In cursul anterior , am argumentat faptul ca intreaga noastra existenta este marcata de nevoia de a face alegeri.

Atunci cand ne punem problema sa alegem ceva, presupune implicit ca avem la dispozitie mai multe optiuni, dintre care una devine pt noi de dorit. Specialistii sunt de acord, ca nevoia de decizie apare din discrepantza pe care o inregistram intre starea noastra curenta si o alt ape care ne dorim sa o atingem. In viata de zi cu zi suntem confruntati cu o mare varietate de probleme care presupun luarea unor decizii, insa in general putem fi de acord ca exista posibilitatea sa le clasificam in 5 categorii importante: 1. Se refera la situatii in care decizia depinde de o informatie pe care nu o cunosc si care ma poate afecta in viitor. De ex. Va trebui sa decid daca sa cumpar asigurare care sa acopere riscul de furt al masinii. Cumpararea asigurarii presupune costuri, pe care as dori sa nu le suport daca nu este absolute necesar. Pe de alta parte nu am informatii certe despre evenimentul impotriva caruia doresc sa ma protejez. 2. Se refera la decizii care vizeaza momentul sau stadiul de la care incolo nu mai trebuie cautate informatii suplimentare. In abordarea standard, economistii sunt de parere ca informatia in orice cantitate nu face decat sa imbunatateasca decizia si in plus, ca nu exista costuri pt atragerea de informatie suplimentara. In realitate, o cantitate mult prea mare de informatii se proceseaza mai greu si poate duce chiar la paralizia deciziei, iar informatia suplimentara cere in schimb macar timp si efort , daca nu si costuri suplimentare. 3. In aceasta categorie intra deciziile care se refera la numarul de repetari al unui comportament, inainte ca acesta sa genereze pierderi. Spre deosebire de categoria a 2-a in care costurile sunt vizibile si se acumuleaza treptat, cea de a 3-a categorie se refera la evenimente care prin repetare pot genera situatii de tipul totul sau nimic. De ex. Detinatorul unui pachet de actiuni aflate in scadere, poate decide sa le mai pastreze inca o zi si inca o zi si tot asa, pe principiul ca inca le poate vinde in castig, brusc se poate intampla ca actiunile sa scada brusc si el sa piarda totul. 4. Includem aici situatiile cu privire la care trebuie sa decidem daca se refera la lucruri adevarate sau false sau daca se refera la lucruri corecte sau incorecte. Ex: putem considera exemplul unei afaceri care se sustine dintr-un produs care asigura cea mai mare parte a succesului ei. Apare zvonul ca principalul competitor imbunatateste un produs similar , care odata trimis pe piata , ar putea sa va lase fara clienti. Desi este timp , imbunatatirea propriului produs presupune eforturi financiare mari , care pot conduce la esecul afacerii , in cazul in care produsul nu este bine primit. Este important sa decidem pe baza carei informatii vom actiona : Sa credem ca firma concurenta isi dezvolta produsul sau nu. 5. Se refera la acele decizii , care trebuie luate pt armonizarea intereselor membrilor unui grup. Cu toate ca din punct de vedere rational , uneori formal, armonizarea se poate face si se poate ajunge la un consens care sa serveasca interesele tuturor , acest echilibru este mai degraba instabil , fiind supus anumitor inclinatii de comportament al indivizilor.

Din cele prezentate pana acum, putem deduce ca o problema de decizie are 3 componente:

1. Actiunile pe care le initiaza decidentul in vederea atingerii scopului propus. 2. Rezultatele diferitelor actiuni 3. Se cheama in teoria deciziei, starile naturii. Se refera la mediul in care vor evolua lucrurile , mediu care in mod obisnuit este independent de actiunile decidentului. Pe diapozitivul 12, am prezentat un exemplu de tebel decisional in forma lui standard. In acest tabel, actiunile pe care le intreprinde decidentul (culoarea verde ) nu pot influenta in niciun fel starile naturii (culoarea mov ). Spre deosebire de asta, exemplul de pe diapozitivul 14 prezinta un tabel decizional in care actiunile si starile se influenteaza reciproc. Intr-o problema de decizie bine definita, trebuie ca o aceeasi pereche actiune-stare sa conduca la un singur rezultat. Daca lucrul acesta nu se intampla, problema trebuie redefinita, fie prin cresterea numarului de posibilitati de actiune, fie prin luarea in calcul a unui nr suplimentar de stari ale naturii. Medii decizionale In mod obisnuit, actiunile pe care le intreprindem pot conduce la rezultate certe sau incerte, in aceasta a 2-a categorie intrand situatiile in care rezultatele pe care le urmarim apar cu o anumita probabilitate sau nu stim daca urmeaza sa apara. Ori de cate ori actiunile noastre au un rezultat cert , spunem ca operam in mediul decisional cert. Acest tip de decizie nu este de interes pt specialistii in domeniu. Atunci cand rezultatele actiunilor noastre pot sa apara cu o anumita probabilitate , pe care o cunoastem sau o putem determina, spunem ca evoluam in mediu decisional riscant. Deciziile in mediul incert sau in conditii de ignoranta sunt acelea pt care nu putem atribui valori de probabilitate pt rezultate, mergand pana la extrema in care nu stim nici macar daca intre actiunea intreprinsa si rezultat exista vreo relatie de cauzalitate. Este dificil sa spunem cu exactitate daca mediul decisional in care operam este unul de certitudine , de ignoranta sau de risc. In foarte multe problem practice, se poate intampla ca in diverse momente sa avem parte de toate aceste medii din acelasi timp. Arborii decizionali Arborii decizionali reprezinta o forma intuitiva de reprezentare a unui tabel decisional, in sensul in care arata succesiunea unor decizii care se iau in timp. Aici intalnim noduri decizionale si linii sau brate ale arborelui (vezi slideul 26). Intotdeauna in arbore vom regasi noduri decizionale reprezentate ca patrat care marcheaza actiunile decidentului si altele reprezentate sub forma de cerc, care indica interventia mediului sau a starilor naturii.