Analize manageriale

suport de curs
conf.univ.dr. Carmen Croitoru @ 2020
Analiza STAKEHOLDERS (Teoria factorilor
interesați)

• „Teoria factorilor interesați” pornește de la impactul deciziilor

manageriale asupra diverșilor indivizi, grupuri sau organizații (Freeman,
1994).
• Acești factori includ acționarii și antreprenorii, autoritățile, angajații,
furnizorii, clienții sau comunitățile (Beauchamp & Bowie, 2004).
Definiția factorilor interesați:
• Persoane, grupuri sau organizații care au un interes direct sau indirect în
cadrul organizației/ afacerii/ proiectului și care pot afecta, sau pot fi
afectați, de către obiectivele, activitățile sau politicile acesteia.
 Analiza STAKEHOLDERS
• Teoria factorilor interesați este o analiză inevitabilă pentru succesul
managementului strategic dar și pentru managementul operațional, fiind în directă
legătură cu identificarea mediului concurențial, a beneficiarilor, a posibililor
parteneri și finanțatori.

Categoriile în care pot fi încadrați factorii interesați:

• Cel mai evident grup de factor interesați se poate încadra în următoarele

grupe: producători propriu-ziși, public țintă și participanți. În imediata
apropiere a acestora se disting categoriile de competitori, furnizori, factori
cu un interes special, precum și societatea sau comunitate în termen larg.
• Mitchell, Agle și Wood au generat o clasificare funcție de tipologia factorilor
interesați funcție de: legitimitate, putere și urgență.

• Legitimitatea - se referă la gradul de implicare a unui factor interesat asupra unui

subiect sau de distanța față de organizație, respectiv relațiile explicite, formale, pe
care le au cu organizația. Legitimitatea este direct legată de așteptările factorilor
interesați; teoreticienii precizează că managementul ar trebui să poată să
gestioneze și conflictele posibile izvorâte din interese diferite.

• Puterea - se referă la abilitatea sau capacitatea de a produce un efect. Fie că au

sau nu legitimitate, puterea înseamnă că acel grup de factori interesați ar putea să
afecteze organizația și proiectul.

• Urgența - se referă la gradul în care interesul unui factor necesită atenția și răspuns
imediat din partea organizației. Urgența determină o prioritizare extrem de atentă din
partea managementului.
 Analiza STAKEHOLDERS
• Nu există în acest moment o metodologie care să ne arate cum ar trebui managerii să
își aloce timpul, resursele și energia pentru a gestiona perfect factorii interesați, teoria
ne arata doar direcțiile principale dar nu ne oferă niciodată o rețetă universal valabilă.
• Este de asemenea utopic să ne imaginăm că vom putea jongla cu toți cei interesați
într-un echilibru perfect, dar este important să cunoaștem cât mai bine în ce măsură
așteptările, nevoile sau interesele directe ale acestora vor fi întâmpinate.
• Există mai multe modalități de a face această analiză în mod eficient:
• La nivelul organizației folosind Brainstormingul sau metoda Delphi. (Practic, se
stabilesc categoriile de factori interesați și fiecare participant face propria listă după
care se adună toate rezultatele, după care se listează prin vot listarea exhaustivă a
acestora.)
• O altă metodă posibilă, cea teoretizată de (Fletcher, Guthrie et al. 2003) reprezintă
un proces de ierarhizare după schema...
 Analiza STAKEHOLDERS
Analiza părților interesate se poate face o dată sau pe o bază regulată pentru a
urmări modificările în atitudinile părților interesate în timp.
Analiza Stakeholders ajută la identificarea următoarelor puncte cheie:
• Mecanismele pentru influențarea pozitivă a principalilor factori interesați,
• Riscurile potențiale venite din mediu
• Persoane cheie care trebuie ținute la curent cu desfășurarea activității
• Factorii interesați care pot aduce poziții negative față de organizație/proiect.
Analiza Stakeholders se utilizează în:
• soluționarea conflictelor,
• managementul de proiect,
• precum și în administrarea activității curente a diverselor organizații.
.
 Analiza DIAGNOSTIC
• Diagnoza organizaţională este o etapă a unui program/proces de
schimbare/dezvoltare organizaţională, ce constă (cel mai adesea) într-o
colaborare între o parte din membrii unei organizaţii și o echipă de consultanţi
externi care colectează și analizează date și informaţii relevante faţă de o
problemă sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele
forte/slabe ale domeniului analizat, cu scopul de a evidenţia cauzele acestora
și care în final, pot proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a situaţiei și
a activităţii organizaţiei.
• Tipuri:
• diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea
disfuncţionalităţilor;
• diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea
oportunităţilor;
• diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri);
 Modalități de diagnosticare

• diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie și conduce la recomandări

de ansamblu;
• diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, sau o anumită componentă a
organizaţiei, fiind mult mai specializată și mai detaliată iar recomandările ei au
un efect mai redus asupra ansamblului;
• diagnoza „în cascadă” – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală
ce identifică punctele „nevralgice” ale organizaţiei și continuă cu o diagnoză
specializată.
• METODOLOGIE: documentare, studierea documentelor constitutive,
interviurile, observaţia directă, observaţia participativă, chestionare.
 Etape de diagnoză

1. Pregătirea analizei diagnostic - cuprinde activităţi de delimitare a ariei de

analizat, constituirea echipei și selectarea metodelor și instrumente necesare
realizării acesteia.
2. Investigaţia și analiza propriu-zisă – cuprinde următoarele subetape:
• 2.1. Culegerea și sistematizarea datelor (financiar, de producţie, resurselor
umane, cercetării-dezvoltării, managerial etc.) Metodele cel mai des utilizate
fiind chestionarul, interviul, observaţia și analiza secundară (consultarea
documentelor).
• 2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care pot fi analizate
utilizându-se metode cantitative și calitative.
 Etape de diagnoză

• 2.3. Evidenţierea punctelor forte și punctelor slabe și a cauzelor care le

generează;
• 2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau
exploatarea oportunităţilor, de la caz la caz;
• 2.5. Postdiagnoza:
• finalizarea și redactarea studiului
• discutarea problemelor cu testarea propunerilor de rezolvare
• definitivarea recomandărilor
• întocmirea programului de intervenție cu precizarea competenţelor,
responsabilităţilor și termenelor de aplicare.
(Schema modelului Burke-Litwin de schimbare/dezvoltare pentru organizații)
 Analiza SWOT
Constituie cea mai uzitată tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a
unei organizații/grup, la un anumit moment.
(Mai mulți teoreticieni atribuie paternitatea matricei SWOT care a devenit cunoscută sub denumirea de
analiza SWOT lui Albert S. Humphrey, consultant specializat în managementul organizațional în perioada
în care lucra la Stanford Research Institute.)

Denumirea analizei strategice a fost inițial ”SOFT analysis” provine dintr-o cercetare
desfășurată în anii ‘60 – ’70 pentru companii private și urmărea să determine cauzele eșecului
planurilor strategice. Cercetarea sociologică întreprinsă a dus însă și la descoperirea unui
instrument managerial care a devenit un exercițiu de diagnoză.

SWOT a devenit cu adevărat extrem de populară mai ales după anii 90 când a fost folosită mai
ales ca tehnică de colectare a unui număr mare de informații critice pentru implementarea
proiectelor de cercetare-dezvoltare. (Humphrey, Albert (2005). "SWOT Analysis for Management
Consulting„)
 Analiza SWOT
Constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru
înțelegerea poziției strategice a unei organizații/grup independent, la un
anumit moment.
Denumirea SWOT este un acronim provenind de la inițialele unui număr
de patru cuvinte în limba engleză:
• Strengths - punctele forte ale organizatiei, deci capacitățile, resursele
și avantajele directe pe care aceasta le posedă. Punctele forte ale
organizației definesc valorile pozitive și condiționările interne care
pot constitui surse pentru succesul organizației.
• Weaknesses - punctele slabe ale organizatiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse sărace și alte „valori negative” sau
„condiționări negative”. Punctele slabe ale organizației reprezintă
condiționări interne .
 Analiza SWOT

• Opportunities – oportunitățile sau ocaziile prin care pot fi exploatate

punctele tari ale organizației și eliminat balastul punctelor vulnerabile,
reprezintă condiționări externe. Oportunitățile sunt tendințe generale
prezente în mediul extern, ori șanse oferite de întâmplare din afara sferei
organizației.
• Threats – amenințările care apar din exteriorul organizației;
riscuri/aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori
limitări care se impun organizației din partea unui mediu extern aflat în
schimbare. Acestea sunt dincolo de câmpul de acțiune managerială.
Condiționări Valori pozitive Valori negative

Condiționări Puncte tari (forte) Puncte slabe

interne

Condiționări Oportunități Amenințări

externe
 Analiza SWOT
• Analiza SWOT se poate face la oricare moment pe parcursul dezvoltării
întrucât orice proiect/organizație este deschisă modificărilor de
traiectorie sau corecției de traiectorie.
• Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica și plasa
corect fiecare factor semnificativ într-una din cele patru categorii.
• Cele mai relevante analize SWOT se fac în grupuri de lucru în care sunt
reuniți specialiști cu viziuni, personalități și specializări diferite.
• Colectarea elementelor și plasarea lor în matricea SWOT se poate face
și printr-un proces de brainstorming.
 Analiza SWOT
• Analiza SWOT reprezintă o modalitate practică pentru structurarea informației privind
mediul intern și mediul extern al unei organizații sau mediul în care urmează se dezvolte
un proiect cultural. Analiza SWOT reprezintă o inventariere a celor mai importante aspecte
care pot afecta parcursul organizației/proiectului.
• Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigură cea mai
bună armonizare între mediul extern și mediul intern.
• Managementul poate influența însă doar mediul intern, respectiv punctele tari și cele slabe
ale organizației, asupra mediului extern nu are mijloace de acțiune.
• Exploatarea unor oportunități poate da uneori o senzație de control asupra acestor
indicatori care din momentul în care intră între activitățile curente, trebuie reclasificate ca
indicatori interni la punctele forte
• Uneori exact același factor poate fi considerat atât o oportunitate externă, cât și o
amenințară externă.
 Analiza SWOT

• Strategiile S-O sunt destinate să răspundă la întrebarea: Cum pot sa fie

utilizate punctele forte ale organizației pentru a fi exploatate oportunitățile
identificate in mediul extern?
• Strategiile W-O, răspund la întrebarea: Ce trebuie să întreprindă
managementul organizației pentru a putea depăși punctele de slăbiciune
identificate, profitând astfel la maximum de oportunități?
• Strategiile S-T răspund la întrebarea: “Cum poate organizația folosi punctele
forte pentru a învinge amenințările identificate in exterior?
• Strategiile W-T ar putea să răspundă la întrebarea : Cum poate managementul
organizației să minimizeze punctele de slăbiciune pentru ca obiectivul
organizației să nu poată fi influențat de amenințările externe identificate?
 Erori curente în realizarea SWOT
• Abordarea imprecisă sau prea vagă a indicatorilor (cu politețe excesivă pentru a nu
leza sensibilitățile artistice), definiri prea generale
• Clasificarea eronata a factorilor interni/externi.
• Clasificarea eronata pe inventarul de oportunități prin speranțe exagerate
• Insuficienta cunoaștere a organizației sau a proiectului cultural
• Insuficienta cunoaștere a mediului
• Ignorarea unor elemente care țin de competențele interne (sau lipsa lor)
• Exagerarea importanței unor detalii
• Acoperirea unor deficiențe interne de teamă că ele vor fi criticate
• Persoanele care alcătuiesc inventarierea indicatorilor nu au poziția din perspectiva
căreia să emită judecățile de valoare necesare
• Necunoașterea funcțiilor organizației și mai ales ignorarea rolului cercetării ca
element de dezvoltare. Cercetarea-dezvoltarea este factor esențial pentru ”o
organizație care învață”
• Eliminarea indicatorilor legați de utilizarea noilor tehnologii
• O abordare statică și/sau anacronică în analiza situațională
 Analiza PEST
• Autorul acestei analize este considerat un profesor de la Harvard – Francis
Aguilar, care a inclus în lucrarea sa "Scanning the Business Environment" din
1967 un instrument de analiză pe care l-a denumit ETPS. Abia mai târziu
acronimul a fost popularizat în forma cunoscută.
• Acronimul PEST apare uneori STEP sau alte variante extinse: PESTL sau
PESTEL (în care sunt adăugați factori de mediu – Environment și Legislation).
• P – factori politici
• E – factori economici
• S – factori sociali
• T – factori tehnologici
• E – factori de mediu natural (environment)
• L – factori legislativi
 Analiza PEST

• Analiza PEST: instrument util pentru înţelegerea dezvoltării sau declinului

unei pieţe, care permite implicit definirea poziţiei, potenţialului şi direcţiei unei
activități.
• Este o analiză de ”start-up”, adică de început de drum, fiind mai ales utilizată
în proiecte, dar se dovedește utilă și celor care încearcă să clarifice și să
clasifice diverșii factori necesari analizelor Stakeholders sau SWOT, putând fi
folosită atât în mediul public, cât și în mediul privat. Analiza PEST este o
privire de ansamblu a situației economice în cazul setului de strategii sau a
mediului în care organizația își desfășoară activitatea.
Utilizarea analizei PEST:
• planificarea strategică a unei afaceri;
• planificare în marketing;
• dezvoltarea produsului;
• rapoarte de cercetare.
 Diferențe între PEST și SWOT

Dacă PEST măsoară situaţia şi potenţialul mediului și a unei eventuale piețe,

indicând în mod special influența pe care factori externi o vor avea asupra
produsului/proiectului, SWOT este o matrice mai rigidă dar care poate analiza
mai detaliat, o organizaţie, o propunere sau o idee.
Analiza PEST se efectuează în mod normal înainte de analiza SWOT pentru că
ajută la identificarea factorilor SWOT (cu precădere a oportunităților și
amenințărilor din mediul extern).
În unele manuale de managementul afacerilor se menționează că analiza PEST
se completează cu o diagramă GANTT.
În opinia noastră, în situația în care fiecare proiect cultural este o noutate în sine,
poate fi nevoie și de alte tipuri de analize.
 Work Break Down Structure

• Este un instrument folosit mai ales în managementul de proiect care

presupune descompunerea ierarhică în faze de evoluție.
• Aceste faze se realizează uneori individual și independent de întregul
proiect dar sunt necesare rezultatului final.
• Îndeplinirea diverselor faze poate coincide cu realizarea obiectivelor
intermediare ale proiectului.
• Se pot descompune cronologic pe etape de realizare, pe criterii de
responsabilitate sau pe componente livrabile către beneficiar.
• Este rareori aplicabilă serviciilor și activității în foc continuu, sau
instituțiilor publice.
 ANALIZA PERT
(Metoda drumului critic)
 Diagrama GANTT
• Diagrama GANTT este un instrument folosit în
planificarea proiectelor, evenimentelor și a
activităților. Urmărește etapele desfășurării unui
proiect în funcție de durata acestora. Este o
metoda des întâlnită în managementul proiectelor.
A fost inventată de către Henry L. Gantt (inginer
și sociolog de origine americană) în 1917 și a fost
considerată o tehnică revoluționară la acea vreme.
• Diagrama GANTT e o matrice construită pe o axă
orizontală ce reprezintă durata totală a timpului
proiectului/activității, împărțită apoi în părți (zile,
săptămâni, luni) și pe o axă verticală
reprezentând sarcinile ce alcătuiesc
proiectul/activitatea analizat/ă.
• Barele orizontale conectează perioadele de start
și de încheiere.
 Modelele ADIZES și GREINER

• Ichak Adizes (1988) a teoretizat ciclurile de viață ale unei organizații

(Corporate LifeCycles), model care oferă una dintre cele mai
complete hărți ale felului în care o organizație crește, se dezvoltă, se
restructurează și ajunge în punctul maxim de creștere și apoi, de cele
mai multe ori, decade.

• Larry E. Greiner (predecesorul lui Adizes) a lucrat la fazele dezvoltării

unei organizații pe care apoi, acesta din urmă, le-a structurat, insistând
pe momentele de criză care fac organizația să crească.
Modelul de creștere al unei organizații după GREINER
Ciclurile de viață ale unei organizații după ADIZES
ANALIZE PENTRU ECHIPE MANAGERIALE
Modelul TUCKMAN
Modelul TUCKMAN