Impactul înțelegerii sarcinilor

de lucru asupra

performanței în muncă

Proiectare de cercetare în cadrul practicii de specialitate

Student: Olănuță Călin Andrei, specializarea Resurse Umane, anul II

Sesiunea iunie 2021, coordonator Irina Butnaru

 Cuprins

1. Intrducere în tematica abordată. Cadrul teoretic……………………………………….1

2. Obiectivele cercetării……………………………………………………………………....5

3. Descrierea grupului țintă. Eșantionarea…………………………………………............6

4. Operaționalizarea conceptelor……………………………………………………...6

5. Identificarea și corelarea variabilelor……………………………………………….9

6. Elaborarea ipotezelor…………………………………………………………….10

7. Tipuri, metode și tehnici de cercetare practică......................................................11

8. Instrumentul de cercetare. Întrebările din chestionar………………………….12

9. Contextul aplicării instrumentului și al prelucrării datelor………………………16

1
 1. Introducere în tematica abordată. Cadrul teoretic

Piața muncii este definită de schimbările continue care au loc încă de la mijlocul
secolului trecut, când structura organizatorică a întreprinderilor începe să capete sens, iar
conducerile să țintească spre profit nu doar prin căi rudimentare, istovitoare, ci și prin
gestionarea eficientă și motivarea personalului. După o mare evoluție a contextului muncii,
după multe teoretizări, experimente și apariții de noi discipline precum managementul, s-a
constatat că un instrument esențial pentru obținerea productivității în muncă este
comunicarea. Intitulat „Impactul înțelegerii sarcinilor de lucru asupra performanței în
muncă”, acest studiu vizează direct comunicarea ierarhică și condițiile în care aceasta se
poate realiza astfel încât randamentul să fie maximizat atât pentru superior (ca
manager/supervizor), cât și pentru angajat în raportul său zilnic de muncă. Condițiile
menționate au o natură complexă, profundă, la fel ca necesitatea unei relaționări eficiente în
organizație.

„Comunicarea organizaţională este un proces, de regulă intenţionat, de schimb de

mesaje intre persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul organizaţiei cu scopul
înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât şi a celor colective” (V. Cornescu, I. Mihăilescu,
S. Stanciu, 2003, p. 239). În cadrul comunicării organizaţionale, rolul de catalizator il deţine
comunicarea managerială. Fundamentăm astfel viitoarea operaționalizare a conceptelor și
precizăm că H. Mintzberg (1975, p. 49) identifică trei roluri ale comunicării manageriale:
- roluri interpersonale , ce se exprimă in relaţiile cu angajaţii. Aceste roluri pot fi cel
de lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;
- roluri informaţionale , ce se concretizează in acţiunile de creare şi dezvoltare a
reţelei informaţionale. In acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaţii
sau purtător de cuvant;
- roluri decizionale , ce se manifestă in alegerea variantei optime de acţiune.
Comunicarea managerială trebuie să ţină cont de o serie de condiţii (I. Petrescu,
Gh. Seghete, 1994, p. 315) :
- formularea concisă şi precisă a mesajului pentru a fi inţeles uşor şi integral;
- transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului;
- asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicării;

1
 -utilizarea unui limbaj comun de către emiţător şi receptor;
-simplificarea şi descongestionarea canalelor de comunicare;
-asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare pentru a putea fi
utilizat in orice situaţie.

Pentru îndeplinirea acestor funcţiuni, managerul dispune de o serie de căi şi sisteme de

comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicării intra şi
interorganizaţională. Conform unor studii efectuate în organizaţii din ţări performante (citate
de V. Cornescu, I. Mihăilescu, S. Stanciu, 2003, p.241), un manager de succes dedică
activităţilor de comunicare intre 55 şi 95% din timpul lui. În medie, un manager foloseşte
peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie şi a citi, deci pentru a comunica. Această
pondere diferă in funcţie de poziţia ierarhică a managerului şi este cu atat mai mare, cu cat el
se află la un nivel ierarhic mai inalt.

Scopul studiului are în vedere observarea unei legături între un concept în continuă
transformare și care va fi mereu prezent în mediul organizațional (performanța în muncă) și
înțelegerea sarcinilor de lucru, un concept a cărui existență a fost gândită din oficiu în
trecut, însă care în prezent necesită o perspectivă amănunțită și despicată, tocmai pentru a
oferi o nouă perspectivă transversală acestui aspect din spectrul mai larg comunicării
manageriale și organizaționale. În acest sens, trebuie studiat caracterul direct, dinamic și
participativ al comunicării. Multe organizaţii de tip nou dezvoltă prin tehnici speciale această
comunicare cu înalt potenţial creativ (colective de cercetare, de creaţie, de proiectare, echipe
ce lucrează proiecte, etc.).
Un aspect de actualitate în mediul organizațional îl reprezintă feedback-ul, iar ceea ce
ne interesează este ce comportamente de serviciu provoacă tensiunea internă pe care angajatul
o trăiește când receptează acest feedback. Dacă feedback-ul primit este pozitiv, el devine
motivant pentru îmbunătăţirea performanţei. În acest caz, angajatul îl asociază adesea şi cu
speranţa unei recompense. Dacă este vorba de manager, acesta primeşte o confirmare a
stilului de conducere pe care l-a abordat. Dacă feedback-ul este negativ, angajatul va
decodifica un plan acţional şi comportamentul necesar unei ameliorări a muncii sale
(constrâns uneori şi de teama unor consecinţe negative: diminuarea salariului, retrogadare,
concediere) iar managerul se va afla în situaţia de a se autoevalua şi a-şi modifica obiectivele
şi strategiile pentru a îmbunătăţi climatul de lucru în sectorul pe care îl conduce.
„Aproape toti vom avea un loc de muncă la un moment dat, în viaţă, iar slujbele
noastre vor necesita interactiuni cu alti oameni. Prin urmare, putem presupune în mod realist

2
că majoritatea vom fi nevoiţi să relaţionăm şi să comunicăm cu persoane pe care le cunoaştem
de la locul de muncă, fie că este vorba despre colegi de serviciu, superiori, subordonaţi sau
clienţi. De fapt, multe instituţii publice şi corporaţii private se aşteaptă ca angajaţii lor să
comunice între ei in moduri bine definite. Printre aceste expectanţe se pot număra
comunicarea onestă, tratarea cu demnitate a celor din jur, ascultarea celorlalţi şi deschiderea
faţă de opiniile oamenilor. Toate aceste comportamente comunicaţionale contribuie la o
atmosferă de lucru bazată pe politețe şi respect. De asemenea, ele pot facilita întemeierea
prieteniilor la locul de muncă.
După cum ştiţi probabil din experienţă, prieteniile la locul de muncă pot fi o sabie cu
două tăişuri. Pe de o parte, este minunat să aveţi prieteni la serviciu, deoarece aceştia pot face
ziua de lucru plăcută şi vă sprijină cînd aveţi nevoie. Pe de altă parte, rolurile de prietenie şi
rolurile de la locul de muncă pot intra adesea în conflict. De exemplu, prietenii de la locul de
munci pot dori să stea de vorbă cu dumneavoastră, dar dacă aveţi de finalizat sarcini până la
un termen-limită, este posibil să nu aveți timp pentru ei.”1
Important este, deci, să gestionăm provocările și dificultățile acestui caz care poate să
apară în relațiile de muncă prin înțelegerea dinamicii de relaționare. „Motivul este că, într-
adevăr, relaţia are atât o dimensiune socială, cât şi o dimensiune axată pe sarcini, iar aceste
aspecte diferite ale prieteniei intră adesea in conflict. Dimensiunea socială este relaţia
dumneavoastră personală cu colegul de serviciu; dimensiunea axată pe sarcini este relaţia
dumneavoastră profesională.
Când cei doi prieteni au rolurile de superior şi angajat, diferența dintre ei sub aspectul
puterii introduce o dimensiune axată pe sarcini pe care prieteniile dintre colegii de serviciu nu
o presupun, de obicei. Studiile relevă că a fi prieten cu şeful dumneavoastră amplifică de
obicei satisfacţia privind locul de muncă. Acest lucru este logic: dacă vă simpatizaţi şeful,
probabil vă face plăcere să lucraţi pentru el. Provocările apar din cauză că aspectele cele mai
benefice pentru relaţia superior-subordonat nu sunt neapărat cele mai benefice aspecte pentru
o prietenie. Dacă dumneavoastră sunteţi angajatul, este posibil ca deciziile şefului cu privire la
strategiile sau viitoarea orientare a companiei să vă displacă sau să nu fiți de acord cu ele, mai
ales atunci când respectivele decizii vă afectează. Invers, dacă dumneavoastră sunteţi şeful,
puteţi avea dificultăţi legate de luarea acestor decizii, deoarece vă daţi seama că interesul
companiei nu coincide întotdeauna cu ceea ce este mai bine pentru fiecare angajat în parte.”2 .

1
Kory, Floyd, Comunicarea interpersonală, ed. Polirom, Iași, 2013, p. 326
2
ibidem, p. 327

3
 Detaliind și dimensiunea axată pe sarcini a relației subordonat-superior, este foarte
importantă persuasiunea celui din urmă, care ar trebui să fie definită de încredere în sine, de o
convingere foarte stabilă asupra ce este de făcut în situația de muncă, astfel încât și angajatul
să simtă această convingere. Când se întâmplă acest lucru, nu numai că angajatul va respecta
sarcina primită, dar se va simți aproape forțat să o facă, în sensul unei constrângeri/datorii
morale. Les Giblin duce mai departe acest pariu cu sinele al managerului și expune într-un
mod dual această dilemă a persuasiunii: în mod dinamic și în mod participativ.

Prima metodă implică calitatea de sfătuitor a angajatului, de a acorda o opinie la

cererea superiorului, această discuție fiind eficientă doar atunci când subordonatul se
dovedește a fi extrem de competent. Cea din urmă dă o responsabilitate bruscă angajaților, pe
care ar fi trebuit să și-o asume în trecut (păstrând și acea latură participativă). Les Giblin
propune exemplul companiei chimice Ansul: fiind nevoie de o reducere a costurilor de
producție, șeful companiei (Robert Hood) a format o comisie din cei mai buni angajați și nu a
exprimat întocmai această situație impunând el măsuri, ci le-a explicat că este problema lor și
trebuie să vină cu propriile sugestii și soluții de rezolvare. „Membrii Comisiei și-au pus
mintea la contribuție și au început să apară idei pentru economisirea de bani din călătorii,
telefoane, rechizite și chiar timbre. Dl. Hood și-a prezentat rezultatele programului său în
cadrul Asociației Americane de Management. << Am reușit să reducem costurile într-o
asemenea măsură încât au existat profituri chiar după ce impozitele au crescut cu 40%, într-o
perioadă în care vânzările au crescut doar cu 9%. >> Hood a folosit același principiu și pentru
rezolvarea multor altor probleme de afaceri, numind asta management participativ.”3

Concluzionând, tot Giblin afirmă că „Cele mai reușite afaceri din zilele noastre
pornesc de la un program de acțiuni interumane” 4, astfel încât pune comunicarea internă
eficientă în dreapta ecuației dintre cunoașterea relației interumane și aplicarea ei. Simultan, tot
acest proces trebuie să fie însoțit de o abordare pozitivă, (ne)răbdare și încredere pentru ca
relația șef-angajat să atingă scopuri bine definite.

3
Les, Giblin, Cum să dobândiți încredere și putere în relațiile interumane, ed. Curtea Veche Publishing,
București, 2006, p.160
4
ibidem, p.195

4
 2. Obiectivele cercetării

Din titul temei desprindem la nivel de aparență un scop dual al cercetării, deoarece
aceasta implică două capete ale comunicării. Mai mult, din titlu ne vine mai ușor să axăm
toată interpretarea din perspectiva angajatului, deoarece el este cel care (va) înțelege sarcina
de lucru. La nivel de fond, mai important este modul în care informația este transmisă către
angajat și felul în care superiorul maximizează productivitatea, deoarece un angajat va găsi în
cele mai multe cazuri un motiv, oricât de slab, să-și ducă munca la bun sfârșit (cel mai
probabil legat de bani). Însă, miza este capacitatea angajatorului de a cultiva în om un spirit
de loialitate și angajament și de a maximiza munca într-un proces reciproc profitabil. Astfel,
desprindem următoarele obiective:

O1. Înțelegerea nivelului real de cooperare în raporturile de muncă din firmele ieșene;

O2. Determinarea unei influențe directe a unei comunicări eficiente a sarcinilor de lucru
asupra factorilor practici care indică performanța în muncă;

Este de ajuns ca doar superiorul să comunice atât de eficient încât să transforme

capacitățile subordonatului în ceva util firmei? Este de ajuns ca doar subordonatul să se plieze
extraordinar pe fiecare cerință adresată de către șef, chiar dacă acesta nu comunică bine? Sau
există un raport de muncă stabil doar atunci când ambele părți își manifestă partea lor de
comunicare într-o pondere mai mult sau mai puțin egală?

O3. Ne propunem să creăm o imagine ideală a dilemei comunicare-performanță descrise

anterior. Cu alte cuvinte, ne dorim să determinăm punctul în care responsabilitatea
superiorului stagnează (până la finalizarea „proiectului”) și începe cea a angajatului care a
primit sarcina.

O4. Identificarea unei imagini transversale a performanței în muncă, în lipsa și cu

prezența procesului de comunicare a sarcinilor descris; măsurarea diferenței observabile în
urma acestui proces.

5
 3. Descrierea grupului țintă. Eșantionarea

Cea mai importantă calitate a subiecților este, evident, cea de angajat. Studiul este
adresat oamenilor care muncesc în filialele ieșene ale firmelor mijlocii și mari. Nu contează
neapărat vârsta sau poziția ocupată, ci mediul lor de lucru, întrucât este important ca echipa de
cercetare să fie sigură de calitatea respondentului și de faptul că este supus unui anumit proces
de comunicare internă, pentru a putea surprinde aspectele căutate.

Ca și structură a grupului de subiecți, este principal ca aceștia să lucreze în municipiul

Iași pentru ca răspunsurile să fie luate în considerare. Având în vedere specificul mixt al
cercetării și faptul că vom interpreta datele sub forma unor tendințe, atitudini, concepții,
practici la locul de muncă, nu este importantă respectarea statisticii demografice pentru ca
eșantionul să fie reprezentativ deoarece respectăm și factorul multicultural. Acesta va fi
reprezentativ doar pentru universul cercetării din municipiul Iași, fără să poată fi generalizat
la nivel de regiune/țară. De asemenea, nu există un număr maxim de subiecți, în schimb
trebuie respectat un prag minim și o acoperire de domenii cât mai largă din mediul public și
privat, pentru ca studiul să capete totuși o semnificație.

4. Operaționalizarea conceptelor

Acest proces devine important în momentul în care dorim să descriem nivelul abstract
al cercetării și ideile generale în termeni concreți și măsurabili, pentru a avea reperele
necesare după care să desfășurăm o analiză și, de asemenea, pentru a facilita un limbaj comun
și ușor de înțeles pentru potențialii subiecți. Distingem deci două mari concepte pe care le
vom detalia atât din perspectiva angajatului, cât și din cea a superiorului: înțelegerea sarcinii
de lucru și performanța în muncă. Ambele vor fi prezentate schematic după următorii termeni:

6
 Concept

a) Înțelegerea sarcinilor de lucru

Indici: înțelegere----proces de comunicare

variabile  indicatori

i) transmiterea explicită a informației din partea șefului

-canalul de transmitere al informației (scris chat/scris intranet/scris email/verbal

telefonic/verbal);

-relevanța/priceperea termenului limită în raport cu tipul sarcinii desemnate;

-implicarea angajatului în luarea unei decizii (legate de contextul său);

-potrivirea sarcinii cu specificul muncii prestate de angajat;

-desemnarea sarcinii în limitele suprasolicitării angajatului (capacitatea fizică a

angajatului de a finaliza procesul);

ii) din partea angajatului-- acceptarea informației și adaptarea la noul context

-corelarea sarcinii primite cu aptitudinile necesare;

-identificarea completă a aptitudinilor personale cu aptitudinile necesare;

-împărțirea eficientă a responsabilității (dacă este necesar) cu ceilalți colegi---

munca în echipă;

-organizarea eficientă a timpului (în general);

-conștientizarea rolului în firmă prin sarcina primită și realizarea ei;

Concept

b) Performanța în muncă

Indici: performanță----productivitate

7
 variabile  indicatori

i) din partea angajatului

-rezolvarea completă a sarcinii/sarcinilor;

-încadrarea în timp;

-gradul de mulțumire a șefului/beneficiarului/clientului;

-experiență (acumulată);

ii) din partea șefului

-capacitatea sarcinii date de a cultiva cunoștințe/aptitudini necesare firmei pe

termen mediu-lung;

-punerea la dispoziție, dincolo de evaluare, a unui feedback constructiv;

-punerea la dispoziție a unui mediu de lucru motivant;

c) Factori socio-ocupaționali

_ mediul muncii (privat/public);

_ experiența de muncă până în prezent;

_ gen;

_ tipul poziției ocupate (conducere/management/execuție/consiliere);

_ vârsta;

8
 5. Identificarea și corelarea variabilelor

Între variabile și indicatori există doar o diferență de formulare și de apariție. Astfel,

variabilele identificate iau anumite valori, iar valorile a două sau mai multe variabile pot fi
corelate la nivel de logică, simț social și dezirabilitate a studiului pentru a formula asumpții și
ipoteze. În cazul indicatorilor, aceiași termeni capătă un sens central în formularea întrebărilor
din instrumentul de cercetare. Exprimări specifice pun subiecții în ipostaza de a atribui valori
(dintre valorile atribuite de cercetători) termenilor integrați în întrebări, constituindu-se astfel
o bază clasificată de date ale respondenților.

În cazul nostru, variabilele compun cele două perspective comune ale conceptelor:
partea superiorului și partea angajatului. Studiind atent ideile enunțate, am decis să corelăm
variabilele încrucișat. Astfel, elementele de comunicare din partea șefului le vom asocia
variabilelor ce definesc performanța angajatului (A), iar indicatorii de performanță în
managementul subrdonaților vor fi corelați cu asimilarea eficientă a informației de către
angajat (B) după acest model:

A.

1. potrivirea sarcinii---încadrarea în timp (influență liniară)

2. potrivirea sarcinii---experiență (influență inversă)

3. potrivirea sarcinii & relevanța termenului limită---rezolvarea completă (influență

liniară)

4. tipul canalului---gradul de satisfacție a beneficiarului

5. angrenarea în decizii---experiență

6. suprsolicitarea angajatului---încadrearea în timp

B.

1. organizarea timpului (general)---mediul de lucru

2. conștientizarea rolului---rezolvarea completă

3. conștientizarea rolului---mediul de lucru

9
 4. feedback---corelarea sarcinii primite cu aptitudinile necesare

5. cultivarea cunoștințelor prin sarcini---pliere aptitudini (inițială)

6. suprasolicitarea angajatului---mediul de lucru

În cadrul asocierilor 4 și 5 de la punctul B, observăm că variabilele nu au poziții fixe,

iar cea dependentă poate deveni oricând independentă. Singurul lucru care se schimbă este
direcția relației temporale cauză-efect, care devine un lanț din moment ce ambele variante au
logică într-un raport de muncă. În acest sens, vom încrucișa variabilele din asocierile 4 și 5,
obținând următoarele corelații:

7. pliere aptitudini---feedback

8. corelarea sarcinii primite cu aptitud. necesare---cultivarea aptitud. durabile prin

sarcini

6. Elaborarea ipotezelor

Încă din stagiul de operaționalizare am identificat câteva posibile valori pentru

variabilele obținute, pe care le-am și asociat într-un cadru de maximizare a logicii de
cercetare, obținând următoarele ipoteze și asumpții:

H1. Presupunem că potrivirea sarcinii cu specificul muncii prestate de angajat este puternic
asociată cu productivitatea acestuia.

H2. Evidențierea unor factori precum organizarea timpului, nivelul de solicitare a angajatului
și conștientizarea rolului în organizație definește calitatea mediului de muncă.

H3. Potrivirea sarcinii cu specificul muncii influențează invers proporțional nivelul de

experiență acumulată.

H4. Tipul canalului de transmitere a informației către angajat nu este relevant pentru gradul
de satisfacție al beneficiarului muncii prestate.

H5. Tipul de sarcini atribuite și calitatea feedback-ului au o influență directă, liniară și

reciprocă asupra adaptării angajatului la sarcini.

10
 Acest cumul de ipoteze caracterizează perfect tiparul mixt al studiului pe care vrem
să-l urmăm. În elaborarea lor, am insistat asupra prezenței multiple a uneia dintre variabile și
am grupat potențialele variabile independente pentru descoperirea unui statut egal între
acestea, care permite descrierea unui microfenomen. Totodată, am inclus o presupunere
negativă între două variabile calitative și ne-am asumat teoretizarea unui alt fenomen continuu
de comunicare organizațională bazat pe calități măsurabile ale ambelor părți de comunicare.
Prin această ultimă ipoteză ne vom da seama dacă performanța în muncă se bazează doar pe
deciziile inspirate ale managerului sau și pe implicarea angajatului care poate reprezinta un
aspect cheie în luarea deciziilor.

De asemenea, am gândit și anumite potențiale corelări cantitative între variabile care,

interpretate alături de alte observații (notate în operaționalizare dar excluse din ipotezele
principale), completează specificul mixt dintre calitativ și cantitativ în abordarea aleasă pentru
acest studiu.

7. Tipuri, metode și tehnici de cercetare practică

Prezenta cercetare poziționată la confluența dintre calitativ și cantitativ, prin care

vrem să expunem o potențială legătură dintre înțelegerea sarcinilor de lucru și performanțele
în muncă, reprezintă în sine o anchetă sociologică bazată pe un chestionar de opinie
autoadministrat în mediul online. Am ales această modalitate de culegere a datelor nu datorită
contextului actual, ci datorită reticenței pe care multe dintre firmele ieșene le pot avea odată
ce văd din senin niște operatori entuziasmați. O abordare oficială, caldă și completă în mediul
telefonic sau online ar putea convinge mult mai multe firme să își lase angajații să participe la
acest studiu.

Considerând caracterul intraorganizațional al acestui studiu, putem afirma că

cercetarea este una transversală, deoarece surprinde principalele aspecte ale unei porțiuni bine
definite din mediul organizațional și chiar din comunicarea internă, fiind relevantă pentru
cercetători doar în jurul momentului prezent de culegere și interpretare a datelor. Această
calitate a studiului pune accent pe psihologia intraorganizațională a angajatului, deoarece
folosește date imposibil de observat direct, anume atitudini, motivații, interese, dispoziții și
înclinații ale ambelor părți studiate (subordonat și superior).

11
 8. Instrumentul de cercetare. Întrebările din chestionar

Chestionarul își propune să fixeze un cadrul distins și lejer, fără presiune, în care
respondenții să poată atribui sincer niște valori indicatorilor expuși de către echipa de
cercetători. Idealul este redactarea unui chestionar ușor de parcurs, cu întrebări a căror
exprimare să nu fie agresive/insistente sau să trezească amintiri neplăcute respondenților.

Avem misiunea să formulăm întrebările în așa fel încât subiecții să se simtă conștienți
de faptul că mai mulți angajați vor răspunde la acest chestionar și că fiecare răspuns sincer ne
duce mai aproape de formarea unei imagini cât mai clare asupra fenomenului organizațional
studiat dintre comunicarea eficientă și performanță. După prezentarea succintă a cercetării,
urmează ca subiectul să își dea acordul pentru participarea la studiu și să răspundă la întrebări
așa cum urmează:

Q1. Sunteți de acord să participați la acest studiu?  Da  Nu

Q2. În momentul de față sunteți angajat?  Da  Nu

Q3. Dacă da, în ce tip de firmă lucrați?

 Întreprindere mijlocie  Unități cu funcții publice  Multinaționale

Q4. Care este tipul poziției ocupate în firmă?

 exclusiv conducere (topul ierarhiei)

 management

 execuție

 consiliere

Q5. În linii mari, cât de mulțumit sunteți de comunicarea dintre angajat și

superior?

 Deloc ………….  Foarte mulțumit

12
 Q6. Cat de mare este impactul acesteia pe care îl resimțiți în performanțele
dumneavoastră?

 Aproape inexistent ………………………  Major

Q7. Selectați două canale, cele mai des folosite în comunicarea cu

superiorii/subordonații dumneavoastră:

 scris chat

 scris intranet

 scris email

 verbal telefonic

 verbal

Q8. În ce măsură pricepeți termenul limită a unei sarcini la primirea acesteia?

 Neclar  În mică măsură  Destul de clar  Foarte clar  Nu este cazul

Q9. Cât de des implicați angajații din subordinea dumneavoastră în luarea unor
decizii legate de atribuirea viitoarelor sarcini?

 Foarte rar  Rar  Câteodată  Destul de des  Aproape întotdeauna  Nu este cazul

Q10. Cât de potrivit vi se pare postul ocupat de dumneavoastră cu aptitudinile pe

care le aveți?

 Deloc  Parțial incompatibil  Potrivit  Perfect pentru mine

Q11. În ce măsură simțiți că se potrivesc sarcinile primite cu aptitudinile

dumneavoastră din prezent?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q12. În ce măsură simțiți că sarcinile primite vă ajută să evoluați și să acumulați

experiență?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

13
 Q13. Cât de solicitați îî simțiți pe superiorii/subordonații dumneavoastră în urma
muncii prestate?

 Deloc ………………  Suprasolicitat

Q14. Simțiți că aveți o bună conexiune de lucru cu superiorii/subordonații

dumneavoastră?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q15. Când aveți ceva de făcut la muncă, cât de repede vă dați seama de pașii pe
care îi aveți de urmat?

 Cu greu  După un timp de gândire  Destul de repede  Aproape imediat

Q16. Considerați că ale voastre cunoștiințe se potrivesc cu sarcinile pe care le

aveți de îndeplinit?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q17. Cât de des aveți sarcini la care lucrați în colaborare cu alți colegi?

Spre deloc Rar Destul de des Aproape la fiecare proiect

Q18. Cum considerați că își organizează timpul șeful/angajatul dumneavoastră la

locul de muncă?

Nesatisfăcător Ineficient  Se poate mai bine  Destul de bine Eficient  Incredibil

Q19. În general, cum considerați că vă organizați timpul?

Nesatisfăcător Ineficient  Se poate mai bine  Destul de bine Eficient  Incredibil

Q20. În ce măsură sunteți conștient de rolul pe care îl aveți dumneavoastră în firmă?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q21. În ce măsură sunteți conștient de rolul sarcinilor dumneavoastră în obiectivele mai

largi are firmei?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

14
Q22. Cât de bine se încadrează în timpul acordat subordonatul dumneavoastră în
rezolvarea sarcinilor de lucru?

Nesatisfăcător Ineficient  Se poate mai bine  Destul de bine Eficient  Incredibil

Nu este cazul

Q23. Cât de repede considerați că sunteți informat de șeful dumneavoastră în legătură

cu termenele limită ale sarcinilor?

Cu greu Din scurt  Se poate mai repede  Destul de repede La timp  Incredibil de
repede Nu este cazul

Q24. În linii mari, considerați că șeful/subordonatul dumneavoastră își rezolvă complet

îndatoririle?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q25. Următoarea întrebare măsoară, legat de munca prestată, gradul general de

mulțumire al:

Șefului:  Nemulțumit……………  Extrem de mulțumit Nu este cazul

Beneficiarului public:  Nemulțumit……………  Extrem de mulțumit Nu este cazul

Clientului:  Nemulțumit……………  Extrem de mulțumit Nu este cazul

Q26. Considerați că locul din care lucrați vă stimulează în îndeplinirea sarcinilor?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q27. În ce măsură vă stimulează:

Infrastructura:  Deloc ………………  În foarte mare măsură Nu este cazul

Relațiile de muncă:  Deloc ………………  În foarte mare măsură Nu este cazul

Activitățile de grup din cadrul firmei:  Deloc ………………  În foarte mare măsură
Nu este cazul

Q28. În ce măsură aveți parte de un feedback constructiv?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

Q29. În ce măsură acest feedback vă este adresat la momentul potrivit?

 Deloc ………………  În foarte mare măsură

15
În această ultimă etapă vom adresa niște întrebări legate de statutul dumneavoastră de
respondent. Astfel, vă rugăm să completați după cum urmează:

Q30. Vechimea în muncă (ani)

……………………………

Q31. Genul

 Masculin  Feminin  Nu vreau să răspund

Q32. Vârsta în ani împliniți

……………………………

Răspunsul dumneavoastră a fost înregistrat.

Vă mulțumim pentru timpul acordat!

9. Contextul aplicării instrumentului și al prelucrării datelor

Atât în construirea unui chestionar eficient (cum sperăm să fie cel prezent) cât și în
prelucrarea ulterioară a datelor culese pe baza instrtumentului, ne orientăm după întrebări
precum: Cine vor fi persoanele interogate? Ce caracteristici trebuie masurate? În ce loc se vor
culege datele? Ce ne împiedică să le obtinem?

Având în vedere mediul online în care se desfășoară studiul, suntem obligați să ne

creăm un sistem foarte clar de distribuție a chestionarului, astfel încât persoanele interogate să
nu distribuie instrumentul decât la cererea noastră și doar unor persoane care se încadrează
grupului țintă. Astfel, dacă unii respondenți vor fi binevoitori să ajute la distribuirea
chestionarelor, este necesară o mică discuție de tip instructaj. În cazul de față este de evitat o
atitudine de tipul unei distribuiri haotice și axată pe cantitate, deoarece timpul petrecut ulterior
pentru clarificarea bazei de date va obtura perspectiva despre cercetare.

În modelul de chestionar prezentat există și întrebări de control, dar și întrebări

improvizate care pot surprinde posibile perspective reciproce între unele variabile. Toată
această structură logică are ca scop formarea unui orizont de așteptare încă dinaintea aplicării
„în teren”, iar încercarea noastră de a eficientiza timpul va fi o dovadă a unui design de
cercetare cerebral și în cele din urmă, strategic pentru fenomenul intraorganizațional studiat.

16
Bibliografie:

1. Conf. univ. dr. Viorica Păuș, modul master Comunicare și resurse umane;
2. Floyd, Kory, Comunicarea interpersonală, ed. Polirom, Iași, 2013;
3. Giblin, Les, Cum să dobândiți încredere și putere în relațiile interumane, ed.
Curtea Veche Publishing, București, 2006.

17