TEMA 6

MANAGEMENTUL ECHIPELOR DE PROIECT

ŞEDINŢA 2
MANAGEMENTUL LUĂRII DECIZIILOR ŞI A SISTEMULUI DE RECOMPENSE

6.2.1. Managementul luării deciziilor

Luarea unei decizii, ca acţiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât de dificilă este
pregătirea deciziei. Alegerea unui software de management al proiectului, gradul de precizie cu care se
analizează proiectul, unde vor avea loc reuniunile, cum comunică membrii echipei etc. sunt decizii care
impun acţiuni premergătoare luării lor. Aceste acţiuni sunt foarte complexe, se realizează cu multă
dificultate şi necesită resurse umane înalt calificate. Domeniile la care sunt utilizate acţiunile
premergătoare, informaţiile pe care le oferă managerului şi echipei de proiect în legătură cu ce se va
întâmpla ulterior momentului decizional condiţionează, în cele din urmă calitatea, deciziei în sine.
În privinţa pregătirii şi luării deciziilor, managerul de proiect trebuie să nu uite că există o limită
a cantităţii de date posibilă de asimilat de o persoană. Totodată managerul de proiect trebuie să găsească
răspunsuri corecte şi la următoarele întrebări: Care sunt procesele individuale, de grup şi organizaţiile
implicate în activitatea de luare a deciziilor?
Elaborarea soluţiilor pentru rezolvarea unei probleme şi alegerea deciziei determină managerul
de proiect să recurgă la un anumit model. În cadrul cercetărilor se detaşează două modele de elaborare şi
alegere a deciziilor: modelul raţional şi modelul nonraţional.
Modelul raţional începe să fie bine cunoscut după 1930 şi îşi are rădăcinile în teoria economică
a organizaţiei. În dezvoltarea teoriilor privind comportamentul economic al organizaţiilor, economiştii
au tendinţa de a face prezumţii de simplificare că managerii ar trebui totdeauna să ia decizii în
concordanţă cu cele mai bune interese, avantaje economice ale organizaţiilor pe care le conduc. Această
prezumţie a fost acceptată de mulţi teoreticieni ai managementului. În acord cu modelul raţional,
managerii de proiecte se angajează în procese de decizie complet raţionale, posedă şi înţeleg întreaga
informaţie şi, în final, iau decizii optime. De exemplu, dacă un producător de automobile comandă un
proiect de schimbare a tehnologiei de fabricaţie este foarte probabil ca echipa de proiect să se confrunte
cu dificultăţi privind obţinerea informaţiei perfecte şi, deci, de a elabora decizia optimă. Ca rezultat,
echipa de proiect nu va fi deloc surprinsă să descopere că sunt chiar erori majore în viziunea raţională a
modelului de elaborare a deciziei de schimbare a tehnologiei de fabricaţie. Cu toate acestea, viziunea
sau punctul de vedere raţional este util în prevederea sau furnizarea unui standard cu ajutorul căruia să
se compare modelele de elaborare şi luare a deciziilor manageriale.
Modelul nonraţional de elaborare a deciziilor manageriale, comparativ cu viziunea raţională,
sugerează că obţinerea informaţiei şi limitele procesării complică procesul decizional. Intr-un cadru
nonraţional, cercetătorii au identificat mai multe modele de elaborare a deciziilor, între care: modelul
satisfacţiei, incremental şi al "lăzii gunoi".
In esenţă modelul satisfacţiei are la bază ideea că managerii de proiecte sunt dispuşi să conceapă
alternative numai până când găsesc sau stabilesc o alternativă satisfăcătoare.
Modelul incremental susţine că managerii sunt preocupaţi să reducă problema de rezolvat cel
puţin la un nivel tolerabil. Deciziile, în acest caz, urmăresc mai mult atingerea unui obiectiv calitativ, de
soluţionare a unei probleme pe termen scurt şi nu pe termen lung.
Modelul „lăzii de gunoi" sau al dezordinii susţine că managerii au un model de comportament
dezordonat, virtual întâmplător în elaborarea deciziilor nonprogramate. Cu alte cuvinte, rezultatele sau
consecinţele deciziilor apar în mod întâmplător în funcţie de o serie de factori, între care, în mod aleator,
se întâmplă să fie solicitaţi, şi aceasta întâmplător, la un anumit moment; oportunităţile oferă din
întâmplare soluţii favorabile iar managerii de proiect le valorifică tot din întâmplare. Strategia "lăzii de
gunoi" va fi folosită, cel mai probabil, când managerul de proiect nu are un obiectiv preferat.

1 din 4
 6.2.2. Dezamorsarea şi rezolvarea conflictelor
Dezacorduri şi conflicte intervin inevitabil în cadrul unei echipe pe parcursul duratei de viaţă a
unui proiect. Membrii nu se înţeleg asupra priorităţilor, alocării resurselor, calităţii unei anumite activităţi
şi soluţiilor la probleme. Conflictele, în unele cazuri, favorizează realizarea obiectivelor grupului şi
ameliorează randamentul. De exemplu, doi colegi discută despre o soluţie de compromis legată de mai
multe caracteristici ale unui produs. Cei doi afirmă că însuşirea pe care fiecare o preferă este exact cea
dorită de client. Dezacordul îi obligă să se adreseze clientului pentru a obţine de la acesta indicaţii
suplimentare. Acum descoperă că niciuna dintre cele două caracteristici în cauză n-au importanţă pentru
client care, de fapt, se aşteaptă la altceva. Uneori, conflictele pot, de asemenea, să îmbunătăţească
randamentul grupului. Diferenţele de opinii la începutul proiectului pot degenera în dispute animate iar
părţile adverse părăsesc locul de discuţie trântind uşa şi refuzând să mai lucreze împreună în continuare.
Sursele de conflict se modifică pe măsură ce proiectele avansează în ciclul lor de viaţă.
Intensităţile cu care se manifestă sursele de conflict diferă de la o etapă la alta. In cele ce urmează redăm,
pe etape, sursele de conflict, intensităţile lor şi tipurile de conflicte.
În cursul etapei de definire a proiectului, cele mai serioase surse de conflict sunt priorităţile,
procedurile administrative, calendarul şi resursele. Intervin conflicte legate de importanţa a proiectului
faţă de alte activităţi, de personalul care trebuie alocat pe diferite sarcini şi de planificarea proiectului pe
loturile de lucrări.
Pe parcursul etapei de planificare, principalele surse de conflict rămân priorităţile, urmate de
calendar, proceduri şi exigenţele tehnice. Este vorba de etapa in cursul căreia proiectul trece de la un
concept general la un ansamblu de planuri detaliate. Dezacorduri apar frecvent pe tema calendarului
final, a disponibilității resurselor, a procedurilor de comunicare şi de adoptare a deciziei, precum şi :
exigenţelor tehnice legate de proiect.
În timpul etapei de execuţie, faza execuţiei propriu-zise, se produc neînţelegeri privind întârzierile
faţă de calendar, de problemele tehnice şi de personal. Faza devine mai greu de atins datorită întârzierilor
acumulate. De aici rezultă tensiunea în cadrul echipei, pentru că aceste întârzieri împiedică alţi angajaţi
să-şi înceapă execuţia sarcinii sau să o finalizeze. Managerul proiectului trebuie să aleagă între lansarea
integrală a calendarului, să investească fonduri suplimentare pentru a recupera timpul pierdut sau să
reducă conţinutul proiectului pentru a economisi timp. Poate fi vorba, de asemenea de a găsi soluţii la
probleme tehnice neprevăzute şi de a integra în proiect contribuţiile unor persoane din afara echipei de
proiect. Tensiunea, generată de dificultăţi de toate tipurile, poate să se exprime sub forma conflictelor
interpersonale şi a presiunii legate de exploatarea resurselor mai eficace.
În faza de control, principale surse de conflict se referă la structura de management care
favorizează controlul, la procedurile de control pe care managerul de proiect trebuie să le aplice şi la
diferenţele de opinii cu privire la factorii care au determinat creşterea duratei şi costurilor şi reducerea
randamentului.
In etapa încheierii, calendarul rămâne o sursă majoră de conflict, mai ales că datorită întârzierilor,
devin din ce în ce mai dificil de respectat datele ţintă ale sfârşitului de proiect. Presiunile care se exercită
în vederea realizării obiectivelor combinate cu anxietatea crescândă pe tema viitoarelor alocări amplifică
tensiunile între participanţi. În această etapă se observă mai rar problemele tehnice, deoarece majoritatea
au fost rezolvate pe parcursul etapelor anterioare.
Managementul conflictelor disfuncţionale prezintă un caracter mult mai complex decât cel de a
încuraja conflictele funcţionale. În plus, se poate dovedi dificil de recunoscut un conflict disfuncţional.
Un manager poate avea în echipă doi profesionişti încăpăţânaţi care se urăsc profund dar care, în
vâltoarea acţiunii, vor produce rezultate admirabile. O asemenea situaţie nu este deloc plăcută, dar este
vorba de un conflict disfuncţional? Nu, deoarece acesta contribuie la progresul proiectului. Dimpotrivă,
se poate întâmpla ca un conflict funcţional să se deterioreze şi să devină disfuncţional. O asemenea
schimbare se produce atunci când dezacorduri de plan tehnic se transformă în conflicte iraţionale între
personalităţi sau atunci când incapacitatea de a rezolva o problemă antrenează întârzieri nejustificate în
execuţia sarcinilor critice ale unui proiect.

2 din 4
 Cea dea doua mare dificultate pentru managerul proiectului constă în aceea, că adesea, nu are o
soluţie simplă la un conflict disfuncţional. Managerul trebuie să facă o alegere între diferite strategii
pentru a trata conflictele disfunctionale, cum sunt: de mediere, de arbitrare, de control, de
acceptare şi de eliminare a conflictului.
Mediator al conflictului. Managerul intervine în încercarea de a negocia o reconciliere în ajutorul
raţiunii şi convingerii, sugerând, de exemplu, diferite soluţii alternative. Este important, în special, să
încerce să găsească terenul pentru înţelegere în anumite cazuri, managerul proiectului va accentua
argumentul că disputa pentru a determina un învingător şi un învins a degenerat până în punctul în care
amândoi pierd şi că a venit timpul de a face concesii şi de o parte şi de alta.
Arbitrarea conflictului. Managerul impune o soluţie pentru conflict după ce a ascultat fiecare
parte. Nu este vorba despre a decide cine are dreptate, ci mai degrabă de a favoriza execuţia proiectului.
Este, deci, important ca acesta să caute o soluţie onorabilă pentru ambele părţi, altfel, soluţia sa n-ar
aduce decât un răgaz temporar.
Controlul asupra conflictului. O strategie eficace constă în reducerea intensităţii conflictului prin
atenuarea diferenţelor sau punând în discuţie o notă de umor. Atunci când discuţiile se aprind, managerul
poate întrerupe reuniunea sperând că, a doua zi, părţile îşi vor fi reluat „sângele rece". Când conflictul
continuă să se agraveze, ar putea fi necesar să se reorganizeze alocarea sarcinilor într-o manieră în care
cei doi angajaţi în cauză nu vor mai lucra împreună.
Acceptarea conflictului. Chiar dacă situaţia este deranjantă, managerul trebuie din nefericire, să
se acomodeze cu acesta. In anumite cazuri, conflictul va continua să existe chiar şi după încheierea
proiectului.
Eliminarea conflictului. Uneori, un conflict atinge asemenea dimensiuni încât devine intolerabil.
In acest caz, managerul retrage cei doi membrii din proiect. Atunci când un singur membru este în mod
clar vinovat, el este cel care trebuie să plece. Dacă, cum este cazul frecvent, cei doi adversari au greşit, ar
fi înţelept, dacă este posibil, ca ambii să fie retraşi din proiect. Eliminarea lor va indica, fără ambiguitate,
celorlalţi membri ai echipei caracterul inacceptabil al acestui tip de comportament.
În concluzie, managerul de proiect stabileşte fundamentele conflictelor funcţionale şi
determină cu precizie rolurile şi responsabilităţile fiecăruia, favorizează elaborarea unei viziuni
sau obiective comune şi a unor măsuri incitante de grup pentru recompensarea muncii şi
colaborării.

6.2.3. Managementul sistemului de recompense

Managerul de proiect are responsabilitatea de a administra sistemul de recompense care

stimulează performanţa echipei şi încurajează etalarea eforturilor suplimentare. Avantajul sistemului de
recompense este că, adesea, activităţile cuprinse în execuţia proiectului poartă ele însele partea lor de
satisfacţie care poate fi sub forma unei viziuni inspirate sau, pur şi simplu, a unui sentiment de muncă
împlinit.
Majoritatea managerilor de proiecte recurg la recompensele de grup. Cum cea mai mare parte a
lucrului efectuat pentru executarea unui proiect se face în colaborare este logic ca sistemul de
recompense să încurajeze activitatea echipei. Recunoscând valoarea membrilor în mod individual fără a
ţine cont de ceea ce ei au îndeplinit împreună poate dăuna asupra unităţii echipei. Într-un proiect,
sarcinile depind unele de altele şi ca urmare, interesul de a aprecia echipa şi mai puţin unul sau altul
dintre membri. Recompensele şi măsurile stimulatoare de natură financiară trebuie să fie luate în funcţie
de aspectele prioritare ale proiectului. Va fi motivant să fie recompensată o echipă pentru a încheia
munca mai mult decât s-a prevăzut când prioritatea principală este controlul costurilor.
Recompensele sub forma sumelor forfetare au inconvenientul de a fi prea des absorbite în
bugetul familial pentru a plăti dentistul sau persoana care ne aduce laptele. Pentru a avea valoare,
recompensele trebuie să aibă o semnificaţie durabilă. Multe organizaţii folosesc drept recompense
primele în bani de vacanţă ceea ce corespunde uneori timpului fără muncă. Astfel, o organizaţie
recompensează o echipă care a terminat proiectul său înainte de scadenţă oferind membrilor săi şi
familiei lor un voiaj de trei zile într-o staţiune. Nu doar aceste vacanţe rămân profunde în memoria acelor
oameni în timpul anilor, dar ele vor servi, în acelaşi timp, la a recunoaşte meritul soţiilor şi copiilor care
3 din 4
au, de o anumită manieră, contribuţia lor la succesul proiectului. În acelaşi scop, alte organizaţii oferă
lucrătorilor diverse cadouri: aparate audio-video, calculatoare etc. Ei recurg, de asemenea, la sărbători
improvizate - repaus pentru pizza sau griluri - pentru a celebra succese importante.
Managerul de proiect trebuie uneori să utilizeze măsuri „coercitive" pentru a stimula
randamentul membrilor echipei sale. De exemplu, un manager de proiect care a avut responsabilitatea să
construiască o nouă uzină. „Echipa sa a lucrat cu un anumit număr de organizaţii subfurnizoare. Proiectul
a întârziat, în principal, din cauza unei lipse de cooperare dintre participanţi. Managerul de proiect nu a
exercitat o autoritate directă asupra unui număr de actori esenţiali, în mod special subfurnizorii angajaţi
de alte întreprinderi. Un alt manager convoca uneori, reuniunile după bunul său plac. El a instituit
reuniuni cotidiene de coordonare la care membrii echipei trebuia să se prezinte la ora 6 00 a fiecărei
dimineţi. Reuniunile au continuat aproximativ două săptămâni până când managerul a recuperat timpul
pierdut. Din acel moment, managerul de proiect a anunţat că suspendă reuniunea următoare şi, prin
urmare, nu a mai planificat niciodată alte reuniuni înainte de răsăritul soarelui".
Managerul de proiect acordă atenţie recompenselor de grup dar, în anumite cazuri, trebuie
să remarce randamentul individual. Managerul de proiect procedează astfel nu numai pentru a
recunoaşte un efort extraordinar, ci şi pentru a atrage atenţia altor participanţi asupra unui
comportament exemplar. Iată câteva recompense pe care managerul le utilizează pentru a motiva
şi a recunoaşte contribuţiile individuale.
Scrisorile de recomandare. Managerul de proiect nu are întotdeauna responsabilitatea de a evalua
randamentul membrilor echipei sale. El poate totuşi redacta scrisori făcând elogiul performanţei lor într-
un anumit proiect. Apoi ajunge să adreseze scrisorile managerului funcţional al membrilor de echipă
pentru ca acestea să fie depuse în dosarul lor personal.
O recunoaştere publică pentru o activitate în afara celor curente. Managerul de proiect face o
recunoaştere în mod public a eforturilor membrilor foarte productivi. Anumiţi manageri de proiect încep
fiecare reuniune cu situaţia avansării lucrărilor şi prin a menţiona membrii echipei care au depăşit
obiectivele fixate în proiect.
Alocarea sarcinilor. Un bun manager de proiect admite, deşi el are puţină autoritate asupra
planului bugetar, să exercite un control important cu privire la: Ce este de făcut? Cu ce? Când? şi Unde?
Un lucru bun merită să fie recompensat prin alocarea sarcinilor convenite. Managerul trebuie să cunoască
preferinţele membrilor echipei sale şi să le satisfacă atunci când poate.
Supleţea. Constă în a face excepţii de la reguli, când se iau cu discernământ, şi poate constitui o
recompensă foarte satisfăcătoare. De exemplu, să permită unui membru al echipei să lucreze acasă atunci
când copilul său este bolnav. In alte situaţii trece neobservată o lipsă minoră de conduită pentru a da
naştere unei loialităţi durabile.
Managerul de proiect nu trebuie să confunde motivarea cu autoritatea. Ca manager de proiect va
deţine, în multe cazuri, o autoritate limitată. Aceasta poate să izvorască din poziţia managerială deţinută
sau din capacitatea profesională şi, ca urmare, să aibă posibilitatea de a controla recompensele şi
pedepsele. Totuşi, motivarea nu provine din abilitatea de a mânui „morcovul" şi „băţul". Motivarea îşi
are izvorul în angajamentul conştient al omului faţă de munca depusă când îi oferă satisfacţie sau că
reprezintă o provocare.

BIBLIOGRAFIE
- Dumitru Constantinescu, Tudor Nistorescu, Managementul Proiectelor – Fundamente, metode şi tehnici,
Editura Sitech, Craiova, 2012.
- Florian Buşe, Aurelian Simionescu, Nicolae Bud, Managementul Proiectelor, Editura Economică, Bucurşti, 2008.
- Nicolae Postăvaru, Managementul Proiectelor, editura a III-a, Editura Matrix Rom, Bucureşti, 2003.

4 din 4