Un model de management strategic al activităţii de marketing în

Universitatea “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu

Axiome:

1. Existenţa unei pluralităţi de modele de gândire (lentile cognitive plurale)

a. Modele statice – sentimentul de stabilitate, perenitate, invariabilitate – invarianţii
temporali atemporalitate,
b. Modele dinamice – modele de echilibrutimpul este prezent ca o variabilă de stare;
timpul nu are sens preferenţial:
- au la bază procese reversibile şi legi de conservare,
- mişcarea este un proces reversibil, iar procesele reversibile se
caracterizează printr-un permanent echilibru intern şi extern în timpul devenirii,
- sistemul valoric de referinţă cuprinde elemente ideale şi echivalente în
timp (ex: o oră este echivalentă cu o oră, indiferent de conţinutul valoric al orelor respective),

• Modele entropice
- surprind ireversibilitatea schimbărilor produse de viaţa reală; măsura ireversibilităţii
entropia
- ca indicator de evoluţie, entropia introduce “o săgeată a timpului”, viitorul reprezentând
sensul în care creşte entropia ,
- modelul entropic este un model dinamic de non echilibru.

2. Pluralitatea modelelor de gândire diversitatea modelelor de gândire funcţionale

• Modele liniare
– simplificare a unor preocese cognitive extrem de complexe; ex: aritmetica – echivalenţa
este absolutizată: un student lecturează într-o oră 10 pagini, în două ore 20 pagini ş.a.m.d.. Este o
concluzie eronată, întrucât nu sunt luaţi în consideraţie factorii neechivalenţi, precum
randamentul la începutul zilei şi către sfârşit, la începutul unei săptămâni sau în ultima zi a
săptămânii.
De reţinut: deşi orele reprezintă durate de timp echivalente, conţinutul lor ca activităţi le
diferenţiază din punctul de vedere al calităţii.

- liniaritatea absolutizată concluzii aberante, inclusiv stabilirea atributului de adevăr al

cunoaşterii (valoarea cunoaşterii) în funcţie de numărul aderenţilor,
- regulile de inferenţă în gândirea liniară au la bază proprietăţile spaţiilor liniare şi pricipiul
suprapunerii efectelor,
- modelul este subornat ideii de echivalenţă a evenimentelor.

b. Modele neliniare
– realitatea este prezentată - urmare a varietăţii infinite – ca un continuum
neliniar: un om nu este egal cu alt om, fiecare având valoarea sa intelectuală şi o capacitate
de creaţie diferită universitatea – ca mediu intelectual nu se evaluează prin ore de
activitate ci prin rezultate/produse,

1
 - regulile de inferenţă sunt efectul de sinergie rezultat al principiului de amplificare a
efectelor prin corelarea lor.
c. Modele deterministe
– modele dinamice cu rezultate anticipate pe baza unor legităţi sau regularităţi de natură
statică, imuabilă; sunt folosite pentru a reduce entropia sistemelor şi a creşte gradul de control al
funcţionării acestor sisteme (rigoarea matematicii, logicii formale, gramaticii, legile din natură,
etc.)
d. Modele aleatoare
- evenimentele nu se produc cu certitudine, ci presupun o anumită probabilitate.
- apar ca modele generale prin raportare la modele deterministe (cazuri particulare, la
limită, unde probabilitatea producerii unui eveniment este egală cu unitatea, este deci certă.)
- asigură creşterea şanselor de succes într-un management ce ia în considerare şi factorii
statistici.

3. Existenţa modelelor de gândire generative (modele capabile de a genera

soluţii într-un spectru larg de originalitate)
• Modele inteligente
- pun accentul pe contribuţia intensivă a inteligenţei în optimizarea resurselor de gândire
şi folosirea eficientă a bazei de cunoştinţe,
- conduc la ierarhizarea soluţiilor performante; ele generează soluţii din mulţimea
soluţiilor existente (oferă cele mai bune soluţii dintre cele existente deja); o soluţie este
inteligentă atunci când ea oferă un avantaj net în comparaţie cu celelalte soluţii (avantaj privind
calitatea, eficienţa, timpul, complexitatea inteligibilă),
- baza de cunoştinţe a modelului de gândire inteligentă este dinamică şi adaptivă,
presupunând elemente aleatoare.

b. Modele creatoare

- accent pe elementele de noutate ale soluţiilor: soluţiile generate de gândirea

creatoare explorează necunoscutul, propunând abordări originale,
- gândirea creatoare este, prin excelenţă, dinamică, aleatoare, neliniară,
- inspiraţia, este elementul esenţial prin care se manifestă neliniaritatea,
- fundamentează managementul strategic prin care se obţin avanteje competitive în
mediul concurenţial.

c. Modele strategice
- au la bază modele de gândire dinamice, entropice, neliniare şi aleatoare, cu accent
pe neliniaritate şi creaţie,
- finalitatea lor constă în:
- efecte sinergetice,
- deschidere spre creativitate,
- dezvoltarea culturii instituţionale (organizaţionale), cultură fundamentată
axiologic în raţionalitate şi conformitate, prin care să se realizeze adaptarea pe termen lung la
mediul extern, adaptare ce trebuie să asigure instituţiei avantaje competitive.

2
Un model de management strategic al activităţii de marketing în Universitatea “Constantin
Brâncuşi”
din Târgu Jiu

• Consideraţii generale

Premisă:
În era globalizării şi societăţii cunoaşterii, gândirea strategică a pătruns în toate domeniile
vieţii economice, politice şi sociale, atât la nivel macro,cât şi micro. În esenţă, gândirea strategică
nu mai operează cu trecutul şi prezentul, ci cu viitorul, iar proiectarea strategiilor în timp nu se
face pe perioade exclusive, ci pe un continuum, în aşa fel încât să se permită adaptarea
permanentă a acestora la noile cerinţe şi posibilităţi. Se evită, astfel, riscuri privind uzura morală
a resurselor sau perimarea ideilor chiar înainte ca ele să fie aplicate.
Exerciţiu de imaginaţie:

UCB este o navă

Consecinţe comportamentale:
- realizarea echilibrului dinamic, la nivelul unei instituţii pe perioadă de criză funcţională
presupune la nivel de decizie şi acţiune, gândire dinamică, neliniară, aleatoare, dar şi capacitatea
utilizării modelelor de gândire inteligentă şi creatoare,
- deşi fundamentate în sisteme de gândire multidimensionale, deciziile vor exprima
vectorii univoci ai finalităţilor proiectate,
- finalităţile proiectate au ca suport ontic acţiunile convergente, funadamentate în
consensul obţinut (tacit, sau ca urmare a compromisului instituţionalizat),
- compromisul instituţionalizat este rezultatul negocierilor succesive, fie al conştientizării
agravarii pericolului factorilor entropici,
- compromisul instituţionalizat reprezintă medie statistică de interese şi nu anularea unor
interese în beneficiul altora; media statistică conţine ca element structural interesul instituţional,
element ce direcţionează univoc vectorul deciziei.

Argument:
În această bază, managementul de vârf al UCB trebuie să se origineze în premisa că
modelele statistice sau liniare pot oferi soluţii în exclusivitate pentru situaţiile în care mediul
exterior râmîne în timp neschimbat.
Pentru situaţii în care condiţiile externe evoluează rapid în timp şi caracterizate prin
dinamică aleatoare, prin elemente noi şi imprevizibile, modelul de gândire eficient este
modelul strategic, bazat pe gândirea inteligentă (gândire dinamică, ce asigură generarea celor
mai bune soluţii, care integrează şi experienţa anterioară a instituţiei) şi pe gândirea creatoare
(gândire ce ia în calcul în mod implacabil elemente imprevizibile, de multe ori complet noi cu
care se confruntă instituţia în mediul extern concurenţial, gândire ce generează soluţii inovative,
cu un spectru larg de contribuţii originale)

De ce este azi necesară o implicare a managementului UCB în mecanismul pieţei?

Absorbţia şocului produs de criza financiară, recesiunea economică, criza sistemului educaţional,

3
- Adaptarea la schimbările imprevizibile în zona ei de referinţă,
- Modificările în structura cererii pe piaţa universitară solicită politici de marketing
universitar,
- Accentuarea competiţiei,
- Manifestarea unor distorsiuni între cererea şi oferta educaţională.

b. Managementul marketingului universitar: precizări conceptuale

Domeniul specific: problematica echilibrării raportului cerere - ofertă pe piaţa universitară.

Necesitate: managerii universitari trebuie să evalueze corect parametrii pieţei universitare,

să anticipeze evoluţiile posibile ale acestor parametrii, spre a putea aloca resurele disponibile
ale universităţii către cererea reală a pieţei, să identifice segmentele de piaţă neacoperite,
avantajele competitive faţă de parteneri şi faţă de concurenţi.
În esenţă:
Managerii universitari au obligaţia orientării instituţiei în direcţia satisfacerii cerinţelor
efective sau potenţiale ale beneficiarilor, cu maximum de rezultate.
Tipul managementului marketingului universitar depinde de natura pieţei universitare dată
de: - mărimea pieţei,
- sfera de cuprindere,
- componentele pieţei,
- localizare geografică.
 Managementul marketingului universitar implică activităţi de analiză şi fixare a
obiectivelor, planificare, implementare şi control al rezultatelor. Ca instrument de afirmare a
UCB în condiţii eficiente, marketingul este procesul sistematic de cercetare ce are ca finalitate
cunoaşterea prealabilă a pieţei universitare.
Piaţa universitară = totalitatea relaţiilor ce apar în procesul managerial al
activităţii de marketing universitar, având drept conţinut cererea şi oferta de educaţie
superioară.
 UCB ca agent de mediu, întreţine relaţii de “piaţă” cu două categorii de clienţi:
 Cu agenţi (economici, sociali), regionali naţionali, indirect transnaţionali, beneficiari ai
forţei de muncă, reprezentată de absolvenţi (furnizor de resurse umane)
 Cu studenţii care parcurg procesul formării iniţiale pentru a ocupa un loc de muncă
(furnizor de servicii educaţionale).
 Agenţii economici, sociali, etc. – importanţi prescriptori şi achizitori ai produsuluii
formării iniţiale, fiind interesaţi să beneficieze de forţă de muncă operaţională imediat după
absolvire.
UCB va deplasa inevitabil accentul dinspre savoir către savoir-faire (de la un învăţământ
în sine, la unul aplicat), UCB trebuie să aibă un rol de avangardă, să provoace segmente noi de
cerere pentru educaţie, să evite “producţia pe stoc”, să orienteze şi să nu rememoreze experienţe.
Numai prin practica progresivă acel savoir-faire poate fi încorporat în nivelul de activitate al
agenţilor, întrucât exigenţele lor cresc pe segmentul angajării forţei de muncă cu potenţial
ridicat de adaptabilitate. Asigurarea acestui tip de potenţial presupune ca UCB să ia în calcul
două condiţii:
- integrarea economiei, a celorlalte domenii în care se asigură pregătirea şi a
agenţilor în cultura relevată a tinerilor prin sistemul educaţiei (formarea iniţială),

4
 - asigurarea de formule noi de desăvârşire profesională prin formarea continuă
(perfecţionarea profesională de-a lungul carierei).

 În privinţa tinerilor beneficiari de servicii educaţionale, trebuie spus că nevoile converg

spre două scopuri:
- nevoia de pregătire în vederea ocupării cu cât mai multă facilitate a unui loc de muncă,
- nevoia formării lor ca oameni, în scopul dobândirii unui statut social (recunoaşterea
poziţiei relativ privilegiate în societate). În acest scop, activitatea clasică a universităţii , ca
singură ofertă a acesteia, nu mai este suficientă. Ea trebuie completată şi cu alte servicii precum:
cercetarea ştiinţifică, practica studenţească aplicată, prestaţii socio-culturale.

c. Elementele definitorii ale pieţei Universităţii “Constantin Brâncuşi” din Târgu Jiu

Ca orice piaţă, şi piaţa UCB presupune ca elemente fundamentale: cererea, oferta,

concurenţa.

A. Cererea de educaţie superioară = nevoia de cunoştinţe şi capabilităţi în domeniul

învăţământului superior, cunoştinţe ce pot fi solicitate atât de agenţii socio-economici, cât şi de
persoane ce urmează cursurile de învăţământ superior (cerere educaţională individuală).
- Se manifestă o extindere cât şi o creştere a gradului de complexitate a cererii în
domeniu, caracteristici date de :
- nevoile diverse şi mereu în schimbare ale agenţilor,
- restructurarea şi modernizarea subsistemelor sistemului social,
- impactul globalizării şi societăţii cunoaşterii asupra lumii de azi,
- trebuinţele intelectuale intrinseci ale indivizilor,
- interesul pentru cunoaştere şi cultură,
- nevoia de învăţare societală a indivizilor coparticipanţi la procesul de integrare, etc.
Marketingul activităţilor de învăţământ superior în UCB necesită identificarea, descrierea
şi dimensionarea unor segmente de piaţă la care instituţia se raportează şi conectează.

Astfel,
1. Cererea formulată de agenţi reprezintă o mare mobilitate, ea trebuind corelată cu
cererea exprimată de societate în ansamblu, cu strategiile de dezvoltare regională, cu inovaţia în
domeniu, ş.a. Orice agent este interesat de competitivitatea produselor şi serviciilor proprii în
condiţii de concurenţpă accentuată, competiţia solicitând înaltă calificare. Azi, se poate constata
atât o hibridare a specializărilor, cât şi o fragmentare accentuată a lor la nivelul agenţilor. Aici
apar o serie de dificultăţi pentru UCB, mai ales în condiţiile birocraţiei stufoase ce caracterizează
introducerea unor programe noi.
Soluţie posibilă:
UCB va aplica programe de studii pe domenii mai largi, insistând pe dezvoltarea
capacităţilor privind transferul de deprinderi cognitive.

 Este necesară – pentru evitarea dezechilibrelor pieţei forţei de muncă – o cunoaştere a

cererii mereu diversificată. Aceasta, într-un dublu scop:
-evitarea situaţiei în care anumite sectoare sociale, caracterizate prin progres social, pot
rămâne neacoperite cu specialişti,

5
- evitarea situaţiei în care o serie de specializări nu mai sunt căutate, UCB “producând ”
şomeri potenţiali chiar imediat după absolvirea facultăţii (sectorul privat rămâne pe mai departe o
necunoscută, generând incertitudini).
2.Cererea individuală este multisegmentată, ea fiind generată deopotrivă de motivaţia extrinsecă
şi motivaţia intrinsecă.
Multisegmentarea vizează:
- absolvenţii învăţământului liceal şi postliceal (cerere susţinută de inclinaţia
pentru studiu, carieră, statut autoperceput ca privilegiat, dorinţa părinţilor pentru ascensiunea
copiilor, fetişizarea diplomei universitare, dorinţa obţinerii unor venituri decente, etc.)
- absolvenţii unor instituţii de învăţământ superior încadraţi sau neîncadraţi în
muncă, care din varii motive doresc să se specializeze şi în alte domenii (înrudite, sau total
diferite faţă de specializarea dobândită iniţial – domeniul funcţionează fiind facilitat inclusiv de
percepţia socială a prestigiului, dar şi de insatisfacţia personală),
- persoane adulte, care din motive persistente în regimul totalitar – comunist, nu şi-
au putut realiza dezideratul de a absolvii studii superioare,
- persoanele de vârsta a treia, pentru care ar trebui să se elimine barierele impuse
de mentalităţi şi să se urmeze modelele occidentale ale aşa-ziselor “universităţi de vârsta a treia”,
întreţinute de permanenta stare de “curiozitate epistemică şi progres cultural”.

B. Oferta universitară

Exprimă posibilităţile UCB de a livra servicii educaţionale atât către agenţii economici-
sociali, cât şi câtre persoanele individuale.
Oferta se formează într-un timp îndelungat, fiind “controlată” de o multitudine de
factori precum: potenţialul uman şi material, raritatea şi unicitatea programelor, gradul de
recunoaştere a produselor, de cercetare, gradul de compatibilizare a programelor de studii
cu programele aplicate în spaţiul european de învăţământ superior, etc.
Deşi s-a diversificat mult în ultimii ani, ofeta UCB, nu este nici restructurată
suficient, nici îndestulătoare. Pe de o parte, nu acoperă toate segmentele cererii, pe de altă parte,
nu s-a adaptat la noutatea cererii, la complexitatea ei.
Important:
Măsurile administrative, generează forme pure, fără fond. Unilateralizarea
compatibilizării învăţământului superior românesc doar pe vectorul adaptării la standardele
europene este nu doar insuficientă dar şi dăunătoare.

Compatibilizarea trebuie realizată pe următoarele coordonate:

- compatibilizarea cu mediul social regional/naţional aflat în schimbare, prin
găsirea soluţiilor prin care oferta să se afle mereu în echilibru dinamic,
- compatibilizarea cu modelul cultural românesc, promovând valorile naţionale,
- compatibilizarea cu standardele occidentale, în condiţiile impuse de globalizarea
pieţei universitare şi societăţii cunoaşterii.
Consecinţă:
O modernizare de “la vârf”, fără luarea în considerare a factorilor şi condiţiilor cu grade
diverse de specificitate poate conduce – deşi pare paradoxal- la entropie instituţională.

6
 UCB trebuie să se transforme dintr-o “cetate” axiologic-epistemică greu accesibilă, în una
deschisă, implicată în viaţa cetăţii. Oferta promovată de UCB trebuie să ia în calcul o serie de
realităţi printre care:
a. coexistenţa învăţământului universitar public, căruia UCB îi aparţine, cu
învăţământul privat, aflat încă în proliferare din diverse motive (exigenţă scăzută, facilităţi ce ţin
în multe cazuri de concurenţa neloială, dorinţa multor persoane de a obţine fetişul – diploma - în
timp scurt, legislaţie permisivă pentru învăţământul din sfera privată, incapacitatea instituţională
a universităţii publice de a prelua toate segmentele de cerere, etc.)
b. Modificări structurale la nivelul programelor şi specializărilor (alte ierarhii comparativ
cu perioada de dinainte de 1990),
c. Conţinutul procesului formativ care solicită deopotrivă competenţe şi cunoştinţe
teoretice (savoir), aptitudini şi deprinderi practice (savoir-faire) şi norme de comportament ce ţin
de structura internă a subiecţilor (savoir etre).
[curricula]
d. Calitatea procesului de învăţământ are impact dublu:asupra agenţilor interesaţi în
formarea unor structuri cognitiv-atitudinale mobile şi adaptibile, precum şi asupra studenţilor pe
perioada formării iniţiale.
Predominanţa caracterului informativ al conţinuturilor în detrimentul celui
formativ conduce la o modalitate neparticipativă, monotonă, la lipsa de interes a studenţilor;
abordarea şi aplicarea metodelor trebuie realizate prin valorificarea competenţei epistemice şi
didactice, pe charisma şi abilităţile profesionale, pe conduita empatică. Aprecierea dimensiunii
aplicative a cunoştinţelor trebuie să înlocuiască aprecierea capacităţilor de memorare şi
reproducere.
e. Baza didactică şi materială – de calitatea ei depinde atât conţinutul procesului de
învăţământ cât şi promovarea unui marketing proactiv.

C. Concurenţa

UCB resimte concurenţa la nivelul tuturor segmentelor cererii, ea situându-se într-o competiţie
inegală cu marile universităţi cel puţin din următoarele considerente:
 Este o universitate tânără, înfiinţată după 1990, atunci când piaţa educaţională era aproape
ocupată de universităţile mari cu tradiţie, consolidarea UCB trebuia realizată în aceste condiţii
neprielnice,
 Procentul de acoperire cu personal didactic titular s-a menţinut multă vreme sub 20%,
titlurile mari fiind “împrumutate” de la alte universităţi, resursele zonei fiind în mică măsură
performante,
 Baza materială şi didactică a fost iniţial împrumutată de la unităţi de învăţământ
preuniversitar sau autorităţi locale,
 Poziţia geografică dezavantajoasă: pe de o parte căile de acces şi relaţiile cu marile centre
universitare destul de slab reprezentate, pe de altă parte UCB este “încercuită” de universităţi
care, la data înfiinţării ei, erau deja consacrate pe domenii de referinţă,
 Prestigiul – în dobândire – afectat de numeroase conflicte interne, diminuându-se
credibilitatea noii instituţii.

7
Domeniile de manifestare a concurenţei:

1. Între universitate şi activităţile de substituţie.

Mesajul către tineri este dificil de direcţionat: între opţiunea de a urma cursuri
universitare şi cea de a intra direct pe piaţa muncii, absolvenţii de liceu trebuie să aibă o variantă
intermediară – aceea de student şi angajat.

2. Între învăţământul public şi învăţământul privat

Şocul calităţii involutive

3. Între specializări – urmare a schimbărilor succesive în ierarhii şi opţiuni

4. Între centre universitare, concurenţă generată, pe de oparte de disputa pentru supremaţie între
centrele universitare tradiţionale, şi, pe de altă parte, de reticenţa centrelor universitare mari faţă
de centrele universitare înfiinţate după 1990.

Considerăm neîntemeiată această atitudine întrucât:

- Mulţi absolvenţi de liceu, precum şi multe alte segmente interesate de studii superioare n-
ar putea frecventa marile centre universitare îndeosebi datorită resurselor slabe, a sărăciei, a
calităţii de angajat, care numai într-un centru apropiat le permite opţiunea intermediară (student
angajat),

- Înfiinţarea de noi instituţii de învăţământ superior a avut ca efect pozitiv creşterea

numărului de intelectuali şi a prestigiului zonei,
- Universităţile de dimensiuni medii şi mici se pot plia mult mai uşor, printr-un managemnt
al marketingului universitar, la solicitările zonei,
- Universităţile relativ tinere oferă, în cele mai multe cazuri, candidaţi pentru şcolile
doctorale din universităţile tradiţionale.
Marketingul UCB, prin care instituţia să învingă concurenţa pe domeniile ei de referinţă, trebuie
să se bazeze pe politici prin care:
 să se influenţeze nivelul şi structura cererii,
 să modeleze oferta astfel încât UCB să poată valorifica avantajele de care dispune în zonă,
 managerii să dimensioneze corect capacităţile oferite, nivelul resurselor materiale,
umane şi financiare, astfel încât UCB să domine competiţia în zonă.
- UCB trebuie să recurgă la previziuni de piaţă, la estimări ale potenţialului cererii pe termen
mediu şi lung, la proiectarea produsului universitar.
Capacitatea potenţială a UCB, se determină ţinând cont de faptul că potenţialul
unei universităţi poate fi exprimat sub forma unei limite spre care tinde cererea satisfăcută atunci
când eforturile de marketing ale universităţii respective depăşeşte eforturile concurenţilor.

8
NOTĂ:
În cazul în care cererea satisfăcută tinde spre limita superioară, piaţa potenţială devine
piaţă efectivă a universităţii.

Model estimare a potenţialului total:

unde:
Q - potenţialul total al instituţiei
N - numărul total de studenţi
n - numărul mediu de ore /student
c - cost mediu/oră/student

Privitor la cerere, trebuie precizat că iniţial trebuie estimată cererea curentă, însă
pot fi realizate investigaţii şi în privinţa cererii viitoare.

Concluzie:
Oferta UCB poate fi diferenţiată după diverse criterii, dar importantă este
poziţionarea justă a instituţiei, adică o poziţionare bazată pe cunoaşterea modului în care
viitorii studenţi definesc valoarea instituţiei şi aleg între mai multe oferte.
UCB trebuie să identifice diferenţa de percepţie din partea potenţialilor studenţi
între ceea ce reprezintă UCB şi ceea ce reprezintă concurenţii.
Această identificare se realizează după diferite criterii relevante, semnalându-se
pieţei vizate, în mod eficient, ce elemente anume pot diferenţia UCB în sens pozitiv, faţă de
concurenţă.

Aplicaţie:
Strategii de recrutare şi selectare a candidaţilor la UCB