ETAPELE PRINCIPALE ÎN

DEZVOLTAREA TEORIILOR
ORGANIZĂRII ŞI CONDOCERII
 TEORII CLASICE ALE ORGANIZĂRII
ŞI CONDUCERII
• Teoriile clasice ale organizării şi conducerii sînt
acele teorii, orientări sau sisteme conceptuale
dezvoltate la sfîrşitul secolului trecut şi începutul
secoolului nostru şi care au inspirat şi călăuzit în
mare măsură teoriile şi cercetările moderne,
avînd un impact profund asupra gîndirii
sociologice contemporane.
 În cadrul acestei etape vom iclude:

• Managementul ştiinţific clasic

• Teoria organizaţiilor birocratice
• Teoriile relațiilor umane
 Managementul ştiinţific clasic
• Managementul ştiinţific poate fi considerat ca
reprezentînd studiul sistematic al organizării şi
conducerii în care accentul principal este pus pe
analiza şi raţionalizarea organizaţiilor
complexe.Perioada managementului ştiinţific
este marcată de căutarea unor modalităţi de
creştere a eficienţei producţiei printr-o
organizare optimă “ştiinţifică”.
 Unul din reprezentanţii cei mai importanţii ai acestei
abordării este Fr. W. Taylor cosiderat şi “părintele
managementului ştiinţific”.

• În concepţia lui Taylor managementul ştiinţific

este o “revoluţie mentală”, o “mare schimbare
spirituală” ce trbuie înfăptuită.
• Scopul managementului ştiinţific este deci acela
de a depăşi inerţia şi ineficienţa create de
vechiul tip de menegement.
Taylor defineşte patru principii fundamentale
ale managementului ştiinţific.

• Dezvoltarea ştiinţei.
• Selecţia ştiinţifică şi dezvoltarea
progresivă a muncitorilor.
• Apropierea dintre ştiinţă şi muncitorul
selectat ştiinţific şi instruit.
• Diviziunea muncii.
 Principiul dezvoltărei ştiinţei
• Taylor consideră că colectarea şi sistematizarea
tuturor cunoştinţelor existente la diferite tipuri de
activităţi poate fi numită cu adevărat ştiinţă.Iar
instrumentele cu care se ajunge la această
ştiinţă sunt studiul mişcării și a timpului,
utilizarea hărților de planificare și tichetelor de
lucru. Așa vedea el cele mai bune modalităţi de
a realiza o anumită activitate.
• Taylor consideră că nici o sarcină de
muncă,oricît de simplă ar fi ea nu poate fi
realizată intuitiv.
• Sunt mişcări precise cu care trebuie
realizată fiecare operaţie în orice tip de
activitate,şi un timp optim de realizare a
ei. Pentru aceasta e nevoie de o
investigare ştiinţifică aprofundată prin
observaţie şi experimente.
• Experimentele duc la legi; ele
economisesc banii; ele cresc
productivitatea individului.
 Principiul selecţiei ştiinţifice şi dezvoltări
progresive a muncitorilor.

• Pentru ca muncitorii să ajungă la performanţe

înalte şi să poată fi bine plătiţi este necesară o
selecţie ştiinţifică a lor astfel încît ei să dispună
de calităţile fizice şi intelectuale cerute de fiecare
tip de activitate.
• De asemenea e necesar un proces de instruire
a muncitorilor astfel încît ei să ajungă lucrători
“de mîna întîi”.
 Principiul “apropierei” de ştiinţă şi muncitorul
selectat ştiinţific.
• Poţi să selectezi şi să instruieştii muncitorii,însă dacă nu
există cineva care săi apropie de ştiinţă, ei vor sta
deoparte.
• Cel mai important lucru pentru a face această
“apropiere” este de a face ceva drăguţ pentru cei pe care
vrei să-i apropii de ştiinţă. Oferă-i un stimulent, ceva
folositor,un tratament mai bun,mai amabil, mai multă
consideraţie pentru dorinţele lor.
 Principiul diviziunii muncii
• Munca trebuie divizată în două părţi: una de
care este responsabilă conducerea şi a doua
care le revine muncitorilor.
• Pentru ca activitatea să se desfăşoare eficient,
fără pierdere de timp, este necesară o
organizare a muncii, încît oamenii să ştie exact
ce unelte de lucru trebuie să folosească și locul
exact unde să-şi desfăşoare activitatea.
• Taylor dezvoltă conceptul de
“conducere funcţională” conform căreea
un muncitor va avea cîţiva şefi, fiecare
dintre ei fiind specializat într-un anumit
domeniu, şi fiecare dîndu-i instrucţiuni
în domeniul lui de specialitate.
 Generalizări
• Necătînd la faptul că principala preocupare a
lui Taylor a fost cea de creştere a eficienţei
prin înbunătăţirea tehnologiilor de lucru
(planificare, control, studiul timpului şi a
mişcării, etc.) în activitatea acestui savant
sunt multe idei ce prezintă interes și sub
aspect psihologic.
• Taylor, studiind cauzele baicotării de către
muncitori a inovațiilor introdu-se de el,
propriu-zis a evidențiat motivația acestora:
teama de șomaj și teama că li se va mări
norma de lucru fără mărirea salariului.
• Problema temerilor cu care se confruntă
oamenii în organizații rămîne actuală.
• Progresive și actuale rămîn și ideile lui Taylor
în privința selectării instruirii și motivării
(apropierii de știință) a oamenilor muncii.
• Prezintă interes și ideia colaborării
muncitorilor cu conducerea. Însă în situația
cînd scopul principal al conducerii era
expluatarea oamenilor muncii acest principiu
era irealizabil.
• Trezește obiecții doar modul cum este
interpretat principiul diviziunii muncii.
• Actual se consideră eficientă
conducerea participativă și neeficientă
conducerea funcțională în cazul cînd un
mucitor va avea mai mulți șefi.
 O contribuţie aparte la
dezvoltarea
managementului ştiinţific
a avut-
avut-o francezul Henry
Fayol.
 Henry Fayol a propus 14 principii
generale ale managementului.
•Diviziunea muncii-permite fiecărui
individ să lucreze într-un domeniu limitat,
ceea ce determină posibilitatea creşterii
competenţei şi, prin aceasta, a creşterii
eficienţei.
•Autoritate şi responsabilitate- puterea
de a da ordine este contrabalansată de
responsabilitatea pentru modul ei de
exercitare.
•Disciplina –înţeleasă ca supunere,
sîrguinţă, energie şi respect, va trbui
totodată asociată cu conducerea
competentă şi corectă.
•Unitate de comandă-Fayol consideră
că un subordonat trbuie să primească
ordine de la un singur superior. El arată
că dacă acest principiu este violat “
autoritatea este subminată, disciplina
este primejduită, ordinea deranjată”.
•Unitatea de direcţie –oamenii angajaţi
în acelaşi tip de activităţi ar trbui să aibă
aceleaşi obiective cuprinse într-un
singur plan.
•Subordonarea interesului individual
celui general-interesele organizaţiei ar
trbui să se afle înainte interesului
indivizilor.
•Remunerarea personalului- este
considerată de Fayol ca un motivator
important şi de aceea trbuie făcută corect.
•Centralizarea sau descentralizarea-
în diferite grade depind de diferitele tipuri de
organizaţii, ca şi de calitatea personalului
angajat.
•Lanţul scalar- se referă la descrierea
fluxului comunicaţional, care se realizează
atît pe verticală cît şi pe orizontală. Există un
lanţ neîntrerupt care descrie fluxul autorităţii
dinspre nivelurile superioare spre cele
inferioare.
•Ordine-organizaţia trebuie să se bazeze pe
un plan raţional care să includă atît ordinea
materială cît şi cea socială.
•Echitate –prin instaurarea unui spirit de
echitare este necesar ca managerii să-şi
trateze subordonaţii cu amabilitate şi
imparţialitate. Numai în felul aceste vor putea
obţine de la ei supunere şi loialitate.
•Stabilitate- Fayol consideră că eficienţa
poate fi obţinută numai prin existenţa unei
forţe de muncă stabile.
•Iniţiativă – o sursă a succesului şi
puterii unei organizaţii, o reprezintă
stimularea membrilor săi în prezenţa
propriei iniţiative, chiar cu sacrificarea
vanităţi personale.
•Esprit de corp- Fayol afirmă că
puterea se află în unitate. Pentru a fi
puternică organizaţiile trebuie să
funcţioneze ca o echipă în care fiecare
membru să acţioneze astfel încît să
realizeze obiectivele organizaţionale în
cele mai bune condiţii.
 Fayol a dezvoltat cele 14 principii
generale ale manegementului fără să
pretindă că ele ar avea o aplicaţie
universală. Cu toate acestea, ele
pînă astăzi sunt considerate un
instrument de lucru foarte preţios
pentru conducători, fiind asimilate ca
principii fundamentale ale organizării.
 Birocraţia
• Teoria sociologul german Max Weber se referă la
structurile autoritare din diferite tipuri de organizaţii.
• El analizează trei tipuri “pure” de organizaţii:
1. Organizaţia orientată pe lider(tip carismatic)
2. Organizaţia patriarhală( tip tradiţional)
3. Organizaţia birocratică ( tip raţional-legal)
 Organizaţia orientată pe lider
• În acest tip de organizaţie ierarhia
organizaţională constă dintr-un lider şi
adepţii sau discipolii lui. Aceștia din urmă
au rolul de mediere între lider şi mase.
Devoţiunea şi supunerea totală faţă de
lider reprezintă criteriile pentru numirea
personalului în acest tip de organizaţie.
• Deţinerea unei funcţii în acest tip de
organizaţie depinde cu totul de decizia
liderului,iar această dependenţă totală
de lider determină o sensibilitate
crescută a adepţiilor faţă de acţiunile şi
dorinţele liderului. Liderul reprezintă
conducerea organizaţiei.
ØAvantaje:
• nu se cer eforturi pentru motivarea
oamenilor, oamenii urmează liderul cu
plăcere; ei se identifică cu el.
ØDezavantaje:
• Nu se utilizează ideile altora. După
moartea liderului, de regulă, organizația,
țara se descompun.
 Organizaţia patriarhală.
• Se caracterizează prin existenţa unui sistem de
autoritate acceptată în virtutea tradiţiei, a datinelor a
faptului, că“întodeauna a fost aşa”. O astfel de
organizaţie e mai mult de tipul “stăpîn-supus”.
• Poziţiile de conducere de cele mai multe ori sunt
transmise de la tată la fiu,iar selecţia şi numirea
personalului se face pe criterii de rudenie şi puţin pe
criteriul competenţei.
ØAvantaje:
• Ușor se soluționează problema
motivației.
ØDezavantaje:
• La conducere nimeresc oameni
necompetenți, nu se folosește
potențialul tuturor.
• Se facilitează stagnarea.
 Organizaţia birocratică.

• Acest tip de organizaţie Weber îl consideră cel

mai eficient tip de organizare socială. El
numește acest tip:
• Raţional fiindcă mijloacele sunt desemnate
expres pentru realizarea unor scopuri specifice.
• Legal fiindcă autoritatea este exercitată printr-un
sistem de reguli şi proceduri specifice poziţiei pe
care individul o ocupă într-o anumită perioadă
de timp.
• Raţiunea birocraţiei se află în forma sa
oganizaţională.Într-o astfel de organizaţie
există o serie de funcţionari,iar rolul fiecăruia
este circumscris printr-o definire clară şi
precisă a autorităţii sale.
• Cu funcţii ordonate într-o erarhie cu niveluri
de autoritate gradată.
• Cu un sistem de reguli și proceduri, există un
birou pentru păstrarea în siguranță a tuturor
dosarelor și documentelor scrise.
• Cu o autoritate dată de funcții, care conduce
la faptul că ordinile sunt ascultate.
• O organizație echitabilă.
Ø Avantaje:
• Funcționarii au obligații stricte, răspund de
consecințele propriei activități față de conducerea
superioară.
• S-au elaborat principii raționale care pot fi folosite
pentru proiectarea organizațiilor și totodată, pentru
instruirea conducătorilor în folosirea eficientă a
resurselor de care dispun.
• Succesorul lui Weber (Graicunas) a stabilit că un
conducător nu poate supraveghea eficient mai mult de
7 subordonați, iar Brown a conchis că organiizațiile
trebuie să determine selecția personalului și nu
personalul să determine natura organizației.
ØDezavantaje:
• Creștea rapidă a numărului de
conducători.
• Valoarea exagerată acordată diferitor
documente, reglamentări.
• Conducere impersonală.
• Limitarea creativității.
 Generalizări
• Manangementul clasic a fost cîtva
unilateral fiindcă într-un fel organizația era
văzută ca fără oameni acordînd o atenție
destul de redusă necesităților umane.
• Criticile vehemente aduse specializării
şi standartizării excesive ale muncii,
raţionalizării şi impersonalizării
organizaţiilor birocratice au condus la
apariţia unei noi mişcări în teoria
managementului, şi anume relaţiile
umane.
• Cele mai importante contribuţii la
dezvoltarea acestei noi orientări le-au
adus psihologul George Elton Mazo, şi
sociologul Roethlisberger,au efectuat o
serie de cercetării la uzinele Hawthorne
scopul iniţial fiind cel de a studia relaţia
dintre condiiţiile de muncă şi
productivitate.
 Relaţiile umane

• Prin anii 1920-1930, ca o reacţie la

consecinţele determinate de teoriile
menegementului ştiinţific, au început să
apară preocupări atît din partea oamenilor
de ştiinţă cît şi din partea conducătorilor
de organizaţii pentru considerarea şi
accentuarea aspectelor social-umane ale
munci.
• S-au efectuat o serie de experimente în
care scopul principal era cel de creştere
a productivităţii munci.
• Experimentele Hwthorne au demonstrat
că nici deteriorarea, nici îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă nu au avut efect
semnificativ asupra productivităţii.
• Semnificaţia pe care o acordă un
muncitor schimbărilor specifice din
mediul de muncă sunt:
ØContextul social în care e dezvoltat
individul.
ØTipul de satisfacţii umane la care
participă împreună cu alţi muncitori.
ØEfectul schimbării asupra relaţilor
interpersonale.
• Taylor prezenta muncitorul ca un individ
izolat, interesat de cîştigul financiar,
pentru el era important atitudinea sa
pentru muncă şi nu relaţia cu ceilalţi
muncitori.
• Mayo însă considera apartenenţa
muncitorului la grupul sau grupurile de
muncă,ceea ce îl determină să
acţioneze într-o solidaritate naturală cu
colegii săi.
• Această viziune a condus la înlocuirea
conceptului taylorist “de om economic”
cu conceptul “de om social”.
• El considera că abordarea problemelor
conducerii din perspectiva relaţiilor
umane va conduce la armonie
organizaţională, la o satisfacţie mai
înaltă a muncitorilor cît şi la o eficienţă
sporită a muncii.
•Rezultatele experimentelor
Hawthorne au condus la cîteva
concluzii relevante pentru teoria
managementulu:
vOrganizaţia este un sistem social.
vEfectul Hawthorne.
vCalitatea climatului de conducere
 Oeganizaţia un sistem social.
• Este sistemul în care oamenii
interacţionează, se implică emoţional,
caută înţelegere şi sprijin de la colegii de
muncă, doresc să obţină satisfacţie nu
numai prin muncă dar şi prin interacţiunile
sociale ce apar în timpul munci.
• Pentru ca o problemă umană să
ducă la o soluţie umană sunt
necesare date umane şi
instrumente umane.
• Un aspect important este
necesitatea inţelegerii atît a
comportamentului individual cît şi a
celui de grup într-o situaţie de
muncă.
 . Efectul Hawthorne
• Termenul de efect Hawthorne se referă la orice efect
neintenţionat determinat de atenţia dată subiecţilor.
• Experimentele au demonstrat că productivitatea
munci a crescut nu condiţiilor fizice de muncă ci
datorită satisfacţiei şi mulţumirii din timpul muncii.
• S-a dovedit că introducerea neintenţionată a
unei schimbări, este mult mai importantă
decît toate schimbările controlate.
 Calitatea climatului de conducere.
• Mayo a ajuns la concluzia conform căreia
calitatea climatului de supraveghere şi
conducere reprezintă unul din factorii
cauzali ai creşteri productivităţii.
• Experimentele din Hawethorne au pus în
evidenţă necesitatea investigării mai
atente a stilului de supraveghere şi
conduceri ca o creştere a interesului
pentru acest domeniu.
 Generalizări
• Orientarea relaţiilor umane a adus
contribuţii semnificative la teoria
managementului prin considerarea şi
reliefarea importanţei factorilor umani din
organizaţie.
• Relațiile umane vor conduce la armonie
organizațională, la o satisfacție mai înaltă
a muncitorilor cît și o eficiență sporită a
muncii.
 Resursele umane

• Unii teoreticieni au emis ipoteza că

oamenii aşteaptă ca munca să le
ofere şi altceva decît recompense
financiare,securitate, un tratament
mai uman sau o viaţă socială mai
bogată.
• Dincolo de toate necesităţiile fizice şi
sociale omul aspiră că munca pe care o
face să-i ofere recunoaştere socială şi
împlinire,posibilitatea exprimării
potenţialului ,şi capacităţilor lui.
• Conducătorii ar trebui să reproiecteze
muncile, procesele de decizie şi
sistemele de control astfel încît să ofere
oamenilor şanse mai mari de a se
regăsi pe ei înşişi în muncă sau de a
găsi sensul propriei realizări prin
muncă.
Rensis Likert unul dintre promotorii
resurselor umane sa preocupat cu
studierea atitudinelor şi comportamentelor
de primul nivel de conducere. Investigaţiile
sale urmau să compare tipul de conducere
existent în echipele cu productivitate înaltă
cu tipul de conducere specific echipelor cu
productivitate scăzută. Rezultatele au
demonstrat că conducătorii din prima
categorie erau centraţi pe oameni, pe cînd
cei din a doua categorie erau centraţi pe
producţie.
• Likert numeşte principiul
conform căruia au acţionat
conducătorii centraţi pe
oameni ca fiind principiul
“relaţiilor suportive” şi îl
descrie astfel:
• Conducerea şi alte procese ale organizării
trebuie astfel realizate încît să asigure
posibilitatea maximă ca în toate
interacţiunile şi în toate relaţiile cu
organizaţia fiecare membru să vadă în
lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor
sale experienţa ca suportivă şi ca fiind cea
care construieşte şi menţine sensul cu privire
la importanţa şi valoarea personală.
• O altă problemă evidențiată de Likert se
referă la corelaţia dintre coeziunea de
grup şi productivitate.Likert consideră ca
atunci cînd un grup este coeziv sau,în
termenii lui, cînd “loialitatea” este mare,
muncitorii dacă sunt conduşi adecvat- pot
coopera mai frecvent în realizarea
sarcinilor şi vor fi mai orientaţi spre
productivitate.
• Una din cele mai importante
contribuţii aduse de orientarea
resurselor umane este aceea a
introducerii conceputului de
management participativ.
• Toate cercetările realizate în această
perioadă au accentuat importanţa
cooperării dintre conducători şi
subordonat atît în stabilirea obiectivelor
şi a performanţelor cît şi în stabilirea
responsabilităţilor şi a exercitări
autocontrolului în realizarea sarcinilor.
• Necesitatea introducerii
conducerii participative a
generat apariţia unei alte
probleme şi anume a schimbări
organizaţionale.
• Se consideră că renunţarea la
practicile tradiţionale de conducere
ar implica în mod necesar o
schimbare organizaţională ce ar
trebui introdusă în mod procesual şi
participativ.
Centrarea interesului pe studiu
acestui aspect a condus la
apariţia unei noi orientări şi
anume cea de Dezvoltare
organizaţională.