MOTIVATIE, SATISFACŢIE ŞI PERFORMANŢĂ

SAU CALEA SPRE SUCCESUL ACTULUI DE MANAGEMENT

Motivatia pentru care am ales să dezbat subiectul rezidă într-o încercare

timidă de a evidenţia relaţia dintre cei trei termeni, în sensul necesitatii constientizarii si

BUCURESTI
-2015-
interiorizării acesteia de catre managerii/persoanele cu atributii în coordonarea unor
colective de oameni.
Ei bine, realitatea zilelor noastre ne arata că motivaţia în muncă este una
dintre temele de maxima importanta, iar indivizii, in calitatea lor de angajati, devin poate
cele mai importante "instrumente" ale unei companii sau instituţii, deoarece, doar
angajaţii performanţi fac diferenţa dintre o organizaţie puternică şi una slabă.
Literatura de specialitate consemnează că termenul de motivaţie provine de
la italienescul movere, ce îşi are originea în limba latină şi care înseamnă mişcare.
Conform lui Mielu Zlate, prin motivaţie “se desemnează starea internă de necesitate a
organismului care orientează şi dirijează comportamentul în direcţia satisfacerii şi, deci,
înlăturarea ei”(2007, p. 387).
Procesul de motivare în muncă presupune un răspuns la nevoile specifice
ale angajaţilor şi o adaptare la context, prin care acestora le creşte satisfacţia în muncă
şi, implicit, productivitatea muncii, deci performanţa. Motivaţia este rezultatul,
consecinţa interacţiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit şi mediul exterior.
Motivaţia poate sta la baza obţinerii performanţelor în muncă. Acest lucru nu
depinde doar de capacitatea intelectuală a omului, ci şi de dorinţa sa de a se
autodepăşi. Reuşita activităţii se obţine numai datorită unei stări interne care
dinamizează individul pentru a-şi realiza obiectivele propuse.
În literatura de specialitate se explică performanţele profesionale în funcţie
de personalitatea angajatului şi de munca pe care o face. Motivaţia unui angajat
entuziast este de a-şi depăşi cerinţele poziţiei, motivaţia unui angajat furios este de a
executa cât mai puţin din ceea ce îi revine şi să-i înfluienţeze şi pe ceilalţi, pe cale
oficială sau neoficială, să acţioneze similar. (Sirota, David, 2010, p. 64).
Conform unei clasificări, motovaţia se împarte în două mari categorii:
extrinsecă şi intrinsecă.
Motivaţia extrinsecă este determinată de factorii externi individului, cum ar
fi climatul interpersonal din colectivul de muncă, apropierea de casă a locului de muncă,
condiţiile fizice la locul de muncă, retribuţia, facilităţi oferite la locul de muncă, prestigiul
social al activitatii desfasurate, prestigiul social al organizatiei, relaţiile cu superiorii,
relaţiile informale directe, etc.

BUCURESTI
-2015-
 Motivaţia intrinsecă este determinată de factori interni ai individului, cum ar
fi: utilizarea şi dezvoltarea capacităţilor creatoare în muncă, pasiunea pentru profesie,
corespondenţa dintre aptitudini şi cerinţele muncii, conţinutul muncii, autonomia şi
responsabilitatea în muncă, posibilităţile de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a
cunoştinţelor şi deprinderilor profesionale de muncă, oportunităţi de promovare
profesională, recunoaşterea socială, aprecierea muncii depuse.
Mergând mai departe, motivaţia extrinsecă poate fi pozitivă sau negativă.
Motivaţia pozitivă se referă la factori care depind de organizaţie, de feeback-ul primit, de
modul de recompensare, de lauda şi admiraţia managerilor.
Motivaţia negativă creionează caracterul sancţiunilor şi al pedepselor care se
aplică în unele companii şi transmit o stare de frică, de frustare şi de teamă.
Practica a relevat că că motivaţia pozitivă este mai benefică pentru
organizaţie, aceasta ridică moralul angajatului şi îl determină să obţină performanţe în
climatul de muncă în care îşi desfăşoară activitatea.
Există nenumăraţi factori motivatori cu valenţă pozitivă. În primul rând,
trebuie menţionată recompensa financiară.
Sistemul de beneficii salariale funcţionează, de regulă, astfel încât
recompensele stimulează performanţe şi comportamente care conduc la realizarea
obiectivelor organizaţiei (Tihan, Laura, 2007, p. 268).
Recompensa financiară nu este însă principalul factor motivator. Banii, în
viziunea angajaţilor, sunt o modalitate prin care îşi asigură nevoile materiale, deoarece
este răsplata pentru munca depusă, este un factor al împlinirii lui profesionale, precum
şi o dovadă a aprecierii angajatorului pentru munca pe care o depune în organizaţie.
Cu cât satisfacţia faţă de salariu este mai mare, cu atât creşte gradul de
satisfacţie faţă de organizaţie în general, dar şi încrederea în conducerea companiei şi
sentimentul că forţa de muncă este considerată o parte importantă a companiei (D.
Sirota, 2010, p. 97)
Pe lângă aspectele pecuniare există şi alte modalităţi economice de a
recompensa angajatul, cum ar fi bonusurile oferite în urma profitului firmei, bonusuri
individuale obţinute de un angajat, bonusuri în urma obţinerii unor profituri de către

BUCURESTI
-2015-
grupul de lucru, bonusuri cu ocazia sărbătorilor, de ziua de naştere, prime speciale
pentru angajaţii care sunt mai importanţi pentru ca aceştia să nu părăsească compania.
Cu toate astea, angajatul este motivat de siguranţa locului de muncă, o
caracteristică din ce in ce mai rar întâlnită în companiile de astăzi. Modul cum managerii
tratează această problemă transmite un mesaj important angajatului. Dacă în cazul unei
perioade de crize economice aceştia decid întâi să renunţe la personal, să înceapă
concedierile, angajaţii se pot considera mai degrabă costuri, nu resurse.
De asemenea, respectul oferit angajatului la locul de muncă are o influenţă
majoră asupra lui. Egalitatea este nucleul respectului. Oamenii se aşteaptă să fie
remuneraţi în mod corect, la fel ca cei din grupul lor.
Din punct de vedere al teoriilor motivaţionale, literatura de specialitate
vorbeşte despre teorii de conţinut şi teorii de proces.
Cele de conţinut sunt axate pe motivaţiile care determină un anumit
comportament (Maslow, Alderferder, McClelland), iar cele de proces pun accentul pe
forţele psihologice care au efecte asupra motivaţiei (Vroom, Adams).
Cea mai importantă teorie motivaţională centrată pe conţinut este a lui
Abraham Maslow şi se numeşte teoria ierarhiei nevoilor. Autorul alcătuieşte o
piramidă a nevoilor care stimulează opt categorii de nevoi: de supravieţuire (apă, hrană,
oxigen, sex); de siguranţă (securitate, adăpost); de afiliere (de aparteneţă la un grup, de
dragoste, de prietenie); în legătură cu Eul (nevoia de respect pentru sine, de autostimă,
de prestigiu); nevoi de realizare a sinelui (nevoia de a realiza ceva important cu ajutorul
aptitudinilor); cognitive (de a şti, de a cunoaşte, de a fi informat); mjhhur,l (dragoste
de frumos); nevoile stadiului de concordanţă (nevoi de concordanţă între simţire,
cunoaştere şi acţiune).
Mielu Zlate (2007, p.206) face anumite precizări în privinţa teoriei ierarhiei
nevoilor. El subliniază faptul că o trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este mai
continuu satisfăcută; o trebuinţă nu apare ca motivantă decât dacă cea inferioară ei a
fost satisfăcută; succesiunea trebuinţelor nu trebuie interpretată rigid, apariţia unei
trebuinţe noi după satisfacerea alteia anterioare se realizează gradual.

Relaţia dintre motivaţie şi satisfacţie în muncă

BUCURESTI
-2015-
 Satisfacţia în muncă este o componentă importantă în procesul de motivaţie
a angajaţilor. Legătura dintre motivaţie, satisfacţie şi performanţă a fost îndelung
cercetată. Ea subliniază practic unitatea dintre componentele motivatorii, cele de
satisfacţie şi eficienţă în cadrul concret al participării la viaţa organizaţională (M. Zlate,
2007, p. 434).
Mielu Zlate (2007, p. 436) defineşte satisfacţia în muncă ca fiind o “reacţie
plăcută apărută în contextul muncii organizaţionale”. Din punct de vedere psihologic,
este starea de echilibru a individul la care ajunge în momentul în care îi sunt asigurate
nevoile conștiente sau inconștiente.
Nu se poate analiza noţiunea de motivaţie fără a vorbi şi despre satisfaţia în
muncă. Ambele concepte se bazează pe aceleaşi teorii, având ca scop obţinerea
performanţei în muncă. Însă există şi elemente care diferenţiază aceste concepte.
Saul W. Gellerman (1971, apud M. Zlate, 2007, p. 435) consideră că
motivaţia este influenţa care determină individul să aibă un anumit comportament.
Factorul motivaţional îşi pune amprenta pe deciziile şi alegerile angajatului. Satisfacţia
face referire la evenimentele care îl suprind plăcut pe individ, însă nu contribuie în mod
direct la modificarea comportamentului.
În acest fel, autorul subliniază că doar motivaţia înfluienţează performanţa,
nu şi satisfacţia.
Un alt punct de vedere este observat la autorul Martin G. Wolf (1970, apud
M. Zlate, 2007, p. 462) care consideră că satisfacţia este o stare finală, în schimb
motivaţia este forţa care îl îndreaptă spre acest proces final. Deci, el subliniază faptul că
satisfacţia este o consecinţă a motivaţiei (relaţia cauză - efect).
În contradicţie cu această teorie, mişcarea tradiţionalistă a resurselor umane
(Mayo, McGregor, Likert) contura ideea că satisfacţia este o cauză directă a motivaţiei.
Ei susţineau că un individ va fi motivat să muncească dacă este satisfăcut de mediul de
muncă. În concluzie, atât motivaţia cât şi satisfacţia se raportează împreună la
performanţa activităţii pe care o pot influienţa fie intr-un mod pozitiv, fie negativ.

Relaţia dintre performanţa şi satisfacţia în muncă

BUCURESTI
-2015-
 Termenii de motivaţie, satisfacţie şi performanţă nu se pot analiza decât
impreună, deoarece se crează o relaţie de cauzalitate între cele trei noţiuni. M. Zlate
(2008, p. 462) analizează corelaţia dintre aceştei trei factori: starea de
satisfacţie/insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, al modului ei eficient sau ineficient
de realizare; motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect; atât
motivaţia cât şi satisfacţia se raportează impreună la performanţa activităţii pe care o
pot influienţa fie pozitiv, fie negativ.
Relaţia dintre performanţă şi satisfacţie în muncă este reprezentată în
următoarele şapte modele:(Judge, Timothy, J. Bono, C. Thoresen; G. Palton, 2001, p.
377).
1. Modelul 1 ilustrează o relaţie de cauzalitate între satisfacţie şi performanţa.
Acest model este rezultatul cercetărilor făcute pe experimentul Hawthorn în anii 1950
atunci când managerii porneau de la premiza că „Un lucrător fericit este un lucrător
productiv”1
2. Modelul 2 reprezintă inversul relaţiei din modelul 1 deoarece se consideră
că performanţa este cea care cauzează satisfacţia.
3. Modelul 3 demonstreză, în urma numeroaselor studii că satisfacţia în
muncă şi performanţa în muncă sunt într-o legătură strânsă, deoarece se determină
reciproc;
4. Modelul 4 este mai profund decât modelul 3, deoarece cercetătorii au
concluzionat că între satisfacţia în muncă şi performanţă este o relaţie autentică, reală.
5. Modelul 5 aduce un element nou în relaţia dintre satisfacţie şi performanţă
deoarece aceasta este determinată de existenţa unor factori. Numeroase studii au
vehiculat faptul că performanţa este un efect al satisfacţiei doar dacă oamenii sunt
recompensaţi în funcţie de performanţele lor. Salariul reprezintă doar unul dintre
recompensele oferite de angajatori. Un al factor este reprezentat de recompensele
intrinseci, de stima de sine, de dezvoltate personale, de plăcerea de a face o muncă
care să îi ofere satisfacţii.
6. Modelul 6 sugerează că între satisfacţie şi performanţă nu este nici o
legătură. Autorii Greenberg, Strasser, Cunning, şi Dunham, (1987, apud. Judge et al.,
1 “A happy worker is a productive worker”

BUCURESTI
-2015-
2008, p. 380) au investigat relaţia de convergenţă între satisfacţia în muncă şi controlul
personal, precum şi relaţia între controlul personal şi performanţa în muncă, neglijând
relaţia dintre satisfacţia în muncă şi performanţa în muncă. Autorii articolului au subliniat
că această omisiune se datorează faptului că cercetătorii nu au considerat acest aspect
important.
7. Modelul 7 găseşte concepţii alternative pentru noţiunile de satisfacţie în
muncă şi performanţa în muncă. Cercetătorii (George &Brief, 1996, Staw, Sulton &
Pellet, 1994, apud. Judge et al.,2001, p. 380) au redefinit relaţia dintre satisfacţie şi
performanţă cu cea dintre afecţiune şi performanţă. Astfel că emoţiile pozitive ale
angajatorului au ca efect un comportament productiv.
Această relaţie dintre satisfacţie în muncă şi performanţă diferă de la individ
la individ, precum şi de tipul de muncă, intelectuală sau practică, stimulantă sau
plictisitoare. M. Zlate (2008, p. 465) subliniază că “divergenţa sau convergenţa celor doi
factori nu este o chestiune de principiu, ci o metodă de organizare a muncii, ceea ce
înseamnă că în unele condiţii ei sunt efectiv divergenţi, în timp ce în altele devin
convergenţi.”
Satisfacţia în muncă a indivizilor depinde şi de factorii de la locul de muncă.
Asfel că nivelul de satisfacţie are repercursiuni asupra aspectului productiv şi social al
organizaţiei. Dacă angajaţii sunt mulţumiţi de mediul în care muncesc, se vor evita
fluctuaţii de personal, absenteismul, comportamentul defectuos, degradarea relaţiilor
sociale.

Relaţia dintre motivaţie şi performanţă

Motivarea personalului reprezintă o sarcină dificilă pentru manageri. Fiecare
individ este diferit şi, de aceea, nu există o regulă generală care să satisfacă nevoile
fiecărui angajat.
Oamenii reprezintă o resursă inepuizabilă pentru organizaţii. Resursele
umane fac diferenţa între o companie competentă sau nu. De aceea, managerii au
responsabilitatea de a angaja persoane potrivite pentru postul respectiv. Ei trebuie să
analizeze angajatul atât din punct de vedere al capacităţilor intelectuale şi
competiţionale, cât şi din caracteristicile emoţionale ale acestuia. M. Zlate (2008, p.

BUCURESTI
-2015-
459) menţionează existenţa fenomenelor de supramotivare (atunci când excesul de
energie al acestuia îl tulbură, îl stresează) şi cel de submotivare (lipsa de energie pentru
a îndeplini sarcinile) care afectează comportamentul organizaţional al angajatului,
determinând o performanţă scăzută. Astfel că, managerul trebuie să angajeze un individ
cu o “intensitate optimă a motivaţiei” (M. Zlate, 2008, p. 459).
Factorii care influenţează optimul motivaţional al angajatului depind de tipul
sarcinii, care poate fi complexă sau simplistă, precum şi de personalitatea individului şi
de modul cum percepe activitatea de muncă.
Orice aspect al motivaţiei este în strânsă legătură cu performanţa. Echilibrul
celor două noţiuni este oferit de factorii încrederea în sine, legitimitatea şi identificarea,
care formează “Triunghiul de aur al motivaţiei” (Bellenger, Lionel, 1981, apud M. Zlate,
2008, p. 460). Dacă unul dintre aceste elemente lipseşte, atunci se formează
dezechilibre şi astfel comportamentul angajatului devine neproductiv.

Ca o concluzie a celor sus mentionate, in sensul constientizarii managerilor

cu privire la relatia motivatie - satisfactie - performanta, inchei prin a-l cita pe Mielu
Zlate care afirma ca „slăbirea încrederii în sine din cauza lipsei feedback-ului pozitiv din
partea superiorului ierarhic, subminarea legitimităţii creată de disonanţa dintre
legitimitatea aparentă şi cea reală, blocarea identificării ca urmare a scăderii interesului
faţă de muncă, devalorizarea muncii şi a sensului ei - sunt simptomele demotivării,
uşoare la început, din ce în ce mai puternice pe măsura trecerii timpului.” (M. Zlate,
2007, p. 461).

BIBLIOGRAFIE

BUCURESTI
-2015-
 Judge, T., Thoresen, C., Patton, G. (2001). The Job Satisfaction – Job
Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review.
Psychological Bulletin, 127, 2, pp. 376-407
 Sirota, D.,Mischkind, L. (2010), Motivarea angajaţilor, ALL, Bucureşti
 Tihan, L., Tihan E.(2007), Organizaţii. Psihologia organizaţiilor. Fundamente
în analiza resurselor umane, Opinfo, Bucureşti (Online:
www.psihologieonline.ro)
 Zlate, M.(2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. 2,
Polirom, Iaşi, pp. 385-466

BUCURESTI
-2015-