Cap 4

PARTEA I
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I

CAPITOLUL 2. REPERE ISTORICE ÎN EVOLUŢIA
MANAGEMENTULUI
CAPITOLUL 3. ORGANIZAŢII LUCRATIVE ÎN ECONOMIA
CUNOAŞTERII
CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
4.1. Conceptul de cultură

4.1.1. Elemente culturale cheie
4.1.2. Studiile lui Trompenaars
4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii
4.2. Componentele culturii organizaţionale
4.2.1. Filosofie, climat, cultură?
4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
4.3. Orientarea culturii către performanţă
4.3.1. Performanţă prin cultură?
4.3.2. Analiza lui Hofstede
4.4. Inovaţia la Peter Drucker
4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială
4.4.2. Şapte surse de inovare
4.5. Învăţarea la Edward de Bono
CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

114
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
4.1 Conceptul de cultură
În mod obişnuit, definim cultura ca fiind „ansamblul aspectelor intelectuale ale unei
civilizaţii”, deşi diferenţierea între cultură şi civilizaţie rămâne oarecum confuză. 1 În limbaj
uzual punem semnul egalităţii între noţiunile de cultură şi civilizaţie, respectiv se acceptă ca
regulă faptul că o civilizaţie este o entitate culturală.2
În literatura mondială de management s-au formulat diverse definiţii pentru noţiunea
de cultură, abordarea făcându-se din unghiuri diferite funcţie de interesul manifestat de
analişti, între care amintim:
 Geert Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne
face să acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem
parte”3; evident autorul se referă la un grup social mare, apropiat de naţiune/stat;
 Edgar Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni
rezolvă problemele (P) cu care se confruntă permanent”, înţelegând că este vorba
despre relaţiile interumane din societate şi/sau din activitatea zilnică a unei
organizaţii.4
Din perspectiva prezentei lucrări ne vom focaliza în direcţia explicării sintagmei de
cultură în context organizaţional, fie că e vorba de o instituţie oarecare, fie că e vorba de o
companie; mai întâi este util să înţelegem care sunt elementele/componentele majore ale
culturii în sensul ei cel mai general.
4.1.1. Elemente culturale cheie

În ultimele decenii, termenul cultură a fost utilizat de unii cercetători/manageri pentru
a desemna climatul/practicile pe care organizaţiile le dezvoltă în munca zilnică cu „ceilalţi”
sau în expunerea valorilor/credo-ului companiei respective.5 În acest context managerii
discută despre the right kind of culture (tipul potrivit de cultură), despre culture of quality (o
cultură a calităţii) sau culture of customer service (o cultură orientată către client), înţelegând
că noţiunea de cultură are legătură cu anumite valori pe care managerii încearcă să le inducă
în organizaţiile lor. 6 Aşadar, percepem că putem aborda termenul de cultură din trei unghiuri
diferite, respectiv din perspectivă macro, din perspectiva unor instituţii şi din perspectiva
individului. Dar care sunt componentele majore ale culturii în sensul ei general?
Din perspectivă macro, conform cu Samuel Huntington, popoarele se definesc pe ele
însele în termeni de vechime, religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii; asociat
popoarelor avem cel mai frecvent grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile;
reflectarea cea mai amplă o regăsim însă sub noţiunea de civilizaţii.7 Elementele culturale
cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia, limba, tradiţiile, valorile,
1
I. Oprea (coord.) – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, 2006
2
S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon  Schuster, New York,
1996
3
G. Hofstede – Culture’s Consequences London, Beverly Hills, Sage Publications,1980
4
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
5
H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
6
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management Series,
2004, pag. 7
7
S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997
115
obiceiurile, relaţiile de sânge/familie, relaţiile politice, comerciale şi de altă natură etc. 8
“Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde din
puterea/atribuţiile clasice,9 deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale. 10
Putem concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în societate şi/sau în
cadrul organizaţional; adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică
din organizaţiile de afaceri unde lucrează. 11 Aşadar, sesizăm o conexiune puternică între
realităţile culturale la nivel macro şi ceea ce se întâmplă zilnic în viaţa organizaţiilor, aspect
sugerat grafic în figura următoare.12
Figura nr. 4.1. Elemente culturale cheie şi influenţa lor

ELEMENTE
CULTURALE CHEIE
Realităţi Dimensiuni
vechime culturale la culturale
istorie nivel macro
religie
limbă
tradiţii
obiceiuri
valori
familie
politică Viaţa zilnică Dimensiunile
a culturii
organizaţiei organizaţionale
4.1.2. Studiile lui Trompenaars

Există doi autori renumiţi în literatura mondială de management cu privire la studierea
conceptului de cultură, respectiv Geert Hofstede şi Fons Trompenaars; după opinia noastră
studiile lui Hofstede se apropie predominant de managementul comparat (totuşi, din viziunea
acestui analist vom prezenta selectiv două aspecte: cele şase dimensiuni ale culturii
organizaţionale identificate de el şi maniera în care managementul se poate „sprijini” pe
cultura organizaţională pentru a fi mai performant).13 În cele ce urmează vom reţine numai
analiza/studiile lui Trompenaars; conform acestui analist, director al Centrului Olandez de
Studii Internaţionale în Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte
(evident că există şi alţi autori pe acelaşi subiect, precum Charles H. Turner, Edward T. Hall
etc.):14
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
8
S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
9
F. Fukuyama – State Building Governance and World Order in the 21st Century, 2004, traducere în limba
română Construcţia statelor – Ordinea mondială în secolul XXI, Editura Antet, 2004, pag.127
10
S. Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997
11
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
12
Adaptat după A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 2004
13
G. Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications, 1980; cele două subiecte invocate se discută sintetic în paragraful trei al acestui capitol.
14
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden – Turner;
opiniile altor analişti cu privire la cultură se diferenţiază uşor de Trompenaars; de pildă, Turner discută de
internal vs. external control în loc de atitudinea faţă de natură etc.
116
F. Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile oferă soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte
dimensiuni culturale distincte asociate diverselor ways of solving (pentru a soluţiona
problemele universale) cu care se confruntă zilnic indivizii în diverse contexte; cea mai
complexă problemă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci
dimensiuni culturale:15
Universalism/particularism
Relaţiile Individualism/colectivism
Neutru/afectiv
interumane Specific/difuz
Statut câştigat/Statut atribuit
La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

- a şasea – atitudinea faţă de timp;
- a şaptea – atitudinea faţă de natură.
Sintetic, aspectele principale ce diferenţiază cele şapte dimensiuni culturale conform
analizei lui Trompenaars se prezintă în tabelul ce urmează:16
Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars

Dimensiunea culturală Caracteristici
O persoană universalistă va adera la un set de valori universale,
Universalism/particularism recunoscute în acea cultură şi va respinge valorile unei persoane/grup;
situaţia este inversă pentru o persoană din extrema opusă.
Persoana din culturile individualiste consideră că individul este mai
Individualism/colectivism important decât grupul, că sunt importante libertăţile individuale
maxime; abordarea este exact opusă pentru persoanele din culturile
colectiviste.
Pentru persoanele din prima categorie primează raţiunea şi autocontrolul
Neutru/afectiv
asupra stărilor interioare trăite; indivizii din culturile afective preferă să
se manifeste deschis şi vizibil.
Persoanele din categoria „specific” abordează problemele de la
Specific difuz
particular/esenţial la general, sunt informale ca atitudine, „reci” în
relaţiile cu ceilalţi etc.; situaţia este opusă pentru culturile de tip difuz.
În culturile din prima extremă statutul/poziţia socială se obţine prin
Statut câştigat/Statut atribuit
merite proprii; în cele cu statut atribuit, persoana obţine o poziţie prin
naştere sau apartenenţă la o „castă” socială.
Pentru unele persoane timpul curge secvenţial, iar evenimentele la care
participă ele se succed unul după altul; pentru alte persoane timpul
Atitudinea faţă de timp
curge sincron şi inevitabil situaţia actuală preia „ceva” din trecut şi va
influenţa evenimentele viitoare.
În unele culturi individul consideră că trebuie să controleze/domine
Atitudinea faţă de natură natura şi să preia maximum de resurse; în alte culturi, dimpotrivă, se
consideră că omul trebuie să protejeze natura şi să evolueze odată cu ea.
Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în

timp, în orice organizaţie (întreprindere, primărie, ONG etc.) un climat organizaţional specific
ce va condiţiona performanţa atinsă de salariaţii respectivi; acest climat organizaţional s-a
impus în literatură sub sintagma de „cultură organizaţională”.17
La începutul secolului XX, atunci când începe a se individualiza managementul ca
domeniu distinct, mari gânditori precum F. W. Taylor şi H. Fayol lasă impresia că există o
15
16
F. Trompenaars – Riding the waves of culture. Understanding cultural diversity in business, London, 1993;
http://en.wikipedia.org/wiki/Fons_Trompenaars; http://en.wikipedia.org/wiki/Charles_Hampden– Turner
17
P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund
Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 1950
117
“singură modalitate de a conduce un grup de oameni/organizaţie”, că această modalitate ar fi
cea “mai bună” pentru a obţine o eficienţă E maximă; dacă generalizăm, ajungem la a
soluţiona o problemă oarecare, notată P, respectiv, se pune întrebarea dacă o astfel de
problemă admite o singură soluţie, notată WS (way of solving). Suntem de părere că există
uzual două sau mai multe metode de a soluţiona o problemă P de management şi că aplicarea
soluţiei WS trebuie să se facă întotdeauna în funcţie de indivizii implicaţi şi diverşi factori
specifici; altfel spus, în competiţia globală de astăzi au mai rămas puţine „modele”, dacă
există vreunul, care să poată fi copiate/preluate ad literam.18
Din realităţile ce se degajă permanent din lumea afacerilor percepem că există unele
companii ce se consolidează şi prosperă de la un an la altul, în timp ce alte companii ajung la
faliment sau se retrag din afaceri.19 Analiştii discută de „câştigători” şi „perdanţi” în lumea
afacerilor, însă nu este foarte clar ce factori fac diferenţa între cele două extreme; există şi
conjuncturi economice nefavorabile ce pot conduce la faliment o firmă, însă tipul de
management şi starea de spirit a organizaţiei contează major în această „ecuaţie”. 20 Această
accepţiune a rolului determinant al managementului conduce la supoziţia potrivit căreia există
culturi mai bune sau mai rele, culturi mai puternice sau mai slabe, şi că the right kind of
culture va influenţa eficienţa unei organizaţii.21
4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii

Există diferenţe majore între ţări în ceea ce priveşte istoria, tradiţiile şi „matricea
culturală” în care se încadrează una sau alta, diferenţe ce se reflectă în competiţia globală
chiar dacă această reflectare nu este directă şi/sau complet vizibilă.22 Probabil că aspectul
paradoxal al culturii ca şi concept, oricare ar fi unghiul de abordare asupra ei, este faptul că
punctează/reflectă „fenomene” care există dincolo de suprafaţă, care sunt puternice ca impact,
dar invizibile, şi cu un mare grad de subiectivism, de dependenţă de structura internă a
individului.23 În sensul invocat, cultura reprezintă pentru un grup ceea ce reprezintă
personalitatea/caracterul pentru un individ.24
Urmare a aspectelor invocate până acum, vom concluziona că este recomandabil a
aborda noţiunea de cultură din trei mari perspective, anume:
a) Din perspectiva macroeconomică, respectiv din perspectiva naţiunii sau a unui grup
social mare, caz în care studiile lui Hofstede şi Trompenaars rămân două puncte majore de
reper pentru a înţelege prin ce diferă cultura unor ţări faţă de altele, pentru a înţelege ce
avantaje competitive au ţări precum Japonia sau Coreea de Sud în competiţia globală. Altfel
spus, înţelegem că anumite dimensiuni culturale precum individualismul sau statutul câştigat
sunt mai favorizante pentru a aplica strategii agresive de afaceri în competiţia dintre
companiile multinaţionale.
b) Din perspectiva organizaţiilor, fie că sunt companii/întreprinderi, fie că sunt alte
tipuri de instituţii, caz în care sintagma de cultură organizaţională necesită o analiză mai
detaliată; în esenţă, este vorba despre o „sumă” de valori, tradiţii şi practici sedimentate în
decursul timpului şi acceptate de către membrii organizaţiei (cu precizarea că în multe situaţii
salariaţii organizaţiei provin din culturi/ţări diferite).25
18
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
19
J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005
20
H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
21
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management
Series, 2004, pag. 7
22
23
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VI, International
Management , edited by J.McNett ş.a., Blackwell Publishing, USA, 2005
24
E. Schein – Organizational Culture and Leadership, 3rd edition, Jossey– Bass Business  Management
Series, 2004, pag. 7
25
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,
2001, pag. 624
118
c) Din perspectiva indivizilor, aflaţi cel mai adesea în ipostaza de salariaţi ce
manifestă anumite atitudini/comportamente în relaţia cu „ceilalţi”, în relaţia cu timpul şi în
relaţia cu natura; în acest caz este preferabil a discuta despre mentalitatea/personalitatea unui
salariat şi modalităţile de a construi echipe de management.26
Aşadar putem discuta de trei noţiuni corespondente, respectiv de cultura naţională, de
cultura organizaţională şi de mentalitatea individului, între acestea existând o conexiune
profundă şi o condiţionare reciprocă, întrucât este evident vorba de faptul că una şi aceeaşi
persoană se situează după caz în „ipostaze” diferite. Dacă ne propunem să accentuăm
corespondenţa celor trei perspective de abordare a culturii (adică cele trei noţiuni
corespondente invocate) atunci percepem o anumită „condiţionare” de la nivel macro către
individ; există însă o condiţionare şi în sens invers, adică dinspre individ către
organizaţie/naţiune (feedback); cele invocate se prezintă în figura ce urmează.
Figura nr. 4.2. „Ipostaze” corespondente pentru cultură
Reflectare
a Reflectare
culturii Companii şi
îna cazul
culturii Companii şi
instituţii
în cazul
unor instituţii
unor
grupuri Indivizi
grupuri Cultura Indivizi
sociale organizaţională
universalism/particularism
sociale
mari (6 dimeniuni Personalitat
individualism/colectivism
mari
neutru/afectiv identificate de e
specific/difuz Hofstede)
statut câştigat/atribuit
atitudinea faţă de timp
atitudinea faţă de natură
Feedback
4.2. Componentele culturii organizaţionale
4.2.1. Filosofie, climat, cultură?

În conexiune directă cu definirea misiunii firmei, cu strategiile aplicate de ea, cu
practicile zilnice la care recurge, se află conceptul de cultură organizaţională, respectiv
cultura specifică de management a unei organizaţii de afaceri. 27 Funcţie de istoria sa proprie,
abordarea specifică a problematicii cu care se confruntă şi practicile de conducere aplicate
curent, orice firmă îşi formează în timp o cultură proprie de management. Cultura
organizaţională este filozofia firmei privind modul de conducere a afacerilor, respectiv
gândirea managerilor, standardele etice aplicate, atitudinile managerilor şi tradiţia,
întâmplările, evenimentele prin care a trecut firma.28 Într-un sens mai general, cultura
organizaţională poate fi echivalată cu noţiunea de climat organizaţional, prin acesta
înţelegând starea de spirit şi valorile ce definesc viaţa zilnică a unei companii, privită ca
entitate distinctă de o altă entitate similară, respectiv privită „per ansamblul ei”.29 Aşadar,
cultura organizaţională, prin însăşi natura/fondul ei, ridică importante întrebări etice şi/sau
26
Despre conceptul de personalitate se discută mai pe larg în Capitolul 15 al lucrării („Personalitate şi stiluri de
management”); despre echipa de management se discută distinct în Capitolul 12 al lucrării („Construcţia unei
echipe de management”).
27
D. Look (editeur) – Handbook of Management, Gower, 1992
28
P. Nica, coord. – Managementul firmei, Chişinău, 1993
29
119
morale cu privire la comportamentul oricărui actor economic; organizational culture şi
organizational ethics or business ethics se află într-o strânsă interdependenţă. 30
Huczynski şi Buchanan definesc cultura organizaţională ca fiind o „sumă” relativ
uniformă de valori, credinţe, obiceiuri şi practici acceptate de membrii unei organizaţii,
învăţate/însuşite de noii angajaţi şi transmise de la o generaţie la alta de salariaţi. 31 Evident,
mai întâi se pune problema înţelegerii „rădăcinilor” din care se formează cultura unei
organizaţii de afaceri; în sensul invocat, sursele de formare a acestei culturi includ elemente
precum:
- domeniul de activitate în care acţionează firma;
- managementul aplicat;
- stilurile de management adoptate de manageri;
- etica managerilor în afaceri;
- atitudinea faţă de risc şi competiţie;
- atitudinea faţă de consumatori (clienţi);
- atitudinea faţă de salariaţi;
- atitudinea faţă de alte grupuri de interes (bănci, administraţie).
Unii analişti consideră că sursa primară („rădăcina”) a culturii unei organizaţii de
afaceri este dată de filosofia fondatorului companiei; ulterior, pe parcursul deceniilor, anumite
contexte concrete prin care va trece compania vor filtra/selecta valorile majore la care se
raportează ea ca un tot unitar.32 În fine, anumite practici aplicate de top management şi
socializarea curentă între salariaţii organizaţiei se constituie pe parcursul timpului în surse de
formare a culturii organizaţionale; cele două idei invocate sugerează împreună sursele de
formare a culturii organizaţionale (figura nr. 4.3).
Figura nr. 4.3. Surse de formare a culturii organizaţionale
Top
management
Filosofia
„Filtrare” Cultura
fondatorului
în timp organizaţională
companiei
Socializarea
salariaţilor
Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text,

Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 632. Copyright  All rights reserved.
Aşadar, atunci când abordăm cultura organizaţională ne localizăm „undeva”, într-o

zonă incertă, delimitată de sintagme precum filosofie, climat, cultură, civilizaţie, socializare
sau altele similare/apropiate.
4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey
30
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited
by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.385 şi următoarele
31
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,
2001, pag. 624
32
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
120
Există multiple abordări pe acest subiect în literatura de management, respectiv
delimitarea elementelor/componentelor ce dau conţinutul culturii organizaţionale; unele
analize sunt mai generale, în timp ce altele detaliază foarte mult aspecte de conţinut şi/sau
tangente la acest concept.
Unele dintre componentele culturii organizaţionale sunt vizibile din afara firmei, altele
pot fi sesizate mai greu şi doar la o analiză mai atentă. 33 Astfel, componente precum
sloganurile, simbolurile, ritualurile, miturile şi eroii, limbajul etc. sunt uşor vizibile din
exteriorul firmei, în timp ce alte componente precum valorile sau socializarea salariaţilor sunt
mai greu sesizabile.
În sinteză, elementele/componentele culturii organizaţionale se prezintă astfel:34
a) Sloganurile: o idee ce reflectă activitatea curentă a firmei, idee ce se schimbă
periodic; se foloseşte pentru a motiva salariaţii şi în politica de promovare a firmei; de
exemplu, firma Nike (just do it)35, firma GE (we bring good things to life) etc.
b) Simbolurile, denumite şi logo-uri , înregistrate sau nu ca mărci de comerţ/fabrică,
reprezintă un semn ce sugerează unul din ţelurile organizaţiei; de exemplu, litera G pentru
firma Gucci36, simbolul crucii pentru Red Cross (fondul alb, ca revers al steagului elveţian,
sugerează neutralitatea) etc.
c) Artefactele (mobilier, îmbrăcăminte, instrumente etc.) şi design-ul clădirilor ce
constituie infrastructura companiei, prin care firma doreşte a se individualiza în mentalul
opiniei publice şi al consumatorilor.
d) Limbajul utilizat în cadrul companiei, incluzând un anumit „vocabular tehnic”
(uneori se discută de un jargon specific în industria auto, în IT, în activitatea lanţurilor de
supermarketuri etc.), cât şi diverse sintagme folosite curent în raporturile cu angajaţii, clienţi
sus alte grupuri de interes; de exemplu, Wal-Mart are „asociaţi” şi nu salariaţi 37, Sainsburys
discută de „colegi” şi nu salariaţi etc.
e) Miturile şi eroii din istoria trecută sau mai recentă a companiei, prin care se
exemplifică anumite valori/credinţe ce definesc cultura organizaţională; de exemplu, membrii
familiei Henry Ford pentru Ford Motor Company şi istorii din trecutul companiei; fondatorul
companiei pentru Arthur Andersen  Co; fondatorii Bill şi John pentru Harley-Davidson
etc.38
f) Ritualurile ce sunt prezente periodic în activitatea companiei, în anumite contexte,
constituie un alt element al culturii organizaţionale; prin ele managementul vizează a
încorpora elemente ale culturii organizaţionale în gândirea şi comportamentul salariaţilor;
astfel de ritualuri iau forma unor ceremonii la primirea de noi angajaţi, a unor şedinţe formale
la începutul zilei de lucru, a unor activităţi sportive/culturale etc.39
g) Valorile constituie componenta esenţială a culturii organizaţionale, prin ele
înglobându-se concepţiile/normele stabilite pentru membrii organizaţiei, norme de la care
aceştia nu au voie să se abată.40 Altfel spus, discutăm de anumite valori şi credinţe asociate lor
ce sunt determinante pentru organizaţia de afaceri în ansamblul ei.41 Valorile în care crede
compania se află în corespondenţă directă şi îşi pun amprenta asupra concepţiei firmei privind
33
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
34
Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,
2001, pag. 627 şi următoarele; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition,
vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
35
http://www.nike.com/g1/eu/index.jhtml?lang=1,1
36
http://www.gucci.com/
37
http://www.walmart.com/
38
39
G. Dessler – Management, Pearson Education Inc., New Jersey, 2004
40
41
121
etica afacerilor.42 Acest sistem de valori, privit drept componentă de bază a culturii
organizaţionale, include aspecte precum: interesul manifestat faţă de salariaţi şi clienţi;
integritatea morală şi standardele etice aplicate; onestitatea şi respectarea legii; onestitatea în
practicile de marketing, vânzări, aprovizionare, preţuri etc.
Mulţi analişti sunt de acord că valorile constituie componenta majoră ce diferenţiază
o cultură a unei organizaţii faţă de alta, fundamentul valorilor fiind dat de normele religioase,
sociale şi morale pe care individul le acumulează încă din primii ani de viaţă; 43 prin urmare,
este vorba de un „mixaj” ce se structurează treptat între valorile fiecărui membru al
organizaţiei, şi valorile declarate de către entitate per ansamblul ei.44
Thomas Peters şi Robert Waterman, atunci când discută despre valorile la care se
raportează organizaţia, propun aşa-numita reţea 7-S McKinsey (Shared values, Structure,
Systems, Style, Staff, Strategy, Skills), ca element ce defineşte companiile de succes; în acest
cadru, valorile se află în centrul reţelei şi „susţin” ceilalţi 6 S, ceea ce conferă elementul-cheie
pentru a obţine succesul în afaceri (Figura nr.4.5.).45
Figura nr. 4.4. Cei 7 „S” ai lui McKinsey
Strategie Structur
ă
(Strategy)
(Structure
)
Sistem de
Abilităţi valori Sisteme
(Shared
(Skills) values) (Systems)
Staff Stil
(Staff) (Style)
Sursa: McKinsey 7-S Framework; preluat după Huczynski, A., Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An
Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, pag. 631. Copyright  All rights reserved.
Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania,

aceste valori oferă un ghid pentru comportamentul salariaţilor şi asigură o direcţie comună
pentru efortul depus în munca zilnică. Aceste valori principale pot fi considerate un tip de
valori comune ale unui grup (în sensul că fiecare membru din organizaţie poate împărtăşi alte
valori cu titlu individual, dar ca salariat va trebui să ţină seama de valorile comune ale
organizaţiei); ele vor lua forma unor „enunţuri” şi se vor regăsi frecvent în rapoartele interne
ale companiei şi materialele ei publicitare. De exemplu, între valorile principale ale companiei
Amazon vom regăsi: „grija obsesivă faţă de client”, „inovarea”, „înclinaţia spre acţiune” etc.;
42
Relaţia dintre valori şi comportamentul etic în afaceri al companiilor se analizează mai pe larg în următorul
capitol, „Etica în afaceri”.
43
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
44
by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 533
45
T. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
http://www.buildingbrands.com/didyouknow/14_7s_mckinsey_model.php;
http://www.12manage.com/methods_7S.html
122
pentru compania BAE Systems valorile principale sunt: „clienţii sunt prima prioritate”,
„performanţa”, „parteneriat tehnologic şi de inovare” etc.46 Odată identificate şi acceptate
valorile principale (comune) la care se raportează firma, ele se înscriu într-un cod, o listă de
enunţuri, care se aduce la cunoştinţa salariaţilor; acelaşi cod se va promova prin mijloace
publicitare în rândul consumatorilor şi al opiniei publice.
h) Relaţia firmei cu mediul înconjurător prin care se reflectă comportamentul real al
organizaţiei faţă de interesul societăţii în protejarea mediului natural (derivă drept
componentă a culturii prin „ceea ce face” compania şi nu prin ceea ce declară public că „este
necesar a se face”);47 această relaţie este mai dificil de identificat din afara firmei, fiind
cunoscută precis doar de persoanele din „vârful” organigramei.48
i) Socializarea salariaţilor este componenta culturii organizaţionale ce derivă din
relaţiile formale/informale care se construiesc în timp în interiorul diverselor grupuri/echipe
de lucru, ea reflectă o anumită omogenitate şi unitate a grupurilor/echipelor în depunerea unor
eforturi pentru a atinge un obiectiv sau a aplica o strategie 49; practicile de socializare la locul
de muncă sau în afara lui sunt extrem de importante pentru „apropierea” noilor angajaţi în
structura diverselor grupuri de salariaţi.50
4.3. Orientarea culturii către performanţă
4.3.1. Performanţă prin cultură?

Orientarea culturii organizaţionale spre rezultate şi înaltă performanţă se realizează în
strânsă legătură cu satisfacerea salariaţilor, cu realizarea sentimentului de „mulţumire” a lor,
cu inducerea unei anumite loialităţi din partea lor etc. Pentru succesul dezvoltării unei astfel
de culturi, salariaţii trebuie trataţi cu respect şi încurajaţi să aibă iniţiativă, să fie creativi în tot
ceea ce fac;51 în sensul invocat, este necesar ca managerii să stabilească standarde rezonabile,
clare şi să le acorde subordonaţilor suficientă autonomie pentru a excela.
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două
întrebări esenţiale:52
 “Cine are puterea de a decide?”
 “Ce reguli/proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la
alta, de la o ţară/regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de
companii şi creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură
apreciabilă (nu însă total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările/grupurile de
persoane; este vorba de un factor semnificativ pentru a explica diferenţa dintre „câştigători” şi
„perdanţi” în competiţia globală, însă se adaugă şi alţi factori (istorie, tradiţie, resurse etc.) 53
Conform cu Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de la influenţele culturii,
ea influenţează practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi,
modul în care conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem
capabili să le dezvoltăm.54 Este greu de afirmat şi/sau demonstrat în ce măsură utilizarea
culturii organizaţionale poate constitui sau nu un „vector” de promovare a unei entităţi către
46
Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow,
2001, pag. 632
47
H. B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 1993
48
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Etica în afaceri”.
49
A se vedea şi unele aspecte din capitolul „Construcţia unei echipe de management”.
50
by P. H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 2005
51
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002
52
53
H. J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
54
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
123
performanţă în afaceri; totuşi acest demers trebuie să aibă loc. 55 Anumite răspunsuri în sensul
invocat, deşi oarecum indirect, oferă acelaşi Hofstede atunci când propune anumite
caracteristici ale culturii organizaţionale:56
 cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât
suma părţilor;
 ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;
 are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi
simbolurile;
 are un fundament social, în sensul că se creează/păstrează de un grup de oameni
(din organizaţie);
 cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Waterman că “ceea ce este
uşor este greu”;
 cultura organizaţională este greu de modificat / adaptat;
Pe cale strict logică, este uşor de dedus faptul că între cultura naţională şi cultura
organizaţională există diferenţe de fond, în sensul că pentru a doua noţiune se compară
preponderent practicile acumulate prin socializare la locul de muncă de către indivizi şi nu
valori ce deja au fost programate mental încă din familie şi şcoală.
4.3.2. Analiza lui Hofstede

Pe baza studiului derulat în cadrul IRIC (Institute for Research Intercultural
Cooperation), Hofstede identifică în mod empiric şase dimensiuni distincte ale culturii
organizaţionale: 57
 Orientarea spre proces faţă de orientarea spre rezultate: caz în care este
preferabilă orientarea spre rezultate; se confirmă una din opţiunile lui Peters şi
Waterman, respectiv culturile puternice sau omogene sunt eficace.
 Orientarea spre salariaţi în raport de orientarea spre muncă: se face distincţie
între preocupările top managerului pentru a îmbunătăţi calificarea resurselor
umane, faţă de preocupările de îmbunătăţire a condiţiilor de lucru; cultura înclină
în timp într-o direcţie.
 Limitat (mărginit) în raport cu cel profesional: este dimensiunea ce distinge între
cultura în care salariaţii nu separă viaţa personală de serviciu şi consideră că firma
are grijă de viitorul lor personal, faţă de cultura în care salariaţii îşi tratează viaţa
personală ca pe o afacere proprie.
 Sistem deschis în raport cu cel închis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaţional faţă de exterior şi/sau faţă de cei noi veniţi.
 Control redus faţă de control intens: reflectă structura internă a organizaţiei, adică
un control slab/solid asupra costurilor, disciplină, punctualitate etc.
 Prescriptiv/normativ în raport cu pragmatic: reflectă modul de raportare a
organizaţiei la client/piaţă; unităţile normative pun accent pe reguli şi standarde
etice, iar cele pragmatice pun accent major pe client şi rezultatele obţinute şi mai
puţin pe proceduri.
55
56
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
57
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din
10 corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140
de persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul
general, dar şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din
concluziile sale contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de
eşantioane structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect
valabile.
124
Aşadar, cultura organizaţională se constituie preponderent din practicile acumulate
treptat de salariaţi, în munca de zi cu zi, şi într-o mai mică măsură din valori individuale cu
sensul de valori la care se raportează fiecare persoană în parte, întrucât individul şi-a format
deja valorile şi/sau sistemul de valori la care se raportează undeva între 0-18 ani, adică încă
din copilărie, îndeosebi sub influenţa cumulată dintre familie, şcoală şi mediul social). Ideea
invocată anterior se structurează grafic precum în figura nr. 4.5.
Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare

(conţinutul vizibil pentru oricine)
Cultura „naţională”
Naţiune
Familie
(cultură naţională)
Valori
Practici
Organizaţie Loc muncă

(climat)
Cultura organizaţională
(conţinutul ei poate fi apreciat numai de salariaţi)
În tabelul nr. 4.2. se prezintă o serie de paşi pentru orientarea culturii organizaţionale
într-o anumită direcţie; aceşti paşi/etape pot constitui un instrument de orientare/adaptare a
culturii, însă modificarea valorilor colective şi practicilor zilnice într-o anume direcţie, în mod
deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar imposibilă.58
58
Ch. W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
125
Tabelul nr. 4.2. Principalele etape şi considerente cu privire la cultura organizaţională
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Este o sarcină a managementului de nivel superior care nu poate fi transferată / delegată
Cere atât putere, cât şi expertiză.
Trebuie să înceapă cu o cunoaştere a configuraţiei culturale a organizaţiei.
Cere o diagnoză culturală.
Necesită opţiuni strategice:
Cultura actuală se potriveşte cu strategia?
Dacă nu, strategia poate fi adaptată?
Dacă nu, ce modificare culturală este necesară?
Această modificare este eficientă – avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile în condiţiile de preocupare şi de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depăşi costurile?
Care este perioada de timp necesară pentru aceste schimbări?
Dacă sunt îndoieli, este mai bine să se modifice într-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot să ceară abordări diferite?
Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Câţiva oameni “cheie” la toate nivelurile.
Dacă oamenii “cheie” iniţiază acţiunea, ceilalţi le vor urma exemplul.
Oponenţii pot fi evitaţi?
Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Departamente de iniţiere şi de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individuală sau în grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificărilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalităţilor de control.
Automatizarea sau dimpotrivă.
Stabilirea sau întreruperea legăturilor de comunicaţie.
Înlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieşire?
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodică a rotaţiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane;
Nevoia de specializare trebuie să fie resimţită chiar de către cei ce urmează să fie specializaţi.
Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Atenţie susţinută, perseverentă.
Repetarea periodică a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura

organizaţională într-o anumită direcţie, totuşi acest demers trebuie să aibă loc şi el poate să fie
atins prin viziune şi efort susţinut orientat în mai multe planuri:59
 Orientarea spre acţiune. Managerii din firmele de succes îşi selectează
valorile şi îşi orientează activităţile din munca zilnică spre acţiunea rapidă; 60 ei nu-şi irosesc
59
C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic
Management, edited by J. McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; H. J. Harrington, J.S. Harrington – Total
Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
60
126
timpul în discuţii sterile, ci gândesc şi aplică rapid strategii, modifică şi adaptează diverse
acţiuni „din mers”, menţin sub control propriu doar una sau două chestiuni majore şi
descentralizează problematica de detaliu; în astfel de firme, majoritatea deciziilor se
subordonează principiului „o decizie bună este decizia luată la timp” etc.
 Promovarea climatului inovativ. În firmele ce aşează la baza succesului lor
procesele de inovare permanentă, această preocupare se va reflecta de la vârf şi până la baza
piramidei, cât şi în toate domeniile în care regăsim prezentă compania; 61 teoretic, atât inovaţia
tehnică cât şi cea socială pot să fie asimilate treptat şi exersate în munca zilnică de către
fiecare salariat, aspect argumentat pertinent de către P. Drucker.62 Stimularea climatului
inovativ presupune ca managerii să adopte cât mai puţine decizii de detaliu, ei trebuie să îşi
consolideze permanent viziunea/concepţia, să definească periodic unul sau două obiective
majore de atins pentru organizaţie; ei trebuie să aplice strategia firmei, fără a dicta asupra
modului în care va fi realizată fiecare operaţiune în parte.
 Orientarea către învăţarea continuă. Aşa cum am argumentat anterior, trăim
astăzi într-o societate/economie a cunoaşterii, iar fiecare companie/instituţie trebuie să se
bazeze pe cunoaştere şi să o exploateze ca o resursă distinctă; „muncitorul” de astăzi a devenit
un knowledge worker, deci un salariat chemat să proceseze cunoştinţe pentru a fi performant.
În această nouă realitate s-a impus conceptul de organizaţie care învaţă şi cel de lifelong
learning, ceea ce induce o competiţie fără precedent între indivizi, companii şi ţări. Aşadar,
întrebarea „Care este cel mai eficient mecanism de învăţare pentru indivizi/companii?” capătă
o nouă semnificaţie şi merită o analiză mai profundă.63
4.4. Inovaţia la Peter Drucker
4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială

Una dintre modalităţile evidente de a încuraja/dirija cultura organizaţională a unei
firme către performanţă este aceea de a promova explicit procesul de inovare în tot ceea ce
face firma. La baza proceselor de inovare se află creativitatea salariaţilor, prin aceasta
înţelegând generarea de idei noi şi utile cu privire la produse, servicii, metode de lucru,
procese şi proceduri din activitatea organizaţiei. 64 Termenul de inovaţie vizează îndeosebi
domeniul tehnic şi tehnologic, înţelegând prin aceasta un element de noutate ce îmbunătăţeşte
cunoaşterea sau practica din stadiul anterior; atunci când este brevetată inovaţia conduce la
acordarea unui patent/brevet autorului ei; acest patent poate sau nu să fie exploatat comercial
ulterior.
Teoretic, aşa cum am mai spus şi anterior, activitatea curentă a oricărei organizaţii de
afaceri „însumează” sau cumulează cinci funcţiuni:
- funcţiunea de R&D (Research & Development);
- funcţiunea de producţie;
- funcţiunea de marketing (comercială);
- funcţiunea financiar-contabilă;
- funcţiunea de resurse umane.
În abordarea modernă, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaţii / invenţii
să caracterizeze deopotrivă toate cele 5 funcţiuni ale firmei, respectiv inovaţia nu se rezumă
numai la domeniul de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocată se structurează ca în figura
4.6.
Figura nr. 4.6. Funcţiunile firmei şi inovarea
61
62
Despre această direcţie de orientare a culturii organizaţionale discutăm mai extins în paragraful „Inovaţia la
Peter Drucker”; vezi Peter F. Drucker – Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986;
traducere în limba română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
63
Despre acest aspect discutăm mai pe larg în paragraful „Învăţarea la Eduard deBono”.
64
C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A.
Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishing, SUA, 2005
127
FUNCŢIUNILE FIRMEI
PRODUCŢIE MARKETING FINANCIAR- RESURSE

R&D
CONTABILĂ UMANE
PROCESE DE INOVARE
„Orice practică se bazează pe teorie – spune Peter Drucker – chiar dacă practicienii
însăşi nu sunt conştienţi de aceasta”.65 În mod obişnuit, aşa cum arătam anterior, asociem
noţiunea de inovaţie/invenţie, deci de noutate/îmbunătăţire, cu ceea ce se întâmplă în
domeniul tehnic;66 Drucker argumentează însă pertinent că inovaţia este mai degrabă un
termen social decât unul tehnic; inovaţia nu trebuie să fie tehnică şi nu trebuie să fie neapărat
„un lucru”; inovaţiile sociale precum ziarul, asigurarea, cumpărarea în rate, şcolile şi
universităţile, serviciul civil, băncile, relaţiile de muncă etc., spune Drucker, au schimbat
fundamental economia şi societatea modernă.67 Aspectele invocate până acum, despre inovaţia
tehnică şi socială, se rezumă sintetic în figura ce urmează.
Figura nr. 4.7. Tipuri de inovaţii
Inovaţia tehnică în
activitatea firmei
Influenţează şi
direcţionează cultura PERFORMANŢA
organizaţională ÎN AFACERI
Inovaţia socială: pe piaţa
proprie, în relaţia cu
clientul etc.
Teoria abordează sintagma de inovaţie/invenţie din mai multe perspective, precum

inovaţia ca produs, inovaţia ca proces, managementul inovaţiei etc.; prin managementul
inovaţiei înţelegem crearea acelei culturi organizaţionale (mediu intern şi/sau climatul
organizaţional) în care comportamentul inovativ să fie încurajat şi răsplătit; acest enunţ este
uşor de formulat însă extrem de dificil de transpus în practica zilnică a unei companii.68
65
P. F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993
66
* * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003
67
68
C. Cooper, C. Argyris (editors) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, Vol. III, , M.A.
Hitt, R. D. Ireland – Entrepreneurship, Blackwell Publishing, SUA, 2005, pag. 210 şi următoarele
128
În optica lui Peter Drucker, inovaţia a avut un impact enorm asupra evoluţiei societăţii
moderne, favorizând progresul în activitatea companiilor şi a altor tipuri de instituţii; succint,
amintim unele repere istorice:69
a) În domeniul tehnic, până pe la 1850 inovaţia era oarecum „misteriosă”, necesita „o
sclipire de geniu”, eforturi individuale în „laboratoare de cercetare”, era rezervată unei elite;
spre finele sec. al XIX-lea activităţile de inovare/invenţie devin sistematice, planificate, cu un
scop bine definit.70
b) În domeniul social apariţia unei inovaţii/invenţii, brevetarea şi efectele ei imediate,
sunt mai puţin uzuale în evoluţia societăţii; altfel spus, astfel de elemente de noutate socială se
structurează sub forma unui know-how generalizat care însă, iniţial, nu este vizibil şi nu poate
fi brevetat/înregistrat în evidenţa unei agenţii a statului. 71 Drept corespondent la know-how-ul
social invocat, analiştii discută în cazul companiilor de capitalul de inovaţie socială al firmei,
respectiv de partea de active intangibile ce determină hotărâtor valoarea de piaţă a unei
companii; pentru manageri este dificil să măsoare şi să gestioneze adecvat aceste active
intangibile, deşi existenţa lor este certă (cunoştinţe, branduri, inovaţii, modele de afaceri
etc.).72 Exemplificativ, pot fi invocate o serie de inovaţii sociale cu impact major în
structurarea societăţii moderne:73
 Extinderea învăţământului general a fost posibilă datorită unei inovaţii minore, la
mijlocul secolului XVII, anume manualul inventat de Johann Comenius, un reformator ceh
care este considerat părintele sistemului de educaţie generală din ţările occidentale.
 În jurul anului 1800, Wilhelm von Humboldt, un diplomat german, a fondat
Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectuală a Franţei; ideea de
universitate modernă tip Humboldt a fost importată ulterior în SUA, ţară care prin
îmbunătăţirea modelului a câştigat treptat supremaţia în activitatea ştiinţifică şi de cercetare,
impunându-se în plan economic la nivel mondial.74
 În anii 1940, fondatorul firmei McDonald’s a inventat un nou tip de restaurant
american, de distribuţie fast-food; el a plecat de la întrebarea “În ce constă valoarea pentru
consumator?”; pe baza concluziilor la care a ajuns, el a impus ulterior anumite standarde
pentru produsele vândute, a reproiectat tehnologia curentă şi a oferit un tip de serviciu diferit
consumatorului modern.
4.4.2. Şapte surse de inovare

Aşadar, din aspectele invocate până acum înţelegem că oricum am aborda inovaţia
(perspectiva tehnică şi/sau socială), ea a constituit istoriceşte vorbind un formidabil factor de
progres în evoluţia umanităţii; în plus, ea rămâne indisolubil legată de creativitatea
individului.75
În conformitate cu opinia lui Peter Drucker, există şapte mari surse care favorizează
procesul de inovare pentru antreprenori; firmele antreprenoriale sunt considerate cele care
situează în centrul preocupărilor inovarea şi adaptarea la schimbare, exploatarea cunoştinţelor
ca resursă separată etc., ceea ce înseamnă că şi un IMM sau o mare corporaţie pot avea un
comportament antreprenorial;76 cele şapte surse ce conduc la inovare sunt77:
69
70
71
Instituţia invocată în România este OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) , care ţine evidenţa tuturor
inovaţiilor/invenţiilor, acordă patente, brevete, denumiri de marcă, denumiri de produs etc.; instituţii similare
există în toate ţările occidentale.
72
J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management , Butterworth– Heinemann,
SUA, 2003, pag. 276
73
Peter F. Drucker – Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere în limba
74
75
129
 interne, în sensul că sunt vizibile iniţial salariaţilor din firmă sau dintr-un sector
economic:
- neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul
neaşteptat din exterior;
- incongruenţa – dintre realitate aşa cum este de fapt şi realitatea aşa cum se
pretinde că este sau aşa cum ar trebui să fie;
- inovaţia bazată pe necesitatea procesului;
- schimbările din structura industriei sau din structura pieţei, care iau pe toată
lumea pe nepregătite.
 externe, în sensul că provin din afara firmei sau sectorului de activitate:
- demografice (trenduri în structura populaţiei);
- schimbări în receptivitate, dispoziţie şi înţelegere;
- cunoştinţe noi, atât ştiinţifice cât şi neştiinţifice.
Aşadar, pentru a direcţiona cultura organizaţională în sensul dorit, prima condiţie este
ca top managementul să inducă un climat în care salariaţii se simt încurajaţi şi răsplătiţi să
înveţe sistematic cele şapte surse de inovare în munca zilnică. 78 Într-o abordare mai
amănunţită, cele şapte surse de inovare identificate de Drucker (dar şi de alţi analişti în
literatura mondială de management) se prezintă după cum urmează:
1. Succesul neaşteptat reprezintă o ocazie ce trebuie luată în considerare şi impune o
anumită conduită pentru conducerea companiei; fiecare antreprenor este dator să-şi pună o
serie de întrebări vis a vis de un eventual succes neaşteptat: „Ce ar însemna pentru noi dacă l-
am exploata ?”, “Unde ne-ar duce?”, “Ce ar trebui să facem pentru a-l transforma într-o
ocazie?”, “Cum ne comportăm noi?”. Este binecunoscut cazul companiei DuPont ce şi-a
propus în anii 20, prin divizia ei de cercetare, să fabrice o fibră polimerizată (adică nylon-ul);
timp de mai mulţi ani nu s-a obţinut nici un rezultat, însă în 1928 un cercetător tânăr din
cadrul echipei de proiect a uitat în week-end o mixtură de substanţe pe un încălzitor aprins;
şeful echipei de proiect a analizat minuţios compoziţia rezultată, iar în 1935 Du Pont
înregistra fibra polimerizată ca invenţie; DuPont rămâne şi astăzi o corporaţie multinaţională
ce ştie să exploateze toate sursele de inovare. 79 Un alt exemplu este cel al companiei nipone
Matshushita care, în anii 50, a acceptat ideea că populaţia săracă din mediul rural îşi va
permite să cumpere un televizor; compania a conceput o metodă originală de distribuţie
(door-to-door) şi a exploatat succesul neaşteptat pe această piaţă. 80
Spre deosebire de succesul neaşteptat, eşecul neprevăzut rareori trece neobservat;
eşecul apare ca rezultat al unei greşeli sau o serie de greşeli succesive în proiectare, execuţie
etc.81 „Partea bună” a eşecului este că atunci când se conştientizează greşeala ea poate atrage o
schimbare majoră de optică/abordare, ceea ce va conduce la apariţia inovaţiei; eşecul trebuie
considerat un simptom al ocaziei de inovaţie şi trebuie tratat cu seriozitate, spune Drucker. 82
Un exemplu cunoscut privind exploatarea eşecului neprevăzut este cel al firmei Ford, cu
modelul de automobil „Edsel”, lansat în 1957; acest model a fost un eşec total, însă
conducerea Ford nu a dat vina pe „clientul iraţional” 83, a analizat atent comportamentul
76
J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issues in the New Knowledge Management, Elsevier, Butterworth
Heinemann, SUA, 2003
77
78
79
http://en.wikipedia.org/wiki/DuPont
80
81
82
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1993, pag. 37
83
130
consumatorului, înţelegând că treptat se impunea o altă segmentare a pieţei, după stilul de
viaţă şi nu după dimensiunea automobilului; ulterior, firma a proiectat modelul „Thunderbird”
care a însemnat un succes major pe piaţă.84
Oricare ar fi sursa de inovare pe care urmează a se concentra organizaţia de afaceri
(succesul neaşteptat, eşecul, incongruenţa etc.) este oportun de spus că actualmente
preocupările pentru inovaţie sunt printre priorităţile executivilor; R.M. Kanter creionează o
serie de „lecţii” cu privire la strategia, structura şi procesele asociate inovării în economia
globală; inovatorii, spune el, nu pot lucra într-o stare de izolare, iar succesul se bazează pe
echipe unite şi un climat organizaţional adecvat.85
2. Incongruenţa este dată de un simptom al schimbării şi reprezintă o distonanţă între
ceea ce este şi ceea ce „ar trebuie să fie”; 86 ea poate fi privită ca o „falie” sau „ruptură” ce
anunţă schimbări în cadrul unei industrii, pieţe sau proces; firma are datoria de a-şi pune
întrebări precum: „Ce ar putea exploata această incongruenţă ?”, „Ce ar transforma-o într-o
ocazie?”, „Ce se poate face ?”87 Există, spune Drucker, diverse tipuri de incongruenţă:88
- o incongruenţă între realitatea unei industrii şi presupunerile care se fac despre
aceasta; se mai numeşte incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea adevărată;
- o incongruenţă între valorile/aşteptările unui furnizor şi valorile/aşteptările clienţilor
respectivi; întotdeauna când producătorul reclamă „lipsa de logică” a clientului, se
naşte o ocazie de a îmbunătăţi „ceva” în legătură cu produsul/serviciul furnizat,
întrucât s-a schimbat percepţia clientului cu privire la ceea ce are „valoare” pentru el.
3. Un vechi proverb spune că „necesitatea este mama invenţiei”; necesitatea trebuie
înţeleasă pentru a o putea defini cât mai bine şi pentru a-i putea vedea soluţia; necesitatea
porneşte de la nevoia de a perfecţiona o metodă, de a înlocui o „verigă slabă” într-un proces.
O mare parte din inovaţiile bazate pe necesitatea impusă de un proces exploatează
incongruenţele, altele exploatează demografia.89 Un exemplu al necesităţii bazate pe
incongruenţă este cel al reproiectării linotipului pentru culegerea literelor, de către Ottmar
Mergenthaler, numit şi „al doilea Gutenberg”, în anul 1884, linotip care nu mai fusese
schimbat de pe vremea lui Gutenberg, deci de aproape 400 de ani; noul linotip, bazat pe
selectarea mecanică a literelor, a devenit standard în mai puţin de 5 ani şi a dus la o creştere
fără precedent a materialelor tipărite; până la acele moment ziarele aveau maxim 8 pagini,
situaţie ce s-a schimbat complet ulterior. 90
Un exemplu de necesitate bazată pe demografie este cel al companiei Bell Telephone
System care, în 1909, în urma unei prognoze statistice pentru următorii 15 ani, ajungea la
concluzia că numărul crescut de convorbiri telefonice raportat la creşterea populaţiei ar duce
la un necesar de operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau că în anii 1925 sau
1930 toate femeile din America cu vârsta între 17 şi 60 de ani ar trebui să muncească ca
operatoare, dacă se continua sistemul manual al manevrării convorbirilor; doi ani mai târziu
compania Bell a pus în funcţiune prima centrală automată de telefonie.91
4. Structurile industriei şi ale pieţei, deşi unele dintre ele durează, câteodată, ani de
zile şi par stabile sunt în fapt fragile; atunci când structura industriei/pieţei se dezintegrează,
companiile din top sunt obligate să „inventeze” un nou mod de a face afacerile pentru a
84
85
* * * Harvard Business Review, November 2006, pag.73 şi următoarele
86
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently,
Gallup Organization, 1999
87
88
89
90
http://en.wikipedia.org/wiki/Ottmar_Mergenthaler
91
română Inovaţia şi Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedică, Bucureşti
131
supravieţui;92 astfel de momente echivalează cu ocazii speciale pentru a promova inovarea în
ceea ce face firma; în caz contrar, se pierde supremaţia firmei respective care, de obicei, nu va
mai putea fi niciodată redobândită.93 Putem aminti ca exemple:
- Henry Ford a înţeles că structura pieţei se schimba în America la început de secol
XX, că automobilul nu va mai fi un accesoriu al celor bogaţi; în 1908 el
proiectează modelul T şi inovează producţia de masă a acestuia, plecând de la
ipoteza că proprii lui muncitori îşi vor cumpăra un automobil, ipoteză ce s-a
confirmat ulterior; mai mult, preocuparea sa pentru reducerea costurilor pentru
modelul T a condus în paralel la alte zeci de inovaţii tehnice; 94
- W. Durant, un alt american, care în 1905 a sesizat schimbări în structura pieţei;
oarecum similar, el a tratat această oportunitate ca o ocazie de a inova, înfiinţând
în 1908 compania General Motors (GM), cumpărând companii de automobile
deja existente şi integrându-le într-o mare afacere modernă; GM, cu sediul la
Detroit, a rămas până în prezent o corporaţie multinaţională de prestigiu, astăzi
având 284.000 de salariaţi şi operaţiuni în 33 de ţări.95
5. Demografia, privită prin atributele populaţiei precum mărime, structură, vârstă,
ocupaţie, statut educaţional şi venit reprezintă una dintre schimbările externe uşor de
prevăzut.96 Am putea spune, remarcă Drucker, că demografia a influenţat şi a condus aproape
toate timpurile având o importanţă majoră pentru ceea ce se va cumpăra, de către cine şi în ce
cantitate/calitate, dar ea este în aceeaşi măsură importantă pentru structura forţei de muncă; de
exemplu, în anii 70 Citibank a fost singura companie americană ce a acceptat să angajeze
femei tinere, licenţiate în diverse domenii, considerând că acel moment este o ocazie de a
inova în privinţa promovării lor pe diverse poziţii de management.97
6. Schimbările în modul de percepere creează ocazii de inovaţie în afaceri, politică,
educaţie, sănătate etc.;98 de exemplu, grija crescută pentru sănătate a favorizat apariţia unor
noi pieţe: o piaţă a revistelor de sănătate, a restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor
naturiste etc.; tradiţional, sintagma „paharul este plin pe jumătate” conduce la percepţii
complet diferite, fiecare poziţionându-se faţă de ea după propriul lui sistem de valori; de
exemplu, evaluarea distincţiei între „clasa de mijloc” şi „clasa muncitoare” i-a permis lui
William Benton să distribuie cu mult succes Enciclopedia Britanica în SUA şi Japonia.99
7. Inovaţia bazată pe cunoştinţe noi diferă de celelalte inovaţii prin timpul necesar
dezvoltării, rata eşecurilor, previzibilitatea şi provocările pe care le aduce antreprenorului.
Inovaţia care are la bază cunoştinţe noi, ştiinţifice şi neştiinţifice, are nevoie de un
timp mai îndelungat pentru aplicare;100 crizele majore din economie fac să se scurteze
perioada de aplicare a unei noi idei;101 o caracteristică a acestor inovaţii este faptul că ele nu se
bazează niciodată pe un singur factor, ci pe convergenţa mai multor cunoştinţe, nu toate
ştiinţifice sau tehnologice; din zece patente, şapte sau opt aparţin de inovaţii bazate pe idei
geniale şi care, pentru a fi aplicate cu succes, necesită o muncă sistematică, pe parcursul mai
92
A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 1999
93
94
http://en.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
95
http://www.gm.com/corporate/about/
96
97
98
A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET,
Bucureşti, 2006
99
100
101
H.J. Harrington, J.S. Harrington– Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995
132
multor ani de zile; aşadar, companiile trebuie să îşi organizeze activitatea de RD conform
acestui principiu de căutare sistematică.102
4.5. Învăţarea la Edward de Bono
Este oportun să discutăm despre procesul de învăţare, deci despre acumularea de

cunoştinţe, combinarea şi exploatarea lor, atât la nivel de individ cât şi la nivel de organizaţie.
În fapt, orice organizaţie de afaceri există şi progresează numai prin efortul comun al unui
grup de salariaţi, respectiv dacă salariaţii învaţă continuu prin recursul la metode moderne, în
mod implicit şi organizaţia va învăţa permanent şi va obţine succese ulterior. Din punct de
vedere metodologic, putem discuta despre procese de învăţare localizate la două nivele:
 În cazul organizaţiilor, ca urmare a unor procese de învăţare structurate în timp,
companiile/instituţiile îşi stabilesc o anumită poziţie în competiţia globală; ele cumulează
treptat, ca persoane juridice, diverse mărci, patente, invenţii, inovaţii, baze de date, baze de
cunoştinţe, alte componente ce ţin de know-how. Evident, exploatarea sau punerea în valoare
a acestor cunoştinţe se face numai prin intermediul salariaţilor dintr-o organizaţie.
 În cazul indivizilor, acumularea de cunoştinţe şi abilităţi se face tot pe parcursul
anilor, însă pe baza unor procese de învăţare ce sunt mai puţin înţelese şi/sau explicitate; orice
persoană învaţă permanent pe baza a două procese interdependente:
a. un proces de învăţare instituţională, respectiv prin participarea persoanei în
structuri formal organizate pentru activităţi de predare-învăţare; cel mai adesea
acest proces acoperă un interval de 20-25 de ani, în prima parte a vieţii
persoanei;
b. un proces de învăţare informală, prin ipostazele induse de mediul social asupra
individului, prin restricţiile impuse de viaţa de zi cu zi asupra persoanei; acest
proces are loc pe parcursul întregii vieţi a persoanei; uneori nu conştientizăm
şi/sau respingem importanţa învăţării de tip informal , motiv pentru care teoria
a impus conceptul de longlife learning. 103
Întrucât accentul nostru se localizează asupra procesului de învăţare la nivel de
indivizi, în schema grafică ce urmează se delimitează explicit cele două procese
interdependente:
102
103
133
3 ani 25 ani
Perioada de învăţare instituţională
0 ani 70 ani
Perioada de învăţare continuă
Dacă ne referim la activităţile de predare-învăţare (specifice procesului de învăţare

individuală), în literatura mondială de management s-a impus definitiv analistul american
Edward de Bono prin lucrarea Six Thinking Hats; el a dezvoltat conceptul de gândire laterală
şi o serie de tehnici de stimulare a creativităţii salariaţilor; de Bono a scris mai multe cărţi cu
referire la procesul de învăţare a individului, activând simultan în calitate de consultant pentru
corporaţii precum IBM, DuPont, Shell, Ericsson, McKinsey etc. 104 În lucrarea invocată,
autorul a propus pentru prima dată metoda celor „şase pălării” – six hats – prin care se
amplifică enorm procesul de gândire în grup, orice şedinţă de brainstorming, practic orice
problemă de soluţionat prin învăţare rapidă şi gândire creativă. În esenţă, orice echipă de
proiect, orice unitate de inovare a firmei poate recurge la metoda lui de Bono; mai mult,
aplicarea acestei metode poate fi utilizată cu succes în şcoli şi universităţi pentru a „construi”
procesul de gândire de tip selectiv sau pe problemă survenită, cu referire la oricare viitor
salariat.105
Conform cu de Bono, dificultatea majoră în timpul procesului de gândire al unei
persoane este dată de confuzie; noi încercăm să „facem mental” prea multe lucruri în acelaşi
timp, astfel că emoţiile, informaţia, logica, speranţele şi creativitatea se „suprapun” în bună
măsură, iar eficienţa procesului de gândire va fi limitată. 106 În esenţă, de Bono argumentează
că este preferabil a separa procesul general de gândire în şase părţi distincte, urmând a
direcţiona fiecare parte a materiei cenuşii în funcţie de natura problemei analizate. 107 Aşadar,
de Bono argumentează că materia cenuşie sau creierul se compune din şase părţi distincte,
fiecare având anumite funcţii, fiind oarecum specializate pentru un anumit tip de gândire şi
învăţare; autorul propune şase culori distincte pentru cele şase hats ale creierului uman,
fiecare fiind mai eficientă pentru un anume tip de gândire şi acumulare de cunoştinţe, deci de
soluţionare a unor probleme concrete; grafic se prezintă această „partajare” a creierului în
figura nr. 4.8.
104
E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000; autorul a scris 62 de cărţi despre gândire şi
învăţare ca procese/abilităţi specific umane; lucrările sale sunt traduse în peste 37 de limbi; autorul a devenit un
nume de referinţă în întreaga lume.
105
106
107
E. De Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000
134
Figura nr. 4.8. Cele six hats propuse de E. de Bono
„Pălăria” albă
(gândire obiectivă, neutră,
bazată pe cifre, fapte etc.)
„Pălăria” galbenă „Pălăria” roşie

(gândire pozitivă, optimistă, (gândire emoţională, reflectă
reflectă speranţa etc.) sentimente, supărare etc.)
„Pălăria” verde „Pălăria” neagră

(gândire creativă şi (gândire prudentă,
generarea de noi idei ) preventivă, identifică partea
slabă a unei idei)
„Pălăria” albastră
(gândire sintetică, exprimă
controlul, mixează utilizarea
celorlalte cinci hats etc..)
Aşadar, conform cu de Bono, creierul uman este oarecum specializat (putem înţelege
această specializare ca fiind oarecum naturală, obiectivă, deci impusă de însăşi zestrea
genetică a persoanei; totuşi, acest aspect nu este pe deplin clarificat de către ştiinţă 108) şi orice
proces de gândire poate fi direcţionat în mod deliberat, după natura problemei ce urmează a fi
soluţionată; această direcţionare a gândirii va evita confuzia şi/sau suprapunerea în utilizarea
celor 6 „părţi” ale creierului, conducând la eficienţă maximă în procesul de învăţare. Altfel
spus, în funcţie de natura problemei P de soluţionat , un număr de n salariaţi vor putea utiliza
succesiv cele şase hats - după un grafic , într-o ordine convenită în prealabil, pe bază de
autodisciplină etc. – obţinându-se un maximum de sinergie pe fiecare tip de gândire utilizată;
grafic acest lucru se poate sugera astfel:109
Salariatul 1 – foloseşte green hat

rezultă Sinergie
Sinergie maximă
maximă pe pe oo
problemă
problemă de
de creativitate
creativitate
Salariatul n – foloseşte green hat
Urmare a aspectelor invocate deja cu privire la optica lui de Bono, înţelegem că cele
six hats se intersectează substanţial cu conceptul de creativitate, concept ce a jucat şi continuă
să joace un rol major în managementul modern; nu ştim foarte precis în ce constă creativitatea
108
109
E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 12– 24
135
salariaţilor; una dintre cele mai argumentate abordări pe acest subiect prezintă creativitatea ca
o rezultantă a trei „cercuri” distincte, anume experienţa, gândirea creativă şi motivarea. Ideea
invocată şi componentele majore ale creativităţii se prezintă în figura 4.9.
Figura nr. 4.9. Trei componente ale creativităţii
CREATIVITATEA
Gândirea
Experienţa creativă
Motivarea
Sursa: * * * Managing Creativity and Innovation, Harvard Business Essentials, USA, 2003, pag. 83.
Copyright © All rights reserved.
Evident că subiectul denumit creativitate se află într-o conexiune profundă cu

sintagma de talent al salariaţilor; nu ştim foarte precis cum poate fi descătuşat talentul şi
creativitatea salariaţilor, însă Coffman şi Molina sugerează decidenţilor să recurgă la
implicarea emoţională a salariaţilor şi clienţilor; acest ultim concept ne conduce la cel de
inteligenţă emoţională, astfel că inducem o amplificare nebănuită cu privire la procesele de
învăţare.110
În sinteză, fiecare dintre cele six hats imaginate de Eduard de Bono includ aspecte
precum: 111
 „Pălăria” albă sau partea albă a intelectului include gândirea analitică, obiectivă,
neutră, bazată pe cifre şi fapte precise. Pentru a exploata această componentă a gândirii,
favorizând astfel unele componente ale procesului de învăţare, este util să ne imaginăm relaţia
avută cu un computer, faţă în faţă; acesta prelucrează doar cifre şi date, afişează simboluri,
figuri etc., însă el nu aduce „contraargumente”, nu „contrazice” opinia noastră; această parte a
gândirii distinge între fapte – probabilităţi, între fapte-credinţe, reţine informaţiile/datele unei
probleme aşa cum sunt ele expuse.112 În fapt, dacă discutăm despre procesele de
învăţare/predare ar trebui să clarificăm în prealabil aspecte mai puţin cunoscute cu privire la
mecanismele de funcţionare ale creierului uman. După opinia lui Buckingham şi Coffman,
fiecare individ se naşte cu anumite abilităţi intelectuale şi anumite talente native; cele două
componente vor constitui „filtrul său mental” ce va defini salariatul pe întreg parcursul vieţii;
ei discută de talente competiţionale, mentale şi relaţionale; ei argumentează că fiecare
salariat va avea o anume combinaţie de „autostrăzi cu patru benzi”, cât şi „străzi/terenuri”
abandonate, ca structură proprie de conexiuni uzuale între cele 100 miliarde neuroni ai
creierului.113
 „Pălăria” roşie sau partea roşie a intelectului include gândirea emoţională ce
derivă din sentimente, experienţă, acumulate în decursul timpului; rezultatul acestui tip de
110
C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 2002, pag. 16 şi
următoarele
111
E. de Bono – Six Tthinking Hats, Penguin Books, London, 2000
112
Idem.
113
M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do
Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 68 şi următoarele
136
gândire ia forma unor intuiţii, prezumţii sau presupuneri ce pot sau nu să corespundă cu
realitatea. Exprimarea unei judecăţi de valoare bazate pe red hat va fi de forma „cred că” ,
„este de prognozat că”, deci va conţine inevitabil o doză de incertitudine, de aspecte non-
raţionale ale gândirii;114 totuşi, deoarece derivă din experienţă, intuiţia poate conduce la
soluţii de succes maxim; pentru a obţine rezultate maxime este necesar ca individul să-şi
exercite neconstrâns gândirea emotivă şi intuiţia.
 „Pălăria” neagră sau partea neagră a intelectului include prudenţa, caracterul
preventiv al gândirii, baza evaluării critice a unui fapt/idei etc. Creierul unei persoane, spune
de Bono, îşi formează treptat o serie de „patterns de aşteptare” (forme/modele ale realităţii
înconjurătoare); când venim în contact cu un fapt ce nu corespunde unui pattern se accesează
tendinţa nativă de supravieţuire a individului, de a evita un pericol; este partea tradiţională a
gândirii Occidentale, de a evita risipa inutilă şi asumarea de riscuri excesive, de a remarca
erorile în orice raţionament formal, de a sesiza orice neconcordanţă între o predicţie şi
experienţa din trecut etc.115 A nu omite însă că este cu mult mai uşor să fii critic decât
constructiv, deci este de dorit să folosim cu prudenţă argumentul şi contraargumentul.116
 „Pălăria” galbenă sau partea galbenă a intelectului include gândirea pozitivă,
concentrată pe avantaje potenţiale şi mai puţin pe riscuri asociate, derivă din optimismul unei
persoane, speranţa ei în mai bine etc. Exersarea a aceea ce de Bono numeşte yellow hat
trebuie făcută cu prudenţă de către o persoană întrucât există şi indivizi optimişti că vor
câştiga la loterie, atitudine ce înseamnă un optimism exagerat ce trebuie evitat; apelul la
gândirea pozitivă nu va face abstracţie de raţionament sau gândirea logică, speculaţiile
pozitive sub umbrela yellow hat echivalează cu o construcţie raţională de tip the best scenario
pentru a identifica diverse oportunităţi, deci partea galbenă a gândirii rămâne tangentă la
green hat însă nu se suprapune cu gândirea creativă.
 „Pălăria” verde sau partea verde a gândirii include gândirea creativă ce generează
idei noi, învaţă asocieri noi între aspecte cunoscute etc. Încercarea de a exersa voit această
parte a gândirii de către un grup de salariaţi ai firmei va avea drept consecinţă că - într-o
perioadă dată de timp – fiecare va face un efort să fie creativ, să aducă ceva nou la faptele
deja cunoscute, deci fiecare ia parte la o întâlnire de tip brainstorming, dar foloseşte deliberat
numai gândirea creativă.117Această parte a gândirii operează cu schimbarea unghiului de
analiză, cu noi optici de abordare, cu soluţii neortodoxe, cu provocări ale mediului extern, cu
asumarea de riscuri etc.;118 este posibil ca după un efort de gândire creativă în grup să nu
rezulte idei noi pertinente, însă este esenţial în a încerca generarea de idei noi, pe o perioadă
convenită de timp. De Bono propune conceptul de gândire laterală (lateral thinking) ca
sintagmă înlocuitoare şi/sau apropiată de sintagma de creativitate; în procesele de gândire
laterală judecata/evaluarea stabilă se înlocuieşte cu o judecată/evaluare dinamică, inclusiv prin
recursul la principiul că nu există un adevăr absolut, dat pentru totdeauna, că inclusiv cele mai
celebre principii pot să fie puse la un moment dat sub semnul întrebării, dacă reuşeşti să
invoci argumentele potrivite.119
 În fine, a şasea „parte” a intelectului, anume „pălăria” albastră (blue hat) are,
spune de Bono, rolul unui dirijor de orchestră în raport cu celelalte cinci hats,120 respectiv
asigură „manipularea” celorlalte componente ale gândirii, structurarea procesului de gândire;
exersarea acestei părţi a materiei cenuşii va conferi decidentului o anume poziţie în
114
115
E. de Bono – Six Thinking Hats, Penguin Books, London, 2000, pag. 53– 71
116
117
Conceptul de brainstorming este explicitat în capitolul 12 „Construcţia unei echipe de management”; sesizăm
însă o posibilă conexiune între metoda lui de Bono şi sesiunile de brainstorming.
118
119
E. De Bono – Lateral Thinking for Management, Penguin Books, London, 2000
120
Despre importanţa dirijorului de orchestră discutăm în capitolul „Construcţia unei echipe de management”;
evident conexiunea este doar parţială, însă putem să ne imaginăm succesul obţinut de un leader ce îşi exersează
blue hat pentru a construi şi conduce echipe performante de management.
137
managementul firmei, în procesele de decizie/control.121 Dintr-un alt unghi de vedere,
analiştii tratează ideea invocată făcând o distincţie clară între gândirea integrativă şi gândirea
convenţională; majoritatea acceptă ideea că gândirea creativă este un habit of thought,
respectiv înţelegem că această abilitate poate să fie predată în şcolile de afaceri şi însuşită
treptat de către viitorii manageri. 122 Altfel spus, rolul acestei blue hat este, în esenţă, de a
proiecta software-ul necesar pentru gândirea/învăţarea de către decident cu privire la
chestiunea particulară, respectiv problema ce trebuie soluţionată de manager şi echipa sa.
Sintetic, ne putem imagina rolul propus de către E. de Bono pentru blue hat, prin analogie cu
rolul unui dirijor de orchestră, în următoarea formă grafică:
white hat
white hat
red hat Procese de

red hat management
blue hat black hat

blue hat black hat
yellow hat
yellow hat
blue hat
blue hat
Aşadar, îndeosebi CEO şi alţi reprezentanţi din top management trebuie să recurgă la
exersarea voită a blue hat, deşi este evident că acest atribut rămâne la latitudinea tuturor
salariaţilor. În bună măsură apropiat de concepţia lui Drucker cu privire la inovaţia tehnică şi
socială , vom regăsi la E. de Bono opinia că ideile noi nu se rezumă la domeniul tehnic; altfel
spus, inovaţia poate fi asociată cu orice domeniu al gândirii; creativitatea şi generarea de noi
idei pot fi amplificate prin exersarea gândirii laterale de către salariaţii unei organizaţii.123
Uzual, orice persoană învaţă şi acumulează cunoştinţe prin contact cu mediul social şi forma
instituţională a învăţării, respectiv şcoala, cu diferitele ei trepte; pe parcursul anilor fiecare
individ îşi structurează propriul mod de a gândi şi învăţa; procesele de gândire şi învăţare
rămân non- separate şi se potenţează reciproc, se susţin reciproc. Dacă revenim la conexiunea
dintre abilităţi intelectuale şi talente native ale unui salariat, se poate spune că managerii de
succes ştiu să selecteze salariaţii talentaţi şi să îi promoveze pe acele job-uri pe care vor da un
randament maxim („omul potrivit la locul potrivit!”). Dar ce anume înseamnă talentul?
Talentul reprezintă un accident genetic, „o ciocnire a cromozomilor”, spune etologul Robert
Ardrey.124 Oamenii de ştiinţă încă mai încearcă să înţeleagă de ce anumite rute mentale ale
unei persoane adulte sunt mai des folosite decât altele, în timp ce alte „străzi” între neuroni
rămân abandonate;125 oricum, neuroştiinţa ne spune că undeva pe la 16-17 ani orice persoană
şi-a modelat deja un anumit pattern al creierului şi anumite talente asociate; ulterior, el va mai
putea deprinde noi abilităţi/cunoştinţe, dar va fi aproape imposibil să se schimbe
121
E. de Bono – Six Thinking Hats, Penguin Books, London, 2000
122
* * * Harvard Business Review, June 2007, pag. 66
123
E. de Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 2000
124
Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 80
125
138
fundamental.126 La baza procesului de gândire/învăţare, spun psihologii, se află procesul de
învăţare verticală sau logică; prin intermediul învăţării logice cunoştinţele se structurează în
cerinţe sub forma unor „forme sau tipare” (patterns); mintea va opera apoi cu informaţiile
acumulate într-o manieră specifică, logica şi judecata stopând procesele inutile; în esenţă,
mintea operează cu tipuri de pattern-uri şi relaţii sau „străzi” între aceste modele acumulate
(patterns). Aşa cum am amintit anterior de Bono propune conceptul de învăţare/gândire
laterală ca un proces distinct de învăţarea strict logică; pentru a stimula creativitatea, spune el,
demersurile non-logice pot fi acceptate ca fiind utile. 127 Drept concluzie la cele arătate până
acum vom sublinia conexiunea profundă între procesele de învăţare permanentă de către
fiecare salariat al companiei şi cel de organizaţie care învaţă, în sensul că pe măsură ce creşte
calificarea salariaţilor se amplifică treptat şi „cunoaşterea” acumulată de către instituţie; sub
raport instituţional, cunoştinţele se structurează în branduri, inovaţii, modele de afaceri etc. În
figura ce urmează sintetizăm aportul cunoştinţelor instituţionale de tipul invocat la creşterea
valorii de piaţă a unei companii începând cu anii 80 şi până în prezent.
Figura nr.4.12. Valoarea contabilă versus activele intangibile ale unei companii
Cunoştinţe
Active intangibile
Branduri
Inovaţii
aşteri
Econ
omia
cuno
Modele de afaceri
i
Proprietate
intelectuală
Valoare contabilă
1920 1950 1980 2000

Sursa: Adaptat după J. M. Firestone, M. W. McElroy – Key Issue in the New Knowledge Management ,
Butterworth-Heinemann, SUA, 2003, pag. 276. Copyright © All rights reserved.
Într-adevăr, sub forma unei concluzii parţiale putem spune că neuroştiinţa de astăzi
sugerează zeci de modalităţi pentru a îmbunătăţi performanţa în administrarea afacerilor; nu
ştim care este cea mai bună modalitate de „a învăţa” şi nici nu ştim măcar dacă există sau nu
o astfel de tehnică de adaptare a intelectului în viaţa reală; creierul nu este interesat de
realitatea concretă , spune John Medina, el este interesat de supravieţuire.128
126
Differently, Gallup Organization, 1999, pag. 80
127
E. de Bono – Lateral Thinking . A Textbook of Creativity, Penguin Books, London, 2000
128
* * * Harvard Business Review, May 2008, pag. 51
139

Cap 4

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 4

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PARTEA I

CAPITOLUL 1. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI I

CAPITOLUL 4. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

4.1. Conceptul de cultură

CAPITOLUL 5. ETICA ÎN AFACERI

4.1 Conceptul de cultură

4.1.1. Elemente culturale cheie

Figura nr. 4.1. Elemente culturale cheie şi influenţa lor

4.1.2. Studiile lui Trompenaars

La cele cinci dimensiuni culturale se adaugă:

Tabelul nr. 4.1. Dimensiunile culturale la Trompenaars

Din perspectiva instituţională, este important să înţelegem cum se structurează în

4.1.3. Perspective de abordare asupra culturii

Figura nr. 4.2. „Ipostaze” corespondente pentru cultură

4.2. Componentele culturii organizaţionale

4.2.1. Filosofie, climat, cultură?

Figura nr. 4.3. Surse de formare a culturii organizaţionale

Sursa: Huczynski, A. , Buchanan, D. – Organizational Behaviour – An Introductory Text,

Aşadar, atunci când abordăm cultura organizaţională ne localizăm „undeva”, într-o

4.2.2. Componentele culturii organizaţionale. Matricea 7-S McKinsey

Figura nr. 4.4. Cei 7 „S” ai lui McKinsey

Pe măsură ce se structurează în timp anumite valori la care se raportează compania,

4.3. Orientarea culturii către performanţă

4.3.1. Performanţă prin cultură?

4.3.2. Analiza lui Hofstede

Figura nr. 4.5. Niveluri de abordare a culturii şi factori de structurare

Organizaţie Loc muncă

MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Crearea unei reţele de agenţi de schimb în cadrul organizaţiei:

Proiectarea modificărilor structurale adecvate:

Continuarea extinderii monitorizării culturii organizaţionale:

Deşi este extrem de dificil sau chiar imposibil de schimbat/adaptat cultura

4.4. Inovaţia la Peter Drucker

4.4.1.Despre inovaţia tehnică şi socială

PRODUCŢIE MARKETING FINANCIAR- RESURSE

Figura nr. 4.7. Tipuri de inovaţii

Teoria abordează sintagma de inovaţie/invenţie din mai multe perspective, precum

4.4.2. Şapte surse de inovare

4.5. Învăţarea la Edward de Bono

Este oportun să discutăm despre procesul de învăţare, deci despre acumularea de

Perioada de învăţare instituţională

Perioada de învăţare continuă

Dacă ne referim la activităţile de predare-învăţare (specifice procesului de învăţare

„Pălăria” galbenă „Pălăria” roşie

„Pălăria” verde „Pălăria” neagră

Salariatul 1 – foloseşte green hat

Salariatul n – foloseşte green hat

Figura nr. 4.9. Trei componente ale creativităţii

Evident că subiectul denumit creativitate se află într-o conexiune profundă cu

red hat Procese de

blue hat black hat

1920 1950 1980 2000

S-ar putea să vă placă și