Management Comparat

Bintu Alexandra MC Anul I

Prof coordonator : Rus Madalina
 CUPRINS

CAPITOLUL I
GENEZA MANAGEMENTULUI COMPARAT ………………………………………. p 3
1.1 Conceptul de management ………………………………………………. P 3
1.2 Rolul managementului în lumea contemporană …………………………. p 3
1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat …………………. P 4
CAPITOLUL II
FACTORII FAVORIZANŢI AI APARIŢIEI MANAGEMENTULUI COMPARAT….. P 6
CAPITOLUL III
CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT …………………………………… P 9
3.1 Definiri ……………………………………………………………………. P 9
3.2 Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat ………….. p 10
CAPITOLUL IV
MANAGEMENTUL DIN SUA ……………………………………………………….. P 12
4.1 Contextul economico-social din SUA …………………………………… p 12
4.2 Particularităţi ale managementului organizaţional din SUA …………….. p 13
4.3 Pregătirea managerilor în SUA ………………………………………….. p 16
CAPITOLUL V
MANAGEMNTUL JAPONEZ ……………………………………………………….. P 17
5.1 Originile culturale ale managementului Japonez ……………………….. P 17
5.2 Caracteristicile contextului nipon ………………………………………. P 17
5.3 Managementul întreprinderilor japoneze ……………………………… P 19
5.4 Pregătirea managerilor în Japonia ……………………………………… p 23
CAPITOLUL VI
MANAGEMENTUL EUROPEAN …………………………………………………… P 24
6.1 Caracteristicile contextului european …………………………………... P 24
6.2 Managemntul European – abordări conceptuale ……………………….. P 24
6.3 Particularităţi ale managementului European ………………………….. p 26
6.3.1 Managementul francez …………………………………………… p 27
6.3.2 Managementul german …………………………………………… p 27
6.3.3 Managementul englez …………………………………………….. p 28
6.3.4 Managementul în Italia …………………………………………… p 29
6.3.5 Managementul în Spania …………………………………………. p 30
6.3.6 Managementul în ţările scandinave ………………………………. P 30
Bibliografie ……………………………………………………………………………. P 31

2
 CAPITOLUL I
GENEZA MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1 Conceptul de management

Ca şi în cazul altor ştiinţe, originea managementului comparat este rezultatul evoluţiei
disciplinei de management, a relaţiilor acesteia cu alte ştiinţe şi a caracterului universal al
conceptului de management, a rolului acesteia în lumea care într-un mod succint vor fi prezentate în
cele ce urmează.
Pentru a înţelege mai bine obiectul şi conţinutul conceptului de management comparat este
necesar să abordăm în primul rând etimologia conceptului de management aşa cum este el folosit şi
acceptat pornind de la origini şi până în prezent. Folosit iniţial în ţările anglo-saxone conceptul de
management a cunoscut o rapidă extindere pe toate meridianele globului şi în toate compartimentele
vieţii economico-sociale. Derivând din latinescul manus (mână), ea reprezintă ca expresie literară
omul de manevrarepilotare.
Cuvântul a trecut în limba franceză moriege – apoi în limba italiană, cuvântul menegio – a
primit sensul de manevrare-pilotare; a trecut în limba engleză sub forma cuvântului „to manage”
care se traduce prin „a administra”, „a conduce”. Englezii au derivat apoi în „manager” şi
„management” ceea ce înseamnă „conducător şi conducere”. Deci, verbul „to manage” primeşte
sensul de folosire cu dibăcie a unor fenomene din afară.

1.2 Rolul managementului în lumea contemporană

Problemele de management constituie o necesitate extremă de natură să determine succesul
sau eşecul aplicării reformei economice. Asigurarea succesului reformei economice impune
rezolvarea unui şir întreg de probleme, solicitând interes pe orice manager. Managementul ca teorie
şi practică constituie o cale ştiinţifică de rezolvare a problemei puse conducerii în procesul complex
al reformei economice şi sociale, a interdependenţelor şi a schimburilor care caracterizează lumea
contemporană extrem de dinamică, asigurând dezvoltarea adecvatelor probleme; sistemică, raţională
în vederea atingerii cu succes a implementării reformei economice. Pentru a se asigura din timp
succesul activităţilor de natură economico-socială a progresului economic si pentru a fi capabili să
determine la timp direcţia de dezvoltare a firmelor pe care le conduc managerii vor trebui să aibă în
atenţie, următoarele aspecte:
a) viitoarea dinamică şi structură a populaţiei;
b) evoluţia economiei mondiale;
c) schimbările de mediu înconjurător;
d) evoluţia conceptelor şi proceselor politice;
e) politica socială.

Societatea actuală a devenit pluralistă, ceea ce impune ca managerii să înveţe să gândească

politic. Machiavelli a înţeles politica ca „artă a posibilului” şi tot în limbaj politic satisfăcător
înseamnă un compromis acceptabil. Acest gen de compromis va trebui să îl realizeze şi managerul
din nevoia de a armoniza raportul dintre resurse şi obiective exprimate sub formă de rezultate.
Teoretic aceste realităţi impun o conducere participativă, care impun în management talente
noi, cunoştinţe noi, atitudini şi mentalităţi noi. Pentru a avea capacitatea de a răspunde acestor
cerinţe, managerul trebuie să-şi însuşească în profunzime managementul, să cunoască modul cum a
evoluat şi să stăpânească metodele sale analitice, totodată trebuie să aibă în vedere faptul că el va
trebui să abordeze latura practică sprijinindu-se pe o foarte bună pregătire teoretică, va trebui să
posede cunoştinţe tehnice, economice, juridice, ale ştiinţelor politice şi psihosociologice pe care

3
trebuie să le împletească cu activitatea cotidiană de conducere, fapt ce este determinat de raportul
managementului cu alte ştiinţe.

1.3 Etapele unui studiu complex de management comparat

Studiile de management comparat se diferentiază de studiile de management general prin
anumite particularităti, determinate de faptul că primele se desfăsoară în mai multe culturi, în tări
care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare, al obiceiurilor etc. Una dintre aceste particularităţi
se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Cu cât numărul culturilor investigate
este mai mare si evantaiul aspectelor de management este mai larg, cu atât sporeste si complexitatea
sa. În plus, complexitatea este amplificată si de volumul sensibil mai mare de interdependenţe
analizate. Nancz Adler, reputat specialist în managementul comparat a identificat câteva etape în
realizarea studiilor transculturale:

1. Stabilirea scopurilor cercetării

Investigatiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri:
teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente (stabilirea unei tipologii a managerilor
sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor
industriale);
practice – se referă la conturarea si dezvoltarea unor abordări de management sau a unor
comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau
eficace optiuni strategice de dezvoltare a unor companii, proiectarea unor modalităti eficace de
motivare a personalului).
În scopul formulării obiectivelor studiului, trebuie solutionate câteva probleme precum:
delimitarea comportamentelor identice si a celor echivalente, stabilirea gradului de omogenitate a
populatiei, stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale si specifice.

2. Precizarea tematicii de cercetare

Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinte:
conceptuală – subiectul să fie echivalent, în sensul că definirea conceptului trebuie să
prezinte aceleasi caracteristici esenţiale în fiecare cultură investigată;
importanta subiectului – subiectul supus cercetării să detină în cadrul fiecărei culturi o
pozitie marginală sau centrală;
locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate, în sensul că ele
prezintă sensibilităti politice si religioase similare.

3. Esantionarea subiectilor
Esantionarea presupune stabilirea subiectilor care intră în sfera cercetării, dimensionarea
judicioasă a esantionului, selectia culturilor de investigat, optiunea pentru un esantion reprezentativ
sau pereche si asigurarea independentei culturilor în cadrul esantionului. Esantionul reprezentativ
este cel care reflectă particularitătile culturale ale întregii populatii dintr-o tară sau grup, iar
esantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere functional. Acesta din urmă se
utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială, de mai
mică amploare.

4
 4. Măsurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management
Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori si evolutii diferite ale
variabilelor, cercetătorii trebuie să acorde o importantă deosebită echivalentei rezultatelor. În acest
sens trebuie să urmărească:
echivalenta variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor si
alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor culturi să
reflecte în mod realist aceleasi fenomene, cu aceeasi precizie;
măsurarea echivalentă a variabielor – diferentele dintre parametrii variabilelor considerate în
diferite culturi nu pot fi interpretate corect, dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente.
5. Administrarea desfăsurării investigatiei
Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivitătile investigate,
formularea instructiunilor si precizarea perioadei de lucru.
6. Analiza informatiilor privind elementele de management
În analiza informatiilor obtinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte:
multimea variabielelor implicate si complexitatea interdependentelor dintre acestea;
corelatiile la nivel de culturi.
7. Formularea concluziilor
Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor, pornind de la obiectivele
cercetării. În cazul cercetărilor teoretice, atentia este concentrată asupra formulării unor teorii cât
mai coerente. În cazul cercetărilor aplicative, formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor
sunt metodologiile, recomandările sau solutiile manageriale care se predau firmelor.

5
 CAPITOLUL II
FACTORII FAVORIZANŢI AI APARIŢIEI
MANAGEMENTULUI COMPARAT

Nivelul de civilizaţie şi dezvoltare economică şi standardul de viaţă al populaţiei unei ţări

depind într-o măsură din ce în ce mai mare de capacitatea de a absorbi rapid şi eficace ceea ce este
nou şi performant în realizările celorlalte ţări. Pentru satisfacerea acestei necesităţi este nevoie ca pe
plan intern să se producă următoarele procese:
a) Creşterea dinamismului managerial. Este determinată în primul rând, de
dinamismul tot mai accentuat al mediului de existenţă şi acţiune al organizaţiei, de creşterea
spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor. Acest mediu este deosebit de complex manifestându-se
astfel:
- prin elemente de natură diferită: politică, economică, socială, ştiinţifico-tehnică, juridică,
culturală, geografică, psihologică, ecologică;
- pe planuri diferite: de ramură, zonal, naţional, regional, continental, mondial.
Analiza diferitelor circumstanţe şi a efectelor acestora asupra managementului pune în
evidenţă existenţa a trei tipuri de mediu care se manifestă în lumea contemporană.
a) stabil, în practică inexistent;
b) schimbător, cu schimbări frecvente, de amplitudini foarte variat – şi în general previzibile, pe
baza unor metode şi tehnici adecvate de anticipare a producerii lor, propriu mai ales în domeniul
serviciilor şi construcţiilor;
c) turbulent, cu schimbări extrem de frecvente, de variate, ce au incidenţe complete asupra
organizaţiei şi care pot fi cu greu anticipate, confruntarea organizaţiei cu un asemenea mediu
generează modificări în cadrul acesteia, majoritatea de adoptare, ceea ce îi permite menţinerea
proprie mai ales întreprinderilor din „ramurile de vârf” ale economiei, din aşa numitele „industrii
ştiinţifice”. Mediul turbulent evidenţiază rolul determinant pe care îl au activităţile de cercetare,
dezvoltare şi necesitatea imperioasă a practicării conducerii previzionale şi a asigurării dinamismului
managerial.
b) Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale. Toate demersurile
manageriale trebuie să aibă în mod logic o finalitate respectiv să asigure în mod direct sau indirect,
realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei. Raţionalitatea acestor demersuri este apreciată în
mod primordial în funcţie de modul în care răspund cerinţelor determinate de obiectivele generale
ale organizaţiei.
Determinarea finalistă a acţiunilor manageriale are în termenii praxiologiei următoarele
aspecte cu influenţe majore asupra componentelor acestor acţiuni:
1. nomologice se referă la condiţionările reciproce dintre activităţile organizaţiei care permit
realizarea obiectivelor acesteia, problema centrală fiind aceea a armonizării;
2. psihologice se referă la politica largă de aspiraţii individuale ale membrilor organizaţiei;
3. sociologice referindu-se la relaţia aspiraţiilor individuale ale membrilor organizaţiei –
obiectivele acestora, problema centrală fiind aceea a armonizării lor;
4. axiologice (axior = valoare; logos = ştiinţă, teorie deci teoria despre valoare) are referire
nemijlocită la ordinea şi importanţa obiectivelor, în funcţie de care se determină priorităţile
acţiunilor manageriale.
c) Universalizarea managementului. Ultimele decenii ale secolului trecut, ca şi anii acestui
secol sunt marcate de producerea unui transfer continuu şi tot mai accentuat de concepte, principii,

6
metode, tehnici şi instrumente manageriale din domeniul activităţii industriale în toate celelalte
domenii ale vieţii şi activităţii umane atât pe plan naţional cât şi pe plan internaţional.
În zilele noastre se discută pe de o parte de management agrar, management în
construcţii, în transporturi, management bancar-financiar, în domeniul asigurărilor, management
educaţional, iar pe de altă parte de managementul american, japonez, al comunităţii europene,
realizându-se astfel în măsură semnificativă adaptările necesare impuse de specificul fiecăruia dintre
domeniile şi zonele geografico-economice menţionate.
d) Profesionalizarea funcţiei de manager. Profesionalizarea funcţiei de manager se impune
astăzi ca un element de referinţă fundamental în evantaiul principalelor raporturi ale dezvoltării
economice şi sociale în ritmuri rapide atât la nivel organizaţional, naţional şi internaţional.
Această idee este subliniată de faptul ilustrat pe plan practic prin existenţa a numeroase şcoli,
instituţii centre de conducere răspândite în toată lumea, dar concentrându-se în ţările dezvoltate
economic mai ales, care oferă acestor cadre elementele necesare pentru funcţia ocupată şi bazele
strict necesare exercitării cu profesionalism a acestora. Principalele probleme ale programelor de
formare şi perfecţionare a cadrelor manageriale din ţările dezvoltate sunt următoarele:
de conţinut:
• asigurarea multilateralităţii instruirii;
• asigurarea pragmatismului necesar;
• actualizarea continuă a cunoştinţelor;
• formarea la conducători a abilităţilor şi modelarea comportamentelor şi atitudinilor necesare.
de organizare:
• desfăşurarea într-o perioadă compactă;
• asigurarea reciclării periodice a cadrelor.

Caracteristicile actuale ale managementului pe plan internaţional:

a) managementul este astăzi prezent în toate domeniile activităţii umane în procesul
extinderii sale tot mai accentuate şi cu sfere de cuprindere tot mai largă;
b) are implicaţii pe toate planurile existenţei şi a activităţilor umane, managementul privind
pe fiecare individ din societate şi ca urmare îşi propune generalizări valoroase şi mai ales diferite
faţă de alte ştiinţe;
c) managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat, întrucât implică un
număr ridicat de variabile decizionale, a căror valoare nu poate fi stabilită şi al căror efect este
complicat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Noile postulate ale managementului:

1. Managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale;
2. Dezvoltarea spiritului de inovare, constituie trăsătura esenţială a managementului
contemporan;
3. Managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii fizice şi
intelectuale;
4. Managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe
condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia;
5. Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei desfăşurate;
Având în vedere aceste postulate ale managementului contemporan, ca şi a rolului jucat de
acesta în dezvoltarea ţărilor celor mai avansate, conceptul de management comparat vizeaza
urmatoarele aspecte:

7
 • Tendinţele definitorii ale managementului firmelor competitive din ţările dezvoltate;
• Trăsăturile esenţiale ale managementului firmelor competitive din ţările dezvoltate;
• Elementele esenţiale ale managementului firmelor competitive din ţările dezvoltate;
• Elementelor esenţiale ale managementului organizaţiilor din Comunitatea Europeană,
Japonia şi S.U.A. , ce au facut din acestea regiunile cele mai dezvoltate din lume.
• Analiza deosebirilor şi similarităţilor rezultate din compararea managementului ţărilor
dezvoltate, in scopul imbunatatirii celorlalte sisteme de manageriat.
• Studierea funcţiilor, conţinutului şi metodologiilor managementului comparat, baza
teoretico-metodologică a transferului internaţional de know-how;
• Stabilirea locului şi rolului culturii în managementul cultural;
• Flexibilitatea managementului comparat; de la plan de actiune la management intercultural.

8
 CAPITOLUL III
CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

3.1 Definiri
În ultimul deceniu al secolului trecut se face simţită o creştere deosebită a interesului faţă de
managementul comparat datorată în primul rând preocupărilor mai generale din domeniul
cunoaşterii umane pentru studiile comparatiste, acestea demonstrându-şi viabilitatea ştiinţifică şi o
deosebită utilitate practică – în cadrul căreia un loc important revine teoriei şi practicii
managementului comparat care se situează în prim planul mutaţiilor ştiinţifice şi economicosociale.
În cadrul teoriei de specialitate există mai multe variante de definire a managementului comparat;
din multitudinea acestor definiţii le prezentam pe următoarele:
Wiliam Newman apreciază că managementul comparat se ocupă cu studiul similarităţilor şi
diferenţelor din practica managerială locală din diferite părţi.
Raghu Nath afirmă că în mod larg, managementul comparat se concentrează asupra
similarităţilor şi deosebirilor dintre sistemele de management şi economice din diferite contexte.
Edwin Miller susţine că „managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de
management pe bază multinaţională, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării
şi interpretării similarităţilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele şi tehnicile de
management.
Ovidiu Nicolescu consideră în mod îndreptăţit că „Managementul comparat este ştiinţa care
studiază procesele şi relaţiile manageriale din organizaţii ce funcţionează în contexte culturale
naţionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor
manageriale, în vederea favorizării transferului internaţional de know-how managerial şi a creşterii
funcţionalităţii, eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor”.
Această definire surprinde patru aspecte care după părerea autorului sunt esenţiale şi
caracterizează pe deplin managementul comparat:
• Obiectul comparaţiei îl constituie numai elementele de management şi nu procese de altă
natură; desigur în cadrul examinărilor comparative este necesar să se aibă în vedere şi aspecte de
natură juridică, economică, psihologică, tehnologică etc., dar acestea nu sunt abordate în sine, ci
numai dacă condiţionează sau intervin, elementele de management considerate având un rol
complementar.
• Specificul examinării constă în viziunea culturală multinaţională utilizată,
cuprinzându-se realităţii şi abordării teoretico-metodologice din două sau mai multe ţări,
managementul fiind examinat corelativ cu contextul cultural implicat.
• Abordarea comparativă se focalizează asupra reliefării similirităţii şi diferenţelor
dintre practicile sau elementele teoretice de management avute în vedere.
• Obiectivele urmărite sunt de natură pragmatică, realizarea transferului internaţional de
know-how managerial, amplificarea eficacităţii şi eficienţei organizaţiilor.
Managementul comparat este strâns legat de managementul internaţional, dar cu care nu
se confundă, acesta din urmă ocupându-se de managementul şi activităţile cooperaţiilor
internaţionale şi în mod specific cu asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaţii ce
tranşează frontiere naţionale şi politice, din examinarea corelativă a managementului comparat şi a
celui internaţional rezultă că între ele există unele elemente comune, dar şi deosebiri substanţiale.
Astfel:
• Sfera de cuprindere a managementului comparat este cu mult mai mare decât a
managementului internaţional.

9
 • Managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului care are
fundament multinaţional şi implicit multicultural.
Din cele două puncte de vedere se poate afirma că managementul internaţional reprezintă o
componentă, un domeniu specific de particularizare a managementului comparat, iar ca o ultimă
constatare este faptul că managementul internaţional care trebuie să răspundă în mod expres
cerinţelor corporaţiilor multinaţionale aceasta este – preponderent pragmatic, concentrându-se asupra
furnizării de soluţii pentru aceste corporaţii.

3.2 Necesitatea apariţiei şi dezvoltării managementului comparat.

Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care
determină ca nivelul de performantă economică al unei organizatii sau natiuni să fie mai redus decât
al altora. Astfel, argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte:
1. între diferite tări s-au dezvoltat puternice interdependente pe plan economic ceea ce
determină din punct de vedere informational o analiză a culturii, politicii, situatiei economice si a
procedurilor si proceselor manageriale caracteristice la nivel national;
2. studiul diferentelor culturale permite managerilor să-si dezvolte abilităti de apreciere si
întelegere a diferentelor nationale cu o largă aplicabilitate practică în negociere;
3. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale si
organizationale, ceea ce asigură o dezvoltare a cunoasterii economice;
4. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi, a realitătilor nationale;
5. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană, ceea ce asigură identificarea si
dezvoltarea unui standard de urmat. R. Farmer consideră că una dintre premisele importante de
cunoastere si aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este
unul din factorii de bază care explică de ce o tară este bogată sau săracă. Cu alte cuvinte eficienta
economică a unei natiuni presupune pe de o parte studierea metodelor si tehnicilor de management
practicat într-o tară dezvoltată, urmată de selectarea, implementarea si adaptarea la specificul
natiunii interesate, problemă care presupune o abordare transnatională a managementului.
Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care
sunt mijloacele cele mai eficace într-o situatie dată, întrucât există întotdeauna mai multe moduri de
a conduce eficace o organizatie, care depind de elementele specifice situatiei. Astfel, esenta
managementului comparat este de a asigura transferul international de know-how managerial.
Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influente favorabile asupra
dinamicii managementului în general. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte
de vedere:
 teoretic, dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o nisă în frontul
cunoasterii stiintifice;
educational, datorită cunostintelor de management comparat s-a asigurat ridicarea
substantială a nivelului de pregătire a managerilor si specialistilor;
managerial, întrucât oferă informatii pentru îmbunătătirea practicii manageriale si a
mijloacelor aplicate în managementul firmei;
economic, deoarece scopul său este de a spori eficienta si eficacitatea firmelor, tărilor în
care se vor aplica rezultatele studiilor.
Într-o ţară în curs de dezvoltare şi cu atât mai mult pentru România, care în ultimul deceniu
al secolului XX a fost practic ruptă, izolată de evoluţiile ştiinţifice şi manageriale mondiale,
necesitatea managementului comparat este fundamental necesară.
Pentru a argumenta această necesitate facem apel la unul dintre cei mai reputaţi
specialişti în domeniul, Raghu Nath, structurată astfel:

10
 1. Abordarea comparatistă este inevitabilă. Omul prin natura sa evaluează şi compară în
permanenţă. Evaluarea se realizează explicit sau implicit, prin raportarea la un ideal, standard sau o
situaţie cunoscută. Dezvoltarea activităţilor internaţionale determină ca procesele de comparare să
dobândească o importanţă majoră în acest domeniu, ceea ce se reflectă şi în conturarea
managementului comparat.

2. Omenirea trăieşte într-o perioadă de puternici interdependenţe internaţionale în

toate domeniile de activitate în primul rând economic. Cerinţa logică care se desprinde din acest
fapt este investigarea proceselor şi abordărilor de management implicate, astfel încât să asigure o
bază informaţională superioară pentru desfăşurarea proceselor economice internaţionale.
3. Studiul comparativ al realităţilor din diferite ţări, al managementului utilizat
sensibilizează înţelegerea managerilor mai mult decât înţelegerea ce vine din cunoaşterea numai a
situaţiilor din propria ţară. Investigarea realităţilor de management din mai multe ţări dezvoltă
potenţialul de evaluare şi receptare a diversităţii economice şi de altă natură, internaţionale,
fundamentale în condiţiile actualelor interdependenţe internaţionale.
4. Examinarea culturală a fenomenelor de management dintr-o ţară prin contrapunere, cu
cele care se desfăşoară în alte ţări determină amplificarea sferei de variabile luate în considerare.
Fapt ce contribuie la lărgirea paletei de cunoştinţe de bază ale managementului cu multe consecinţe
asupra profunzimii, renunţării şi acurateţii elaboratelor teoretice şi a soluţiilor pragmatice în acest
domeniu.
5. Pe plan individual, apelul la cunoştinţe de management comparat sunt de natură să
contribuie la dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia cât mai exact şi cât mai
complet realităţile naţionale, şi raportarea la cele care se manifestă pe alte meridiane.
Pe această bază aportul lor la dezvoltarea activităţilor manageriale, se măreşte
substanţial. Managementul comparat răspunde unei game largi de necesităţi, atât individuale cât şi
de grup, cu manifeste tendinţe de intensificare, care se produce concomitent cu adâncirea diviziunii
sociale a muncii, a dezvoltării relaţiilor internaţionale şi a creşterii rolului informaţiilor. Alvin
Toffler în lucrarea sa „Schimbarea puterii” apărută în anul 1995 arată că transformarea acestora în
sursa principală a puterii se reflectă şi în creşterea sporită a rolului managementului comparat
focalizat pe valorificarea informaţiilor manageriale abordate în mod contextual, ceea ce face ca
managementul să aibă un rol deosebit, chiar decisiv.

11
 CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL DIN S.U.A.

Cele mai larg răspândite şi utilizate metode, tehnici manageriale sunt din S.U.A.

4.1 Contextul economico – social din SUA

Forma caracteristică a capitalismului în S.U.A. o reprezintă sistemul intreprinderii
private. Implicarea guvernului îi dă caracteristicile unei economii mixte.

Capitalismul american are cinci caracteristici:

1. Proprietatea privată
- plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor
- reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare
2. Motivaţia pentru profit
- profitul – mecanismul central de control a activităţilor dintr-o organizaţie
3. Piaţa şi concurenţa
- piaţa – modalitatea prin care cumpărătorii şi vânzătorii schimbă bani pe bunuri şi servicii
- întreprinderile funcţionează pe baza pieţii libere în afara unui control excesiv
4. Relaţiile guvern – afaceri
- guvernul este implicat puternic în economie
- rolul de regulator al creşterii economice
- influenţează afacerile prin legislaţie şi prin acţiunile executivului
- asigură concureţa loială (L. Clayton, L. Robinson)
- implicarea preşedintelui în afaceri
- implicarea guvernului în afaceri
- guvernele statelor deţin afaceri în concurenţă cu cele private
5. Libertatea de a alege a consumatorului
- încurajează inovarea şi schimbarea

Contextul naţional se caracterizează prin individualism.

 Distanţa faţă de putere este redusă, concretizată în descentralizare
 Controlul incertitudinii are un coeficient mediu
- minimizează riscul asociat viitorului
- folosesc planurile
- structurile sunt puternic formalizate
 Coeficient înalt de masculinitate

12
 4.2 Particularităţi ale managementului organizaţional din S.U.A
1.Tipuri de întreprinderi:
- Întreprinderea proprietate personală (proprietarship) – cel mai răspândit
- Întreprinderea societară (partenership) – doi sau mai mulţi proprietari ce contribuie la
formarea societăţii cu bani, proprietăţi sau muncă. Managementul este asigurat în mod egal, fiecare
având puterea de a lua decizii.
- Corporaţia – entitate legală separată şi distinctă de persoanele proprietarilor, care permite
acesteia să stăpânească, să cumpere sau să vândă proprietăţi pe bază de contract. Există o separaţie a
rolurilor între conducători şi proprietari. Are ca avantaje:
 Responsabilitatile proprietarilor corporaţiei sunt limitate la nivelul investiţiilor făcute. Averea
proprietarilor nu este în primejdie.
 Corporaţia poate funcţiona nelimitat.
 Transferul proprietăţii asupra corporaţiei se poate face mai uşor prin vânzarea acţiunilor de
care dispun proprietarii.
 Corporaţiile pot să dispună de fonduri însemnate de capital.
 Menţinerea unui management de calitate.

2.Rolul intreprinderilor mici în S.U.A.

- există 15 milioane de întreprinderi mici, care folosesc 47% din forţa de muncă, deţin 42% din
vânzări, creează 38% din P.N.B.
- caracteristici:
 întreprinzători inovativi
 flexibilitatea în luarea deciziilor
 grad mare de libertate

3.Luarea deciziilor în S.U.A.

- se realizează în exclusivitate de către manageri
- autoritatea – puterea de a lua decizii, de a declanşa acţiuni şi de a orienta activităţile altora
- puterea – abilitatea de a influenţa comportamentul altora
- marile întreprinderi urmăresc o descentralizare a procesului de luarea a deciziilor prin:
 importanţa deciziei
 disponibilitatea informaţiilor
 nivelul de cunoştinţe de specialitate
 intervalul de timp în care trebuie să se ia decizia
 măsura în care gradul de descentralizare afectează moralul angajaţilor

4.Tipuri de structuri organizatorice: - înalt grad de formalizare

a) - structura organizatorică – funcţională
Avantaje:
- managerii departamentelor îşi pot folosi pregătirea pentru creşterea eficienţei activităţilor din
subordine
- facilitează promovarea în posturile de manageri a unor specialişti
- permite un control mai uşor din partea managementului de nivel superior.
Dezavantaje:
- centralizarea responsabilităţii pentru profit la nivelul managementului de nivel superior
- limitarea formării de mangeri generalişti din rândul cărora să fie promovaţi la nivel superior a
managementului
13
- dificultăţi în coordonarea activităţilor
b) - structura organizatorică pe produs
Avantaje:
- plasarea atenţiei şi efortului pe produs sau familie de produşi
- responsabilitatea pentru profit revine managerilor de la nivelul diviziilor
- permite o mai bună coordonare de la nivelul managementului de nivel superior
- constituie un cadru orgnizatoric ce favorizează pregătirea de manageri generalişti
- favorizează dezvoltarea şi diversificarea produselor
Dezavntaje:
- un necesar suplimentar în raport cu structura funcţională de manageri generalişti
- dificultăţi în serviciile centrale privind unele informaţii
- îngreunează controlul exercitat de manageri
c) - structura organizatorică teritorială:
Avantaje:
- plasarea responsabilităţii la nivelurile inferioare
- pune accentul pe problemele privind piaţa locală
- asigură coordonarea la nivelul regiunii
- favorizează obţinerea de avantaje economice din operaţiunile locale
- favorizează comunicaţiile de interes local
- constituie un cadru adecvat formării de manageri generalişti
Dezavantaje:
- necesită un număr mare de persoane cu calităţi de manageri generalişti
- determină costuri suplimentare cu serviciile centrale
- îngreunează controlul din partea managementului de nivel superior
d) - structura matriceală – specifică întreprinderilor promotoare ale progresului tehnic
- se organizează colective de proiect
- facilitează desfăşurarea a două tipuri de activtăţi
- cea curentă
- cea referitoare la înnoirea produselor
e) - structura de tip reţea
- crearea unei unităţi centrale concentrată pe armonizarea contribuţiei mai multor unităţi
specializate în diferite domenii pentru a satisface comenzile clienţilor
f) - structura organizatorică familială
- patronul este şi managerul

5.Politica de personal
 “resursele umane vor deveni atu-urile strategice ale întreprinderilor” (Solomon – 1990)
 managementul resurselor umane are ca principal obiectiv îmbunătăţirea motivării ca premisă a
creşterii eficienţei utilizării forţei de muncă
 există trei categorii de personal:
- managementul de nivel superior (preşedintele organizaţiei)
- manageri care pun în practică politica de perosnal
- departamentul de personal
a) Angajarea personalului
- americanii schimbă frecvent locul de muncă şi domiciliul
- supraveghetorul are autoritatea de a accepta sau respinge un candidat
- etape:

14
 precizarea posturilor
etapa de recrutare:
 interviul de triere
 completarea cererii
 testarea
 examenul fizic
 consultarea referinţelor
 interviul final
 oferta de post
 introducerea şi iniţierea în post
b) Pregătirea personalului
- ucenicia – se obţin abilităţi specifice de înalt nivel (sub supraveghere)
- pregătirea în afara locului de muncă
- pregătirea la locul de muncă
- pregătirea în şcoli specializate
c) Promovarea personalului
- abilităţile, calităţile şi nivelul de pregătire
- tinerii sunt promovaţi

6.Sindicatele din S.U.A.

a) cadrul legal de funcţionare a sindicatelor:
- legea Norris-La Guardia – drept la greva, drept la organizarea de pichete
- legea Wagner-1935 – organizarea în sindicate
- legea Taft-Hartley – legea relaţiilor management-sindicate
- legea Londrum-Griffin – structurarea sindicatelor
b) organizarea sindicatelor
- organizate pe ramuri şi meserii
- sindicate locale – ajută la negocierea contractelor
c) schimbări în cadrul mişcării sindicale din S.U.A.
- creşterea numărului de la 2,6 la 20 milioane
- crizele din domeniul forţei de muncă determină o reorientare către sindicate

7.Stilul de management
a) munca în echipă s-a dezvoltat în întreprinderi mari
b) comunicarea internă
- schimb de informaţii rapid
- procesul de comunicare, influenţat de distanţa faţă de puterea redusă ce caracterizează contextul
din S.U.A.

15
 4.3 Pregătirea managerilor în S.U.A.

√ americanii cresc cu ideea de a reuşi în afaceri

√ învăţământ superior dezvoltat

1.Managementul american – Schein: colaborator specializat, responsabil de proiect,

responsabil funcţional generalist, întreprinzător, consultant.
- integritate
- simţul responsabilităţii
- munca, ambiţia şi şansa
- managerii vor fi din ce în ce mai tineri
- femeile vor creşte ca pondere
2.Pregătirea individuală. Şcolile americane sunt criticate:
- neglijează anumite aspecte privind managementul
- încurajează atitudinile negative, cum ar fi raţionamentul pe termen scurt
- durata cursurilor de după licenţă este prea lungă

3.Pregătirea în întreprindere
- campusuri universitare
- programe la diferite universităţi
- cursuri proprii întreprinderilor
- programele de pregătire conţin: gestiunea resurselor umane, gestiune financiară, management
operaţional, strategia întreprinderii
- programe exterioare întreprinderii cu finanţarea acesteia
- programe din interiorul întreprinderii – universităţi de întreprindere, institute sau colegii
- preşedintele firmei Boeing: “într-un mediu dinamic şi concurenţial ca al nostru, înnoirea
permanentă a cunoştinţelor şi competenţelor voastre este capitală pentru întreprindere”

16
 CAPITOLUL V
MANAGEMENTUL JAPONEZ

“Miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez.

Argumente pentru succesul economic al Japoniei:
- argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi instituţiile care favorizează consensul;
- teoria supraomului din Japonia care, mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai
din dorinţa de a fi mai bun;
- managementul japonez diferit în modul de aplicare a principiilor de
management.

5.1 Originile culturale ale managementului Japonez

 IE – semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem totalitar (cere sacrificarea
propriului interes pentru interesul grupului);
 MURA – comunitatea sătească = comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar
această intregrare nu reclamă neapărat sacrificii
 WA – (armonia) = persoana care asigură armonia
 DOZOKU – ansamblul de familii între care se stabilesc relaţii economice;
 IEMOTO – sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân şi discipol, exprimate în
termeni de autoritate, disciplină
 ON – expresie a obligaţiilor şi îndatoririrlor care derivă din schimburile social voluntare;
 GIMU – plata nu este niciodată completă;
 GIRI – obligaţii morale între prieteni sau colegi;
 OYABUN-KOBUN – relaţii părinte – copil, patron – client;
 În Japonia “întregul” este mai mult decât suma părţilor;
 Esenţa lucrurilor nu stă în detalii, ci în întreg.

5.2 Caracteristicile contextului nipon

 Formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive pe piaţa

externă;
 Reducerea capacităţii de producţie excedentară prin stimulente economice;
 Diminuarea surplusului de forţă de muncă din anumite sectoare prin transfer către companiile în
proces de dezvoltare;
 Finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor noi investiţii, precum şi a unor programe de
pregătire şi reprofilare a personalului;
 ZAIKAI – “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare” cu patru grupuri:
a) Keidanren – 1946 – leader al organizaţiilor economice, peste 110 asociaţii industriale;
b) Nikkeiren – 1848 – puterea patronilor în relaţia management – sindicate;
c) Keizei Doyukai – Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei, s-a remarcat prin
studii pentru reconstrucţie economică;
d) JCCI – Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei, reprezintă micile întreprinderi.

17
 Rolul tehnologiei
 P. Drucker: “balanţa internaţională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca balanţa
comercială şi ca balanţa de plăţă, dacă nu mai importantă”
 Tehnologia este considerată ca un element central al modelului japonez;
 Japonia este ţara cu o capacitate mult mai mare de a copia şi de a imita tehnologii străine decât
de a crea tehnologii;
 Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoştere în domeniul matematic,
economic şi ingineresc
 Politicile în domeniul tehnologiilor şi dezvoltarea industriei se întrepătrund.

Preocuparea în domeniul calităţii

► 1952 – crearea Premiului Deming pentru calitate
► 1954 – J.M.Juran introduce în Japonia “gestiunea calităţii” prin care se antrenează funcţiunile
întreprinderii în efortul pentru calitate
► 1961 - Kaoru Ishikawa – sistemul cercurilor de calitate;
► visul japonezilor de a ocupa primul loc în lume pentru calitate

Morala – baza societăţii nipone

- arta de a trăi în grup, prin care se urmăreşte să se împiedice dezlănţuirea agresivităţilor şi să se
apere interesul pe termen lung prin intermediul regulilor, acţiunilor şi valorilor comune, fondate pe
experienţă şi adevăr, insuflate prin educaţie şi asigurate printr-un control social
- datorii ale întreprinderii:
a. angajarea pe viaţă;
b. avantajele sociale;
c. decizia luată prin consens
- datorii ale salariaţilor
a. devotamentul faţă de muncă;
b. perfecţionarea neîntreruptă;
c. stăpânirea egoismului;
d. spiritul de compromis.
- învăţătura creştină şi cea budistă a lui Confucius
a. - pentru noi, Dumnezeu a creat natura, el este la originea şi la capătul timpului;
- pentru ei, EL se identifică cu natura.
b. - Dumnezeul nostru este personificat, ceea ce conferă nonconformism, care nu favorizează
armonia;
- pentru ei, armonia reprezintă scopul suprem.
c. - religiile noastre sunt purtătoare ale unor dogme, care I-au
incitat pe cai care le posedau la folosirea unor contrângeri pentru a le impune ceea ce a condus la
opoziţie
- pentru ei, religia nu are un credo de impus, ea este folosită pentru a parcurge un drum, pentru a
realiza o experienţă de viaţă.

Contextul japonez
 colectivism
 distanţa de putere este medie (şi mare, şi mică)
 control intens al incertitudinii
 dimensiunea masculinitate / feminitate prezintă un coeficient mediu
18
 5.3 Managementul întreprinderilor japoneze

ZAIBATSU – după război s-a scindat – grupul SUMIMOTO

 grupul propriu-zis – 21 firme mamă, specializate divers
 firmele asociate grupului (10 – 20% din capital)
 subantrepenorii
 firmele, cliente ale băncii grupului
 banca grupului – asigură resursele financiare
 compania comersială generală – există puternice legături economice şi de management
Structura unui astfel de grup economic este prezentată în fig. 4.1.
Existenţa grupului se limitează la două aspecte:
- unitatea de nume, marcă, istoric, etică, spirit de familie şi ajutor reciproc;
- dejunurile lunare care reunesc preşedinţii companiilor componente.
Există un “cult” faţă de autonomia fiecărei întreprinderi şi unităţii de gestiune.

Asigurãri Asigurări Electricitate Chimice Textile

pe viaţã marine

Mine Petrol
Banca
principală Industrie
Sticla Hârtie
Trust grea
bancar
Ciment
CLUBUL
PREŞEDINŢILOR

Compania
Supermarket Depozite
Comercială
Generală

Construcţii Transporturi

Proprietăţi

Fig. 4.1. Structura unui grup economic japonez

19
 Luarea deciziilor
În Japonia nu se iau decizii şi se fac decizii: “to make a decision” (decizia se fabrică).
Sistemul de luare a deciziilor RINGI – înglobează toate virtuţile managementului nipon.

Premise valorice
Premise V (A)
Faptice DECIDENT A Sarcinile lui
F (A) A
Procese

DECIDENT B
Premise
+
Faptice
F (B) Premise valorice Sarcinile lui
V (B) B

Fig. 4.2. Sistemul RINGI

NEMAWASHI -ansamblu de demersuri şi negocieri pregătitoare prin care se vizează

obţinerea adeziunii tuturor înainte ca o decizie să fie luată;
-nu funcţionează după reguli stricte, ci de o manieră suplă, informală,
luând adesea forma unei stări emoţionale;
-luarea deciziilor necesită o perioadă mai îndelungată;
-aplicarea deciziilor durează mult mai puţin ca la alţii (fig. 4.3)

DV AV

DJ AJ

T0 T1 T2 T3 T4

Fig. 4.3. Adaptarea (D) şi aplicarea deciziilor în ţările din Vest (V) şi în Japonia (J)

Muncitorii participă în cadrul managementului de nivel mediu cu drepturi de luare a

deciziilor.

20
 Codeterminare Gemba - isu

Ei Top
P3

Scindare

P2

Noi Muncitori
Fig. 4.4. Tipuri de participare la luarea deciziilor

Sistemul KANBAN – simularea continuă a situaţiei de criză

Organizarea structurală
- societatea organizaţională japoneză
- întreprinderea este considerată ca fiind angajaţii

Mărimea
firmei
Deciziile
Poziţia pe Filosofia prin
piaţă manage- consens, Productivit
mentului şi munca în ate
Valori cultura grup,
sociale organizaţiei sindicatele
organizate
pe Creştere
Mediu şi
inferior
Piaţa
muncii Promovarea
managerilor Inovare
Aspecte Piaţa
, evaluarea
demografice internă a
şi pregătirea
muncii
personalului
Fig. 4.5. Modelul japonez de management şi organizare

- organizarea structurală conţine multe elemente de natură informală

21
69 Comitet directori -
Preşedinte
50 Manager 126
departament
45 90
Adjunct şef
departament
40 83
Şef secţie
35 Supraveghetor 77

23
49

vârsta salariu (mii

yeni)

- accentul pus pe dezvoltarea responsabilităţii salariaţilor şi îmbogăţirea posturilor

- sistem de înregistrare a sugestiilor
- cercuri de calitate

Resursele umane
Caracteristici:
- structurarea forţei de muncă
- cariera legată de nivelul de pregătire
- angajarea pe viaţă (mobilitatea redusă)

Sindicatele japoneze
 constituirea sindicatelor pe companie
 patru organizaţii: Sohyo, Domei, Churit su Roren, Shin Sanbetsu
 rolul încrederii

Tehnici în managementul resurselor umane

 Recrutarea noilor angajaţi
- vizite în întreprinderi
- ceremonii
- program de orientare de bază
 Pregătirea la locul de muncă
 Meditaţii de tip ZEN
 Sistemul de tutelă
 Salarizarea este legată de vechime

Managementul producţiei nipone

22
a) sistemul Kanban
- model de livrare a unor părţi componente necesare fabricării produselor
- combină asigurarea la timp a componentelor cu o programare riguroasă a fluxurilor de
fabricaţie
- cerinţele pentru producţie s vor stabili în sens invers procesului de fabricaţie
sistemul Jidoka
- identifică sursa disfuncţionalităţilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste
deficienţe
b) robotizarea
- sistem flexibil de producţie

Marketingul nipon
 firme specializate, denumite Sogoshosha (Sogo – totul în jur, Shosha – companie de comerţ
internaţional). Pot servi şi ca bănci
 companii comerciale Senman Shosha – specializate
 companii comerciale ale industriilor prelucrătoare

5.4 Pregătirea managerilor în Japonia

- infern al examenelor
- forţa de muncă este bine pregătită timp îndelungat
- se pune mare accent pe pregătirea în domeniul economic

Caracteristici ale managerilor niponi:

 promovarea se face din interior;
 deţin diplomă universitară;
 ocuparea unui post pe baza apartenenţei la întreprindere;
 promovarea se realizează pe bază de vechime şi a unei îndelungate evaluări

 pregătirea la locul de muncă (OJT):

- pregătirea de generalişti competenţi;
- creşterea capacităţii de prelucrare a informaţiilor
- achiziţionarea de competenţe multiple;
- dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă;
- depistarea activităţilor în care personalul realizează cea mai mare productivitate;
- aprecierea colegilor din diferite compartimente;
- asigurarea armoniei.
 pregătirea în afara locului de muncă (Off – JIT):
- încurajarea urmăririi unor cicluri de pregătire în afara întreprinderii;
- managementul prin obiective, prin care se urmăreşte şi o autoevaluare;
- cursurile prin corespondenţă.
 organizaţiile profesionale de management

CAPITOLUL VI

23
 MANAGEMENTUL EUROPEAN

La începutul anilor 80 Europa se situa într-o poziţie defavorabilă în cadrul Triadei
(S.U.A., Japonia, Europa).
Ţările europene au început să-şi integreze şi să-şi coordoneze economiile şi pieţele în
vederea creşterii competitivităţii produselor.
Se dezvoltă modelul de “management” ca o alternativă la managementul din SUA şi
Japonia.

6.1 Caracteristicile contextului european

 Creşterea gradului de ocupare a forţei de muncă în Anglia;
 Revigorarea economiilor susţinute de o dinamică a investiţiilor în Anglia şi Franţa;
 Realizarea Uniunii Monetare în Uniunea Europeană;
 Preocuparea pentru lărgirea Alianţei nord-antlantice şi a Uniunii Europene;
 Diferenţe mari între Vestul Europei , dezvoltat şi Estul Europei, marcat de sistemul comunist;
 Crearea unui mediu macroeconomic propriu unei creşteri non-inflaţioniste în Estul Europei
a) stabilirea reală a preţurilor
- liberalizarea economică;
- dezvoltarea concureţei prin spargerea monopolurilor, privatizare;
- deschiderea pieţei interne către exterior
b) crearea cadrului juridic adecvat creării de noi întreprinderi şi favorizării iniţiativei
c) crearea unei pieţe financiare, sector bancar ierarhizat
 existenţa unui “plan Marshall” pentru Est;
 realizarea unei noi arhitecturi europene;
 realizarea uniunii politice;
 ţările anglo-saxone – puternic individualism, distanţa faţă de putere mică, control al incertitudinii
redus, coeficient ridicat de masculinitate;
 ţările germanice – coeficient mediu de individualism, distanţa faţă de putere redusă, control al
incertitudinii mediu spre intens, coeficient mediu spre ridicat de masculinitate;
 ţările nordice – coeficient mediu spre ridicat de individualism, distanţă mică faţă de putere,
control al incertitudinii şi coeficient mediu de masculinitate;
 ţările aproape estice (Grecia, Turcia) – colectivism, distanţă mare faţă de putere, control intens al
incertitudinii şi coeficient mediu de masculinitate;
 ţările latine (Belgia, Franţa, Italia, Portugalia şi Spania) – coeficient mediu spre mare de
individualism, o distanţă mare faţă de putere, control intens al incertitudinii, coeficient mediu de
masculinitate.

6.2 Management european – abordări conceptuale

 Acţiuni menite să ducă la o integrare europeană:
- nu au mai existat conflicte majore după 1945;
- reconciliere între Franţa şi Germania;
- apariţia CEE (1958);
- distrugerea cortinei de fier în 1989;
- crearea Pieţei Unice Europene;
- lărgirea Uniunii Europene;
- Lester Thurow – “secolul XXI va fi secolul Europei”
 Argumente pentru un model de management european
24
 - organizaţiile transeuropene, create în contextul integrării, impun crearea unui centru
european de planificare şi coordonare;
- firmele transnaţionale impun crearea unui model de management european;
- dezvoltarea Pieţei Unice Europene impune pregătirea unor manageri;
- transeuropenizarea:
 extinderea economică europeană;
 creşterea mobilităţii personalului;
 creşterea competiţiei.
- convergenţa economică.
 B. Strumpel scoate în evidenţă concluziile:
- europenii promovează noi elemente şi forme democratice de participare a indivizilor,
grupurilor organizaţiilor la viaţa socială;
- regularizarea morală cu impact în domeniul economic, social şi politic;
- amplificarea relaţiilor sociale multiple în afara muncii şi familiei, între parteneri, asociaţi;
- creşterea valorii autorealizării;
- calitatea vieţii tinde să devină o nouă religie.
 K. Thurley şi H. Wirdenius: “management european – modele ale comportamentului managerial
– un concept privind rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor la toate nivelurile organizaţiei prin
care să se distingă identitatea europeană a strategiilor, precum şi a planificării, implementării şi a
evaluării schimbărilor”.

Mediul european al afacerilor

(politic,
25 economic, social)
 Orientări şi atitudini în
management

Strategii în
afaceri

Structura Transeuropenizarea
transeuropeană a MANAGEMENTUL
întreprinderii proceselor
(descentralizare,

Dezvoltarea

resurselor umane

Transeuropenizare
efectivă
Fig. 5.1. Model de management european

 I. van Dijek – direcţii de reformă managerială:

- creşterea eficienţei prin productivitate, calitate, flexibilitate şi competitivitate;
- transpunerea rezultatelor cercetării ştiinţifice în produse noi;
- integrarea organică dintre cercetare – dezvoltare, producţie şi marketing;
- dezvoltarea spiritului întreprinzător în toate domeniile;
- strategii în domeniul educaţional, al folosirii forţei de muncă, într-o viziune transeuropeană;
- luarea în considerare a particularităţilor naţionale şi diversitatea de ideologii;
- un individ nu va putea ocupa mai multe posturi, dar în decursul vieţii se va realiza în mai multe
cariere;
- pregătirea are ca accente: dezvoltarea abilităţilor de comunicare, a unei gândiri, a iniţiativei în
afaceri.

6.3 Particularităţi ale managementului european

Recrutarea şi promovarea managerilor
Organizaţiile au nevoie de două tipuri de manageri:
26
 -unul specialist, funcţional;
-unul integrator.
S-au conturat trei modele:
 modelul anglo-saxon – recrutarea managerilor din rândul specialiştilor, în diferite
funcţiuni, cu o atenţie mică pentru cei integratori;
 modelul Germaniei – recrutarea din rândul specialiştilor cu atenţie mare pentru
integratori;
 modelul francez . managerul funcţional şi cel integrator nu sunt combinaţi:
Integratorii sunt pregătiţi în “Les Grandes Ecoles”

6.3.1 Managementul francez

Caracteristici:
 predomină afacerile familiale (patron);
 limitarea promovării pe baza meritelor;
 orientaţi către o gândire şi un raţionament matematic;
 structurile organizatorice sunt “de comandă”, sub forma unor piramide ierarhice alungite;
 se preferă specializarea, se delegă puţin, coordonarea este rară;
 tendinţa spre un stil autocratic, spre birocraţie;
 puterea este limitată de rezistenţa personalului de la nivelurile inferioare;
 sindicatele au fost considerate mult timp nelegitime;
 sindicatele se caracterizează prin pluralism şi participare activă la protecţia socială;
 scopul actual al sindicatelor este solidaritatea socială;
 termenul de cadre (conducători) nu se suprapune întrutotul cu cel de manager;
 “cadrele” au nevoie de diplomă universitară sau de promovarea în interiorul
întreprinderii, cu şanse reduse de a ajunge manager;
 managerul – cadre superioare care iau decizii ce angajează firma (economişti şi ingineri);
 priorităţile pregătirii manageriale ar consta în:
- mai puţine tehnici cantitative;
- stăpânirea perfectă a instrumentarului informatic;
- creşterea ponderii marketingului şi a tehnicii de vânzări;
- învăţarea mai multor limbi străine;
- cunoaşterea factorilor de mediu.
 pregătirea se realizează şi de întreprinderi, prin cursuri.

6.3.2 Managementul german

 Max Veber – conceptul de economie socială de piaţă, caracterizat prin:
-demnitate umană, cu scop de bunăstarea oamenilor;
-solidaritate;
-responsabilitate pentru propriile afaceri;
-inviolabilitatea proprietăţii
 Eugen Schmalenbach – obiectivul principal al economiei nu este atât profitul, cât maximizarea
satisfacerii cerinţelor comunităţii;
 Heinrich Nicklisch – afacerea este o entitate care trebuie să ia în considerare interesele celor
care desfăşoară acestă activitate;
 Wilhem Rieger – urmărirea maximizării profitabilităţii prin procentul de profit la capitolul
investit.
Particularităţile managerilor:

27
  dezvoltarea şi stabilizarea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă
majoră pentru menţinerea afacerii;
 corelarea strategiei cu organizarea structurată şi cultura organizaţiei;
 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate;
 întocmirea valorii privind simţul datoriei cu nevoia de autorealizare;
 tendinţa de a folosi autocontrolul, spre munca în grup, spre conducerea mai eficientă a
schimbărilor;
 structuri orgnizatorice pe funcţiuni şi divizii;
 conducerea se realizează de un Directorat “Vorstand” sau “Geschsftsfuhrer”, care îşi împart
în mod egal responsabilitatea, dar şi competenţa;
 disciplina muncii şi principiile unor acorduri libere dintre asociaţiile patronatului;
 existenţa consiliului muncitorilor;
 noţiunea de conducere (Fuhrung) se întâlneşte de la nivelul meşterului artizan până la
conducerea superioară;
 există un cult al profesionalismului, al expertului în tehnică;
 există mai multe niveluri ale funcţiilor:
- nivelul de jos – după terminarea învăţământului general cu stadii de ucenic, muncitor,
maistru;
- nivelul doi – după terminarea unei şcoli intermediare;
- angajarea după terminarea liceului – cu drept de a merge la universitate;
- nivelul patru – diplomă de studii politehnice, comerţ, ştiinţe sociale.
 discipline: mecanică, economia şi gestiunea întreprinderii, studii sociale
 studii de afaceri europene cu stagii în Franţa, Anglia;
 diploma de studii universitare corespunde celui de-al 5-lea nivel de încadrare, cu acces la
nivel superior;
 diploma de doctorat – al 6-lea nivel de încadrare pentru nivele superioare de management;
 2/3 din managerii de nivel superior care au studiat economia sunt doctori;
 pregătirea în întreprinderi:
- implicarea imediată a angajaţilor în problematica activităţilor;
- formarea la locul de muncă, prin rotaţia posturilor;
- program de pregătire de specialitate.
 superiorul este investit cu o putere absolută asupra subordonaţilor.

6.3.3 Managementul englez

 apariţia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată, în contextul englez, de
creşterea mărimii şi complexităţii activităţii industriale;
 managerii din Anglia nu deţin proprietăţi şi nu folosesc în propriul interes forţa de muncă,
 managerii englezi sunt mai slab calificaţi;
 managerii ocupă posturi în diferite domenii sau funcţiuni ale întreprinderii
 managerii englezi acordă importanţă:
- independenţa în gândire şi acţiune;
- posibilităţi de autorealizare;
- recompensele materiale, prin intermediul veniturilor;
- siguranţa.
 structura organizatorică este sub formă de holding cu următoarele caracteristici:
- sediu social cu număr redus de persoane;
- fiecare filială are un Consiliu de Administraţie;
- fiecare filială produce şi vinde sub propria marcă.
28
  flexibilitatea – element esenţial al structurii holdingului;
 relaţii pluraliste – se recunoaşte o corelare a diverselor interese de grup şi individuale din
cadrul întreprinderii;
 abordare unilateralistă – presupune focalizarea structurii autorităţii din cadrul firmei pe
politici şi obiective comune;
 schimbări:
- reapariţia stilului de management autoritar;
- creşterea interesului pentru relaţiile de muncă de tip paternalist;
- implicarea directă a salariaţilor;
- diminuarea tendinţei către un management înalt formalist.
 sindicatele sunt organizate pe ramuri, subramuri şi pe profesii;
 sindicatele deţin o putere mai mică în ultima perioadă;
 crearea unor instituţii specializate în pregătirea în domeniul managementului;
întreprinderile au program pentru formarea managerilor;
40 întreprinderi – centre de pregătire în domeniul managementului;
80% din firme au programe de pregătire;
universităţile dispun de cicluri de studii post-licenţă în management sau în
afaceri;
 pregătirea în cadrul întreprinderii:
- recrutează absolvenţi de universitate sau institute politehnice.
 pregătirea academică – diplome MBA;
 pregătirea profesională – gestiunea contabilă:
- pentru a fi manager ai nevoie de o carieră apreciabilă într-o anumită specializare;
- sunt importante: personalitatea managerului şi experienţa profesională.
 tendinţe în pregătirea managerilor:
- diferenţierea nivelului de calificare;
- sistem de pregătire flexibil;
- pregătire sub formă modulară;
- integrarea pregătirii la locul de muncă în sistemul general de pregătire;
- evitarea supraevaluării pregătirii teoretice;
- şcolile de pregătire a managerilor trebuie să fie pe lângă instituţiile de
învăţământ superior;
- asigurarea unei pregătiri complementare în domeniul managementului;
- asigurarea perfecţionării continue;
- asigurarea unor stagii practice.

6.3.4 Managementul în Italia

 managerii italieni îşi văd organizaţiile lor ca “familii” în care
autoritatea este structurată după acest model;
 grupul marilor companii private (Fiat, Pirelli şi Olivetti);
 companii holding – proprietate de stat;
 mare număr de întreprinderi mici care constituie motorul întreprinderilor italiene: dinamice,
adaptabile şi flexibile;
 în marile întreprinderi ocuparea posturilor este rezervată celor cu studii superioare care deţin un
titlu de “dottare” sau “ingegnere”;
 stilul de management este autocratic;
 preferinţele pentru relaţiile personale se extinde şi în afara organizaţiei;

29
  contradicţia dintre caracteristica familială a întreprinderilor italiene şi
individualismul managerilor italieni;
 se preferă structura organizatorică funcţională şi apoi structura divizională;
 predominanţa relaţiilor informale şi tendinţa spre particularism.

6.3.5 Managementul în Spania

 dezvoltare spectaculoasă prin internaţionalizarea capitalului şi rolul statului în protejarea
producţiei interne;
 dezvoltarea inegală a dus la diferenţe;
 întreprinderi mici şi mijlocii, ceea ce determină o orientare către satisfacerea cerinţelor regionale,
către un stil de management paternalist;
 statul joacă rol important în dezvoltarea economică;
 adoptarea conceptului de “piaţă liberă a muncii”;
 creşterea flexibilităţii întreprinderilor, în vederea adaptării lor mai rapide la cerinţele pieţii;
 nivelul conflictelor este cel mai ridicat în ceea ce priveşte relaţia management – sindicate;
necesitatea de a găsi noi tipuri de management.

6.3.6 Managementul în ţările scandinave

 stabilitatea relaţiilor dintre forţa de muncă şi cei care o utilizează;
 participarea comună a guvernului, organizaţiilor şi angajaţilor la realizarea obiectivelor social-
democraţiei;
 Scandinavia cuprinde: Norvegia, Suedia şi Danemarca;
 economic – ţări mici, bazate pe resurse naturale deschise şi destul de vulnerabile la schimbări;
 politic – naţiuni social-democratice, cu puternice influenţe din partea partidelor laburiste şi
sindicatelor;
 social – crearea unui model instituţional unic, o societate egalitaristă:
- importanţă acordată responsabilităţilor publice;
- accentul pus pe universalism şi echitate;
- nivelul înalt al standardului serviciilor sociale.
 M. Porter “naţiunile se diferenţiază prin avantejele în cadrul
competiţiei globale, dar că aceste diferenţe nu îşi au originea într-o singură sursă, ci în mai multe”;
 “participare directă” – creşterea gradului de liberate a individului;
 F. Thoresen “managementul trebuie să asigure angajaţilor mai multă libertate, mai multă
încredere şi mai multă responsabilitate”;
 societatea scandinavă tinde spre o societate post-industrială;
 Mintzberg – management al structurilor inovative;
 Factorul uman este mult mai important decât tehnologia, cu mari implicaţii asupra
productivităţii.

30
 BIBLIOGRAFIE

1. Dîbu Nicolae Aurelian, Management comparat, Editura Mirton, Timişoara, 2000

2. Hofstede Geert, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economică, Bucureşti,
1996
3. Ionescu Gh.Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
4. Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1997
5. Nicolescu Ovidiu, Noutăţi în managementul internaţional – management comparat,
Editura Tehnică, Bucureşti, 1993
6. Popa Ioan, Filip Radu, management internaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1999
7. Russu Corneliu, Management, Editura S.I.T.I. SA, Bucureşti, 1992

31