectarea termenelor de finalizare se beneficiază de coerenţă în
activitatea desfăşurată.
Din punct de vedere al resurselor implicate, se elimină timpii morţi datoraţi transferului
fizic al informaţiei, al deplasării de la un departament la altul pentru a delega responsabilităţi sau
pentru a afla stadiul unei sarcini.
În esenţă, se va obţine o situaţie foarte clară a sarcinilor delegate, a celor îndeplinite, a
celor care au fost realizate dar care au depăşit termenul, precum şi a celor care nu au fost încă
realizate.

5.7. Concluzii
Studiile au demonstrat că pentru fiecare minut petrecut planificând activităţile unei zile, o
persoană câştigă patru minute atunci când vine momentul aplicării în practică a acelei activităţi.
Planificarea nu este totul, dar este un punct de start pentru manager. Doar managerii
eficienţi încep prin a estima cât timp pot considera în mod real că le aparţine. Ei au înţeles că
pentru a-şi conduce adecvat afacerea, trebuie să rezerve perioade de timp neîntrerupte, dar sunt
flexibili în cazul în care descoperă că sunt alte situaţii care necesită atenţie. În acest ultim caz
managerii vor elimina din timp acele activităţi care nu sunt total productive.
Managementul timpului are regulile sale de aur: stabilirea rutinei zilnice, valorificarea
“piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită capacitate maximă, respectarea
nemiloasă a termenelor limită, ducerea la capăt a problemelor importante chiar dacă sunt
neplăcute, eliminarea a tot ce nu este important (multe dintre probleme se rezolvă de la sine dacă
nu li se acordă o importanţă prea exagerată), fixarea de perioade “bloc” pentru situaţiile în care
se doreşte finalizarea unui proiect, gruparea activităţilor similare, abordarea unei situaţii pe
ansamblu şi nedivizarea exagerată a acesteia pentru a nu pierde întregul şi pentru a nu pierde
timp la reluare, stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt “coborâşurile de energie”,
selectarea cu atenţie a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune un “nu” hotărât
atunci când nu pare a fi persoana potrivită pentru activitatea sau proiectul respectiv, alocarea cu
50% mai mult timp fiecărei sarcini faţă de cât se consideră că durează şi a lăsa ceva timp între
acţiunile planificate. La aceasta se adaugă regula 60-40: a planifica doar 60% din timp, iar restul
de 40% să fie lăsat pentru evenimentele surpriză.
Aşa cum s-a menţionat anterior, managementul timpului ţine de modul de abordare
personal al fiecăruia, iar acesta se poate auto-disciplina. A-şi stabili întâlniri “cu sine-însuşi”,
eliberându-se astfel din strânsoarea celorlalţi, a se culca cu o oră mai devreme şi a se trezi cu o
oră mai repede pentru a-şi planifica ziua de lucru, a se recompensa atunci când obţine un obiectiv
sau a căuta un echilibru prin practicarea unui sport sau a unei activităţi de recreere sunt semnalul
unei preocupări “sănătoase” pentru managementul timpului personal al fiecăruia în folosul
organizaţiei sale.
Totuşi în ciuda interesului crescut pentru managementul timpului, acesta nu poate fi văzut izolat
faţă de alte activităţi relaţionate cu managementul, cum sunt leadershipul şi delegarea. Un aspect cheie al
leadershipului este vizibilitatea, iar aceasta este legată inevitabil de politica “uşilor deschise”. În efortul
lor de a căuta mai mult timp, managerii nu trebuie să uite de necesitatea de a fi disponibili pentru
consultaţii cu subordonaţii, colegii sau alţi parteneri de afaceri şi în consecinţă să asigure un proces de
comunicare efectiv.

10