Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
STRATEGII DE PROMOVARE
A PROIECTELOR EUROPENE
NOTE DE CURS
Iacob Vlăduț-Severian
2013
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
1.1. Proiectul
Înainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. În acest sens, se poate spune că,
în pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puţin de o sută de ani), proiectele,
proiectanţii şi managerii de proiecte există de mii de ani. Ei sunt constructorii „minunilor lumii”,
ei sunt cei ce au dat o nouă faţă civilizaţiei umane. În prezent, după opiniile specialiştilor din
domeniu, se apreciază că 50% dintre activităţile companiilor care se respectă sunt conduse după
principiile impuse de managementul proiectelor.
V-ați surprins colegii prietenii sau părinții cu o idee? Ați organizat vreo dată o petrecere?
Ați pus la cale o drumeție, o excursie sau un concediu? Ați amenajat locuința s-au grădina? Ați
făcut o supă un grătar sau un desert? Ați întreprins un lucru deosebit, unic? Dacă da, înseamnă
ați pus la bataie o parte din timpul vostru, ceva din banii pe care i-ați avut sau pe care i-ati facut
rost de undeva și de anumite bunuri. Înseamnă că ați făcut fie ceva ce vi s-a cerut, fie cea ce ați
dorit. Poate v-a iteresat să aratăți nivelul de cunoștințe și de organizare. Poate a fost rândul
vostru să faceți cinste. Poate ați dorit doar o schimbare de decor, sau chiar era necesar să faceți
ordine în anumite locuri. Poate trebuia sa vă relaxați în natură, să va satisfaceți anumite capricii
alimentare. Pentru toate acestea ați hotărât un moment când să aibă loc și cât timp să munciți. Cu
siguranță pentru fiecare acțiune ați gândit dacă apelați și la alte persoane să vă ajute. De
asemenea gândesc la faptul că ați stabilit anumite puncte ce trebuie atinse în demersul vostru.
Înseamnă că ați conturat și ați pus în operă diverse proiecte.
Cu alte cuvinte, având un scop unic, bine determinat în timp și acționând consecvent
pentru realizarea lui, orice individ este realizatorul unui proiect. În această inițiativă se combină
și se organizează resurse. Alocarea acestora nu se face cu termen permanent. Trebuie stabilit un
termen de început și un termen de finalizare.
Un proiect este o initiativă limitată în timp în scopul de unic. O combinatie de resurse
sunt puse împreună şi organizate întro structură temporară cu intentia de a atinge un scop
specific. Astfel, expresia “limitat în timp” care poate avea sensul de “scurtă durată” este folosită
aici pentru a specifica faptul că proiectul este definit temporar ca dată de început şi de sfârşit.
Unele proiecte pot fi continuate
sau convertite în alte proiecte.
Un proiect este modul de
implementare al unui program şi
presupune existenta unui obiectiv
specific şi unui buget. Trebuie
precizat că un proiect nu se
implementează prin alte proiecte,
fiind o actiune cu un scop precis.
Trebuie făcută o distincţie
clară, încă de la început între:
proiecte, programe şi politici.
Sensul incluziunii (fig 1) este
acela că politicile se dezvoltă
prin programe structurate în
realizarea de proiecte. Fig. 1- politici, programe, proiecte
Se observă că programul poate subordona unul sau mai multe proiecte a căror desfăşurare
nu este neapărat simultană.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Proiectele pot fi realizate pentru clienţi sau ordonatori din interiorul sau exteriorul
organizaţiei.
● Repararea echipamentului pe care compania l-a vândut unui client este un
proiect.
● Scrierea unui articol pentru ziarul intern al organizaţiei este un proiect.
În ultimii ani a apărut o nouă modă, legitimă în contextul tranzitiei, moda proiectelor.
Toată lumea elaborează proiecte în întreprinderi, în sate, în licee şi facultăti, în institutii centrale
sau locale, acolo unde a ajuns comanda internă sau externă şi, mai ales, acolo unde au ajuns
fondurile de finantare a unor activităti deja planificate. Multi încearcă să proiecteze, dar putini
reuşesc să pună pe masa beneficiarului proiectul asteptat de acesta! Aşa se explică de ce fonduri
importante alocate de diverse organisme, mai ales internationale, au rămas nefolosite, au fost
returnate la destinatie întrucât nu au existat proiecte adecvate, de calitate, care să merite
cheltuirea lor.
Proiectele economice naţionale au un puternic caracter internaţional pentru că sunt
puternic influenţate de mediul strategic internaţional datorită sistemului economic globalizat
concurenţial şi datorită integrării României în structurile economice europene.
Singura activitate constantă este schimbarea adaptabilă într-un mediu economic
globalizat şi concurenţial caracterizat prin incertitudini. Schimbarea adaptabilă generează nevoia
de proiecte. Companiile trebuie să se adapteze pieţei dezvoltând noi produse / servicii în cadrul
unor alianţe cu alte companii. Profesioniştii în toate domeniile sunt atraşi de schimbare, iar
schimbarea înseamnă proiecte. Cunoştinţele vor fi o sursă cheie a societăţii, iar cunoaşterea
circulă mai eficient decât banii. Pentru că nu toţi pot fi învingători, viitorul va fi foarte
competitiv. Angajaţii care se bazează pe cunoaştere nu vor mai fi simpli subordonaţi, ci
specialişti, profesionişti. Impactul asupra proiectului, respectiv asupra companiilor va fi acela că
productivitatea structurii se va baza pe cunoştinţele acestor specialişti. Specialiştii din domeniul
proiectelor sunt în permanenţă responsabili de:
- strângerea informaţiilor necesare ;
- diseminarea informaţiilor;
- dezvoltarea mecanismelor de control în cadrul echipei, pentru a asigura atingerea
obiectivelor propuse.
Dacă eşti o astfel de persoană, trebuie să-ţi schimbi din obiceiurile vechi şi să împrumuţi
altele noi. Pentru a fi mai specific, vei învăţa o serie de noi lucruri ce îţi vor deschide
orizonturile.
Managementul proiectelor va deveni ceva imens în deceniul următor fiind valul
viitorului. Managementul proiectelor este o idee al cărui timp a sosit, iar viitorul este unul
promiţător. Interesul şi accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem
managerial se dezvoltă în tot mai multe sectoare industriale şi de afaceri.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat în ultimii 5o de ani datorită eforturilor
academicienilor şi a practicanţilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor şi au dezvoltat
numeroase baze empirice ale practicilor utilizate în ziua de azi. Academicienii au realizat
numeroase studii pentru a perfecţiona, îmbunătăţii metodele pentru proiect. Ambele categorii au
contribuit prin miile de articole şi sutele de cărţi la descrierea teoriei şi practicii managementului
de proiecte.
Managerii de proiecte precum şi alţi profesionişti trebuie să îndeplinească patru cerinţe:
Ştiinţa, înţelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi a
practicilor ;
Iscusinţa, capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni
pentru a obţine rezultatele scontate ;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
1
Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială - UNIDO
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
putea etala bogăţia creativităţii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialişti, sunt a
priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci
a celor care sunt total sau parţial imprevizibile. Pe de altă parte, vom putea, mai degrabă, să
adaugăm decât să prevenim, adică să prevedem imprevizibilul sau să extragem din previziuni
toate elementele identificabile şi care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obişnuite cu
raţionalul, nu au încă acest reflex, dar îl pot dobândi. În economie, aceste evenimente sunt
denumite „efecte perverse”. Nu se întâmplă ceea ce era prevăzut, ci aproape inversul: „acest
şurub nu se poate rupe”, spune specialistul; „dar dacă se va rupe, ce se va întâmpla?”, replică
naivul. Stingătoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie să le suprimăm sau, dimpotriva, să le
întreţinem?
În faţa unui proiect, niciodată să nu fii categoric, bazându-te doar pe previziuni, ci, din
contră, să bănuieşti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. În concluzie,
previziunile şi prevenirile sunt inseparabile în cadrul unui proiect.
Atunci când riscurile, cuantificabile sau nu, sunt readuse în conformitate cu obiectivul,
este din ce în ce mai necesar, o dată cu evoluţia complexităţii în toate domeniile, să simulezi a
priori deficienţele, cauzele lor, să analizezi efectele în vederea eliminării consecinţelor
catastrofale pe plan tehnic, economic şi uman. Este mai bine să se ţină seama de părerea celor
zece mii de beneficiari care au mult mai multe idei şi iniţiative decât cei câţiva specialişti care au
conştientizat obiectul utilizării lor.
Prevenirea activă este aceea care priveşte derularea proiectului începând cu dezvoltarea
lui. Obiectul său îl reprezintă prevenirea deviaţiilor sau a variaţiilor periculoase în raport cu
obiectivul.
Cuvântul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva
înainte) format din prefixul pro-(care indică ceva ce precede acțiunea următoare a cuvântului în
timp) și rădăcina iacere (a arunca). Rădăcina latină sugerează mișcarea, o traiectorie, o anume
relație cu spațiul și timpul. Procesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de
unde cineva se aruncă înainte, către un scop. Istoric vorbind, cuvântul și conceptul au fost
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
folosite prima dată de arhitecți. În secolul al XV-lea, Filippo Brunelleschi a primit sarcina
desăvârșirii catedralei din Florența prin adăugarea unui dom. Înainte să înceapă, el a elaborat o
schiță (progetto sau plan) a domului, folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare
geometrică a viitoarei structuri. Literatura engleză a adoptat termenul de proiect referindu-se la
„un plan a ceva ce trebuie întreprins” și nu efectiv la „actul îndeplinirii acestui plan”.
Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe
înţelesuri, fiind interesante următoarele:
plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
prima formă a unui plan (economic, social, financiar etc.) care urmează să fie
discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare.
lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul
tehnic, desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui.
Proiectul se defineşte ca „un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine
definită, în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul se caracterizează ca o acţiune unică,
specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi componente coordonate şi controlate,
cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic şi
progresiv, avînd constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite”.
Alte definiţii ale proiectelor:
Proiectul este un set de acţiuni executate într-o perioadă de timp, cu momente bine
definite de început şi de sfârşit, cu un scop clar al lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu şi
cu un nivel specificat al rezultatelor de obţinut 2.
Proiectul este o acţiune care are un început şi un sfârşit şi care este întreprinsă cu
scopul atingerii unui obiectiv, în condiţiile respectării unor costuri, planuri calendaristice şi
criterii de calitate3.
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activităţilor şi de folosire a resurselor,
în vederea atingerii unui scop, într-un timp dat 4.
Un proiect trebuie:
să fie unic, cel puţin prin prisma unor părţi ale lui, care trebuie să apeleze la
activităţi noi;
să-şi propună atingerea unui scop bine precizat;
să fie constituit din activităţi, dintre care multe vor fi învăluite de
incertitudine în privinţa costurilor estimate şi a timpilor de desfăşurare;
să fie finalizat într-o perioadă de timp bine definită 5.
Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective,
urmând o metodă planificată şi organizată6
Institutul de Management al Proiectelor defineşte proiectul ca fiind un efort temporar
întreprins cu scopul creării unui produs sau serviciu unic7. Definiţia este preluată ca atare şi de
alţi autori8, care adaugă câteva elemente, şi anume: proiectele sunt caracterizate de factorul timp,
de multidisciplinaritate şi întotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt părţi ale
unor programe generale şi pot fi descompuse în activităţi, subactivităţi ş.a.m.d., dacă se
continuă descompunerea.
2
Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4
3
Hayes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
4
Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary,
ETP Slovakia Foundation
5
Belanger, T.C. – Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.
6
Lientz, B.P., Rea, K.P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San
Diego, CA, USA, 1999.
7
Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.
8
Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. – Project Management in Practice, John Wiley & Sons,
Inc., New York, 2001, p. 2.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
9
Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington,
D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea programelor sociale, Fundaţia Internaţională de
Management, Bucureşti, 1999, p. 43.
10
Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Măţăuan, G. –
Op. cit., p. 34
11
Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Măţăuan, G. – Op.
cit., p. 43.
12
O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.
13
European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System, Brussels, 1994, apud
Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.
14
Lientz, B.P., Rea, K.P. – Op. cit., p. 3.
15
Belanger, T.C. – Op. cit., p. 11.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
activităţilor orientate spre proiecte, astfel încât să fie atinse sau chiar depăşite aşteptările şi
cerinţele celor implicaţi într-un proiect anume (stakeholders).
Aşadar, în opinia noastră, proiectul reprezintă intenţia de realizare a unui produs, lucrări
sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumită stare a componentelor,
fenomenelor şi proceselor dintr-un sistem, idee definită printr-un obiectiv clar, realizabil prin
activităţi desfăşurate la anumite termene calendaristice, în condiţii de calitate şi costuri bine
precizate.
Fără intenţia de a o considera o definiţie ştiinţifică, formularea dată de autorii Kezsbom şi
Edward17 este destul de mobilizatoare, întrucât consideră că managementul proiectelor este un
proces care oferă organizaţiilor contemporane vehicolul unic ce le va îndrepta spre
schimbare. Când intenţionează să definească managementul proiectelor, aceiaşi autori pornesc de
la ideea că managementul proiectelor ar fi o combinaţie de oameni, procese, tehnici şi
tehnologii necesare finalizării cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea,
majoritatea proiectelor sunt măsurate prin prisma a ceea ce se consideră a fi restricţie
quadruplă: de timp, cost, performanţă şi de aşteptarea beneficiarului (calitatea). Redarea
grafică se poate efectua în două forme, conform figurilor 1.1 şi 1.2.
Cost Performanţă
Aşteptarea clientului
(calitatea)
Timp
Fig. 1.1 Redarea sub formă triunghiulară a restricţiei quadruple
16
Project Management Institute – Op. cit., p. 6
17
Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York,
2001, p. 2.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
DURATĂ
RISC
EFICIENȚĂ
•are un început şi un
Cadrul sfârşit care
temporal reprezintă limitele
între care rezultatul •Rezultatul descrie
trebuie realizat. scopul şi efectele
unui proiect
Rezultat •conţine atât
indicatori ai
•sunt stabilite în schimbărilor
prealabil calitative, cât şi ai
celor cantitative.
•sunt măsurabile în
bani şi alcătuiesc
bugetul unui proiect
Resurse
•oamenii,
echipamentele,
locaţiile sau alte
obiecte cu valoare
materială
INPUT OUTPUT
• Resurse • Bunuri
PROIECT
• Materiale • Servicii
• Financiare • Transformări • documente
• Tehnice • Puneri în opera • informații
• Uane • Procese
• Timp
• documente
• informații
Cum nu există un singur ciclu de viaţă care să se poate aplica tuturor proiectelor, în cele
ce urmează, propunem spre analiză 4 tipuri diferite de cicluri de viaţă a proiectelor, care pot
constitui modele ale unei situaţii concrete, în funcţie de modul de abordare necesar. Aceste 4
tipuri de cicluri de viaţă sunt:
o ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci faze descris de
Weiss şi Wysocki în anul 1992 (Weiss&Wysocki, 1992);
o ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte), prezentat de
Jordan şi Machesky în 1990 (Jordan&Machesky,1990);
o ciclul de viaţă pe bază de prototip (Murch, 2001).
o ciclul de viață în funcție de semnarea contractului
Ciclul de viață elementar pune în discuție defalcarea unui proiect în cinci faze și anume
definire, planificare, organizare, execuţie şi încheiere. Unele activităţi din cadrul celor cinci faze
pot să varieze în funcţie de tipul proiectului şi de domeniul în care se desfăşoară sau în funcție de
metodologia care se aplică proiectului respectiv. Principalele activități care se desfășoară în
cadrul fiecărei faze sunt prezentate în cele ce urmează:
● Definirea cuprinde o serie de aspecte legate de analiza cerinţelor, studiul de pre-
fezabilitate, specificaţiile funcţionale, dezvoltarea de scenarii, analiza cost-
beneficiu, fixarea obiectivelor și compararea alternativelor;
● Planificarea se referă la identificarea sarcinilor și programarea succesiunii lor,
identificarea activităţilor critice, determinarea necesarului de personal și
recrutarea sa, precum și estimarea timpului şi a costurilor din cadrul proiectului;
● Organizarea are în vedere acele aspecte concrete legate de modul cum este
organizată și structurată o echipă, de stabilirea instrumentelor de control și de
repartizarea lucrărilor;
● Execuția punctează acele aspecte legate de emiterea ordinelor de schimbare, de
analiza situaţiei proiectului, de instalarea produsului la client, de realizarea
rapoartelor cu privire la proiectul în cauză și, nu în ultimul rând, de revizuiri
asupra bugetelor şi calendarelor de lucrări;
● Încheierea reprezintă ultima fază a ciclului de viață al unui proiect în cadrul
căreia se obţine acordul beneficiarului cu privire la livrabilul proiectului, se
întocmește documentaţia finală și se realizează auditul post-implementare.
Adoptarea unui model sau a altuia este utilă pentru planificarea proiectului, pentru stabilirea
fazelor şi a rezultatelor măsurabile ce trebuie obţinute la finalul fiecăreia.
Deși, în literatura de specialitate există o tipologie elementară a unui proiect gândită în
cinci faze, considerăm oportună împărțirea unui proiect cu ajutorul a patru faze deoarece pot fi
mai ușor controlate, mai uşor de urmărit, putând fi corelate și legate de activităţile uzuale
desfăşurate de organizaţia/instituția care derulează și implementează proiectul. Un alt motiv
pentru care s-a optat pentru această tipologie se leagă de faptul că poate fi aplicată la o
multitudine de proiecte, spre deosebire de celelalte două tipologii care au în vedere derularea
unor proiecte în domenii specifice cum ar fi industrie și IT.
proiectului după realizarea modificărilor clarificatoare sau respingerea lui până la identificarea
unor contexte favorabile.
Din punctul de vedere al programelor europene, formularea are drept scop:
confirmarea relevanţei şi fezabilităţii ideilor proiectului,
pregătirea detaliată a acestuia în vederea implementării şi
coordonarea aranjamentelor financiare necesare derulării.
Este de asemeni necesară realizarea unei analize a riscurilor pentru evidenţierea
posibilităţii de asumare a acestora, realizarea aranjamentelor care au în vedere monitorizarea
evaluarea şi auditul proiectului.
În acest stadiu se are în vedere repartizarea rolurilor şi a responsabilităţilor grupurilor de
interes. Aceasta poate fi influenţată de o serie de factori precum:
gradul de integrare a proiectului cu structurile locale, gradul în care acesta
participă la construirea capacităţilor locale;
aranjamentele privind managementul şi coordonarea;
capacitatea grupurilor de interes de a participa şi co-finanţa proiectul.
De cele mai multe ori, pentru proiectele interne, cu buget restrâns şi timp scurt de
implementare, ne putem rezuma la o singură fază care poate fi formulată ca fază de pregătire a
proiectului. În acest caz, se identifică principalele repere ale proiectului, indispensabile fiind: o
analiză a situaţiei; o descrierea proiectului, a aranjamentelor manageriale, inclusiv cele privind
costurile şi sursele de finanţare; a fezabilităţii şi susţinerii interne a proiectului.
Demararea oricărui proiect trebuie să cuprinda o analiză a situaţiei contextuale în care
acesta se va desfăşura. Aceasta se poate structura ca o serie de analize subsecvente ce poate fi
ordonată într-o structură logică cuprinzând analiza: grupurilor de interes, a problemelor, a
obiectivelor şi strategiei. Analiza va constitui baza justificării proiectului.Faza este urmată de
proiectare, ale cărei etape principale , din punctul de vedere al dezvoltării de proiecte europene,
sunt: construcţia matricei logice, schema activităţilor şi analiza resurselor şi a bugetului.
Înainte de iniţierea unei pregătiri detaliate a proiectului, toţi cei implicaţi trebuie să
cunoască suficient de bine contextul politic, sectorial şi instituţional în care acesta urmează a fi
realizat.Profunzimea analizei depinde de cantitatea şi calitatea informaţiei.
Justificarea proiectului se constituie din realizarea unor analize subsecvente care-şi
propun să sintetizeze principalele aspecte legate de: scop, obiective, participanţi şi grupuri de
interese (fig.).
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Orice persoană, grup, sau instituţie care pot avea interese semnificative, pozitive sau
negative în raport cu un proiect (la nivel de implementare, facilitare, ca beneficiar sau adversar)
reprezintă ungrup de interese.
sursa:
Diagramele Venn - Diagramele Venn (fig.) sunt create pentru a ilustra natura relaţiilor
grupurilor de interese.
Dacă diagramele Venn şi diagrama „pânză de păianjen” pot furniza doar imagini globale
ale elementelor constitutive ale comunităţii locale şi a relaţiilor dintre acestea, prima, şi repere
asupra capacităţii instituţionale, cea de-a doua, fără a delimita problemele care determină stările
identificate, şi cu atât mai puţin fără a proiecta soluţii de rezolvare, dacă formularea
răspunsurilor din ghidul de evaluare a capacităţii instituţionale permite cunoaşterea posibilităţilor
instituţiei, analiza SWOT, ca instrument de proiectare, face un pas mai departe prin listarea
problemelor existente şi a celor posibile pe de o parte, dar şi a premiselor reale sau probabile, pe
de alta. Acest tip de analiză, furnizează răspunsuri referitoare la modalităţile posibile de acţiune
ale unei organizaţii. Calitatea analizei depinde de cantitatea şi calitatea informaţiei, de utilizarea
modalităţi de analiză, de grupul implicat şi de managementul procesului. Ea furnizează o bază
structurală care permite:
focalizarea discuţiilor pe identificarea problemelor din comunitatea analizată
formularea obiectivelor programului, potrivit competenţelor şi capacităţilor de
acţiune ale grupului implicat.
Într-o astfel de analiză, realizată la nivelul unei comunităţi (indiferent de dimensiunile
acesteia), pot fi urmăriţi factori relevanţi privind:
dezvoltarea economică-tendinţele diferitelor ramuri economice, tendinţele de
dezvoltare a intreprinderilor mici şi mijlocii (IMM-uri), rata de angajare (şomajul),
analiza mediului de afaceri (structura), regimul investiţional intern şi extern,
domeniile de performare, inovare, structuri financiare, mediu de susţinere al
afacerilor; piaţa muncii
analiza populaţiei, a forţei de muncă (calitativ şi cantitativ), analiza pieţei muncii
(cererea şi oferta), analiza şomajului, oferta educaţională (iniţială şi continuă) şi din
cadrul acesteia, oferta şcolară a unităţii de învăţământ;
infrastructura- transport, servicii publice (apă, canal), protecţia mediului, energie
(gaze, electricitate).
Oricare dintre aceşti factori pot constitui elemente cheie ale unor posibile soluţii de
dezvoltare în care proiectantul de proiecte ar putea fi parte implicat. În acest fel, analiza SWOT
este doar imaginea momentană a unei structuri, din punctul de vedere al celor patru grupe de
repere. În timp, dinamica acestora determină sensul schimbării. Influenţarea într-un sens sau
altul al acestei dinamici este şi scopul principal al acţiunii grupurilor de interese.
B. Analiza problemelor
Până în acest moment, prin aplicarea instrumentelor menţionate, s-au putut identifica:
principalele structuri comunitare şi relaţiile dintre acestea,
grupurile de interese,
nivelul instituţiei/grupului/proiectantului în managerierea diferitelor categorii
de probleme şi
analiza situaţională socio-economică şi culturală a zonei.
Aceste date oferă o imagine de ansamblu asupra proiectantului şi a situării lui în micro-
climatul comunitar. Pentru a stabilii cadrul ipotetic de dezvoltare, pentru a identifica ceea ce este
de făcut pentru depăşirea punctelor slabe reliefate în starea actuală, este necesară identificarea
problemelor existente şi a corelaţiilor dintre acestea. Pentru că, în general, nici o problemă nu
apare ca un caz de singularitate, rezultând de obicei într-un context de tip cauză-efect mai
general, trebuie realizată o evaluare de tip cauzal a problemelor raportate. Aceasta permite mai
buna înţelegere a conexiunilor dintre probleme şi a implicaţiilor pe care rezolvarea unui anume
tip de problemă îl poate avea asupra rezolvării unui context mai general. Astfel de rezultate pot
fi furnizate de „analiza de probleme”.
Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi stabileşte
relaţia cauză-efect între problemele identificate. Ea implică trei paşi importanţi:
definirea cadrului subiectului analizat;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Exemplu
Iată de pildă cum se structurează un arbore problemă în cazul unei simple probleme de natură
financiară, pe care o auzim exprimata frecvent:”sunt profund nemulţumit de situatia mea
financiara” . Să presupunem de pildă că la intrebarea “care sunt sursele nemulţumirii?”, am
identificat următoarele trei probleme:
A - cheltuiesc prea mulţi bani;
B – nu sunt plătit suficient;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
În analiza unor situaţii reale complexe răspunsurile date de diferite grupuri de interese se
vor structura diferit conducând, de obicei, la rezultate diferite. Calitatea arborelui problemă va
depinde de competenţele celor implicaţi în realizarea analizei (interese, cunoştinţe, aptitudini
etc.), iar o negociere pe baza analizei diagramelor alternative, formulate de diferitele grupuri
implicate, este adeseori necesară. În acest caz procesul este la fel de important ca şi produsul,
constituind un exerciţiu de învăţare pentru toţi cei implicaţi şi oportunitatea de-a sesiza puncte de
vedere distincte asupra problemelor şi a modalităţilor de rezolvare a acestora. În funcţie de
grupul de interese a cărui influenţă se impune pot fi adoptate direcţiile prioritare iar programul
va putea lua trasee distincte. Produsul final al analizei va oferi, prin intermediul arborelui de
probleme, o versiune simplificată a realităţii.
Identificarea problemelor şi selecţia unora dintre acestea ca probleme la care proiectantul
consideră că are şansele cele mai mari de a da un răspuns prin proiectul pe care-l propune,
determinând depăşirea lor, este doar etapa premergătoare deciziei şi structurării obiectivelor
care vor fi urmărite de către program, dezvoltată în „analiza obiectivelor”.
C. Analiza obiectivelor
D. Analiza strategiilor
Întrucât este momentul deciziei asupra drumului de urmat, acest sub-stadiu în proiectare
poate fi unul dintre cele mai dificile. În practică, găsirea soluţiei poate implica negocierea între
grupurile de interese în vederea realizării unei viziuni comune asupra strategiei. Fără îndoială că
ţelurile sunt mai uşor de stabilit în situaţia unor criterii unanim acceptate care să evalueze
eficienţa posibilă a unui program ales din alte soluţii posibile. Criterii cheie pentru selectarea
strategiei pot include:
beneficiile grupurilor ţintă;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Utilizând criterii de acest fel se poate decide asupra obiectivelor care vor fi menţinute în proiect
şi a celor la care se va renunţa. Pentru exemplul din fig. 12 să presupunem că se vor selecta din
totalitatea obiectivelor formulate cele din partea stângă a dreptei trasate (selecţia poate fi făcută
oricum, cu restructurarea arborelui obiectivelor rămase). Este util de-a avea criterii potrivite care
să ajute în luarea deciziei de selecţie.
Una dintre greşelile cel mai des întâlnite în timpul derularii unui proiect este aceea că
toate eforturile de valorizare sunt îndreptate către mediul extern; sunt multe cazuri în care –mai
ales in organizaţiile mari- aproape nimeni nu ştie nimic despre proiect în afară de cei 4-5 oameni
din echipă, deşi proiectul are ambiţia să schimbe în bine toată organizaţia!
În concluzie, ciclurile de viață ale proiectelor surprind perioada de timp în care are loc
desfășurarea proiectului și se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document
strategic de dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse
umane, infrastructura, mediu, turism etc.), care apoi este formulată, implementată și, în final,
evaluată, cu scopul de a crea condițiile necesare pentru relizarea unor acțiuni viitoare de
dezvoltare.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Concepția reprezintă prima fază vitală din ciclul de viaţă al proiectelor și se conturează în
jurul descrierii contextului, în urma analizei realităţii sociale. După o confruntare între
identificarea nevoilor şi definirea obiectivelor, între strategia organizaţiei/instituției şi cea a
comunităţii, poate fi clarificată ideea de la care se porneşte în preconizarea elaborării proiectului.
Însă, de multe ori, în mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaţii unei
organizaţii/instituții „aud” de existenţa unei surse de finanţare, de lansarea unui nou program şi
de abia atunci se gândesc la un proiect care să se potrivească, în linii mari obiectivelor
respectivei surse de finanţare. În acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute în funcţie
de necesităţile de dezvoltare ale organizaţiei, ci organizaţia respectivă se străduieşte să îşi
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
ajusteze obiectivele pentru ca acestea să coincidă cu cele ale agenţiei finanţatoare. Cu toate
acestea ordinea generatoare de performanţă este obiective strategice – sursa de finanţare ale cărei
obiective coincide cu cele ale organizaţiei, în felul acesta, unitatea de măsură a performanţei este
capacitatea organizaţiei de a stabili o legătură durabilă între proiectele pe care le derulează şi
obiectivele sale operaţionale şi strategice.
Proiectele trebuie să ţină seama, încă din faza de concepţie, de strategia globală a
organizaţiei/instituției şi chiar de strategia regională şi naţională, urmărindu-se cu prioritate
corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu activităţile de planificare
strategică. În acest sens:
● Orice proiect trebuie să urmărească de la bun început să vină în întâmpinarea
necesităţilor strategice ale organizaţiei/instituției;
● Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, să fie în concordanţă cu obiectivele
strategice şi operaţionale ale organizaţiei, cu priorităţile comunităţii, cu scopurile
şi valorile asumate, cu misiunea şi viziunea organizaţiei;
● Elaborarea proiectului trebuie să aibă la bază analiza mediului intern şi extern, a
punctelor tari
● şi slabe, a oportunităţilor şi riscurilor (analiza SWOT);
● Strategia urmărită prin proiect trebuie să se încadreze în strategia generală
adoptată de organizaţie în funcţie de resursele interne şi factorii externi, în
condiţiile prezente şi viitoare;
● Întregul proces de management al proiectelor, începând cu concepţia şi
planificarea, dar şi pe parcursul celorlalte etape, de implementare şi
evaluare/încheiere, trebuie să urmărească la toate nivelurile şi prin toate
componentele (managementul activităţilor, managementul financiar,
managementul resurselor umane etc.) „firul roşu” al strategiei organizaţionale;
● Compatibilizarea cu priorităţile locale, regionale şi naţionale trebuie să ţină seama
de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamentală declarată
pentru acel sector şi de obiectivele declarate de guvern.
● Cele două laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor – de
perspectivă şi de ansamblu – trebuie avute în vedere la estimarea impactului în
spaţiu şi timp a proiectelor asupra organizaţiei/instituției în ansamblul ei.
strategice din care decurge planul operaţional şi, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie
să se utilizeze analiza SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeşti Strenghts sau puncte
forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportunităţi şi Threats sau
pericole/ameninţări).
Paternitatea analizei SWOT îi este atribuită lui Andrews (1971), care a fost unul dintre
pionierii abordării sistemice, concentrându-se în special asupra conceptului de potrivire între
organizaţie şi mediul său. Modelul propus iniţial de el se concentra asupra unui număr de patru
întrebări (Fleisher&Bensoussan, 2003):
● Ce ştim să facem? (Care sunt punctele tari şi punctele slabe?)
● Ce vrem să facem? (Care sunt valorile organizaţionale şi individuale?)
● Ce am putea să facem? (Care sunt oportunităţile şi ameninţările externe?)
● Ce aşteaptă ceilalţi de la noi să facem? (Care sunt aşteptările actorilor
organizaţionali?)
Acest model SWOT, propus iniţial de Andrews (1971) şi care seamănă foarte puţin cu
modelul cunoscut astăzi sub acelaşi nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de
operaţionalizare, care, este caracterizat de concreteţe şi acţionalitate (Fleisher&Bensoussan,
2003):
● Ce resurse şi capacităţi dorim să dezvoltăm?
● Care sunt lucrurile de care ar trebui să ne pese?
● Ce oportunităţi am putea specula?
● Cum putem construi expectaţii consonante între actorii organizaţionali care
contează?
Modelul SWOT simplificat nu tratează însă toate aceste aspecte, ci încearcă să deceleze
doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările.
Fiecare componentă, manifestare, flux sau caracteristică a sistemului identificată poate fi
încadrată, pe baza particularităţilor sale, într-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel
într-o problemă sau o oportunitate a sistemului.
Analiza SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care
o organizaţie/instituție sau o echipă de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite
direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se
stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan
strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii interni şi externi ai
unei echipe sau ai unei organizaţii. Efectuarea unei analize SWOT în faza de concepţie a
proiectelor este o activitate care ajută la identificarea exactă a problemelor ivite şi la stabilirea
unor puncte de acţiune. Acest tip de analiză se foloseşte pentru structurarea opiniilor, ea nu oferă
nici o rezolvare, dar poate să clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o bază pentru
aprofundarea discuţiilor (FDSC,1998).
Echipa care realizează această analiză trebuie să fie pregătită pentru un proces laborios,
în care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil să existe un coordonator al
întâlnirii (de obicei din afara organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească, ori de câte ori este
posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi
aplicate de către toţi membrii echipei, responsabilul trebuie să implice fiecare membru al
echipei, pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize îl constituie consensul între
membrii echipei.
Analiza SWOT permite determinarea situaţiei actuale existente la nivelul
organizaţiei/instituției pentru care se desfăşoară proiectul. Factorii interni – punctele tari şi
punctele slabe – definesc situaţia internă, iar factorii externi – oportunităţile şi riscurile - se
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Pozitiv Negativ
Intern
Intern
Puncte tari Puncte slabe
(“Strenghts”) (“Weaknesses”)
Extern
Extern
Oportunităţi
Ameninţări (“Threats”)
(“Opportunities”)
Analiza SWOT
Sursa: nota autorului
Așa cum reiese din figura prezentată, această analiză, se realizează pe două nivele:
● Nivelul intern - examinează capacitatea echipei sau a organizației/instituţiei.
Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari şi a punctelor
slabe. Punctele tari ale organizației/instituției, pot fi capacitățile, resursele și
avantajele pe care ea le posedă, competențele distinctive ale personalului managerial,
și definesc valorile pozitive și condiționările interne care pot constitui surse pentru
succesul organizației în atingerea obiectivelor. De fapt, în analiza SWOT punctele
tari sunt definite atât ca valori, cât și drept factori interni care creează valorile.
Punctele slabe ale organizației/instituției pot fi ariile sale de vulnerabilitate, zonele
de resurse sărace și alte „valori negative” sau „condiționări negative”. Punctele
slabe ale organizației reprezintă condiționări interne care sunt în contradicție cu
valorile propriu-zise. Un aspect important de menționat este faptul că, în această
etapă, trebuie să fie implicaţi cât mai mulţi membri ai organizaţiei, preferabilă fiind
lipsa de la această analiză a echipei de conducere, deoarece prezenţa lor ar putea
cauza scăderea gradului de sinceritate al participanţilor vis-a-vis de problemele
existente (Bryson, 2002).
● Nivelul extern - se realizează luând în considerare principalele elemente din mediul
extern (ex. cultura, economia, sănătatea, sursele de finanţare, demografia etc.)
identificându-se acele puncte care pot fi oportunităţi (O) sau ameninţări (T) pentru
echipă. Oportunitățile sau căile prin care pot fi avansate interesele
organizației/instituției respective, reprezintă valori pozitive și condiționări externe.
Cu alte cuvinte, oportunitățile sunt acele tendințe generale prezente în mediul extern,
sau șansele oferite de întâmplare în afara câmpului de influențare a lor prin
management. Amenințările sau aspectele negative care apar din supraexploatarea
resurselor unei organizații/instituții, reprezintă „valori” negative și condiționări
externe aflate dincolo de câmpul de acțiune managerială (Bryson, 2002).
Analiza SWOT reprezintă un fel de scanare a mediului intern și extern al
organizației/instituției, orientată spre a surprinde patru aspecte ale activității unei
organizații/instituții. Această „scanare” evidențiază itemuri (probleme, cauze, condiționări)
servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotrivă, acționând ca frâne, pentru atingerea
obiectivelor organizației/instituției în cauză. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
strategiile care asigură cea mai bună aliniere între mediul extern și mediul intern. Prin alegerea
strategiei corecte a unei organizații/instituții se poate influența impactul acestor forțe în avantajul
organizației/instituției (Bryson, 2002).
Pe de altă parte, problema cu care se confruntă o organizaţie, un beneficiar, constă în
numărul mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Ideile şi schiţele proiectelor
pot proveni din numeroase surse, printre care:
● sponsorii proiectului (caz în care se pune întrebarea cine va avea de câştigat:
sponsorul sau beneficiarii finali?);
● guvernul şi ministerele (în acest caz, proiectul are o importanţă reală sau este doar
o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?),
● analiza necesităţilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea însăşi un întreg
proiect.
După ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia
organizației/instituției influențează elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face
referire la modul cum au fost identificate și definite problemele de proiect, precum și la definirea
obiectivelor proiectului. Odată cu identificarea proiectelor potenţiale acestea trebuie analizate în
profunzime înainte de a fi adoptate. Întrucât ar fi imposibil să se întreprindă cercetări adecvate şi
consultări în legătură cu toate problemele posibile şi toate proiectele apărute, este necesară o
stabilire a priorităţilor, dar ţinându-se cont de măsura în care proiectele corespund unor obiective
extinse ale organizaţiei, de eficienţa proiectelor la prima vedere și de mărimea bugetului
comparativ cu resursele disponibile.
În acest sens, arborele problemelor este instrumentul care permite analizarea unei situaţii
existente prin identificarea problemelor majore (centrale) și prin vizualizarea lor sub forma unor
relații de cauzalitate. Principalul rezultat al acestei analize este o reprezentare grafică a
problemelor, cu o diferenţiere între „cauze” şi „efecte”. Arborele problemelor este un instrument
util în activitatea de identificare şi documentare a problemei, dar şi pentru cea de definire a
scopului, obiectivelor și rezultatelor aşteptate. Este construit printr-o serie de sesiuni de
brainstorming, cu participarea diferiţilor factori implicaţi și vizează în principal identificarea
cauzelor problemei centrale. Această metodă are la bază ideea conform căreia orice problemă
este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză
pentru alte probleme. Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine (Opran et al.,
2004):
● enunţarea unor (cât mai multor) probleme existene la un moment dat în domeniul
de care se ocupă organizaţia/instituția;
● identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea
problemelor în ordinea dată de aceste legături;
● alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei/instituției, este
abordabilă (rezolvabilă) şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de
rezultate importante pentru grupul de beneficiari;
● considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese, ca fiind cauze
şi a celor care derivă din problema respectivă, ca fiind efectele acesteia şi
stabilirea obiectivelor, pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate, pornind de
la efecte.
aibă puncte de vedere diferite. Obiectivele se vor stabili împreună cu cei implicaţi sau vizaţi,
pentru ca ei să se poată ulterior identifica cu acestea şi pentru a depista din timp eventualele
piedici care stau în calea îndeplinirii obiectivelor.
Într-o instituție există o ierahizare a obiectivelor. La nivelul superior se regăsesc
obiectivele globale ce privesc politica de ansamblu a instituției, iar pentru fiecare nivel ierarhic
sunt stabilite obiective concrete care derivă din obiectivele globale.
O tipologie a obiectivelor poate fi formulată în funcție de gradul lor de măsurabilitate, și atunci
avem obiective calitative și cantitative, precum și în funcție de gradul lor de complexitate, și
atunci avem obiective generale și obiective specifice (Neagu, 2007).
În acest sens, un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cât de
bine), iar un obiectiv cantitativ reprezintă valoarea ce se urmărește a fi realizată într-o anumită
perioadă de timp (cât de mult). De aceea de cele mai multe ori se formulează mai întâi
obiectivele calitative, apoi cele cantitative. Un obiectiv general reprezintă orientarea globală
către dezvoltare la care trebuie să contribuie planul de acțiune al proiectului. Obiectivul general
este mai greu măsurabil, el indică mai curând direcţia pe care îşi propune să o urmeze proiectul
și perspectiva pe care ar putea să o deschidă acesta. Obiectivul general este împărțit în două, trei
obiective specifice, formulate astfel încât rezolvarea lor să conducă la realizarea obiectivului
general. Acestea trebuie să fie apoi enunțate, comentate, explicate, concretizate și delimitate,
astfel încât să reiasă clar distincția între ce se realizează prin proiect și ce nu se realizează.
Obiectivul specific reprezintă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului final dintr-un
anumit sector sau o anumită regiune. În concluzie, obiectivele specifice reprezintă rezultatul
unui efort de operaţionalizare a obiectivelor generale.
Pentru derularea cu succes a unui proiect este necesar ca toţi cei implicaţi să înţeleagă şi
să accepte atât obiectivele organizaţiei/instituției, cât şi cele concrete ale proiectului. Obiectivele
instituției şi cele de dezvoltare se stabilesc de către conducere, ele constituind baza tuturor
activităţilor şi acţiunilor ulterioare ale organizaţiei/instituțieie în cauză. Formularea obiectivelor
proiectului se face împreună cu managerul de proiect şi eventual cu membrii din echipa de
proiect, pe baza specificaţiei proiectului. În cazul în care proiectul se execută pentru un
beneficiar, deci nu este un proiect intern, obiectivele trebuie să fie formulate de către beneficiar
sau, cel puţin, împreună cu acesta.
Conform teoriei manageriale, în momentul elaborării obiectivelor unui proiect, trebuie
avută în vedere analiza SMART (acronimul vine din limba engleză Specific, Measurable,
Achievable, Relevant, Time-based) care a fost formulată pentru prima dată de către Peter
Ducker în cadrul metodei de management prin obiective (Drucker, 1968). Această metodă se
bazează pe definirea obiectivelor pentru fiecare angajat și apoi compararea și conducerea
performanțelor acestora în raport cu obiectivele globale care au fost stabilite.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
care acest scop a fost atins. De aceea, atunci când se pregătesc documentele proiectului se face
distincţie între un "scop" şi un "obiectiv". Un obiectiv este derivat dintr-un scop, are aceeaşi
intenţie ca un scop dar este mai specific, mai cuantificabil şi mai uşor verificabil decât scopul.
Ţineţi minte, fiecare obiectiv trebuie să înceapă cu cuvântul "Să". O modalitate simplă de
a ţine minte caracteristicile unui obiectiv bun este acronimul "SMART". El înseamnă "Specific,
Măsurabil, Abordabil, Realist şi încadrat în Timp". Când identificaţi obiective ca parte a unui
exerciţiu de pregătire a unui design sau a unei propuneri de proiect, folosiţi acronimul SMART
ca listă de verificare, pentru a vedea dacă obiectivul este unul bun. (Asigurându-vă că fiecare
obiectiv începe cu cuvântul "Să".) Obiectivele trebuie să fie derivate din intenţia scopurilor
identificate şi să fie în concordanţă cu această intenţie.
Obiectivele unui proiect ar trebui să fie "SMART". Ele ar trebui să fie:
S pecifice: claritate cu privire la ce, unde, când şi cum va fi schimbată situaţia;
M ăsurabile: capacitate de a cuantifica ţintele şi beneficiile;
A bordabile: capacitate de atingere a obiectivelor;
R ealiste: capacitate de a obţine nivelul de schimbare reflectat în obiectiv;
T imp (încadrat în Timp): fixarea perioadei de timp în care va fi realizat fiecare obiectiv.
Sugestii
◆ Puneţi-vă planurile pe hârtie; acest lucru ajută să clarificaţi detaliile şi reduce
posibilitatea să uitaţi ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe când
planul pentru un proiect mic poate fi realizat în câteva rânduri.
◆ Succesul proiectului depinde de claritatea şi acurateţea planului şi de sentimentul
oamenilor că pot reuşi. Experienţa acumulată ajută să vă asiguraţi asupra realităţii, iar oamenii
implicaţi în realizarea proiectului pot fi sprijiniţi pentru a le creaşte încrederea şi
responsabilitatea pentru realizare proiectului.
◆ Adesea, presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide determină să se treacă peste
planificare direct la realizare, ajunge la activitate imediată, de amploare, dar creşte probabilitatea
de irosire a resurselor şi/sau a timpului sau de a greşi.
◆ Asiguraţi-vă că planul este revăzut şi a fost aprobat în scris înainte de a începe proiectul.
Pentru proiecte ce necesită eforturi mici este nevoie doar de un e-mail sau O.K.-ul unui superior
dar pentru proiectele mari sunt necesare aprobări formale de la conducerea organizaţiei.
În cadrul unui proiect, planificarea se poate descrie ca fiind o activitate de stabilire a unei
secvențe predeterminate de acțiuni în cadrul unui mediu previzionat. Planificarea reprezintă o
funcție de management necesară pentru facilitarea înțelegerii problemelor complexe care implică
factori ce interacționeză, iar managerul de proiect este persoana care reprezintă cheia unei
planificări de succes. Un alt aspect important este legat de faptul că planificarea trebuie să fie, pe
de o parte, sistematică și suficient de flexibilă pentru a face față unor activități unicat, iar pe de
altă parte, disciplinată prin analize și controale și capabilă să accepte intrări multifuncționale.
Etapa de planificare (care implică și organizarea în accepțiunea nostră) este foarte
importantă din perspectica realizării unei activități de documentare referitoare la alte proiecte
asemănătoare, derulate în ţară sau străinătate și din perspectiva definirii complete a tuturor
activităților necesare, astfel încât să fie ușor de înțeles de către fiecare parte implicată în proiect.
Aceasta este o necesitate în mediul de proiect, deoarece orice sarcină prost înțeleasă poate duce
la o alocare suplimentară de resurse, la o stabilire de alte termene și priorități și la o prelucrare a
unei cantități mai mari de informații pentru a obține performanțele scontate. Planificarea
reprezintă un proces continuu de luare a unor decizii la nivelul organizației/instituției prin prisma
viitorului și organizarea metodică a efortului de punere în practică a acestor decizii. De regulă,
motivele pentru care se planifică un proiect sunt următoarele:
● eliminarea sau reducerea nesiguranței;
● îmbunătățirea eficienței operațiilor;
● înțelegere mai clară a obiectivelor;
● asigurarea unei baze pentru munca de monitorizare și evaluare a unui proiect.
Planificarea înseamnă astfel determinarea a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când în
vederea îndeplinirii responsabilităților stabilite. După ce în etapa de concepție s-a identificat
problema și s-au stabilit obiectivele, această etapă din ciclul de viață al unui proiect cuprinde trei
componente majore, și anume, stabilirea și planificarea punctuală a activităţilor proiectului,
identificarea și planificarea resurselor necesare pentru proiect și atragerea de fonduri.
Pentru a obţine rezultatele dorite la nivel de proiect este necesar un plan detaliat care
defineşte toate eforturile ce trebuie întreprinse, stabileşte responsabilităţile pentru fiecare
element organizaţional, precum şi termenele şi bugetele pentru îndeplinirea muncii. Pregătirea
acestui plan intră în responsabilitatea managerului de proiect care este asistat în această activitate
de către echipa sa. Planificarea porneşte de la specificarea activităţilor elaborate de către
beneficiarul proiectului şi care sunt detaliate în funcţie de organizarea avută în vedere a
proiectului şi constrângerile impuse.
Structura activităților reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către
cine, cât timp va dura și care vor fi costurile. În plus, structura activităților reflectă corelația între
toate activitățile de muncă ce trebuie desfășurate în vederea atingerii obiectivelor proiectului.
Există două forme principale de reprezentare a structurii activităților (Constantinescu, 2001).
Prima dintre acestea, forma grafică se aseamănă cu o structură organizatorică piramidală pe
nivelurile căreia sunt prezentate activitățile. O prezentare corectă a structurii activităților unui
proiect trebuie să includă toate activitățile ce trebuie întreprinse pentru a îndeplini obiectivele
proiectului. Cea de-a doua formă este o structură care ordonează într-o succesiune verticală
activitățile proiectului, pe mai multe niveluri. Această structură este simplu de utilizat, deoarece
ea poate fi redactată ușor, dar este mai puțin explicită în ceea ce privește complexitatea și
amploarea activităților de proiect în comparație cu forma grafică a structurii activităților.
Structura activităților trebuie să fie detaliată suficient de mult pentru a permite
managerilor de proiect să realizeze estimări realiste, dar trebuie avută în vedere și complexitatea
realizării acestei structuri, astfel încât să nu depășească un nivel peste care munca managerilor
de proiect ar fi puternic îngreunată. În structurarea activităților trebuie să se țină cont de
următoarele aspecte:
pentru fiecare activitate se stabileşte o autoritate şi o responsabilitate specifice;
activităţile sunt independente sau au o dependenţă şi o interfaţă redusă cu alte
activităţi în desfăşurare;
integrarea activităţilor are ca finalitate un întreg coerent;
activităţile pot fi măsurabile şi cuantificabile sub raportul progresului.
În concluzie, este important de subliniat faptul că în structurarea activităților nu se ține
cont de succesiunea desfășurării lor, la elaborarea structurii activităților trebuie să participe toți
cei implicați în desfășurarea lor și structurarea activităților trebuie determinată înainte de a se
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
stabili calendarul lucrărilor și repartizarea resurselor. Odată întocmit planul de activităţi acesta
trebuie transpus într-un plan al resurselor – prin care se indică resursele necesare pentru fiecare
activitate.
1.4.2. Planul/programul calendaristic
Cuvântul schedule din limba engleză, deseori, este tradus ca program, cu semnificaţia de
program de lucru sau de funcţionare, program de alocare a resurselor ş.a. Considerăm că în
limba română s-ar putea folosi termenul de desfăşurare sau derulare a proiectului, situaţie în
care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfăşurare/derulare a proiectului.
Cuvântul plan va fi folosit în diferite construcţii, cu semnificaţii diferite, pe care vom
încerca să le descriem, când ele vor interveni în discuţie. De asemenea, se impune a se trata
diferit şi cuvântul calendars din limba engleză, care, la prima vedere, s-ar suprapune peste
schedule, însă în realitate noul cuvânt are semnificaţie mult mai strict definită, de calendar.
Aşadar, planul sau programul de desfăşurare sau derulare a proiectului va cuprinde: activităţile
(tasks), sinteza activităţilor (summary tasks), repere/jaloane (milestones), dependenţe dintre
activităţi, resurse, termene.
Activităţile se caracterizează printr-un moment de debut, altul de finalizare şi, firesc,
durata de desfăşurare. Referirea se poate efectua la o zi anume (o dată fixă) sau la una relativă
(prima zi lucrătoare a primei luni după acceptarea finanţării). Cea mai inspirată este folosirea
formei a doua. În funcţie de durata întregului proiect, timpul se poate exprima în zile (days),
săptămâni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years). În paranteze au fost puse
cuvintele limbii engleze pentru a înlesni legătura cu produsele informatice utilizate în acest scop,
cum ar fi Microsoft Project Manager, în care trimiterile la timp se efectuează printr-o literă: d –
pentru day(s), w – week(s), m – month(s), q – quarter(s), y – year(s). Deseori, referirile la
momente se pot efectua prin două valori, sub formă de rapoarte, m/n, în care m şi n pot avea
semnificaţii diferite. Din această cauză, realizatorul proiectului este obligat să explice
semnificaţia lor, cum ar fi luna/zi, luna/săptămână. Mai mult, este nevoie să fie definită şi luna,
care poate fi de început a proiectului sau luna calendaristică din an. Ziua sau săptămâna se vor
exprima prin numere, indicând data de început sau sfârşit. De exemplu, dacă se face menţiunea
că proiectul începe în prima săptămână a primei luni de finanţare, se va scrie 1/1, iar celelalte
săptămâni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dacă se foloseşte referirea la o dată fixă, să presupunem 6
decembrie 2001, se va scrie 12/3, unde 12 sugerează luna decembrie, iar 3 – prima zi a
săptămânii în care începe o anumită activitate. Celelalte zile de marcare a săptămânilor ar putea
fi specificate astfel: 12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, săptămâni, luni, ani), în care T este
momentul de debut.
Sinteza activităţilor surprinde într-o formă sumativă principalele activităţi ale proiectului,
scoţându-se în relief principalele operaţiuni necesare realizării lui. Facem menţiunea că s-a
acreditat ideea încadrării în cel mult 20-30 de activităţi pe proiect, chiar şi atunci când el ar fi de
dimensiuni relativ mari. Totuşi, pentru o imagine cât mai sugestivă, recomandăm folosirea unui
număr cât mai mic de activităţi. Detaliile se pot oferi prin subactivităţi. Cei obişnuiţi cu tehnica
produselor CASE se vor rezuma doar la diagramele de nivel zero sau conceptuale, desfăşurate pe
nivelurile următoare în cel mult şapte componente pentru fiecare dintre activităţi. Cifra şapte
este preluată din psiho-pedagogie, unde se spune că puterea de percepţie umană la prima vedere
(în versiunea engleză, at a glance) este aproape totală când elementele afişate nu depăşesc
această cifră.
Jaloanele (milestones) scot în relief elementele obţinute sau produsele finite realizate pe
parcursul proiectului. De exemplu, spaţiu amenajat, calculatoare cumpărate, soft procurat sunt
câteva jaloane esenţiale ale unui proiect de creare a unui centru de consultanţă în afaceri.
Dependenţele dintre activităţi evidenţiază modul în care o activitate este condiţionată de
alta. Astfel, se poate spune că două activităţi se află într-o relaţie de dependenţă de genul:
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Considerăm că, pentru o reţinere mai uşoară, variantele din engleză pot fi transpuse în
limba română într-o formă liberă, de genul:
a. relaţia Final1-înainte-de-Start2 (FS)
b. relaţia Final1-înainte-de-Final2 (FF)
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Cu cât proiectul este mai complex, cu atât sarcina de a realiza estimarea resurselor este
mai dificilă. Cu toate acestea, planificarea unui proicet nu se poate considera încheiată fără a se
găsi soluții la problema alocării resurselor necesare. Există două metode de programare a
resurselor (Neagu, 2007):
programare cu timp limitat – în care resursele sunt nelimitate, dar termenele
sunt fixe; această metodă apare atunci când respectarea termenului de livrare
este foarte importantă încât managerul de proiect este dispus să facă tot ce
este necesar pentru a-l respecta;
programare cu resurse limitate – în care resursele sunt limitate, dar termenele
sunt flexibile; această metodă apare în momentul în care managerului de
proiect nu i se permite să angajeze noi persoane, să plătească ore
suplimentare, să recurgă la servicii din exterior și, prin urmare, toate aceste
constrângeri impun ca data de finalizare să fie mai flexibilă;
Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele
necesare pentru implementarea acestuia. Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de
factorul cost, cât şi de factorul timp. Resursele materiale, tehnice mai performante sau un
personal mai numeros pot grăbi executarea unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai
ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt:
resursele umane - personal specializat în management de proiect;
resursele de timp - timpul disponibil pentru activitățile ocazionate de
derularea proiectului;
resursele financiare: resurse necesare pentru pregătirea propunerii de proiect;
resursele materiale: echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare;
resurse tehnologice: metode, tehnologii și proceduri de lucru;
Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul
bugetului. Bugetul unui proiect trebuie să fie clar și cât mai detaliat, realizat pe faze/activități și
centralizat pe diferitele tipuri de cheltuieli. Sumele incluse în buget se calculează sau se
estimează pe baza costurilor reale. În elaborarea unui buget trebuie să se țină cont de stabilirea
perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu, estimarea valorii
cheltuielilor și a veniturilor și realizarea unor estimări pentru toate categoriile de costuri
exprimate în cadrul bugetului. În cadrul literaturii de specialitate, funcţiei de planificare a
bugetului i se atribuie următoarele caracteristici (Opran et al., 2004):
Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
Bugetele dirijază cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru
acele activităţi care sprijină obiectivele proiectului;
Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de
vedere al costului lor actual;
Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi
cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate etc.);
Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
În cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice, ele cresc de fiecare dată când
apar modificări la nivelul activităților proiectului și de aceea este important ca sumele incluse în
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
buget să reflecte realitatea și să fie adaptate necesităţilor proiectului. Nu în ultimul rând, trebuie
incluse, încă de la început, toate cheltuielile necesare pentru a asigura faptul că bugetul este unul
fezabil. Orice omisiune esențială duce, în faza de implementare, fie la solicitarea de fonduri
suplimentare peste cele aprobate (ceea ce, de multe ori echivalează cu anularea proiectului), fie
la solicitări de modificare a bugetului, acceptate de către finanțatori, doar în mod excepțional și
între anumite limite.
aduce un câştig de imagine util în solicitări de finanţare ulterioare, pentru alte proiecte sau chiar
pentru acelaşi proiect, dacă el va fi continuat ulterior, modalităţile de continuare fiind stabilite în
raportul final al unui proiect. Oricum, evaluarea de la sfârşitul proiectului presupune şi o
evaluare financiară, un raport final financiar, pe lângă cel narativ, documente cerute de fiecare
finanţator în parte şi în care sunt decontate toate sumele primite ca finanţare trebuind raportate
toate activităţile care au fost prevăzute, iar eventualele neconcordanţe dintre proiectul
propus şi activităţile realizate trebuind explicate.
Deși dezavantajele graficului Gantt sunt destul de importante, utilizarea sa este încă
foarte actuală, numeroase metode integrând metoda Gantt, inclusiv o serie de soft-ri de
calculator, în special datorită facilității de nivelare a resurselor.
Metoda PERT a apărut la sfârșitul anilor 1950, când amiralul Raborn din cadrul forțelor
navale ale Statele Unite ale Americii s-a confruntat cu necesitatea ca rachetele din cadrul
programului Polaris să fie gata de lansare într-un timp foarte scurt, datorită unei amenințări
iminente existente la adresa Statelor Unite ale Americii de Rusia. Astfel, managementul de
proiect tradițional nu a fost suficient pentru a „garanta“ siguranța națiunii și problema a fost
rezolvată cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De atunci, PERT a devenit o cerință
obligatorie pentru toate proiectele forțelor navale ale Statelor Unite ale Americii (adaptare după
Allen, Paul, History of Project Management). Această metodă abordează problema programării
sau planificării proiectelor din punct de vedere probabilistic, folosind trei durate de timp asociate
fiecărei activități (optimisă, pesimistă și cea mai probabilă) și considerând duratele activităților
ca variabile aleatorii caracterizate prin media și dispersia lor. Scopul principal al acestei metode
îl reprezintă identificarea corectă a activităților critice și furnizarea către managerul de proiect a
următoarelor informații cu privire la care activități sunt considerate critice, care activități sunt
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Metoda PERT este o metodă probabilistică care ia în considerare riscul şi foloseşte trei
durate de timp asociate fiecărei activităţi:
- timpul cel mai optimist, To
- timpul cel mai probabil, Tp
- timpul cel mai pesimist, Tr.
Durata PERT va fi media ponderată a variabilelor de mai sus, după formula:
Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a
asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Nu
au durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două
evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.
Metoda Drumului Critic este o metodă deterministă care permite controlul timpului și
costului de execuție a unui proiect, folosind doar o singură durată de timp asociată fiecărei
activități, ceea ce duce la o precizie foarte bună. Această metodă se folosește cu precădere în
cazul proiectelor de construcții, care sunt dependente de resurse și se bazează pe estimări de
timp foarte exacte. Metoda Drumului Critic, prin folosirea unui model grafic în rețea, oferă un
tablou general al proiectului și permite determinarea duratei totale de realizare a acestuia.
Procesul de conducere a unui proiect prin intermediul acestei metode ia în calcul
parametrul timp, în care fiecare activitate are o durată constantă, corespunzătoare condițiilor
normale de lucru, obținându-se astfel o durată totală de execuție. Drumul Critic este un procedeu
pentru elaborarea programelor temporale. Structura proiectului este reprezentată printr-o rețea cu
activitățile pe arcuri, în care fiecărei activități i se asociază durata normală, exprimată printr-o
singură valoare. Trăsăturile specifice ale acestei metode sunt următoarele (Neagu, 2007):
este de natură deterministă, bazându-se pe o singură estimare a duratei;
utilizează o rețea cu activitățile pe arcuri, întreaga rețea fiind orientată pe
evidențierea activităților;
folosește numai un timp estimat care reprezintă durata normală a proiectului.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Microsoft Project Support Group consideră că metoda drumului critic (Critical Path
Method, CPM) este o metodă de calcul a duratei totale a unui proiect, bazându-se pe o anumită
dată de start a proiectului, pe termene individuale de execuţie a activităţilor şi pe
interdependenţele dintre ele. De asemenea, CPM-ul oferă informaţii utile despre cât de mult
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
poate fi întârziată o activitate astfel încât ea să nu afecteze alte activităţi sau termenul planificat
de finalizare a proiectului.
Pentru o dată specificată de start al proiectului şi pentru un set de activităţi, între care
există interdependenţe şi constrângeri reciproce, metoda CPM calculează următoarele:
cea mai timpurie dată la care o activitate poate să înceapă sau să se termine, precum şi cea mai
timpurie dată la care se poate finaliza un proiect;
cea mai îndepărtată dată la care o activitate poate să înceapă sau să se finalizeze
fără să aibă ca efect finalizarea mai târzie a proiectului;
cât de mult poate fi întârziată fiecare activitate fără să cauzeze finalizarea cu
întârziere a altor activităţi;
ce activităţi sunt critice? De exemplu, ce activităţi vor conduce la întârzierea
întregului proiect dacă ele sunt întârziate.
În vederea acomodării cu propria-i terminologie, Microsoft Project defineşte principalele
concepte referitoare la metoda drumului critic. Le redăm şi noi în continuare.
Dependenţa unei activităţi (task dependency). O dependenţă a unei activităţi descrie
modul în care o activitate este legată de începutul sau sfârşitul alteia. Microsoft Project operează
cu patru tipuri de dependenţe dintre activităţi într-o planificare calendaristică, descrise anterior
(final-înainte-de-start, final-înainte-de-final, start-înainte-de-start, start-înainte-de- final). Printr-
o folosire eficientă a dependenţelor, se poate modifica drumul critic şi scurta planul calendaristic
al proiectului.
Timp devansat (Lag Time). Timpul devansat exprimă întârzierea dintre activităţile între
care există dependenţe. De exemplu, dacă se impune o întârziere de două zile între finalul unei
activităţi şi startul alteia, atunci se poate selecta o relaţie de tip Final-la-Start şi se va specifica un
timp de întârziere de două zile. Timpul introdus va avea valoare pozitivă pe relaţia dintre cele
două activităţi. Menţionăm că relaţia inversă, mai devreme, se va introduce cu valoare negativă
(–2), pentru un start cu două zile înainte de finalul celeilalte activităţi.
Predecesorul (Predecessor) reprezintă o activitate al cărei start sau final influenţează
startul sau finalul alteia. Succesorul (Successor) reprezintă o activitate care nu poate să înceapă
sau să se finalizeze până când o alta nu începe sau se finalizează.
Startul cel mai devreme (Early/Earliest Start) se referă la data cea mai devreme posibilă la care
o activitate poate demara, ţinându-se seama de datele cele mai timpurii de start ale activităţilor
predecesoare şi succesoare şi de alte restricţii. În prima fază, când se creează o activitate, startul
său cel mai devereme este identic cu data de start programată, însă, pe măsura legării acesteia de
predecesori şi succesori şi a aplicării altor restricţii, Microsoft Project calculează o altă dată de
start cel mai devreme, dacă toate activităţile predecesoare şi succesoare, de asemenea, încep la
datele lor cele mai timpurii.
Finalul cel mai devreme (Early/Earliest Finish) conţine data cea mai devreme la care o
activitate se poate finaliza, ţinându-se seama de datele cele mai apropiate la care se pot încheia
activităţile predecesoare şi succesoare, precum şi de alte restricţii.
Startul cel mai târziu (Late/Latest Start) se referă la data cea mai târzie la care o activitate
poate demara fără să afecteze data planificată a încheierii contracului. O astfel de dată ia în
calcul data de start a activităţii, precum şi datele cele mai târzii de start şi de finalizare ale
activităţilor predecesoare şi succesoare, precum şi alte restricţii. Finalul cel mai târziu
(Late/Latest Finish) este data cea mai târzie la care o activitate se poate finaliza, fără să afecteze
data planificată a terminării proiectului. O astfel de dată se bazează pe data de start cel mai târziu
al unei activităţi, pe datele de start cel mai târziu şi finalizare cea mai târzie a activităţilor
predecesoare şi succesoare, precum şi pe alte restricţii.
Activitatea critică (Critical task) este acea activitate care trebuie să se încheie în timpul
planificat astfel încât proiectul să se finalizeze la timp. Dacă o activitate critică este întârziată
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Metoda Cadrului Logic sau LFA („Logical Framework Approach”) este un instrument de
planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost
adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare
desfăşurate peste ocean de către USAID (United States Agency for International Development),
la începutul anilor 1970. Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului
privat, cum ar fi metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
în anii ’60 (INA, 2003). De atunci această metodă a fost adoptată de un număr important de
finanţatori, în special de acele agenţii implicate în acordarea de asistenţă prin programe de
dezvoltare.
Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele
esenţiale din design-ul proiectului, cu ajutorul a patru coloane şi patru sau mai multe linii. Este o
matrice de 4x4 care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele:
Obiectiv general
Scopul proiectului
Rezultate
Activităţi Mijloace Costuri
Pre-condiţii
(Sursa: nota autorului)
o serie de tipuri de probleme ce pot să apară frecvent în procesul de bugetare (Opran et al.,
2004):
consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
conţine prea multe date;
se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;
bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în
schimbare;
se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocările bugetare;
În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei
de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece
deciziile strategice au în mod normal implicații bugetare. Un alt aspect important se leagă de
existența unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu
colectarea datelor. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijinii
sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările
finaciare, cât și pentru bugetarea în sine.
efort individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiţi indivizi cu capacităţi,
aşteptări, experienţe şi culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la
problemele externe de adaptare, răspunzând complexităţii prin luarea în considerare a unei
diversităţi de perspective care răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua
decizii la momentul potrivit (Opran et al., 2004).
Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durată, cu atât este mai importantă
deţinerea unor aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii să lucreze bine
împreună şi să fie motivaţi să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des
folosite structuri organizaţionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea
cât mai optimă a resurselor umane într-o instituţie/companie. Totuşi una din dificultăţile acestui
tip de organizare îl constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într-un proiect şi să
raporteze realizările la persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei
organizaţionale şi a distribuţiei resurselor umane). Acesta înseamnă că este mai dificilă obţinerea
resurselor pentru realizarea lucrurilor care sunt planificate, şi uneori există tendinţa normală ca
membrii echipei să urmeze mai degrabă instrucţiunile managerilor funcţionali decât pe cele ale
managerului de proiect (Gheorghiu, 2009).
Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin
organizaţional şi financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în
cadrul proiectului, fiind astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre
elementele cheie ale muncii în echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritate a problemelor
apărute în cadrul procesului de cooperare se referă la aspectele de ordin relaţional şi pragmatic.
În cele ce urmează ilustrăm cei patru poli ai cooperării (Balogh, 2005):
Figura 4: Polii cooperării
În urma analizei celor patru poli ai cooperării se desprind o serie de probleme care au fost
sintetizate în tabelul următor:
Pentru ca o echipă să aibă succes şi să fie eficientă trebuie ca aceşti patru poli
ai comunicării să fie în echilibru.
Un alt aspect important cu privire la munca pe care o derulează o echipă de proiect se leagă de
existența următorului triunghi (Balogh, 2005):
Teoria motivaţională cunoaşte o gamă largă de factori care stau la baza motivaţiei.
Cunoaşterea necesităţilor şi motivaţiilor generale ale personalului de proiect orientează munca
de conducere a managerului de proiect. Piramida necesităţilor după Maslow ierarhizează
necesităţile omului la nivel general, însă la nivelul individual acestea sunt diferite şi depind în
mare parte de personalitatea individului şi de contextul cultural şi social. Necesităţile fiecărui
membru al echipei sunt foarte diferite. Pentru managerul de proiect este important să cunoască
atât necesităţile generale cât şi pe cele particulare, individuale ale membrilor echipei de proiect
şi aşteptările acestora în scopul influenţării şi organizării cadrului motivaţional adecvat pentru a-
şi desfăşura activitatea (Opran et al., 2004).
Un rol important în cadrul activității de mananagement al resurselor umane este ocupat
de secretariatul proiectului. Secretariatul este subordonat direct managerului de proiect sau, în
cazul în care acesta nu există, compartimentului de urmărire a derulării proiectului. Prin
secretariat se înţelege atât „spaţiul fizic ocupat, dotarea tehnică, PC, telefon, fax, copiator etc, cât
şi personal implicat în activitățile de secretariat” (Mocanu&Schuster, 2001).
De multe ori, activitatea de secretariat în cadrul unui proiect este subestimată. O
activitate de secretariat eficientă poate ridica eficienţa întregului proiect. Cum secretariatul
reprezintă centrul de comunicaţii al proiectului, organizarea spaţiului, dotarea acestuia şi
calitatea personalului au o importanţă deosebită. Existenţa unui secretariat eficient degrevează
membrii echipei de proiect de aceste activităţi, permiţându-le să se concentreze asupra
activităţilor de specialitate. Secretariatul de proiect trebuie să îndeplinească un rol de service
pentru toţi membrii echipei de proiect şi rolul de asistenţă pentru conducătorul de proiect. În
literatura de specialitate sunt formulate o serie de sarcini generale și specifice pe care trebuie să
le îndeplinească un secretariat. În acest sens, sarcinile generale ale secretariatului sunt:
administrarea centralizată a documentelor;
urmărirea centralizată a costurilor;
elaborarea rapoartelor.
În vreme ce, sarcinile specifice au în vedere:
un management al comunicaţiei şi al documentelor de proiect, prin
stabilirea şi organizarea întâlnirilor, păstrarea şi arhivarea
documentelor, organizarea de întruniri şi prezentări;
un managementu al bugetelor, prin urmărirea şi evidenţa cheltuielilor;
activitate de birotică, adică dactilografie, copiere de documente etc.;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Toate proiectele, indiferent de forma prin care sunt finanţate, parcurg un proces de
evaluare. Evaluarea proiectelor în vederea finanţării este procesul prin care finanţatorul, în baza
documentaţiei proiectului, determină dacă proiectul propus răspunde cerinţelor sale. Acest tip de
evaluare este efectuat de personal calificat, de regulă independent, adică neimplicat în realizarea
ulterioară şi care nu are nici un fel de altă relaţie cu factorii implicaţi în proiecte.
În funcţie de cerinţele finanţatorului, se stabilesc o serie de criterii de selecţie pe baza
cărora se face evaluarea şi ierarhizarea proiectelor. Criteriile de evaluare şi selecţie sunt
specifice atât finanţatorului, cât şi tematicii care este abordată în procesul de finanţare. Cu toate
acestea, există câteva aspecte comune care se iau în calcul pentru toate procesele de selecţie,
cum ar fi:
oportunitatea temei propuse;
obiectivele şi activităţile prevăzute a fi realizate, precum şi metodele
propuse a fi utilizate;
bugetul proiectului;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Evaluarea internă este procesul prin care coordonatorul de proiect şi/sau managerul de
proiect urmăresc realizarea activităţilor propuse, atingerea obiectivelor, gradul de îndeplinire al
acestora şi de utilizare a resurselor. Evaluarea internă este un proces continuu şi ea nu este
evidenţiată prin acţiuni specifice, ci mai curând trebuie avută în vedere de către
managerul/coordonatorul proiectului ca pe o listă de sarcini şi resurse care pe măsura utilizării
conduc la apariţia unor rezultate. Acest proces de evaluare internă trebuie să fie în perfectă
concordanţă cu planul operaţional, cu alocarea bugetului şi, nu în ultimul rând, cu alocarea
resurselor umane.
Rapoartele de situaţie utilizate în proiectele complexe şi cu durate mai mari reprezintă
concretizarea procesului de evaluare care are loc pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste
rapoarte pot constitui motive de înceiere a unui proiect, înainte de termenul stabilit, sau pot
conduce la apariţia unor modificări semnificative ale acestuia dacă se constată discrepanţe
esenţiale între estimările iniţiale şi rezultatele stadiale obţinute.
Stadiul final al proiectului este reprezentat de etapa de încheiere. Această etapă din viaţa
unui proiect are în vedere încheierea angajamentelor avute cu finanţatorii realizându-se, în
același timp, o evaluare financiară legată de utilitatea proiectului. În acest sens, proiectul se
poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost atinse sau
nu.
Există în literatura de specialitate o serie de autori care consideră că încheierea
proiectului poate fi realizată în trei modalități diferite, și anume (Meredith&Mantel, 1989):
Extincția – este folosită în cazurile în care proiectul se finalizează conform
termenului final de execuție prevăzut în planul inițial, indiferent dacă obiectivele
proiectului au fost atinse sau nu. Această modalitate de finalizare poate să fie o
sursă importantă de stres, deoarece există posibilitateaca proiectul să se încheie
înaintea atingerii obiectivelor;
Includerea – este întâlnită în cazurile în care implementarea proiectului s-a făcut
cu succes și, în consecință, echipa de proiect este instituționalizată sub forma unui
compartiment special în cadrul organizației. În acest caz rezultatele proiectului se
transformă treptat într-un activ al organizației;
Integrarea – este cea mai întâlnită și cea mai complexă formă de încheiere a unui
proiect.
Contrar finalizării prin includere, în cadrul acestei forme proiectul nu mai
reprezintă un concurent pentru celelalte compartimente ale organizației în lupta
pentru obținerea de resurse.
Uniunea Europeană este o uniune de tip economic al cărei scop central este legat de
îmbunătăţirea performanţelor economice, inclusiv de reducere a sărăciei. Momentele importante
pentru stabilirea politicii Uniunii Europene au fost:
Consiliul de la Lisabona din martie 2000, prin care s-a formulat o strategie
pentru a face din Europa cea mai competitivă şi de succes economie bazată pe
cunoaştere din lume.
de la Nisa organizat în decembrie 2000 a transpus obiectivele de reducere a
sărăciei formulate la Lisabona într-o strategie coordonată a Uniunii Europene
pentru realizarea incluziunii sociale.
Consiliul de la Göteborg din iunie 2001 a extins strategia de la Lisabona, prin
adăugarea unui nou accent asupra protejării mediului şi obţinerii unui model
de dezvoltare durabilă.
Procesul de extindere a Uniunii Europene la 27 de membri a dus la accentuarea
diferenţelor de dezvoltare economică şi la mutarea geografică a disparităţilor către est. Dacă
media Produsului Intern Brut (PIB) la nivelul celor 25 de state membre ale Uniunii Europene era
de 18.500 de euro pe cap de locuitor, în momentul în care a devenit stat membru, România avea
o valoarea PIB de doar 5.600 de euro pe cap de locuitor.
Pe lângă aceste efecte ale extinderii, există şi importante provocări economice la nivelul
Uniunii Europene:
Accelerarea restructurării economice, ca rezultat al globarizării economice;
Creşterea intensităţii schimburilor comerciale;
Revoluţia tehnologică;
Dezvoltarea societăţii şi economiei bazate pe cunoaştere;
populaţie în curs de îmbătrânire;
Creşterea emigrării.
Politica de Coeziune Economică şi Socială încearcă să răspundă acestor provocări
acţionând pentru reducerea disparităţilor regionale existente, îmbunătăţirea funcţionării pieţei
unice europene şi pentru promovarea dezvoltării durabile a UE. Principala metodă prin care CE
urmăreşte atingerea acestor obiective este direcţionarea fondurilor structurale către zonele cu
cele mai mari necesităţi, prin finanţarea unor programe multi-anuale de dezvoltare. Nu în ultimul
rând, unul dintre principiile fundamentale pentru funcţionarea intervenţiei CES este cel al
dezvoltării parteneriatelor între actorii socio-economici.
Pentru perioada 2007 -2013 au fost stabilite trei noi obiective, care să răspundă
provocărilor economice şi a celor legate de extinderea UE:
Convergenţă, prin care este finanţată dezvoltarea regiunilor al căror
Produs Intern Brut (PIB) pe cap de locuitor este mai mic de 75% din
media UE.
Competitivitate Economică şi Ocuparea Forţei de Muncă, prin care
primesc finanţare regiunile cu un nivel de dezvoltare mai ridicat
decât cele din cadrul obiectivului Convergenţă.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Cooperare Teritorială Europeană, prin intermediul căruia este oferit sprijin
financiar pentru cooperarea transfrontalieră, transnaţională şi
interregională.
Datorită nevoilor existente şi caracteristicilor sale, România va beneficia de cel mai înalt
grad de intervenţie al instrumentelor structurale (obiectivele Convergenţă şi Cooperare
Teritorială Europeană), în cadrul unei strategii pe şapte ani care urmăreşte reducerea
disparităţilor de dezvoltare economică şi socială. Puteţi vedea mai jos alocarea financiară
indicativă pentru România a celor două obiective, pentru perioada 2007 – 2013:
Obiectivele prezentate mai sus sunt puse în practică prin intermediul instrumentelor
structurale ale Uniunii Europene, ale căror intervenţii vizează întărirea coeziunii economice şi
sociale la nivelul Uniunii:
Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) urmăreşte redresarea principalelor
dezechilibre regionale, prin sprijinirea ajustărilor structurale şi dezvoltării economiilor
regionale, inclusiv conversia regiunilor industriale aflate în declin şi a regiunilor rămase
în urmă, precum şi prin sprijinirea cooperărilor transfrontaliere, transnaţionale şi
interregionale.
Fondul Social European (FSE) vizează modernizarea politicilor şi sistemelor de educaţie
şi formare şi a celor în favoarea creării de noi locuri de muncă.
Fondul de Coeziune (FC) urmăreşte promovarea dezvoltării durabile, intervenţiile sale
fiind legate în principal de reţelele trans-europene (TEN-T), protecţia mediului
înconjurător şi obţinerea beneficiilor de mediu durabile.
Dintre cele trei instrumente structurale, FEDR este cel mai important instrument
financiar al UE, prin intermediul căruia sunt finanţate, în România, atât Programul Operaţional
Regional, cât şi programele de cooperare teritorială europene.
19
Sumele sunt exprimate în milioane euro la nivelul preţurilor din 2004
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Finanţările FEDR sunt orientate către trei zone principale. Prima dintre aceste zone este
cea a investiţiilor productive, prin care se urmăreşte crearea şi păstrarea locurilor de muncă
durabile, cu prioritate prin realizarea de investiţii care vizează întreprinderile mici şi mijlocii
(IMM-uri). O altă zonă extrem de importantă susţinută de FEDR este reprezentată de investiţiile
legate de infrastructură. Ultima zonă spre care sunt orientate investiţiile este cea legată de
dezvoltarea potenţialului endogen, prin măsuri care sprijină dezvoltarea locală şi regională.
În cadrul obiectivului de Convergenţă, FEDR sprijină Programele Operaţionale (PO) care
au ca scop modernizarea şi diversificarea structurilor economice, crearea şi păstrarea locurilor de
muncă durabile. Acest obiectiv se va realiza printr-o serie de priorităţi definite la nivelul statului
membru, în funcţie de situaţia sa specifică. Puteţi vedea mai jos o serie de astfel de priorităţi:
Cercetare şi dezvoltare tehnologică (CDT), inovare, antreprenoriat, inclusiv
întărirea capacităţilor de cercetare şi dezvoltare tehnologică şi integrarea
acestora în Zona Europeană de cercetare.
Societatea informatională, inclusiv dezvoltarea infrastructurii de comunicaţii
electronice, dezvoltarea serviciilor publice on-line şi îmbunătăţirea accesului
la acestea.
Mediul înconjurător, inclusiv ivestiţii legate de furnizarea de apă şi
managementul deşeurilor, tratamentul apelor reziduale, calitatea aerului.
Prevenirea riscurilor, inclusiv dezvoltarea şi implementarea planurilor pentru
prevenirea şi lupta cu riscurile naturale şi tehnologice, turistice, inclusiv
promovarea valorilor naturale ca potenţial pentru dezvoltarea unui turism
durabil
Investiţii în cultură, inclusiv protecţia, promovarea şi prezervarea moştenirii
culturale
Investiţii de transport
Investiţii în energie
Investitii in educaţie
Investiţii în infrastructura socială şi de sănătate.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
nr. 911/2007). Noul sistem include o arie mult lărgită de indicatori, rezultate, realizări şi
impacte, cărora beneficiarii trebuie să răspundă şi a căror îndeplinire va fi supusă unei
monitorizări atente. De asemenea, colectarea de date şi raportarea sunt considerabil mai dificile
în cazul proiectelor finanţate din Fondurile Structurale. Datorită faptului că trebuie asigurată co-
finanţarea înainte de a se putea începe implementarea proiectului, este necesară o abordare şi o
disciplină diferită legată de aspectele co-finanţării.
În vederea derulării de proiecte finanţate din Fondurile Structurale, instituţiile beneficiare
au obligaţia de a include în bugetul instituţiei:
co-finanţarea locală în cadrul proiectului (conform art. 5 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007);
sume pentru acoperirea cheltuielilor neeligibile în cadrul proiectului;
sume pentru acoperirea contribuţiei din FS (conform art. 3 alin. 2 din O.G. nr. 29/2007) în cadrul
proiectului (sume ce vor fi cheltuite în avans de către beneficiari până la rambursarea
cheltuielilor de către Autoritatea de Management).
În plus, procedurile de management financiar de la nivelul beneficiarilor solicită o bună
înţelegere a implicaţiilor legate de semnarea unei cereri de rambursare.
Procedurile cu privire la pistele de audit solicită existenţa şi menţinerea standardelor de
audit la toate nivelele implementării Fondurilor Structurale, de la beneficiari şi până la
Autoritatea de Plată. Indiferent de momentul încheierii proiectelor, documentele aferente
proiectelor aprobate în perioada 2007-2013 trebuie păstrate de beneficiari până la:
încheierea Programului Operaţional Regional, respectiv 31 decembrie 2013
+ 2 ani perioadă de cheltuire (2015)
+ minim 1 an pentru încheierea financiară (2016)
+ 3 ani perioada de auditare (2019)
Trebuie păstrată toată documentaţia proiectului, din toate stadiile desfăşurării acestuia:
Cererea de finanţare
Contractul de finantare
Cererile de rambursare şi documentele justificative ale cheltuielilor
Dosarele de licitaţie pentru achiziţiile publice efectuate şi contractele aferente încheiate
Dovezile efectuării activităţilor de informare şi publicitate
Este de aşteptat ca noile cerinţe ale programelor finanţate din FS să exercite o presiune
ridicată asupra capacităţii administrative a României, prin creşterea viitoare a volumului şi
complexităţii proiectelor finanţate, necesară pentru a putea realiza absorbţia cât mai ridicată a
oportunităţilor de finanţare disponibile la nivel naţional.
3. Finanţările Post-Aderare
Alocarea financiară indicativă pentru POR este de 4.568,34 MEURO, compusă din
contribuţia FEDR de 3.726,02 MEURO şi 657,56 MEURO din fonduri publice naţionale, la care
se mai adaugă şi fondurile private, a căror estimare este de 184,76 MEURO.
Dezvoltarea echilibrată a tuturor regiunilor ţării se va realiza printr-o abordare integrată,
bazată pe o combinare a investiţiilor publice în infrastructura locală, politici active de stimulare a
activităţilor de afaceri şi sprijinirea valorificării resurselor locale, pe următoarele axe prioritare
tematice:
Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelor - poli urbani de creştere (1.391 MEURO)
Îmbunătăţirea infrastructurii de transport regionale şi locale (877 MEURO)
Îmbunătăţirea infrastructurii sociale (658 MEURO)
Sprijinirea dezvoltării mediului de afaceri regional şi local (710 MEURO)
Dezvoltarea durabilă şi promovarea turismului (617 MEURO)
Asistenţă Tehnică (132 MEURO)
Societăţi comerciale şi societăţi administrator - Structuri locale sau regionale de sprijin pentru
mediul de afaceri (Domeniul major de intervenţie 4.1)
Microîntreprinderi - Sprijin pentru microîntreprinderi (Domeniul major de intervenţie 4.3)
IMM-uri şi ONG-uri din domeniul turismului - Infrastructură turistică de agrement (Domeniul
major de intervenţie 5.2)
ONG-uri din domeniul turismului - Promovarea turismului (Domeniul major de intervenţie 5.3)
şi infrastructură pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenţie 5.1)
Unităţi de cult - Infrastructură pentru turismul cultural (Domeniul major de intervenţie 5.1).
Pentru beneficiarii POR, cu excepţia societăţilor comerciale, rata maximă de finanţare
din partea UE este de 85% din totalul cheltuielilor eligibile ale proiectelor. În cazul
administraţiei centrale, diferenţa de 15% va fi acoperită de la bugetul de stat, iar pentru APL,
parteneriate APL, asociaţii de dezvoltare intercomunitară, ONG-uri, instituţii de învăţământ şi
formare profesională, finanţarea costurilor eligibile va fi asigurată în proporţie de maxim 13% de
la bugetul de stat şi cel puţin 2% din fonduri proprii. În cazul societăţilor comerciale, rata
maximă de finanţare din partea UE va varia între 50-70% din costurile eligibile ale proiectelor,
în funcţie de dimensiunea şi localizarea acestora.
Între toate programele operaţionale există complementarităţi urmărite atât în faza de
elaborare, cât şi în faza de implementare! Chiar dacă marea majoritate a iniţiativelor locale vor
avea ca sursă de finanţare POR, eligibilitatea şi încadrarea proiectelor în programe trebuie să fie
atent verificate.
În cazul în care sursa de finanţare a unui proiect este POR, se recomandă consultarea
atentă a informaţiilor conţinute în „Ghidul Solicitantului” pentru axa prioritară şi domeniul
major de intervenţie vizate de proiect, acesta fiind singura sursă oficială relevantă.
Fondurile alocate programelor în cadrul IEVP pot fi utilizate pentru finanţarea a 3 tipuri
de proiecte comune*:
Proiecte simple, care se desfăşoară în majoritate sau exclusiv de o parte a graniţei, dar în
beneficiul ambilor parteneri
Proiecte simetrice, în care activităţile de o parte a graniţei sunt însoţite de activităţi similare de
cealaltă parte a graniţei
Proiecte integrate în care partenerii de fiecare parte a graniţei contribuie cu diferite
elemente la realizarea aceluiaşi proiect
*prezentate în comun de beneficiari aparţinând unuia sau mai multor state membre şi unuia
sau mai multor state partenere
c. Beneficiarii eligibili
Sunt persoanele juridice de nivel naţional, regional sau local care implementează politici în
domenii relevante ale programului:
Autorităţi publice locale şi unităţile subordonate acestora;
Asociaţii sau agenţii de dezvoltare regională;
Instituţii de cercetare şi universităţi;
Camere de Comerţ;
ONG-uri în domeniile prioritare ale programului, organizaţii
internaţionale (Euroregiuni) etc.
În cadrul fiecărui proiect, partenerii trebuie să numească un lider de proiect (lead partner)
care va semna contractul de finanţare cu Autoritatea de Management. În cadrul contractului sunt
definite toate detaliile legate de implementarea proiectului, precum şi aranjamentele privind
recuperarea sumelor necuvenite.
Sunt responsabili pentru asigurarea implementării acelor părţi ale proiectului care le revin,
conform planificării şi contractului semnat cu liderul de proiect;
Cooperează cu ceilalţi parteneri la implementarea şi monitorizarea proiectului, precum şi la
redactarea raportului asupra acestuia;
Furnizează entităţii responsabile cu verificarea cheltuielilor rapoartele de progres tehnic şi
financiar, alături de toată documentaţia suport;
Îşi asumă responsabilitatea în cazul oricărei nereguli în cheltuirea banilor.
g. Structura instituţională
Autoritatea (Comună) de Management se află în România (în cadrul Direcţiei Generale pentru
Cooperare Teritorială Europeană din Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor -
MDLPL) pentru programele RO-BG, RO-UA-MD, RO-SE şi Bazinul Mării Negre
Pentru programele HU-RO (BRCT Oradea este Info Point) şi HU-SK-RO-UA, MDLPL este
Autoritate Naţională; Autoritatea de Management, precum şi cele de certificare şi audit sunt
constituite la nivelul instituţiilor din Ungaria
Secretariatele Tehnice Comune ale programelor pentru care Autoritatea de Management
este în România funcţionează în cadrul Birourilor Regionale pentru Cooperare Transfrontalieră
(BRCT):
BRCT Timişoara – programul RO-SE
BRCT Suceava şi BRCT Iaşi – programul RO-UA-MD
BRCT Călăraşi – programul RO-BG
Pentru programul HU-SK-RO-UA – funcţionează un punct regional de informare în cadrul
Consiliului Judeţean Satu-Mare
Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la graniţa dintre cele două ţări:
4 judeţe din România: Timiş, Arad, Bihor, Satu Mare
4 judeţe din Ungaria: Csongrád, Békés, Hajdú-Bihar, Szabolcs-Szatmár-Bereg
Buget PO: 275 MEUR din care :
224 MEUR din FEDR ;
51 MEUR din fonduri naţionale
Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la graniţa dintre cele două ţări:
7 judeţe din România: Mehedinţi, Dolj, Olt, Teleorman, Giurgiu, Călăraşi şi Constanţa
9 districte din Bulgaria: Vidin, Vratsa, Montana, Pleven, Veliko Tarnovo, Ruse, Silistra,
Razgrad şi Dobrich
Buget PO: 262 MEUR
aproximativ 218 MEUR din FEDR
44 MEUR din fonduri naţionale
Axa Prioritară Accesibilitatea - Îmbunătăţirea mobilităţii şi accesului la infrastructura
de transport, informaţii şi comunicaţii în regiunea transfrontalieră
Îmbunătăţirea infrastructurii de transport transfrontalier terestru si fluvial;
Dezvoltarea reţelelor de informaţii şi comunicaţii şi a serviciilor conexe în zona
transfrontalieră.
Axa Prioritară 2 Mediu - Utilizarea durabilă, protecţia resurselor naturale şi a mediului şi
promovarea unui management eficient al riscului în regiunea transfrontalieră
Dezvoltarea de sisteme de management comun pentru protecţia mediului;
Dezvoltarea infrastructurii şi a serviciilor comune de prevenire a dezastrelor naturale şi a celor
tehnologice.
Axa Prioritară 3 Dezvoltare economică şi socială – dezvoltare economică şi coeziune socială
prin identificarea şi consolidarea în comun a avantajelor comparative ale zonei
Sprijinirea cooperării transfrontaliere în mediul de afaceri şi promovarea imaginii şi identităţii
regiunii transfrontaliere;
Cooperarea în domeniul dezvoltării resurselor umane – dezvoltarea în comun a
calificărilor şi competenţelor
Consolidarea cooperării prin acţiuni de tipul „people to people”
Aria de cooperare: regiunile NUTS III sau echivalente ale acestora, situate la graniţa
dintre cele trei ţări:
7 judeţe din România: Botoşani, Galaţi, Iaşi, Suceava, Tulcea, Vaslui
2 oblasturi - Odesa, Cernăuţi din Ucraina
întreg teritoriul Republicii Moldova
Regiuni adiacente:
Pentru România: judeţul Brăila
Pentru Ucraina: oblasturile Ivano-Frankivska , Vinnytska, 10 raioane ale oblastului
Khmelnyitska şi 12 raioane ale oblastului Thermopilska
Buget PO: bugetul total al Programului Operaţional Comun RO-UA-MD este de 137,4
MEUR, din care 11,4 milioane reprezintă co-finanţarea pe care cele trei state participante în
program trebuie să o asigure.
Prioritatea 1 - Către o economie mai competitivă a zonei de frontieră
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la graniţa dintre cele două ţări:
3 judeţe din România: Timiş, Caraş-Severin şi Mehedinţi
5 districte din Serbia: Severno-Banatski, Srednje-Banatski, Južno-Banatski, Braničevski, Borski.
Axa Prioritară 1 - Dezvoltare economică şi socială
Sprijin pentru infrastructura economică şi socială, regională şi locală
Dezvoltarea turismului, inclusiv întărirea identităţii regionale a regiunii de graniţă ca atracţie
turistică
Promovarea dezvoltării IMM-urilor
Sprijin pentru stimularea inovaţiei, cercetării şi dezvoltării în regiunea de graniţă.
Axa Prioritară 2 - Mediu şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă
Îmbunătăţirea sistemelor şi abordărilor referitoare la provocările, protecţia şi
managementul mediului în context transfrontalier
Dezvoltarea şi implementarea unor strategii eficiente pentru managementul deşeurilor şi
al apelor reziduale
Dezvoltarea unor abordări şi sisteme mai eficiente pentru pregătirea pentru situaţii de urgenţă
(incluzând controlul şi prevenirea inundaţiilor, siguranţa alimentară, probleme de sănătate)
Axa Prioritară 3 - Promovarea activităţilor “people to people”
Sprijinirea dezvoltării societăţii civile şi a comunităţilor locale
Îmbunătăţirea guvernării locale cu privire la furnizarea de servicii locale către
comunităţile din zona de graniţă
Creşterea schimburilor educaţionale, culturale şi sportive
Intensificarea integrării sociale şi culturale a regiunilor de graniţă
Aria eligibilă:
Bulgaria: Regiunile NUTS II Severoiztochen şi Yugoiztochen
Grecia: Regiunile NUTS II Macedonia Centrală (Kentriki Makedonia), Macedonia de Est şi
Tracia (Anatoliki Makedonia Thraki)
România: Regiunea NUTS II Sud-Est
Rusia: Regiunea (Oblast) Rostov, Teritoriul (Krai) Krasnodar şi Republica Adygea
Turcia: Regiunile echivalente NUTS II Istanbul, Tekirdağ, Kocaeli, Zonguldak, Kastamonu,
Samsun şi Trabzon
Ucraina: Regiunile (Oblast) Odessa, Mykolaiv, Kherson, Zapori şi Doneţ, Republica Crimeea şi
Sevastopol
Armenia, Azerbaidjan, Georgia, Moldova: întreg teritoriul
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Aria de cooperare: regiunile NUTS III situate la graniţa dintre cele două ţări:
2 regiuni din Ungaria: Szabolcs-Szatmár-Bereg şi Borsod-Abaúj-Zemplén
2 regiuni din Slovacia: Prešovský şi Košick
3 judeţe din România: Maramureş, Satu Mare şi Suceava
3 regiuni din Ucraina: Zakarpatska, Ivano-Frankvivska şi Chernivetska
Contribuţia României la bugetul programului = 9,3 MEUR (14%)
Axa Prioritară 1 - Dezvoltare economică şi socială
Dezvoltarea armonizată a turismului transfrontalier;
Crearea unui climat favorabil pentru dezvoltarea afacerilor întreprinderilor mici şi mijlocii.
Axa Prioritară 2 - Creşterea calităţii mediului
Protecţia mediului, managementul şi utilizarea durabilă a resurselor naturale;
Pregătirea pentru situaţiile de urgenţă (inundaţii, incendii, avalanşe, alunecări de teren).
Axa Prioritară 3 - Creşterea eficienţei managementului graniţei ucrainiene
Îmbunătăţirea managementului de graniţă şi a procedurilor de vamale.
Axa Prioritară 4 - Sprijin pentru cooperarea tip „people to people”
Cooperarea instituţională
Sprijin pentru cooperarea tip „people to people” la scară mică
Aria de cooperare:
8 state membre: Austria, Grecia şi Italia (Regiunile: Lombardia, Bolzano/ Bozen, Trento,
Veneto, Friuli-Venezia-Giulia, Emilia Romagna, Umbria, Marche, Abruzzo, Molise, Puglia,
Basilicata), Bulgaria, Ungaria, România, Slovenia, Slovacia;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Buget PO: bugetul FEDR este unic pentru cele 8 state membre pentru o perioadă de 7
ani:
245.111,97 MEUR.
Axa prioritară 1 – Sprijinirea inovării şi antreprenoriatului prin dezvoltarea capacităţii de
cercetare aplicativă, a platformelor şi reţelelor internaţionale şi a IMM-urilor inovative.
Ieșirea din criză reprezintă provocarea imediată, dar cea mai mare provocare este
aceea de a nu încerca să revenim la situația anterioară crizei. Chiar și înaintea crizei existau
multe domenii în care Europa nu avansa destul de rapid în comparație cu restul lumii.
Rata medie de creștere a Europei a fost inferioară din punct de vedere structural celei
a principalilor noștri parteneri economici, în mare parte ca urmare a unui decalaj în materie de
productivitate care s-a accentuat în ultimii zece ani. Această situație se datorează în mare
parte diferențelor existente între structurile antreprenoriale, în paralel cu nivelurile scăzute ale
investițiilor în domeniul cercetării-dezvoltării și inovării, cu utilizarea insuficientă a
tehnologiilor informației și comunicațiilor, cu reticența unor segmente ale societăților noastre
de a susține inovarea, cu obstacolele în calea accesului pe piață și cu un mediu de afaceri mai
puțin dinamic.
În pofida înregistrării unor progrese, ratele de ocupare a forței de muncă în Europa, cu
o medie de 69% pentru persoanele cu vârsta între 20 și 64 de ani, sunt în continuare mult mai
scăzute decât în alte părți ale lumii. Numai 63% dintre femei lucrează, în comparație cu 76%
dintre bărbați. Numai 46% dintre lucrătorii vârstnici (55-64 de ani) au un loc de muncă,
comparativ cu peste 62% în SUA și Japonia. Mai mult, cetățenii europeni lucrează în medie cu
10% mai puține ore decât cei din SUA sau din Japonia.
Se înregistrează o accelerare a îmbătrânirii populației. Întrucât generația născută după
cel de al doilea Război mondial („baby boom”) începe să se pensioneze, populația activă a UE
va începe să se reducă începând din 2013-2014. Numărul persoanelor cu vârsta de peste 60 de
ani crește, în prezent, de două ori mai rapid decât înainte de 2007 (cu aproximativ două milioane
de persoane pe an, în comparație cu numărul anterior, de un milion). Scăderea numărului
populației active, combinată cu creșterea proporției de pensionari va exercita presiuni
suplimentare asupra sistemelor noastre de protecție socială.
21
http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
special în zona euro. Reformele realizate (sau nu) într-o țară afectează evoluția situației din
toate celelalte țări, astfel cum au demonstrat-o evenimentele recente. Mai mult, din cauza crizei
și a constrângerilor severe în ceea ce privește cheltuielile publice, este mai dificil pentru unele
state membre să furnizeze finanțări suficiente pentru infrastructura de bază de care au nevoie
în domenii precum transporturile și energia, nu numai pentru a-și dezvolta propriile
economii, ci și pentru a le permite acestora să participe pe deplin pe piața internă;
Coordonarea la nivelul UE funcționează: răspunsul la criză a demonstrat că rezultatele
sunt semnificativ mai bune dacă acționăm împreună. Am demonstrat acest lucru prin adoptarea
unor măsuri comune pentru a stabiliza sistemul bancar și prin adoptarea unui Plan european de
redresare economică. Într-o lume globalizată, nicio țară nu poate soluționa provocările în mod
eficace acționând în mod izolat;
UE aduce o valoare adăugată pe scena mondială. UE va influența deciziile olitice
mondiale numai dacă acționează în mod concertat. O reprezentare mai puternică pe plan
extern va trebui însoțită de o coordonare mai puternică pe plan intern.
Criza nu a reprezentat un eveniment izolat, care să ne permită să revenim la situația
anterioară. Provocările cu care se confruntă Uniunea sunt mai mari decât înainte de recesiune, în
timp ce marja de manevră de care dispunem este limitată. În plus, restul lumii nu a rămas imobil.
Rolul consolidat al G20 a demonstrat puterea economică și politică din ce în ce mai mare a
țărilor emergente.
Europa se află în fața unor opțiuni clare, dar dificile. Prima dintre acestea este de a
înfrunta în mod colectiv provocarea imediată pe care o reprezintă redresarea și provocările pe
termen lung - globalizarea, presiunile exercitate asupra resurselor, îmbătrânirea - pentru a
compensa pierderile recente, pentru a redeveni competitivi, pentru a stimula productivitatea și
pentru a înscrie UE pe o traiectorie ascendentă a prosperității („redresare durabilă”).
A doua opțiune este de a continua realizarea de reforme într-un ritm lent și în mare parte
necoordonat, riscând să înregistrăm o pierdere permanentă de bunăstare, o rată de creștere lentă
(„redresare lentă”), care poate conduce la niveluri ridicate ale șomajului și ale angoasei sociale,
precum și la un declin relativ pe scena mondială („deceniu pierdut”).
Europa are multe atuuri: talentul și creativitatea cetățenilor noștri, o bază industrială
puternică, un sector al serviciilor solid, un sector agricol prosper și de înaltă calitate, o puternică
tradiție maritimă, piața unică și moneda comună, poziția de cel mai mare bloc comercial din
lume și de destinație principală a investițiilor directe străine. De asemenea, putem conta pe
valorile noastre puternice, pe instituțiile noastre democratice, pe atenția pe care o acordăm
coeziunii economice, sociale și teritoriale și solidarității, pe respectul pe care îl purtăm
mediului, pe diversitatea culturală, pe respectul pentru egalitatea de șanse între femei și
bărbați – pentru a aminti doar câteva dintre punctele forte ale Europei. Multe dintre statele
membre ale UE se numără printre cele mai inovatoare și dezvoltate economii din lume. Însă
Europa are cele mai mari șanse de reușită dacă acționează în mod colectiv – ca Uniune.
Confruntate cu evenimente majore în trecut, UE și statele sale membre s-au ridicat de
fiecare dată la înălțimea provocărilor. În anii ’90, Europa a lansat cea mai mare piață unică din
lume, susținută de o monedă comună. În urmă cu doar câțiva ani, Europa a încetat a mai fi
divizată, odată cu aderarea unor noi state membre la Uniune și înscrierea altora pe
traiectoria aderării viitoare sau a unei legături mai strânse cu Uniunea. În ultimii doi ani,
acțiunile comune adoptate în momentul culminant al crizei, prin intermediul Planului european
de redresare, au permis evitarea prăbușirii economiei, în timp ce sistemele noastre de protecție
socială au contribuit la protejarea cetățenilor de condiții și mai grele de viață.
Europa este în măsură să acționeze pe timp de criză și să își adapteze economiile și
societățile. În prezent, cetățenii europeni traversează din nou o perioadă de transformare,
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
pentru a face față impactului crizei, deficiențelor structurale ale Europei și intensificării
provocărilor mondiale.
Acționând astfel, ieșirea din criză trebuie să constituie pentru noi punctul de intrare
într-o nouă economie. Pentru ca generațiile actuale și viitoare să se bucure în continuare de o
viață sănătoasă, de înaltă calitate, bazată pe modelele sociale unice ale Europei, trebuie să
acționăm acum. Avem nevoie de o strategie care să transforme UE într-o economie
inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, caracterizată de niveluri ridicate de ocupare a
forței de muncă, productivitate și coeziune socială. Strategia Europa 2020 răspunde acestor
cerințe. Este o agendă destinată tuturor statelor membre, care ia în considerare diverse nevoi,
diferite puncte de plecare și particularități naționale pentru a promova creșterea tuturor.
22
Aceste teme au fost considerate salutare în cadrul consultării publice realizate de Comisie. Pentru mai multe
detalii privind părerile exprimate în cadrul acestei consultări, consultați http://ec.europa.eu/eu2020/index_en.htm.
23
Consiliul European din 10-11 decembrie 2009 a concluzionat că, în cadrul unui acord global și cuprinzător pentru
perioada de după 2012, UE își reiterează oferta condiționată de a trece la o reducere cu 30% până în 2020,
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
comparativ cu nivelurile din 1990, cu condiția ca și alte țări dezvoltate să se angajeze la reduceri comparabile ale
emisiilor și ca țările în curs de dezvoltare să contribuie în mod corespunzător, în conformitate cu responsabilitățile
care le revin și capacitățile de care dispun.
24
Pragul național de sărăcie este stabilit la 60% din venitul mediu disponibil în fiecare stat membru.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
societatea europeană și mondială. Însă, pentru a reuși, toate acestea trebuie corelate cu spiritul
antreprenorial, finanțele și cu accentul pe nevoile utilizatorilor și pe oportunitățile pieței.
Europa trebuie să acționeze în următoarele domenii:
Inovare: În Europa, cheltuielile destinate C-D se situează sub 2%, comparativ cu 2,6% în SUA
și 3,4% în Japonia, în principal ca urmare a nivelului redus al investițiilor private. Nu contează
numai valorile absolute ale acestor cheltuieli – Europa trebuie să se concentreze pe impactul și
componența cheltuielilor cu cercetarea și să îmbunătățească condițiile pentru investițiile
sectorului privat în C-D în UE. Ponderea mai redusă în UE a firmelor high-tech justifică
jumătate din decalajul nostru față de SUA.
Educație, formare și învățare de-a lungul vieții: Un sfert din toți elevii au competențe slabe de
citire, unul din șapte tineri abandonează studiile și formarea prea devreme. Aproximativ 50%
ating un nivel mediu de calificare, însă acesta nu este suficient pentru a răspunde nevoilor
pieței. Mai puțin de o persoană din trei din populația cu vârsta cuprinsă între 25 și 34 de ani are
o diplomă universitară, comparativ cu 40% în SUA și peste 50% în Japonia. Potrivit indicelui
Shanghai, numai două universități europene figurează în clasamentul mondial al primelor 20
de universități.
Societatea digitală: Cererea globală pentru tehnologiile informației și comunicațiilor
reprezintă o piață în valoare de 2 000 miliarde €, însă numai un sfert din aceasta provine de la
firme europene. De asemenea, Europa este în urmă în ceea ce privește internetul de mare viteză,
ceea ce afectează capacitatea acesteia de inovare, inclusiv în zonele rurale, precum și în ceea ce
privește diseminarea online a cunoștințelor și distribuția online de bunuri și servicii.
Obiectivul este de a obține beneficii sociale și economice durabile, datorită unei piețe
unice digitale, bazate pe internet rapid și ultrarapid și pe aplicații interoperabile, care să permită
accesul tuturor la serviciile în bandă largă până în 2013, accesul tuturor la internet de viteză mult
mai mare (30 Mbps sau mai mult) până în 2020 și abonarea a 50% sau mai mult dintre
gospodăriile europene la conexiuni internet de peste 100 Mbps.
La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru:
oferirea unui cadru juridic stabil, care să stimuleze investițiile într-o infrastructură pentru
internet de mare viteză, deschisă și competitivă, precum și în serviciile conexe;
dezvoltarea unei politici eficiente în domeniul spectrului;
facilitarea utilizării fondurilor structurale ale UE pentru realizarea acestei agende;
crearea unei adevărate piețe unice pentru conținutul și serviciile online (și anume, servicii web
ale UE sigure și fără frontiere și piețe de conținut digital) care să beneficieze de niveluri ridicate
de securitate și încredere, de un cadru echilibrat de reglementare cu regimuri clare de drepturi,
de consolidarea licențelor multiteritoriale, de protecție și remunerație adecvate pentru
deținătorii de drepturi și de un sprijin activ în vederea digitalizării bogatului patrimoniu
cultural european și a modelării guvernanței globale a internetului;
reformarea fondurilor destinate cercetării și inovării și creșterea sprijinului în domeniul TIC,
astfel încât atuurile tehnologice ale Europei în domenii strategice să fie consolidate și să se
creeze condițiile ca IMM-urile care înregistrează niveluri ridicate de creștere să devină lideri pe
piețele emergente și să stimuleze inovarea în domeniul TIC în toate sectoarele de activitate;
promovarea accesului la internet și adoptarea acestuia de către toți cetățenii europeni, în special
prin acțiuni de susținere a competențelor digitale și a accesibilității serviciilor digitale.
La nivel național, statele membre vor trebui:
să elaboreze strategii operaționale privind internetul de mare viteză și să orienteze fondurile
publice, inclusiv cele structurale, spre domeniile care nu sunt acoperite integral de investițiile
private;
să stabilească un cadru juridic pentru coordonarea lucrărilor publice astfel încât costurile
pentru dezvoltarea rețelelor să se reducă;
să promoveze dezvoltarea și utilizarea unor servicii online moderne și accesibile (de exemplu,
e-guvernare, servicii de asistență medicală online, casa inteligentă, competențele informatice,
securitatea).
4.2.3. Creștere durabilă – promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
pentru dezvoltarea unor noi procese și tehnologii, inclusiv a tehnologiilor ecologice, care să
accelereze dezvoltarea de rețele inteligente, ce folosesc TIC, care să exploateze rețelele de la
scara UE și să consolideze avantajul competitiv al mediului nostru de afaceri, în special în
sectoarele de producție și în cadrul IMM-urilor și care să ajute consumatorii să realizeze
meritele utilizării eficiente a resurselor. O asemenea abordare va ajuta UE să prospere într-o
lume cu emisii reduse de dioxid de carbon, care dispune de resurse limitate și să prevină, în
același timp, degradarea mediului, pierderea biodiversității și utilizarea nedurabilă a resurselor.
De asemenea, aceasta va sta la baza coeziunii economice, sociale și teritoriale.
Europa trebuie să acționeze în domeniile următoare:
Competitivitate: UE a prosperat datorită comerțului, exportând în lumea întreagă și
importând atât materii prime, cât și produse finite. Fiind confruntați cu o presiune intensă pe
piețele de export și pentru un număr tot mai mare de materii prime, trebuie să ne
îmbunătățim competitivitatea față de partenerii noștri comerciali principali, printr-o
productivitate crescută. Trebuie să abordăm chestiunea competitivității relative în cadrul zonei
euro și în ansamblul UE. Uniunea Europeană a fost, în mare măsură, în avangarda soluțiilor
ecologice, însă avantajul acumulat este acum pus în pericol de concurenți puternici, în special
de China și de America de Nord. UE ar trebui să își mențină avantajul pe piața tehnologiilor
ecologice, ca o modalitate de a asigura o utilizare eficace a resurselor în cadrul întregii economii,
eliminând, în același timp, blocajele din cadrul infrastructurilor rețelelor majore, stimulând,
astfel, competitivitatea noastră industrială.
Combaterea schimbărilor climatice: pentru a ne atinge obiectivele în materie de schimbări
climatice, este necesar să reducem emisiile de dioxid de carbon mult mai rapid în decada care
urmează decât în decada precedentă și să exploatăm pe deplin potențialul noilor tehnologii,
precum posibilitățile de captare și stocare a dioxidului de carbon. O utilizare mai eficientă a
resurselor ar contribui în mod semnificativ la reducea emisiilor, la realizarea de economii și
ar stimula creșterea economică. Sunt vizate toate sectoarele economiei, nu numai cele care
generează un nivel ridicat de emisii. De asemenea, trebuie să consolidăm capacitatea de
rezistență a economiilor noastre în fața riscurilor climatice, precum și capacitatea de prevenire a
dezastrelor și de reacție la acestea.
Energie curată și eficientă: dacă ne vom atinge obiectivele în materie de energie, valoarea
importurilor noastre de petrol și gaze ar putea scădea cu 60 de miliarde € până în 2020.
Aceasta nu reprezintă doar o economie din punct de vedere financiar, ci este esențială
pentru securitatea noastră energetică. Dacă înregistrăm progrese suplimentare în ceea ce
privește integrarea pieței europene a energiei, PIB-ul ar putea crește cu 0,6%-0,8%. Simplul fapt
de a atinge obiectivul UE ca 20% din energia folosită să provină din surse regenerabile ar
putea permite crearea a peste 600 000 de locuri de muncă în UE. Dacă la aceasta se adaugă
obiectivul de 20% privind eficiența energetică, în joc sunt peste 1 milion de noi locuri de muncă.
Pentru a acționa în acest domeniu, este necesară punerea în aplicare a angajamentelor
noastre referitoare la reducerea emisiilor într-un mod care să maximizeze beneficiile și să
minimizeze costurile, inclusiv prin difuzarea soluțiilor inovatoare în plan tehnologic. În plus, ar
trebui să vizăm decuplarea creșterii de consumul de energie și să devenim o economie mai
eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor. Aceasta nu numai că va oferi Europei un
avantaj competitiv, dar va și reduce dependența acesteia de resursele de materii prime și de
produse de bază provenite din exterior.
4.2.3.1. Inițiativa emblematică: „O Europă eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor”
Scopul este sprijinirea tranziției către o economie eficientă în ceea ce privește
utilizarea resurselor și cu emisii reduse de dioxid de carbon. Obiectivul este de a decupla
creșterea noastră economică de utilizarea resurselor și de consumul de energie, de a reduce
emisiile de CO2, de a crește competitivitatea și de a promova o securitate energetică sporită.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Industria și mai ales IMM-urile au fost grav afectate de criza economică și toate
sectoarele se confruntă cu provocările generate de globalizare și de adaptarea proceselor lor de
producție și a produselor lor la o economie cu emisii scăzute de carbon. Impactul acestor
provocări va fi diferit de la un sector la altul: în timp ce unele sectoare vor trebui să se
„reinventeze”, altele vor beneficia de noi oportunități de afaceri create de aceste provocări.
Comisia va colabora strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile, cu
sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) și va elabora
un cadru pentru o politică industrială modernă, care să sprijine spiritual antreprenorial, să
ghideze și să ajute industria pentru a fi în măsură să facă față acestor provocări, să promoveze
competitivitatea sectorului industriei primare, al producției și al serviciilor din Europa și să le
ajute să valorifice oportunitățile create de globalizare și de economia ecologică. Cadrul va viza
toate elementele lanțului de valori din ce în ce mai internațional, de la accesul la materii prime
la serviciile post- vânzare.
La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru:
stabilirea unei politici industriale care să creeze condițiile cele mai favorabile pentru a menține
și a dezvolta o bază industrială puternică, competitivă și diversificată în Europa, precum și
pentru a sprijini tranziția sectoarelor de producție către o utilizare mai eficientă a energiei și a
resurselor;
dezvoltarea unei abordări orizontale a politicii industriale, care să combine diverse instrumente
de politică (de exemplu, reglementarea „inteligentă”, modernizarea achizițiilor publice, normele
în materie de concurență și stabilirea de standarde);
îmbunătățirea mediului de afaceri, în special pentru IMM-uri, inclusiv prin reducerea costurilor
de tranzacție aferente desfășurării unei activități economice în Europa, prin promovarea
clusterelor și prin îmbunătățirea accesului convenabil la finanțare;
promovarea restructurării sectoarelor aflate în dificultate pentru orientarea acestora către
activități de viitor, inclusiv prin redistribuirea rapidă a competențelor către sectoarele și piețele
cu un ritm alert de creștere și prin acordarea de sprijin prin intermediul sistemului de ajutoare
de stat de care dispune UE și/sau prin Fondul de ajustare la globalizare;
promovarea tehnologiilor și a metodelor de producție care reduc utilizarea resurselor
naturale și sporesc investițiile în patrimoniul natural al UE;
promovarea internaționalizării IMM-urilor;
asigurarea faptului că rețelele de transport și de logistică permit industriei din toată Uniunea să
beneficieze de acces efectiv pe piața unică și, într-un context mai larg, pe piața internațională;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
dezvoltarea unei politici spațiale eficace care să pună la dispoziție instrumentele necesare
depășirii unor provocări-cheie la nivel mondial și care să obțină rezultate, în special în ceea ce
privește programele Galileo și GMES;
sporirea competitivității sectorului turismului în Europa;
revizuirea reglementărilor în vederea sprijinirii tranziției sectoarelor serviciilor și producției
către o utilizare mai eficientă a resurselor, inclusiv printr-o reciclare mai eficientă;
îmbunătățirea modului în care sunt definite standardele europene, astfel încât standardele
europene și internaționale să stimuleze competitivitatea pe termen lung a industriei
europene. Acest lucru va include promovarea comercializării și a adoptării unor tehnologii
generice esențiale;
reînnoirea strategiei UE de promovare a responsabilității sociale a întreprinderilor, ca element-
cheie în asigurarea încrederii pe termen lung a angajaților și a consumatorilor.
La nivel național, statele membre vor trebui:
să îmbunătățească mediul de afaceri, în special pentru IMM-urile inovatoare, inclusiv prin
achiziții publice menite să sprijine inițiativele care încurajează inovarea;
să amelioreze condițiile de asigurare a respectării drepturilor de proprietate intelectuală;
să reducă sarcina administrativă a societăților și să amelioreze calitatea legislației în domeniul
afacerilor;
să colaboreze strâns cu părțile interesate din diverse sectoare (cu întreprinderile, cu
sindicatele, cu mediul academic, cu ONG-urile, cu organizațiile de consumatori) pentru a
identifica blocajele și a dezvolta o analiză comună cu privire la modalitățile de a menține o bază
industrială și de cunoaștere solidă și de a plasa UE într-o poziție de lider în ceea ce privește
dezvoltarea durabilă la nivel mondial.
învățarea de-a lungul vieții. Până în 2020, 16 milioane de locuri de muncă vor necesita un nivel
înalt de calificare, în timp ce numărul locurilor de muncă pentru care se vor cere competențe
reduse va scădea cu 12 milioane. Pentru ca lucrătorii să aibă o viață activă mai îndelungată, este
nevoie, de asemenea, să le oferim posibilitatea de a dobândi și de a dezvolta noi
competențe pe tot parcursul vieții;
combaterea sărăciei: înainte de criză, 80 de milioane de persoane erau amenințate de
sărăcie. 19 milioane dintre acestea sunt copii. 8% dintre persoanele care au un loc de
muncă nu câștigă suficient pentru a ieși din sărăcie. Șomerii sunt, în special, afectați.
Acțiunile din cadrul acestei priorități vor necesita modernizarea și consolidarea politicilor
noastre în materie de ocupare a forței de muncă, de educație și de formare, precum și a
sistemelor noastre de protecție socială, prin sporirea participării pe piața muncii și prin
reducerea șomajului structural, precum și prin creșterea responsabilității sociale a
întreprinderilor în cadrul comunității de afaceri. În acest sens, va fi important să se asigure
accesul populației la centre de îngrijire a copiilor și la centre destinate altor persoane aflate în
întreținere. Va fi esențial să se pună în aplicare principiile privind flexicuritatea și să se ofere
cetățenilor posibilitatea de a dobândi noi competențe care să le permită să se adapteze la noile
condiții și la eventualele schimbări de carieră. Va fi nevoie de un efort deosebit pentru a
combate sărăcia și excluziunea socială și pentru a reduce inegalitățile în materie de sănătate,
astfel încât beneficiile creșterii să poată fi accesibile tuturor. Capacitatea noastră de a face
față provocării pe care o reprezintă promovarea unei îmbătrâniri active și sănătoase a populației
va fi la fel de importantă în asigurarea coeziunii sociale și a unei productivități mai ridicate.
4.2.4.1. Inițiativa emblematică „O agendă pentru noi competențe și noi locuri de muncă”
Obiectivul este de a crea condițiile necesare modernizării piețelor muncii pentru a crește
nivelurile de ocupare a forței de muncă și pentru a asigura sustenabilitatea modelelor noastre
sociale. Pentru aceasta este nevoie să promovăm autonomia cetățenilor prin dobândirea de
noi competențe care să permită forței noastre de muncă actuale și viitoare să se adapteze la
noile condiții și la eventualele schimbări de carieră, să reducă șomajul și să sporească
productivitatea muncii.
La nivelul UE, Comisia va depune eforturi pentru:
definirea și punerea în aplicare a celei de a doua etape a agendei de flexicuritate, împreună cu
partenerii sociali europeni, pentru a identifica modalitățile de a îmbunătăți gestionarea
tranzițiilor economice, de a combate șomajul și de a crește ratele de activitate;
adaptarea cadrului legislativ, în conformitate cu principiile reglementării „inteligente”, la
evoluția modelelor de organizare a muncii (de exemplu, orele de lucru, detașarea lucrătorilor) și
la noile riscuri la adresa sănătății și a securității muncii;
facilitarea și promovarea mobilității lucrătorilor în interiorul UE și asigurarea unei
corespondențe mai bune între cererea și oferta de locuri de muncă, prin intermediul unui sprijin
financiar adecvat acordat din fondurile structurale, în special din Fondul social european (FSE),
și promovarea unei politici în materie de migrație a lucrătorilor cuprinzătoare și orientate către
viitor, care să răspundă, într-un mod flexibil, priorităților și nevoilor de pe piața muncii;
consolidarea capacității partenerilor sociali și valorificarea pe deplin a potențialului de
soluționare a problemelor oferit de dialogul social la toate nivelurile (la nivelul UE, la nivel
național/regional, la nivel sectorial și la nivelul întreprinderilor), precum și promovarea unei
cooperări mai strânse între instituțiile de pe piața muncii, inclusiv între serviciile publice de
ocupare a forței de muncă din statele membre;
impulsionarea cadrului strategic de cooperare în materie de educație și formare în care să fie
implicate toate părțile interesate. Acest lucru ar trebui să aibă drept rezultat punerea în aplicare
a principiilor învățării de-a lungul vieții (în cooperare cu statele membre, cu partenerii sociali
și cu experți), inclusiv prin parcursuri educaționale flexibile între diverse sectoare și niveluri
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
să definească și să pună în aplicare măsuri care vizează situația specifică a grupurilor cu un grad
de risc ridicat (precum familiile monoparentale, femeile în vârstă, minoritățile, romii,
persoanele cu handicap și personale fără adăpost);
să își dezvolte pe deplin sistemele de securitate socială și de pensii pentru a asigura un
nivel adecvat al ajutorului pentru venit și al accesului la asistență medicală.
acorde cetățenilor mijloacele necesare pentru a participa pe deplin la piața unică. În acest sens,
trebuie consolidată capacitatea cetățenilor de a achiziționa bunuri și servicii transfrontaliere,
în special online, precum și încrederea lor în efectuarea unor astfel de achiziții.
Prin punerea în aplicare a politicii în domeniul concurenței, Comisia va asigura
menținerea unei piețe unice deschise, care să protejeze egalitatea de șanse a întreprinderilor și
să combată protecționismul național. Politica în domeniul concurenței va avea însă o contribuție
mai importantă la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020. Politica în domeniul
concurenței asigură faptul că piețele oferă condiții favorabile inovării, garantând, de exemplu,
respectarea brevetelor și a drepturilor de proprietate. Prevenirea abuzului de piață și a
înțelegerilor neconcurențiale între întreprinderi are un efect încurajator care permite stimularea
inovării. Politica privind ajutoarele de stat poate contribui, de asemenea, în mod activ și pozitiv
la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020 prin stimularea și sprijinirea inițiativelor de
dezvoltare a unor tehnologii mai inovatoare, mai eficiente și mai ecologice, facilitând totodată
accesul la ajutoare publice pentru investiții, capital de risc și finanțare destinată cercetării și
dezvoltării.
Comisia va propune acțiuni destinate eliminării blocajelor de pe piața unică prin:
consolidarea structurilor pentru a pune în aplicare, în timp util și în mod adecvat, măsurile
privind piața unică, inclusiv reglementarea rețelelor, Directiva privind serviciile și pachetul
legislativ și de supraveghere a piețelor financiare, pentru a asigura aplicarea lor eficientă și
pentru a soluționa rapid eventualele probleme;
continuarea lucrărilor în cadrul agendei pentru o reglementare inteligentă, examinând,
printre altele, posibilitatea de a privilegia mai degrabă utilizarea de regulamente decât de
directive, lansarea de evaluări ex-post privind legislația existentă, continuarea monitorizării
pieței, reducerea sarcinii administrative, eliminarea obstacolelor fiscale, îmbunătățirea mediului
de afaceri, în special pentru IMM-uri, precum și sprijinirea spiritului antreprenorial;
adaptarea legislației europene și naționale la era digitală pentru a promova circulația
conținutului, care să asigure un nivel înalt de încredere pentru consumatori și societăți. Acest
lucru necesită actualizarea normelor privind răspunderea juridică, garanțiile, livrarea și
soluționarea litigiilor;
facilitarea și reducerea costurilor pe care trebuie să le suporte întreprinderile și
consumatorii pentru a încheia contracte cu parteneri din celelalte țări ale UE, în special prin
oferirea unor soluții armonizate pentru contractele încheiate cu consumatorii și a unui model UE
de clauze contractuale, precum și prin realizarea de progrese în vederea instituirii, cu caracter
opțional, a unui drept european în materie de contracte;
facilitatea și reducerea costurilor pe care trebuie să le suporte întreprinderile și
consumatorii pentru a asigura respectarea contractelor și recunoașterea hotărârilor
judecătorești și a documentelor în alte țări ale UE.
asigure atât eficacitatea, cât și siguranța piețelor financiare. De asemenea, Europa trebuie să facă
tot ceea ce îi stă în putință pentru a mobiliza mijloacele sale financiare și pentru a experimenta
noi metode de combinare a finanțărilor publice și private și de creare a unor instrumente
inovatoare de finanțare a investițiilor necesare, inclusiv prin intermediul parteneriatelor între
sectorul public și cel privat (PPP). Banca Europeană de Investiții și Fondul European de
Investiții pot contribui la sprijinirea unui „cerc virtuos”, în care inovarea și spiritul
antreprenorial pot beneficia de finanțări rentabile de la primele investiții până la cotarea pe
piețele bursiere, în parteneriat cu numeroasele inițiative și scheme publice care sunt deja
funcționale la nivel național.
Cadrul financiar multianual al UE va trebui să reflecte, de asemenea, prioritățile pe
termen lung în materie de creștere. Comisia intenționează să includă aceste priorități, odată ce
se va ajunge la un acord în această privință, în propunerile sale pentru următorul cadru
financiar multianual, care urmează să fie prezentat anul viitor. Discuțiile ar trebui să nu se
limiteze numai la nivelurile de finanțare, ci să abordeze și modalitățile în care trebuie concepute
instrumentele de finanțare, precum fondurile structurale, fondurile destinate agriculturii și
dezvoltării rurale, programul-cadru de cercetare și programul-cadru pentru competitivitate și
inovare (PCI), pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategiei Europa 2020, astfel încât să
se maximizeze impactul, să se asigure eficacitate și să se ofere o valoare adăugată a UE. Va fi
important să găsim modalități de a crește impactul bugetului UE, care, deși este redus, poate
avea un efect catalizator important atunci când este bine direcționat.
Comisia va propune acțiuni de dezvoltare a unor soluții de finanțare inovatoare care
să sprijine obiectivele strategiei Europa 2020 prin:
valorificarea pe deplin a posibilităților de sporire a eficienței și a eficacității bugetului de care
dispune în prezent UE, printr-o ierarhizare mai bună a priorităților și printr-o corelare mai bună
a cheltuielilor UE cu obiectivele strategiei Europa 2020, în vederea eliminării fragmentării
actuale a instrumentelor de finanțare ale UE (de exemplu, cercetare, dezvoltare și inovare,
investiții în infrastructurile-cheie de rețele transfrontaliere de energie și transporturi, precum și
tehnologii cu emisii reduse de carbon). Revizuirea cadrului financiar reprezintă o
oportunitate care ar trebui exploatată pe deplin pentru a dezvolta potențialul instrumentelor
financiare inovatoare, asigurându-se în același timp buna gestiune financiară;
elaborarea unor noi instrumente de finanțare, în special în cooperare cu BEI/FEI și cu
sectorul privat, care să răspundă nevoilor încă neîndeplinite ale întreprinderilor. În cadrul
viitorului plan de cercetare și inovare, Comisia va coordona, împreună cu BEI/FEI, o
inițiativă menită să adune capitaluri suplimentare pentru finanțarea întreprinderilor
inovatoare, aflate în creștere.
concretizarea unei piețe europene eficiente a capitalului de risc, care va facilita astfel, în mare
măsură, accesul direct al întreprinderilor la piețele de capital și va analiza metodele de
stimulare a acordării de fonduri de către sectorul privat care să asigure disponibilitatea
finanțărilor pentru întreprinderile tinere și pentru IMM-urile inovatoare.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
cu SUA și dialogul politic la nivel înalt cu China și pentru a aprofunda relațiile cu Japonia
și Rusia;
începând cu 2011 și apoi în fiecare an înainte de Consiliul European de primăvară, un
raport privind obstacolele în calea comerțului și a investițiilor, în care să fie identificate
metodele de îmbunătățire a accesului pe piață și a mediului de reglementare pentru
întreprinderile din UE.
UE este un actor mondial și își ia în serios responsabilitățile internaționale. UE a
dezvoltat un parteneriat real cu țările în curs de dezvoltare, care vizează eradicarea sărăciei,
promovarea creșterii și îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare ale mileniului (ODM). Avem o
relație deosebit de apropiată cu Africa și va trebui să investim și mai mult în viitor pentru
dezvoltarea acestui parteneriat strâns. Acest lucru va avea loc în contextul mai larg al
eforturilor depuse în prezent în scopul majorării ajutorului pentru dezvoltare și al îmbunătățirii
eficienței programelor noastre de ajutor, în special prin împărțirea eficientă a sarcinilor cu
statele membre și prin reflectarea în mai mare măsură a obiectivelor de dezvoltare în cadrul
celorlalte politici ale Uniunii Europene.
25
European Council conclusions of 10/11 December 2009
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
schemele de ajutor sectorial ar trebui retrase progresiv într-un stadiu incipient deoarece
presupun costuri bugetare ridicate și se consideră că și-au îndeplinit pe deplin obiectivele,
precum și din cauza posibilelor lor efecte de denaturare a pieței unice;
sprijinul în vederea accesului la finanțare ar trebui să continue până când vor exista semne clare
că, în general, condițiile de finanțare au revenit la normal;
retragerea sprijinului pentru sectorul financiar, începând cu schemele de garanții
guvernamentale, va depinde de starea economiei, în general, și de stabilitatea sistemului
financiar, în special.
Pentru statele membre care au adoptat euro, moneda comună a constituit un scut valoros
de apărare împotriva fluctuațiilor ratei de schimb. Criza actuală a demonstrat însă și amploarea
fenomenului de interdependență între economiile țărilor aflate în zona euro, în special în
domeniul financiar, ceea ce a dus la o creștere a riscului de apariție a efectelor de contagiune.
În unele cazuri, modelele de creștere divergente duc la acumularea unor datorii publice foarte
mari, care, la rândul lor, exercită presiuni asupra monedei unice. Astfel, criza actuală a
amplificat atât problemele cu care se confruntă zona euro, de exemplu sustenabilitatea finanțelor
publice și potențialul de creștere, cât și rolul destabilizator al dezechilibrelor și al divergențelor în
materie de competitivitate.
Este extrem de important și de urgent să se depășească aceste probleme existente în
zona euro pentru a se asigura stabilitatea și o creștere durabilă, generatoare de locuri de
muncă. Abordarea acestor provocări necesită o coordonare mai strânsă a politicilor, inclusiv:
un cadru pentru o supraveghere mai intensă și mai cuprinzătoare a țărilor din zona euro: pe lângă
consolidarea disciplinei fiscale, dezechilibrele macroeconomice și evoluția competitivității ar
trebui să constituie o parte integrantă a supravegherii economice, în special în vederea
facilitării unei ajustări bazate pe politici;
un cadru pentru a răspunde amenințărilor iminente la adresa stabilității financiare a zonei euro
în general;
o reprezentare adecvată pe plan extern a zonei euro pentru a găsi o soluție fermă la
problemele economice și financiare mondiale.
Comisia va face propuneri pentru a promova aceste idei.
Orientări integrate
Strategia Europa 2020 va fi instituționalizată printr-o serie restrânsă de orientări
integrate „Europa 2020” (care va cuprinde orientări privind ocuparea forței de muncă și
orientări generale de politică economică) ce vor înlocui cele 24 de orientări existente. Aceste
noi orientări vor reflecta deciziile Consiliului European și vor integra obiectivele stabilite.
După ce Parlamentul European își va da avizul cu privire la orientările privind ocuparea forței
de muncă, în conformitate cu tratatul, aceste orientări ar trebui aprobate, din punct de vedere
politic, în cadrul Consiliului European din luna iunie, înainte de a fi adoptate de Consiliu.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Odată adoptate, aceste orientări ar trebui să rămână destul de stabile până în 2014, pentru a se
acorda o atenție sporită punerii în aplicare a acestora.
Contrar situației actuale, în care Consiliul European este ultimul element în procesul
decizional al strategiei, Consiliul European ar trebui să fie cel care orientează această
strategie, în calitate de organism care asigură integrarea politicilor și gestionează
interdependența dintre statele membre și UE.
Păstrându-și dreptul de urmărire orizontală a punerii în aplicare a programului
Europa 2020, Consiliul European s-ar putea concentra asupra unor teme specifice (de
exemplu, cercetarea și inovarea, competențele) în cadrul reuniunilor sale viitoare, oferind
orientările și impulsurile necesare.
Consiliul de Miniștri
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Comisia Europeană
Parlamentul European
26
J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si studiu introductiv de
Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
În procesul de comunicare, „barieră” reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficienţa
transferului de mesaj.
În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj, bariere
de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului, bariere de concepţie.
a. Bariere de limbaj:
aceleaşi cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
cel ce vorbeşte şi cel ce ascultă se pot deosebi ca pregătire şi
experienţă ;
starea emoţională a receptorului poate deforma ceea ce acesta aude;
ideile preconcepute şi rutina influenţează receptivitatea;
dificultăţi de exprimare;
utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze.
b. Barierele de mediu sunt reprezentate de:
climat de muncă necorespunzător (poluare fonică ridicată );
folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători;
climatul locului de muncă poate determina angajaţii să-şi ascundă
gândurile
adevărate pentru că le este frică să spună ceea ce gândesc.
Poziţia emiţătorului şi receptorului în comunicare poate, de asemenea, constitui o barieră
datorită :
imaginii pe care o are emiţătorul sau receptorul despre sine şi
despre interlocutor;
caracterizării diferite de către emiţător şi receptor a situaţiei în care are
loc comunicarea;
sentimentelor şi intenţiilor cu care interlocutorii participă la
comunicare.
O ultimă categorie o constituie barierele de concepţie, acestea fiind reprezentate de:
existenţa presupunerilor;
exprimarea cu stângăcie a mesajului de către emiţător;
lipsa de atenţie în receptarea mesajului;
concluzii grăbite asupra mesajului;
lipsa de interes a receptorului faţă de mesaj;
rutina în procesul de comunicare.
Deşi îmbracă forme diferite, constituind reale probleme în realizarea procesului de
comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare
pentru înlăturarea lor:
planificarea comunicării;
determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări;
alegerea momentului potrivit pentru efectuarea comunicării;
clarificarea ideilor înaintea comunicării;
folosirea unui limbaj adecvat.
Obstacolele în calea comunicării le constituie diferenţa de percepţie, concluziile grăbite,
stereotipiile, lipsa de cunoaştere, lipsa de interes, dificultăţile de exprimare, emoţiile şi
personalitatea.
Diferenţele de percepţie reprezintă modul în care noi privim lumea. Acest mod este
influenţat deexperienţele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, naţionalităţi,
culturi, educaţie, ocupaţie, sex, temperamente vor avea alte percepţii şi vor interpreta situaţiile în
mod diferit.
Concluziile grăbite intervin în situaţiile în care vedem ceea ce dorim să vedem şi auzim
ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaştem realitatea.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Stereotipiile reprezintă situaţiile în care tratăm diferite persoane ca şi când ar fi una singură (ex:
Dacă am cunoscut un miner, i-am cunoscut pe toţi).
Lipsa de cunoaştere – vom întâmpina întotdeauna dificultăţi în a comunica cu cineva eficient
atunci când respectivul are o educaţie diferită de a noastră sau ale cărui cunoştinţe în legătură cu
un anumit subiect de discuţie sunt mult mai reduse.
Lipsa de interes – una din cele mai mari bariere în calea comunicării este lipsa de interes
a interlocutorului faţă de mesajul emis. În astfel de situaţii, se acţionează cu abilitate pentru a
direcţiona mesajul astfel încât să corespundă intereselor celui ce primeşte mesajul.
Dificultăţile de exprimare apar atunci când emiţătorul are probleme în a găsi cuvintele
potrivite pentru a-şi exprima ideile. Lipsa de încredere, vocabularul sărac, emoţiile pot duce la
devierea sensului mesajului.
Personalităţile celor doi factori, Emiţătorul şi Receptorul, care intervin în procesul
comunicării joacă un rol extrem de important. Trebuie să ne adaptăm propria persoană, să ne
controlăm temperamentul şi limbajul în funcţie de personalitatea şi de starea de spirit a
interlocutorului, aşa încât mesajul să fie receptat în forma pe care noi am dorit să o transmitem.
Tipurile de limbaj
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, noverbal sau paraverbal. Limbajul
verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor. Limbajul nonverbal este limbajul care
foloseşte altă modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimică etc.). Limbajul paraverbal
este o formă a limbajului nonverbal, o formă vocală reprezentată de tonalitatea şi inflexiunile
vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile
verbale.
Stil şi comunicare
Comunicarea eficientă şi eficace depinde în mare măsură de felul în care comunicăm,
adică de stilul comunicării. Potrivit unei celebre formulări „stilul este omul însuşi”, este evident
că fiecărui individ îi este caracteristic un anumit mod de exprimare, un anumit stil, care poartă
pecetea propriei personalităi, a culturii, a temperamentului şi a mediului social în care acesta
trăieşte. Stilul nu este o proprietate exclusiv a textelor literare, el este specific oricărui act de
comunicare.
Calităţile generale ale stilului:
Claritatea
Corectitudinea
Propietatea
Puritatea
Precizia
Concizia
Calităţile particulare ale stilului:
naturaleţea
armonia
fineţea
demnitate
În comunicare se disting cinci stiluri de transmitere de informaţii:
Stilul rece caracterizează formele de comunicare necooperativă, în care Emiţătorul nu îşi
cunoaşte Receptorul, iar acesta din urmă nu e în măsură să influenţeze în vreun fel discursul
celui dintâi. E cazul unor emisiuni de radio sau TV, cu texte atent elaborate tocmai pentru că se
ştie că inexistenţa feed-back-ului face imposibilă ajustarea lor pe parcurs.
Stilul formal corespunde adresării către un auditoriu numeros, ale cărui reacţii sunt
perceptibile pentru vorbitor. Discursul prezintă un nivel înalt de coerenţă. Se evită sistematic
repetiţiile, recurgerea la expresii argotice sau prea familiare, elipsele şi lăsarea în suspensie a
unor propoziţii începute. Atunci când destinatarul este un singur individ, folosirea stilului formal
corespunde intenţiei de a marca o distanţă în raport cu persoana acestuia.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
27
Marcus Fabius Quintilianus a fost primul profesor public de retorica la Roma si, totodata, dascalul fiilor si
nepotilor împaratului Domitian. La retragerea sa din activitate a scris un compendiu în 12 volume, intitulat Institutio
oratoria (“Formarea vorbitorului în public”), din care transpare clar idea ca oratorul, pe lînga calitatile unui om al
legii, ale unui filosof si ale unui poet, trebuia sa mai posede si pe acelea ale unui bun actor. Cu alte cuvinte, în
antrenamentul unui orator erau studiate nu numai inventia, compozitia si stilul, dar si emisia discursului, prezentarea
statica (postura) si dinamica (gesticulatia) a vorbitorului.
28
Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Polirom 2000, p. 26.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Sarcina emițătorului este sa faca in asa fel incat mesajul lui sa ajunga cu bine la receptor.
Exista un zgomot considerabil in mediul inconjurator - oamenii sunt literlmente bombardati cu
sute de mesaje comerciale pe zi. S-ar putea ca auditoriul vizat sa nu receptioneze mesajul care ii
este tranmis datorita unuia din urmatoarele trei motive:
primul este atentia selectiva si consta in aceea ca oamenii nu acorda atentie
tuturor stimulilor exteriori. Existenta atentiei selective explica de ce reclamele
tiparite cu titluri ingrosate care promit ceva se bucura de o probabilitate mai mare
de succes
al doilea este distorsionarea selectiva - subiectii vor deforma mesajul pentru a
auzi ceea ce vor ei sa auda. Receptorii vor auzi cu precadere lucruri care sunt in
acord cu conceptiile lor. In consecinta receptorii adauga adesea mesajului lucruri
pe care acesta nu le contine (amplificare) si nu observa lucruri pe care acesta le
contine (nivelare). Sarcina celui care lanseaza mesajul este sa se straduiasca sa
elaboreze un mesaj simplu, clar, interesant si repetat, pentru a putea face ca ideile
esentiale ale acestuia sa fie receptate de auditoriu.
al treilea este memoria selectiva – oamenii vor retine numai o parte din mesajele
care ajung la ei. Emitatorul intentioneaza ca mesajul sau sa ajunga in memoria de
lunga durata a receptorului. Memoria de lunga durata pastreaza toate informatiile
pe care creierul unui subiect le-a prelucrat de-a lungul vietii sale. Cand intra in
memoria de lunga durata a receptorului, mesajul poate modifica conceptiile si
atitudinile acestuia. Dar, pentru inceput mesajul trebuie sa intre in memoria de
scurta durata a receptorului. Aceasta memorie prelucreaza toate informatiile care
parvin unui individ si are o capacitate de stocare limitata. Trecerea mesajului din
memoria de scurta durata in cea de lunga durata depinde de frecventa si de tipul
reimprospatarii mesajului de catre receptor.
Reimprospatarea mesajului nu este o simpla repetare a acestuia; mai degraba se poate
spune ca receptorul analizeaza intelesul informatiilor continute de mesaj intr-o maniera care
implica transferul ideilor legate de informatiile in cauza din memoria de scurta durata in cea de
lunga durata. Daca atitudinea initiala a receptorului cu privire la ideea continuta in mesaj este
pozitiva si el gaseste argumente in sprijinul sustinerii acestei atunci este foarte probabil ca
mesajul sa fie acceptat si sa lase amintiri trainice. Daca atitudinea initiala a receptorului este
negativa si el gaseste contraargumente la ideea respectiva, este foarte probabil ca mesajul sa fie
respins, dar va ramane inregistrat in memoria de scurta durata.
1. Identificarea auditoriului
2. Stabilirea obiectivelor comunicarii
3. Elaborarea mesajului
4. Alegerea canalelor de comunicatie
5. Alocarea bugetului promotional corespunzator
6. Alegerea mixului promotional
7. Evaluarea activitatii de promovare
8. Conducerea si integrarea procesului de comunicare
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Constientizarea # daca cea mai mare parte a auditoriului vizat nu este constienta de
existenta unui anumit obiect, sarcina emitatorului este sa aduca acel obiect in atentia
auditoriului sau sa-i faca pe cei ce compun auditoriul sa afle macar de numele
respectivului obiect. Acest lucru poate fi realizat pin mesaje simple care repeta numele
obiectului in cauza. Sa presupunem ca o mica firma de constructii din jud. Iasi cauta
lucrari de constructii dar numele ei nu este cunoscut in judet.
Cunosterea # S-ar putea ca auditoriul vizat sa fie constient de existenta unei firme sau al
unui produs, dar sa nu stie foarte multe despre el. Este posibil ca micuta noastra firma sa
doreasca mai ales ca auditoriul vizat sa stie despre ea ca este o firma excelenta care
realizeaza finisaje exceptionale. In aceste conditii firma trebuie sa afle cati dintre oamenii
care formeaza auditoriul vizat cunosc aceasta firma putin, intrucava, bine.
Placerea # Sa presupunem ca membrii grupului cunosc produsul, dar oare ce cred despre
el? Daca auditoriul are o parere nefavorabila despre firma X atunci emitatorul trebuie sa
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
afle mai intai de ce exista aceasta stare de lucruri si apoi sa elaboreze o campanie de
comunicatii care sa trezeasca publicului sentimente favorabile referitoare la firma X.
Daca opinia nefavorabila se bazeaza pe carente reale atunci numai campania de
comunicare nu va rezolva problema. Firma X va trebui sa-si rezolve mai intai problemele
si apoi sa comunice publicului mesaje despre noua sa calitate. Bunele relatii necesita
“fapte bune urmate de vorbe bune”
Preferinta # S-ar putea ca auditoriului vizat sa-i placa produsul, dar sa nu-l prefere altor
produse. In acest caz emitatorul trebuie sa incerce sa atraga preferinta consumatorului
pentru produsul respectiv. El va trebui sa promoveze calitatea, valoarea, performantele.
Emitatorul poate aprecia succesul campaniei masurand preferintele auditoriului inainte si
dupa derularea ei
Convingerea # S-ar putea ca memebrii auditoriului ales sa prefere un anumit produs, dar
sa nu fie convinsi sa il cumpere. Astfel unii dintre clienti s-ar putea sa prefere finisajele
firmei X, dar sa nu fie siguri ca vor sa-si renoveze casa. Sarcina emitatorului este sa le
creeze convingerea ca finisajele respective (redecorarea) este exact ce trebuie ei sa faca.
Achizitionarea # In sfarsit s-ar putea ca unii membri ai auditoriului vizat sa fie convinsi,
dar nu chiar asa de mult incat sa si achizitioneze produsul. S-ar putea ca ei sa astepte sa
mai obtina unele informatii sau sa-si propuna sa achizitioneza mai tarziu. Emitatorul
trebuie sa-i determine pe acesti cumparatori sa faca pasul final. Pret promotional, oferirea
unei recompense la cumparare…
Secventa de faci – simti – inveti care este aplicabila situatiei in care auditoriul este
puternic implicat in actul cumpararii dar nu resimte diferente majore intre produsele apartinand
aceleiasi categorii (o diferentiere semnificativa)
Secventa inveti – faci - simti - auditoriul este foarte putin implicat in actul cumpararii
si percepe o diferenta infima intre produsele apartinand aceleiasi categorii
Cunoscand care este secventa ce prezinta in modul cel mai potrivit situatia in care se afla,
specialistul poate sa-si faca o mai buna planificare a comunicatiilor.
pentru alegerea pe care o fac. Chiar si consumatorii care solicita articole scumpe
si importante tind sa se informeze despre produsele repective si sa compare mai
multe alternative de cumparare.
Apelurile emotionale incearca sa starneasca emotii pozitive sau negative care vor
motiva achizitionarea produsului. Apelurile bazate pe teama sunt eficiente numai
pana la un anumit punct , caci daca membrii auditoriului apreciaza prea multa
teama intr-un mesaj, ei il vor evita.
2 Structura mesajului tragerea concluziei, argumentele unilaterale si bilaterale.
Tragerea unei concluzii intr-un mod prea explicit poate limita accepatarea produsului. O
concluzie de genul “Case pentru tineri” poate sa-i indeparteze pe cei in varsta. Ambiguitatea
stimulului poate duce la definirea unei piete mai largi si la utilizari mai spontane in cazul
anumitor produse. Tragerea concluziei in numele auditoriului pare fi mai potrivita in cazul
produselor complexe sau specializate pentru care se are in vedere un singur mod de utilizare bine
definit. Argumentele unilaterale(pro) si cele bilatarale (pro si contra) ridica de fapt urmatoarea
problema:emitatorul trebuie numai sa laude produsul sau este mai bine ca el sa mentioneze si
cateva din neajunsurile lui. Mesajele bilaterale tind sa fie eficiente in cazul unui auditoriu cu un
nivel de educatie mai inalt sau in cazul unui auditoriu care are sanse mai mari sa fie tinta unor
actiuni de contra-propaganda.
3 Forma de prezentare a mesajului. Emitatorul trebuie sa elaboreze o forma de
prezentare convingatoare pentru mesajul sau. In cazul unei reclame tiparite, el trebuie sa decida
titlul, textul ilustratiile si culorile. Daca mesajul va fi transmis la radio, emitatorul trebuie sa
aleaga atat cuvintele cat si calitatile vocii (viteza de rostire, timbru, mod de articulare) si
vocalizarile (pauzele, respiratie, suspin dechiderea gurii) Pentru TV se adauga in plus si limbajul
non verbal.
4 Sursa mesajului. Mesajelor ce provin din surse atractive li se acorda o mai mare
atentie si ele lasa amintiri mai persistente. Firmele farmaceutice doresc ca doctorii sa depuna
marturie cu privire la avantajele produselor deoarece doctorii sunt mai credibili. Ce factori
influenteaza credibilitatea sursei? – experienta, onestitatea si farmecul personal.
1. Canale de comunicare personale – implica existenta a doua sau mai multe persoane
care comunica direct unele cu altele. Aici putem face distinctie intre canalele-mediatoare (agenti
de vanzari), canalele-expert (experti) si canalele-sociale (vecini, prieteni) firmele experimentate
pun accent pe ultimile doua canale.
2. Canale de comunicare nepersonale:
- mijloacele de informare,
- ambianta (f imp la un hotel de ex sau intr-un birou de afaceri)
- manifestarile organizate cu diferite ocazii
Promovarea este unul dintre cuvintele foarte intens utilizate în contextul economiei de
piață, considerat de mulți ca fiind secretul succesului în afaceri. In sens restrâns prin promovare
se înțelege efortul făcut de o organizație pentru a-și prezenta oferta într-o lumină favorabilă
astfel incâit să vânda cât mai mult și mai repede. Aceasta abordare este însă simplistă și nu
reliefează adevarata putere a promovării, aceea de a crea o anumită imagine cu privire la un
proiect/produs/ serviciu/ eveniment/ idee/ organizație, de a schimba opinii și atitudini în rândul
unor categorii din cele mai diverse ale publicului, de a determina audiența să acționeze într-o
anumită direcție. Datorită acestei puteri, tehnicile de promovare nu se aplică numai în domeniul
economic, unde s-au născut și s-au consacrat, ci și in domenii nelucrative, cum ar fi social,
cultural sau chiar politic.
Sub aspect semantic, promovarea reprezinta acțiunea de „a susține, a spijini făcând să
progreseze, să se dezvolte”29. Aceasta semnificație arată caracterul pozitiv, cel puțin din punct de
vedere lingvistic, al termenului. Rezultă ca promovarea este o acțiune utilă și necesară în ultimă
instanță. Transferarea conceptului în plan economic a generat și căpătarea unei conotații
negative, unii considerând că necesitatea realizării unor acțiuni de promovare se datorează numai
slăbiciunii elementului promovat și are menirea de a ascunde anumite defecte, uneori în
detrimentul clientilor.
În realitate promovarea realizată de societățile comerciale este un proces complex,
pozitiv atât pentru organizație cât și pentru societate (dacă se desfășoară cu bună credință și
respectă principiile și regulile acestei activitați). De altfel dacă nu ar fi utilă pentru organizațiile
economice sau nonprofit, și ar fi dăunatoare societății, aceasta activitate nu ar fi luat amploarea
de care se bucură în prezent.
O definire cuprinzătoare a acestui proces complex, în context economic, este dificil de
realizat. Din multitudinea celor existente în literatura de specialitate, ne-am oprit asupra a două
care identifica promovarea în afaceri ca fiind:
un program dirijat care include metode și tehnici de comunicare, realizat cu scopul de
a prezenta consumatorilor potențiali organizația și produsele sale; de a comunica
atributele importante ale produselor; de a facilita vânzarea acestora și astfel de a
conhibui la maximizarea efectelor pe termen lung30;
un ansamblu de activități cu obiective și mijloace de acțiune extrem de variate,
presupunând o informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor,
acțiuni specifice de influențare a comportamentelor de cumpărare și de consum, de
sprijinire a procesului de vanzare31.
Deși este un termen larg răspândit, publicul neavizat înca mai confundă promovarea cu
propaganda, publicitatea sau reclmna. Termenul PROPAGANDA ar putea fi considerat în
anumite situații un sinonim al promovării, în sensul că se folosește restricționat la anumite
situații neeconomice, reprezentand o acțiune de răspandire a unor idei care prezintă și susțin o
teorie, o concepție, un partid politic etc., cu scopul de a convinge și de a câștiga adepți 32. Relația
dintre promovare și PUBLICITATE este ca de la întreg la parte, deoareee aceasta din urmă este
29
DEX
30
F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications Pmcess, Homewood,
Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a afacerilor
31
Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoționale, Metropol, București, 1994, p.5
32
DEX
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
o tehnică anume de promovare, care implică utilizarea unor mijloace specifice, nepersonale
pentru transmiterea unor idei și convingerea publicului (cum ar fi inserarea de anunțri în mass
media). Termenul de RECLAMA se folosește de obicei în contexte economice mai specializate,
desemnând anunț publicitar propriu-zis. În limbaj obișnuit, conceptul poate desemna și acțiunea
de pubhcitate sau chiar aceea de a răspândi informații elogioase, de a crea o imagine pozitivă,
deci de a promova.
organizații: produs, pret, distribuție și promovare. Nici una dintre cele patru componente nu
poate fi eficientă fără a fi susținuta de celelalte.
Politicile de produs și pret determina pentru o anumită conjunctura dezvotarea celor mai
potrivite produse la prețuri adecvate pentru clienții organizației. Acest lucru nu este suficient
dacă publicul vizat nu este convins de acest lucru, nu este destul de bine informat și este
neincrezător cu privire la beneficiile pe care ie-ar avea dacă achiziționează produsul respectiv la
prețul propus. De asemenea canalele de distribuție dezvoltate de organizație nu vor fi pe deplin
eficiente dacă ele nu sunt cunoscute, iar intermediarii nu sunt cointeresați și dornici sa susțina
oferta organizației. Aceste probleme, ca și multe altele, se pot rezolva cel pupn parțial, prin
acțuni promoționale. La rândul său promovarea trebuie să fie susțnută de celelalte componente
ale mixului de marketing. De exemplu produsul trebuie să corespundă mesajelor promoțonale.
Dacă există o discrepanța între mesajele transmise prin intermediul campaniilor de promovare și
realitatea percepută de public, acesta își va pierde încrederea în organizație iar efecteIe
promovarii vor fi inverse celor dorite.
Prin intermediul politicii de produs organizația poate să dezvolte o ofertă de calitate
ridicată, singulară, care să corespundă pe deplin cerințelor consumatorilor. Promovarea este însă
cea care face cunoscut acest lucru, care dă identitate și personalitate firmei. Ea impune de fapt
societatea comercială și oferta sa în atenția și conștiința publicu1ui.
Desfășurarea unei promovări susținute și coerente este extrem de necesară în prezent,
datorită numeroaselor evoluții economico-sociale, precum și a modificării stilului de viață, a
transformărilor socio-culturale din societatea contemporană. In condițiile creșterii concurenței, a
diversificarii produselor / serviciilor care pot satisface aceleași nevoi/ dorințe, publicului îi este
tot mai greu să se orienteze și să evalueze toate produsele existente pe piața la un moment dat.
Ca urmare există șanse mari ca oferta unei anumite organizații să nu fie indeajuns cunoscută și
apreciată de către marea majoritate a clienților potențiali. Este deci imperativ necesar ca
organizația să intervină și să înlăture prin promovare corespunzătoare acest neajuns.
Un alt factor care impune promovarea ca un instrument de marketing obligatoriu în
arsenalul unei organizații este creșterea exigenței publicului. Acesta dorește înainte de a cumpara
asigurări că un anumit produs îi satisface nevoile, ca banii dați vor aduce beneficiile așteptate, Îi
trebuie, în măsura posibilităților, garanții că produsul respectiv indeplineste toate condițile
pentru a-i aduce satisfacții maxime în condițile date. Toate informațile necesare și aceste garanții
le transmite firma prin intermediul diferitelor tehnici de promovare.
O campanie de promovare include mai multe tehnici specifice, care iși aduc fiecare
contribuția la atingerea obiectivelor fixate. Unele dintre tehnicile de promovare acționează prin
comunicare personală, altele prin comunicare impersonală. Unele dintre ele stimulează direct
clienții să cumpere produsele firmei, altele indirect. Unele acționează pe termen scurt, altele
determina efecte pe termen lung.
Principalele forme pe care le îmbracă promovarea sunt :
publicitate: formă de prezentare comercială nepersonală a organizației și ofertei
sale, cu acțiune pe termen lung și impact în special la nivelul imaginii, a
caracteristici1or organizației și ofertei sale, precum și la nivelul încrederii
publicului în firma/ produsele prezentate;
relații publice: un set de tehnici, interpersonale de multe ori, care au menirea
principală de a dezvolta pe termen lung imaginea organizației prin schimbarea
eventualei atitudini neîncrezatoare și dezvoltarea unui comportament favorabil
firmei și mai bunei colaborări cu diferite componente ale mediului. Astfel se
încurajeaza indirect vânzările și crește satisfacția clientilor;
promovarea vânzărilor: o serie de metode care duc la sporirea vânzărilor pe
termen scurt prin generarea de avantaje materiale imediate pentru clienți;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Promovarea este esențială pentru prezentarea ofertei, dar întreprinderea nu are de cele
mai multe ori resurse dispollibile. Din această cauză comunicarea formală, de tip promoțional,
este mai restrânsă. În aceste condiții firma trebuie să facă în așa fel încât să amplifice
comunicațiile informale, atât prin intermediul angajaților, cat și între clientii săi. Ea trebuie să
creeze ocazii să intre în atenția presei, să se vorbească cat mai mult de ea.
Cu toate că o campanie de promovare este costisitoare, intreprinderea trebuie să desfă
șoare diverse acțiuni promoționale. Acestea vor fi de mică anvergură dar eficiența lor poate fi
mare dacă se vor desfășura la momentul și locul potrivit, dacă vor transmite un mesaj puternic
unei audiențe bine alese. De asemenea este recomandat să aleagă tehnici de promovare
personale, nu impersonale.
Exemplu:
Dacă o anumită ofertă specială se adresează oamenilor de afaceri, este mai convenabil
pentru organizație să desfășoare o campanie corespunzătoare de mailing decât ăa publice mai
multe annunțuri în reviste dedicate afacerilor.
33
M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucure§ti, 2002, pp.42-44.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Exemplu:
În cadrul promovării unui restaurant se va face referire la atmosfera din inferior, la
calitatea și stilul ambientlui, în amabilitatea și pregiitirea personalului de la bucătarie și din
salonul de servire, sau la orice element palpabil care poate atrage și spori încrederea clienților
potențali.
5.3.1. Publicitatatea
Alături de Relațiile Publice, Publicitatea joacă un rol tot mai important in viata sociala,
fiind vehiculate si indisolubil legate de comunicarea de masa, al carei rol si efecte atat asupra
individului cat si societatii in ansamblu sunt binecunoscute.
Ele sunt expresii ale unor paradigme economice, sociale si chiar politice si se bucura de
sprijinul unui aparat teoretic din ce in ce mai sofisticat. Atat Publicitatea cat si Relatiile Publice
au imprumutat si adaptat cu succes concepte, teorii si tehnici din stiintele sociale si in special din
sociologia opiniei publice, psihologie aplicata, antropologie, management, retorica si analiza
statistica. Acestea se folosesc “ de instrumente teoretice care le permit sa analizeze si sa
inteleaga individul in relatiile sale cu propriile dorinte si motivatii, in interactiunile sale cu
ceilalti din societate, in perceptia pe care o are asupra mijloacelor de comunicare si a modurilor
de reprezentare a acestora”34 .
Daca la inceputut Publicitatea lucra mai mult intuitiv, informativ, bazandu-se pe geniul
unor creativi de exceptie, tendinta actuala este de a se baza din ce in ce mai mult pe cercetare.
Obiectivul este de a face din Publicitate mai degraba o “investitie” decat un “joc al intamplarii”,
de a aborda consumatorul pe baza unor “tehnologii de comunicare” fundamentate stiintific,
bazate pe un aparat conceptual solid si o abordare strategica.
Desi la prima vedere Publicitatea pare a tine mai degraba de marketing (deci de stiintele
economiei) decat de sociologie sau psihologie – asa cum afirma chiar unii autori de marca cum
ar fi P. Kotler & Mindak35 – tot mai multi specialisti in domeniu apeciaza ca Publicitatea se
revendica mai degraba din sociologia comunicarii si psihologia aplicata.
Prin efectele pe care Publicitatea si Relatiile Publice – prin faptul ca sunt vehiculate de mass
media – le au asupra individului si structurilor sociale, acestea au devenit factori care
influenteaza semnificativ viata sociala, inducand chiar schimbari majore. Astfel, in tarile
dezvoltate economic, nici o decizie politica sau sociala importanta nu este luata fara consultanta
specialistilor in comunicare si fara a se avea in vedere efectele asupra opiniei publice.
Vom defini în continuare ce este publicitatea ca și domeniile conexe cu care de multe ori
acestea interferează, ceea ce conduce uneori la confuzii privind delimitarile dintre acestea.
a. Publicitate (advertising)
Am fi preferat sa folosim in cursul lucrarii termenul din limba engleza -advertising- fata
de cel romanesc de publicitate, deoarece acesta din urma este folosit de multe ori ca traducere si
pentru alt domeniu al comunicarii, respectiv publicity, ceea ce conduce la suprapuneri de sensuri.
Acesta din urma este de multe ori tradus tot prin publicitate, desi are un cu totul alt inteles decat
cel de advertising, iar intre cele doua domenii exista distinctii majore. Intrucat insa in acest
moment in Romania termenul de publicitate este intrat in uz si desemneaza cea mai mare parte a
incarcaturii conceptuale a celui de advertising, el va fi folosit in continuare, desi practicienii
domeniului afirma ca nu inglobeaza tot ceea ce inseamna de fapt advertising. Din aceste
considerente, uneori, pentru acuratete conceptuala, vom folosi termenul din limba engleza.
34
Jacques Guyot, L’Ecrain publicitaire, Ed. L’Hartman, Paris, 1992, p. 254
35
P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?, Journal of Marketing,
oct. 1978
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Advertising-ul (publicitatea) este definit ca fiind in acelasi timp “ stiinta, afacerea sau
profesia crearii si diseminarii mesajelor reclamelor, o institutie sociala care afecteaza viata de
zi cu zi a fiecarui individ, o forta care modeleaza cultura de masa, o componenta a activitatii de
marketing sau o sursa de informare despre produse, servicii, evenimente sau institutii
(companii)”.36
O definitie exacta, datorita complexitatii fenomenului, poate analiza mai degraba
procesul decat conceptul: “Advertising-ul (publicitatea) este procesul plasarii unor reclame
identificabile, in media bine definite, contra unor costuri cunoscute ale spatiilor sau timpilor
folositi pentru aceasta”.37
Alte definitii:
Publicitatea este o forma de comunicare de tip persuasiv, avand rolul de a modifica
atitudinea receptorilor in sensul achizitiei unui produs sau serviciu anume, ale carui calitati
anuntate sunt reale.
Publicitatea desemneaza orice tip de comunicare prin intermediul caruia sunt promise
destinatarilor beneficii reale legate de un produs/serviciu de cumparat.
b. Publicity
Acest concept – gresit tradus in romana tot prin publicitate – poate fi definit mai degraba
printr-o expresie decat printr-un cuvant. Publicity este procesul prin care o organizatie sau un
individ incearca sa se faca cunoscuti opiniei publice, sa ocupe un loc vizibil in spatiul public.
Publicity desemneaza informatiile difuzate de catre media fara ca acestea sa fi fost platite si care
au rezultat cel mai adesea in urma unor evenimente. Publicity mai este cunoscuta si ca
“publicitate gratuita”, concretizata in orice tip de expunere in media a produselor/serviciilor sau
factorilor de decizie ai unei companii.
Spre deosebire de advertising ce presupune plasarea unor reclame vizibile in mass media
contra unor costuri cunoscute, publicity consta in oferirea de informatii catre media de informare
in speranta ca acestea vor fi apreciate ca avand valoare de stiri (newsworthness) si de aceea
publicate fara a fi platite. Diferenta dintre advertising si publicity este si mai clara in ceea ce
priveste costurile si gradul de control asupra procesului. Cei ce plaseaza reclame (publicitorii)
platesc pentru spatiu sau timp media, iar proprietarii acestora au obligatia de a nu modifica deloc
mesajele si imaginile. In cazul publicity, atat costurile cat si controlul asupra mesajelor sunt
scazute, proprietarii de media putand modifica mesajele fara a fi acuzati de aceasta.
Relatiile Publice au fost definite de IPR – Institute for Public Relations – ca fiind “efortul
planificat si sustinut de a stabili si mentine o stare de simpatie si intelegere intre o organizatie si
mediul ei”38.
O alta definitie larg acceptata (dintre zecile de definitii existente), cunoscuta ca
“Declaratia Mexicana” ofera si mai mult credit activitatii de relatii publice: “Practica Relatiilor
Publice este arta si stiinta sociala de a analiza tendintele, a programa consecintele acestora, a
consilia liderii organizatiilor si a implementa programe de actiune planificate care sa slujeasca
in acelasi timp si organizatiile si interesul public”39.
d. Marketing
36
Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business, London, 1998, p. 6.
37
Idem
38
Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p. 19
39
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper Collins Publishers,
New York, 1988, p. 6.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Dintre nenumaratele definitii ale domeniului, am ales aceea care ajuta cel mai mult la
clarificarea relatiilor si distinctiilor dintre Marketing, Relatii Publice si Publicitate.
“Marketingul este procesul de determinare a nevoii consumatorilor pentru un produs sau
serviciu, motivarea vanzarii acestuia si distribuirea lui consumatorilor, in scopul obtinerii unui
profit.”40
Daca in momentul de fata exista exista in randul specialistilor opinia unanima de a
considera Publicitatea ca instrument principal al activitatii de marketing, in schimb privind
relatia dintre marketing si relatii publice exista mai multe modele conceptuale: 1). functii
separate dar egale; 2). functii egale dar care se suprapun; 3). marketingul ca functie dominanta;
4). relatiile publice ca forma dominanta; 5). Marketingul si relatiile publice ca functii
convergente.
Distinctiile dintre marketing si relatii publice reies clar din analiza principalelor lor
caracteristici: publicurile vizate, media prin care acestea sunt atinse, costurile si mijloacele de
plata si scopul comunicarii.
In concluzie, distinctia majora dintre aceste domenii reiese din chiar obiectivele lor. In
timp ce marketingul se ocupa cu promovarea relatiilor de schimb cu consumatorii si incercarile
de a-i atrage si satisface pentru a atinge obiectivele economice ale unei organizatii, obiectivul
Relatiilor Publice este de a crea si mentine sprijinul si bunavointa grupurilor sociale de care
depinde o organizatie pentru a-si atinge obiectivele.
e. Promotion – Promovare
Fundamentele teoretice ale Publicitatii si Relatiilor Publice sunt tot mai consistente,
aceste doua domenii revendicand o parte semnificativa din corpul conceptual al Stiintelor
Comunicarii.
Metodele si tehnicile folosite in Publicitate si Relatii Publice sunt “specifice”
domeniului. Desi provin din sociologie, antropologie, etnografie si psihologie, ele prezinta
particularitati notabile si pot fi privite ca dezvoltari de nisa ale metodelor folosite in stiintele
socio-umane mentionate anterior
Strategiile ce stau la baza campaniilor de comunicare in Publicitate si Relatii Publice se
bazeaza pe anumite teorii (paradigme) ale comunicarii de masa ce tin in special de specificul
mass media si studiul efectelor mass media.
Principalele teorii ce stau la baza Publicitatii ca domeniu provin in cea mai mare parte
din: sociologie – in special sociologia opiniei publice si sociologie organizationala –,
antropologie, psihologie sociala si psihologie experimentala. Intrucat chiar prin modul de
aparitie atat Publicitatea cat si Relatiile Publice au fost mai intai tehnici concrete, metode
practice, teoriile ce le justifica provin din mai multe zone teoretice si asamblarea lor intr-un corp
conceptual comun este in plina desfasurare. Orientarea tot mai clara a societatilor de tip post
40
E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
modern spre simbolic si comunicare nu face decat sa grabeasca si sa confirme acest proces, prin
autonomizarea Stiintele Comunicarii ca zona epistemologica distincta, cu propriile teorii si
metode.
Intrucat atat Publicitatea cat si Relatiile Publice pot fi privite ca “produse tipice ale
societatii si culturii americane”, demersul nostru teoretic incepe cu amintirea unuia din curentele
sociologice considerate la randul lui ca fiind “unul din curentele cele mai tipice ale societatii si
culturii americane”41: interactionismul simbolic.
Interactionismul simbolic analizeaza in primul rand interactiunea om – societate, iar din
aceasta perspectiva Publicitatea si relatiile Publice functioneaza ca surse de reprezentari,
simboluri, constructii care optimizeaza, intareasc sinele social intr-o societate, maresc stima de
sine si se adreseaza direct acesteia. Asa cum afirma Meltzer, fiintele umane isi construiesc
realitatile in cadrul unui proces de interactiune cu alte fiinte umane, iar Publicitatea si relatiile
Publice intr-o societate de tip comunicational joaca un rol deosebit de important in aceasta
constructie si impunere a realitatii.
Publicitatea si Relatiile publice pot fi privite de asemenea din perspectiva teoriei sinelui
social si a sinelui oglindit (H. James, C.H. Cooley), a teoriei canalizarii impulsurilor (H.
Blummer) si a schemelor culturale si a controlului acestora.
O alta zona de abordare teoretica vizeaza teoriile critice si cele ale masificarii – Scoala de
la Frankfurt, J. Elul, Quigly. Acestea afirma ca mass media sunt responsabile de conditionarea
opiniei publice, de pasivitatea indivizilor si uniformizarea gusturilor. Mass media impun astfel
primatul afectului asupra reflexiei si actiunii si ofera principala cale de “traire a vietii prin
procura”. Publicitatea este expresia cea mai pregnanta a culturii de masa, “varful de lance al
modelor culturale de masa”, promotorul consumerismului specific clasei de mijloc. Publicitatea
ar deriva astfel chiar din logica societatilor moderne, implicata in largirea sferei de rationalizare
a puterii, ceea ce ar conduce la o crestere a organizarii birocratice moderne, si astfel reusind sa
programeze nu numai oferta, dar si cererea.
O alta zona de abordare vizeaza teoriile comunicarii de masa. Sunt avute in vedere in
primul rand teoriile care analizeaza mijloacele de comunicare in masa ca sisteme sociale
(paradigma structualist-functionalista) si in special locul pe care il ocupa agentiile de publicitate
si relatii publice (structura si functii in sistemul mass media).
O alta zona de referinta acopera teoriile care vizeaza comunicarea de masa si construirea
intelesului, respectiv teoriile constructiei sociale; abordarea antropologica – relativitatea
culturala in constructia simbolurilor; abordarea sociologica – interactionismul simbolic si
conceptiile despre realitate (Thomas – teorema lui Thomas, Merton – “fulfilling prophecy”) si
abordarea psihosociologica – scheme ca semnificatie pentru realitate.
Centrul de greutate al corpului teoretic avut in vedere ca baza pentru Publicitate si Relatii
Publice vizeaza insa in principal teoriile efectelor comunicarii de masa, din perspectiva
antropologiei, sociologiei si psihologiei. Aceste teorii pot fi prezentate pe trei axe, functie de
efectele pe care le estimeaza asupra individului si societatii:
efecte puternice – efecte limitate – efecte slabe
microefecte- mezoefecte – macroefecte
efecte pe termen scurt- efecte pe termen lung
41
Ilie Badescu, Istoria sociologiei – teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
diverse magazine (un sir de pulpe de berbec – o macelarie, o vaca – un pravalie de produse
lactate, o gheata – o cizmarie) sau chiar pentru a prezenta potentialul turistic al orasului pentru
diversii straini ce il vizitau.
Afisajul (forma antica a ceea ce se numeste acum afisaj stradal <outdoor>) este una
dintre cele mai persistente si rezistente forme de publicitate, supravietuind declinului imperiului
roman in arta decorativa a hanurilor europene din secolele 16-18.
Primele legi privind publicitatea au aparut in 1614 in Anglia, pentru a interzice folosirea
unor firme care sa depaseasca opt picioare de la fatada cladirii.
Publicitatea prin presa s-a dovedit una dintre cele mai persistente forme de publicitate,
aparuta odata cu inventarea tiparului de catre Gutenberg in 1438. La nici 40 de ani dupa aceasta,
a fost tiparit in Anglia un ghid de comportament pentru prelati in timpul Pastelui, ce era afisat pe
usile bisericilor si fiind astfel prima forma de publicitate outdoor din Anglia.
Prima reclama tiparita si distribuita la nivel de masa a aparut in Germania, intr-un
pamflet de stiri, in anul 1525. Reclama promova virtutile unui medicament miraculos cu efecte
de panaceu.
Primul ziar englezesc a aparut in 1622 iar prima reclama tiparita si distribuita prin presa
in forma pe care o cunoastem acum in anul 1625.
Publicitatea moderna isi are radacinile, ca si parte vitala a unui sistem economic solid si
eficient, in SUA, la sfarsitul secolului 19 si inceputul secolului 20. Prima manifestare de
formalizare si industrializare a publicitatii o gasim in actiunea de vanzare de spatii publicitare si
in special in mica publicitate a ziarelor anilor 1870.
Anii ’30 sunt insa grevati de marele crash al economiei americane si reculul economiei
mondiale publicitatea, ca intotdeauna, urmeaza cursul economiei si astfel sufera puternic in urma
efectelor crizei.
Cel de-al doilea Razboi mondial aduce din nou in atentie publicitatea. Este un moment in
care publicitatea este folosita intens, in special in SUA. Aici se infiinteaza in 1942 “The War
Advertising Council” subodonat direct Ministerului Informatiilor, a carui misiune era sa
mobilizeze natiunea pentru obtinerea victoriei. Efectele campaniilor publicitare de tip social
realizate de acest organism au fost atat de eficiente, incat presedintele F.D. Rosevelt cere ca
activitatea lui sa continuie si dupa incheierea ostilitatilor prin desfasurarea de campanii pe timp
de pace.
În perioada interbelică, mai ales între anii 1930 -1940, când nivelul de trai în România
era ridicat, presa abunda de mesaje publicitare ale unor companii româneşti şi internaţionale, la
cele mai diverse produse şi servicii.( Marian Petcu , 2002)
Referindu-se la evoluţia istorică a publicităţii precum şi la relaţia sa cu ştiinţele şi
disiplinele socio-umane, Bernard Cathelat (2005) remarcă :”Publicitatea empirică a primelor
timpuri corespunde primelor eforturi ale ştiinţelor umane. Pentru a convinge cumpărătorul şi a-i
stimula nevoile, nu existau alte reguli decât ale ingeniozităţii şi gustului.... La începutul
secolului, apoi între cele două războaie, un nou stil de publicitate înfloreşte pe bazele psihologiei
asociaţioniste şi mecaniciste. Psihologia modernă a arătat insuficienţa şi caracterul sumar al
acestor formule care asaltau un public socotit iraţional. Concepută în manieră mai ştiinţifică,
înarmată cu tehnici de investigare şi de intervenţie rezultate din psihologie şi sociologie,
publicitatea a ajuns la o mai mare diversificare a apelurilor şi la un randament crescut.”
Emițătorul
In cazul publicitatii emitatorul este ansamblul client, numit si anuntator sau publicitor
(beneficiarul publicitatii), si Agentia de publicitate.
Anunciatorul este organizatia sau persoana care ofera bani pentru o campanie publicitara si
este cel care comanda Agentiei de publicitate crearea unui mesaj de informare sau de tip
persuasiv, menit sa informeze sau sa modifice atitudinea unui grup tinta in vederea
cumpararii unui produs/serviciu. Exista insa si situatii in care scopul campaniei publicitare
este vanzarea.
Produsul realizat de catre Agentia de publicitate la cererea anunciatorului se numeste
“Campanie de Publicitate” sau “Reclama”, si este ceea ce devine mesaj pentru receptor,
adica pentru grupul tinta. Pentru receptor, emitatorul va fi insa intotdeauna anunciatorul,
clientul agentiei, cel care a platit campania.
Mesajul Este produsul finit elaborat de catre agentia de publicitate la
cererea anunciatorului
Receptorul Este publicul sau grupurile tinta vizate de catre
produsul/serviciul pe care anunciatorul vrea sa il promoveze
Canalul Este unul dintre canalele clasice de comunicare (TV, presa
scrisa, radio, afisaj, cinema) sau un canal neconventional
Codul Este specific grupului tinta vizat de publicitate si este sarcina
Agentiei de publicitate sa identifice acest cod si sa realizeze campania
tinand cont de catracteristicile acestuia (valori si stiluri de viata,
obiceiuri de consum, reguli de conduita sociala etc.)
Contextul Este mediul comunicational, social, economic si cultural in
care se desfasoara campania publicitara. Acesta are o foarte mare
importana in alegerea strategiei de comunicare si mesajului publicitar
b. Functia economica
Dupa unele teorii (teoria americana a puterii de piata) publicitatea are rolul de a distrage
atentia consumatorilor de la pret, in timp ce dupa altele dimpotriva, publicitatea sensibilizeaza
consumatorul in ceea ce priveste preturile, stimuland astfel competivitatea. Dincolo de aceste
teorii un lucru este cert: publicitatea are o functie economica reala, fiind la nivel macro “benzina
care pune in miscare motorul economiei” iar la nivel micro factorul care influenteaza cel mai
direct consumatorul in luarea deciziei de cumparare.
c. Functia sociala
Se considera ca publicitatea are o functie sociala deoarece este unul din factorii care in
ultima vreme influenteaza semnificativ atat indivizii cat si institutiile sociale. Indivizii primesc
prin intermediul publicitatii, pe langa informatia de tip comercial si o cantitate imensa de
“informatie tacuta” privind regulile sociale general acceptate, atitudini, roluri, ofera modele de
comportament social etc. Publicitatea faciliteaza de asemenea diseminarea rapida a ideilor noi si
a inovatiilor tehnice, de care profita ulterior intreaga societate.
d. Functia politica
Se poate vorbi de capacitatea pe care publicitatea o are de a a educa, de a influenta, de a
propune si chiar de a impune modele, de capacitatea de a sensibiliza consumatorii asupra puterii
lor de a influenta, prin simplul act de cumparare, sau prin presiunile de tip juridic, echilibrul
economic de pe piata. Modificarea echilibrului de forte la nivel economic are aproape
intotdeauna repercusiuni asupra echilibrului politic. De exemplu, schimbarea formei de
proprietate in tarile foste comuniste si trecerea la o economie de piata a determinat schimbari
profunde si in sistemul politic.
e. Functia persuasiva
Publicitatea isi propune sa sa influenteze opinii si sa modifice comportamente, ducand
poate la cel mai inalt grad de rafinament capacitatea de a face acest lucru. Publicitatea stie exact
ce vrea sa induca publicului si cine este acest public, creind mesajul in codul si contextul cel mai
adecvat grupului tinta. Consumatorul nu mai poate fi manipulat cu mesaje evident
manipulatoare, dacat poate in cazul unor piete neformate si cu consumatori needucati, pe masura
insa ce piata si consumatorul sunt mai educati, cu atat mai mult functia persuasiva se rafineaza si
se dismuleaza sub cea poetica, artistica. Talentul publicitatii sta in a sugera si nu in a porunci.
f. Functia poetica
Reclamele bine realizate din punct de vedere artistic cultiva sensibilitatea si gustul
publicului cumparator, iar studiile de specialitate arata ca pentru cea mai mare parte a
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Orice campanie publicitara are la baza un set de obiective clare si complete. Daca
numarul si tipul lor sunt determinate de catre fiecare companie de advertising in functie de
context, de caracteristici ale produsului sau de obiectivele de marketing, felul in care acestea
trebuie sa fie este mult mai clar:
Sa fie stabilite de comun acord cu anunciatorul
Sa fie lipsite de orice echivoc
Sa fie specifice publicitatii – sa nu se confunde cu obiectivele de marketing
Sa fie adaptate la realitate si context
Sa poata fi masurat gradul in care au fost atinse – rezultatele campaniei sa poata fi
masurabile
Cel mai adesea obiectivele campaniilor publicitare isi depasesc potentialitatile si intra in
domeniul marketingului, ceea ce conduce de cele mai multe ori la neatingerea lor prin simplul
fapt ca prin publicitate se rezolva doar problemele legate de comunicare si nu cele legate de
marketing.
Aceste patru atributii ale marketingului sunt cunoscute ca Marketing Mix deoarece
factorul de decizie al firmei trebuie sa hotarasca gradul de importanta acordat fiecareia dintre
aceste componente, masura in care se pune accent pe una sau pe alta dintre acestea in strategia
generala de marketing.
Publicitatea este vehicolul ce este responsabil in cea mai mare masura de promovarea si
vanzarea produsului/serviciului, alaturi de pretul, caracteristicile si distibutia acestuia.
Segmentarea pietei este procesul prin care o piata larga si eterogena este impartita in
subpiete sau segmente mult mai omogene din punct de vedere al caracteristicilor consumatorilor.
Rolul publicitatii este de a crea mesaje care sa raspunda nevoilor si dorintelor diverselor
segmente omogene de consumatori si sa le transmita prin intermediul unor canale media
adecvate.
Diferentierea produselor este procesul de creare a unei diferente sesizabile in mintea
consumatorului, intre un produs si altul concurent din cadrul aceleiasi categorii de produse.
Aceasta diferentiere se bazeaza pe managementul perceptiei consumatorilor. Aceste diferente
pot fi palpabile, functionale, sau imateriale, impalpabile, de imagine si care se gasesc doar in
mintea consumatorului. Sarcina primordiala a publicitatii este de a crea un mesaj care sa fie
distinct, momorabil si legat fara nici-un echivoc de produsul (brandul) promovat.
Pozitionarea este procesul prin care un produs/serviciu este plasat pe piata astfel incat sa
ocupe un loc distinct si cat mai vizibil in mintea grupului tinta caruia i se adreseaza. Este de
remarcat ca atat pozitionarea cat si diferentierea produselor este dependenta de “perceperea
imaginii”. Importanta pozitionarii este deosebita, deoarece consumatorul creaza in mintea sa, in
jurul fiecarui brand, un “spatiu perceptual”. Acest spatiu perceptual desemneaza felul in care
brandul este vazut in multiplele sale dimensiuni: calitate, pret, valoare sociala afisata, imagine
etc.
Pozitionarea are doua mari dimensiuni: pozitionarea externa si cea interna. Cea externa
este categoria de piata in care evolueaza brandul, iar cea interna vizeaza raportul cu celelalte
branduri din categorie comercializate de aceiasi companie. Pozitionarea interna are o importanta
deosebita in special in cazul companiilor ce au multe produse in cadrul aceleiasi categorii, pentru
a evita procesul de “canibalizare” sau pe cel de “furt de piata” de la propriile produse, in loc de a
lua cota de piata de la competitie.
Publicitatea ajuta la stabilirea unei legaturi intre imaginea unui produs si semnificatiile
acestuia in contextul social al consumatorului sau chiar in contextul si mai larg al culturii din
care acesta provine. Publicitatea este una din multiplele legaturi intre consumator si cultura din
care face parte, oferindu-i modele si ajutandu-l sa recunoasca situatii de viata familiare si astfel
oferindu-i sentimentul apartenentei de grup si al sigurantei sociale.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Exista mai multe criterii dupa care se pot distinge diverse tipuri de publicitate, dintre care
am selectat o parte:
Dupa obiect/anunciator
1. Publicitatea de produs/serviciu/proiect – are ca scop stimularea consumului produsului sau
serviciului vizat de campanie
Publicitate de informare – are ca scop aducerea la cunostinta grupuirlor tinta a diverse
informatii: aparitia unui nou produs, alte utilitati ale unor produse, reduceri de preturi,
explicatii de utilizare sau de achizitie etc.
Publicitatea de pozitionare (conditionare) – are ca scop pozitionarea distincta in mintea
consumatorului a produsului respectiv, pentru a fi mai usor de identificat fata de altele
din aceiasi categorie. Acesta tip de publicitate este folosit in special in perioada de
crestere si maturitate din ciclul de viata al produsului
Publicitatea comparativa – utilizeaza procedeul compararii directe a unor
produse/servicii aflate in concurenta si evidentierea calitatilor unuia dintre ele. In SUA
este permis sa vizezi direct produsul concurent (vezi campaniile spumoasa Coca Cola /
vs/ Pepsi), in timp ce in Europa doar produsul X.
Publicitate de reamintire – are ca scop “intarirea” efectului unor campanii anterioare,
pastrarea interesului pentru produsul/serviciul respectiv sau are ca obiectiv intretinerea
notorietatii unor marci deja foarte cunoscute
Publicitate ce foloseste un model comportamental – ofera consumatorului un personaj ce
este privit de catre acesta ca un model comportamental si de aceea de urmat. Poate fi un
lider de opinie sau o personalitate in domeniul sau, iar utilizarea produsului/serviciului
poate fi o explicatie a succesului sau in domeniul pentru care este reprezentativ.
Publicitatea tip Star System – seamana foarte mult cu forma precedenta dar aici nu mai
conteaza daca produsul este explicatia succesului sau, conteaza doar notorietatea sa si
gradul de simpatie in randul publicului.
Publicitatea ce foloseste fetisul – este din aceiasi clasa cu precedentele, este vorba de
exemplu de produse ce au elementele de identificare ale starului, iar achizitia sa devine
fetis. De exemplu: tricouri cu Maradona, Ronaldo, spray-uri Spice Girls etc.
Publicitate de tip marturie – Testimonial – foloseste drept martor si instanta de informare
despre calitatile produsului un individ cat mai reprezentativ pentru publicul caruia i se
adreseaza produsul.
Publicitate in care produsul este tratat ca o vedeta in sine
Publicitate de tip demonstratie – este bazata pe demonstrarea efectiva a calitatilor
produsului respectiv – este cea mai informativa si mai rationala. David Ogilvy este cazul
cel mai celebru (Shell, Rolls Royce etc.)
Publicitate negativa – intr-o prima etapa se neaga calitatile produsului apoi se reduce la
absurd aceasta negatie, ceea ce ofera o justificare pentru achizitia lui
Publicitate umoristica – utilizeaza umor, poante specifice grupului tinta caruia i se
adreseaza
Publicitate soc – utilizeaza simboluri sau imagini socante pentru a atrage atentia asupra
produsului Ex.: Benneton
2. Publicitatea de marca – are ca obiectiv principal evidentierea marcii (brandului), in special
in conditiile unei multiplicari accelerate a numarului de marci sub care firmele isi prezinta
produsele.
3. Publicitatea institutionala – vizeaza crearea unei stari binevoitoare fata de companie si oferta
sa. Se realizeaza si in beneficiul unor institutii guvernamentale sau non guvernamentale,
fundatii, al caror produs nu este de tip comercial, dar necesita o actiune din partea unor
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
grupuri tinta. Ex.: participarea unor oameni la actiuni civile, promovarea unor legi (impozitul
global pe venit), campanii de strangere de fonduri etc.
4. Publicitatea de corporatie – este realizata pentru a face cunoscut numele corporatiei si nu a
produselor/serviciilor pe care le ofera consumatorilor. Se realizeaza in special pentru
companii ce au o gama foarte larga de branduri, pentru care renumele companiei poate fi o
garantie a calitatii fiecarui produs. Un caz aparte este cel al bancilor sau companiilor
financiare (societati de investitii, de asigurari etc.) pentru care produsul/serviciul este
sinonim cu renumele corporatiei si pentru care prestigiul marcii este mai important chiar
decat produsul. Este foarte aproape de PR (vezi campania P&G 2000)
5. Publicitatea de conjunctura – foloseste un moment aniversar sau cu semnificatie socio
culturala pentru grupul tinta caruia i se adreseaza (vezi campaniile Coca Cola de Craciun)
Linia dintre aceste doua tipuri de publicitate (The Line) este bineinteles imaginara, o
distinctie simbolica intre actiunile de comunicare clasica prin mass media si cele de comunicare
neconventionala, care asigura o legatura directa cu anumite grupuri restranse de public.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Prima definire a acestei distinctii a fost facuta pentru prima oara in anii ’50 de catre compania
Procter&Gamble si separa comunicarea pentru care se plateste comision pentru media de cea
pentru care nu se plateste acest comision. Unii autori considera ca activitatile de tip BTL
dezvoltata componente din marketing mix de tip non – advertising, in special promovarea
vanzarilor (sales promotions) si direct mailing. O alta instanta de specialitate, Advertiser’s
Annual, separa intr-o categorie activitatea de tip ATL, de PR si Sponsorship iar in alta sales
promotions, pe care o considera o activitate, un serviciu exterior industriei de publicitate.
Dupa continut
1. Publicitate conotativa – este bazata mai mult pe sugestie si mai putin pe informatie
2. Publicitate denotativa – este bazata in primul rand pe informatie
În cea mai mare măsură, mesajele publicitare au ca suport diferitele media, de la cele
tradiţionale la cele moderne, precum Internetul. Relaţiile dintre agenţiile de publicitate şi media
fac parte din strategia şi obiectivele de comunicare ale campaniei. Această activitate presupune :
achiziţionarea şi gestionarea spaţiilor şi timpilor media, elaborarea strategiilor de amplasare a
mesajelor, realizarea planurilor de media. Este „procesul în urma căruia strategia şi obiectivele
de comunicare sunt transpuse într-o soluţie media integrată. Acest proces este dezvoltat şi dus la
îndeplinire în cadrul departamentului media al unei agenţii full service sau se constituie într-un
serviciu oferit de agenţiile de media”. (Wells, Burnett, Moriarty apud Petre, Nicola, 2004).
Diferitele tipuri de media se evaluează şi selectează în funcţie de eficacitatea lor, respectiv
impactul la publicul-ţintă şi eficienţa, care se referă la raportul dintre costuri şi rezultate. Fiecare
tip de media are caracteristicile sale, precum şi avantaje şi dezavantaje, ceea ce constituie un alt
criteriu după care se fac opţiunile. Selecţia canalelor media se face în funcţie de audienţa
acestora, de gradul în care publicul-ţintă al mesajelor publicitare respective este şi publicul–ţintă
al unui anumit medium, de tipul produsului promovat, de obiectivele campaniei, nu în ultimul
rând în funcţie de bugetul disponibil.
Din perspectivă publicitară, evaluarea diferitelor media ţine cont de : caracterul medium-
ului (acoperire geografică, structura socio-economică a publicului, caracteristicile fizice ale
suportului, frecvenţa apariţiei); specificul său ce se evaluează mai degrabă subiectiv, ţinând cont
de conţinutul mediatic al canalului sau publicaţiei, aspectul său (mai ales în cazul media
tipărite); acoperirea este un criteriu esenţial ce desemnează numărul real de persoane expuse
unui anumit canal mediatic; costurile de difuzare a mesajelor publicitare sunt un alt criteriu
important (spre exemplu, la radio şi mai ales pe canalele de televiziune, difuzarea clipurilor costă
mai mult în timpul de audienţă maximă, însemnând ora de difuzare, ziua din săptămână, durata,
programul în cadrul căruia se difuzează reclamele ).
Iată caracteristicile, avantajele şi dezavantajele media utilizate ca suporturi publicitare:
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
1. tiparul – cel mai vechi medium publicitar, ce cuprinde presă cotidiană şi periodice dar şi
panourile amplasate în locuri publice –outdoors. În ce priveşte presa, există diferenţe, din
perspectiva publicităţii, între cotidiene şi periodice. Avantaje oferite de ambele tipuri de
publicaţii sunt costurile relativ mici de tipărire, faptul că cititorii sunt receptori activi. În
ce priveşte cotidienele naţionale de mare tiraj, care se bucură de prestigiu şi credibilitate,
prezintă avantajul că reclamele plasate aici, de regulă în pagini speciale, ajung la un
public larg, destul de eterogen dar cu interes pentru informaţie în general. Este posibil
însă ca cititorii să evite paginile de publicitate, ele au şanse mai mari să fie citite dacă
mărimea reclamei, asemenea caracterele şi culorile utilizate, combinaţiile dintre ilustraţii
şi text atrag atenţia. Există cerinţa ca mesajul să fie atractiv atât pentru persoanele
interesate de informaţiile concise cât şi pentru cele interesate de cele detaliate.
Periodicele, respectiv revistele prezintă faţă de cotidiene avantajul că au un public-ţintă
mult mai bine conturat, fie că e vorba de reviste de specialitate sau cele care se adresează
unor anumite categorii de vârstă sau sex; de asemenea, aspectul revistelor este mai
atractiv, reclamele sunt tipărite color şi în plină pagină, conţinutul mesajelor publicitare
poate fi mai bogat, revistele au un public fidel, ele sunt citite şi de alte persoane, nu
numai de cel care cumpără exemplarul, sunt recitite. Un dezavantaj al revistelor constă
tocmai în periodicitatea lor, „ţintirea” publicului se face mai rar, de obicei apariţiile sunt
lunare. Panourile de mari dimensiuni, outdoors sunt foarte avantajoase pentru publicitate,
deoarece sunt amplasate în spaţiile publice, în localităţi dar şi în afara lor, atrag atenţia
prin mărimea şi aspectul lor general, în care predomină imaginile. Un inconvenient este
cel al costurilor mari de realizare la care se adaugă taxele pentru amplasarea lor .De
aceea, se poate observa că, de regulă, mărcile cu putere economică mare sunt cele care
apeleză la acestea : mărci producătoare automobile, ţigări, bere, produse cosmetice,
precum şi cele care oferă servicii bancare, de asigurări , turism ş.a.
2. radioul - este un medium ideal pentru reclame scurte şi care se pot repeta des, având un
impact puternic asupra receptorior. Alte avantaje: este un medium foarte popular, ubicuu
(poate fi ascultat în locuri diferite), are o audienţă fidelă , mesajele publicitare se
receptează aproape involuntar şi, prin repetiţie, se memorează informaţiile transmise,
chiar dacă implicarea receptorilor este mai mică faţă de acestea; existenţa unei reţele de
posturi comerciale naţionale şi locale asigură acoperirea atât a unor publicuri –ţintă largi
cât şi a unora mai restrânse, din punct de vedere demografic, astfel încât anunţătorii pot
alege posturile de radio pe care să îşi difuzeze reclamele şi în funcţie de acest criteriu.
Principalul dezavantaj al radioului este acela că nu permite contactul vizual cu produsul,
mesajele trebuie să se adreseze doar simţului auzului, de aceea conceperea reclamelor
pentru radio presupune din partea creativilor multă ingenizitate, trebuie să folosească
voci expresive, potrivite fiecărui tip de produs sau marcă.
3. televiziunea – cel mai popular medium şi cel mai consumat, se bucură de credibilitate,
datorită impresiei de veridicitate pe care o creează limbajul vizual. Publicitatea televizată
întruneşte preferinţele deopotrivă ale publicului şi ale anunţătorilor, după cum o arată
statisticile , inclusiv cele din România. Cele mai mari bugete de publicitate sunt alocate
pentru clipurile TV,medium care are în primul rând avantajul tehnic de a combina
imaginea, ce are un puternic impact vizual, cu mişcarea şi sunetul. In plus, permite
folosirea demonstraţiilor pentru produse care necesită acest lucru. Este, ca şi radioul, un
medium flexibil, care permite o receptare diferenţiată din partea publicului, în funcţie de
postul sau emisiunea urmărită de un anumit grup-ţintă. De asemenea, pasivitatea
publicului de TV este un avantaj , aşa cum o arată una dintre teoriile publicitare expuse
anterior, deoarece repetarea clipurilor amplifică efectul de memorare, chiar inconştient.
Credibilitatea publicităţii TV se datorează şi apariţiei în clipuri a unor specialişti sau
celebrităţi care promovează mărcile şi produsele. Principalul impediment îl constituie
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
costurile mari pentru realizarea unor clipuri profesioniste (între 100.000 şi 500.000 de
dolari, la noi) dar şi cele de difuzare, mai ales în timpii de maximă audienţă, de regulă
între orele 19 – 22.
4. cinematograful – avantajele în privinţa difuzării publicităţii sunt, în general, comune cu
cele ale televiziunii, în plus calitatea imaginii este mai bună, ea permite realizarea unor
efecte mai realiste şi mai dramatice. În România, creativii sunt foarte rar angajaţi în
elaborarea unor clipuri special pentru a fi proiectate la cinematograf, spre deosebire de
ţări cu tradiţie în acest domeniu, unde mai ales mesajele care utilizează umorul vin în
întâmpinarea aşteptărilor spectatorilor. Principalul dezavantaj îl constituie faptul că, în
toată lumea, numărul spectatorilor de cinema este în descreştere.
5. Internetul – este cel mai nou medium pentru publicitate, în plină ascensiune, unii
cercetători fiind de părere că în mare parte publictatea pe suporturi tradiţionale va fi
înlocuită cu cea pe Internet. Acest medium de comunicare rapid, interactiv, de care
beneficiază tot mai mulţi oameni în ţările dezvoltate din punct de vedere economic, are o
serie de avantaje : este relativ ieftin, atât în ceea ce priveşte crearea mesajelor cât şi
costurile de distribuire, există metode a a măsura publicurile care vin în contact cu
mesajele. Utilizarea crescută a Internetului ca medium publicitar se înscrie în tendinţa pe
care o înregistrează societăţile şi culturile postmoderne care valorizează fenomenul
publicitar, mai ales în latura sa creativă, ca pe o formă a „artei populre” (pop art), prin
festivaluri, expoziţii şi alte manifestări care au ca obiect chiar publicitatea.
Caracteristicile internetului
Are scop bine definit. Orice companie care isi construieste un site de web trebuie in
primul rand sa-si stabileasca obiectivele si prioritatile. Procesul de dezvoltare nu
trebuie sa inceapa pana cand obiectivele nu sunt bine definite.
Are o idee creativa definitorie. Un site de web, ca orice alt mijloc eficent de
comunicare, trebuie sa aiba in centrul sau o idee creativa care sa atraga, sa implice si
sa intereseze consumatorul.
Navigarea si arhitectura informatiei este logica. Intr-un mediu in care accesul este
non linear, o navigare simpla si consistenta printr-un site de web este indispensabila.
Informatia bine structurata din punct de vedere logic, cu detaliile in pagini secundare
vor castiga respectul vizitatorului.
Numai functionalitati necesare. Obsesia pentru utilizarea celor mai noi tehnologii
este una din tendintele permanente ale dezvoltatorilor de site-uri web. Dar nu toti
utilizatorii au disponibil ultimul model de computer si un acces rapid la internet. De
aceea, a determina daca tehnologia maximizeaza eficienta unui site sau doar
ingreuneaza utilizarea lui este esential.
Un element unic in mixul de comunicare. Cele mai bune site-uri de web aduc ceva
nou in strategia de comunicare/marketing sau modalitati noi de a ajuta clientii,
facilitati si caracteristici care nu sunt disponibile in alte medii.
Promovare eficienta. "Un site de web despre care nu stie nimeni este ca un magazin
intr-un desert." De la inregistrarea in motoarele de cautare, la campanii de banere,
diferitele mijloace de crestere a audientei sunt indispensabile.
Publicitatea pe Internet
Scopurile care pot determina oprtunitatea unei campanii publicitare pe internet sunt
multiple: cresterea traficului unui website, o campanie promotionala in vederea vanzarii unor
produse, generarea de sales-leads si nu in ultimul rand construirea imaginii digitale a unui brand.
Link-uri de tip text. Aceste link-uri sunt printre cele mai putin agresive metode de
promovare, dar in acelasi timp unele din cele mai eficace, mai ales daca sunt
pozitionate in contextul potrivit.
Sponsorizari. Sponzorizarile pe web pot lua multe forme similare cu cele idin alte
medii cum ar fi o emisiune de televiziune.
Advertoriale. Un advertorial este o forma de publicitate care adopta forma unui
editorial, cu mentiunea ca pe web de obicei nu se specifica in clar ca este vorba de un
editorial sponsorizat.
Interstitiale. Un interstitial, poate mai cunoscut sub numele pop-up, apar fara
interventia vizitatorului pentru a le atrage atentia asupa unui mesaj publicitar.
Utilizatorii pot opri deschiderea lui, dar nu pot determina cand va apare acesta.
Folosirea acestuia trebuie facuta cu atentie pentru ca posibilitatea aparitiei unei reactii
de respingere din partea consumatorilor este mare.
Tehnologii push. Acest tip de reclama este distribuita direct utilizatorului, fara a-l
astepta pe aceasta. Pe lânga e-mail, cea mai cunoscuta tehnologie este Pointcast.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
posibilitatea sa folosesti un Feed RSS in profilul tau atunci poti sa faci sa apara in ultimele
noutati din blog langa numele tau de utilizator.
15. Linkuri in templaturi (modele site) gratis – poti obtine o multime de linkuri rapide daca
sponsorizezi templaturi gratis pentru CMS-uri populare gen WordPress, Joomla, Drupal etc.
Linkul tau va aparea in tema siteului ceva de genul “Design by www.” in partea de jos a blogului
si poate sa iti aduca un numar important de linkuri.
16. Solicita un review la site/produs/serviciu intre cunoscutii tai – Roaga un familia, prieten
sau coleg sa arunce o privire peste siteul/produsul/servicul tau si sa publice un articol pe aceasta
tema.
17. Organizare de concursuri – Adauga un concurs pe site; vei obtine cu siguranta linkuri
gratis de la participanti.
18. Realizeaza ping catre serverele de RPC blogging – Odata ce publici un post in blog ai
posibilitatea de exemplu cu Feed Submitter sa anunti ping serverele (gen Pingomatic, Pinggoat,
Bloglines) de noul tau post de noul tau blog post. Vei fii astfel pe pagina de pentru cateva ore.
19. Crearea de aplicatii virtuale gen ElFYourSelf, Lepregram, Muglets. Rezultatul poate sa fie
fantastic. Posibilitatea de a atrage linkuri naturale, dand userului care foloseste aplicatia
posibilitatea de a adauga un link spre aplicatia sa personalizata. Eventual si un call-to-action la
finalul aplicatiei, care sa incurajeze userii sa le arate prietenilor ce au realizat.
20. Guest posturi pe bloguri (linkuri editoriale) – scrierea de guest post-uri pentru bloguri cu
trust mai mare, eventual din aceeasi nisa pentru obtinerea de linkuri editoriale (one-way, in-text,
naturale, de pe site-uri cu trust mare).
21. Widget-uri WordPress sau pentru Ajax Home Pages (ex: my.yahoo.com) – widget-urile
WordPress pot fi adaugate cu un link din control panel-ul wordpress al userului care il foloseste
(linkuri mai putin utile), in implementarea pe pagina a widget-ului (ex: “cforms is provided by
www.amigio.ro”) si in cazul in care sunt de calitate/utile, au potential de atragere de linkuri in
liste, review-uri, etc.
22. Cumpararea directa de linkuri – probabil cea mai directa metoda de a aduce un link si
anume contactarea prin e-mail, telefon sau IM a webmaster-ului site-ului de pe care vrei sa aduci
linkul.
23. Lepse – o metoda mai putin folosita in blogosfera internationala, dar foarte populara la noi.
Cel care accepta leapsa, de obicei pune link catre cel care i-a trimis-o sau cel care a pornit-o
initial.
24. Flagship content sub forma de liste – spre exemplu, creearea unei liste cu cei mai buni 100
de bloggeri din 2008, cu ping direct catre ei. Functioneaza pentru link building doar daca
blogger-ul/site-ul care creeaza flagship content-ul are deja un anumit grad de reputatie si
popularitate.
25. Badge-uri – merge mana in mana cu metoda de mai sus (flagship content prin liste). Spre
exemplu cand creezi lista cu cei mai buni 100 de bloggeri, le poti da ocazia sa isi puna pe site un
badge grafic cu “Top 100 Bloggeri” si cu un link catre lista in care e mentionat.
26. Publicarea de articole – Publicarea unui articol relevant si includerea unui link catre siteul
autorului, este la fel o tehnica clasica care poate aduce linkuri de calitate.
27. Link exchange – adaugarea unui link extern catre un alt site, care la randul lui adauga un
link catre site-ul tau.
28. Trei link exchange – acelasi proces ca la link exchange-ul normal, doar ca in 3-way link. A
pune link catre site-ul B, iar site-ul B linkeaza catre C (A si C fiind de obicei detinute de aceeasi
persoana/companie).
29. Publicarea de whitepapers – Un whitepaper poate sa fie un document, ghid, raport care
analizeaza o anumite problema si incearca sa o rezolve. Folosit in scopuri comerciale un astfel
de document trebuie sa puna accent pe solutii oferite, sa educe, sa genereze la randul lui “leads”.
30. Link in filmele publicate pe YouTube etc. – Daca publici filme pe YouTube atunci e o
idee buna ca in descrierea filmului sa introduci linkuri catre produsele tale, daca sunt relevante
subiectele filmului.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
31. Magazine online pe platforme gratuite – Daca vinzi produse sau vrei sa vinzi cadouri
pentru fani te poti folosi de magazine pe platforme gratuite gen CafePress, Ecrater, ShareIt etc,
in profilul lor vei putea sa scrii cateva date despre servicii produse. Uneori oferind o alternativa
la shopurile clasice, ai posibilitatea sa ajungi la clienti in care mod normal nu ai ajunge.
32. Articole promovate pe siteuri de social media, socializare cu vot, ex. Problogger, Ghidoo,
Blogoree, etc. poate sa aduca un numar impresionant de vizitatori.
33. Crearea unui sistem de afiliere cu link Seo Friendly ( de genul: http://www.amigio.ro/web-
design/ )
34. Oferirea de servicii gratuite in schimbul unui link – Esti “mester” in un anumit domeniu?
Ai posibilitatea sa iti ofer serviciile in schimbul unui link. Daca poti sa construiesti un logo, sa
scri un articol, sa programezi, astfel de oferte sunt imbratisate de comunitatile de webmasteri gen
Seopedia, DigitalPoint etc
35. Tool-uri online gratuite – O aplicatie online care executa anumite operatii si care este gratis
poate sa aduca vizitatori si linkuri. Daca ea este un simplu un toolbar, Google Page
Rank checker sau un encoder base 64, important este sa fie gratis si sa fie online, vizitatorii si
linkurile aferente vor veni singure.
36. Linkuri din podcasting – un interviu la un post de radio, sau tranpunerea audio a unui
articol poate sa genereze backlinkuri in nisa ta. De asemenea un flux de podcasturi se poate
inscrie in directoare de podcasturi, in canale RSS care pot sa fie accesate din diferite sisteme.
37. Dezvoltarea de aplicatii desktop gratuite si nu numai si inscrierea lor in directoare de
software – O aplicatia desktop de calitate poate sa aduca prin inscrierea in siteuri de software
gen Download. Metoda poate sa fie urmata de crearea de video tutoriale/demo pentru ele si
publicarea lor in YouTube like sites.
38. Programe de afiliere (depinde de nisa de piata) - Afilierea este unul dintre subiectele
relativ noi in Romania, ignorat de-a lungul timpului. Un program bine organizat de afiliere, in
care se ofera un procentaj mare de profit pentru afiliati poate sa aduca rezultate foarte bune.
39. Publicarea softurilor/scripturilor pe site-uri de reviews – Cere si vei primi, iata o lista cu
astfel de siteuri care accepta review requests.
40. Organizeaza de evenimente “offline” care au ecou si in mediul online.
41. Lanseaza initiative dedicate bloggerilor – Initiativele pe Romania dar si cele locale pot
aduce o multime de publicitate din partea celor care participa.
42. Obtine interviuri cu autoritati din domeniu si vei primi linkuri si o expunere din partea
celor interesati in nisa ta. Intrebarile daca sunt bine alese si inca neclarificate (poate chiar
incomode) pot sa aduca rezultate superbe.
43. O pagina relevanta pe Squidoo (lens), pentru un anumit tag in care linkul tau impreuna cu
alte linkuri din aceasi nisa este o idee excelenta de a aduna linkuri din context relevant.
Important e ca numele lensului sa fie relevant pentru cuvintele care le urmaresti: submission.
44. Fa un review la o aplicatie absolut noua sau la o carte de abia aparuta, informatia va fi
preluata si comentata.
45. Participa la conferinte; cand participi la conferinte obtine imagini si ofera aceste imagini pe
siteul tau. Linkul se va raspandi rapid, exemplu concludent, primul comentariu care partine lui
Adriana Iordan.
46. Lanseaza o extensie gratis de Firefox, un widget pentru Google sau WordPress, o aplicatie
Facebook sau alt tip de plugin pentru reletele sociale.
47. Marcheaza articolele tale cu un tag in Technorati
48. Raspunde intrebarilor din Google Groups, Yahoo Groups, Usenet sau alte grupuri publice
legate de tematica siteul tau si adauga linkuri relevante in intrebarile si raspunsurile tale.
49. Raspunde intrebarilor din Yahoo! Answers, Live Qna, Askville de la amAzon sau in alte
siteuri de gen si adauga linkuri relevante
50. Cauta domenii vechi care expira (via Snapnames, Enom, Pool etc) si care au trafic si
redirecteaza traficul catre tine (dupa backorder).
51. Scrie o carte sau un studiu si ofera acest studiu gratis
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
52. Scrie reviewuri despre carti sau produse in Amazon, Epinions, Revoo si foloseste si url-ul
tau
53. Ofera sa iti publici un articol ca si “guest blogger” in un site de newsuri mai mare sau alt
blog respectat din industrie
54. Ofera versiuni gratis sau trial in schimbul feedbackului
55. Adauga un link din profilul de pe o retea sociala gen LinkedIn, Xing si pe retelele sociale
romanesti si optimizeaza pentru retele sociale.
56. Obtine linkuri prin microblogging gen Twitter, Jaiku etc
57. Plateste bloggeri (sau acorda premii, recompense) sa mentioneze produsul in posturi din
bloguri lor sau foloseste servicii specializate precum PayPerPost
58. Aminteste de siteul tau in un post, comentariu pe Myspace
59. Incearca sa scri un articol pentru un anumit topic in About.com
60. Inscrie linkul tau in siteuri locale, regionale care apartin tari, judetzlui, regiunii din care
faci parte
61. Inscrie siteul tau in Google Local Business Center si creeaza un profil complet cu adresa,
telefon, url. Mai nou exista posibilitatea sa adaugi imagini cu produse si cu locatia, filme despre
firma, produse si chiar si cupoane.
62. Inscrie-te in organizatii relevante pentru nisa ta, organizatii locale (ex pentru IT: ASP,
OISV, IHK – echivalentul camerei de comert din regiunea ta etc)
63. Foloseste in contul de YouTube un link catre siteul tau
64. Publica imagini pe Fotolia si adauga un link in profil
65. Creeaza campanii PPC si nu te limita doar la Google Adwords, Target etc.; foloseste si
programe pay per click de nisa sau mai putin populare: Microsoft adCenter, Yahoo Search
Marketing.
66. Creeaza o lista cu top antreprenori/top specialisti din nisa ta, cu siguranta cineva va
aminti postul tau
67. Trimite o cerere de review catre siteuri de review gen Killerstartups, Photographyreview
etc
68. Urmareste cine a publicat articolele tale, comunicatele de presa si ofera acestora
informatii suplimentare, anunturi de noi lansari si informatii eventual pentru prima data oferite
public.
69. Urmareste noutatile din nisa ta si incearca sa te folosesti de ele, scrie un review sau o nou
opinie legate de ele (ex: Techmeme)
70. Publica regulat anunturi pe siteuri in alte limba decat romana.
71. Pune link catre siteul tau pe Xbox live
72. Pune linkuri in articole site-ul tau spre alte pagini ale site-ului. Sunt multe persoane care
copiaza articole, dar nu scot linkurile din comoditate, nestiinta sau din cauza ca articolele sunt
preluate automat. Astfel te alegi macar cu linkuri daca ti se fura continutul
73. Promoveaza folosind agregatoarele romanesti si inscrie posturile tale in lista de
agregatoare romanesti de bloguri sau noutati gen eConsultant, Click-click etc
74. Creaza un tutorial video legat de produsul sau serviciul tau si foloseste un link in
prezentarea video si in descrierea filmului. Posteaza acest film pe YouTube, Aol Video etc
75. Monitorizeaza linkurile aparute pentru o anumita cautare sau pentru concurenta prin
Google Alerts si incearca sa obtii linkuri in acelasi loc. Fii agresiv si cauta sa intreci concurenta.
76. Foloseste-te de Amazon, eBay, Okazii sau alt site de licitatii online pentru a obtine trafic,
gaseste o metoda de a-ti vinde produsul, servicul sau alt element care promoveaza siteul ( cupon,
credit etc )
77. Promoveaza siteul tau folosind retelele de file sharing P2P. De exemplu poti sa iti
promovezi un podcast sub numele “Tehnici_de_optimizare.pdf″, foloseste url-ul tau si
promoveaza acest fisier ca torrent, link de eDonkey, eMule etc
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
78. Completeaza un testimonial. O poti face pentru firma care a construit tema siteului tau,
pentru proiectele open source care le folosesti in firma ta etc. Folosesti un open source, trimite
un astfel de testimonial si cu putin noroc va fi publicat.
79. Valideaza siteul tau ca find XHTML (valabil pentru unele siteuri web) valid si incsrie-l in
siteuri gen W3C Sites, OSWD, OpenWebDesign etc
80. Adauga linkuri in partea de jos a RSS-ului (fluzului de stiri) astfel incat daca este preluat
continutul de pe alte siteuri va include un link catre tine
81. Participa la concursuri unde crezi ca produsul sau servicul tau are o sansa. In majoritatea
cazurilor vei fi rasplatit cu un link.
82. Publica detalii in diferite sisteme wiki. cauta sa te orientezi pe sisteme wiki din nisa ta si
nu spama.
83. Creaza un profil pe siteuri gen Slideshare, Slideboom etc si adauga prezentarile PPT
online. Adauga un link in profilul tau.
84. Cauta siteuri care mentioneaza numele siteului, numele tau sau numele produsului,
serviciului tau (Google Alerts e superb pentru asta) si care nu au link catre tine.
85. Aminteste in posturile tale de pe blog posturi de referinta in industrie si astfel folosindu-te
de blog trackbacks vei avea o referire din partea postului amintit.
86. Creeaza un “blog ferma”, un blog post comun al mai multor bloggeri (exemplu, acest post)
87. Daca produsul tau este de unul tip download, poti sa te folosesti de siteuri de one day
offer: BitsDuJour, GameDuJour, GiveawayOfTheDay, DOD etc
88. Creeaza mini bloguri cu linkuri catre siteul tau, folosind continut unic
89. Cauta produse/servicii complentare si vinde produsele tale prin up-selling si bundling si
cele complementare prin cross-selling, astfel vei obtine linkuri si expunere
90. Daca produsul tau este unul digital promoveaza prin platforme gen: Apple downloads,
Android Maket etc
91. Nu te limita doar la promoarea regionala si fa SEO international, regional si demografic.
Ofera pagini ale produsului sau serviciului in limbi de circulatie internationala ES, DE, FR, EN
si promoveaza specific acestor tari ( ex Germania: publicare articole in germana, bookmarking in
MisterWong etc ). Promoveaza pentru minoritati folosind ethno marketing.
92. Inscriere in live bookmarks – ex: Del.icio.us, Ma.gnolia.com, Furl etc
93. Link in profilul tau de hi5, facebook, twitter si postarea de comentarii cu link “prietenilor”
tai.
94. Adauga link in profilul tau de 360.yahoo.com si pune link-ul si la status.
95. Promovarea folosind data feeds pe sistemele de comparare a preturilor romanesti precum
Price.ro, Shopmania.ro, Compari.ro, Smartbuy.ro etc
96. Publica poze pe Flickr cu produse, sau legate de servicii si adauga linkuri in comentariile
pozelor. Foloseste si Uramareste taguri care sunt relevante
97. Publica produsul pe siteuri gen shopping community, retele sociale destinate
cumparaturilor gen Kaboodle, RetailMeNot etc
98. Creeaza si publica un cupon la produse pe siteuri de cupoane cunoscute etc
99. Comenteaza relevant in shoutboxuri Oggix
100. Creaza si completeaza un profil complet in Aboutus.org
101. Crearea de ancore – linkuri catre site, in care sa fie incluse cuvintele cheie
102. Sponsorizare – vor veni multe linkuri inspre siteul dumneavoastra
103. Promovarea prin CSE (Comparison Shopping Engines) este o metoda specifica
siteurilor care au un produs la vanzare si de adreseaza pietii externe. Solutiile specifice gen
Shopzilla, Yahoo Shoppping sau Google Product Search pot aduce cresteri mici insa targetate.
Cei care folosesc CSE sunt deja hotarati ce vor sa cumpere, voua va ramane sai convingeti sa
treaca de shopping cart.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
UNIUNEA
EUROPEANĂ Guvernul României Inovaţie în administraţie
Ministerul Programul Operaţional
Fondul Social
Administraţiei "Dezvoltarea Capacităţii
European
şi Internelor Administrative"
ONG-uri;
Companii private;
Universităţi şi institute de cercetare;
Alte entităţi eligibile pentru a solicita finanţare prin Regio / PCTE.
Programele pot deveni mai vizibile prin dezvoltarea unei identităţi vizuale specifice şi a
unor sloganuri, ca parte a procesului de creare a mărcii (branding). Branding-ul face un program
mai memorabil şi permite ca fragmentele sau informaţiile venite din surse diferite să se
conecteze mai repede între ele, deoarece toate stau sub umbrela aceleiaşi mărci. Exemple de
utilizare a mărcii pot fi: o siglă aplicată pe un website sau pe toate materialele şi produsele unui
program, o identitate grafică etc.
În promovarea unei mărci, este necesar ca toate produsele de comunicare să relaţioneze
cu imaginea brandului. Brandurile au o imagine şi o personalitate şi cu cât referirea la acestea se
face mai frecvent, cu atât mai eficiente devin, în timp, eforturile de comunicare.
De aceea, odată creată identitatea unui program, aceasta trebuie promovată pentru a
permite consolidarea unei imagini şi personalităţi puternice a acestuia. În acest scop, atât pentru
Regio, cât şi pentru PCTE au fost definite manuale de identitate vizuală, strategii de comunicare
de marcă şi planuri de management al mărcii care trebuie puse în aplicare şi respectate cât mai
îndeaproape.
STUDIU DE CAZ
Esenţa brandului Regio (vezi Strategia de comunicare de marcă) Regio înseamnă fonduri europene împreună cu
iniţiativa locală şi responsabilitatea individuală (ca şi comunitate, instituţie sau afacere) pentru dezvoltarea regiunilor.
Cultură şi valori
• transparenţă, corectitudine;
• deschidere;
• dedicare, responsabilitate;
• abordare profesionistă;
• parteneriat;
• iniţiativă, antreprenoriat;
• orientare către interesul public şi progres;
• nivel mare de încredere;
• înţelegere bună a nevoilor.
Stil de comunicare
• încrezător în sine, răbdător, dar îndeamnă la acţiune;
• modern, tineresc, vioi;
• deschis şi clar (inteligibil), concis, direct;
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Din momentul în care publicul-ţintă a fost identificat, iar mesajele au fost stabilite,
comunicarea se face fie direct (verbal sau în scris), fie indirect, printr-un canal de comunicare.
Conceperea unui mix de comunicare este o sarcină dificilă în special atunci când este
vorba de un plan complex, cu un buget semnificativ, cu diferite segmente de public-ţintă şi un
set divers de obiective de atins.
Există un număr mare de tehnici şi modalităţi de comunicare, printre care:
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
B. Tehnici de publicitate:
În tabelul următor sunt prezentate cele mai des utilizate instrumente de comunicare pe
tema fondurilor structurale, împreună cu o scurtă descriere a avantajelor şi a dezavantajelor
fiecărui instrument, precum şi a unor indicatori de reuşită. Sunt, de asemenea, indicate
categoriile mari de publicuri-ţintă care pot fi atinse folosind instrumentele respective.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Acoperire locală/regională;
Eficiente dacă sunt plasate în
locuri strategice; Oportunitatea de a fi văzut
Publicul larg,
potenţiali Bun pentru conştientizare; Timp limitat de expunere la (OTS-
Materiale indoor/ Opportunity To See); Numărul
Expuse în zone de trafic mesaj;
outdoor (afişe, beneficiari, Conţinut limitat al mesajului. de afişe; Articole / apariţii
panotaj) public intens;
specializat. Mesaj foarte concis; generate.
Consolidează alte mesaje
media.
Reprezentanţi Numărul de articole/ apariţii
media, publicul Flexibilitate; generate; Numărul de conferinţe
Relaţia cu media Potrivit pentru start-up-uri; Control de presă organizate; Prezenţa la
larg, potenţiali Mesaj personalizat;
(comunicate/ beneficiari, Comunicare în dublu sens; redus asupra rezultatelor. conferinţele de presă / interes.
conferinţe de beneficiari,
presă) Implementare rapidă;
public Costuri reduse.
specializat.
Este nevoie de o atenţie sporită
Numărul de vizitatori; Numărul
Pagini web Nivel ridicat de implicare a asupra interfeţei website-ului;
Greu de întreţinut; de documente decărcate.
publicului;
Uşor de creat;
Publicul larg, Accesibil pentru motoarele
potenţiali de căutare pe Internet; Numărul de banner-e apărute;
beneficiari, Permite interacţiunea cu Numărul de vizite; Număr de
beneficiari. publicul; Numele organizaţiei poate fi
Publicitate pe vizitatori.
Link-uri directe; asociat cu conţinutul website-ului.
internet
Promovează identitatea www.trafic.ro
organizaţiei.
Continuare
INSTRUMENT SEGMENTE DE AVANTAJE DEZAVANTAJE INDICATORI DE EFICACITATE
PUBLIC-ŢINTĂ
Comunicare impersonală,
unidirecţională; Implicarea
moderată a publicului-ţintă; Tirajul;
Cost mediu; Număr publicaţii
Grad mediu de atingere a distribuite/descărcate
Nivel ridicat de credibilitate, publicului-ţintă; de pe website;
acceptare şi notorietate; Nu sunt produse cu Numărul reacţiilor/
Potenţiali Pot fi retransmise; regularitate;
beneficiari, comentariilor;
Publicaţii (broşuri, Emiţătorul deţine controlul Numai pentru persoane Numărul reacţiilor/
beneficiari,
pliante, rapoarte, informaţiei; literate; comentariilor pozitive/
publicul
ghiduri etc.) specializat. Oferă informaţia completă; Este nevoie de un suport negative
Promovează imaginea logistic pentru gestionare; din totalul reacţiilor/
organizaţiei; Pot fi produse în exces; comentariilor;
Pot fi recitite. Nevoie de personal de Numărul solicitări de
creaţie; publicaţii;
Cere mai mult timp de Numărul de vizualizări
observare faţă de celelalte pe Internet.
medii de comunicare.
fie „proaspete”, de ultimă oră. Ştirile trebuie, de asemenea, să conţină elementul uman, pe care
cititorii să-l considere interesant, şi cu care se pot relaţiona. Reporterii scriu despre „poveşti
bune”, plasându- le întotdeauna într-un context specific, cu amprentă locală. Aşadar, reţineţi-le
atenţia plasându-vă mesajul sau informaţia în contextul local.
Alegeţi instrumentul potrivit.
Pentru a realiza o comunicare eficientă cu mass-media, trebuie să alegeţi instrumentul
potrivit. Câteva dintre aceste instrumente sunt: comunicate de presă, informaţii de presă (Media
advisories.) şi scrisori adresate editorilor, comunicate de presă video, anunţuri de interes public,
tipărituri publicitare, campanii cu fluturaşi, conferinţe de presă şi evenimente. În selectarea celui
mai adecvat instrument trebuie luate în considerare, în primul rând, natura mesajului pe care îl
transmiteţi, caracterul de urgenţă al mesajului, valoarea de ştire, constrângerile financiare şi
caracteristicile publicului-ţintă.
Abordaţi tactici diverse.
Comunicatele de presă sunt unul dintre cele mai facile şi utile instrumentele prin care
câştigaţi interesul jurnaliştilor. Dar când aveţi atât de multe moduri de abordare a jurnaliştilor,
trebuie să alegeţi şi să combinaţi mai multe tactici şi să fiţi creativi în încercarea de a ajunge la
public. În funcţie de publicul-ţintă pe care-l aveţi în vedere şi totodată în funcţie de bugetul pe
care îl aveţi la dispoziţie, poate fi organizat un eveniment, într-un format special. În cazul în care
dispuneţi de un buget mai mic, selectaţi cu atenţie publicaţiile prin intermediul cărora
informaţiile vor ajunge la publicul-ţintă.
Furnizaţi informaţii suplimentare.
Pe lângă mesajul central, furnizaţi informaţii suplimentare şi oferiţi-le astfel jurnaliştilor
date pentru a putea dezvolta o poveste/un subiect. Veniţi în ajutorul lor punându-le la dispoziţie
fotografii, fişe de prezentare, informaţii biografice şi de contact ale experţilor dintr-un anumit
domeniu sau adrese de website-uri relevante. Este deosebit de util pentru jurnalişti dacă
informaţia poate fi accesibilă online sau are un contact/adresă de e-mail pentru mai multe detalii.
De asemenea, informaţii din cercetări colaterale sunt foarte utile jurnaliştilor. Pentru ştirile de
televiziune este recomandat să puneţi la dispoziţie înregistrarea video în format Beta, în plus faţă
de resursele deja menţionate.
Respectă „jocul”.
Practica a stabilit câteva reguli nescrise în gestionarea relaţiei cu mass-media. Pentru a
juca bine „jocul” cu mass-media trebuie să respecţi aceste reguli, dacă vrei ca la rândul ei, mass-
media să te respecte. Unele dintre regulile de bază sunt:
Când trimiteţi informaţia către mass-media, precizaţi dacă ea este
destinată difuzării imediate sau dacă se impune un embargo până la o
anumită dată şi oră.
Dacă introduceţi un citat din surse neoficiale în textul comunicatului,
obţineţi în prealabil permisiunea de la sursă, înainte de difuzare.
Informaţiile de presă trebuie să conţină doar detaliile de bază (cine, ce,
unde, când, de ce şi cum).
Răspundeţi cu promptitudine solicitărilor jurnaliştilor şi apelurilor
acestora.
Nu ignoraţi o întrebare din partea jurnaliştilor.
Nu promiteţi exclusivitate nimănui, decât dacă intenţionaţi să o şi acordaţi.
Nu-i trataţi pe jurnalişti ca şi cum ar fi duşmanii dvs – dacă este cazul să îi
contraziceţi, faceţi acest lucru ferm şi din convingere profesională.
Fiţi disponibili!
Jurnaliştii au şi ei termenele lor limită. Atunci când un jurnalist caută o informaţie,
doreşte să o obţină cât mai repede, uneori pentru un articol sau un program din ziua următoare.
Prin urmare, nu lăsaţi nici o întrebare fără răspuns, fiţi mereu disponibili.
„Revista presei”
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
B. CONFERINȚELE DE PRESĂ
2. Stabilirea şi amenajarea locaţiei • Locaţia – uşor de găsit (accesibilă cu ajutorul mijloacelor de transport în
comun);
• Sala nu trebuie să fie foarte mare, pentru a crea impresia de aglomeraţie
şi importanţă a evenimentului;
• Sala trebuie să fie echipată cu dotările necesare (microfoane,
telefoane, lumină suficientă, podium/ masă de prezidiu, loc pentru
întâmpinarea jurnaliştilor şi refugiu pentru apă/cafea);
• Vorbitorii trebuie plasaţi în centru.
5. Întocmirea unei liste cu mass-media interesată de • Întocmiţi o listă cu jurnaliştii pe care doriţi să-i invitaţi
subiectul conferinţei
6. Invitaţii către mass-media • Invitaţii trimise cu 3-4 zile înaintea conferinţei (nu mai mult, pentru că
vor uita)
• Invitaţiile nu ar trebui să fie prea lungi;
• Invitaţiile ar trebui să menţioneze cine sunt vorbitorii;
• Invitaţia ar trebui să descrie pe scurt care este scopul
conferinţei (maximum 3 paragrafe);
• Locul, data şi denumirea evenimentului trebuie clar subliniate;
• Cu 1-2 zile înaintea conferinţei jurnaliştii trebuie sunaţi la telefon
pentru a li se reaminti şi a li se cere confirmarea participării la
conferinţă.
7. Invitaţii către alţi invitaţi • Trimise cu cel puţin două săptămâni înaintea conferinţei.
9. Mapa pentru mass-media este pregătită • Mapa conţinând materiale suport, comunicatul de presă, o copie
scrisă a discursurilor. Puteţi chiar include informaţii despre un
subiect, grafice, tabele/ hărţi.
10. Pregătirea de instrumente de informare şi vizuale • Elemente vizuale pregătite: banner-e, poster-e, grafice, hărţi mari,
auxiliare poze sau alte reprezentări care ar putea transmite mesajul
conferinţei.
11. Pregătirea unei liste de prezenţă pentru mass-media • Există desemnată o persoană care să primească şi să ghideze
reporterii şi care să le ceară să semneze lista de prezenţă (aceşti
reporteri vor fi ulterior incluşi în lista de distribuţie a informaţiilor
către mass-media, a comunicatelor de presă, circularelor etc.).
Conferinţele de presă se ţin de obicei în prima parte a zilei, într-un spaţiu fix. De
asemenea, pot avea loc dimineaţa devreme (conferinţa de mic-dejun) sau la amiază (conferinţa
de prânz). Alte evenimente de presă pot dura o jumătate de zi sau chiar o zi întreagă (de reţinut
că timpul jurnaliştilor este preţios): de exemplu, o vizită a jurnaliştilor pentru a vedea proiectele
încheiate. Mai multe elemente pot fi combinate, cum ar fi o excursie pe teren urmată de
conferinţa de presă la prânz.
Internetul este un mijloc de comunicare a cărui amploare creşte într-un ritm rapid. Peste 6
milioane de persoane accesează lunar cel puţin un site românesc (sursa: www.trafic.ro). Potrivit
Studiului Naţional de Audienţă (SNA), 43% din populaţia urbană a folosit Internetul anul trecut,
iar peste 20% îl utilizează cel puţin o dată pe săptămână. Comunităţile online din România s-au
mărit considerabil, ca rezultat al trecerii de la conexiunile dial-up la cele prin bandă largă.
Comunităţile online permit segmentarea publicului, mii de membri fiind interesaţi de
subiecte comune care au alocate site-uri specializate (ex. comunităţi de afaceri: doctori, avocaţi,
imobiliare, brokeri; comunităţi bazate pe hobby-uri: iahturi, pescuit, offroad, gadget-uri;
comunităţi de lifestyle: cluburi, cinefili, mame etc.).
De exemplu, peste 10 companii de media online împart piaţa comunicării online din
România (AdEvolution, Netbridge, Arbomedia, MPInteractive, SMInteractive, Rol Network,
Neogen Network, Beyond Media, Media Café, Clir Media etc). Peste 500 de site-uri sunt incluse
în aceste reţele de publicitate, comunicatorii putând să valorifice audienţele generale ale
portalurilor sau audienţele foarte segmentate ale site-urile specializate.
Cele mai utilizate formate de comunicare online sunt:
Bannere care sunt cel mai utilizat format (dreptunghiuri, cu diferite dimensiuni şi
poziţionări); banner-ul este o imagine publicitară (care poate include şi text)
inserată permanent sau periodic pe un website. Acţionează ca link către o altă
adresă de Internet al cărei conţinut îl promovează;
Formate “intruzive” – deşi au adeseori consecinţe negative de receptare, sunt
folosite de unii comunicatori, sub formă de: over-layers, rollovers, sau
tranziţionale/interstiţiale;
Newsletter-e electronice;
Advertoriale;
Sponsorizarea unei pagini sau a unei secţiuni;
Personalizarea unui site cu elementele grafice ale campaniei;
Concursuri/Jocuri online;
Blog-urile - a căror utilizare a crescut recent (în special prin intermediul
jurnaliştilor).
Website pentru program/proiect
Un website a devenit un instrument esenţial al oricărei strategii de comunicare, iar acesta
trebuie promovat pe toate materialele pentru presă, broşuri, fluturaşi, newslettere, precum şi pe
alte materiale create pentru public.
Iată câteva reguli care asigură eficienţa unui site:
Să aibă un conţinut foarte bine structurat care să permită vizitatorilor accesul cât
mai rapid la informaţii;
Să poată fi dezvoltat şi extins – spre deosebire de o publicaţie, un website oferă
oportunităţi nelimitate de actualizare şi completare a conţinutului;
Succesul său depinde de:
Frecvenţa cu care este actualizat;
Nivelul de accesibilitate, mai ales pentru utilizatorii care dispun de conexiuni
slabe la Internet şi de calculatoare depăşite din punct de vedere tehnic.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Exemple:
http://ec.europa.eu/regional_policy/country/commu/outils_en.htm.
5.6.2.1. Bugetul
Înainte de a face orice fel de calcule trebuie luate în considerare cerinţele legislative, cum
ar fi regula cu privire la cheltuielile eligibile pentru programele de finanţare. Pentru o detaliere
clară a activităţilor calculele trebuie să ia în considerare:
Pasul următor constă în fragmentarea bugetului plafon pe unităţi de timp. În acelaşi timp
alocarea de buget poate fi relaţionată cu calendarul de activităţi, pentru a ne asigura că fondurile
alocate sunt adecvate fiecărei etape a programului/proiectului (la început vor fi cheltuieli mai
ridicate pentru lansarea campaniei de informare şi promovare etc.).
Monitorizarea cheltuielilor în timpul implementării se bazează pe patru principii:
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
• Economie
• Eficacitate
• Eficienţă
• Sustenabilitate
Monitorizarea trebuie să fie efectuată în mod constant, lunar, trimestrial sau anual pentru
fiecare activitate individuală şi trebuie să ţină cont de bugetul iniţial estimat. În final, folosirea
fondurilor poate fi evaluată cumulat la nivel de program, priorităţi sau obiective, facilitând astfel
monitorizarea costurilor raportat la rezultatele aşteptate.
5.6.2.2. Calendarul
Pentru lansarea programului expunerea trebuie să fie cât mai mare. Programul
este nou şi necunoscut, prin urmare trebuie adoptat un mix de comunicare eficient
pentru obţinerea unui grad de conştientizare cât mai mare;
Calendarul trebuie să ia în considerare etapa de pregătire; persoanele responsabile
cu implementarea lui trebuie să aibă în vedere timpul necesar pentru pregătirea
diverselor instrumente utilizate;
Calendarul trebuie să reflecte alocarea bugetară pentru fiecare perioadă;
În conceperea calendarului trebuie să se ia în considerare faptul că fondurile
programului sunt folosite pe parcursul unei perioade de 6 ani, iar pe lângă
aceasta, informarea şi activităţile de publicitate (plătită sau nu) necesită
continuitate; la fel şi monitorizarea şi evaluarea activităţilor întregului Plan de
Comunicare.
Calendarul planurilor de comunicare anuale poate fi organizat lunar sau chiar săptămânal,
pentru a avea o planificare a activităţilor detaliată şi realistă.
Calendarul evenimentelor ar trebui promovat din timp pentru a crea premisele ca cei
interesaţi să poată participa într-un număr cât mai mare.
Descrierea postului atât pentru ofiţerii de relaţii publice cât şi pentru managerul de
comunicare trebuie promovată în interiorul organizaţiei, astfel încât rolul şi responsabilităţile
acestora să fie general cunoscute.
5.6.2.4. Evaluarea
A. Indicatori cantitativi:
Indicatori de impact:
schimbare (creştere/scădere) a nivelului de transparenţă (“se ştie
mai mult” despre modalităţile de accesare a programelor de
finanţare);
schimbare (creştere/scădere) a gradului de
conştientizare/cunoaştere (“se ştie mai mult” despre acţiunile
Uniunii Europene prin intermediul Fondurilor Structurale).
Exemple:
• Pentru evenimente: calitatea organizării (punctualitate, funcţionarea serviciilor,
atitudinea personalului angajat), nivelul de participare la dezbateri, profesionalismul, claritatea şi
lungimea discursurilor, calitatea documentaţiei oferite.
• Pentru publicaţii: atractivitatea, claritatea limbajului, echilibrul între text şi
imagine, accesibilitatea, utilizarea uşoară.
C. Percepţie/Ton/Coordonate:
Cum ar trebui să reacţioneze audienţa după comunicare?
D. Strategia de comunicare:
• Cum ne vom realiza obiectivele măsurabile?
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
E. Buget
Ce buget este disponibili pentru comunicare? Dacă nu a fost stabilit bugetul, care este
minimul şi maximul rezonabil? Există două abordări de stabilire a bugetului. În prima se
definesc parametrii şi se solicită preţurile estimative. În a doua se anunţă de la început bugetul şi
se colaborează în vederea utilizării cât mai eficiente a acestuia.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE
Bibliografie:
1. Adamec, F. – Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997,
Budapest, Hungary, ETP Slovakia Foundation
2. Baker Michael, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. Macmillan Business,
London, 1998, p. 6.
3. Belanger, T.C. – Successful Project Management, American Management Association, USA,
1995, p. 11.
4. Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, PR - Strategies and Tactics, ed. Harper
Collins Publishers, New York, 1988, p. 6.
5. DEX
6. E. F. BRECH, Principles of Marketing, Routledge, New York, 1953, p. 156
7. European Commission – Manual for the Phare Decentralized Implementation System,
Brussels, 1994, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.
8. European Council conclusions of 10/11 December 2009
9. F.J.Engel, R Warschaw, C. Kinnea, Promotional Strategy: Managing Communications
Pmcess, Homewood, Boston, 1m, p.13 apud Zbuchea Alexandra, Tehnici de promovare a
afacerilor
10. Frank Jefkins, Public Relations Techniques, ed. Butterworth & Heineman, Oxford, 1994, p.
19
11. Hayes, E.M. – Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
12. http://cec.vcn.bc.ca/mpfc/modules/pd-smaru.htm
13. http://www.eufinantare.info/Documente/com2010_2020ro01.pdf
14. Ilie Badescu, Istoria sociologiei – teorii contemporane, ed. Eminescu, Bucuresti, 1996, p. 449.
15. J.J.Van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si
studiu introductiv de Tudor Olteanu, Editia a II-a, Humanitas, Bucuresti, 2000, p. 50
16. Jacques Guyot, L’Ecrain publicitaire, Ed. L’Hartman, Paris, 1992, p. 254
17. Kezsbom, D.S., Edward, K.A. – The New Dynamic Project Management, John Wiley &
Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.
18. Lewis, J.P. – The Project Manager’s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4
19. Lientz, B.P., Rea, K.P. – Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace
Professional Publishing, San Diego, CA, USA, 1999
20. M. Papuc, Te1mici pmmofionale, Sylvi, Bucure§ti, 2002, pp.42-44.
21. Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. – Project Management in Practice,
John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.
22. O.E.C.D. – Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.
23. Organizaţia Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială – UNIDO
24. P. Kotler, W. Mindak, Marketing and Public Relations: should they be parteners or rivals ?,
Journal of Marketing, oct. 1978
25. Popescu I.C., Serbanica D., Balaure V., Tehnici Promoționale, Metropol, București, 1994, p.5
26. Project Management Institute – A Guide to the Project Management Body of Knowledge,
USA, 1996, p. 4.
27. Rutman, L., Mowbray, G. – Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l.,
apud Măţăuan, G. – Op. cit., p. 34
28. Sages Group – Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud
Măţăuan, G. – Op. cit., p. 43.
29. Stefan Prutianu, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea, Polirom
2000, p. 26.
30. Valadez, J.J., Bamberger, M. – Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing
Countries, Washington, D.C., EDI of the World Bank, apud Măţăuan, G. – Evaluarea
programelor sociale, Fundaţia Internaţională de Management, Bucureşti, 1999, p. 43.
Vlăduț-Severian IACOB - STRATEGII DE PROMOVARE A PROIECTELOR EUROPENE