Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CAPITOLUL 7
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ.....................................................
COMUNICAREA CA TRANSMITERE A INFORMAŢIEI .......................................................
Prezentarea modelului..............................................................................
Direcţiile comunicării organizaţionale.....................................................
Roluri speciale de comunicare în organizaţii............................................
Reţele de comunicare favorizate de structura organizaţiei.......................
Reţele de comunicare faţă în faţă..............................................................
Reţelele electronice de comunicare...........................................................
Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală...................
Videoconferinţele.....................................................................................
ÎNŢELEGEREA MESAJULUI......................................................................................
PROBLEMELE INTERPRETĂRII MESAJULUI..................................................................
Selectivitatea percepţiei............................................................................
Concluziile neadecvate.............................................................................
Forţarea datelor în convingerile preexistente...........................................
Stereotipiile..............................................................................................
Proiecţia...................................................................................................
Simplificarea şi radicalizarea...................................................................
PERCEPŢIA INFORMAŢIEI CA ADEVARATĂ.................................................................
Credibilitatea sursei.................................................................................
Comunicarea defensivă............................................................................
Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise...............
Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere......................................
RĂSPUNSUL LA INFORMAŢIA DISONANTĂ..................................................................
Teoria disonanţei cognitive......................................................................
O explicaţie alternativă............................................................................
Tolerarea disonanţei................................................................................
O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă...............................
Managementul impresiei..........................................................................
IMPACTUL TEHNOLOGIEI INFORMATICE ASUPRA COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE.............
Tehnologia informaţiei ca subiect al funcţiilor şi proceselor comunicării
Tehnologia informaţiei ca inovator de funcţii şi procese de comunicare..
Tehnologia informaţiei ca determinant contingenţial al comunicării
organizaţionale........................................................................................
LIMITELE MANAGEMENTULUI SISTEMELOR INFORMATICE..............................................
Tehnologia informaţiei ca instrument de management raţional...............
Definirea limitelor sistemului informaţional.............................................
Limitele impuse de definirea informaţiei...................................................
Schimbare de paradigmă în cercetarea comunicării.................................
UN MODEL DESCRIPTIV: COMUNICAREA CA AUTOPOEZĂ (EMERGENŢA UNEI STRUCTURI SOCIALE)
.......................................................................................................................
MANAGEMENTUL SEMNIFICAŢIILOR.........................................................................
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................
Capitolul 7
COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Prezentarea modelului
Ștințele sociale au preluat și aplicat, pe scară largă, modelul comunicării definit de
informatică (Shannon și Weaver, 1948). În acest model, un episod de comunicare
consistă dintr-o sursă, care codifică și trimite mesaje și un destinatar, care primește,
decodifică și răspunde într-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operația prin care inițiatorii comunicării își traduc ideile în seturi de
simboluri (într-un limbaj). Simbolurile conțin informația sau mesajul. Decodificarea este
procesul prin care destinatarul interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificație și
încearcă să descopere intenția destinatarului.
Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o
întrebare care cere suplimentarea informației, o apro-bare sau, chiar, tăcerea. Funcțiile
feedbackului includ informarea partene-rului, corectarea mesajului și întărirea sau
recunoașterea primirii mesajului de către destinatar.
Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiți zgomot. Factorii de
distorsiune pot interveni în oricare fază a procesului comunicării: în formularea
mesajului, în interpretarea lui sau în mediumul comunicării.
Videoconferințele
Sistemele de videoconferință permit transmiterea la distanță a sunetelor și imaginilor,
astfel că utilizatorii, deși fizic absenți, se văd și se aud unul pe altul. Sistemul nu permite,
de fapt, utilizatorilor să converseze la fel de liber ca în comunicarea față în față. Persoana
care vorbește la un moment dat nu poate fi la fel de ușor întreruptă prin intervenția altora,
într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvențialitatea rigidă a comunicării poate
stânjeni un proces în care participanții trebuie să se acomodeze mutual, să se explice și să
se înțeleagă unul pe altul. Videoconferința poate fi, în schimb, utilă, în programele de
training din organizații.
Înțelegerea mesajului
Selectivitatea percepției
Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înțelegerea în comunicarea umană.
Folosim termenul de percepție pentru a desemna modalitățile în care oamenii organizează
și interpretează informația pe care o primesc. Percepțiile celor care primesc mesajul
afectează serios procesul comunicării. Acuratețea cu care angajații receptează
instrucțiunile șefului este influențată de atitudinile lor față de el. Așa cum am argumentat
în capitolul 5, selectivitatea manifestată în atenție, percepție și memorie, ca urmare a
atitudinilor persoanei constituie cel mai important determinant al interacțiunii sociale.
Orientarea prezentă a atenției, conținutul actual al câmpului conștiinței influențează, de
asemenea, ceea ce ele percep într-un mesaj. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se așteaptă să audă, iar
expectanța lor poate fi constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.
Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. Ei pot grupa anumite
fapte și apoi pot trage, pe baza lor, o concluzie nejustificată, după opinia celorlalți
cunoscători ai situației. Managerii procedează frecvent la o informare sumară înainte de
luarea unei decizii. Ei pot cere doar câtorva subordonați să-și spună, succint, părerea într-
o problemă. La însumarea celor auzite managerul se află în situația de a "umple", cu
propriile interpretări, "golurile" de informație; de a completa ceea ce crede că fiecare a
exprimat succint și de a extinde, asupra celorlalți subalterni, nechestionați, părerea celor
cu care a stat de vorbă. De notat că, tendința oamenilor de a-și confirma presupunerile îi
poate conduce la încetarea prematură a verificării acestora. Managerul poate renunța,
prematur, să verifice opiniile subordonaților, după foarte puține discuții. Dacă doi din
primii trei îi confirmă propria opinie, va considera investiga-ția, deja, satisfăcătoare.
Eroarea de eșantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare
individ. Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea, consideră că poate trece la
aflarea opiniei altora. Pe baza celor două tipuri de generalizări, managerul poate ajunge la
o concluzie, care să apară nejustificată, aproape tuturor celor implicați.
Proiecția
Suntem tentați să umplem golurile de informație nu doar cu primele informații care ne
confirmă ideile sau cu prezumpțiile privind tipul de informații pe care o anumita sursă
credem că le poate produce, dar și cu propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei.
Proiecția substituie strădania de a decodifica semnificațiile intenționate de partenerii
comunicării noastre. Un angajat percepe o atitudine ostilă la șeful său care în realitate, îi
cere doar să-și corecteze niște erori strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru
greșelile comise, angajatul îi atribuie șefului ceea ce simte el însuși. O dată făcută această
atribuire, ea poate funcționa ca o trăsătură percepută de subaltern la șeful său. Ea va
afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor, ulterior emise, de acesta.
Simplificarea și radicalizarea
În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a
erorilor de categorizare ale destinatarului. În organizații, informația tinde, de asemenea,
să se simplifice, să piardă din detalii, pe măsura ce se transmite de la o persoană la alta.
Mai întâi se pierd specificările, nuanțele, de care informația beneficia din partea
contextului în care a fost inițial exprimată. În absența acestora, anumite detalii par de pri-
sos. Fără ele, însă, informația dobândește o semnificație univocă, pe care nu a avut-o
inițial (Lewis, 1980). Astfel radicalizată, ea are tendința să se completeze, în transmiterile
ulterioare, frecvent, prin cu totul alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a
dobândit-o în faza anterioară de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenționat al
președintelui ajunge la muncitorii de la baza organizației. Pierderi importante din
conținutul mesajului se produc deja la primul destinatar al mesajului. La nivelul
vicepreședinților mesajul este înțeles în proporție de 63% (după Steers, 1991). Pentru
îmbunătățirea procesului comunicării organizaționale ar fi, de asemenea, utilă măsurarea
cantității și naturii adăugirilor de informație făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj.
Ele ar putea fundamenta strategiile de "management al semnificațiilor" în organizația
respectivă.
Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicării în organizații vizează convertirea celorlalți la punctul
de vedere propriu. Două categorii de variabile influențează dacă informația pe care o
comunicăm altora este acceptată ca adevarată: credibiliatea sursei și probabilitatea
convertirii destinatarului.
Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informației
percepe variate aspecte ale personalitații acestuia.
Competența. Persuasiunea unei persoane cu o competență specială în problema discutată
este mai probabilă.
Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, își ține promisiunile are credibilitate
mai mare.
Nerelevanța mesajului pentru interesele personale ale sursei. Când sursa mesajelor nu
poate fi bănuită că argumentează dintr-un interes personal, credibiliatea ei este mai mare.
Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor
noastre. Este, totuși, adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă inșine ne par mai
atrăgătoare.
Statusul și puterea. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat și
putere formală. Încrederea într-o persoană crește când aceasta ajunge într-o poziție superioară, în
organizație. Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său. Cei care
încearcă să-l contrazică riscă, dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuți, chiar în probleme fără
legătură cu persoana liderului.
Comunicarea defensivă
Când oamenii percep sau anticipează o anumită amenințare într-o comunicare, ei nu se
pot concentra asupra a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele și nu interpretează
corect reacțiile emoționale ale partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine
conversația trezind în parteneri același comportament defensiv. Când subordonatul nu
tolerează nici criticile minore, criticile șefului se intensifică, ostilitatea escaladează de
ambele părți. Nici una din percepții nu mai poate avea acuratețe.
Negarea și distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de informația sau mesajele personal
amenințătoare. Puțini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc
parțial sau distorsionează informația al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime. O persoană care
caută un loc de muncă extrage din mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră"
înțelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie de personal".
Recunoașterea mesajului
dar păstrarea convingerii contrazise.
Informația poate fi receptată și recunoscută ca adevărată, dar ea nu este integrată în
sistemul de convingeri al individului. Păstrarea informației contradictorii la un nivel, mai
curând, de "subceptie" decât de percepție conștientă este însoțită de refuzul schimbării
percepțiilor și al comportamentelor anterioare. Păstrarea lor neschimbată alimentează
procesul de raționalizare. Victima unui fenomen de "grocepthink" (v.capitolul 6) poate
gândi, spre exemplu, ca informația care contrazice decizia grupului este adevărată, dar
"nu se aplică la situația de la noi". Compartimentalizarea informației reținute în memorie
va genera fenomene de distorsiuni perceptive ulterioare.
O explicație alternativă
Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele aternative
pun la îndoială fie prezența disonanței cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârșit,
controlul insuficient al factorilor care afectează rezultatele obținute în laborator. Vom
trata, în continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susține că ceea ce s-a numit disonanță este, în realitate, consecința
inferențelor individului asupre cauzelor propriului comportament. Când individul emite
un comportament care îi apare a avea cauze externe, atât el cât și observatorii obiectivi
vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor și sentimentelor
actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său,
acesta trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. O recompensă mică poate cauza
mai multă plăcere pentru o sarcină plictisitoare decât o recompensă mare, pentru că
individul inferează că deoarece a avut puține motive externe să spună că i-a plăcut
sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăși; plăcerea trebuie să fi fost intrinsecă.
Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau,
dimpotrivă, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă, în timp ce
20 dolari poate constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul
compor-tamental folosit, cognițiile și raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în
teoria disonanței.
Tolerarea disonanței
Ideea de bază a teoriei disonanței este prezența motivației: o tensiu-ne fiziologică și
psihologică neplăcută și ubicuă. Odată ce un prag de tensi-une este atins, prezența
cognițiilor neechilibrate sau disonante va duce la acțiuni de reducere a inconsecvenței,
prin care tensiunea neplăcută este "descărcată". Acțiunile de restabilire a balanței
cognițiilor descarcă tensi-unea neplăcută. Totuși, mulți oameni par să poată tolera o mare
cantitate de inconsecvență logică între comportamentele și între convingerile lor. Ne-voia
puternică de consecvență presupune dezvoltarea unei ideologii coeren-te care să integreze
elementele cognitive. Dar rezultatele arată că foarte pu-țini indivizi revelă o integrare
ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz și Stotland, 1959).
Rosenberg și Abelson (1960) au obținut rezultate care arată că relațiile neechilibrate între
elementele cognitive sunt, în realitate, preferate "balanței", în condițiile în care balanța
cognițiilor stă în calea maximizării cîștigurilor expectate și minimizării pierderilor
expectate; rezultatele susțin teoria balanței cognitive numai când maximizarea a fost
compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate.
Consecințele disonanței cognitive asupra expunerii la informație și asupra căutării
informației consistă în evitarea selectivă a informației care ridică tensiunea prin adâncirea
contradicției elementelor cognitive. O sinteză a datelor făcută de Freedman și Sears
(1965) susține ideea, contrară previziunilor disonanței, că oamneii nici nu evită
informația care susține alternativa respinsă de ei, nici nu se expun mai mult materialelor
care susțin alternativa deja aleasă. O cauză pentru care oamenii nu evită informația
disonantă este că această informație are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informația
disonantă în limitele unei structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei
structuri cognitive diferite.
Managementul impresiei
Reacția cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina
empiric condițiile în care apar efectele disonanței. Gradul perceput de voință sau libertate,
manifestarea publică a comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al
subiectului și relevanța comportamentului contraatitudinal s-au dovedit a fi condiții
necesare apariției disonanței cognitive. Dar cel mai important factor de producere a
disonanței este expectanța fermă a individului că un anumit comportament este nepotrivit
unei situații date (Aronson, 1968). Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit,
cu atât mai mare va fi disonanța trăită. Un rezultat psihometric vine în aceeași direcție:
subiecții cu cote ridicate la dezirabilitate socială au manifestat disonanță mai mare decât
cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare socială.
Tedeski, Schelnker și Bonoma (1971) observă un factor comun condițiilor la care se
aplică teoria și explică, astfel, disonanța. "Voința, angajamentul, gradul de implicare ale
subiecților, relevanța comportamen-tului contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate
afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil pentru acțiunile sale, de
către observatori. Din toate aceste condiții observatorii pot lua și iau informații asupra
predispozițiilor actorului; acțiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne,
personale decât cerințelor situației. Atribuirile dispoziționale pot fi folosite de observatori
ca bază pentru propriul comportament în interacțiunile ulterioare cu actorul" (subl.n.)
(p. 689).
Tedeski, Schlenker și Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de
Festingher și Carlsmith (1959) subiecții sunt angajați în controlarea impresiilor pe care
experimentatorul și le face asupra lor. Ei sunt preocupați să fie consecvenți în
convingerile lor, deoarece consecvența în timp este perspectiva prin care alții îi judecă.
Nu contează atât felul cum actorul însuși își percepe comporta-mentul, cât contează
convingerile lui privind impresia pe care o dă observatorului. Atâta timp cât individul
consideră că unul din cele două comportamente contradictorii poate fi perceput de alții ca
fiind determinat de factori externi, nici o contradicție nu va apare și nu se va manifesta
nici un comportament de restabilire a consecvenței. Comportamentele cu cauze externe
sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Comporta-mentele orientate spre
restabilirea impresiilor de consecvență vor fi emise numai când individul crede că
observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne și, de asemenea, ca
fiind contradictorii. Dacă, în schimb, două comportamente sunt considerate ca având
cauze externe nu se atribuie actorului nimic altceva decât că a reacționat la presiuni
externe în același fel în care mulți oameni ar fi făcut-o. Dacă unul din cele două
comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va
apare ca reprezentând atitudinea adevărată a autorului. Observatorul va putea considera
că actorul este inconsecvent, numai când ambele comportamente apar ca având cauze
interne și contradictorii.
Spre deosebire de teoria disonanței, teoria managementului impre-siei sugerează că există
condiții în care actorul va percepe două acțiuni personale ca fiind contradictorii, fără a
trăi disonanța. Aceasta se întâmplă când actorul crede că observatorul va considera că cel
puțin o acțiune are cauze externe. De asemenea, dacă actorul se va manifesta într-un fel
față de o persoană și în alt fel față de alta, dar crede că cele două persoane nu își vor
compara impresiile, el nu va prezenta nici un indiciu al disonanței.
Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar
unul dintre ele este favorabil observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o
încercare de a restabili impresia de consecvență. Comportamentele bune nu trebuie
justificate la fel cum trebuie justificate cele rele. Inconsecvența face ca comportamentul
favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea actorului.
Normele sociale care reglează interacțiunile umane se reflectă în calculul câștigurilor și
pierderilor manifestării consecvente. Astfel, norma reciprocității prevede că o persoană
trebuie să ajute altă persoană, care la rându-i i-a fost de ajutor. Este puțin probabil ca
ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe să fie întâmpinat cu aceeași
gratitudine. În consecință, indivizii care i-au ajutat pe alții vor încerca să controleze
impresia că acțiunea lor a avut cauze interne. În schimb, ne putem aștepta ca cei care au
făcut rău să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalității externe.
S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanței cognitive s-au obținut mai
ales în studiile de laborator și mai puțin în viața reală. Observația (afirmă Tedeski et al.)
susține ipotezele managementului impresiei. În laborator subiecții știu că participă la un
experiment, care este autorizat de instituția în care se desfășoară și de oamenii de știință.
Ca atare ei consideră experimentul important și îl iau în serios. Ei percep cercetătorul ca
un observator obiectiv, impresionat mai presus de orice de raționalitate, ordine,
consecvență, coerență. În sfârșit, cele două componente contradictorii și având cauze
interne sunt apropiate în timp și se prezintă aceleiași persoane, experimentatorul. În
consecință, fenomene ca aprehensiunea evaluării, nevoia aprobării sociale, reactanța
(Brehm, 1966), comportamente de restabilire a consecvenței cognitive, toate pot fi
considerate ca demonstrând o preocupare a subiecților asupra felului cum îi va percepe
experimentatorul. Așa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele
și condițiile în care [aceste] variate fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o
singură teorie coerentă a influenței sociale, o tactică prin care actorul încearcă să
controleze impresiile pe care alții le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971,
p.693) (subl.n.).
Managementul semnificațiilor
Un model al comunicării care face distincție între infrastructura umană și infrastructura
tehnică, între informație și semnificație și care consideră inferarea intenției de
comunicare ca esențială în generarea semnificațiilor informației citite face
"managementul semnificațiilor" mult mai important pentru efectele tehnologiei
informatice, decât managementul tehnologiei însăși. Managementul semnificațiilor este și
mult mai dificil. Tehnologia este sigură și previzibilă. "Infrastructura umană" care
creează semnificațiile este schimbătoare, nepredictibilă și capabilă de reacție la influență.
Managementul semnificațiilor sugerează alte probleme ca fiind importante în legătură cu
introducerea tehnologiei informatice în organi-zații. Extinderea noțiunii de sistem
informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un design al sistemului tehnic centrat pe
problemele comunicării umane și influența expectanțelor utilizatorilor constituie
probleme ale managementului semnificațiilor.
Nu tehnologia trebuie impusă utilizatorului, ci designul tehnologiei trebuie să includă
problemele utilizatorului. Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor
comunicării umane, sursele de incertitudine și greșelile de interpretare posibile. O
diagnoză orientată spre identificarea interpretărilor neintenționate de designer, a
confuziilor, răspunsurilor neco-respunzătoare trebuie să preceadă designul sistemului.
Această diagnoză cade în competența psihologului organizațional nu a inginerului.
Problemele comunicării apărute în organizații au schimbat rolul cercetătorului din
domeniul științelor sociale. Dacă anterior psihologul lua sistemul informatic ca "dat",
testându-i impactul, în ultimii ani, rolul psihologului este proactiv. El asigură
compatibilitatea sistemului informațional cu nevoile și cerințele utilizatorului.
Expectanțele și convingerile privind tehnologia informatică creează semnificații care vor
afecta acceptarea și utilizarea ei. Semnificațiile pot fi cunoscute prin studierea practicilor
anterioare și a contextului organizați-onal. Politicile organizaționale și preferințele
individuale pot crea probleme mai serioase implementării sistemului decât problemele
tehnice. Implemen-tarea unui sistem informatic cere un management al semnificațiilor ce
ține, de asemenea, de domeniul psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului este fie
de a integra diversitatea semnificațiilor prezente în infrastructura umană, fie de a
introduce "variabilitatea internă" (Weick, 1969) când infrastructura umană este dominată
de semnificații unice, rigide.
Controlul falselor aparențe cu origine în convingeri eronate privind posibilitățile
sistemului este o latură importantă a managementului semnificațiilor. O organizație poate
avea convingerea optimistă că un sistem de prelucrare automată a datelor îi va permite o
îmbunătățire a tranzacțiilor cu partenerii săi. Curând va putea constata că sistemul
informatic nu a înlăturat erorile din procesul comunicării. El le poate, din contră,
accentua.
Generarea unor expectanțe realiste prin formarea unei viziuni corecte asupra procesului
de comunicare, asupra problemelor ei inerente este o sarcină mai puțin îndepărtată de
practicile comunicării decât ar părea la o examinare sumară. Ceea ce credem că este
comunicarea determină deciziile și acțiunile noastre în activitățile practice de
comunicare. Esența comunicării umane sugerează că neînțelegerea este mai degrabă
norma decât excepția, că efectul tehnologiei informatice depinde de calitatea designului
ei, etc. Tehnologia informatică de comunicare oferă oportunită-țile unei mai bune
comunicări nu o mai bună comunicare.
Rolul psihologului în mamagementul semnificațiilor apare cu atât mai important cu cât
semnificațiile sunt în continuă schimbare. Manage-mentul oricărei tehnologii are o durată
ce se măsoară în ani. Contextul organizațional se schimbă în acestă perioadă și o dată cu
el expectanțele legate de posibilitățile noii tehnologii.
Intervenția psihologului ca și a managerului se face într-un proces de "amplificare -
contracarare a deviațiilor" (Weick, 1969, Nord, 1985). O schimbare sau "deviație" într-o
parte a unui sistem poate fi amplificată sau contracarată prin relațiile ei cu alte părți ale
sistemului. Când aceste raporturi definesc un cerc vicios deviația este amplificată,
schimbarea se autosusține.
Când relațiile dintre părțile implicate definesc un cerc "virtuos" deviația este contracarată
de sistem (v. cap. 8). Diagnoza naturii relațiilor dintre semnificațiile diferite și deciziile și
acțiunile utilizatorilor poate fundamenta managementul lor. Astfel, când interacțiunile
amplifică o semnificație dăunătoare este necesară "spargerea" structurii care susține o
astfel de deviație. Când sistemul contracarează o deviație valoroasă, ea trebuie inclusă
într-o structură care să auto-susțină schimbarea pozitivă. Așadar, schimbările sau
deviațiile valoroase în domeniul semnificațiilor trebuie integrate în structuri care se
automențin, schimbările dăunătoare trebuie incluse în structuri care contracarează
schimbarea.
Imprevizibilitatea comunicării, structurarea ei în prezent are ca primă cauză capacitatea
partenerilor de a acționa ca agenți nu numai de a reacționa. O diagnoză în interesul
managementul semnificațiilor va urmări cum sunt menținute anumite semnificații
atribuite tehnologiilor, când oricare partener al comunicării poate avea inițiativa
schimbării. Cum sunt amplificate unele și contracarate altele? Cum depind aceste
schimbări de pozițiile membrilor în peisajul comunicării, de competența tehnologică și
comunicativă a membrilor, de statusul lor, etc.?
Bibliografie
Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al.
(Eds.). Theories of cognitive consistency: A sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance
phenomena", Psychological Review, 74, 183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of
source versus message cues in persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moțescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile și atitudinile
politice ale populației din România după decembrie 1989", Revista de psihologie,
38, 3, 211-224.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig
(Eds.), Personal selling: Theory, research and practice, Lexington, Mass: D. C.
Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced
compliance: XIII, XV. In search of a dissonance - producing forced compliance
paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision
support systems", Management Science, 33, 589-609.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European
Journal of Social Psychology, 7, 477-489.
Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and group behavior in
organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill: Row, Peterson.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance".
Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.).
Advances in Experimental Social Psychology (vol. 2.) San Diego, CA: Academic
Press.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of
information systems in collaborative intellectual work". In: J.S. Carroll (Ed.)
Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey,
Lawrence Erlbaum Associates.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitudine structure
an change". In: S. Koch (Ed.) Psychology: A study of science (vol. III) New
York: Mc Graw-Hill.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management
(Second edition). Grid Publishing: Columbus, Ohio.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeș-Bolyai,
Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our
capacity for processing information", Psychological Review, 63, 81-97.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's
attractiveness and desire to influence". Journal of Personality and Social
Psychology, 1, 173-177.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L.
More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin (Eds.). Organizational culture, Beverly
Hills, CA: Sage
Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of congruity in the prediction
of attitude change". Psychological Review, 62, 42-55.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social
Behavior, 18, 301-310.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In:
L. Berkowitz (Ed.) Advances in experimental social psychology. Vol. 19. New-
York: Academic Press.
Radu, I. (1990) "Teorie și metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free
Press.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C.I.
Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude organization and change: An analysis
of consistency among attitude components. New Haven. Conn.: Yale University
Press.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL:
University of Illinois Press.
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and
accounts". British Journal of Social Psychology, 25, 199-211.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social
identities". British Journal of Psychology, 25, 199-211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its
place: Organizational communication and the human infrastructure". In: J.S.
Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence
Erlbaum Associates, Hillsdale, New Jersey.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper
Collins.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British
Journal of Psychology, 54, 101-114.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private
ratiocination or public spectacle?", American Psychologist, 26, 685-695.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-
Wesley.