Privire de ansamblu asupra Managementului Internaţional al

Resurselor Umane

Consideraţii generale

Managementul Internaţional al Resurselor Umane se referă la asigurarea,

repartizarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane în companiile multinaţionale.
Compania multinaţională este o organizaţie implicată în derularea afacerilor pe plan
internaţional. Ea îşi desfăşoară activitatea dincolo de graniţele internaţionale şi este
îndrumată de o strategie comună elaborată la sediul central al companiei. În procesul de
internaţionalizare a activităţii lor, companiile internaţionale trec prin şase etape:
1. exporturile în ţările străine
2. înfiinţarea de organizaţii de vânzare în străinătate
3. licenţe acordate firmelor din străinătate pentru a realiza şi a vinde produsele folosind
brevetele şi cunoştinţele de specialitate ale companiei multinaţionale
4. înfiinţarea de facilităţi de producţie în străinătate
5. management multinaţional din vârf până la bază
6. proprietate multinaţională asupra acţiunilor companiei
În ultimul stadiu al internaţionalizării are loc un proces de integrare a diferitelor
filiale străine într-un sistem corporaţional multinaţional. Filialele îşi pierd o parte
considerabilă din autonomia decizională, deciziile strategice fiind luate de către
managementul superior de la sediul central al societăţii.
Firma multinaţională consideră drept mediu propriu de afaceri, piaţa mondială în
asamblu. Ea planifică, organizează, încadrează cu personal, totul dintr-o perspectivă
globală.
Managerii de resurse umane din compartimentele internaţionale se confruntă cu
obiective strtegice conflictuale. Ei trebuie să integreze politici şi practici de resurse umane
de-a lungul unui număr de filiale din diferite ţări, astfel încât obiectivele generale ale
companiei să poată fi atinse. În acelaşi timp, abordarea managementului de resurse
umane trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a lăsa loc acelor diferenţe semnificative în
politică şi practicile de resurse umane care fac ca ele să fie eficiente în diverse medii
culturale şi diverse afaceri.

1
 Această problemă a balansării intregrării (control şi coordonare de la cartierul
general) şi a diferenţierii (flexibilitate în practicile de resurse umane) la nivelul filialei, este o
problemă comună a managerilor de resurse umane şi a altor manageri din companiile
internaţionale.
Comparativ cu managementul resurselor umane dintr-o organizaţie internă,
managementul internaţional al resurselor umane necesită o perspectivă mult mai largă
asupra activităţilor din domeniu. Un manager internaţional al resurselor umane are de-a
face cu variate probleme privind taxele internationale, servicii administrative pentru
expatriaţi, selecţia, instruirea şi evaluarea personalului local şi internaţional, managementul
relaţiilor cu tările gazdă, etc. Legat de recompense, un manager internaţional al resurselor
umane nu trebuie să coordoneze diferite sisteme de plată în diferite ţări, unde variaţia
variaţia cursurilor valutare poate detrmina schimbări în valoarea relativă a plăţii de al o
perioada la alta.
În privinţa facilităţilor acordate de companie pot apărea complicaţii interesante.
Exemplu:
În companiile din S.U.A. este uzual ca acestea să plătească asigurările de sănătate
angajaţilor și familiilor acestora, prin familie înţelegându-se soţ, soţie și copii. În unele ţări,
termenul de familie poate include un număr mai larg de rude, mătuși, bunici, nepoţi, etc.
Alte probleme cu care se confruntă managementul internaţional al resurselor umane
sunt:
o coordonarea activităţii echipelor de lucru alcătuite din oameni de diferite
naţionalităţi, provenite din diferite medii culturale;
o la nivel de filială se constată cerșterea implicării managementului resurselor
umane în viaţa personală a angajaţilor, mai ales în cazul în care o parte a
personalului este expatriat. Nu este neobișnuit ca în astfel de situaţie managerul
de resurse umane din filială să se implice în rezolvarea problemelor de cazare,
transport, servicii de sănătate și recreere pentru personalul expatriat și familiile
acestora.

2
Abordări ale managemenului internaţional al resurselor umane

Modalităţi de abordare:
 etnocentrică;
 policentrică;
 geocentrică.
Conform abordării etnocentrice, companiile internaţionale exportă politicile și
practicile resurselor umane utilizate în ţara mamă, la filialele localizate în străinătate.
Conducerea filialelor este asigurată de manageri expatriaţi din ţara mamă, iar cartierul
general al companiei internaţionale menţine un control strâns asupra politicilor din filiale.
În abordarea policentrică, filialele sunt fundamental independente de sediul central.
Politicile de resurse umane sunt adaptate pentru a satisface circumstanţele din fiecare
filială străină. Se angajează manageri locali pentru coordonarea activităţilor de resurse
umane.
În abordarea geocentrică sunt dezvoltate politici de resurse umane care să
corespundă obiectivelor reţelei globale, formată din compania mamă și filiale din
străinătate. Aceasta poate include politici aplicate de-a lungul tuturor filialelor, dar și politici
adaptate la nevoile individuale locale, în funcţie de ce este mai bine pentru maximizarea
rezultatelor globale.
Se încearcă identificarea celor mai bune practici de resurse umane atât din ţara
mamă cât și din filiale și aplicarea lor într-o manieră integratoare peste tot unde se
dovedesc corespunzătoare.
În compania multinaţională, activităţile de management resurse umane și celelalte
activităţi sunt coordonate de indivizi care sunt cei mai buni în posturile lor, indiferent de
naţionalitatea lor. Se poate să găsim un manager britanic conducând activităţile de resurse
umane dintr-o filială în New York a unei companii olandeze.

3
 Aspecte
Etnocentrică Policentrică Geocentrică
organizatorice
Globale pentru
Strategia de Omogenă pentru Diverse de-a lungul
probleme cheie ale
resurse umane toate unităţile unităţilor
corporaţiei
Managerii cei mai
buni pentru locurile
Componenţa Manageri din ţara Manageri din ţara
respective, indiferent
conducerii mamă gazdă
de ţara de
provenienţă
Criterii pentru
Stabilite de cartierul Stabilite de Standarde și control
evaluarea
general din ţara managerii locali din deopotrivă globale și
competenţelor
mamă filiale locale
profesionale
Parcurgerea unor
Managerii din ţara Manageri de
Dezvoltarea etape de carieră în
mamă, pregătiţi să oriunde, pregătiţi să
carierei totalitate în cadrul
lucreze oriunde lucreze oriunde
filialei
Obţinerea loialităţii,
Obţinerea loialităţii și Obţinerea loialităţii și angajamentului și
Scopul procesului
angajamentului faţă angajamentului faţă înţelegerea întregii
de socializare
de cartierul general de filială firme cu diversele
sale unităţi

4
 Caracteristici ale managementului internaţional al
resurselor umane

Torrington D. Este de părere că managementul internaţional al resurselor umane nu

se reduce la a copia practici americane, japoneze, germane, etc. Nu este nici o simplă
chestiune de a învăţa cultura unei ţări și a-ţi modifica în consecinţă comportamentul în
fiecare dintre ele, ceea ce reprezintă un ideal imposibil de atins.
Managementul internaţional al resurselor umane are urmăroarele caracteristici:
1. Cosmopolitismul – oamenii tind să fie ori membrii ai unei elite pretenţioase și
plurilingve, care se ocupă de coordonare la nivel înalt și se află permanent în mișcare, ori
angajaţi în străinătate care sunt uneori obligaţi să plece în altă parte după perioade câţiva
ani și pot întâmpina probleme serioase la repatriere.
2. Cultura – mari diferenţe în materie de provenienţă culturală.
3. Remunerarea – cerinţe speciale pentru determinarea salariilor și facilităţilor salariale
ale personalului detașat în străinătate și ale cetăţenilor ţării gazdă.
4. Comunicarea – întreţinerea unei bune comunicări între toate părţile componente ale
organizaţiei din toată lumea.
5. Consultanţa – o necesitate sporită de a aduce experţi care să abordeze cerinţele
locale .
6. Competenţa – dezvoltarea unei game mai ample de competenţe pentru cei care
trebuie să lucreze peste graniţele politice, culturale și organizaţionale.
7. Coordonarea – proiectarea unor metode formale și informale care să determine
diversele componente ale activităţii internaţionale să conlucreze mai străns împreună.
Torrington D. susţine că managementul internaţional al resurselor umane este din
mai multe puncte de vedere pur și simplu management al resurselor umane la o scară mai
mare, mai complex, mai variat și impunând un grad mai mare de coordonare dincolo de
graniţele naţionale.

5
 Modele de organizare a afacerilor internaţionale

1. Compania multinaţională
2. Compania internaţională
3. Compania mondială
4. Compania transnaţională

1. Compania multinaţională reprezintă o federaţie descentralizată de bunuri și

responsabilităţi caracterizată printr-un control financiar simplu, o coordonare personală și
informală, o concepţie strategică potrivit căreia activităţile internaţionale reprezintă
portofoliul de afaceri naţionale. Acest model este rezultatul descentralizării capacităţilor
organizaţionale ale unei întreprinderi, în scopul de a permite subunităţilor structurale
amplasate în diferite regiuni din afara graniţelor ţărilor de origine de a acţiona în mod diferit
în funcţie de caracteristicile pieţelor naţionale care funcţionează. Fiecare unitate naţională
este condusă ca o entitate independentă al cărui obiectiv strategic principal constă în
consolidarea poziţiei pe piaţa locală. Conducerea companiei multinaţionale urmărește deci
dezvoltarea poziţiilor pe pieţele importante din întreaga lume, ca un portofoliu de activităţi
independente. Acest model de organizaţie multinaţională asigură întreprinderilor o mare
adaptabilitate la particularităţile pieţei locale și la exigenţele politicilor naţionale din ţările în
care funcţionează filiala.
Compania multinaţională se caracterizează în principal prin următoarele aspecte
organizaţionale:
 descentralizare și autonomie pe plan local a filialelor componente ale companiei;
 cercetarea și exploatarea oportunităţilor locale referitoare la producţie, tehnologie
și forţă de muncă;
 dezvoltarea și utilizarea cunoștinţelor din cadrul fiecărei subunităţi teritoriale.

2. Compania internaţională se caracterizează prin aceea că întreprinderile care

au urmărit internaţionalizarea au încercat să transfere cunoștinţele lor în medii străine, mai

6
puţin dezvoltate din punct de vedere al tehnologiei și al producţiei. Spre deosebire de
companii multinaţionale în care filialele au o mare libertate de acţiune atât în ceea ce
privește producţia cât și desfacerea, în cadrul companiei internaţionale intensitatea
coordonării și controlului de la centru este mult mai mare. Compania internaţională este o
federaţie coordonată de către un management profesional, bazat pe sisteme sofisticate și
pe o echipă de specialiști de la nivelul central. Prin intermediul unor canale de informare,
managementul de la nivel central controlează echipele de management de la nivelul
filialelor și le ghidează în alegerea căii de urmat.
Compania internaţională se caracterizează prin următoarele aspecte în materie
organizaţională:
 centralizarea competenţelor fenomentale și descentralizarea celorlalte;
 adaptarea și exploatarea competenţelor societăţii mamă;
 dezvoltarea cunoștinţelor la centru și transferul acestora în cadrul filialelor.

3. Compania mondială este reprezentată de un nucleu central care controlează

bunurile, resursele și responsabilităţile, în timp ce activităţile din străinătate au menirea de
a lansa produsele pe pieţele externe, care să ducă la creșterea cantităţii de produse
vândute.
În cadrul acestui model, filialele din străinătate se caracterizează în principal prin
activitatea de vânzare și de service, postvînzare și uneori și activităţi de montaj ale
produselor din componentele venite din ţara mamă. Deci filialele au o libertate mai redusă
pentru crearea de noi produse, elaborarea de noi strategii, sau chiar de adaptare în acea
ţară. Centralizarea excesivă la nivelul companiei mamă presupune un intens schimb de
informaţii între filiale și centru, care în multe cazuri atrage dificultăţi în cadrul activităţilor
dintre filiale și centru.

4. Compania transnaţională are la bază concepţia conform căreia pentru a obţine

un avantaj concurenţial la nivel mondial este necesar nu atât să centralizezi sau să
descentralizezi anumite activităţi, cât mai degrabă să se ia decizii selective în funcţ ie de
situaţii. În acest sens, anumite resurse și capacităţi trebuie să se menţină la un nivel bun
pentru a proteja anumite competente fundamentale și care să permită conducerii centrale
să asigure o anumită direcţie de evoluţie.

7
 Dacă în cadrul companiei mondiale la baza dobândirii avantajului concurenţial stă
creșterea cantităţii pentru a satisface nevoile pe plan mondial, iar compania multinaţională
dobândește avantaj condiţionând creșterea produselor după nevoile locale și compania
internaţională caută avantajul concurenţial în valorificarea produselor create la centru, în
cadrul modelului transnaţional, fiecare din conceptele de mai sus devine o parte de adevăr
și reprezintă anumite avantaje, dar nici unul nu reprezintă întregul adevăr.
Compania transnaţională este formată din subunităţi structurale foarte diferite, din
ce în ce mai specializate, amplasate în diferite ţări, legate între ele printr-o reţea de operaţii
care să le permită realizarea obiectivelor strategice multidimensionale, de flexibilitate,
inovaţie și eficienţă.
Într-o organizaţie transnaţională, unele decizii, adesea cele referitoare la priorităţile
din domeniul cercetării sau la problemele financiare, se vor lua la nivel central pe baza
unor probleme globale, iar altele (referitoare la vânzări, service și relaţii umane), vor fi de
competenţa managerilor locali.
Modelul de organizare transnaţională nu este o soluţie structurată, cât mai mult o
concepţie, sau o filozofie organizaţională, manifestată printr-o mentabilitate de
management. Din cauza diferenţelor multiple de condiţii interne și de cultură
organizaţională, societăţile se diferenţiază prin managementul practicat.

8
 Rolul managerului în cadrul afacerilor internaţionale

Implicarea managerilor în afacerile internaţionale se poate face în următoarele

situaţii:
 funcţionând ca manager la o filială a unei companii multinaţionale implantată
într-un context diferit de sediul central;
 funcţionând în ţara de origine, un manager coordonează activităţi care se
desfășoară în alte ţări, alte culturi;
 un manager se deplasează în alte ţări pentru a negocia cu furnizorii,
beneficiarii, sau cu partenerii de afaceri din alte ţări.
Managerul de afaceri internaţionale trebuie să se adapteze unui mediu dinamic,
fiecare situaţie nou creată necesitând calităţi de care el trebuie să dispună.
Dacă în general activitatea desfășurată de manageri este foarte complexă și dificilă
în mediul naţional din care face parte, aceasta este cu atât mai complexă într-un mediu
internaţional. Dificultăţile suplimentare provin din diferenţele de tradiţii, de etică a muncii,
de cultură.
Managerul implicat în afaceri internaţionale acţionează într-un mediu operaţional al
întreprinderii, influenţat de anumite reguli, de o anumită etică, de o anumită cultură
organizaţională.
Activitatea managerului internaţional este influenţată și de mediul internaţional, de
competiţia pe plan mondial, sau de relaţiile filialei respective cu companiile de pe plan
mondial.

9
 Mediul organizaţional

Context
economic
Mediul naţional
politic

Competiţie
locală,
cultură

Interdependenţe între filiale

Mediul internaţional

Competiţia
mondială

Relaţiile dintre filialele companiei şi

mediul naţional al ţării gazdă

În domeniul exercitării funcţiei de previziune, funcţionarea unei filiale la nivel naţional

depinde de percepţia populaţiei, de atitudinea oamenilor.
Managerii implicaţi în afaceri internaţionale trebuie să soluţioneze cel puţin două
tipuri de probleme:
 să rezolve structurarea filialelor astfel încât să se asigure o bună colaborare
între acestea, indiferent în care mediu naţional funcţionează;

10
 să organizeze activitatea din cadrul unei filiale în funcţie de modul specific de
a face afaceri al oamenilor, din mediul naţional în care funcţionează filiala
respectivă.

11