1. http://facultate.regielive.

ro/proiecte/economie/intreprinderi_mici_si_mijlocii_in_japonia-

204716.html DACA AVEAM CONT SI 4 PUNCTE..LUAM TOT REFERATUL DE AICI

2. PE FINAL.... CE AR TRBUI SA INVETE IMMURILE ROMANESTI DE LA DEZASTRUL DIN

JAPONIA

Cutremurele si valurile tsunami ce au lovit Japonia pe 11 martie ar trebui sa ii  determine pe

intreprinzatori sa puna la punct un plan de actiune in caz de dezastru. Situatiile de urgenta nu trebuie
sa fie neaparat un seism de gradul 9 pe scara Richter, orice evenimente deosebite, precum
inundatiile, ninsorile abundente, incendiile, alunecarile de teren, intreruperile prelungite de furnizare
a energiei electrice sau chiar plecarea unui angajat cheie putand afecta activitatea normala a
companiei.

In primul rand, orice firma trebuie sa isi protejeze informatiile importante. Varianta clasica dicteaza
crearea unor copii de siguranta ale datelor sensibile si arhivarea lor pe calculatoare special destinate
acestui scop. Exista insa solutii care scapa firmele si de riscul ca fisierele de siguranta sa fie distruse la
randul lor de dezastru, scenariu mult mai probabil in cazul in care toate datele sunt pastrate in
aceeasi locatie. Sistemele de ''cloud computing'' pastreaza informatii din intreaga lume pe servere
unice, datele putand fi accesate cu ajutorul unei conexiuni la internet. Mai multe solutii de acest tip
sunt  destinate IMM-urilor. In acest scop, firmele beneficiare ale unor astfel de servicii electronice
trebuie sa desemneze angajatii care vor avea drept de acces la informatiile stocate.

La fel de importanta este si pregatirea personalului pentru situatia in care unul dintre angajatii cheie
nu isi mai poate continua, chiar si pentru o scurta perioada de timp, activitatea. Mai ales in cazul
IMM-urilor, unde personalul este limitat, crearea unei structuri flexibile si pregatirea salariatilor, cel
putin in linii mari, pentru a cunoaste cat mai multe aspecte ale business-ului, se poate dovedi
esentiala. Mai mult, in absenta managerului, urmatoarea persoana pe linie ierarhica trebuie sa fie 
capabila sa organizeze si sa coordoneze activitatea firmei.

Importanta acestor aspecte devine evidenta in conditiile in care, la nivel mondial, un sfert dintre
IMM-uri nu reusesc sa supravietuiasca unei situatii de criza. Scoaterea din joc chiar si a unui singur
salariat, mai ales daca vorbim de o pozitie cheie, ajunge sa perturbe serios operatiunile companiei. In
situatiile nefericite in care ceilalti angajati nu sunt foarte bine pregatiti, acestia isi pot redistribui
sarcinile pentru a umple golul lasat.

Evident, un plan de actiune pentru situatii de criza bine pus la punct este nepretuit. Orice business
trebuie sa dispuna de  obiecte si materiale de urgenta, precum truse de prim ajutor, extinctoare,
lanterne sau baterii. Angajatii trebuie sa fie instruiti pentru astfel de situatii si sa  cunoasca regulile si
detaliile tehnice necesare pentru interventia in caz de nevoie  O instruire speciala ar trebui sa aiba in
vedere modul de actiune in eventualitatea unui seism.
In acelasi timp, este important ca managerii sa aiba la dispozitie liste cu datele de contact ale tuturor
angajatilor, inclusiv cu datele de contact ale rudelor acestora. Comunicarea intre membrii echipei,
indiferent daca va avea loc pe telefon sau e-mail va reprezenta un punct cheie in depasirea cu succes
a situatiilor speciale.

Elaborarea unui plan solid de business pentru urmatorul an, isi poate dovedi utilitatea nu numai in
cazul unui dezastru. Proprietarii firmelor vor putea astfel sa isi calculeze nevoia de lichiditati, un cash-
flow constant fiind esential indiferent de situatie. La fel de important este si un plan de delegare a
responsabilitatilor, in eventualitatea in care , din varii motive, managerul  lipseste pentru mai mult
timp de la locul de munca.Nu in ultimul rand, orice plan intocmit pentru situatii de urgenta trebuie
exersat si perfectionat. Simularea unor astfel de situatii de cateva ori pe an ii va pregati mai bine pe
angajati sa faca fata in coditiile reale ale unui dezastru natural. Valoarea oricarui plan este direct
proportionala cu eficienta punerii lui in practica. Evident, managerii vor juca un rol cheie si vor trebui
sa isi arate calitatile de lideri si capacitatea de a conduce echipa in perioada de criza, tinte ce pot fi
atinse numai prin anticiparea si pregatirea pentru orice scenariu.

3. Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse, Japonia a înregistrat

numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. Aceste succese obţinute de
industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel de-al
doilea război mondial. În general, costul ridicat al materiilor prime din import, nevoia adaptării la
condiţiile geografice locale şi sistemul de educaţie japonez au avut un puternic impact asupra
tehnicilor din domeniul producţiei şi în general, asupra managementului producţiei. Puternica
influenţă a cercetărilor lui F. Taylor asupra managementului din Japonia s-a remarcat mai ales în
domeniul producţiei, datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o
puternică orientare către producţie. Printre cele mai reprezentative modalităţi folosite în domeniul
producţiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul KANBAN

Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării
produselor, care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare riguroasă a
fluxurilor de fabricaţie, în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente şi realizării la
timp a produselor. În domeniul producţiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu
programarea producţiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaţie. Flexibilitatea
managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea
în fabricaţie.

Sistemul a fost promovat de către firma Toyota, iar caracteristica sa principală este orientarea către
cererea din stadiul final al fabricaţiei. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de
produse finite. În continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la
momentul oportun componentele necesare. În concluzie, cerinţele pentru producţie se vor stabili în
sens invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se impingă producţia către fazele finale,
aceasta se trage. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ, cât şi din cel al
momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.

Spre deosebire de liniile clasice de fabricaţie a produselor care se întâlnesc în multe întreprinderi
occidentale, acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka.
În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde linia a fost oprită, aria de
extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. Dacă, în cazul unei linii
clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme, iar dacă oprirea este cauzată
de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancţionat, sistemul Jidoka permite
oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive, dintre care cele mai uzuale sunt
lipsa unor componente, semifabricate sau descoperirea unor defecte. Sistemul Jidoka are ca scop
identificarea sursei disfucnţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste
deficienţe.

5.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze

Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a firmelor din
Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin:

A) Sistemul de angajare

Managementul japonez acordă o atenţie specială resursei umane, recrutarea personalului fiind
privită ca o investiţie pe termen lung. Selecţia acordă prioritate calităţilor personale necesare
integrării în faţa cunoştinţelor şi calităţilor profesionale.

Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraţiile fundamentale ale
salariaţilor de pretutindeni şi anume siguranţa locului de muncă. Acest lucru se încadrează în
tendinţa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii. În cadrul firmelor japoneze se pot distinge
următoarele categorii de salariaţi diferenţiate în funcţie de facilităţile pe care le obţin:

1) Angajaţii permanenţi standard – sunt cei care au fost angajaţi imediat după absolvirea şcolilor de
orice nivel. Cum vin în companie, sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei pentru o perioadă de
până la 3 ani, perioadă în care sunt consideraţi cursanţi la pregătire. După terminarea cursurilor, ei
sunt plasaţi în locurile apropiate abilităţilor dovedite de fiecare.

2) Angajaţii permanenţi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaţii de
cooperare şi sunt angajaţi datorită calificării lor înalte. Beneficiază de un tratament similar angajaţilor
pe viaţă.

3) Angajaţii temporari – sunt de regulă angajaţii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de
calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaţi permanenţi.

4) Angajaţii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii subcontractante.

Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar pregătirea lor
pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia
decizia de angajare propriu-zisă. În procesul de pergătire a viitorilor angajaţi pentru integrarea în
întreprindere, în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. Vizitele în întreprindere
reprezintă una dintre modalităţile frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu
caracter informal cu directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii,
structura organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor
locuri de muncă.

La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă

companiei, au loc întâlniri cu reprezentanţi ai sindicatelor, se prezintă cerinţele programului de
pregătire şi activităţile sociale ale companiei.

O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaţi este aceea de a crea relaţia oyabun-
kobun, de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Mentorii sau tutorii se stabilesc din rândul
managerilor de nivel mediu sau superior, care se consideră modele de comportament, îndrumători
informali care ajută tinerii angajaţi să înţeleagă mai bine organizarea formală a firmei. O descrierea
semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi: „Ei trebuie să acţioneze ca un
profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităţilor tinerilor angajaţi.” Mentorul
trebuie să îşi folosească influenţa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaţi şi pentru dezvoltarea lor
în cadrul profesiei, să fie gazdă şi ghid în noua ocupaţie a angajaţilor. Prin virtuţile de care dă dovadă
şi prin modul său de viaţă trebuie să fie un exemplu, pe care protejatul său trebuie să îl admire şi să
caute să îl imite. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii
angajaţi, să îi ajute să creadă în ei.

B) Sistemul de salarizare şi promovare

În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în

muncă. Diferenţele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici, criteriul în
motivarea personalului fiind vechimea. Numărul de ani lucraţi în companie reprezintă fundamentul
principal pentru a stabili mărimea salariilor, încadrarea pe funcţii şi promovările. De remarcat este
faptul că salariile cresc foarte rapid, odată cu vechimea în întreprindere. Ca regulă, salariul la
pensionare este de 3,5 ori mai mare decât la angajare. Pe lângă salarii, angajaţii companiilor
japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. Cea mai semnificativă dintre acestea o
reprezintă primele, acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de
două ori pe an. Prin intermediul lor se efectuează diferenţierea între cei cu performanţe bune şi
ceilalţi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanţele
individuale.

Alături de prime, salariaţii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea, munca periculoasă şi
ore suplimentare. În plus, se primesc suplimentări de salarii în funcţie de situaţia familială.

O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă

acordate de întreprinderi salariaţilor lor, dobânzile mari de care beneficiază salariaţii care îşi depun
economiile în firma în care lucrează, atribuirea de case etc.

Pentru poziţiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului
de cheltuieli proprii. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl
utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităţii în compartimentul condus şi pentru a
favoriza relaţiile firmei cu alte companii.

C) Pregătirea internă a personalului

Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. Se

porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obţinute decât cu oameni de
calitate ridicată. Spre deosebire, însă, de companiile din ţările europene sau nord-americane,
pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. Modalitatea principală de pregătire a
personalului o reprezintă rotaţia posturilor. Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face
parte din sarcinile de lucru ale angajaţilor, până în momentul în care aceştia ating vârsta de
pensionare. În plus, un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent, ci pentru toate
posturile ce corespund nivelului său ierarhic.

Rotaţia posturilor prezintă, de regulă, o ciclicitate anuală. Aceasta se efectuează, de obicei, în luna
aprilie, când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări, dublate de rotirea unei părţi a
personalului pe posturi şi de promovarea sa. În această perioadă, mobilitatea personalului este
foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.

Exemplificarea evoluţiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială

prelucrătoare:

- vânzări – 2 ani;

- aprovizionare – 3 ani;

- expert – 1,5 ani;

- contabilitate – 2 ani;

- finanţe – 3ani.

Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective:

- pregătirea de generalişti competenţi;

- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor din diferite domenii;

- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;

- asigurarea armoniei în cadrul organizaţiei;

- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.

Avantajele utilizării metodei de rotaţie sunt multiple:

- cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii;

- formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienţă şi cu perspective asupra

companiei;
- dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaţii de prietenie în cadrul companiei, favorabile
realizării consensului;

- descoperirea activităţilor pentru care salariaţii au cele mai adecvate calităţi şi afinităţi, pornind de la
principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare;

- sporirea receptivităţii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii

şi echipamente.

Experienţa largă în diverse activităţi ale firmei determină angajaţii să se concentreze asupra
obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei.

D) Tendiţa redusă de sindicalizare

Principala caracteristică a relaţiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă

constituirea sindicatelor pe companie, din acestea făcând parte personalul angajat permanent.
Ponderea salariaţilor membri de sindicat diferă în funcţie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în
care aceasta funcţionează. Astfel, în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaţi ponderea
membrilor de sindicat este aproximativ 64%, în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaţi
ponderea este de numai 9%, iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în
sectorul privat.

În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să adere. Cu toate
că, în general, obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite, relaţiile
dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.
Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanţele în care trebuie
să se realizeze performanţele, înţelegând că acestea influenţează veniturile angajaţilor.

În multe situaţii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea
cererii, folosirea unor tehnologii învechite, surplus de capacitate, sindicatele abordează împreună cu
managementul soluţionarea acestora. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca
principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă.
Costurile cu forţa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe, în întreprinderile
japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea
performanţelor acestor întreprinderi.

În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre management şi
sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale formelor de
protest folosite de către sindicatele de companie. Acestea se utilizează numai pentru a atrage atenţia
managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluţionate, ele concretizându-se, în
ultimă instanţă, în greve.

4.
CCAAPPIITTOOLLUULL 66
FLEXIBILITATEA IN PRODUCŢIE
6.1. FLEXIBILITATEA PRODUCŢIEI: DEFINIŢII, TIPURI
6.2. FLEXIBILITATEA GESTIUNII PRODUCŢIEI
6.2.1. SISTEMUL “MRP” - MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING
(PLANIFICAREA NECESITĂŢILOR MATERIALE)
6.2.2. SISTEMUL “OPT” – OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY
(OPTIMIZAREA TEHNOLOGIILOR DE PRODUCŢIE)
6.2.3. SISTEMUL "JIT” – JUST IN TIME (EXACT LA TIMP)
6.2.4. SISTEME "FMS" – FLEXIBILITY MANUFACTURING SYSTEMS (SISTEME
FLEXIBILE DE FABRICAŢIE)
6.2.5. SISTEME ASISTATE DE CALCULATOR:
“CAD” - COMPUTER AIDED DESING
(PROIECTARE ASISTATĂ DE CALCULATOR)
“CAM” - COMPUTER AIDED MANUFACTURING
(PRODUCŢIE ASISTATĂ DE CALCULATOR)
“CIM” - COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING
(PRODUCŢIE INTEGRATĂ PE CALCULATOR)
“CIB” - COMPUTER INTEGRATED BUSINESS
(AFACERE INTEGRATĂ PE CALCULATOR)
6.2.6. SISTEMUL “TQM” - TOTAL QUALITY MANAGEMENT
(SISTEMUL MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE)
6.2.7. SISTEMUL “LP” – LEAN PRODUCTION
(SISTEMUL PRODUCŢIE “ADAPTABILĂ”)
6.2. FLEXIBILITATEA GESTIUNII PRODUCŢIEI
6.2.1. SISTEMUL “MRP” – MANUFACTURING REQUIREMENTS PLANNING
(SISTEMUL PLANIFICAREA NECESITĂŢILOR MATERIALE)
MRP a fost utilizat pentru prima dată în SUA în anii ’70
se aplică cu succes în întreprinderile industriale, care execută produse
finite complexe, formate dintr-o gamă variată şi numeroasă de elemente
componente, cum ar fi cele din electronică, mecanică, textile etc.
este foarte important de cunoscut necesarul de materiale cu
certitudine, cunoaşterea cu exactitate a nomenclaturii, entităţii, calităţii şi
termenelor de execuţie ale produselor
odată cu dezvoltarea sistemului a fost luat în considerare şi un alt
factor: acoperirea cu capacitatea de producţie necesară executării
diferitelor sarcini într-o anumită perioadă, motiv pentru care a apărut un
nou concept – Planificarea resurselor de producţie (MRP II –
Manufacturing Resource Planning)

porneşte de la determinarea resurselor necesare şi “defineşte două

categorii de necesar: necesarul independent, ce reprezintă graniţa între
întreprindere şi ambientul său (produse finite, piese de schimb, etc.)
necesarul independent nu poate fi estimat prin măsuri previzionale
şi necesarul dependent (determinat de necesarul independent), pornind de
la descompunerea produselor finite în elementele lor componente,
determinându-se pe această bază necesarul de materiale, piese,
subansamble etc.” (în timp ce necesarul dependent poate fi calculat pe baza
unor măsuri previzionale)
elemente componente:
- programul de producţie stabilit (zilnic, săptămânal sau lunar) – cuprinde
cantităţile necesare din fiecare tip de produs ce urmează să fie obţinut în
perioada respectivă;
- elementele constructive ale produselor, respectiv componentele ce trebuie să
intre în componenţa produsului finit: piese, ansamble, subansamble etc.;
- controlul şi evidenţa stocurilor – trebuie să se facă pentru fiecare fază din
procesul de producţie, în vederea stabilirii exacte a cantităţilor de materii prime,
materiale, producţie neterminată, produse finite etc. Pentru aceasta este necesară
prezentarea rapoartelor privind evidenţa stocurilor, respectiv întocmirea
rapoartelor privind planificarea, controlul şi conducerea stocurilor;
- prelucrarea datelor – analiza datelor care se referă în mod concret la
transformarea intrărilor (materii prime, materiale, energie etc.) în ieşiri (produse
finite, lucrări etc.);
- prezentarea variantei finale a programului de producţie – elaborarea
programelor de fabricaţie pentru comenzile sau cererea previzionată.
Avantajele utilizării sistemului MRP se referă la:
asigurarea planificării sistematice a producţiei prin calculul precis al
necesarului de materii prime, materiale, piese etc.;
pe baza acestei planificări nivelul stocurilor este redus, determinând economii
de fonduri circulante, existenţa de spaţii pentru activităţile de manipulare,
recepţie, depozitare etc.;
identificarea locurilor înguste în cadrul secţiilor de producţie şi compararea
capacităţilor necesare cu cele disponibile;
onorarea la termen a comenzilor şi satisfacţia corespunzătoare a
consumatorilor din punct de vedere al cantităţilor şi al termenelor de livrare;
activitatea de planificare în stabilirea cantităţilor şi a termenelor de livrare
este îmbunătăţită datorită faptului că sunt implicate toate verigile componente
(pornind de la aprovizionare şi până la distribuirea produsului finit) etc.

Neajunsurile prezentate de utilizarea sistemului MRP se referă la:

necesitatea unui număr mare de informaţii pentru planificarea corectă a
proceselor de producţie, presupunând o disciplină rigidă la toate nivelele
ierarhice;
apariţia unor dereglări în derularea programelor de fabricaţie datorită
nivelului mic de stocuri de resurse materiale;
necesitatea unui volum mare de lucru în prelucrarea informaţiilor deoarece
perioadele de îndeplinire ale programelor de fabricaţie sunt scurte (zi,
săptămână, lună);
este nevoie de existenţa unui sistem informaţional adecvat pentru a cunoaşte
în orice moment situaţia stocurilor, în vederea aprovizionării corespunzătoare de
către furnizori;
pot apărea erori în determinarea corectă a producţiei, stocurilor etc.;
costuri relativ mari şi necesitatea unei perioade mari pentru instalare.
6.2.2. SISTEMUL “OPT” – OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY (SISTEMUL
OPTIMIZAREA TEHNOLOGIILOR DE PRODUCŢIE)
OPT este un sistem de gestiune a producţiei apărută în SUA în anul 1978
este fondată pe o gestiune a întreprinderii care are ca punct de plecare
analiza locurilor înguste (ce poate fi o resursă, o maşină sau un atelier)
a cărui capacitate reală, nu şi teoretică, de producţie este inferioară
cererii pieţei (M.F. Bosânceanu, 2002, p. 90).

Aplicarea acestui sistem se face în două etape:

1) analiza scopului real al activităţii unei întreprinderi prin prezentarea
realizării diverşilor indicatori economico-financiari: rentabilitatea, profitul
net, lichiditatea, solvabilitatea etc., de multe ori “evitându-se” unii indicatori,
precum: valoarea stocurilor, valoarea vânzărilor, cheltuielile de exploatare.
Autorii respectivului sistem au propus analiza şi utilizarea indicatorilor
prezentaţi mai sus, fiind consideraţi mai relevanţi pentru performanţele
întreprinderii;
2) aplicarea sistemului printr-un ansamblu de reguli, care constau în:
- echilibrarea fluxului – utilizarea capacităţilor de producţie în aşa fel încât să
se creeze un flux de produse adaptat cererii de pe piaţă prin folosirea
polivalenţei;
- nivelul de utilizare al unui excedent nu este determinat de propriul său
potenţial, ci de alte constrângeri ale sistemului;
- utilizarea raţională şi, pe cât posibil, folosirea deplină a unei resurse;
- o oră pierdută pentru un deficit (neajuns) este o oră pierdută pentru tot
sistemul;
- o oră de producţie câştigată la un excedent nu este decât o “momeală” fără
efect pe linia creşterii volumului de producţie;
- deficitele determină, în acelaşi timp, debitul la ieşire şi nivelul stocurilor;
- adesea lotul de transfer (cantitatea care este transferată de la o operaţie la
alta) nu trebuie să fie la fel cu cel de producţie; lotul de producţie (cantitatea
produsă de o resursă între două schimbări de serie) ar trebui să fie variabil şi nu
stabil;
- capacitatea agregatelor ar trebui să aibă fluctuaţii; capacitatea şi prioritatea
trebuie să fie considerate simultan şi nu consecutiv.

Avantaje:
fiecare loc de muncă are un program bine stabilit pentru o anumită
perioadă;
livrarea la timp a unor produse de calitate şi la un preţ cât mai
convenabil;
posibilitatea de efectuare a unor simulări referitoare la: disponibilităţi de
resurse, variaţii ale cererii, termene de onorare ale unor contracte etc.;
îmbunătăţirea fiabilităţii maşinilor şi reducerea timpului de schimbare a
seriei etc.
Dezavantaje:
necesitatea existenţei unui personal bine pregătit în vederea utilizării
corespunzătoare a sistemului;
necesitatea unei atenţii deosebite din partea personalului şi o bună
cunoaştere a datelor datorită existenţei unui mare potenţial de schimbare al
datelor şi al programelor de fabricaţie etc.;
limitarea intervenţiei în cadrul sistemului informatic datorită
complexităţii programului soft.

6.2.3. SISTEMUL “JIT” – JUST IN TIME (SISTEMUL EXACT LA TIMP)

Sistemul JIT a fost utilizat pentru prima dată în Japonia la începutul
anilor ’70 ai secolului trecut, la uzinele de automobile Toyota
este o modalitate de organizare şi control al producţiei şi gestionării
stocurilor întreprinderii, menită să diminueze volumul stocurilor pe care firma
le gestionează, bazându-se pe principiul “stocuri zero” (de materii prime şi
produse finite) şi un flux susţinut al producţiei
denumirea noţiunii JIT a variat, până la consacrarea termenului generic
JIT, în felul următor: Stocuri zero, Stocuri minime, Sistemul Toyota, producţie
de tip Japonez sau Producţie Continuă.
Principii:
Eliminarea pierderilor se impune ca o necesitate obiectivă în orice stadiu în
care se găseşte produsul – de la materie primă şi până ajunge în depozitele
clientului său. Eliminarea pierderilor înseamnă ca întreprinderea să acorde
atenţie oricărui factor care poate provoca la un moment dat un prejudiciu
activităţii de producţie:
- necorelarea între capacitatea de producţie existentă şi necesităţile
corespunzătoare unei anumite perioade de timp,
- supradimensionarea necesarului de personal,
- erori în derularea procesului de producţie,
- neconcordanţa între producţie şi cererea pieţei etc.

Îmbunătăţirea continuă este necesară pentru a fi mereu cu un pas înaintea

concurenţilor în condiţiile unei economii mondiale caracterizată prin supraofertă
în aproape orice ramură sau subramură. La nivelul procesului de producţie se
urmăreşte perfecţionarea continuă a procesului de fabricaţie, care să ducă
la creşterea productivităţii muncii, implicit la creşterea eficienţei economice
a întregii activităţi.
Calitate perfectă (Zero defecte) trebuie asigurată atât pentru produs cât şi
pentru producţie, de unde şi importanţa majoră a managementului calităţii din
cadrul întreprinderii. În cazul sistemelor JIT calitatea este asigurată la fiecare
loc de muncă, iar muncitorul care execută o operaţie este direct
răspunzător de fiecare piesă prelucrată ce iese de pe maşina lui.
Zero stocuri este unul din principiile cu cele mai multe implicaţii şi legături
manifestate direct în procesul de producţie. Aplicarea acestui principiu impune:
- crearea unor premise absolut obligatorii legate de activitatea întreprinderii
nu numai în producţia propriu-zisă
- dar şi în alte funcţiuni ale acesteia, fapt pentru care respectarea acestui
principiu practic nu poate fi realizată sau măcar să fie atins într-un interval
relativ mare de timp
- eliminarea aleatorului şi a incertitudinilor
- necesitatea de a avea furnizori stabili şi de încredere
- proiectarea corespunzătoare a produselor, pieselor şi subansamblelor
- reducerea la zero a probabilităţii de căderi accidentale ale utilajelor şi
echipamentelor
- respectarea în orice moment şi la fiecare loc de muncă a standardelor de
calitate
- respectarea cerinţelor pieţei şi preocuparea pentru satisfacerea acestora în
orice moment etc.

Respect faţă de factorul uman este principiul care:

necesită cea mai îndelungată perioadă de timp pentru a fi implementat

în întreprinderile din Japonia presupune ca fiecare angajat să fie tratat

echiimportant, indiferent de poziţia pe care o ocupă în ierarhia respectivei
organizaţii
Nu este vorba de salariu (acesta trebuie să fie consecinţa muncii desfăşurate),
dar omul ca şi individ este la fel de important, indiferent că este preşedinte
executiv, manager sau simplu muncitor

este implementat un sistem de informare a întregului personal din întreprindere

Orientarea activităţii pe termen lung este un principiu conform căruia JIT
trebuie privit ca şi o investiţie pe termen lung, atât din punctul de vedere al
costurilor pe care le implică, cât şi din punctul de vedere al avantajelor
competitive aduse întreprinderii.
tehnica Kanban:
din limba japoneză înseamnă cartelă, card, fişă, etichetă (cel mai adecvat
termen)
pe o astfel de etichetă pot fi inserate informaţii referitoare la codificarea
piesei care se află în conţinutul containerului, o descriere sumară a ei –
componente, faze parcurse de prelucrare etc., tipul containerului utilizat,
cantitatea conţinută de un container, locul de muncă precedent şi cel ce
urmează, corespunzătoare conţinutului containerului
aceste etichete sunt mobile, circulând de la un container la altul în funcţie
de necesităţi, între aceleaşi două operaţii alăturate în cadrul procesului de
producţie
pentru buna funcţionare este nevoie de un sistem de informare, care să
facă posibil cunoscute în orice moment nevoile din aval spre amonte
poate fi aplicată cu ajutorul unei etichete (un kanban) sau cu două
etichete (cu două kanban-uri)
un loc de muncă din amonte (loc de muncă client) dă o comandă locului
de muncă din aval (loc de muncă furnizor) cu ajutorul etichetei/etichetelor
după primirea etichetei, locul de muncă din amonte execută
comanda/comenzile primite şi trimite piesele sau componentele solicitate de
către locul de muncă din amonte într-un container, ce este însoţit de ”un bon
de livrare” (un kanban)
În acest fel, prin fluxul adecvat de informaţii se poate transmite la timp
piesele necesare locului de muncă din aval, asigurându-se o
continuitate a procesului de producţie şi o încărcare echilibrată cu sarcini
de muncă a tuturor locurilor de muncă.
acest sistem de fabricaţie şi de transmitere a informaţiei se realizează între
toate locurile de muncă, fiecare etichetă fiind individualizată (este specificat
pe ea adresa locului de muncă din amonte, dar şi din aval), între două locuri de
muncă existând o continuă circulaţie de etichete (kanban-uri).

Chiar dacă pare simplu de aplicat respectiva tehnică, totuşi, există unele detalii:
- postul din amonte utilizează piesele trimise de către postul din aval. Atunci
când în container rămân ultimele piese, locul de muncă din amonte trimite către
cel din aval o etichetă (un kanban), înştiinţându-l despre noua comandă din
containerul următor;
- atunci când postul de muncă din aval a finalizat ultima piesă necesară
umplerii unui container, el ataşează kanban-ul şi trimite containerul spre
postul de muncă din amonte;
- este necesar de calculat capacitatea containerului cu piese, care trebuie să
conţină acelaşi număr de piese, mărimea lui asigurând continuitatea producţiei.
avantaje prezentate de un sistem JIT:
- reducerea aproape la zero a stocurilor;
- creşterea substanţială a calităţii;
- realizarea unei fabricaţii în flux continuu;
- reducerea timpilor aferenţi reparaţiilor;
- timp minim de realizare a unui produs;
- corelarea eficientă a capacităţilor de producţie;
- utilizarea unei forţe de muncă policalificată etc.

dezavantaje:
- practic, este imposibil obţinerea şi menţinerea stocului zero;
- dificultatea de a modifica unele elemente din proiectarea produsului sau
chiar din cadrul procesului de producţie;
- posibilitatea de a avea în permanenţă personal înalt calificat şi bine
pregătit;
- trebuie realizată modificarea mentalităţii întregului personal din
întreprindere legat de implementarea sistemului JIT şi a beneficiilor pe
care acesta le poate aduce, etc.

5.