Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE

suport pentru studiu individual

Stimate cursant(a) ,

Pentru a folosi cat mai util timpul Dvs. şi pentru a acoperi cat mai eficient orele
programate in acumularea informatiilor necesare obtinerii acreditarii ca EXPERT
ACCESARE FONDURI EUROPENE, va transmitem un material pe care va rugam sa-l
parcurgeti in cadrul activitatii de studiu individual.

Prezentul material prezinta instrumente necesare stabilirii obiectivelor şi activităţilor

unui proiect şi fac parte din programa obligatorie de pregatire.

Va rugăm ca, dupa studierea si aprofundarea prezentului material, sa efectuaţi o

aplicatie practica ce consta in completarea diagramei SWOT si realizarea unei analize
SWOT. Pentru aceasta va rugam sa alegeti o organizatie pe care o cunoasteti sau despre
care puteti obtine informatii. După completarea materialului, va rugam sa il aduceti listat
vineri, facand parte din dosarul dvs. de curs.

Va multumim,
Manuela Hozan
Director de Programe

Centrul DOCTUS
Sibiu, str. Marasti nr. 1 A
Tel/ Fax: 0269-211222
Mobil: 0748-120963
e-mail: office@doctus.ro
www.doctus.ro

1
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Analiza SWOT

Analiza SWOT (de la termenii din limba engleza: Strenghts, Weaknesses,

Opportunities si Threats) incepe prin efectuarea unui inventar al calitatilor si slabiciunilor
(punctelor tari si punctelor slabe) ale organizatiei, ideii de proiect, solutiei identificate
pentru problema prioritara etc. Se identifica apoi oportunitatile si amenintarile externe care
pot afecta organizatia, proiectul etc. Este faza in care toti acesti factori (pe de o parte cei
care tin de mediul intern - punctele tari si punctele slabe si, pe de alta, cei care tin de
mediul extern - oportunitatile si amenintarile) sunt notati, fara a se emite niciun fel de
judecati asupra lor si fara a se face conexiuni.

Punctele tari
Descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile care tin de organizatie si proiect.
Sunt factorii aflati sub directul control al organizatiei / echipei de proiect: ce puncte forte
aveti? ce faceti bine? ce resurse aveti? ce avantaje aveti fata de alte organizatii
asemanatoare? Punctele tari cuprind atat elemente intangibile, de exemplu legate de
echipa (organizatiei, proiectului) - cunostintele in domeniu, educatia, experienta,
contactele, reputatia, capacitatea membrilor, precum si elemente tangibile legate de
sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi
de autor, care apartin organizatiei.
Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive si adauga valoare sau ofera un
avantaj in fata organizatiilor concurente.
lata cateva exemple de criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii
punctelor tari:
• Avantajele unei propuneri?
• Capacitate?
• Avantaje fata de concurenta?
• Resurse, echipamente, oameni?
• Experienta, cunostinte, date, informatii?
• Resurse financiare?Aspecte inovative?
• Locatia?
• Calitatea proiectelor derulate, experienta?
• Acreditari, recunoasteri, certificari?
• Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei?
• Cultura organizationala?
• Conducere, management?
• Filosofia si valorile organizatieia

2
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Punctele slabe

Punctele slabe sunt factorii care sunt aflati sub controlul organizatiei / echipei de
proiect si care impiedica obtinerea sau mentinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru
a le putea identifica mai usor puteti raspunde la intrebarea ,,Ce zone trebuie
imbunatatite?" Punctele slabe pot include: lipsa de experienta, resursele limitate, lipsa de
acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc.
Reprezinta factori aflati sub controlul organizatiei / echipei de proiect dar care, din anumite
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a putea atinge efectiv obiectivele propuse.
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute tn vedere in identificarea punctelor slabe:
• Dezavantajele unei propuneri?
• Lipsa capacitatii?
• Lipsa avantajelor fata de concurenta?
• Reputatia?
• Lipsa resurselor financiare?
• Propriile puncte sensibile ale organizatiei?
• Termene limita, resurse limitate?
• Lipsa unui flux de numerar acceptabil?
• Efectele asupra activitatilor principale ale organizatiei?
• Experienta anterioara in domeniu lipsa sau irelevanta?
• Angajamentul scazut al membrilor?
• Acreditari, certificari lipsa?
• Conducere defectuoasa?
• Lipsa unor canale clare de comunicare?
• Cultura organizationala nepotrivita?

Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta elemente de care
organizatia / echipa de proiect poate profita. Acestia sunt factorii externi organizatiei /
proiectului. Ce oportunitati exista in sectorul de activitate al organizatiei sau in jurul vostru
din care puteti spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea
strategiilor voastre de dezvoltare organizationala / prin implementarea proiectului.
Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbarilor in stilul de viata, rezolvarea
problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra organizatiei voastre
din partea sectorului neguvernamental, legislatie favorabila, existenta surselor externe de
finantare etc. Daca este relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor.
Reprezinta o oportunitate constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este
sincronizarea voastra?
Oportunitatile sunt externe organizatiei sau proiectului. Daca ati identificat
"oportunitati" care sunt interne organizatiei si sunt sub controlul vostru, va trebui sa le
clasificati ca si puncte forte.
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in identificarea oportunitatilor:
3
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

• Dezvoltarea sectorului?
• Lipsa unor organizatii concurente?
• Tendintele actuale benefice?
• Dezvoltarea tehnologica?
• Influente globale?
• Legislatie favorabila?
• Surse de finantare pentru domeniul vizat?

Amenintari
Ce factori reprezinta potentiale amenintari pentru voi? Amenintarile includ factori in
afara controlului vostru care ar putea sa va puna strategia de dezvoltare, implementarea
proiectului etc. si chiar si organizatia intr-o pozitie de risc. Acestia sunt factori externi - nu
aveti nici un control asupra lor, dar pe care-i puteti anticipa daca aveti un plan de urgenta
care sa se ocupe prevenirea si rezolvarea acestor probleme.
O amenintare este o provocare creata de un eveniment, intamplare, context
nefavorabil. Concurenta, organizatiile care isi desfasoara activitatea in acelasi domeniu -
existente sau potentiale - este mereu o amenintare. Alte amenintari ar putea include
cresterea intolerabila a preturilor de catre furnizori, reglementari guvernamentale, caderi
economice, efect negativ al media, retragerea de pe piata a unui finantator extern etc. Ce
situatii ar putea sa ameninte eforturile voastre? Puneti pe hartie cele mai mari temeri ale
voastre. O parte din aceasta lista ar putea fi de natura speculativa, dar va adauga valoare
analizei voastre SWOT. S-ar putea sa va ajute sa va clasificati amenintarile in functie de
seriozitatea lor si de probabilitatea de a se intampla. Cu cat identificati mai bine
amenintarile potentiale, cu atat mai mult puteti sa va pozitionati si sa planificati proactiv
pentru a le raspunde.
lata mai jos cateva criterii care pot fi avute in vedere in momentul identificarii
amenintarilor:
• Efecte politice?
• Efecte legislative?
• Efecte ale mediului?
• Competitie in domeniul vizat foarte puternica?
• Cererea?
• Dezvoltarea economica?
• Lipsa surselor de finantare?

Iata cum folosim / citim analiza SWOT:

• Folosirea punctelor tari
• Eliminarea sau reducerea punctelor slabe
• Fructificarea oportunitatilor
• Evitarea amenintarilor
Dupa identificarea punctelor tari si slabe, a amenintarilor si a oportunitatilor, se
trece la analiza competentei organizatiei de a rezolva problema identificata, prin
intersectarea punctelor tari cu oportunitatile si amenintarile precum si a punctelor slabe cu
4
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

oportunitatile si amenintarile.
Cadranul SO - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in atragerea
oportunitatilor
Cadranul ST - decizia va fi luata in sensul valorificarii punctelor tari in contracararea
pericolelor
Cadranul WO - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru
valorificarea oportunitatilor
Cadranul WT - decizia va fi luata in sensul eliminarii punctelor slabe pentru
contracararea pericolelor
Din combinarea acestor strategii generice se poate realiza strategia complexa a
organizatiei in vederea rezolvarii problemei identificate

De ce eşuează proiectele
O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul
rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă
obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult
beneficiile.
În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.
Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul
stabilit, cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de
asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri
datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită,
atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în
reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru
nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat
de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.
O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în
care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi
influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de
situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronată a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoasă;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficienţa organizatorică.
Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac
eforturi conjugate din partea echipei proiectului.
Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)
nu include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul
cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi
interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);
5
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de

nivele;
- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;
- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se
desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la
respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

Diagrama SWOT

Puncte tari Puncte slabe

FOLOSIM/ POTENŢĂM DIMINUĂM

Oportunităţi Ameninţări

FRUCTIFICĂM ELIMINĂM/ EVITĂM

6
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Planificarea proiectului

Planificarea este esentiala in viata unui proiect raspunzand la urmatoarele intrebari:

• Ce trebuie facut?
• Cand trebuie facut?
• Unde trebuie facut?
• De catre cine trebuie facut?
• Cum trebuie facut?
• Cu ce resurse trebuie facut?

Planificarea activitatilor

Procesul de planificare a activitatilor presupune parcurgerea urmatorilor pasi:

1 . Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decideti strategia optima si activitatile
pe care le implica.
2. Lista tuturor activitatilor proiectului. Elaborati o singura lista pentru toate
activitatile planificate.
3. Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile. Impartiti
activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini. Principala consideratie este obtinerea
unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa greseala este impartirea activitatii in prea
multe detalii. Cei care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un nivel la care
au destule informatii pentru a deduce resursele necesare.
4. Pentru fiecare activitate, estimati durata si resursele necesare. Pentru
aceasta e bine sa utilizati o foaie separata pentru fiecare activitate.
5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile in
succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in paralel. Legati activitatile unele de
altele pentru a le determine secventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau
incheierea altei activitati?
6. E momentul sa evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele
activitati care, teoretic, pot avea loc concomitent. In realitate nu vor putea deoarece
necesita aceeasi resursa (umana sau materiala).
7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa aiba o
data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi agenda trebuie urmata cat mai
indeaproape.
8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat termenele
sarcinilor individuale, urmatorul pas este sa planificati termenele pentru intreaga activitate
principala.
9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care ofera o
masura a progresului proiectului si obiective catre care sa se indrepte echipa proiectului.
Pentru a avea o vedere de ansamblu asupra programarii etapelor si activitatilor
7
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

proiectului este utila folosirea diagramei Gantt.

Diagrama Gantt

Diagrama cu bare sau diagramele Gantt (dupa creatorul acestora, Henry Gantt,
care le-a inventat in perioada primului razboi mondial), reprezinta o modalitate uzuala de
reprezentare a unui program de activitati si presupun enumerarea activitatilor pe o pagina,
de sus in jos, si, utilizeaza o scara temporala prin desenarea unei bare orizontale pentru
fiecare activitate -fiecare bara reprezentand durata de realizare a activitatii respective.
Axa orizontala a diagramei este scala timpului, exprimata fie in timp absolut (ex.
decembrie, ianuarie etc), fie in timp relativ - raportat la momentul inceperii proiectului (de
ex. luna 1, luna 2). Unitatea de timp poate fi de asemenea ziua, saptamana, luna,
semestrul sau chiar anul.
Axa verticala este cea a activitatilor care pot sense fie ,,Activitatea A", ,.Activitatea
1" sau cu denumirea ei (ex. formarea echipei de proiect).
Avantajul diagramelor Gantt consta in simplitatea si claritatea in transmiterea
informatiilor referitoare la programarea activitatilor catre persoanele implicate intr-un
proiect. Totusi, continutul mesajului pe care il da o diagrama Gantt simpla este destul de
limitat.
Exista si alte variante ale diagramei Gantt simple, care pot transmite mai multa
informatie. De exemplu, ca sa se arate care sunt activitatile aflate in responsabilitatea
fiecarui departament sau ca sa se indice starea curenta a fiecarei activitati se pot utiliza
culori si nuante. Se pot insera si altfel de simboluri, pentru evidentierea mai buna a unor
evenimente cheie.
Principalul dezavantaj al diagramei Gantt este ca dependentele dintre doua
activitati nu pot fi lesne stabilite; ele pot fi doar deduse. Intr-un proiect mai mic, acestea pot
fi evidente, dar pentru proiectele mari deducerea dependentelor 'reale' poate fi imposibila.
Se poate depasi acest neajuns daca se traseaza linii care sa uneasca activitatile ce
depind una de cealalta. Totusi, o asemenea abordare poate duce la obtinerea unei
diagrame foarte aglomerate.
O alta problema a diagramelor Gantt pentru proiectele mari este numarul mare de
iteratii care pot fi necesare la trasarea lor. Ori de cate ori o activitate se schimba, barele
respective trebuie sterse si redesenate. Pentru a depasi aceasta problema, planificatorii
utilizeaza de obicei pachete soft care le permit sa actualizeze orice program de activitati
fara a mai fi nevoie de trasarea manuala repetata a diagramei. Pachetele soft pentru
intocmirea programelor de activitati tin cont de dependentele dintre activitati (de exemplu
Microsoft Project sau Primavera Project Planner).

8
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

PROGRAMAREA ACTIVITĂŢILOR PROIECTULUI - MODEL

Nr. Activitate/subactivităţi LUNA

Crt.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0. Achiziţia serviciilor de consultanţă financiară pentru elaborarea proiectului
(elaborarea planului de afaceri)
1. Achiziţia serviciilor necesare pentru implementarea proiectului,
(managementul şi implementarea proiectului )
2. Derularea activităţilor de consultanţă în managementul şi implementarea
proiectului
3. Achiziţia bunurilor
3.1 Organizarea procedurilor de achizitie publică conform reglementarilor în
vigoare pentru achiziţionarea de bunuri
3.2 Derularea procedurilor de achiziţionare de bunuri
3.3 Livrarea echipamentelor tehnologice
3.4 Montajul echipamentelor tehnologice
3.5 Probe tehnologice
4. Achiziţia serviciilor de instruire a personalului
5. Instruirea personalului pentru operarea echipamentelor nou achiziţionate
6. Angajarea de personal
7 Întocmirea si depunerea la OI a graficului de depunere a cererilor de
rambursare
8. Monitorizarea activitatilor proiectului
9. Activităţi de informare şi publicitate a proiectului

9
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

ABORDAREA CADRULUI LOGIC 1.

Imagine de ansamblu a utilizării cadrului logic

1.1. Istoric

Abordarea Cadrului Logic a fost elaborată la finele anilor 60' pentru a sprijini
Agenţia Statelor Unite de Dezvoltare Internaţională (USAID) să-şi îmbunătăţească
propriul sistem de planificare şi evaluare a proiectelor. A fost creată pentru a
răspunde la 3 probleme importante, şi anume:
• planificarea era prea vagă, fără obiective clar definite care să poată fi utilizate
pentru a monitoriza şi evalua succesul/insuccesul unui proiect;
• responsabilităţile managementului erau neclare;
• evaluarea era deseori un proces dificil, deoarece nu exista o înţelegere comună
asupra a ceea ce proiectul îşi propunea să atingă.
De la adoptarea sa, Abordarea Cadrului Logic a fost utilizată de majoritatea
agenţiilor de dezvoltare ca un instrument de planificare şi management al proiectului.
Comisia Europeană a cerut utilizarea Abordării Cadrului Logic, ca parte a sistemului
său de Managementul Ciclului Proiectului, din anul 1993. Abordarea Cadrului Logic
furnizează un set de instrumente de bază pentru evaluarea calităţii proiectelor.
În timp, mai multe agenţii/organizaţii au modificat formatul, terminologia şi
instrumentele Abordării Cadrului Logic. Cu toate acestea principiile analitice de
bază au rămas aceleaşi. Cunoaşterea principiilor Abordării Cadrului Logic este astfel
esenţială pentru toate persoanele implicate în elaborarea şi gestionarea asistenţei de
dezvoltare asigurate de Comisia Europeană.

1.2. Ce este Abordarea Cadrului Logic?

Abordarea Cadrului Logic este un proces analitic şi un set de instrumente utilizate în

planificarea şi managementul proiectului. Ea furnizează un set de concepte
interconectate, utilizate ca parte a unui proces de suport al analizei sistematice şi
10
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

structurate a unei idei de proiect sau program.

Abordarea Cadrului Logic trebuie înţeleasă ca "un sprijin pentru gândire". Ea
permite ca informaţia să fie analizată şi organizată într-un mod structurat, astfel încât
să poată fi puse întrebările importante şi identificate slăbiciunile, iar decidenţii să
poată lua decizii pe baza unei înţelegeri mai bune a logicii proiectului, obiectivelor
propuse ale acestuia şi mijloacelor prin care obiectivele pot fi atinse.
Este util să distingem între Abordarea Cadrului Logic, care este un proces analitic
(presupunând analiza părţilor interesate, analiza problemelor, stabilirea obiectivelor şi
alegerea strategiei), şi Matricea Cadrului Logic, care, în timp ce necesită o continuare
a analizei obiectivelor, cum vor fi acestea atinse şi potenţialele riscuri, furnizează de
asemenea documentul de formalizare a procesului de analiză.
Matricea Cadrului Logic este o matrice cu patru coloane şi patru sau mai multe
rânduri, care sintetizează elementele cheie ale planului unui proiect, şi anume:
• ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea proiectului sau intervenţia logică);
• factorii cheie externi critici pentru succesul proiectului (ipotezele);
• cum vor fi monitorizate şi evaluate rezultatele proiectului (indicatorii şi sursele
de verificare).
Structura tipică a unei Matrici a Cadrului Logic este prezentată în figura nr. 1

1.3. Legătura cu ciclul proiectului şi documentele cheie de Management al

Ciclului Proiectului

Abordarea Cadrului Logic este un instrument de bază utilizat în cadrul

Managementului Ciclului Proiectului:
• este utilizată în faza de identificare a Managementului Ciclului Proiectului
pentru a sprijini analiza situaţiei existente, pentru a investiga relevanţa
proiectului propus şi pentru a identifica potenţiale obiective şi strategii;
• în faza de formulare, Abordarea Cadrului Logic sprijină pregătirea unui plan
adecvat al proiectului, cu obiective clare, rezultate măsurabile, strategie de
management a riscurilor şi nivele de responsabilitate a managementului bine
definite;
• pe parcursul fazei de implementare a proiectului/programului, Abordarea
Cadrului Logic asigură instrumentele cheie de management pentru contractare,
planificarea operaţională şi monitorizare;

11
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI
EUROPENE
suport pentru studiu individual

12
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

• în timpul fazei de evaluare şi audit, Matricea Cadrului Logic asigură o imagine

sintetică a ceea ce s-a planificat (obiective, indicatori şi ipoteze cheie),
furnizând astfel baza evaluării performanţei şi impactului.

------------ Figura nr. 1 - Structura tipică a Matricii Cadrului Logic ----------------

Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze
proiectului verificare

Obiectivul general – Cum va fi măsurat Cum va fi colectată

Contribuţia proiectului obiectivul general, informaţia, când şi de
la politica publică sau la inclusiv din punct de către cine?
obiectivele programului vedere al cantităţii,
(impact) calităţii şi timpului?

Scopul proiectului – Cum va fi măsurat Cum va fi colectată Dacă scopul proiectului

Beneficiile directe pe scopul proiectului, informaţia, când şi de este atins, care ipoteze ar
care proiectul le aduce inclusiv din punct de către cine? trebui să se adeverească
grupului(rilor) ţintă vedere al cantităţii, pentru realizarea
calităţii şi timpului? obiectivului general?

Rezultate – Produsele Cum vor fi măsurate Cum va fi colectată Dacă rezultatele sunt
ori serviciile tangibile rezultatele, inclusiv din informaţia, când şi de obţinute, care ipoteze ar
obţinute din proiect punct de vedere al către cine? trebui să se adeverească
cantităţii, calităţii şi pentru realizarea
timpului? scopului proiectului

Activităţi – Sarcinile Dacă activităţile sunt

care trebuie realizate în finalizate, care ipoteze ar
vederea obţinerii trebui să se adeverească
rezultatelor dorite pentru obţinerea
rezultatelor?

O problemă comună apărută în utilizarea Abordării Cadrului Logic (în special

pregătirea Matricii Logice a Proiectului) este aceea că se abordează separat de
pregătirea documentelor proiectului, precum Fişa de Identificare sau Propunerea de
Finanţare (în sensul că se realizează după acestea).
Aceasta are ca rezultat o inconsistenţă între conţinutul Matricii Logice a Proiectului
13
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

şi descrierea proiectului conţinută în principalele documente narative. Utilizarea

Abordării Cadrului Logic ar trebui să fie pe primul loc şi să furnizeze o sursă de
informaţii pentru completarea documentelor cerute în cadrul Managementului
Ciclului Proiectului.

1.4. Elemente practice legate de utilizarea Abordării Cadrului Logic

Abordarea Cadrului Logic nu furnizează soluţii magice, însă dacă este înţeleasă şi
aplicată inteligent, se constituie într-un instrument de analiză şi management foarte
eficace. Cu toate acestea, ea nu constituie un substitut pentru experienţa şi gândirea
profesională şi trebuie să fie completată de aplicarea altor instrumente specifice (cum
ar fi Evaluarea Capacităţii Instituţionale, Analiza Economică şi Financiară, Analiza de
Gen1, Evaluarea Impactului asupra Mediului) şi prin aplicarea de tehnici de lucru ce
promovează participarea efectivă a părţilor interesate.
Procesul de aplicare a instrumentelor de analiză ale Abordării Cadrului Logic într-o
manieră participativă este la fel de important ca realizarea documentată a Matricii
Logice a Proiectului. Aceasta se întâmplă mai ales în contextul elaborării de proiecte,
când asumarea ideii de proiect de către partenerii de implementare este adesea critică
pentru succesul implementării proiectului şi pentru sustenabilitatea beneficiilor. Munca
în echipă este esenţială.
Câteva dintre punctele forte şi potenţialele dificultăţi asociate cu utilizarea Abordării
Cadrului Logic sunt sintetizate în figura nr. 2.
Pentru a putea evita problemele comune asociate cu aplicarea Abordării Cadrului
Logic, utilizatorii trebuie:
• să se asigure că atât colegii lor, cât şi partenerii, au o înţelegere comună a
principiilor cheie de analiză şi a terminologiei utilizate;
• să accentueze importanţa procesului Abordării Cadrului Logic la fel de mult ca
importanţa Matricii Logice a Proiectului;
• să se asigure că este utilizată mai degrabă ca un instrument de promovare a
participării părţilor interesate, dialogului şi înţelegerii în privinţa scopului
proiectului, decât pentru a impune concepte şi priorităţi "din exterior";
• să evite utilizarea Matricii Logice a Proiectului ca un desen negativ prin
intermediul căruia să exercite controlul asupra proiectului;

• să trateze Matricea Cadrului Logic ca o sinteză (clară şi concisă);

• să revizuiască Matricea Cadrului Logic pe măsură ce apar noi informaţii.
14
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Este de asemenea important de recunoscut faptul că, deşi conceptele de bază ale
folosirii Abordării Cadrului Logic sunt relativ simple, calitatea produsului depinde în
primul rând de aptitudinile şi experienţa persoanelor implicate în utilizarea sa.

--------------- Figura nr. 2 - Punctele forte şi problemele comune --------------------

în aplicarea Abordării Cadrului Logic
Element Puncte forte Probleme/dificultăţi comune

Analiza • necesită analiza sistematică a • obţinerea consensului asupra

problemelor şi problemelor, inclusiv a
stabilirea relaţiilor cauză-efect
obiectivelor • asigură legătura logică între
mijloace şi rezultate
• plasează proiectul într-un
cadru de dezvoltare mai amplu
(obiectivul general şi scopul
proiectului)
• încurajează examinarea
riscurilor şi asumarea
răspunderii pentru rezultate
problemelor prioritare
• obţinerea consensului asupra
obiectivelor proiectului
• reducerea obiectivelor la un
lanţ linear simplu
• nivel inadecvat de detaliere
(prea mult/prea puţin)

Indicatori şi • necesită analizarea modului de • găsirea de indicatori măsurabili

surse de măsurare a atingerii
verificare obiectivelor, în termeni de
cantitate şi calitate
• ajută la îmbunătăţirea clarităţii
şi specificităţii obiectivelor
• ajută la stabilirea cadrului de
monitorizare şi evaluare
şi practici pentru obiective de
nivel superior şi pentru
proiecte cu obiective privind
"întărirea capacităţii" şi
"proces"
• stabilirea unor ţinte nerealiste
prea devreme în procesul de
planificare
• sprijinirea pe "rapoarte de
proiect" ca principală sursă de
verificare şi nedetalierea de
unde vin de fapt informaţiile
cerute, cine trebuie să le
colecteze şi cât de des

15
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Format şi • leagă analiza problemelor de • pregătită mecanic, ca o

aplicare stabilirea obiectivelor
• subliniază importanţa analizei
părţilor interesate în
determinarea "ale cui
probleme" şi "cine beneficiază"
• accesibilă vizual şi relativ uşor
de înţeles
birocratică "umplere de căsuţe",
nelegată de analiza
problemelor, stabilirea
obiectivelor ori selecţia
strategiei
• utilizată ca un mijloc de control
"de sus în jos" - aplicată prea
rigid
• poate duce la îndepărtarea
persoanelor nefamiliare cu
conceptele cheie
• devine mai mult un "fetish"
decât un ajutor

1.5. Două mari etape

Elaborarea unui Cadru Logic presupune două etape, analiză şi planificare, care sunt
realizate progresiv în timpul fazelor de identificare şi formulare ale ciclului
proiectului.
Etapa de analiză conţine patru elemente principale, şi anume:
1. analiza părţilor interesate, inclusiv o evaluare preliminară a capacităţii
instituţionale, analiza problemelor de gen şi nevoile altor grupuri vulnerabile,
cum ar fi persoanele cu dizabilităţi (profilul principalilor "jucători");
2. analiza problemelor (profilul principalelor probleme, inclusiv relaţiile cauză-
efect);
3. analiza obiectivelor (imaginea situaţiei viitoare îmbunătăţite);
4. analiza strategiilor (compararea diferitelor opţiuni de adresare a unei situaţii
date).
Aceste analize trebuie tratate mai degrabă ca un proces continuu, decât un set simplu
de "paşi" liniari. De exemplu, deşi analiza părţilor interesate trebuie să fie realizată la
începutul procesului, ea trebuie finisată şi revăzută pe măsură ce noi întrebări sunt
puse şi noi informaţii ies la lumină.
În etapa de planificare, rezultatele analizei sunt transcrise într-un plan practic,

16
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

operaţional, pregătit pentru a fi implementat. În această etapă:

17
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI
EUROPENE
suport pentru studiu individual

18
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

• Matricea Logică a Proiectului este elaborată, necesitând continuarea analizei şi

finisarea ideilor;
• activităţile şi necesarul de resurse sunt definite şi programate în timp;
• bugetul este pregătit.
Acesta este, din nou, un proces continuu, deoarece, pe măsură ce necesarul de resurse
şi bugetul devin mai clare, poate fi necesar să fie revăzut şi revizuit scopul
activităţilor proiectului şi rezultatele aşteptate.

-------- Figura nr. 3 - Etapele principale ale Abordării Cadrului Logic ------------

ETAPA DE ANALIZĂ _____________s ^> ETAPA DE PLANIFICARE^J^>

↓ Analiza părţilor interesate - ↓ Elaborarea Matricii Logice a

identificarea şi caracterizarea Proiectului - definirea structurii

potenţialelor părţi interesate; evaluarea
capacităţii acestora
↓ Analiza problemelor - identificarea
problemelor cheie, a constrângerilor şi
oportunităţilor; determinarea relaţiilor
dintre cauze şi efecte
↓ Analiza obiectivelor - dezvoltarea de
soluţii pornind de la problemele
identificate; identificarea relaţiilor
dintre mijloace şi efecte
↓ Analiza strategiilor - identificarea
diferitelor strategii de realizare a
soluţiilor; selectarea celei mai potrivite
strategii
proiectului, testarea logicii interne a
acestuia şi a riscurilor, formularea
de indicatori de măsurare a
succesului
↓ Planificarea în timp a activităţilor
- determinarea ordinii şi dependenţei
activităţilor; estimarea duratei lor şi
împărţirea responsabilităţilor
↓ Planificarea resurselor - pornind
de la activităţile planificate,
determinarea resurselor ce urmează a
fi utilizate şi elaborarea bugetului

2. Etapa de analiză

2.1. Analiza pregătitoare

Înainte de iniţierea unui demers analitic împreună cu grupurile de părţi interesate

(muncă de teren), este important ca cei implicaţi în identificarea sau formularea de
19
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

proiecte să fie suficient de conştienţi de politica publică, sectorul şi contextul

instituţional mai larg în care îşi desfăşoară activitatea.

Documentele cheie la care trebuie să se facă referire includ Documentele de Strategie

de Ţară ale Comisiei Europene şi documente de politică de dezvoltare ale partenerilor
relevanţi ai Guvernului1, cum ar fi Strategia de reducere a sărăciei şi/sau documente
de politică publică sectorială.
Scopul şi complexitatea acestei analize preliminare va depinde în primul rând de cât
de multă informaţie este deja disponibilă şi de calitatea acesteia. În general, nu ar
trebui ca fiecare echipă de planificare a proiectului să realizeze "noi" analize de
dezvoltare/politici sectoriale sau cadrul instituţional general, ci ar trebui ca aceştia să
acceseze informaţiile existente şi apoi să lucreze pentru a se asigura că dezvoltarea
ideii de proiect ia în considerare aceste elemente ale mediului extern.

2.2. Analiza părţilor interesate (stakehorderi)

Scop şi paşi principali

Orice individ, grup de indivizi, instituţii ori firme care ar putea avea un interes
semnificativ în succesul/insuccesul unui proiect (fie ca implementatori, facilitatori,
beneficiari sau adversari) poartă denumirea de parte interesată. Premisa de bază din
spatele analizei părţilor interesate este aceea că grupuri diferite au preocupări,
capacităţi şi interese diferite, şi că acestea au nevoie să fie înţelese în mod explicit şi
recunoscute în procesul de identificare a problemelor, stabilire a obiectivelor şi
selectării strategiilor.
De aceea, întrebările cheie utilizate de analiza părţilor interesate sunt următoarele:
"Ale cui probleme sau oportunităţi le analizăm?" şi "Cine va beneficia sau va pierde
şi cum dintr-o anumită cale de intervenţie propusă?" Scopul final este acela de
maximizare a beneficiilor sociale, economice şi instituţionale ale proiectului pentru
grupurile ţintă şi beneficiarii finali şi de minimizare a posibilelor impacturi negative
(inclusiv conflictele între părţi interesate).
Principalii paşi presupuşi de analiza părţilor interesate sunt:
1. identificarea problemelor de dezvoltare generală sau a oportunităţilor care
trebuie luate în considerare;
2. identificarea tuturor grupurilor care au un interes semnificativ în (potenţialul)
proiect;

3. investigarea rolurilor acestora, intereselor, puterii relative deţinute şi capacităţii

20
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

de a participa (puncte forte şi puncte slabe);

4. identificarea existenţei cooperării ori conflictului în relaţiile dintre părţile
interesate;
5. interpretarea elementelor descoperite în cursul analizei şi integrarea informaţiei
relevante în elaborarea proiectului cu scopul asigurării că:
a. resursele sunt orientate astfel încât să ducă la atingerea obiectivelor
de echitate şi la realizarea nevoilor grupurilor prioritare;
b. managementul şi coordonarea sunt potrivite pentru a promova
apartenenţa şi participarea părţilor interesate;
c. conflictele dintre interesele părţilor interesate sunt recunoscute şi
analizate în mod explicit în elaborarea proiectului.
În contextul realizării de proiecte, un obiectiv cheie al analizei părţilor interesate este
acela de a înţelege şi trata preocupările de distribuţie/echitate, în special în contextul
analizei nevoilor grupurilor vulnerabile (cum ar fi săracii, femeile, copiii şi
persoanele cu dizabilităţi). Analiza problemelor de gen este astfel un element
important al analizei părţilor interesate, obiectivul fiind acela de a promova accesul
egal la beneficiile proiectului.

Câteva explicaţii terminologice

Există o varietate de cuvinte utilizate pentru a face diferenţa între diverse tipuri de
părţi interesate. O sinteză a terminologiei utilizate în documentele Comisiei Europene
se regăseşte mai jos:
1. părţi interesate (stakeholders): indivizi ori instituţii care ar putea - direct sau
indirect, pozitiv sau negativ - afecta sau fi afectaţi de un proiect sau program.
2. beneficiari: sunt aceia care beneficiază în orice mod din implementarea
proiectului. Distincţia se poate face între:
(a) grup ţintă: grupul/entitatea care va fi direct şi pozitiv afectată de proiect la
nivelul scopului proiectului. Aici poate fi inclus şi personalul din organizaţiile
partenere.
(b) beneficiari finali: aceia care beneficiază de pe urma proiectului pe termen
lung la nivelul societăţii ori sectorului în sens larg (Ex: copii, datorită creşterii
cheltuielilor pentru educaţie şi sănătate; consumatorii, datorită îmbunătăţirii
producţiei agricole şi marketingului acesteia).

21
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

3. partenerii proiectului: aceia care implementează proiectul (care sunt şi părţi

interesate şi pot fi şi în grupul ţintă).

Instrumente pentru realizarea analizei părţilor interesate

Există o varietate de instrumente care pot fi utilizate pentru a sprijini realizarea
analizei părţilor interesate. Unele dintre aceste sunt:
• matricea analizei părţilor interesate;
• analiza SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări);
• diagrama Venn;
• diagrame păianjen.
În utilizarea oricăreia dintre aceste instrumente, calitatea informaţiilor obţinute va fi
influenţată, în mod semnificativ, de procesul de colectare a informaţiilor. În acest
sens, utilizarea metodelor de planificare participativă şi a instrumentelor de facilitare
a grupurilor pot să ajute la asigurarea că viziunile şi perspectivele diferitelor grupuri
de părţi interesate sunt reprezentate şi înţelese în mod adecvat.
Exemplele prezentate mai jos, dezvoltate pentru fiecare dintre etapele subsecvente ale
Abordării Cadrului Logic, au la bază o ipoteză privind poluarea apei unui râu şi
impactul acesteia asupra veniturilor şi sănătăţii.

Matricea analizei părţilor interesate - cum sunt afectate acestea de problema

generală ori de oportunitate?

Un exemplu de matrice a analizei părţilor interesate se găseşte în figura nr. 4.

Tipul informaţilor colectate, analizate şi prezentate în coloanele unei asemenea
matrici poate fi adaptat diferitelor circumstanţe. De exemplu, pot fi adăugate coloane
care să se refere în mod specific la interesele femeilor şi bărbaţilor. De asemenea,
atunci când se analizează mai în detaliu obiectivele potenţialului proiect (într-o etapă
mai târzie a planificării proiectului), trebuie acordată o mai mare atenţie analizei
potenţialelor beneficii şi costuri pentru diferitele grupuri de părţi interesate ale unei
anumite intervenţii.

22
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual
---------------- Figura nr. 4 - Matricea analizei părţilor interesate -------------------
Părţile interesate şi
principalele
caracteristici
Familii de pescari:
circa 20.000 de familii, cu
venituri mici, cu afaceri
familiale mici, organizate
în asociaţii informale,
femeile implicate în
procesarea peştelui şi
marketing
Industria X:
operaţii la o scară
industrială mare, cadru
legislativ insuficient
reglementat, fără sindicate,
grup de lobby cu influenţă,
slabe performanţe în
protejarea mediului
Gospodării:
circa 150.000 de
gospodării aruncă gunoaie
şi apă uzată în râu,
utilizează apă potabilă şi
mănâncă peşte din râu
Agenţia pentru
protecţia mediului:
Etc.
Interesele şi cum Capacitatea şi Posibile acţiuni
sunt afectate de motivarea de a orientate către
problemă(e) face schimbare interesele părţilor
interesate
• să îşi menţină şi să • foarte interesate în • sprijinirea capacităţii de
îşi îmbunătăţească măsurile de control organizare şi lobby
mijloacele de al poluării • implementarea măsurilor
subzistenţă • influenţă politică de control a poluării
• poluarea afectează limitată datorată industriale
volumul şi calitatea structurii • identificarea/dezvoltarea
peştelui prins organizatorice slabe de surse alternative de
• sănătatea familiei venit pentru femei şi
este precară, mai ales bărbaţi
la copii şi mame
• menţinerea/creşterea • dispune de • creşterea conştientizării
profitului resursele financiare impactului industriei
• o anumită îngrijorare şi tehnice pentru a asupra mediului şi la nivel
privind imaginea utiliza tehnologii social
publică noi mai puţin • mobilizarea "presiunii"
• preocupată de costuri poluante politice pentru a influenţa
dacă reglementările • motivaţie limitată comportamentul industriei
de mediu intră în pentru schimbare • îmbunătăţirea şi punerea
vigoare în aplicare a legislaţiei de
mediu
• conştiente de • înţelegere limitată a • creşterea conştientizării
poluarea industrială impactului asupra privind implicaţiile
şi impactul asupra sănătăţii a propriilor practici de
calităţii apei propriilor deşeuri aruncare a deşeurilor
• doresc aruncarea menajere/ape uzate • colaborarea cu
propriilor deşeuri • potenţial mai bun administraţia locală şi
menajere departe de de a face lobby la comunităţile pe probleme
propriile locuinţe structurile de apă şi sănătate
• doresc să utilizeze administraţiei
apă mai curată • par dispuse la plata
pentru servicii
îmbunătăţite de
colectare a
deşeurilor
etc. etc. etc.
23
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

.........................................................

24
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI
EUROPENE
suport pentru studiu individual

25
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Legătura dintre Analiza părţilor interesate şi paşii care urmează

Analiza părţilor interesate şi analiza problemelor sunt strâns legate ca parte a etapei
de analiză iniţiale. Astfel, în practică, ele trebuie utilizate mai degrabă "în tandem",
decât una după cealaltă.
Ceilalţi paşi necesari pentru elaborarea Matricii Logice a Proiectului ar trebui să fie,
de asemenea, în legătură cu analiza părţilor interesate, făcând din aceasta un punct de
referinţă permanentă. Analiza părţilor interesate este un proces continuu care
evoluează pe parcursul tuturor etapelor de analiză şi planificare/elaborare. De câte ori
Matricea Logică a Proiectului trebuie revizuită, analiza părţilor interesate trebuie, de
asemenea, revăzută deoarece numărul şi structura părţilor interesate implicate într-un
proiect evoluează în timp.
De aceea, analiza părţilor interesate nu reprezintă o etapă izolată de analiză, ci un
proces.

2.3. Analiza problemelor

Analiza problemelor identifică aspectele negative ale unei situaţii existente şi

stabileşte relaţiile cauză-efect între problemele identificate.
Analiza problemelor presupuse trei paşi principali:
1. definirea contextului şi subiectului analizei;
2. identificarea problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă şi
beneficiarii (Care sunt problemele? Ale cui probleme?)
3. vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numită "arborele
problemelor" sau "ierarhia problemelor", pentru a sprijini analiza şi clarificarea
relaţiilor cauză-efect.
Analiza este reprezentată sub forma unei diagrame (a se vedea figura nr. 5) în care
efectele unei probleme apar în vârf, iar cauzele ei dedesubt. Analiza vizează
identificarea problemelor reale, cărora părţile interesate le acordă o mare prioritate şi
pe care doresc să le rezolve. De aceea, o bună analiză a problemelor asigură
"fundaţia" pe care se pot dezvolta obiective de proiect relevante şi la obiect.

26
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

----------------- Figura nr. 5 - Exemplu de arbore al problemelor --------------------

Analiza problemelor - poluarea unui râu

27
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI
EUROPENE
suport pentru studiu individual

Captura de peşte şi
veniturile familiilor de
pescari în scădere
ik

Ecosistemul râului aflat în Incidenţă mare a bolilor de apă,

serios pericol, inclusiv prin mai ales în rândul familiilor
reducerea rezervelor de peşte sărace şi a copiilor sub 5 ani
*

28
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Calitatea apei
râului se
deteriorează

29
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI EUROPENE
suport pentru studiu individual

Mari cantităţi de Majoritatea locuinţelor şi Apele uzate tratate în

deşeuri solide sunt fabricilor deversează apă fabrici nu îndeplinesc
aruncate în râu uzată direct în râu standardele de mediu

30
Centrul DOCTUS - CURS EXPERT ACCESARE FONDURI
EUROPENE
suport pentru studiu individual

Poluatorii nu sunt Populaţia nu este Prevederile legale 40% dintre locuinţe

controlaţi eficient conştientă de existente sunt şi 20% dintre
pericolul aruncării inadecvate pentru afaceri nu sunt
de gunoaie în apă prevenirea conectate la
deversărilor de ape reţeaua de
uzate canalizare

31
Agenţia de Protecţie
a Mediului Nu există programe
publice de Poluarea nu a Niveluri inadecvate de investiţii
ineficientă şi
informare/educare reprezentat o de capital şi planificare deficitară
apropiată intereselor
disponibile politică locală a afacerilor la vivelul
industriei
administraţiei locale
Cum se construieşte un arbore al problemelor
Crearea unui arbore al problemelor ar trebui să fie, în mod ideal, o activitate
participativă, de grup.
Această activitate necesită utilizarea unor piese individuale de hârtie sau carton pe
care se scriu problemele individuale. Acestea pot fi apoi aşezate pe relaţii cauză-efect
pe un suport vizual.
Pasul 1: Scopul primului pas aceste acela de a pune pe hârtie (prin utilizarea unei
metode precum cea de "brainstorming"), problemele pe care părţile interesate le
consideră a constitui priorităţi. Acest prim pas poate fi realizat fie în mod deschis
(fără elemente pre-concepute asupra a ceea ce ar trebui să fie preocupările/problemele
prioritare ale părţilor interesate), fie mai direcţionat, prin specificarea unei ordini
"ştiute" a problemelor ori obiectivelor (Ex: calitate îmbunătăţită a apei râului) pe baza
analizelor preliminare a informaţiilor existente şi a consultărilor iniţiale ale părţilor
interesate.
Pasul 2: Dintre problemele identificate prin intermediul brainstormingului, este
selectată o anumită problemă incipientă.
Pasul 3: Se identifică problemele legate de problema incipientă.
Pasul 4: Se începe stabilirea unei ierarhii a cauzelor şi efectelor:
• problemele care cauzează în mod direct problema principală sunt puse
dedesubt;
• problemele ce reprezintă efecte directe ale problemei principale sunt puse
deasupra.
Pasul 5: Toate celelalte probleme sunt apoi sortate în acelaşi mod - întrebarea
călăuzitoare fiind "Ce cauzează acest lucru?".
Dacă există două sau mai multe cauze ce se combină pentru a produce un anumit
efect, acestea trebuie plasate la acelaşi nivel în diagramă.
Pasul 6: Problemele se conectează prin săgeţi cauă-efect, arătându-se în mod clar
legăturile cheie.
Pasul 7: Diagrama trebuie revizuită şi verificată dacă este validă şi completă.
Indivizii sau grupul trebuie întrebaţi dacă "există alte probleme importante care nu au
fost menţionate încă?". Dacă da, problemele trebuie specificate şi incluse la locul
potrivit în diagramă.
Pasul 8: Se copiază diagrama pe o foaie de hârtie în vederea păstrării ei şi se
distribuie pentru comentarii/propuneri ulterioare.
Punctele importante de reţinut în legătură cu utilizarea arborelui problemelor sunt
următoarele:
• calitatea rezultatelor va fi determinată de persoanele implicate în
analiză şi de aptitudinile facilitatorului. Implicarea părţilor interesate
reprezentative care dispun de cunoştinţele şi aptitudinile potrivite este
esenţială;
 • constituie un mediu propice pentru realizarea de arbori ai problemelor,
analizarea rezultatelor şi propunerea paşilor de urmat un workshop cu grupuri
de lucru la care participă cel mult 25 de persoane;
• în vederea descoperirii diferitelor perspective posibile şi variaţiei priorităţilor
poate fi utilă realizarea mai multor analize ale problemelor;
• procesul în sine este la fel de important ca produsul final. Exerciţiul în sine
trebuie tratat ca o experienţă de învăţare de către toţi cei implicaţi şi ca o
oportunitate pentru exprimarea de diferite puncte de vedere şi interese;
• produsul exerciţiului (arborele problemelor) ar trebui să furnizeze o versiune
solidă, dar simplificată a realităţii. Dacă este prea complicată, va fi probabil
mai puţin utilă în indicarea paşilor de urmat în analiză. Un arbore al
problemelor nu poate (şi nu ar trebui) să conţină ori să explice complexitatea
fiecărei relaţii cauză-efect identificabilă. O dată completat, arborele
problemelor reprezintă o imagine sintetică a existenţei unei situaţii negative.
Din mai multe puncte de vedere, analiza problemelor reprezintă etapa critică a
planificării proiectului, deoarece organizează analizele subsecvente şi luarea
deciziilor pe priorităţi.

2.4. Analiza obiectivelor

Analiza obiectivelor este o abordare metodologică ce îşi propune:

• să descrie cum va arăta situaţia în viitor, după ce problemele identificate vor fi
fost remediate;
• să verifice ierarhia obiectivelor;
• să ilustreze, într-o diagramă, relaţiile mijloace-rezultate.
"Situaţiile negative" din arborele problemelor sunt transformate în soluţii, exprimate
ca "realizări pozitive". De exemplu, "apa râului se deteriorează" este transformată în
"calitatea apei râului este îmbunătăţită". Aceste realizări pozitive sunt de fapt
obiective şi sunt prezentate într-o diagramă a obiectivelor (a se vedea figura nr. 6).
Această diagramă îşi propune să furnizeze o imagine clară a situaţiei viitoare dorite.
Principalii paşi ai acestui proces sunt:
Pasul 1: Se reformulează toate situaţiile negative din analiza problemelor în situaţii
pozitive care sunt:
- de dorit;
 - realist de atins.
Pasul 2: Se verifică relaţiile mijloace-rezultate pentru a se asigura că ierarhia este
validă şi completă (relaţiile cauză-efect sunt transformate în legături de tipul
mijloace-rezultate).
Pasul 3: Dacă este necesar:
- se revizuiesc formulările;
- se adaugă noi obiective dacă acestea par să fie relevante şi necesare pentru
atingerea obiectivelor de nivel superior;
- se înlătură obiectivele care nu par potrivite ori necesare.
Încă o dată, analiza obiectivelor ar trebui realizată prin consultări adecvate cu
grupurile cheie de părţi interesate. Informaţiile obţinute anterior în cadrul analizei
părţilor interesate (inclusiv evaluarea capacităţii instituţionale) trebuie de asemenea
luate în considerare. Acestea ar trebui să ajute la:
- considerarea priorităţilor;
- evaluarea a cât de realistă este atingerea anumitor obiective;
- identificarea mijloacelor adiţionale care sunt necesare pentru atingerea
obiectivelor dorite.
Odată completat, arborele obiectivelor asigură o imagine sintetică a situaţiei viitoare
dorite, inclusiv mijloace indicative prin care obiectivele pot fi realizate. La fel ca
arborele problemelor, arborele obiectivelor trebuie să asigure o sinteză simplă, dar
solidă, a realităţii.
Este un instrument simplu care ajută la realizarea analizei şi prezentarea ideilor.
Principalul punct forte este acela că presupune realizarea obiectivelor potenţialului
proiect pe baza luării în considerare a unei varietăţi de probleme prioritare
identificate.
-------------------------- Figura nr. 6 - Arborele obiectivelor ----------------------------
Analiza obiectivelor - poluarea unui râu
Captura de peşte şi veniturile
familiilor de pescari sunt
stabilizate sau în creştere
ik

Pericolul pentru ecosistemul Incidenţă bolilor de apă este

râului este redus şi rezervele redusă, mai ales în rândul
de peşte sunt în creştere familiilor sărace şi al copiilor
*
Calitatea apei
râului este
îmbunătăţită
Cantităţile de deşeuri Numărul de locuinţe şi fabrici Apele uzate tratate în
solide aruncate în râu care deversează apă uzată fabrici îndeplinesc
sunt reduse direct în râu este redus standardele de mediu
 Poluatorii sunt Populaţia este mai Prevederile legale Număr crescut de
controlaţi eficient conştientă de existente sunt locuinţe şi afaceri
pericolul aruncării adecvate pentru care sunt conectate
de gunoaie în apă prevenirea la reţeaua de
deversărilor de ape canalizare
uzate
Agenţia de Protecţie
a Mediului este Programe publice de
informare/educare Poluarea reprezintă o Nivel adecvat de investiţii de
eficientă şi mai
sunt în derulare prioritate a capital şi planificare eficientă a
receptivă la o gamă
politicii locale afacerilor la nivelul
largă de interese ale
administraţiei locale
părţilor interesate
2.5. Analiza strategiilor

Pe parcursul procesului analizei părţilor interesate, al analizei problemelor şi al

identificării obiectivelor potenţialului proiect, vor fi discutate viziunile asupra
avantajelor potenţiale sau dificultăţile asociate abordării problemelor în mai multe
moduri. Aceste elemente şi opţiuni trebuie să fie apoi cercetate
în detaliu pentru ca, înainte de derularea altor activităţi, să poată fi identificat scopul
proiectului. Tipurile de întrebări care trebuie puse şi la care trebuie găsit un răspuns
în această etapă ar putea include:
• trebuie ca toate problemele şi/sau obiectivele identificate să fie abordate,
sau este mai utilă selectarea doar a unei părţi a acestora?
• care sunt oportunităţile de care ar trebui să se profite (cele identificate în cadrul
analizei SWOT)?
• care este combinaţia de intervenţii cel mai probabil să ducă la obţinerea
rezultatelor dorite şi la asigurarea sustenabilităţii beneficiilor?
• cum este cel mai bine sprijinită apartenenţa locală a proiectului, inclusiv
dezvoltarea capacităţii instituţiilor locale?
• care sunt implicaţiile de capital şi costuri ale diverselor posibile intervenţii şi
ce poate fi permis în mod realist?
• care sunt cele mai eficiente opţiuni, din punct de vedere al costurilor?
• care strategie va avea cel mai pozitiv impact în abordarea nevoilor persoanelor
sărace şi ale celorlalte grupuri vulnerabile identificate?
• cum poate fi redus ori evitat potenţialul impact negativ asupra mediului?
Această etapă de analiză este, sub anumite aspecte, cea mai dificilă şi provocatoare,
deoarece presupune sinteza unui volum semnificativ de informaţii, după care luarea
unei decizii complexe privind cea mai potrivită strategie (ori strategii) de
implementare de urmat. În practică trebuie adesea făcute compromisuri pentru a
asigura echilibrul între diversele interese ale părţilor interesate, cerinţele politice şi
constrângerile practice, cum ar fi disponibilitatea resurselor necesare.
Pe de altă parte, sarcina este mai uşoară dacă există un set agreat de criterii pe baza
cărora să fie evaluate avantajele diferitelor opţiuni de intervenţie. Criteriile cheie
pentru selecţia strategiei ar putea include:
• contribuţia aşteptată la obiectivele cheie ale politicilor publice, cum ar fi
reducerea sărăciei sau integrarea economică;
• beneficiile pentru grupurile ţintă - incluzând femeile şi bărbaţii, tinerii şi
bătrânii, persoane cu dizabilităţi şi cele fără etc.;
• complementaritatea cu alte programe ori proiecte aflate în derulate sau
planificate deja;
 • implicaţiile de capital şi costuri şi abilitatea locală de a suporta costurile
recurente;
• balanţa cost-beneficii din punct de vedere financiar şi economic;
• contribuţia la întărirea capacităţii instituţionale;
• fezabilitatea tehnică;
• impactul asupra mediului.
Utilizarea acestor criterii va ajuta la determinarea a ceea ce ar trebui/poate fi inclus în
scopul proiectului şi ce nu ar trebui/nu poate fi inclus.
Strategia aleasă va ajuta apoi la formularea primei coloane a Matricii Logice a
Proiectului, în special la identificarea obiectivului general al proiectului, scopului
proiectului şi rezultatelor potenţiale.
În exemplul din figura nr. 7, se poate vedea că o opţiune a fost făcută, opţiune ce se
concentrează în principal pe o strategie a apei uzate, aceasta datorită: i) altui proiect
planificat deja, care vizează Agenţia de Protecţie a Mediului; ii) rezultatului pozitiv al
analizei cost-beneficiu privind îmbunătăţirea fabricilor de tratament al apelor uzate şi
implementarea mecanismelor de recuperare a costurilor pentru extinderea reţelei de
canalizare; iii) entuziasmului autorităţilor locale de a-şi îmbunătăţi capacitatea de
planificare şi gestionare a sistemelor de epurare a apelor uzate; şi iv) plafoanelor
bugetare care necesită luarea unei decizii privind priorităţile pentru sprijinul Comisiei
Europene.

3. Etapa de planificare

3.1. Formatul Matricii Logice a Proiectului, terminologia şi procesul de

pregătire a acesteia

Introducere
Rezultatele analizei părţilor interesate, analizei problemelor, analizei obiectivelor şi
analizei strategiilor sunt utilizate ca bază pentru pregătirea Matricii Logice a
Proiectului.
Matricea Logică a Proiectului ar trebui să ofere o sinteză a proiectului şi, în general,
trebuie să aibă între 1 şi 4 pagini lungime. "Lungimea" Matricii Logice a Proiectului
depinde de mărimea şi de complexitatea proiectului, precum şi de numărul de
"nivele" de obiective incluse în Matrice.
 ---------------------------- Figura nr. 7 - Alegerea strategiei ------------------------------
Alegerea strategiei

Captura de peşte şi veniturile

familiilor de pescari sunt
stabilizate sau în creştere
OUT Pericolul pentru ecosistemul Incidenţă bolilor de apă este Obiectiv
râului este redus şi rezervele redusă, mai ales în rândul
general
de peşte sunt în creştere familiilor sărace şi al copiilor
Strategie Calitatea apei Strategie Scopul
privind râului este privind apele
IN proiectul
deşeurile îmbunătăţită uzate
Cantităţile de deşeuri Numărul de locuinţe şi fabrici ate în
solide aruncat în râu care deversează apă uzată nesc
sunt reduse direct în râu este redus mediu

I
Apele uzate tratate în
fabrici îndeplinesc
standardele de mediu
 Poluatorii sunt Populaţia este mai Prevederile legale Număr crescut de
controlaţi eficient Yic nştientă de existente sunt locuinţe şi afaceri
perV)lul aruncării adecvate pentru care sunt conectate
de gunoaie în apă prevenirea la reţeaua de
deversărilor de ape canalizare
uzate
Agenţia de Protecţie
a Mediului este Programe publice de
informare/edu^re Poluarea reprezintă o Nivel adecvat de investiţii de
eficientă şi mai
sunt în derula ca prioritate a capital şi planificare eficientă a
receptivă la o gamă
politicii locale afacerilor la nivelul
largă de interese ale
administraţiei locale
părţilor interesate
În general, se recomandă ca Matricea Logică a Proiectului să includă doar obiectivul
general, scopul şi rezultatele proiectului, iar activităţile indicative să fie
descrise/documentate separat (adică utilizând o planificare a activităţilor)
Principalele motive pentru aceasta sunt următoarele:
• menţinerea Matricii Logice a Proiectului concentrată pe rezultate, scop şi
obiectiv general (bazat pe obiective specifice);
 • activităţile trebuie revizuite şi schimbate în mod regulat (o responsabilitate
continuă a managementului), iar includerea lor în Matricea Logică a
Proiectului ar presupune ca aceasta să fie revizuită mai des decât este necesar
pentru a o menţine "actuală şi relevantă";
• activităţile indicative sunt prezentate adesea mai bine separat, utilizând fie
diagrama Gantt, fie descrierea narativă în textul documentelor proiectului. Nu
este mai puţin adevărat că activităţile indicative trebuie să fie clar legate de
rezultatele planificate prin utilizarea unor numere de referinţă. Similar, se
recomandă ca mijloacele şi costurile (detaliile resurselor utilizate şi ale
bugetului) să nu fie incluse în formatul Matricii Logice a Proiectului. Acest
lucru diferă de practicile anterioare ale Comisiei Europene, însă este
recunoscut din ce în ce mai mult că formatul matricii nu este potrivit pentru a
reda o sinteză a mijloacelor şi costurilor şi că există modalităţi mai potrivite în
care această informaţie să fie prezentată.
Cu toate acestea, deşi se recomandă ca nici activităţile, nici mijloacele/resursele şi
nici costurile să nu fie incluse în matrice, importanţa procesului de gândire - legătura
logică a rezultatelor cu activităţile şi resursele - subzistă. Elementul principal care
trebuie reţinut este că mai importantă este calitatea gândirii şi analizei, iar nu
utilizarea unui format anume.

Format şi terminologie
Matricea Logică a Proiectului are patru coloane şi un anumit număr de rânduri (în
general trei sau patru rânduri)1.
O descrierea a tipului de informaţii conţinute în Matricea Logică a Proiectului se
găseşte în figura nr. 8.

- - - - Figura nr. 8 - Informaţiile conţinute în Matricea Logică a Proiectului ----

Descrierea Indicatori Sursele de Ipoteze
proiectului verificare

Obiectivul general – Măsoară gradul în care s-a Sursele de informare şi

Dezvoltarea de nivel general realizat o contribuţie la metodele utilizate pentru
la care proiectul contribuie - obiectivul general. Se colectarea şi raportarea
la nivel naţional ori de sector utilizează în timpul evaluării. informaţiei (inclusiv cine
(furnizează legătura cu Cu toate acestea, este adesea şi când/cât de frecvent)
contextul politicii publice neadecvată pentru proiectul
în sine colectarea acestor
şi/sau programul de sector)
informaţii.
Scopul proiectului –
Dezvoltarea atinsă la finalul
proiectului - mai specific
beneficiile aşteptate pentru
grupurile ţintă
Răspunde la întrebarea
"Cum vom şti noi dacă
scopul a fost atins?" Trebuie
să includă detalii adecvate
despre cantitate, calitate şi
timp.
Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara
metodele utilizate pentru controlului managementului
colectarea şi raportarea proiectului) care ar putea avea
informaţiei (inclusiv cine impact asupra legăturii dintre
şi când/cât de frecvent) scop şi obiective

Rezultate – Rezultatele
directe şi tangibile (bunuri şi
servicii) pe care le realizează
proiectul şi care se află în
mare parte sub controlul
managementului proiectului
Răspunde la întrebarea
"Cum vom şti noi dacă
rezultatele au fost obţinute?"
Trebuie să includă detalii
adecvate despre cantitate,
calitate şi timp.
Sursele de informare şi Ipotezele (factori aflaţi în afara
metodele utilizate pentru controlului managementului
colectarea şi raportarea proiectului) care ar putea avea
informaţiei (inclusiv cine impact asupra legăturii dintre
şi când/cât de frecvent) rezultate şi scop

Activităţi – Sarcinile
(planul de lucru) care
trebuie realizate în vederea
obţinerii rezultatelor
planificate (opţional de
pus în matrice)
(uneori în această căsuţă
este redată o sinteză a
resurselor/mijloacelor)
(uneori în această căsuţă Ipotezele (factori aflaţi în afara
este redată o sinteză a controlului managementului
costurilor/bugetului) proiectului) care ar putea avea
impact asupra legăturii dintre
activităţi şi rezultate

Secvenţa de completare a Matricii Logice a Proiectului

Pregătirea Matricii Logice a Proiectului este un proces continuu, nu doar un set de
paşi liniari. Pe măsură ce noi părţi ale matricii sunt elaborate, informaţia
"asamblată" anterior trebuie revăzută şi, dacă este necesar, revizuită.
Există totuşi o secvenţă generală de completare a matricii, care porneşte cu
descrierea proiectului (de sus în jos), continuă cu ipotezele (de jos în sus), urmată
de indicatori şi surse de verificare.

------------------- Figura nr. 9 - Secvenţa generală de completare ---------------------

a Matricii Logice a Proiectului
Descrierea proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze
Obiectivul general 1 8 9

Scopul proiectului 2 10 11 7

Rezultate 3 12 13 6

Activităţi 4 Nu sunt incluse Nu sunt incluse 5

(incluse opţional în (includere opţională în
matrice) matrice)
 3.2. Prima coloană: Intervenţia logică

Cauzalitatea "dacă... atunci..."

Prima coloană a Matricii Logice a Proiectului sintetizează logica "mijloace-
efecte" a proiectului propus (cunoscută şi sub denumirea de "intervenţie logică").
Când ierarhia obiectivelor este citită de jos în sus, ea poate fi exprimată astfel:

DACĂ intrări/resurse adecvate sunt utilizate, ATUNCI activităţile pot fi

derulate;
DACĂ activităţile sunt derulate, ATUNCI rezultatele pot fi obţinute;
DACĂ rezultatele sunt obţinute, ATUNCI scopul va fi atins; şi
DACĂ scopul este atins, ATUNCI acest lucru ar trebui să contribuie la
obiectivul general.

Invers, putem spune că:

DACĂ dorim să contribuim la obiectivul general, ATUNCI trebuie să atingem

scopul proiectului;
DACĂ dorim să atingem scopul proiectului, ATUNCI trebuie să obţinem
rezultatele propuse;
DACĂ dorim să obţinem rezultatele, ATUNCI activităţile propuse trebuie
desfăşurate; şi
DACĂ dorim să derulăm activităţile, ATUNCI trebuie să utilizăm
intrările/resursele identificate.

Această logică este testată şi revizuită pe baza analizei ipotezelor din coloana a patra
a matricii (descrisă mai sus în figura nr. 8).

Influenţa managementului
Matricea Logică a Proiectului ajută la identificarea gradului de control pe care
managerii îl au asupra diferitelor nivele ale obiectivelor proiectului. Managerii ar
trebui să aibă un control direct semnificativ asupra intrărilor, activităţilor şi livrării
rezultatelor, şi ar trebui să fie sprijiniţi adecvat cu documente contabile pentru
gestionarea efectivă a acestor elemente ale proiectului.
Cu toate acestea, managerii pot exercita influenţă doar asupra atingerii scopului
proiectului prin modalitatea în care obţinerea rezultatelor este gestionată. Managerii
de proiect nu au, în general, o influenţă directă asupra contribuţiei pe care proiectul o
are la obiectivul general şi este de aşteptat doar ca ei să monitorizeze politica publică
mai largă şi contextul programului pentru a se asigura că proiectul este relevant
pentru context.

Descrierea proiectului
Obiectivul general – Contribuţia
proiectului la politica publică sau la
obiectivele programului (impact)
Scopul proiectului – Beneficiile
directe pe care proiectul le aduce
grupului(rilor) ţintă
Rezultate – Produsele ori serviciile
tangibile obţinute din proiect
Activităţi – Sarcinile care trebuie
realizate în vederea obţinerii
rezultatelor dorite
MATRICE CADRU LOGIC
Indicatori
Cum va fi măsurat obiectivul
general, inclusiv din punct de
vedere al cantităţii, calităţii şi
timpului?
Cum va fi măsurat scopul
proiectului, inclusiv din punct de
vedere al cantităţii, calităţii şi
timpului?
Cum vor fi măsurate rezultatele,
inclusiv din punct de vedere al
cantităţii, calităţii şi timpului?
Sursele de verificare Ipoteze
Cum va fi colectată informaţia, când şi de
către cine?
Cum va fi colectată informaţia, când şi de Dacă scopul proiectului este
către cine? atins, care ipoteze ar trebui să
se adeverească pentru
realizarea obiectivului
Cum va fi colectată informaţia, când şi de general?
Dacă rezultatele sunt
către cine? obţinute, care ipoteze ar
trebui să se adeverească
pentru realizarea scopului
proiectului
Dacă activităţile sunt
finalizate, care ipoteze ar
trebui să se adeverească pentru
obţinerea rezultatelor?