PREFAŢĂ

Lucrarea se adresează studenţilor chemaţi să-şi

însuşească conceptele fundamentale ale managementului
modern. În condiţiile actuale, vechiul model al
managementului comandă-control este defunct, o nouă cultură
motivează lucrătorii pentru a colabora, a lua decizii în echipă, a
învăţa şi a inova.
Evoluţia teoriei managementului nu reprezintă decât
evoluţia întregului sistem economic – social, evoluţia pieţei;
dinamismul, creşterea acerbă a competitivităţii a impus, în
ultimele decenii, managementul schimbării, al inovării, al
învăţării şi adaptării la noi cerinţe. Se impune un nou mod de
gândire, un concept sinergetic în care toate activităţile
managementului se află într-o continuă interacţiune.
Managementul este o ştiinţă şi, ca orice altă ştiinţă, integrează
concepte, principii şi tehnici; ea apare ca o ştiinţă în al cărei
nucleu interdisciplinaritatea constituie elementul fundamental.
Managementul, ca termen, se asociază tot mai mult cu teoria
sistemelor, cu tehnicile cantitative, cu tehnologia informaţiei
etc.
Bazele fundamentale ale managementului îşi propune să
înarmeze cititorii cu conceptul ştiinţific al sistemului de
management, cu un sistem decizional în care planificarea se
axează pe decizii strategice, organizarea pe decizii tactice iar
controlul acţionează ca feed-back al sistemului. Managementul
este văzut ca un proces de îndeplinire a unor sarcini sau
obiective prin utilizarea resurselor (oameni, bani, energie, timp
etc.) considerate input-uri iar rezultatele fiind considerate
output-uri. Succesul managerial este măsurat prin raţia
input/output considerată ca un indicator de productivitate al
organizaţiei.

6
7
CUPRINS
PREFAŢĂ.................................................................................................................................5
Capitolul 1.................................................................................................................................10
Introducere în teoria managementului....................................................................................10
1.1. Şcoala clasică (tradiţională)..........................................................................................11
1.2. Şcoala relaţiilor umane.................................................................................................19
1.3. Şcoala sistemelor.........................................................................................................26
1.3.1. Organizaţia în conceptul de sistem........................................................................32
1.3.2. Managementul în conceptul de sistem. Funcţiile manageriale...............................35
1.3.3. Definiţia managementului......................................................................................42
1.4. Responsabilitatea socială a managerilor......................................................................44
1.4.1. Etica în afaceri. Teorii ale eticii..............................................................................46
1.5. Contextul internaţional al managementului...................................................................51
Capitolul 2.................................................................................................................................59
Managementul - sistem decizional -informaţional...................................................................59
2.1. Teoria deciziei..............................................................................................................60
2.1.1. Modelul deciziei.....................................................................................................61
2.1.2. Clasificarea deciziilor.............................................................................................67
2.2. Managementul sistemului informaţional ......................................................................70
2.2.1. Conceptul M.I.S.....................................................................................................75
2.2.2 Tehnologia Informaţiei............................................................................................80
Concluzii..............................................................................................................................85
Capitolul 3.................................................................................................................................87
Management Strategic ...........................................................................................................87
3.1. Rolul managementului strategic...................................................................................87
3.2. Evoluţia managementului strategic...............................................................................90
3.2.1. Faze în evoluţia Managementului Strategic...........................................................92
3.3. Managementul strategic - definiţii şi termeni................................................................95
3.4. Tipuri de strategii şi alternative strategice....................................................................98
3.4.1. Alternative Strategice.............................................................................................99
3.5. Modelul managementului strategic.............................................................................100
3.5.1. Analiza stării curente a unei organizaţii................................................................101
3.5.2. Examinarea proiectelor de viitor...........................................................................104
3.5.3. Construieşte viitorul.............................................................................................105
3.5.4. Punerea strategiei în lucru...................................................................................106
3.6. Responsabilitatea pentru managementul strategic.....................................................106
3.7. Sistemul strategie plan (SSP).....................................................................................107
3.8. Managementul pe proiecte (SMP) -concepte fundamentale.......................................111
3.8.1. Geneza şi evoluţia managementului pe proiecte.................................................113
3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte.................................................................115
Concluzii............................................................................................................................121
Capitolul 4...............................................................................................................................123
ORGANIZAREA....................................................................................................................123
4.1. Conceptul de organizare............................................................................................123
4.2. Departamentarea - Tipuri de structuri organizatorice.................................................126
4.3. Specializarea..............................................................................................................128
4.4. Centralizare şi descentralizare...................................................................................139
4.5. Motivare şi leadership.................................................................................................143
Concluzii............................................................................................................................148
Capitolul 5...............................................................................................................................150
Controlul................................................................................................................................150
5.1. Metode de control.......................................................................................................152
5.2. Controlul de calitate....................................................................................................158
Concluzii............................................................................................................................160
Bibliografie..............................................................................................................................161

8
9
Capitolul 1

INTRODUCERE ÎN TEORIA
MANAGEMENTULUI

Dezvoltarea teoriei managementului este strâns legată

de evoluţia industrială. Considerat iniţial ca un domeniu al
experienţei generalizate, managementul capătă un caracter
ştiinţific numai în condiţiile dezvoltării marilor organizaţii
industriale, când începe să se impună interesul pentru o
teorie de bază a managementului.
Teoreticienii care au contribuit la fundamentarea
teoriei managementului sunt managerii care şi-au
împărtăşit experienţa căpătată în decursul practicii lor
manageriale, sociologii care şi-au concentrat atenţia asupra
relaţiilor umane şi a comportamentului uman şi, după anii
1960, teoreticienii care au prezentat „sistemul deschis socio
- tehnic" descriind astfel conceptul lor despre întreprindere
sau business ca un sistem ce face parte dintr-un mediu mai
larg cu care se interacţionează şi unde factorii tehnici şi
economici sunt mult mai importanţi decât cei sociali.

10
 1.1. Şcoala clasică (tradiţională)

Teoriile clasice de abordare a managementului s-au

concentrat mai mult pe aspectele formale ale organizării, în
special pe structurile organizatorice ale întreprinderilor
(ierarhie, autoritate, diviziunea muncii), pe organizarea
producţiei şi pe controlul activităţilor. Totuşi, dacă ne
raportăm la exponenţii acestei şcoli clasice a
managementului şi în special la H. Fayol şi F. W. Taylor,
trebuie să recunoaştem că prin studiile lor au pus baza
managementului modern.
H. Fayol (1841 -1925) - inginer de mine care şi-a
petrecut întreaga viaţă lucrând în aceeaşi companie, din
care timp de 30 de ani în funcţia de director, poate fi
considerat părintele managementului modern prin lucrarea
sa majoră „Administration industrielle et generale" publicată
în 1916, lucrare ce a fost adoptată în toată lumea.
H. Fayol a definit pentru prima dată cele cinci
funcţiuni ale managementului: a prevedea şi a planifica,
a organiza, a coordona, a comanda şi a controla; a punctat
cele şase activităţi cheie ale unei organizaţii
industriale: tehnico-productivă, comercială (vânzare -
cumpărare), financiară (securitatea capitalului), contabilă şi
managerială (planificare, organizare), securitate
(proprietate).
În cartea sa, Fayol enumeră 14 principii ale
managementului care de fapt sunt preceptele pe care el le-
a aplicat în vasta sa experienţă ce a fost încununată de un

11
succes deosebit şi care i-a dat faima şi l-a plasat în analele
istoriei industriale. Cele 14 principii sunt:
1. diviziunea muncii - reduce efortul persoanei sau
grupului, dezvoltă familiaritatea;
2. autoritate - dreptul de a da ordine dar şi de a avea
responsabilităţi;
3. disciplina - respectul în concordanţă cu contractul
între firmă şi salariaţi;
4. unitate de comandă - un om, un superior;
5. unitate de direcţie - un singur scop şi un plan
pentru grupul de activitate unit pentru acelaşi obiectiv;
6. subordonarea intereselor individuale celor
generate;
7. remunerare - trebuie să fie corectă;
8. centralizare - se extinde în funcţie de
dimensiunile companiei şi de calitatea managerilor;
9. linie ierarhica - o linie a autorităţii din vârf până
la ultimul nivel al organizaţiei;
10. ordine - fiecare la locul potrivit;
11. echitate - justiţie faţă de salariaţi;
12. stabilitatea personalului;
13. iniţiativa - în limitele autorităţii şi ale disciplinei
tot staff-ul trebuie încurajat în a avea iniţiativa;
14. spirit de echipă - armonia este principala forţă
într-o organizaţie.
Aceste principii generale definite de Fayol au fost
adoptate mai târziu de către Urwick şi Brech pentru a defini

12
structura organizaţiilor. În zilele noastre, teoreticienii
managementului nu sunt de acord cu o parte din aceste
principii cum ar fi centralizarea, unitatea de comandă, linia
ierarhică - care sunt considerate ca elemente ale birocraţiei.
Indiferent dacă aceste principii mai sunt sau nu mai sunt
actuale, ceea ce trebuie reţinut este că multe dintre ele
sunt absorbite în teoriile moderne ale managementului şi că
lucrarea lui H. Fayol este prima încercare de fundamentare
a teoriei managementului.
F. W. Taylor (1856 -1915) - a fost, ca şi H. Fayol unul
din marii practicieni ai teoriei managementului. În calitate
de inginer al unei companii care se ocupa cu fabricarea
oţelului, unde ajunge la postul de superintendent, clădeşte
teoria managementului ştiinţific axându-se pe experienţa sa
de muncitor şi manager cu privire la metodele de creştere a
productivităţii muncii.
Teama şomajului, metodele empirice de management
precum şi fluctuaţiile în câştigurile realizate de muncitori l-
au împins pe F. W. Taylor la fundamentarea teoriei
managementului ştiinţific pe care o consideră ca o revoluţie,
o nouă metodă axată pe:
- dezvoltarea ştiinţifică a fiecărei operaţii în locul
metodelor empirice;
- determinarea timpului şi metodei fiecărei activităţi;
- selectarea şi instruirea muncitorilor;
- cooperarea cu muncitorii;

13
 - organizarea producţiei în vederea preluării
responsabilităţilor de la muncitor cu excepţia propriului său
loc de muncă.
De subliniat că aceste principii ştiinţifice de organizare
s-au impus în condiţiile în care practica organizatorică din
acel timp era bazată pe iniţiativa muncitorilor. Astfel,
sugestia că managerii să preia această iniţiativă pare ceva
cu totul nou. Taylor, deşi a fost acuzat de automatism, ideile
sale au fost preluate aproape în totalitate de continuatorii
teoriei managementului. Astfel Frank şi S. Gilberth dezvoltă
ideile lui Taylor fundamentând studiul mişcărilor -
contribuţie majoră în tehnica managementului operaţional.
H. Gantt - coleg cu Taylor la campania „Bethlehem
Steel Company", plecând de la ideile emise de Taylor,
fundamentează tehnica cunoscută sub numele „Gantt
Chart" – diagramă ce indică timpul necesar executării
fiecărei operaţii. Diagramele Gantt sunt folosite şi astăzi şi
reprezintă o metodă ştiinţifică de programare în timp a
operaţiilor.
În concluzie, şcoala ştiinţifică a managementului
iniţiată de Taylor şi continuată de Gilbreths şi Gantt a
permis introducerea unui sistem raţional de organizare a
muncii prin măsurarea acesteia cu un grad considerabil de
acurateţe; a contribuit la crearea unui mediu îmbunătăţit de
muncă al muncitorilor şi la motivarea acestora prin plata lor
în funcţie de rezultate, a stimulat ideile şi tehnicile de
analiză sistematică a fiecărui loc de muncă, ce au condus, în

14
final, la creşterea eficienţei muncii. Ca dezavantaje pot fi
considerate subordonarea muncitorilor sistemului de lucru şi
despărţirea execuţiei de aspectele planificării şi controlului,
ceea ce a condus la crearea unor munci repetitive şi ca
atare plictisitoare şi alienarea muncitorilor de
managementul lor.
L. F. Urwick - continuator al ideilor clasice ale
managementului, puternic influenţat de H. Fayol, a
contribuit prin scrierile sale la răspândirea ideilor clasice; s-a
axat în principal pe ideea că omul modern poate controla
organizaţiile prin aplicarea regulilor universale. În lucrarea
sa „The Elements of Administration", publicată în 1947, el
enumeră o serie de principii ce se impun în atingerea
obiectivelor unei organizaţii, aceste principii formând aşa
zisul cod al bunei practici.
În 1952, Urwick enunţă 10 principii care asigură
mecanismul organizaţional după cum urmează:
1. principiul obiectivului - obiectivul fiind raţiunea
de a fi a oricărei organizaţii;
2. principiul specializării - un grup, o funcţie;
3. principiul coordonării - procesul organizării este

în principal asigurarea coordonării;

4. principiul autorităţii - fiecare grup are o supremă

autoritate cu o linie clară de autoritate asupra

membrilor grupului;
5. principiul responsabilităţii - superiorul este
responsabil de actele subordonaţilor săi;

15
6. principiul definirii posturilor - o definire clară a
obligaţiilor fiecărui post şi a relaţiilor dintre posturi;
7. principiul corespondenţei - autoritatea ar putea fi
măsurată cu responsabilitate;
8. principiul controlului - nimeni nu poate fi
responsabil pentru mai mult de 5 -6 subordonaţi direct, al
căror lucru este grupat;
9. principiul balanţei - diferitele compartimente ale
unei organizaţii trebuie ţinute într-o balanţă;
10. principiul continuităţii - structura organizatorică
trebuie să asigure continuitatea activităţilor.
Aceste principii au influenţat enorm multe din marile
companii moderne şi au devenit populare în întreaga lume.
Astăzi, în faţa marilor schimbări, apar puţin anacronice dar
în mare parte sunt încă aplicabile.
E.F.L.Brech – elaborează, de asemenea, principii cu
privire în special la organizarea structurală a
întreprinderilor, suprapunându-se în mare măsură cu
principiile lui Fayol şi Urwick. Astfel el impune:
- definirea responsabilităţilor managementului
(supervizorii şi staful specializat);
- delegarea responsabilităţilor;
- coordonarea responsabilităţilor;
- ţinuta morală.
Fundamental în viziunea lui Brech este că aceste
principii au menirea să asigure o balanţă între delegarea

16
responsabilităţilor manageriale şi necesitatea de a păstra o
bună unitate de acţiune.
În 1975 publică a treia ediţie a lucrării „Principii şi
Practici ale Managementului" (The Principles and Practices
of Management) în care afirmă că dezvoltarea principiilor
managementului se poate face pe baza cercetării practicilor
manageriale - oricum, principiile lui Brech sunt mult mai
importante pentru practica managerială decât în
dezvoltarea teoriei managementului.

Conceptul birocraţiei
În sensul peiorativ al cuvântului, birocraţia este un fel
de hârtie fără utilitate - exces de lucru pe hârtie. În
conceptul organizaţional, birocraţia este o formă cu
caracteristici dominante ca ierarhie şi sistem de reguli. În
contextul birocraţiei ca formă de organizare se afirmă
şcoala sociologică având ca exponent pe Max Weber
(1864-1920), sociolog german a cărui contribuţie este
majoră în special cu privire la referirea autorităţii prin reguli
şi proceduri.
După Weber, principalele caracteristici ale organizării
sunt:
- organizarea activităţilor pe baza unor reguli;
- specificarea sferelor de competenţă adică
specializarea lucrului, gradul de autoritate alocat şi reguli ce
guvernează exercitarea acestei autorităţi;
- numirea în funcţie de competenţa tehnică;

17
- aranjamentul ierarhic al posturilor;
- separarea funcţionarilor de forma de
proprietate a organizaţiei;
- formularea în scris a regulilor deciziilor şi
acţiunilor.
Toate aceste principii dezvoltate de Weber cu privire la
organizare îl situează alături de ceilalţi exponenţi ai şcolii
clasice.

Concluzii
Ca o concluzie asupra şcolii clasice reprezentată de
Fayol, Taylor, Gantt, Gilbreeths, Urwick, Brech şi Weber se
poate afirma că ei au o contribuţie remarcabilă la formarea
teoriei managementului, că teoriile lor nu pot fi preluate
astăzi fără modificările impuse de schimbările intervenite în
întregul context socio-economic. Este de reţinut:
- impactul acestor teorii clasice la timpul respectiv
asupra productivităţii muncii şi rentabilităţii întregii activităţi
economice;
- majoritatea teoreticienilor, cu excepţia lui Weber, s-
au axat pe experienţa proprie, deci totul a izvorât din
practica managerială.
- Principiile dezvoltate de şcoala clasică tradiţionalistă
managementului sunt:
- scara ierarhică care se referă la linia verticală a
ierarhiei aferentă autorităţii şi responsabilităţii într-o
organizaţie;

18
- dimensionarea controlului sau a supervizării,
respectiv numărul de subordonaţi pe care poate un
supervizor să-i controleze;
- unitatea de comandă - subordonatul primeşte
ordine de la un singur superior;
- specializarea şi diviziunea muncii;
- principiul corespondenţei - autoritatea se
măsoară cu responsabilitate.
Contribuţia majoră a şcolii clasice constă în
introducerea mangementului ca subiect, deci ca
oportunitate şi elaborarea unor principii ce ulterior au fost
dezvoltate.

1.2. Şcoala relaţiilor umane

Ideea fundamentală a aceste şcoli este axată pe

factorul om, de motivarea acestuia depinzând rezultatele
activităţii organizaţiilor.
Teoreticienii acestei şcoli - psihologi, sociologi şi
cercetători ai ştiinţei comportamentului au ca exponent pe
Elton Mayo (1880 -1949) care, în asociere cu „Howthorne
Studies”, în perioada 1927-1932 au reuşit să impună studiile
cu privire la ideea de „om social" (social man):
- omul fiind mai important decât lucrul şi ideea de
grup;
- relaţiile în grupul de muncă conform cărora individul
nu poate fi tratat izolat ci numai ca membru al
grupului;

19
- nevoile care aparţin grupului sunt mai
importante decât stimulentele monetare;
- relaţiile între superiori şi lucrători.
O mare parte din aceste idei au fost preluate după cel
de-al doilea război mondial de către psiho-sociologii
americani care au dezvoltat această şcoală a relaţiilor
umane. Astfel, o mare importanţă a exercitat-o Abraham
Maslow care dezvoltă teoria motivării bazată pe ierarhia
nevoilor umane (de la mâncare şi somn până la
autoestimare şi estimarea de către alţii) precum şi alţii ca:
Mc.Gregor, Argyris, Likert şi Herzberg.
Aceste teorii au avut un mare impact asupra
managerilor.
Teoria X şi Teoria Y descrise de McGregor în cartea
„The Human Side of Enterprise" au avut un impact atât de
mare încât au devenit ulterior –„stilul managerial". Astfel,
conform teoriei X, managerii trebuie să plece de la
presupunerea că lucrătorii sunt fiinţe leneşe iar managerii
trebuie să aibă o comportare coercitivă şi control asupra
muncitorilor - teorie ce este similară cu cea a lui Schein
despre omul raţional economic (raţional economic man).
Conform teoriei Y, omul este văzut într-o viziune mai
favorabilă adică lucrătorul este responsabil de sarcinile ce-i
revin, ca atare nu trebuie constrâns şi nici controlat -
întrucât se identifică cu obiectivele organizaţiei în care
lucrează (teorie ce este de asemenea strâns legată de ceea
ce Schein a definit „Self - actualising Man"),

20
 Desigur, nici una din teoriile lui McGregor nu poate fi
luată ca atare dar împreună pot constitui un element
important pentru managementul de astăzi.
F. Herzberg îşi concentrează atenţia asupra
satisfacţiei în lucru (a jobului), considerând că toţi factorii
care conduc la satisfacerea personală în urma lucrului pe
care-l execuţi sunt denumiţi motivatori, iar cei care conduc
la insatisfacţie sunt denumiţi factori higienici.

Fig.1.1. Factori care afectează atitudinea faţă de muncă

Rensis Likert - are o contribuţie importantă în

conceptul de motivare. În lucrarea sa „New Patterns of
Management” având ca temă dominantă ideea relaţiilor de
suport care fundamentează o structură organizatorică
ideală şi în care rolurile cheie asigură funcţia pivot de
legătură, Likert a definit 4 sisteme separate ale stilului de
management:

21
 - autoritate exploatatoare - în cazul în care puterea
este exercitată de sus în jos, în care se folosesc sancţiunile
şi pedepsele ca formă de exercitare a puterii, în care
comunicaţia este redusă iar spiritul de echipă lipseşte ceea
ce conduce la o slabă productivitate;
- autoritate benevolă - similară cu cea exploatativă
dar cu oarecare posibilităţi de consultare sau delegare cu
răsplată pentru unele rezultate ceea ce conduce la o
productivitate mai bună dar în care absenteismul este
considerabil;
- sistemul consultativ - în care toate sarcinile se
stabilesc în urma discuţiilor cu subalternii, comunicarea este
foarte bună iar spiritul de echipă este parţial încurajat - care
conduce la o productivitate bună şi cu absenteism moderat;
- sistemul grupului participativ - sistemul ideal
întrucât se axează pe cooperarea deplină a tuturor pentru
îndeplinirea sarcinilor ce revin unei organizaţii -
comunicarea este perfectă de sus în jos şi invers, motivarea
este obţinută printr-o varietate de mijloace iar
productivitatea este excelentă;
Chris Argyris - profesor la Universitatea Yale
fundamentează aşa numita „Immaturity - Maturity Theory",
care sugerează că personalitatea umană cunoaşte o
dezvoltare continuă de la imaturitate la maturitate, că omul
nu este apatic datorită lenei cât tratamentului de copil. Tipul
de organizare în care specializarea, linia de comandă,
unitatea de direcţie şi conducere fac ca lucrătorul sa devină

22
pasiv, reprezintă imaturitatea. În concepţia lui Argyris, cu
cât omul este mai motivat, cu cât înţelege mai bine nevoile
umane, cu atât mai uşor îl poţi integra în nevoile
organizaţiei. Astfel, Argyris furnizează modelul omului actual
cu atribute de om complex.

IMATURITATE MATURITATE

Pasivitate Activitate

Dependenţă Independenţă relativă

Interes slab Interes ridicat

Perspectivă pe termen Perspectivă pe termen
scurt lung

Poziţie de subordonat Poziţie de superior

Fig. 1.2. Modelul Argyris

Teoria motivării este preluată în continuare de mulţi

psiho-sociologi care continuă să o perfecţioneze axându-se
mai mult pe diferenţele dintre indivizi. Astfel, D.C
McClelland împreună cu echipa sa de cercetători de la
Universitatea Harvard, pun în evidenţă trei noi motivări de
bază, în plus faţă de cele studiate în prealabil şi anume:
- necesitatea perfecţionării;
- necesitatea puterii;
- necesitatea apartenenţei sau afilierii.
Una din teoriile care încearcă să studieze procesul
motivării, apărută în 1960 în SUA şi cunoscută sub numele
de „Expectancy Theory" pune accentul pe percepţia fiecărui
individ în a vedea realitatea din jurul său şi nu pe sensul
obiectiv al realităţii. Această teorie a lui V. H. Vroom şi

23
E.E.Lawler are în evidenţă percepţia individuală asupra
legăturii între efort, performanţă şi recompensă, în care cea
din urmă constituie partea vitală a teoriei. Această
recompensă poate fi intrinsecă, cea care rezultă din
îndeplinirea nevoilor individuale şi extrinseca, cea care
este asigurată de organizaţie ca promovare, condiţii de
lucru. Această teorie permite o viziune mai clară a
procesului motivării pentru că ţine seama de perceperea
individuală a realităţii în acest proces şi a condus la
rezultate bune.

Teoria Z - este o metodă de cercetare axată pe

succesele manageriale din ultimele decade. W.Ouchi
(1981) a fundamentat această teorie prin încercarea de
adoptare a stilului managerial japonez la stilul firmelor din
vest. Ouchi punctează caracteristicile principale ale
managementului japonez:
- angajarea pe viaţă a personalului de bază;
- angajare temporară a unor categorii de personal (în
special femei);
- pensionarea la 55 de ani;
- atenţie deosebită în selectarea şi instruirea
personalului;
- lucrul în echipă (team-working), acesta fiind un factor
esenţial al succesului;
- muncitorii de bază nu au numai o specializare
îngustă;

24
 - remunerarea în funcţie de vechime;
- promovarea în funcţie de productivitatea muncii;
- acordarea unei atenţii deosebite planificării
producţiei şi calităţii acesteia;
- cerinţele clientului sunt onorate în cele mai mici
detalii;
- loialitate faţă de companie;
- strânsă legătură cu mediul cultural al companiei.
Ouchi afirmă că multe din caracteristicile
managementului japonez nu pot fi adaptate întrucât aparţin
unor factori specifici japonezi, dar ca cel puţin trei elemente
pot fi preluate,
- angajarea pe o perioadă mai lungă de limp;
- împărţirea deciziilor;
- relaţii de respect între manager şi lucrători;
C. J. Mc Millan (1985) - analizează şi mai în detaliu
managementul japonez, afirmând că succesul acestuia s-ar
datora următoarelor elemente:
- cultura şi relaţiile umane;
- adoptarea de noi tehnologii;
- conceptul internaţional al relaţiilor economice.
R. E. Miles - raportându-se la evoluţia şcolii relaţiilor
umane fundamentează teoriile alternative în management
după cum rezultă din tabelul următor (tabelul 1.1)

Tabelul 1.1. Teorii alternative de management (R.E.Miles)

Model tradiţional Model relaţii Model resurse
umane umane

25
 Asumări
1. Munca este 1. Oamenii doresc să
neplăcută pentru se simtă folositori şi
majoritatea oamenilor importanţi
2. Oamenii vor să fie
2. Important este ce recunoscuţi ca
câştigă, nu ce face indivizi ce aparţin
grupului
3. Puţini sunt cei ce 3. Motivarea lor se
au autocontrol axează mai puţin pe
bani, mai mult pe
nevoi
Model tradiţional Model relaţii
umane
Politici
1. Sarcina principală a 1Managerul trebuie
managerilor este de a să facă salariatul să
superviza, controla se simtă important
subordonaţii
2. Managerul trebuie 2. Managerul trebuie
să împartă serviciile să informeze pe
în simple şi repetitive subordonaţi şi să le
3. Managerul trebuie asculte obiecţiunile
să stabilească 3. Managerul trebuie
proceduri şi reguli să-şi asigure
independenţa în
exerciţiul funcţiunii
* R.E.Miles -„Teorii de management”-New York Mc. Graw - Hill Book
1. Oamenii vor
contribui la
înţelegerea sarcinilor
ce le revin
2. Oamenii pot
dovedi creativitate,
responsabilitate şi
autocontrol
Model resurse
umane
1. Managerul are ca
sarcină de bază să
facă uz de
capacitatea sa de a
conduce resursele
umane
2. Managerul trebuie
să creeze un climat
propice desfăşurării
abilităţilor salariaţilor
3. Trebuie să
încurajeze
participarea
lucrătorilor şi
autocontrolul lor

1.3. Şcoala sistemelor

După teoria clasică tradiţională şi teoria relaţiilor

umane, mai recent, după 1960, apare ca metodă de
cercetare şi fundamentare a managementului - teoria
sistemelor - care consideră organizaţia ca pe un sistem.
Dacă ne raportăm la şcoala clasică, evident nu se
poate nega importanţa experienţei practice dar totodată nu
se poate accepta ideea că managementul este o ştiinţă

26
bazată pe precedente şi situaţii în viitor, comparabile cu
cele din trecut; ceea ce poate fi corect într-o anumită
conjunctură neputând fi corect în o altă situaţie, cu atât mai
mult cu cât viaţa economico-socială este dinamică şi nu
statică.
Dacă ne raportăm la teoria relaţiilor umane, evident nu
se poate pune la îndoială necesitatea studiului
interacţiunilor umane în managementul unei organizaţii, dar
în nici un caz nu se poate egala ştiinţa managementului cu
studiul comportamentului uman - acesta fiind doar un
element al întregului complex de activităţi.
În conceptul de sistem, organizaţia este un întreg
format din părţi (elemente), care se intercondiţionează şi în
care mediul exterior prin interacţiunea cu acest sistem îi dă
caracteristica de sistem deschis.
Katz şi Kahn (cercetători SUA) în 1966 în lucrarea "The
Social Psychology of Organizations" au impus conceptul de
sistem al organizaţiei. În această lucrare sistemul este
definit ca un întreg format din părţi ce se
intercondiţionează, sistemul deschis fiind cel care
interacţionează cu mediul exterior (ca sistemele biologice şi
cele sociale). În acest context, sistemele sociale descrise au
trei mari caracteristici:
- primesc input-uri - forţă de muncă, materiale, finanţe;
- convertesc input-urile în outputuri (servicii, produse);
- output-urile sunt trimise către mediul exterior (piaţă).

CONVERSIE
INPUT - activităţi de OUTPUT
- oameni producţie şi - produse
- materiale marketing; - servicii
27
- organizare,
- informaţii - idei
- tehnologie, planificare, control; - tehnologie,
etc - cercetare- etc
dezvoltare, etc.
 Fig.1.3. Organizaţia ca sistem deschis

Cu privire la teoria sistemelor deschise Katz şi Kahn

identifică acele caracteristici comune ale acestora, şi
anume:
a) import de energie şi stimulare (oameni şi
materiale);
b) conversia, adică procesarea materialelor şi
organizarea muncii;
c) output - produse sau servicii;
d) natura ciclică adică output-ul devine pe piaţă
input;
e) entropia negativă, adică cerinţa de a lua măsuri
pentru a preveni entropia care este un proces natural prin
care orice sistem tinde către dezordine;
f) feed-back - posibilitatea de corectare a deviaţiilor;
g) starea de echilibru dinamic a sistemului;
h) tendinţa de creştere a specializării funcţiunilor
şi multiplicare a rolurilor.
Considerând organizaţia economică drept un sistem
deschis, Katz şi Kahn au identificat cinci subsisteme (părţi
componente):
a) subsistemul tehnico-productiv;

28
 b) subsistemul suportiv ce primeşte input-uri şi dispune
de output-urile subsistemelor tehnico-productive;
c) subsistemul adaptiv - cercetare şi dezvoltare;
d) subsistemul managerial - coordonare, control;
e) subsistemul de întreţinere - asigură stabilitatea
organizaţiei.
De la Katz şi Kahn, conceptul de sistem este dezvoltat
în continuare de o serie de cercetători care contribuie la
dezvoltarea managementului. În continuare vom prezenta
câţiva dintre aceştia.
Lawrence şi Lorsch (Harvard) schimbă conceptele de
funcţionalitate a organizaţiei ca sistem în special în ceea ce
priveşte integrarea (apreciază colaborarea între diferitele
compartimente ca pe un mecanism interactiv şi nu un
simplu mecanism), precum şi diferenţierea (văzută nu
numai în termeni de specializare dar şi în termeni de
orientare a managementului şi a structurilor).
O deosebită contribuţie în dezvoltarea teoriei
managementului cu privire la influenţa mediului asupra
gradului de integrare şi diferenţiere a organizaţiilor a adus-o
teoria contingenţei (Contingency Approach - 1967)
reprezentată de Joan Woodward şi grupul Aston.
Joan Woodward (College of Technology South East
Essex) - pune în evidenţă rolul cheie al tehnologiei ca o
variabilă majoră ce afectează structura organizatorică a
întreprinderii şi legătura dintre aceasta şi succesul
întreprinderii (profit, cost, etc).

29
 Grupul Aston (Universitatea Aston - Birmingham) - a
efectuat un studiu important cu privire la interacţiunea
structură, tehnologie, mediu, adoptând o cercetare
multidimensională a acestor variabile şi dezvoltând ideea de
„organizational mix" pe care o aplică unei organizaţii. Astfel,
ei definesc variabile structurale ca fiind următoarele:
- specializarea (funcţie şi rol);
- standardizarea;
- formalizarea (reguli);
- centralizarea (concentrarea autorităţii);
- configuraţia structurii.
Luând în considerare aceste variabile în diferite
contexte ca: dimensiunea organizaţiei, caracteristicile
tehnologice, forma de proprietate, locaţia şi piaţa, se ajunge
la concluzia că dimensiunea are un rol foarte important şi cu
cât aceasta este mai mare cu atât controlul trebuie să fie
mai explicit structurat, adică centralizarea să fie mai mică.
Teoria sistemelor fundamentează managementul
modern. În contextul de astăzi - de continuă schimbare în
balanţele economice, politice, militare impuse de
centralizarea puterii mondiale, vechile concepte cu care
operau organizaţiile devin anacronice. Schimbările ce au loc
astăzi * descrise cu 25 de ani în urmă de autori ca A. Toffler
(„Future Shaock” –1970) şi P. Drucker („The Age of
Discontinuity" - 1968) confruntă managementul cu
probleme din ce în ce mai grele, mai complexe, a căror
rezolvare nu poate fi axată decât pe o analiză de sistem.

30
 P. Drucker concepe managementul ca pe un sistem
de obiective, afirmând necesitatea ierarhizării lor de la cele
generale spre cele individuale. După Drucker etapele
managementului pe obiective sunt următoarele:
1) Stabilirea obiectivelor – definirea, mai întâi, a
misiunii şi a scopurilor celor mai importante domenii,
identificând în acest sens opt domenii şi anume:
- profitabilitate;
- situarea pe piaţă şi compatibilitate;
- productivitatea;
- performanţele lucrătorilor;
- performanţele managerilor;
- resursele;
- relaţiile cu publicul.
2) Stabilirea responsabilităţilor în cadrul
organizaţiei şi în acest sens neacceptarea unei
responsabilităţi unice în realizarea unui obiectiv;
3) Stabilirea obiectivelor salariaţilor;
4) Aprecierea activităţii subordonaţilor în funcţie
de rezultatele obţinute în atingerea obiectivelor.
Drucker subliniază necesitatea participării
personalului la stabilirea obiectivelor, corelarea rezultatelor
realizării obiectivelor de către fiecare lucrător cu
compensări şi/sau sancţiuni şi controlul permanent şi riguros
al realizării obiectivelor.

31
 1.3.1. Organizaţia în conceptul de sistem

Conform teoriei sistemelor, funcţionalitatea sistemului

este subordonată atingerii unor obiective.
Obiectivele exprimă direcţia şi nivelul de realizare
aşteptat din partea unei organizaţii privită ca un întreg,
adică de la toate compartimentele operaţionale şi
funcţionale ce definesc organizaţia.
Obiectivul poate fi definit prin:
- exprimare cuantificabilă;
- stabilirea unui program;
- desemnarea responsabilităţii acestuia;
- stabilirea unui buget;
- acordare de drepturi de decizie şi control.
În conceptul de sistem, obiectivele sunt orientate de
sus în jos. În primul rând se decide ce trebuie făcut şi apoi
se poate arăta cum trebuie făcut. Obiectivele organizaţiei
sunt non-personale, ele sunt implementate şi realizate cu
ajutorul oamenilor care prin satisfacerea nevoilor individuale
participă la realizarea obiectivelor organizaţiei, aceasta
însemnând o deplină convergenţă a nevoilor personale cu
cele generale. Interferenţa între motivarea individuală şi
realizarea obiectivelor organizaţiei constituie un factor
important al managementului.
Organizaţiile, în special cele mai mari, sunt confruntate
cu obiective multiple întrucât, organizaţia definită in
conceptul de sistem, este un sistem complex care operează
în condiţii de incertitudine. Dacă ne raportăm numai la piaţă

32
- care constituie un input - cerinţele pieţii, clienţii,
competiţia şi întreg mediul în care evoluează activitatea
unei organizaţii, nu se poate accepta un singur obiectiv ci a
„N" obiective care prin cooperare contribuie la succesul unei
organizaţii. De asemenea, trebuie subliniat că în realizarea
obiectivelor unei organizaţii trebuie să se ţină seama de o
serie de restricţii sau constrângeri impuse de macrosistemul
în care evoluează organizaţia respectivă.
În conceptul de sistem, organizaţia trebuie văzută ca
un sistem format din două subsisteme :
- subsistemul tehnic - tehnologii, echipamente,
metode etc.;
- subsistemul social - relaţiile umane.
Aceste subsisteme sunt funcţionale numai în
interacţiune şi definesc organizaţia ca pe un întreg. Orice
sistem este format din părţi (elemente) sau subsisteme şi
poate fi definit numai ca un întreg care este mai mare decât
suma părţilor sale şi cu proprietăţi pe care părţile singure nu
le au (sinergie).
Subsistemele trebuie să fie subordonate obiectivului
sistemului căruia aparţin, adică nu trebuie să-şi
îndeplinească numai propriul obiectiv.
Limitele sistemelor - înseamnă caracteristicile care
definesc extinderea sistemului. În sistemele mecanice,
fizice, biologice, aceste limite sunt natural definite. Într-un
sistem organizaţional acestea se pot schimba; depind de

33
management şi variază de la o organizaţie la alta, fiind în
continuă schimbare pentru a supravieţui.
Mediul înconjurător al sistemului - poate fi definit ca
totalitatea elementelor din afara sistemului cu care acesta
este conectat, adică un mediu specific cum ar fi, de
exemplu, clienţii, piaţa, finanţele, tehnologia, competiţia şi
un mediu general cum ar fi factorii sociali, culturali,
legislaţia, influenţa internaţională, etc. (conform figurii 1.4.).

MEDIUL
ÎNCONJURĂTOR
GENERAL

Cadrul MEDIUL Factori sociali,

culturali,
economic ÎNCONJURĂTOR demografici
Furnizori & SPECIFIC
Consumatori &
Materiale Marketing

Personal ORGANIZAŢIA Finanţe

Competiţie Tehnologie
Reglementări Influenţe
guvernamentale internaţionale

Legislaţia

Fig. 1.4. Mediul înconjurător al organizaţiei

Sistemele pot fi deschise sau închise - un sistem închis

este un sistem izolat de mediul înconjurător în timp ce un
sistem deschis interacţionează total cu mediul său

34
înconjurător, acesta fiind specific tuturor organizaţiilor
economice.
Adaptabilitatea sistemelor - înseamnă flexibilitatea şi
adaptarea la schimbări care vizează nu numai relaţiile cu
mediul extern dar chiar mediul intern (metode şi structuri).
Orice schimbare asupra unei părţi a sistemului influenţează
întreg sistemul.
În teoria sistemelor se consideră că sistemele deschise
pot realiza obiectivele pe diferite căi folosind variaţia input-
urilor precum şi a metodelor.
Interacţiunea între sisteme depinde de numărul de
elemente (subsisteme) şi de numărul de input-uri şi output-
uri ale fiecărui element. Când într-o organizaţie există un
număr foarte mare de interconexiuni, se procedează la
decuplare. Decuplarea înseamnă a renunţa la conexiune
astfel încât să se poată obţine două sisteme ce pot opera cu
un anumit grad de independenţă. Acest sistem de decuplare
are beneficii şi are impact şi asupra costurilor.

1.3.2. Managementul în conceptul de sistem.

Funcţiile manageriale

Abordând interdependenţa, complexitatea şi

necesitatea de adaptare la dinamismul vieţii economice,
sociale, politice, vom putea defini managementul ca pe un
sistem complex, deschis şi dinamic.
Bazele fundamentale ale managementului – respectiv
funcţiile managementului sunt definite de H. Fayol care s-a

35
raportat la prevedere-organizare, coordonare, comandă şi
control ca activităţi ale administrării organizaţiilor.
Teoria deciziei şi teoria sistemelor implementate în
managementul modern apar ca tehnici de fundamentare a
ceea ce H. Fayol a definit încă din 1916.
Astfel, în prezent, managementul apare ca un proces
(sistem) de transformare eficientă a input-urilor în output-
uri. Acest proces poate fi văzut în diferite forme (maniere)
cum ar fi:
- funcţiile manageriale (planificare, organizare,
control)
- funcţiile organizaţiei (financiar, producţie,
personal, marketing).
Oricum, cea mai răspândită formă utilizată de
manageri este cea care se raportează la funcţiile
manageriale. De subliniat că indiferent de forma la care ne
raportăm, conceptul de sistem decizional constituie tehnica
de abordare şi respectiv fundamentare a activităţilor
manageriale.
Astfel, după cum rezultă din figura 1.5, funcţiile
managementului – prevedere, organizare şi control –
formează un sistem managerial în care sistemul decizional –
informaţional constituie baza.

Prevedere Organizare Control

Informaţie Decizie Acţiune

36
 Fig. 1.5. Funcţiile managementului

Planificarea (prevederea) implică stabilirea misiunii şi

a obiectivelor a căror îndeplinire se realizează prin strategii,
din acest context apărând aşa-zisul sistem strategie-plan
(SSP). Strategia reprezintă alternativa optimă de evoluţie
calitativă şi cantitativă a unui sistem, axându-se pe aşa zisa
decizie strategică. Decizia are ca suport informaţia şi
reprezintă de fapt alegerea din „n” alternative pe cea care
îndeplineşte cerinţele sau criteriile de optimizare.
Organizarea, prin definiţie are ca input planul şi
înseamnă a crea toate condiţiile pentru realizarea în condiţii
de maximă eficienţă a sarcinilor de plan. Organizarea
cuprinde: fundamentarea structurii organizatorice adică
definirea compartimentelor operaţionale şi funcţionale
(departamentarea precum şi coordonarea acestora),
definirea posturilor, identificarea forţei de muncă
(recrutarea şi orientarea, selectarea şi perfecţionarea
acesteia), conducerea şi ierarhia, stilul managerial.
Controlul înseamnă stabilirea standardelor,
monitorizarea şi corectarea deviaţiilor, măsurarea
performanţei vis-à-vis de sarcinile de plan şi de realizările
precedente.
Controlul este feed-back-ul sistemului.
Managementul în conceptul de sistem este un sistem
de comunicaţie în toate fazele - informaţie - decizie -

37
acţiune – control şi un sistem de integrare a funcţiilor
manageriale de prevedere – organizare – control.
Comunicarea este esenţială atât în interiorul
organizaţiei (de sus în jos şi invers) cât şi în ceea ce priveşte
legătura organizaţiei cu mediul extern: output-urile devin
input-uri energizând sistemul, cum ar fi de exemplu profitul
ce devine input prin reinvestire în echipamente ş.a.m.d.
În figura 1.6. este reprezentat în conceptul de
sistem - organizaţia şi managementul ei.
Conceptul de sistem fundamentează caracterul
ştiinţific al managementului fiind metoda ce permite
punerea în evidenţă a interacţiunii tuturor factorilor
respectiv realizarea legăturii între efect şi cauză. Conceptul
de sistem a permis dezvoltarea teoriei deciziei şi a şcolii
matematice ca metode de management.
Astfel, managementul axat pe teoria deciziei se
impune ca o metodă raţională de alegere a unei linii de
acţiune dintr-un evantai de alternative posibile, de către
persoane sau grupuri. Adepţii acestei teorii consideră
decizia ca centru de preocupare, restul activităţii
manageriale sprijinindu-se pe acest centru structural.

38
 Fig. 1.6. Organizaţia şi managementul în conceptul de sistem

Teoria deciziei s-a extins structural orizontal, dincolo

de simplul proces de evaluare a alternativelor a devenit în
prezent elementul ce defineşte managementul ştiinţific ca
pe un sistem decizional în care prevederea face obiectul
deciziilor strategice iar organizarea şi controlul definesc
sistemul.

39
 Teoria matematică consideră managementul ca pe un
sistem de modele şi procese matematice. Se axează pe
premisa că luarea deciziilor este un proces logic ce se poate
exprima prin simboluri şi relaţii matematice.
Evident, nu poate fi contestată marea utilitate a
metodelor matematice şi în acest domeniu de cercetare;
cercetătorul dispune de un instrument puternic pentru
rezolvarea sau simplificarea fenomenelor complexe. Astăzi,
luarea deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine se bazează
pe modelare, simulare.
Evoluţia teoriei managementului pune în evidenţă
impactul interdisciplinarităţii, impact ce a imprimat
managementului caracterul ştiinţific. Astfel, aplicarea
metodelor ştiinţifice permite determinarea factorilor şi a
relaţiilor cauzale între aceştia; conceptele, principiile
grupate în interdependenţa lor, adică sistemul, va asigura
cadrul pentru determinarea unei arii reale de cunoştinţe.
Principiile în management explică relaţiile între două
sau mai multe variabile (dependente sau independente), ele
putând fi descriptive sau predictive. Tehnicile sunt
instrumente esenţiale în luarea deciziilor manageriale, ele
asigură argumentul ştiinţific, prin ele se asigură
optimizarea.

Tabelul 1.2. Relaţiile între probleme şi tehnicile managementului

ştiinţific

40
 Tabele de decizie

Arbori de decizie

Prevedere
Teoria jocurilor

PERT/CPM
Programare matematică

Transport

Teoria Stocurilor
Lanţuri Markov

Teoria firelor de aşteptare

Tehnici

Probleme
ele de decizie

Alocare x x x
Distribuţie x x
Grafuri x
Luarea deciziilor x
în mediu
competitiv
Stocuri x x
Fire de x
aşteptare
Prevederea x x x x x
comportării
sistemelor

Managementul, ca orice altă ştiinţă integrează

concepte, principii şi tehnici şi apare ca o ştiinţă în a cărui
nucleu interdisciplinaritatea constituie caracteristica de
bază. În figura 1.7 se arată cum au contribuit alte ştiinţe la
fundamentarea teoriei managementului ca ştiinţă
multidisciplinară.

41
 2. Sisteme
sociotehnice
1. Teoria 3. Sisteme
sistemelor sociale de
cooperare

10.
4. Comportarea
Metoda 7-S
grupurilor

5. Comportarea
9. Decizii
interpersonala
rationale

8. Teoria 6. Analiza
contingentei rolurilor
manageriale
7.Managementul
ştiinţific

1,2,3 -Teoria sistemelor

3,4 - Sociologie, Psihologie sociala
5 - Psihologie
7- Matematica
9- Teoria deciziei

Fig. 1.7. Relaţiile dintre teoria managementului şi alte ştiinţe

1.3.3. Definiţia managementului

Managementul este procesul de proiectare şi menţinere a

unui mediu în care indivizii, lucrând împreună în grupuri,
îndeplinesc cu eficienţă scopurile propuse
Comentarii:
 Managerii trebuie să planifice, să organizeze, să conducă
şi să controleze,
 Managementul apare în orice tip de organizaţie,

42
 Principiile managementului se aplică managerilor de la
toate nivelurile organizaţiei,
 Scopul tuturor managerilor este acela de a crea surplus.

Rolurile managerului (identificate de Mintzberg)

Roluri Roluri Roluri de decizie

interpersonale informaţionale 1.Rol
1. Rol de 1. Rol de receptor antreprenorial
reprezentant (primeşte 2. Rolul de a
(reprezintă informaţii din rezolva problemele
organizaţia la interiorul organizaţiei
diverse organizaţiei) 3. Rol de
manifestări) 2. Rolul de negociator
2. Rol de leader diseminator 4. Rol de alocator
(transmite de resurse
informaţii la
subordonaţi)
3. Rolul de
purtător de cuvânt
(transmite
informaţii
către exteriorul
organizaţiei)

Capacităţile manageriale definite de R. L. Katz variază în

funcţie de nivelul ierarhic, astfel:
- din punct de vedere tehnic - afectează
supervizorii proceselor tehnice, tehnologice; se raportează
mai mult la managementul operaţional;
- din punct de vedere al relaţiilor umane –
abilitatea de a lucra cu oamenii, lucru în echipă, crearea
unui microclimat de securitate;

43
- din punct de vedere conceptual - abilitatea de
a vedea noi perspective, de a rezolva problemele în
beneficiul organizaţiei, de a face profit; se raportează la
nivelul de vârf al ierarhiei.

Fig. 1. 9. Abilităţi şi nivele manageriale

Managementul se raportează la toate nivelele

ierarhice, aşa după cum se poate observa în figura 1.8.

Fig. 1.8. Nivele ierarhice

1.4. Responsabilitatea socială a

managerilor

Managerii acţionează în organizaţii dependente de

44
 mediul social.
Tendinţa actuală este de creştere a responsabilităţilor
sociale, aceasta fiind un “scop legitim” pentru afaceri.
Argumente pro:
 Răspunde nevoilor societăţii – societatea asigură atât
forţa de muncă cât şi consumul de produse şi servicii;
 Societatea modernă este un sistem format din
organizaţii a căror activitate interacţionează cu mediul
extern;
 Implicarea socială creează o imagine publică favorabilă
afacerii
 Problemele sociale pot fi prevenite prin implicarea
organizaţiilor economice, cu specialişti şi capital, în
rezolvarea lor.

Argumente contra:
 Obiectivul de maximizare a profitului este afectat, în
sensul reducerii lui datorită costurilor sociale;
 Creşte influenţa afacerilor în cadrul societăţii prin
adăugarea impactului social.

Necesitatea evaluării performanţelor sociale a condus la

conceptul de audit social.
Auditul social poate fi definit ca înregistrarea
sistematică a evaluării impactului social din domenii ce pot
fi bine definite (ex. controlul prelucrării, performanţe ale
căror cerinţe ale producţiei, standarde de muncă, etc)

45
 1.4.1. Etica în afaceri. Teorii ale eticii

Etica este disciplina care se referă la ceea ce este bun

şi rău, la morală şi obligaţii.
Etica în afaceri se referă la justiţie şi adevăr în ceea ce
priveşte concurenţa, publicitatea, relaţiile cu publicul,
responsabilităţile sociale, comportamentul organizaţiei, etc.
Teoria utilitaristă
Sugerează ca toate planurile organizaţiilor să fie
evaluate prin consecinţele lor. Se porneşte de la ideea că ar
trebui fabricate bunuri din ce în ce mai bune pentru o cât
mai mare parte a populaţiei.
Teoria bazată pe drepturile omului
Impune respectarea drepturilor omului în afaceri.
Teoria bazată pe justiţie
Impune echitate şi imparţialitate din partea celor care
iau decizii.
Instituţionalizarea eticii
Înseamnă aplicarea şi integrarea conceptelor de etică
printr-o politică a companiei, printr-un cod al eticii sau prin
programe speciale.

Concluzii

46
 Managementul ca practică poate fi considerat ştiinţă şi
artă; ştiinţa şi arta fiind două noţiuni complementare,
nicidecum exclusive. Managementul face apel la această
trăsătură din partea managerilor dacă luăm în consideraţie
situaţiile complexe ce pot fi întâlnite în viaţa managerială
unde încercarea şi eroarea îşi spun cuvântul – practica naşte
teoria şi teoria îmbogăţeşte practica. De reţinut însă că
simplele experienţe întâlnite nu mai pot fi considerate
practici manageriale ca în trecut.
O trecere în revistă a evoluţiei teoriei managementului
se poate concretiza în următoarele definiţii:
1) managementul după H. Fayol înseamnă: a
prevedea, a organiza, a comanda, a coordona şi a controla;
2) managementul după E. F. Brech (1957) este un
proces social ce constă în planificare, coordonare, motivare
şi control;
3) managementul în definiţia lui Koontz şi O' Dannel
(1976) este un proces operaţional ce constă în analiza celor
cinci funcţiuni: planificare, organizare, staffing, directive şi
control;
4) managementul după Peter Drucker înseamnă
organizarea sistemică a resurselor economice;
managementul este o practică şi nu o ştiinţă, nu cunoştinţe
ci performanţe;
5) managementul după Katz şi Kahn priveşte
organizaţia ca pe un sistem deschis;

47
 6) managementul conform teoriei contingenţei este un
sistem multidimensional în interacţiune structură -
tehnologie - mediu organizaţional astfel fiind definit ca
managementul organizaţiei.
7) H. Koontz afirmă “Managementul este procesul de
proiectare şi întreţinere a mediului în care indivizii, lucrând
în grup, îndeplinesc cu eficienţă ţintele propuse. Astfel,
managerii au de îndeplinit funcţiile de prevedere,
organizare, control. Aceste funcţii se raportează la toate
nivelurile. Scopul propus este de a crea surplus, eficienţa şi
eficacitatea reprezentând productivitatea conducerii.
Managementul este comun oricărui tip de organizaţie
fie particulară fie de stat, serviciu public, dar teoria
managementului se raportează în principal la organizaţiile
de tip business. O organizaţie de tip business, în contrast cu
un serviciu public are ca scop producerea de bunuri sau
servicii în condiţii de profit.
În tabelul 1.3 (metode de management) este
prezentată evoluţia teoriei managementului, după modelul
lui H. Koontz.

Tabelul 1.3. Metode de management

48
Metode Caracteristici/
Contribuţii
Metoda Studii de caz. Se identifică
empirică succesele şi eşecurile
Metoda Se concentrează pe
comportăr comportarea
ii interpersonală, relaţii
interperon umane, leadership şi
ale motivaţie. Se bazează pe
psihologia individului
Metoda Pune accentul pe
comportăr comportarea indivizilor în
ii cadrul grupurilor. Se
grupurilor bazează pe sociologie şi pe
psihologia socială. Studiază
şi încearcă să pună la punct
modele de comportare a
grupurilor. Studiul
grupurilor mari este
denumit adesea
„comportare
organizaţională”.
Metoda Combină metoda
sistemelor comportării interpersonale
sociale de şi metoda comportării
cooperare grupurilor rezultând un
sistem de cooperare. În
cadrul acestui concept
extins se poate încadra
orice grup care cooperează
cu un anumit scop.
Metoda Sistemul tehnic are un mare
sistemelor efect asupra sistemului
sociotehni social (atitudine personală,
ce comportarea grupurilor). Se
concentrează pe producţie
şi alte domenii unde relaţia
dintre sistemul tehnic şi cel
uman este foarte strânsă.
Teoria Se concentrează asupra
deciziei procesului de luare a
deciziilor. Unii teoreticieni
folosesc această teorie
49
Limitări
Situaţiile pot diferi în
totalitate una de alta. Nu se
încearcă definirea unor
principii. Are o valoare
limitată pentru teoria
managementului.
Ignoră planificarea,
organizarea şi controlul.
Pregătirea psihologică nu
este suficientă pentru un
bun manager.
Nu este integrată cu
conceptele, principiile şi
tehnicile de management.
Este necesară o mai mare
integrare cu proiectarea
structurii organizaţiei, cu
planificarea şi controlul.
Foloseşte în acelaşi timp
prea multe principii, tehnici
şi concepte de
management.
Se concentrează numai
asupra nivelului operaţional
al managementului.
Este un mod de abordare
îngust pentru un domeniu
foarte vast.
 pentru a studia întreaga
activitate a unei
întreprinderi.
Teoria Conceptul de sistem are o Analiza relaţiilor dintre
sistemelor largă aplicabilitate. subsistemele sistemului şi a
Sistemele sunt formate din relaţiilor acestuia cu mediul
subsisteme şi extern este dificilă.
interacţionează cu mediul
exterior. Recunoaşte
importanţa studierii
relaţiilor dintre organizare,
planificare şi control în
cadrul organizaţiilor.
Metoda Managementul este privit Multe aspecte ale
matemati ca o multitudine de managementului nu pot fi
că sau procese, concepte, modelate. Matematica
Managem simboluri şi modele poate ajuta foarte mult
entul matematice. Priveşte managerul dar cu greu
ştiinţific managementul ca un poate fi privită ca o metodă
proces bazat pe logică pură de management.
exprimat prin simboluri şi
relaţii matematice.
Teoria Practica managerială Managerii au realizat de
contingen depinde de circumstanţe (o mult timp că nu există un
ţei contingenţă sau o situaţie). singur mod de a face un
lucru. Dificultăţi în
determinarea tuturor
factorilor relevanţi de
contingenţă şi a relaţiilor
dintre ei. Poate fi foarte
complexă.
Metoda Studiu original în care s-a Eşantionul de observaţie a
rolurilor observat activitatea a cinci fost foarte mic. O pare din
manageri manageri executivi. Pe baza activităţile luate în
ale acestui studiu au fost considerare nu sunt
identificate zece roluri care manageriale.
au fost grupate în roluri
interpersonale, roluri
informaţionale şi roluri de
decizie.

50
 1.5. Contextul internaţional al
managementului

În condiţiile actuale şi ţinând seama de caracteristicile

organizaţiilor economice ca sisteme deschise în care mediul
extern are un impact major, nu se poate contesta influenţa
mediului internaţional asupra oricărei organizaţii.
Companiile internaţionale americane ca General
Motors, Ford, Coca-Cola care operează pe toate continentele
şi aproape în toate ţările sau cele japoneze (Nissan, Toyota,
etc.) au impus managementul lor şi stilul lor de afaceri în
statele în care operează.
Factori favorizanţi cum ar fi sistemul modern de
comunicaţii internaţionale (telefonie, e-mail, comunicaţii
prin satelit) au imprimat practicii managementului o natură
internaţională.
Un alt factor important în imprimarea caracterului
internaţional al managementului îl constituie cooperările de
tip politic şi economic în diferite zone ca Asia, Pacific,
Europa.
În contextul zonei europene, Uniunea Europeană se
impune ca un factor determinant în managementul
organizaţiilor din această zonă. De exemplu, articolul 117 al
Tratatului de la Mastricht se referă la aspecte sociale cum ar
fi: combaterea şomajului, libertatea mişcării forţei de muncă
în cadrul Uniunii Europene, combaterea discriminărilor
rasiale, culturale, etc. Alte articole se referă la anumite
drepturi cum ar fi: dreptul la muncă în orice ţară a U.E,

51
condiţiile de muncă, protecţie socială, dreptul la instruire şi
perfecţionare profesională, dreptul la informaţie, etc. În
acest context, ţările membre ale U.E. sunt obligate să ţină
seama de această legislaţie şi să lucreze împreună ca un
sistem în vederea armonizării practicilor.
Companiile multinaţionale sunt organizaţii mari, unele
chiar uriaşe, dacă ne raportăm la volumul vânzărilor care de
multe ori depăşesc P.N.B. al multor naţiuni. Companii cum
ar fi Exxon, Shell au un volum de vânzări care depăşeşte
P.N.B. al Greciei, Bulgariei, Egiptului, etc. (după statisticile
Băncii Mondiale).
Companiile multinaţionale, în special cele americane,
europene şi japoneze realizează mari profituri datorită unor
avantaje ca forţa de muncă ieftină, mari pieţe de desfacere,
ş.a. Însă şi ţările gazdă au avantaje prin aportul de capital,
crearea de locuri de muncă, introducerea de noi tehnici şi
tehnologii, etc.
Într-un mediu atât de dinamic şi teoria
managementului capătă dinamism. Astfel, în ultimele
decenii îşi găsesc ecou tot mai multe teorii ce tind să
definească managementul schimbării ca o expresie a
managementului dinamic sau, mai nou, Kinetic
Management, Kinetic Enterprise, Kinetic Organisation.
Evident, într-un mediu dinamic, imprevizibilul îşi face
din ce în ce mai mult loc: a prevedea nu mai este aşa de
uşor ca în trecut, când tendinţele de evoluţie a pieţei,
nevoile consumatorului şi tehnologiile necesare puteau fi cu

52
succes prevăzute. Astăzi, când mediul extern al organizaţiei
este definit ca un sistem ce nu mai poate fi evaluat în ceea
ce priveşte viitorul comportament, se impune a defini acest
viiitor ca imprevizibil (unpredictible).
În acest context, în prezent literatura americană, în
special prin studiile efectuate de Delloitte Consulting se
afirmă că viitorul nu mai poate fi prevăzut, dar se impune a
fi pregătiţi pentru a face faţă acestui viitor. „Nu poţi prezice
viitorul dar poţi fi gata pentru orice trebuie făcut în
avantajul tău”.
Cum şi prin ce mijloace ne învaţă noua teorie ce
fundamentează conceptul de Kinetic Enterprise, după cum
urmează.
Modelul Kinetic Enterprise:
- ghid de proiectare a unei afaceri ce poate face faţă
noii realităţi
- răspuns al noilor cereri şi a însuşirii noilor oportunităţi
- Kinetic Enterprise este diferită în structură şi
comportament de corporaţia tradiţională
- Este o instantantanee acţiune maşină ce schimbă
constant locul, ignorând ierarhia tradiţională.
Astfel, lucrătorii iniţiază şi conduc activităţile
colaborând unii cu alţii la toate nivelurile şi în toate ariile.
Vechiul model al managementului comandă-control este
defunct. O nouă cultură motivează lucrătorii pentru a
colabora spontan, a lua decizii, a inova şi a învăţa.
Kinetic Enterprise este organizată pe lângă lucrătorii

53
care iniţiază şi execută individual proiecte neprevăzute care
se numesc evenimente, aceste evenimente fiind:
evenimente de piaţă care îşi însuşesc oportunităţile
neprevăzute ale pieţei, şi evenimente ale clienţilor care
satisfac cererile neprevăzute ale clienţilor. Lucrătorii
chemaţi să facă faţă acestor evenimente sunt cei ce au
avut succes ca urmare a cunoaşterii activităţii întreprinderii
în contextul de sistem integrat, ei fiind prevăzuţi să joace
rolul iniţierii de evenimente.
Evenimentele pieţei încep când oportunitatea pieţei
este identificată de un lucrător sau de un grup de lucrători
şi se termină cu introducerea unui nou serviciu sau produs.
Robert B. Shapiro, preşedintele şi şeful executiv al
marelui gigant farmaceutic Monsanto Company, în articolul
publicat în „Harvard Bussines Review”, afirmă: „ a prevedea
înseamnă a extrapola tendinţele recente; astfel, niciodată
nu s-au prevăzut discontinuităţile critice în care banul a fost
făcut sau pierdut. SCHIMBĂRILE DETERMINĂ VIITORUL”.
Este ireversibil şi devine din ce în ce mai evident că
strategiile sunt lovite, că frontierele sunt sparte, că
loialitatea vechilor clienţi e moartă, că vechiul ritm e
depăşit iar lumea devine globală. De exemplu:
- Strategii schimbate - Walt Disney Company California a
creat noi standarde pentru sănătatea comunală
- Frontierele sunt sparte - PECO Energy + Utily Corp United
s-a unit cu AT&T Corporation (Pensilvania, Philadephia) şi cu
ADT Ltd pentru a face ca toţi consumatorii de gaz natural,

54
electricitate, telefon, internet şi servicii de securitate să se
bucure de serviciile unei singure organizaţii
În ceea ce priveşte loialitatea vechilor consumatori,
revoluţia sistemului de comunicaţie a dat acces
consumatorilor la produsele şi serviciile întregii lumi. În ce
priveşte ritmul din ce în ce mai accelerat, a condus la a
spune că ciclurile de viaţă ale afacerilor se măsoară azi, mai
curând în luni decât în ani.
Lumea s-a micşorat respectiv a devenit globală. Un
exemplu concludent îl reprezintă cei 371 702 lucrători de la
Ford ce vorbesc în mai mult de 50 de limbi, lucrând în 30 de
ţări şi pe 6 continente.
Un alt exemplu este dat de giganţii U.S. Coca-Cola, Mc
Donald’s şi Procter & Gamble Company ale căror venituri
raportate din ţările străine reprezintă mai mult de jumătate
din veniturile lor totale.

Organizarea în întreprinderea cinetică

 Ierarhia nu mai există.
Lucrătorii operează ca nişte noduri într-o largă reţea ce
este întreprinderea. Prin urmare nu există o organizare
rigidă conform unei organigrame, nici o descriere a jobului
(locului de muncă), ei sunt răspândiţi la clienţi, la furnizori,
la experţi, şi aşa mai departe. Ca exemple de întreprinderi
mari ce se îndreaptă spre o astfel de organizare pot fi
menţionate: Chevron Corporation, Coca-Cola, Dell-
Computer, Hewlett-Packard, Intel, Microsoft etc.
 Gândeşte la neprevăzut – însoţeşte oportunităţi

55
 neaşteptate ale pieţii
Focalizează neaşteptatul, exploatează imediat noile
oportunităţi. Capacitează inventivitatea lucrătorilor de la
recepţioner la şeful executiv.
 Urmează cinci paşi pentru a organiza o întreprindere
cinetică:
1. Creează un nou leadership prin asumarea de către
leader a cinci sarcini:
- stabileşte strategia companiei;
- stabileşte cadrul şi limitele în care fiecare proiect
poate fi urmărit;
- asigură mecanismele prin care lucrătorii pot depăşi
anumite limite;
- piaţa şi evenimentele clienţilor;
- ia decizii în timp real.
2. Construieşte cea mai corectă forţă de lucru
(workforce):
- angajarea cinetică;
- pregăteşte lucrătorii pentru a acţiona cinetic;
- remunerează pentru succes;
- succesul general al întreprinderii;
- remunerează comportarea;
3. Proiectarea pentru acţiune instantanee
- organizaţia tradiţională în contrast cu cea cinetică;
4. Înflăcărează (aprinde) evenimentele clienţilor
astfel încât clienţii pot proiecta propriile cerinţe, crea
produse sau servicii personalizate.

56
5. Înflăcărează evenimentele pieţei pentru a
inventa noi produse, servicii şi afaceri.
Dacă ne raportăm la conceptul în sine, “Kinetic
enterprise”, aceasta nu a apărut întâmplător ci ca o
consecinţă directă a creşterii dinamismului, respectiv a
creşterii acerbe a competitivităţii.
Evoluţia teoriei managementului nu reprezintă altceva
decât evoluţia întregului sistem tehnico-economic – evoluţia
pieţei. Dinamismul pieţei a impus, în ultimele decenii,
managementul schimbării (change management). Astfel,
menţinerea în jocul competiţional impune noi imperative ca
pregătirea şi anticiparea, nicidecum aşteptarea mişcării
adversarului, imaginaţia managerială şi inovaţiile strategice
ce extind graniţele actualelor pieţe. Astfel, se poate spune
că noul trend “Kinetic enterprise” este o nouă expresie a
managementului schimbării în care managerii lucrează pe o
surprinzătoare bază ad-hoc în care strategiile nu trebuie
formulate precis dinainte – strategia realizată fiind o
combinaţie variabilă de elemente deliberate şi rezultante
(adică aceasta rezultă din evenimente care nu făceau parte
din strategia dorită). Această strategie – “incrementalistă”
este dată de necesitatea tot mai mare de adaptabilitate,
înnoire şi învăţare.
Forţa schimbării, adică dezgheţarea organizaţiilor,
producerea schimbării, consolidarea şi pregătirea
schimbării următoare reprezintă input-ul implementării
conceptului “Kinetic enterprise”.

57
 Procesul trebuie să înceapă cu factorii de rezistenţă
aflaţi la vârf pentru că acolo unde sunt puţini agenţi ai
schimbării şi unde vârful este exponentul acestei rezistenţe,
abordarea se impune a fi radicală pentru schimbarea
culturii dominante.
Conceptul de competenţe fundamentale - specifice
companiilor industriale – definit ca esenţă a Know-how-ului
corporativ, trebuie să stea la baza fiecărei companii.
Identificarea competenţelor fundamentale şi cultivarea lor
reprezintă primul pas spre deschiderea unor oportunităţi de
schimbare. Implementarea cu succes a aceste schimbări
necesită selectarea, pregătirea, promovarea internă,
perfecţionarea şi rotirea personalului – doar oamenii
împărtăşesc know-how-ul; atunci când întreg personalul îşi
va însuşi conceptul corporativ, atunci se va putea vorbi de o
schimbare a culturii organizaţionale.
Cultivarea know-how-ului corporativ revine ca primă
sarcină managementului de vârf – pentru că prin
încurajarea competenţelor se asigură reale valori durabile.
Această sarcină se asigură prin structuri organizatorice
corespunzătoare, promovarea perspectivelor de carieră
precum şi investiţii în pregătirea competenţelor.

58
Capitolul 2

MANAGEMENTUL - SISTEM DECIZIONAL

-INFORMAŢIONAL

Decizia
Perceperea uzuală a managementului este asociată cu
luarea deciziilor iar managerul este apreciat cu calificativul
bun sau rău în funcţie de decizia luată: bun manager este
cel ce ia o decizie bună. O decizie bună este aceea care
corespunde obiectivelor propuse şi care prin logica de
sistem răspunde unei mai corecte linii de acţiune.
A lua o decizie înseamnă a rezolva o parte dintr-un larg
proces de probleme cu care se confruntă managerul.
Performanţele manageriale impun integrarea unui lanţ de
decizii şi comunicaţii focalizate pe creşterea profitabilităţii
organizaţiei. Acest lanţ de decizii se raportează la poziţia
managerială, care variază în funcţie de factori ca
dimensiunea organizaţiei, nivelul ierarhic şi, în particular, de
natura postului. Astfel, tipul şi natura deciziei va varia în
funcţie de poziţia managerială în organizaţie şi va
reprezenta cheia activităţii manageriale. Conform teoriei lui
Harisson, management este sinonim cu a lua decizii. Druker
afirmă că luarea deciziilor este sarcina specifică a
executantului. În realitate, managerii execută o serie de

59
lucruri manageriale ce nu pot fi asimilate cu a lua decizii şi,
în acest context, se poate afirma că managementul se
axează în principal pe luarea de decizii sar şi pe alte
activităţi ce ies din sfera deciziei.

2.1. Teoria deciziei

Managementul axat pe teoria modernă a sistemelor

apare ca un sistem decizional în care toate activităţile sunt
abordate în acest concept; planificarea axându-se pe decizii
strategice, organizarea pe decizii tactice şi controlul
acţionând ca feed-back al sistemului.
Procesul de management al organizaţiei trebuie privit
în conceptul sinergetic - în care toate activităţile
managementului se află într-o continuă interacţiune,
rezultatul final al acesteia fiind definit ca un sistem cu
caracteristici noi, ce nu pot fi regăsite în nici una din
activităţile (elementele) sistemului.
Managementul este un proces de îndeplinire a unor
sarcini sau obiective prin utilizarea resurselor (oameni,
bani, energie, timp, etc.), resurse considerate input-un
(intrări) jar rezultatele considerate output-uri (ieşiri).
Succesul managerial este adesea măsurat prin raţia input-
uri/output-uri considerată ca un indicator de productivitate
al organizaţiei şi implicit al societăţii naţionale dacă se
consideră ca productivitatea naţională este suma
productivităţii tuturor organizaţiilor şi a cetăţenilor.

60
 Managementul este o ştiinţă dacă ne raportăm la
metodele ştiinţifice de analiză şi luare a deciziilor
manageriale. În acest context, managementul ca termen se
asociază tot mai mult cu teoria deciziei care foloseşte
tehnici cantitative în soluţionarea problemelor manageriale,
cercetarea operaţională fiind cel mai mult folosită.

2.1.1. Modelul deciziei

Decizia poate fi definită ca rezultatul unei proces prin

care se alege, dintr-un mare număr de alternative posibile,
o linie de acţiune considerată optimă în vederea atingerii
unui scop (obiectiv).
După Herbert A. Simon, deciziile sunt similare
procesului de management. Luarea deciziilor se
fundamentează pe conceptul de sistem şi constă în
următoarele etape:
- defineşte problema;
- caută toate căile (alternativele) posibile de acţiune;
- evaluează alternativele;
- selectează o alternativa (alege).
Definirea problemei de analizat şi a condiţiilor de
observare înseamnă a defini sistemul la care ne raportăm şi
complexitatea acestuia.
Bazat pe observaţie se concepe o ipoteză ce descrie
factorii implicaţi şi interacţiunea lor (interacţiunea
elementelor sistemului) sau care este soluţia optimă pentru
rezolvarea problemei.

61
 În vederea testării ipotezei se proiectează un
experiment care este executat, iar în funcţie de analiza
rezultatului obţinut se acceptă sau se respinge ipoteza.
Aşadar evaluarea alternativelor se realizează pe baza
experimentelor. Pentru fiecare dintre etapele prezentate
mai sus au fost dezvoltate metodologii centrate pe teoria
sistemelor.
Luarea deciziei impune folosirea unor echipe
multidisciplinare pentru ca un sistem managerial are
multiple aspecte (matematic, ingineresc, economic,
sociologic, etc.)
Modelul propus de S. Cooke şi N. Slack indică următorii
paşi:
- înţelege problema;
- determină opţiunile;
- evaluează opţiunile;
- alege;
- implementează;
- monitorizează;
- recunoaşte problema.
Înţelegerea problemei înseamnă diagnosticarea
adevăratei motivări a problemei. Când deciziile sunt înţelese
şi bine structurate, diagnosticarea este simplă. Clarificarea
tuturor detaliilor şi ajungerea la un consens poate defini şi
forma operaţională a problemei. Înţelegerea problemei, de
fapt, implică participarea nu numai a unei singure persoane,
chiar dacă responsabilitatea îi revine în exclusivitate;

62
punctul de vedere a mai multor manageri, formarea unui
grup decizional capabil să descifreze toate aspectele legate
de luarea deciziei constituie un element important în luarea
deciziei.
Determinarea opţiunilor constituie baza luării deciziei;
cu cât numărul de opţiuni va fi mai mare, cu atât mai
fundamentată va fi decizia. Numărul de opţiuni poate varia
de la două la infinit atunci când te raportezi la un proces
variabil continuu.
Evaluarea opţiunilor implică un proces de identificare a
factorilor ce nu pot fi controlaţi şi care pot avea un impact
asupra rezultatului final şi un proces de predicţie a acestui
impact.
Consecinţele vor fi evaluate în funcţie de numărul de
opţiuni şi de natura variabilă a fiecărei opţiuni. Se poate
construi o matrice în care sunt două dimensiuni, atât în
ceea ce priveşte numărul de opţiuni cât şi natura fiecăreia.
Folosirea modelelor, în special matematice, constituie
instrumentul cel mai des folosit în tehnica luării deciziilor
.Modelul este definit ca o reprezentare simplificată a
realităţii.
Modelele pot fi: .
- iconice: replica fizică a sistemului, permite
reprezentarea realităţii la o scară diferită (ex. o linie de
producţie, un avion, o maşina, etc.);
- analogice: reprezintă numai comportarea sistemului
fără a reprezenta şi forma fizică a acestuia (ex. diagrame,

63
organigrame care reprezintă structura organizatorică a unei
organizaţii, autoritatea, legăturile ierarhice şi funcţionale);
- matematice: sunt modele abstracte care încearcă să
reprezinte complexitatea interacţiunilor în anumite sisteme
ce nu pot fi reprezentate fizic. Astfel modelele matematice
pot descrie diverse situaţii şi pot fi uşor manipulate prin
experimente.
Modelele iconice şi cele analogice au început să devină
mai comune în ultimul timp: special cu ajutorul simulării şi
al sistemelor de suport a deciziei.
Raţiunea folosirii modelelor şi mai ales a modelelor
matematice în management ştiinţific este următoarea:
- comprimarea timpului cu ajutorul computerului;
- manipularea modelului este incomparabil mai uşoară
decât cea a realităţii;
- costul greşelilor este mult mai mic în timpul
experimentului prin încercare şi eroare şi atunci când
acesta se face pe un model;
- calculul riscului dat de contextul incertitudinii
mediului extern este posibil de realizat în cazul modelelor,
- identificarea şi analiza soluţiei optime se face pe un
număr imens de alternative.
Avantajele oferite de folosirea modelelor sunt datorate
folosirii computerelor care fac posibilă nu numai
comprimarea timpului de calcul, dar sunt în acelaşi timp un
instrument rapid de colectare şi stocare de date, de redare,
de analiză şi validare a modelelor.

64
 Luarea deciziilor conform managementului ştiinţific
comportă astfel următorii paşi (fig. 2.1):
- definirea problemei prin colectarea de date în ceea
ce priveşte trecutul, prezentul cât şi comportarea în viitor a
sistemului (dacă ne referim la variabile ca venituri şi costuri
se impune actualizarea);
- conceptualizarea modelului şi clasificarea lui într-una
din cele două categorii: standard sau structurate
(programate) şi nestructurate sau neprogramate, pe baza
includerii modelului într-un prototip precis cum ar fi, de
exemplu probleme de alocare, probleme de distribuţie,
probleme de reţea, probleme de fir de aşteptare etc.;

65
 Fig. 2.1. Procesul managementului ştiinţific

- modelarea adică abstractizarea într-o formă

matematică implică identificarea variabilelor dependente şi
independente şi a ecuaţiilor care descriu interdependenta
lor (se fac simplificări atunci când se impune şi în acest caz
un rol important îl joacă ipotezele).
Modelarea implică o multitudine de activităţi ce se
intercondiţionează şi o metodologie specifică, după cum
urmează:
a. componentele modelului;
b. structura modelului;

66
 c. relaţiile matematice;
d. validarea modelului şi analiza de sensibilitate.
Aplicarea tehnicilor depinde de natura problemelor la
care ne raportăm. Astfel, este posibil de la caz la caz, să
putem folosi mai multe tehnici şi în această situaţie
probabilitatea luării unei decizii corecte este mai mare.

2.1.2. Clasificarea deciziilor

a) În funcţie de natura sistemului informaţional

Deciziile pot fi clasificate în funcţie de condiţiile în care
sunt luate, respectiv în funcţie de cunoaşterea situaţiei în
care se ia decizia pe baza datelor disponibile în momentul
luării deciziei; cu alte cuvinte, în funcţie de natura
sistemului informaţional care defineşte natura sistemului la
care ne raportăm. În acest context deciziile se pot clasifica
în:
- decizii luate în condiţii de certitudine - ceea ce
presupune o informaţie completă necesară deciziei şi ca
atare factorul de decizie poate măsura exact output-ul
sistemului pentru orice linie de acţiune, cu alte cuvinte
avem de-a face cu sisteme deterministice;
- decizii luate în condiţii de risc - ceea ce presupune ca
ne axăm pe sisteme informaţionale probabilistice şi în care
output-ul sistemului cunoaşte o distribuţie probabilă pentru
fiecare linie de acţiune;
- decizii luate în condiţii de incertitudine - sunt acele
decizii care se iau în condiţiile în care nici probabilitatea nu

67
poate fi estimată, ceea ce presupune că se axează pe un
sistem informaţional mai incomplet decât în cazul deciziilor
luate în codiţii de risc.
În literatura de specialitate apare în ultimul timp o
clasificare a deciziilor numai în două mari categorii:
- decizii deterministice (luate în condiţii de
certitudine);
- decizii probabilistice (luate în condiţii de
incertitudine), în funcţie de natura variabilelor sistemului
respectiv - ca variabile controlabile sau necontrolabile.
b) În funcţie de obiectivul la care se raportează:
- decizii strategice - sunt deciziile de bază ale unei
organizaţii prin care aceasta este legată de mediul extern şi
care vizează perioade mari de timp (ani), se raportează la
obiectivele strategice, de obicei nu sunt decizii de rutină
sau repetitive, ele fiind suportul activităţii manageriale şi de
care depind celelalte tipuri de decizie;
- decizii operaţionale (tactice) - derivă din cele
strategice, se raportează la perioade mai scurte de timp, de
obicei sunt de rutină, repetitive şi mai frecvente.
c) În funcţie de fundamentare:
- decizii structurate;
- decizii nestructurate.
Unele decizii pot fi bine definite, adică cel ce decide
(decidentul) stăpâneşte extensia deciziei, cunoaşte bine
linia de acţiune aleasă din evantaiul de opţiuni, are o bună

68
înţelegere a procedurilor ce se impun pentru a o realiza -
decizia este programabilă.
Deciziile nestructurate sunt decizii ce apar în
circumstanţe ce nu au fost prevăzute, în care opţiunile nu
pot fi imediat considerate şi în care decidentul întâmpină
greutăţi în a alege calea corectă de acţiune.
d) În funcţie de gradul de dependenţă de alte decizii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
Gradul de dependenţă se raportează fie la
interacţiunea lor cu trecutul sau viitorul altor decizii fie că
se raportează la interacţiunea lor cu celelalte arii de
activitate ale organizaţiei.
Dacă ne raportăm la organizaţie ca un sistem integrat
de activităţi putem să afirmăm că toate deciziile sunt
dependente, gradul de dependenţă fiind variabil în funcţie
de natura şi nivelul managerial al deciziei.
Luând în considerare toate tipurile de decizie este greu
să se afirme sau să se generalizeze o clasificare a lor;
majoritatea deciziilor strategice apar ca decizii
nestructurate şi dependente în timp ce deciziile
operaţionale apar ca decizii structurate şi independente,
aceasta fiind o tendinţă de afirmare.
Dacă ne raportăm la natura sistemului informaţional -
ca suport material al deciziei - sistem ce se raportează în
primul rând la mediul extern (ştiut fiind că organizaţia este
un sistem deschis) specific cât şi cel general, deciziile apar

69
dinamice şi luate în condiţie de incertitudine şi risc.
Tendinţele noi de dezvoltare (economice, politice, sociale)
ce au apărut în ultimul deceniu confirmă schimbarea şi
dinamismul ca trăsături esenţiale ale managementului -
deciziile se raportează la perioade relativ mai mici pentru că
însăşi viaţa produsului s-a diminuat; decizia trebuie luată în
timp real, la momentul oportun, contextul politic influenţând
relaţiile economice internaţionale.

2.2. Managementul sistemului

informaţional

Managementul definit ca un sistem decizional impune

în orice tip de organizaţie un suport material - un input - un
sistem informaţional. Deciziile fie strategice fie operaţionale
precum şi controlul se bazează pe informaţii obţinute atât
din mediul intern cât şi din mediul extern al organizaţiei.
Managementul modern este confruntat cu un
dinamism din ce în ce mai mare în special din partea
mediului extern, această situaţie definind “managementul
schimbării". În acest context, principalul instrument al
managerului a devenit organizarea sistemului informaţional
sau managementul sistemului informaţional (M.I.S.).
Managerul trebuie să fie capabil să definească tipul de
informaţie în funcţie de deciziile necesare iar
managementul sistemului informaţional trebuie să furnizeze
informaţiile ce pot permite îmbogăţirea cunoaşterii,

70
reducerea incertitudinii şi evident să corespundă scopului
cerut.
Lucey defineşte sistemul informaţional de
management ca pe un "sistem de convertire a datelor
provenite din sursele interne şi externe într-o informaţie şi
comunicarea acestei informaţii într-o formă adecvată
managerilor la toate nivelele şi în toate funcţiunile pentru a-
i capacita în luarea unor decizii corecte şi în timp oportun
pentru planificarea, direcţionarea, şi controlul activităţilor
pentru care ei sunt responsabili".
Astfel, managementul sistemului informaţional poate fi
conceput ca o sumă de activităţi ce implică recepţionarea,
procesarea şi diseminarea informaţiei. Managerul este
supus unui flux permanent de date şi informaţii ceea ce
impune diferenţierea acestor noţiuni cu atât mai mult cu cât
în vorbirea curentă aceşti doi termeni par interschimbabili.
Data - rezultatul unor observaţii şi fapte ce reflectă un
singur aspect al realităţii şi care au fost înregistrate
(numărul de ore lucrate, Kwh consumaţi, etc.). Aceste date
pot fi înmagazinate fie cu ajutorul sistemelor manuale
(registru, dosar, etc.) fie în computere. Ele nu au în sine un
anume înţeles şi numai prin asamblare şi procesare devin
relevante, adică devin informaţii.
Informaţia - date prezentate într-o formă ce are
înţeles, adică au fost analizate, grupate şi interpretate în
beneficiul potenţialului receptor cu alte cuvinte acele date

71
ce au fost procesate şi astfel încât să fie folosite de
manager.

Caracteristicile informaţiei
Cunoscând caracteristicile informaţiei se poate face
diferenţa între o informaţie corectă sau una greşită. Aceste
caracteristici sunt:
- acurateţea - reflectarea corectă a realităţii atât sub
aspect cantitativ cât şi calitativ, respectiv a comportării
sursei. Reflectarea fidelă a datelor obţinute de la sursă
(considerată tot un sistem) constituie o necesitate absolută
pentru fundamentarea deciziei;
- în timp real - informaţia trebuie să ajungă la factorul
de decizie în timp util; viteza de circulaţie şi procesare a
informaţiei depinde de modul de sesizare a datelor de la
sursa, de modul de transpunere a acestora în purtători de
informaţie (documente sau dischete), de modul de
prelucrare a informaţiei (manual sau computerizat), precum
şi modul de redare;
- completă - informaţie care reuşeşte să identifice toţi
factorii cheie ai unei probleme;

72
 Fig. 2.2. Sistemul de comunicaţie

- relevanţa - înseamnă că informaţia trebuie să

răspundă problemelor (aceasta fiind, cheia luării deciziilor),
să fie concisă, să nu conţină părţi nerelevante care fac de
obicei dificilă înţelegerea informaţiei de către cel ce ia
decizia. Relevanţa se axează pe o informaţie completă.
Informaţia trebuie redată într-o formă cantitativă (mai puţin
narativă), iar pentru o înţelegere mai uşoară să fie
reprezentată grafic. Sistemul de transmitere al informaţiei,
format din emiţător, canal de transmitere şi receptor
trebuie să funcţioneze fără distorsiuni, să asigure
transmiterii informaţiei, viteza şi acurateţea cerută.

Sistemul informaţional
Natura sistemelor informaţionale din cadrul unei.
organizaţii economice depinde de natura atribuţiilor şi de
tipul deciziei luata de factorul de decizie. Astfel informaţiile
cerute de manageri variază în funcţie de nivelul la care se

73
raportează. La nivelul deciziilor strategice care din punct de
vedere teoretic corespunde managementului de vârf,
sistemul informaţional trebuie să asigure reflectarea
corectă a stadiului actual al organizaţiei şi al modului în
care va evolua această organizaţie - deci actualele
performanţe -pentru a extrage ceea ce este relevant pentru
perioada viitoare precum şi informaţii ce privesc mediul
extern, informaţii care nu sunt uşor de obţinut şi
implementat întrucât presupun o cunoaştere deplină a
sistemului la care se raportează.
La nivelul managementului de mijloc, informaţiile sunt
impuse de funcţia de control a managementului a cărui scop
este de a regla sistemul în vederea atingerii sarcinilor
impuse de realizarea obiectivelor. La acest nivel managerial
proiectarea sistemelor informaţionale este determinată atât
de sistemele informaţionale cerute la nivelul de vârf al
managementului cât şi sistemele informaţionale aferente
managementului operaţional.
Sistemele informaţionale cerute de managementul
operaţional - nivelul de jos al managementului - privesc
informaţiile interne legate de comportarea trecuta şi
prezenta a sistemului la care se raportează şi permit luarea
în timp oportun a deciziilor în vederea reglării sistemului.
Astfel managerii operaţionali îşi concentrează sistemele
informaţionale pe probleme curente în timp ce managerii
din vârful piramidei sunt axaţi pe problemele viitorului

74
organizaţiei şi ca atare sistemele informaţionale privesc
atât mediul intern cât mai ales cel extern al organizaţiei.
Diferenţele în ceea ce priveşte natura şi orientarea
informaţiei în funcţie de nivelurile manageriale
demonstrează ca sistemele informaţionale cerute de aceste
nivele sunt diferite ca şi structura. Sistemele informaţionale
aferente nivelului de vârf şi a celui operaţional sunt
dezvoltate independent în timp ce nivelul de mijloc impune
în mare parte o combinaţie a acestora (fig.2.3.)

Sistemul informaţional Planificarea sistemului

al managementului de informaţional (proiectare
vârf (top) de sus în jos)

Proiectare de sus în jos şi

Sistemul informaţional al de jos în sus
managementului de mijloc
Sistemul informaţional al Controlul Sistemului
managementului operaţional Informaţional (proiectare de
jos în sus)

Procesarea infomaţiilor

Fig. 2.3. Proiectarea Managementului Sistemului Informaţional

2.2.1. Conceptul M.I.S.

Managementul sistemului informaţional (M.I.S.)

nu reprezintă un sistem total informaţional aşa după cum
apărea în trecut pentru că practic nu este posibil ca toate

75
informaţiile să fie compuse într-un sistem complet automat,
majoritatea aspectelor unui sistem informaţional rămân în
afara sistemului computerizat.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.)
poate fi definit ca o colecţie interactivă de sisteme
informaţionale care asigură informaţia pentru cerinţele
operaţionale şi manageriale. Interactivitatea sistemelor
informaţionale implica un anumit grad de integrare a
multiplelor sisteme informaţionale din cadrul unei
organizaţii. Managementul sistemului informaţional asigură
informaţiile la toate nivelele organizaţiei fără însă a fi un
total de sisteme informaţionale. În conceptul de sistem,
S.I.M.) -ul poate fi definit ca un set comprehensiv şi
coordonat de subsisteme informaţionale care sunt raţional
integrate şi care transforma datele în informaţii în diferite
moduri în funcţie de cerinţele sistemului decizional.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) se
proiectează pentru o perioadă mai mare de timp, are o
structură flexibilă de adaptare continuă la creşterea
informaţiei şi la noile schimbări din mediul intern şi extern.
Baza managementului sistemului informaţional o constituie
sistemul computerizat care include procesarea în timp real.
Sistemul informaţional de management (S.I.M.) este
comprehensiv pentru că el cuprinde sisteme informaţionale
formale sau neformale, atât cele manuale cât şi cele axate
pe computer.

76
 Managementul sistemului informaţional (M.I.S.)
cuprinde: proiectarea sistemelor informaţionale şi
planificarea acestora, aşa-zisa inteligenţă a sistemului
informaţional care asigură planificarea informaţiei,
sistemele de suport al deciziei (DSS), şi alte modele pentru
computer care procesează datele, oficiul sistemelor
informaţionale precum şi cel mai important component,
managerul care conduce întregul sistem.
Managementul sistemului informaţional este coordonat
central în vederea asigurării faptului ca întregul sistem se
dezvolta şi operează conform planului şi ca este un sistem
eficient.
Managementul sistemului informaţional este un sistem,
raţional integrat, fiecare subsistem fiind astfel integrat încât
activitatea lui este legata de a celorlalte subsisteme prin
trecerea datelor în toate subsistemele. Această capacitate
de integrare a subsistemelor, permite managerilor să obţină
informaţiile ce privesc activitatea globală a organizaţiei,
reuşind astfel să analizeze toate informaţiile funcţionale.
Managementul sistemului informaţional este
considerat ca un instrument ce asigură creşterea
funcţionalităţii pe diferite căi cum ar fi eliminarea birocraţiei
legată de documentele de rutină, permite cunoaşterea
rapidă a situaţiei interne şi externe a organizaţiei şi
capacitează astfel managerul în luarea unor decizii în timp
oportun prin adaptarea acestora la feed-back-ul
performanţelor. în acest context, capacitatea de

77
adaptabilitate a sistemului informaţional de management la
schimbările ce au loc atât pe plan intern cât mai ales
extern, rămâne cerinţa de bază a unui management al
sistemului informaţional modern.
Evident, organizarea eficientă a managementului
sistemului informaţional într-o organizaţie depinde de stilul
managerial al organizaţiei (de cum se înţelege necesitatea
de a elimina procesele birocratice) şi de forma de
organizare structurală a organizaţiei. Astfel, organizaţiile
axate pe principiul descentralizării, cu forme de organizare
de tip matriceal sunt axate pe un management al
sistemului informaţional dezvoltat cu atât mai mult cu cât
se află într-un mediu dinamic. De asemenea, tipul de
organizaţie economică, cum ar fi marile companii cu mare
diversificare a producţiei şi cu multe pieţe sunt axate pe un
MIS foarte dezvoltat.
Managementul sistemului informaţional este costisitor
prin consumul mare de resurse pe care îl impune pentru
implementarea şi operarea sa, motiv pentru care
organizaţiile mici nu-şi permit extinderea lui. Efortul mare
financiar impus de acest sistem impune întotdeauna un
studiu de fezabilitate.

DSS (Decision Support Systems) - Suportul

sistemului de decizie
DSS-ul este proiectat cu scopul de a face procesul
decizional mai eficace prin adaptarea rapidă a deciziei la

78
permanentele schimbări ce au loc în mediul extern sau /şi
intern. DSS-ul constituie un important instrument al
managerilor în luarea deciziilor sub propriul control.
Deşi sunt unele similarităţi între MIS (Management
Information Systems)şi DSS (Decision Support Systems),
totuşi sunt şi diferenţieri, aşa după cum rezultă din tabelulu
următor:

Tabelul 2.1. Comparaţia între MIS şi DSS

MIS DSS
Este focalizat pe decizii de Este focalizat pe sarcini
rutină, pe sarcini structurate semistructurate ce solicită
raţionament managerial
Se axează mai mult pe stocare Se axează pe manipularea
de date datelor
Accesul managerilor la date În principal, accesul
este indirect managerilor la date este direct
Utilizează computer expert Utilizează raţionamentul propriu
al managerilor
Accesul la date implică Accesul direct la computer şi
aşteptarea date
Managerul MIS-ului nu înţelege Managerul cunoaşte şi
complet natura deciziei stăpâneşte mediul decizional
Pune accent pe eficienţă Pune accent pe eficacitate

Astfel, se poate observa că principala diferenţiere care

îşi pune amprenta asupra eficacităţii sistemului decizional
constă în faptul că în contrast cu MIS-ul, DSS-ul se
focalizează pe managerii care, în cooperare cu profesioniştii
(analiştii de sistem), proiectează sistemele pentru diferite
cazuri. Managerii, având acces la baza de date pentru a
manipula datele, pot explora alternativele (variantele) de

79
evoluţie a sistemelor la care se raportează pentru a decide -
adică a alege varianta optimă. În condiţiile în care
programele software sunt din ce în ce mai numeroase, când
există multe pachete integrate, managerii sunt copleşiţi de
alegerea programelor ce îi pot ajuta la luarea deciziilor.

2.2.2 Tehnologia Informaţiei

Tehnologia informaţiei reprezintă activitatea de

achiziţie, procesare, stocare şi diseminare a informaţiilor
folosind reprezentări grafice, textuale şi numerice obţinute
prin utilizarea unei combinaţii între tehnica electronică de
calcul şi telecomunicaţii.
Componentele tehnologiei informaţiei sunt:
a. computere - maşini electronice de calcul capabile să
proceseze rapid şi corect datele, să le stocheze şi să le
disemineze;
b. telecomunicaţii - transmiterea informaţiei prin
diverse mijloace (telefon, fax, radio, etc.). Telecomunicaţiile
joacă un rol major în tehnologia informaţiei motiv pentru
care în prezent telecomunicaţiile cunosc o dezvoltare
impresionantă (cabluri optice, transmisii prin satelit, reţele
de computere, etc.). Impactul tehnologiei microelectronice
în sistemul informaţional este considerabil daca ne
raportăm la avantajele pe care aceasta le aduce: creşterea
productivităţii procesării informaţiei, îmbunătăţirea calităţii
informaţiei, motivarea profesională a operatorilor,
reducerea personalului, redarea rapidă a informaţiei.

80
 Strategia de management sub influenţa
tehnologiei informaţiei
Trebuie subliniat că tehnologia informaţiei impune
implementarea unui Sistem Informatic pentru
Management (SIM) integrat, care:
a) se suprapune peste sistemul informaţional al
organizaţiei şi îl modifică la nivelul structurii
organizatorice precum şi la nivelul subsistemelor
funcţionale;
b) se suprapune peste procesele de management din
structura organizatorică, la nivel funcţional;
c) influenţează direct luarea deciziilor pe baza
managementului cunoştinţelor şi utilizării, prin
prisma tehnologiei informaţiei, a sistemelor expert
(SE) de asistare/luare a deciziilor şi a
Băncilor/bazelor de Cunoştinţe (BC)exploatabile de
către SE, pe baza Inteligenţei Artificiale (IA);
d) transformă stilul de lucru şi rolul fiecărui angajat;
e) modifică structura de management şi concepţia în
exercitarea atribuţiilor prin folosirea metodelor
oferite de către tehnologia informaţiei, având drept
scop final "managementul fără hârtii" şi un
management dinamic.
Cele cinci mari concepte de lucru induse de Tehnologia
Informaţiei (TI) în cadrul managementului sistemului
informaţional al unei organizaţii sunt:

81
 1. Securitatea. Protecţia datelor este vitală
pentru prevenirea accesului neautorizat, a
distrugerii sau modificării lor, a furturilor de
informaţii sau a infiltrării de viruşi informatici.
2. Interoperabilitatea. Echipele de lucru
intedisciplinare şi proiectele comune necesită
partajarea informaţiilor în cadrul diferitelor sisteme
de calcul.
3. Interfeţele. Interfeţele îmbunătăţite cresc
nivelul de prezentare şi interpretare a datelor între
diferitele echipe de lucru.
4. Comunicaţiile. Comunicaţiile dintre echipele
de lucru în cadrul Internet, în cadrul Intranet-urilor şi
transmisiile de date necesită capacităţi sporite de
lăţimi de bandă precum şi infrastructuri speciale de
comunicaţii (transmisii de date prin canale celulare
CDCP, prin canale satelit -VSAT, sau Sisteme
Personale de Comunicaţii - PCS).
5. Managementul datelor. Accesul la volumele
masive de date şi cunoştinţe stocate în antrepozite
sau bănci de date şi cunoştinţe, larg răspândite
geografic, pune accentul pe acurateţea încărcării,
regăsirii, etichetării şi utilizării acestora.
Impactul tehnologiei informaţiei asupra
managementului pune în evidenţă o serie de avantaje şi
dezavantaje din punct de vedere social dar şi economic.
pentru lucrători apar ca avantaje: noi îndeletniciri, acces

82
uşor la informaţie, mijloace rapide de remediere a erorilor,
oportunităţi pentru cei ce lucrează la întreţinere, mai multe
locuri de muncă pentru programatori şi operatori. Principal
ale dezavantaje apar din punct de vedere social prin
dispariţia unor posturi (locuri de muncă).

Factorii de risc prin introducerea TI

Introducerea SIM bazat pe TI comportă şi factori de
risc ce acţionează asupra SI existent. Următoarele aspecte
sunt considerate ca factori de risc primordial:
a) Capacităţile integrative care afectează limitele
actuale de activitate ale unei organizaţii şi prin
aceasta percepţiile personalului angajat asupra
statutului individual precum şi asupra puterii de
acţiune şi decizie;
b) Viteza de introducere şi utilizare a TI care
afectează modul în care este definită şi efectuată
munca - împreună cu sarcinile de lucru conexe - şi
sistemele cu reacţie inversă care sunt utilizate peste
structura sistemului informaţional.
c) Consecinţele dezastruoase ale creşterii
costurilor în urma implementării unui SIM ce a fost
conceput în mod centralizat, neintegrat sau greşit
structurat la nivelele inferioare şi dificil de exploatat,
crescând astfel şi riscurile pe care managerii de la
toate nivelele precum şi personalul operativ sunt
obligaţi să le suporte.

83
 Din punct de vedere organizaţional se impune o
adaptare a structurilor, în sensul creării unor unităţi
specializate - aşa numitul oficiu electronic, prezentat în fig.
2.4.

Fig.2.4. Oficiul electronic de calcul

Sistemele de procesare a datelor au un rol de baza în

colectarea şi procesarea zilnică a tuturor mişcărilor din
organizaţie (mişcarea stocurilor, a plăţilor, a producţiei,
etc.). În prezent, toate datele semnificative sunt structurate
şi colectate în aşa-numita bază de date care dă posibilitatea
prin structura sa, unui acces rapid şi eficient la informaţiile
necesare luării deciziilor.

84
 Concluzii

Procesul de decizie înseamnă selectarea unei

alternative optime de evoluţie a sistemului dintr-o
multitudine de variante, luând în considerare
circumstanţele date, ceea ce se poate cunoaşte (sistemul
informaţional).
Alternativele sunt evaluate cantitativ şi calitativ.
Tehnicile folosite în luarea deciziilor include analiza
marginală, analiza eficacităţii costului şi analiza de risc.
Analiza eficacităţii costurilor este folosită pentru
alegerea variantei optime atunci când obiectivele sunt mai
puţin specifice (de exemplu, reducerea poluării,
recalificarea forţei de muncă etc). Costurile estimate pot
include nu doar pe cele monetare ci şi pe cele
nonmonetare.
Deciziile programate se diferenţiază de cele
neprogramate. Deciziile neprogramate sunt folosite pentru
probleme nestructurate, deci nu de rutină şi se iau în
special la nivelul managerilor de vârf.
Experienţa, experimentul, cercetarea şi analiza
alcătuiesc bazele luării deciziei. Baza materială a deciziei
(inputul) îl constituie informaţia.
Sistemul informaţional computerizat are următoarele
limitări:
1) este costisitor şi dificil de dezvoltat şi implementat;
2) nu este accesibil pentru toate problemele;

85
 3) informaţiile pot fi subiect de sabotaj, pot fi virusate
etc.
Pentru determinarea structurii şi dimensiunilor
sistemului informaţional se ţine seama de două categorii de
factori şi anume:
1) Factori generali:
- mediul în care se desfăşoară activitatea firmei;
- dimensiunea organizaţiei.
2) Factori specifici:
- finanţe;
- marketing;
- resurse umane.
Creşterea continuă a potenţialului total al tehnologiei
informaţiei nu poate fi realizată decât în condiţiile unei
structuri organizatorice dinamice, a unui management
dinamic, descentralizat şi a unei politici de resurse umane
ce urmăreşte dezvoltarea unei noi culturi organizaţionale.

86
Capitolul 3

MANAGEMENT STRATEGIC

3.1. Rolul managementului strategic

Prevederea este principala funcţie a managementului

întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în
orizontul viitorului. Henry Fayol a definit pentru prima data
noţiunea de prevedere arătând ca administrarea de la o zi la
alta nu asigură condiţiile necesare obţinerii unor rezultate
profitabile.
Managementul este conceput ca un sistem şi astfel
analiza factorilor care determină evoluţia dinamică a
sistemului cât şi impactul interacţiunii acestora fac necesare
încercările de descifrare a comportării sistemului în viitor. În
conceptul de sistem, obiectul de studiu al managementului
este ansamblul sistemelor care pot fi dirijate, deci a căror
dinamică şi a căror stare implică anumiţi parametrii de
dirijare sau de decizie; în acest context, funcţiunea
prevedere apare ca un subsistem al managementului,
deciziile în acest sistem fiind decizii strategice. Cu alte
cuvinte activitatea de prevedere se materializează în
managementul strategic.

87
 Managementul modern este conceput în primul rând ca
o activitate dinamică în continuă schimbare, aceasta fiind
cerută în primul rând de dinamismul mediului extern care
imprimă managementului un caracter de adaptare rapidă şi
eficientă la noile condiţii. Aşadar managementul dinamic
priveşte unitatea economică ca un organism complex în
continuă creştere şi mişcare, permanent preocupată de
creativitate şi de perfecţionarea continuă a tuturor laturilor
de activitate, în vederea asigurării capacităţii competitive a
adaptării rapide la cerinţele pieţei.
Managementul dinamic impune prevederea, adică
identificarea tendinţelor ce vor acţiona în perspectivă.
Viitorul nu este unic, dat, ci apare sub forma unui evantai
de variante posibile, descrierea mulţimii de variante
posibile formând obiectul cercetării prospective.
Cercetările prospective sunt cercetările orientate spre
descrierea dinamicii viitoare a unui sistem cuprinzând
evantaiul evoluţiilor şi stărilor posibile a acesteia în scopul
schiţării orizontului în care se poate acţiona.
Aşadar cercetările prospective apar drept instrumente
indispensabile ale managementului strategic.
Managementul Strategic poate fi conceput ca un
sistem PROGNOZA - STRATEGIE -PLAN.
Prognoza - este definită drept evaluarea probabilă
stabilită în mod ştiinţific, a evoluţiei cantitative şi calitative
a unui anumit sistem într-un interval de timp, reprezintă
deci rezultatele unor cercetări care urmăresc să stabilească

88
condiţiile, stările posibile şi probabilităţile asociate acestora,
într-un viitor stabilit numit orizontul prognozei. Prognoza
este o alternativă probabilă de comportare a unui sistem în
viitor. Însă viitorul este incert şi dinamic şi din acesta cauză
sunt necesare cât mai multe prognoze care să prevadă
comportarea sistemului în viitor. A decide care este
varianta optimă înseamnă a fundamenta strategia; astfel
orice prognoză poate deveni o strategie dacă ne raportam
la dinamismul managementului - la necesitatea schimbării.
Alegerea din "n" prognoze (alternative) a celei optime în
anumite condiţii la timpul respectiv înseamnă decizie
strategică.
Managementul strategic, dinamic se bazează pe
sistemul strategie - prognoza care permite o adaptare
rapidă şi continuă la noile condiţii ce apar în mediul extern
şi intern al unei organizaţii. în aceste condiţii, conceptul de
strategie şi procesul de management strategic asigură
calea de a face faţă schimbării.
Strategia pentru o organizaţie descrie calea prin care
se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată
cum se poate învinge concurenţă. Obiectivele propuse,
mediul extern şi mediul intern sunt factorii determinanţi ai
managementului strategic.
Managementul strategic asigură organizaţia cu o
acţiune de convergenţă în sensul că toate părţile
componente ale organizaţiei lucrează împreună pentru
realizarea aceloraşi obiective şi ţinte. Fără o ghidare

89
asigurată organizaţional de către managementul strategic
nu se poate asigura o unitate a scopurilor organizaţiei
pentru ca tendinţa naturală a oricărui sistem este către
entropie. Pentru organizaţii, aceasta se traduce prin faptul
că fiecare activitate din cadrul acesteia are o tendinţă de a
se dezvolta separat de celelalte activităţi (ex. dezvoltarea
activităţii de producţie independent de activitatea de
marketing).

3.2. Evoluţia managementului strategic

Managementul strategic poate fi considerat ca rezultat

al interferentei a două şcoli (gândiri), separate şi paralele: -
Şcoala Politicii Afacerilor (Business Policy) şi Şcoala
Planificării (planning), care au apărut înaintea anilor '70.
Şcoala Politicii Afacerilor a apărut la Harvard (Harvard
Business School) prin cursul de Policy Business ce s-a axat
pe metoda studiului de caz, metoda care integrează toate
funcţiile afacerii şi asigură experienţa în rezolvarea
problemelor reale ce au un impact multifuncţional. Cursul s-
a focalizat pe rolul managerului care are răspundere asupra
întregii activităţi şi al cărui rol trebuie văzut astfel:
- preşedintele unei organizaţii trebuie să facă şi să
răspundă de politica organizaţiei;
- preşedintele este cel ce ia deciziile strategice, el
este managerul care formulează, implementează si
evaluează strategiile.

90
 Cea de-a doua gândire sau şcoala de "Planning" s-a
focalizat pe procesul de decizie privind obiectivele ce se
impun într-o perioadă viitoare şi ce trebuie întreprins pentru
realizarea acestora. Astfel se afirmă că planning-ul este o
funcţie a managementului care trebuie să răspundă la
întrebările:
- unde suntem acum? (evaluarea situaţiei prezente);
- unde dorim să ajungem? (determină obiectivele);
- cum putem ajunge la ceea ce dorim pornind de la
situaţia prezentă? (cum trebuie acţionat şi care este
impactul acţiunilor ce se impun).
Cu răspunsul la aceste trei întrebări se trece 1a
elaborarea planului care se raportează mai curând la
implicaţiile în viitor ale deciziilor curente decât la deciziile
ce trebuie luate în viitor.
În anii '70, ani în care managementul strategic era
definit ca fiind la vârsta de aur, o deosebită contribuţie este
adusa de Boston Consulting Group Matrix prin elaborarea
teoriei Strategiei Competitive a lui Porter. Scopul urmărit de
Porter a fost analiza industriei, a competiţiei şi a comportării
competitorilor. În funcţie de mediul extern al industriei,
Porter elaborează tipuri de strategii competitive, definind
modelul celor 5 forţe comune ale competiţiei. În acest sens,
criteriile de selecţie ale strategiilor devin:
1. Cunoaşterea strategiilor rivalilor pentru a răspunde
cu o contra-strategie capabilă să neutralizeze
adversarii;

91
 2. Necesitatea diferenţierii producţiei, înlocuirea
produselor axarea pe profitul potenţial dat de preţul
şi calitatea produselor;
3. Intrarea potenţială pe piaţa prin creşterea output-
ului şi a reducerii de preţuri, prin determinarea
barierelor structurale şi a barierelor strategice;
4. Puterea furnizorilor;
5. Puterea clienţilor.

3.2.1. Faze în evoluţia Managementului Strategic

McKinsey Company în urma studiului asupra evoluţiei

managementului strategic în 120 de companii a ajuns la
concluzia că se disting patru mari faze secvenţiale, fiecare
fază marcând o evoluţie faţă de cea precedentă în ceea ce
priveşte procesul de decizie şi eficienţa implementării
acesteia:
Faza 1 - Planificarea bazata pe sistemul financiar
Prima fază se bazează pe pregătirea şi fundamentarea
bugetelor anuale. Se stabilesc sarcinile financiare iar
veniturile şi costurile sunt monitorizate. Cea mai mare parte
din organizaţii, în această fază, se leagă mai puţin de
celelalte caracteristici legate de viitor. Astfel, accentul cade
pe un interval de timp scurt şi deci strategiile nu sunt
formulate. Această fază apare în organizaţiile relativ mici şi
fără experienţă.
Faza 2 - Planificarea bazată pe prevedere

92
 În această fază extinderea în timp este evidentă,
deciziile sunt iniţiate iar managerii încep să realizeze forme
mai sofisticate de prevedere şi să conştientizeze în
oarecare măsură impactul mediului extern. Limitele acestei
faze sunt în principal date de procesul de planificare bazat
pe extrapolarea de la un an la altul.
Faza 3 - Planificarea orientată spre mediul extern
Se constată un progres al organizaţiilor în sensul că
începe să se înţeleagă rolul de bază al pieţei în procesul de
planificare. Se bazează pe tehnicile de prevedere, se caută
noi moduri de a satisface nevoile consumatorului. Apar
astfel unităţi organizatorice distincte care se ocupă cu
fundamentarea sistemului strategie - plan. În această fază
se constată un real progres al managementului strategic
care începe să se adreseze top managementului ca
responsabil al formulării şi evaluării strategiilor. Limitele
acestei faze constau în lipsa de integrare a efortului de
planificare.

FAZA 1 FAZA 2 FAZA 3 FAZA 4

Planul financiar Prevederea Plan orientat Management
de baza planului de baza catre exterior Strategic

* Orchestreaza
resursele pentru
* Creste a capata avantaj
* Intensifica raspunsul pietei in competitie
planning-ul pentru
cresterea * Analizeaza * Alegerea
economica competitivitatea planului in mod
* Control creativ si flexibil
operational
* Analiza mediului * Evalueaza
extern alternative * Proces de
* Buget anual 93 planning
* Focalizare * Prevedere pe *Alocarea
mai multi ani dinamica a * Sstem suport
functionala de valoare si
resurselor
* Alocare resurse climat
 Fig.3.1. Fazele Managementului Strategic
După "Strategic Managemnt for Competitive Advantage". F. W. Gluck, S.P.
Kaufman. Harvard Business Rewiew, Harvard; 1980

Faza 4 - Managementul Strategic

Această fază este caracterizată prin integrarea într-un
singur proces a strategiei şi planului cu managementul.
Această integrare este realizată prin prezenţa a trei
elemente:
a. gândire strategică unitară la toate nivelele
manageriale;
b. proces de planificare flexibil şi creativ;
c. crearea de la nivelul de vârf al managementului a
unui microclimat de suport al sistemului de
planificare printr-un spirit de echipă şi comunicare
deschisă.

94
 3.3. Managementul strategic - definiţii şi
termeni

Strategie: cuvântul derivă din grecescul "strategia"

(folosit cu 400 de ani I.C.) ce desemna arta şi ştiinţa de
dirijare a forţelor militare. O definiţie mai recentă (1974) a
fost dată de James K. Brown şi Rochelle O'Connor:
"Determinarea şi evaluarea alternativelor pentru atingerea
unui obiectiv sau scop şi alegerea alternativei ce trebuie
adoptată". Cu alte cuvinte strategia arată cum planifică
managementul îndeplinirea obiectivelor.
O strategie schiţează paşii fundamentali prin care
managementul planifica îndeplinirea obiectivelor. Strategia
este produsul managementului strategic şi se referă la un
nivel superior al organizaţiei. După Leslie W. Rue şi Phyllis
G. Holland pentru o organizaţie strategia descrie calea şi
asigură atingerea ţintei (a obiectivului) ţinând seama de
oportunităţi şi constrângeri în mediul respectiv şi de
resursele şi capabilităţile organizaţiei. Sunt trei factori
determinanţi:
- mediul extern;
- mediul intern;
- obiectivele.
Managementul Strategic este procesul prin care
managementul de vârf determină direcţiile viitoare şi
performanţa organizaţiei de a asigura formularea,
implementarea şi continuă evaluare a strategiei.

95
 Managementul strategic este extrem de important
dacă ţinem seama că strategiile pot fi schimbate în funcţie
de schimbările apărute în mediul intern sau extern. Deci
trebuie înţeles ca un proces continuu de reevaluare a
strategiei.
Managementul strategic constă în:
- Formularea strategiei: analizarea situaţiei interne şi
externe şi generarea de alternative pentru a alege
varianta optimă (proces analitic).
- Implementarea strategiei: îndeplinirea strategiei -
acţiune orientată.
Evaluarea strategiei: evaluarea continuă a celei mai
potrivite Definirea
strategii.scopului si
Redefinire, daca este
stabilirea misiunii
necesar
strategice

Determinarea obiectivelor
Revizuire, daca este
strategice si a tintelor necesar

Formularea strategiei Reformulare, daca este

pentru atingerea tintelor necesar

Implementarea si
Refacere, daca este
executarea planului necesar

Evaluarea performantelor
si reformularea planului
strategic si/sau Revenirea la fazele 1,2 3
sau 4, daca este necesar
implementarea acestuia

96
 Fig. 3.2. Procesul Managementului Strategic. După A. Thompson şi A.
Strickland

Misiune: misiunea defineşte scopurile de bază ale

unei organizaţii; ea subliniază însăşi existenţa organizaţiei
(de obicei include descrierea producţiei de bază sau
serviciilor şi o definiţie a pieţelor sau surselor de venit).
Obiectivul: un obiectiv este o relatare (dare de seama
amănunţită) asupra a ceea ce trebuie îndeplinit. Sunt
cuantificabile. Ele se pot clasifica în obiective pe termen
scurt sau lung şi pot fi defalcate în timp (pe 3 ani sau peste
3 ani ).
Scopul sau ţinta: de multe ori interschimbabil cu
obiectivul. După alţi autori reprezintă o perioada mai mare
decât a obiectivelor.
Politica: un ghid general de acţiune care
direcţionează scopurile propuse. Politicile nu dictează
acţiunile ce trebuiesc îndeplinite, ele asigură numai cadrul
în care obiectivele trebuie sa fie îndeplinite, ele canalizează
sau ghidează implementarea strategiilor. Politicile există la
orice nivel al organizaţiei.
Proceduri şi reguli: diferă în funcţie de politici.
Procedurile şi regulile au menirea de a limita acţiunile
individuale cu privire la decizii şi modul acestora de a fi
puse în practică.
Procedura: reprezintă o serie de sarcini foarte clare
exprimate în ordine cronologică în scopul îndeplinirii unei
acţiuni specifice; de obicei procedurile nu permit o mare

97
flexibilitate sau deviere. Setul de proceduri bine stabilite
este cunoscut sub numele "Standard Operating Procedures"
sau SOP.
Regula: colecţie de acţiuni specifice ce se impun a fi
respectate într-o anumită situaţie.

3.4. Tipuri de strategii şi alternative

strategice

Strategiile pot fi clasificate în funcţie de scopul lor:

Strategia corporaţiei: se referă la cel mai înalt nivel
al organizaţiei şi la perioade mai mari de timp, deci se
focalizează pe organizaţie.
Strategia afacerii: se focalizează pe o afacere dată.
Strategia funcţională: are o sferă mai restrânsă
decât strategia afacerii şi priveşte activităţile unor sectoare
funcţionale ale unei afaceri (operaţii financiare, personal,
marketing etc.; sau pe linie de producţie, arie geografica,
tip de consumator, etc.)
Tabelul 3.1.
Nivelul Strategi Corporaţie Afacere Funcţional
a
Nivel de Managerii Managerii Managerii
responsabilitate corporaţiei diviziilor operaţionali
manageriala
Scop Întreaga O singura Aria
organizaţie afacere sau funcţională
produs (geografic,
produs, etc)
Timp Perioade mari Perioade medii Perioade
(1-5 ani) (1-3 ani) scurte

98
 (1 an)

3.4.1. Alternative Strategice

Strategia corporaţiei este în principal afectată de:

"care afaceri vor fi făcute şi cum va distribui organizaţia
resursele sale pentru acestea". După un studiu făcut în
S.U.A. în decursul a 45 de ani asupra a 358 de companii aşa
după cum rezultă şi din tabelul 3.2, sunt patru categorii de
alternative strategice:

Tabel 3.2. Alternative strategice

Strategie Frecvenţ Scop Utilitate
a
Creştere, 54,2 Creşterea vânzărilor Creşterea pieţei
concentrare, şi a câştigurilor mari,
integrare prosperitate
verticală, economică
diversificare
Stabilitate 9,2 Creşterea profitului În industria
matura si în
mediu stabil
Defensiv, 7,5 Supravieţuire, În crize, pierderi
schimbare, scădere costuri,
renunţare, eliminare pierderi
lichidare
Combinaţie 28,6 Creste câştigul, În tranziţie
scad costurile economică,
companii
multidivizionale

1. Creşterea - alternativa ce se poate realiza prin:

- concentrare - strategia se focalizează pe un singur
produs sau serviciu (dezvoltarea pieţei, a produsului
sau integrare orizontală);

99
 - integrare verticală - presupune extinderea atât prin
integrarea fie a serviciilor, fie a altor activităţi;
- diversificare - diversificarea activităţilor faţă de cele
existente.
2. Stabilitatea - organizaţia este satisfăcută de
rezultate şi îşi menţine "status quo-ul;
3. Apărarea (defensiva) - când necesită o altă
alternativă fie din motive financiare, fie din lipsa de
competiţie, fie ca obţine un profit mai mare dacă o vinde;
4. O combinaţie între cele trei precedente.

3.5. Modelul managementului strategic

Organizaţiile pot folosi diferite metode în procesul

managementului strategic - dar cele mai multe succese s-
au datorat metodelor care s-au axat pe modelul celor patru
mari elemente ce formează acest sistem:
Analiza situatiei
1) Analiza situaţiei curente;
curente

2) Examinarea proiectele de viitor; Diagnostic prezent si

Identifică strategia
trecut ca performanta
3) Elaborarea
prezentă şi trecută şi compararea alternativelor;
Identifică misiunea

4) Punerea strategiei în lucru.

Analiza mediului Analiza mediului
Aşa după
extern cum rezultă proiec-
Examineaza din figura 3.3 analiza
intern
tele pentru viitor
performanţelor curente ale organizaţiei, misiunea şi
strategia
Alternativeleformează elementele de baza ale oricărui studiu
Alternative de afaceri
corporaţiei Formuleaza obiecti-
de caz legat de managementul strategic.
vele de lunga durata

Factori
Strategii funcţionale
Elaboreaza alterna- organizationali
tive si le compara

100
Pune strategia în
lucru
 Evaluare şi control

Fig. 3.3. Procesul Managementului Strategic

3.5.1. Analiza stării curente a unei organizaţii

Analiza stării curente a unei organizaţii impune

identificarea misiunii, identificarea strategiilor trecute şi
prezente şi diagnosticarea performantelor trecute şi
prezente.
Identificarea misiunii
Orice organizaţie are un concept de bază asupra
raţiunii existenţei sale. Noţiunea de misiune diferenţiază o
organizaţie de alta de acelaşi tip şi identifică scopul
operaţiunilor sale în termeni de producţie şi piaţă. Termenul
de misiune este folosit pentru a exprima cu o expresie
cheie înţelesul explicit şi implicit al organizaţiei. Noţiunea

101
de misiune trebuie să identifice scopul organizaţiei în ceea
ce priveşte producţia şi piaţa precum şi caracterul şi rolul
organizaţiei. Misiunea este proiectată în mediul extern prin
intermediul numelui organizaţiei, prin rapoarte publice,
sloganuri, etc.
Numele trebuie să fie astfel ales încât să exprime
publicului o imagine cât mai corectă a reflectări misiunii.
Raportarea publică exprimată prin raportul anual financiar
exprima explicit rezultatele activităţilor. Sloganul ajuta la
legitimarea unei organizaţii de ex. "Delta is ready when you
are". Dacă misiunea trebuie comunicată în afara
organizaţiei, deci pentru mediul extern, în aceeaşi măsură
se impune comunicarea ei în interiorul organizaţiei. Aceasta
se realizează printr-o atitudine explicită a managementului
de vârf şi de asemenea prin valorile şi cultura sistemului
organizaţional. De asemenea, misiunea impune salariaţilor
filosofia organizaţiei şi înţelegerea clară a locului lor de
muncă aceasta afectând afid gradul lor de angajare. Deci,
misiunea comunică cu interiorul şi exteriorul organizaţiei -
comunicarea se face în ambele sensuri, ceea ce face ca
misiunea să fie flexibilă. Dacă mediul exterior se schimbă şi
misiunea se schimbă şi în acest sens se pot da multe
exemple de organizaţii care au fost nevoite să-şi diversifice
activitatea.

102
 Misiune şi Strategie
În lumea afacerilor ca şi în armată trebuie făcută
diferenţierea între misiune şi strategie. În timp ce misiunea
se focalizează pe atingerea scopului urmărit şi a efortului
necesar pentru atingerea acestui scop, strategia
direcţionează caile de îndeplinire a misiunii, ce este de
făcut pentru a realiza concret acea misiune. Misiunea se
impune a fi determinată (identificată) atât pentru cei din
interiorul organizaţiei pentru determinarea
responsabilităţilor ce le revin cât şi pentru cei din afara
organizaţiei care pot beneficia de ea.
Identificarea Strategiei
Scopul identificării şi analizei strategiei curente a
organizaţiei este:
- asigurarea unui înţeles mai clar asupra îndeplinirii
statutului ei prezent şi a nivelului curent al
performanţei;
- asigurarea unei alternative dintr-un set de alternative
strategice;
- comunicarea cu alţi strategi care au un înţeles comun
asupra situaţiei deci cu alţii care au făcut o analiză similară.
Analiza Strategiei
Sarcina de a analiza starea strategiei curente a firmei
impune mai multe activităţi:
- identificarea nivelului strategiei mai apropiate;
- identificarea componentelor strategiei;
- alegerea tehnicii de vizualizare a strategiei;

103
 - formularea strategiei în termeni precişi.
Componentele strategiei includ produsele sau
serviciile oferite, piaţa sau segmentele de piaţă deservite,
procesele sau tehnologia utilizată, canalele de distribuţie,
practicile financiare, climatul organizaţional şi stilul
managerial. O bună formulare a strategiei trebuie să fie
prezentată în termeni precişi, să fie explicit legată de
obiective, de modul în care vor fi îndeplinite obiectivele şi
să includă în mod unitar caracteristicile afacerii.
Diagnosticarea performanţelor (din trecut şi
prezent)
În scopul evaluării necesităţii menţinerii sau schimbării
strategiei se impune diagnosticarea performanţelor pe baza
controlului şi analizei comportării strategiilor folosite.
Performanţele obţinute de organizaţie în ultimii ani permit
stabilirea tendinţei de evoluţie al sistemului (în sens pozitiv
sau negativ). În aceste condiţii, o analiză financiară corectă
permite stabilirea unui diagnostic.

3.5.2. Examinarea proiectelor de viitor

A examina proiectele pentru viitor înseamnă a decide

ce obiective de durată medie sau lungă trebuiesc atinse
pentru îndeplinirea misiunii. Stabilirea obiectivelor se
axează pe analiza mediului intern şi extern al organizaţiei
între toate acestea existând o relaţie complexă.
Stabilirea obiectivelor de lungă durată se raportează în
special la obiectivele efortului corporaţiei sau diviziilor,

104
primul pas constând în a decide ariile ce trebuiesc cuprinse.
(ex. vânzări şi costuri, returnarea investiţiei, etc).

Fig. 3.4. Analiza situaţiei (firma şi mediul extern)

Analiza mediului intern şi extern
Mediul extern asupra căruia organizaţia are un foarte
mic control şi care joacă un rol determinant în atingerea
obiectivelor trebuie analizat cu foarte mare atenţie. Această
analiză impune informaţii relevante asupra viitorului, în
acest sens fiind necesare:
- definirea mediului extern, tendinţele de evoluţie,
analiza părţilor relevante ale acestuia;
- fundamentarea unui sistem informaţional capabil să
răspundă cerinţelor unei prevederi cât mai exacte a
mediului în care evoluează organizaţia.
Analiza mediului intern impune analiza alocării
resurselor materiale, umane, organizaţionale, a desfăşurării
în timp a procesului de conversie al acestora.

3.5.3. Construieşte viitorul

Construcţia viitorului implică elaborarea alternative lor

strategice în funcţie de misiune şi de obiectivele de lungă

105
durata şi optimizarea, adică selectarea variantei optime.
Analiza mediului intern cât şi a celui extern permite
stabilirea unor limite specifice în ceea ce priveşte
fezabilitatea alternativelor. În acest context alegerea
alternativei optime impune o integrare a misiunii,
obiectivelor şi a analizelor de mediu intern şi extern.

3.5.4. Punerea strategiei în lucru

A pune strategia în lucru înseamnă translatarea

strategiei în plan şi implementarea planului. Acţiunile
întreprinse de organizaţie trebuie să asigure succesul
strategiei. În acest context dezvoltarea obiectivelor de
scurtă durată, stabilirea strategiilor funcţionale şi alegerea
formei structurale a organizaţiei sunt condiţii necesare
punerii în lucru a strategiei.

3.6. Responsabilitatea pentru

managementul strategic

Succesul managementului strategic se asigură prin

cooperarea mai multor nivele din cadrul unei organizaţii,
dar responsabilitatea este a nivelului de vârf al
managementului, al cărui rol este determinant. Rolul şi
responsabilităţile şefului executiv (managerul general al
organizaţiei), a personalului din departamentul planificării,
a liniei managerilor operaţionali şi a consiliului de
administraţie este de a formula, implementa şi de a evalua
sistemul strategie - plan. Astfel, responsabili pentru

106
managementul strategic sunt: şeful executiv (al
organizaţiei), personalul care se ocupă de stabilirea planului
organizaţiei, linia ierarhică de management şi consiliul de
directori. În acest context rolul şefului executiv este:
- să-şi asume responsabilitatea pentru strategiile
organizaţiei (această responsabilitate poate fi
delegată, dar numai parţial);
- să stabilească climatul organizaţiei astfel încât
strategia dorită să poată fi realizată;.
- să fie implicat în elaborarea planului;
- să fie responsabil pentru rezultatele strategiei.

3.7. Sistemul strategie plan (SSP)

Planificarea poate fi definită în sensul mai larg al

cuvântului ca o activitate conştient programată a activităţii
continue a organizaţiei, focalizată pe obiectivele de viitor.
Indiferent de tipul organizaţiei - companie, agenţie publică,
etc. - activităţile se desfăşoară pe baza unui plan
fundamentat pe conceptul de sistem.

Cerinţele de bază ale SSP

a) SSP presupune ca organizaţia înţelege principala
cerinţă a planului şi anume aceea că organizaţia îşi extinde
atenţia dincolo de graniţele sale ce pot fi uşor controlabile.
Trebuie să se înţeleagă ca organizaţia este un subsistem al
unui alt sistem mai mare şi în consecinţă mediul

107
înconjurător şi factorii externi trebuie luaţi în considerare.
Dacă încercăm să definim sistemul complex de nivele ale
mediului organizaţiei distingem:
1) mediul intern - elementele organizaţiei ca sistem -
jurisdicţia oficială a organizaţiei;
2) mediul de operare - clienţi, furnizorii şi grupele de
interes cu care organizaţia operează direct;
3) mediul general - contextul global social şi politic în
care organizaţia îşi desfăşoară activitatea.

MEDIUL
GENERAL

MEDIUL
Economic Competitiv
ORGANIZAŢIE
Social
Mediul Intern
Productie
Produs Marketing Furnizori
Personal
Finante
Organizare
Consumatori Forta de munca

Politic Concurenta Legal

Tehnologic

Fig. 3.5. Organizaţia şi mediul extern

b) SSP impune ca toate activităţile organizaţiei să fie

corelate într-un sistem integrat logic, ceea ce presupune
definirea unui sistem capabil să cuprindă toate activităţile şi
interdependenţa lor şi feed-back-urile respective.
c) SSP presupune un proces organizaţional explicit
adică trebuie să se axeze pe un sistem de proceduri şi
reguli capabile să asigure performanţa planului.

108
 Erich Jantsch a descris dimensiunile care servesc la
definirea căilor specifice în care trebuie văzută planificarea
în conceptul de sistem (care implica o continuă interacţiune
şi feed-back). Astfel modelul SSP are următoarele
dimensiuni:
- dimensiune orizontală;
- dimensiune verticală;
- dimensiunea timp cauzalitate;
- dimensiunea acţiune.

a. Dimensiunea orizontală
Această dimensiune exemplifică necesitatea unei
continue interacţiuni şi feed-back, de la general la particular
şi invers, adică descompunerea sistemului în elemente
simple măsurabile şi apoi reconstituirea comportării lui prin
interacţiunea acestor elemente într-un sistem complex
pentru a investiga impactul tuturor legăturilor din sistem.

b. Dimensiunea verticală impune ca integrarea şi

feed-back-ul sistemului de planificare să se facă pe nivele
ierarhice. H. Ozbehkan consideră trei nivele ierarhice:
1) politica de planificare - obiectivele (profitul);
2) strategie - plan - ţinta, scopul, în termeni specifici
de output;
3) plan operaţional - activitatea este axată pe
îndeplinirea sarcinilor.

109
 c. Timp şi cauzalitate - implică menţinerea unui
feed-back şi a interacţiunii între prevederea explorativă şi
cea normativă deci între procesul de prevedere a paşilor
alternativi către viitor şi iterarea inversă a acţiunilor pentru
atingerea obiectivelor (explorativ - scenariile Kahn şi
Wiener).

d. Acţiunea - se referă la interacţiunea planului cu

acţiunea sau cu alte cuvinte, elaborarea planului şi
implementarea lui. .
În concluzie SSP poate fi definit ca un sistem ce se
axează pe:
a) analiza critică a situaţiei curente şi a mediului
competitiv;
b) interacţiune explorativă şi normativă ca tehnica de
fundamentare;
c) pe un sistem de suport decizional (SSD) adică pe un
subsistem de management al sistemului informaţional
şi pe un subsistem decizional în vederea alegerii
variantei optime;
d) pe o cultură organizaţională a care impune
acordarea unei atenţii deosebite climatului
organizaţional necesar unei planificări creative.

110
 3.8. Managementul pe proiecte (SMP)
-concepte fundamentale

Managementul strategic în conceptul de sistem are ca

elemente misiunea, obiectivele, strategiile şi
programele/proiectele, toate acestea fiind integrate prin
legături de sistem.
Misiunea şi obiectivele au ca suport strategiile şi
programele/proiectele care la rândul lor se bazează pe
resursele alocate. Sistemul strategie - plan este
implementat cu ajutorul programelor sau proiectelor care
reprezintă esenţa operaţională a planului.
Implementarea planului prin intermediul proiectelor
trebuie considerată ca o îndeplinire a fazei de plan a
managementului, ceea ce impune o activitate
interdependentă cu obiectivele şi misiunea organizaţiei,
considerată ca un subsistem al managementului.
Proiectul poate fi definit ca un efort complex de
îndeplinire a unui obiectiv specific, cu sarcini şi buget
programate, care de obicei se axează pe o structură în care
liniile organizaţionale sunt sparte. Proiectul este unic şi de
obicei, nu este repetitiv.
Managementul pe proiecte este cunoscut sub diverse
denumiri cum ar fi Program Management, Satelit
Management, Team Project, Matrix Management etc. Acest
sistem de management pune accentul pe efortul de echipă
cu privire la integrarea şi sinergizarea alocării de resurse

111
pentru rezolvarea problemelor organizaţiei şi găsirea de noi
oportunităţi.
În majoritatea cazurilor noţiunile de "proiect" şi
"program" apar ca fiind interschimbabile, însă totuşi se
impune o diferenţiere a acestora din cel puţin două puncte
de vedere, durata şi dimensiunea.
Proiectul este acţiune cu o durată finită şi cu o sarcină
specifică de realizat (ex. introducerea unei noi linii
tehnologice) care după ce a fost îndeplinită proiectul ia
sfârşit.
Programul este definit ca o activitate continuă, de
lungă durată, care asigură linia managerială în realizarea
planurilor. O diferenţiere între proiecte şi programe apare şi
din punct de vedere al managerului. Managerii de proiect
sunt desemnaţi pentru unul sau mai multe proiecte şi
adesea nu au responsabilitatea administrativă pe întregul
timp al lucrărilor, în timp ce managerii de programe,
datorită naturii continue a programelor au responsabilitatea
administrativă a tuturor lucrărilor necesare pentru
realizarea programului.

Conceptul de bază pentru sistemul de

implementare orientată
Conceptul de bază al sistemului implementării
orientate constă în filtrarea programelor sau proiectelor în
vederea integrării lor în funcţie de criterii ca: scopul
misiunii, atingerea obiectivelor, concordanţa cu strategia.

112
Output-ul acestui sistem de filtrare este un set de programe
şi proiecte care pot servi ca bază pentru alocarea
resurselor. Întrebări referitoare la oportunitatea proiectelor,
în sensul avantajului faţă de ceilalţi competitori, a
acceptabilităţii riscului, a concordanţei cu politica
organizaţiei sunt criterii de filtrare a proiectelor.

3.8.1. Geneza şi evoluţia managementului pe

proiecte

Acest sistem de management are originea în condiţiile

create de schimbările financiare, tehnologice, de
introducerea de produse noi ca urmare a cerinţelor pieţei,
condiţii cărora vechile sisteme de management nu le mai
putea face faţă cu succes. Necesitatea identificării unei
persoane ca manager responsabil cu această nouă sarcină
a condus la cerinţa ca unii manageri funcţionali să fie
implicaţi în asigurarea resurselor pentru obţinerea
rezultatelor dorite. Iniţial, managementul pe proiecte a fost
ca o concesie mutuală a departamentelor funcţionale cu
cele de producţie, ulterior transformându-se în matrice
organizatorică şi în sistem de matrice managerială.
Matricea organizatorică se construieşte în funcţie de
sarcina ce trebuie îndeplinită şi pentru apare ca o formă
organizatorică total diferită de modelele tradiţionale.
Matrix management a avut geneza în diferite tipuri de
management: managementul producţiei, managementul
proiectelor (programe manageriale) etc.

113
 Managementul proiectelor (1960) - a fost folosit în
programul balistic pentru a descrie tipul de structură care
deja exista în diferite forme. În 1961 Fisch publica în
Harvard Business Review un articol în care pune în discuţie
oboseala conceptului de staff-line şi analizează
oportunitatea folosirii echipei de lucru funcţionale
(functional team-work). În 1961 IBM a stabilit sistemu1 de
manageri cu toata responsabilitatea pentru diferite tipuri de
computere traversând (intersectând) liniile divizionale
funcţionale.
Keith Davis, în 1969, din cercetările cu privire la
evoluţia managementului proiectelor distinge 4 tipuri de
organizare a activităţii de management a proiectelor:
- primul tip, cunoscut şi sub numele de "project
expeditor", constă în desemnarea unei persoane care să
expedieze lucrul şi să servească ca centru de comunicare,
raportând directorului general stadiul realizării proiectului;
- al doilea tip, numit "project coordinator", se distinge
prin delegarea autorităţii de a acţiona şi a fi responsabil de
realizare a sarcinilor, fără a lucra direct cu alţii;
- al treilea tip, numit "project confederational", se
axează pe conducerea de către manager a tuturor
funcţiunilor plan, organizare, motivare, direcţionare şi
ca1itate. În aceste condiţii, în afară de unitatea de comandă
şi control asigură şi unitatea de direcţie.
- ultimul tip de organizare consideră că managerul de
proiect are comanda totală şi răspunderea asupra întregii

114
desfăşurări a proiectului. În acest caz managerul are un rol
integrator, un rol de coordonare a echipei ce se ocupa de
realizarea proiectului.
În perioada 1960 -1970 un număr tot mai mare de
organizaţii au trecut la experimentarea Managementului
Proiectelor (MP). Astfel, MP ajunge la maturitate şi este
precursorul a ceea ce astăzi se cunoaşte sub numele de
Matrix Management. De la acea dată termenii "Matrix
Management" şi "Matrix Organization" sunt folosiţi pentru a
descrie amândoi un proiect dirijat pentru două dimensiuni
organizaţionale şi organizaţiile ce au o permanentă formă
matriceală.
În companiile multinaţionale, managerii proiectelor
sunt localizaţi în centre de profit. În centrele de profit
anumite decizii cheie sunt ale managerilor teritoriali, de
exemplu: preţul produsului, sursa produsului, resursele
umane, facilităţile manageriale, managementul financiar.
În matricea organizaţiei, managerul centrului de profit
împarte aceste decizii cu alţii (de exemplu, la stabilirea
preţului produsului managerul centrului conlucrează cu
managerul teritorial).

3.8.2. Sistemul managementului pe proiecte

Sistemul managementului pe proiecte este un

subsistem al managementului desemnat pentru asigurarea
succesului implementării în termeni de performanţă, cost şi
timp. Acest sistem operează astfel încât proiectele selectate

115
să fie executate zi de zi. Managerul de proiect împreună cu
echipa să trebuie să realizeze următoarele obiective:
- realizarea proiectului pe baza unui program zilnic
- realizarea proiectului conform bugetului;
- atingerea performanţelor tehnice ale obiectivelor.
În acest scop, conceptele cheie în managementul pe
proiecte constau în:
a) desemnarea unei persoane pentru gestionarea
cheltuielilor de resurse aferente proiectului;
b) realizarea proiectului şi a controlului tehnic prin
folosirea echipei;
c) constituirea unei echipe multidisciplinare capabile
să asigure realizarea proiectului.

3.8.2.1. Subsistemele sistemului

managementului pe proiecte
Sistemul managementului pe proiecte poate fi definit
ca fiind format din şapte subsisteme: subsistemul facilitativ
organizaţional, subsistemul de control al proiectului,
subsistemul informaţional al proiectului, subsistemul
cultural, subsistemul uman, subsistemul tehnic şi tehnologic
şi subsistemul de planificare.
1) Subsistemul facilitativ - organizaţional
- este aranjamentul folosit pentru a suprapune echipele de
proiectare pe structurile funcţionale. Matricea realizată
descrie autoritatea formală, responsabilităţile şi personalul
implicat în realizarea proiectelor. Apar două unităţi
complementare organizaţionale: echipa proiectului (project
team) şi unităţile funcţionale.

116
 Fig. 4.1. Subsistemele managementului pe proiecte

2) Subsistemul de control al proiectului

- asigură selectarea standardelor de execuţie şi ale
proiectului, asigură utilizarea corespunzătoare a bugetului
şi atingerea performanţelor propuse. Deci prin feed-back
asigură compararea rezultatelor cu cerinţele iniţiale.
3) Subsistemul informaţional al managementului
pe proiecte
- asigură informaţia necesară bunei desfăşurări a
activităţilor din cadrul proiectului şi ajută membrii grupului
în luarea decizii în timp oportun. Acest subsistem poate fi
informativ constituit din întâlniri cu participanţii la proiect
care raportează asupra stării proiectului şi asupra a ceea ce
mai este de făcut în continuare pentru asigurarea
desfăşurării corespunzătoare a proiectului, dar este şi un

117
sistem formativ care asigură fluxul de informaţii necesar
luării de noi decizii şi implementării lor.
4) Tehnicile şi metodologia - reprezintă un set de
tehnici ce pot fi folosite pentru evaluarea factorilor de risc şi
incertitudine în luarea deciziilor aferente proiectului (ex.
PERT, CPM).
5) Ambianţa culturală - este subsistemul în care
managementul proiectului este practicat în organizaţia
respectivă. Această ambianţă poate fi descrisă ca modul în
care grupurile sociale sunt afectate de realizarea
proiectelor, precum şi de percepţiile, atitudinile, asumarea
şi experienţa lor. Această ambianţă (microclimat)
influenţează modul de a acţiona şi de a reacţiona al
grupurilor sociale, ce gândesc şi ce simt, comportamentul
lor.
6) Subsistemul de planificare - cheia acestui
subsistem este răspunsul la întrebarea "Ce urmărim şi de
ce?". Controlul proiectului începe cu planificarea, deoarece
planul asigură standardele necesare realizării şi desfăşurării
proiectului şi mecanismele de control.
Planificarea proiectului începe cu împărţirea în
elemente a structurii proiectului în componentele sale în
vederea construirii diagramelor, a bugetului, selectarea
performanţelor tehnice, organizarea autorităţii şi a
responsabilităţilor pentru membrii echipei. De asemenea,
planificarea proiectului implică definirea necesarului de
resurse materiale pentru realizarea proiectului.

118
 7) Subsistemul uman - implică tot ceea ce este legat
de elementul om - adică: cunoştinţe de sociologie,
politologie, comunicare semantică, etc. în aceste condiţii
motivarea este un element esenţial.
Managementul proiectelor înseamnă lucrul cu oamenii
pentru îndeplinirea obiectivelor şi sarcinilor. Managerul unui
proiect trebuie să găsească căile de a conduce astfel încât
membrii echipei să realizeze cu devotament obiectivele
proiectului. În acest caz modul în care echipa este condusă
reprezintă cel mai important element.
Pentru a înţelege conceptul "Project management"
este nevoie să se cunoască, mai întâi structura proiectului
şi elementele esenţiale ce definesc diferenţa marcantă
dintre funcţia managerului de proiect şi funcţia managerului
tradiţional. Diferenţele sunt majore deoarece rolul
managementului tradiţional s-a schimbat. Diferenţele între
punctele de vedere ale şefului de proiect şi managerului
funcţional sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 3.3.
Cazuistica Din punct de Din punct de
vedere al vedere al
managerului pe managerului
proiect funcţional
Divizarea pe Urmele modelului Funcţiunile au
funcţiuni a ierarhic rămân, dar responsabilitate
organizaţiei funcţiunile sunt directă în îndeplinirea
plasate într-o poziţie obiectivelor.
suport
Ierarhizarea Elementele lanţului Lanţul relaţiilor de
vertical există dar autoritate de la
accentul este pus pe superior la subordonat
fluxul orizontal şi parcurge întreaga
diagonal al muncii. organizaţie. Priorităţile

119
 Priorităţile sunt sunt stabilite pe
legitimate de fiecare nivel ierarhic în
atingerea obiectivului parte.
Relaţiile superior – Relaţiile de la egal la Aceasta este cea mai
subordonat egal, de la manager importantă relaţie:
la tehnicianul-expert dacă este întreţinută,
sunt folosite pentru a va urma succesul.
direcţiona problemele Toate treburile
importante importante sunt
coordonate folosind o
structură piramidală
de la superiori la
subordonaţi.
Obiectivele Coordonarea unui Obiectivele
organizării proiect devine un organizaţionale sunt
"JOINT VENTURE" la cerute de unitatea
care participă mai principală care
multe organizaţii lucrează în acelaşi
relativ independente. mediu. Obiectivul este
Obiectivele devin multilateral.
multilaterale.
Dualitatea Oportunităţi Consecvent
autoritate- considerabile există managementului
responsabilitate ca responsabilitatea funcţional, integritatea
managerului de relaţiilor superior-
proiect să subordonat este
depăşească menţinută prin
autoritatea. autoritatea funcţională
Sprijinirea angajaţilor şi consilierea
este adesea serviciilor de personal.
responsabilitatea
altora: plata, raporturi
de perfomanţă,
promovări, etc.
Unitatea de Şeful de proiect Managerul general
conducere practică un tip de acţionează de unul
conducere încrucişat, singur pentru un grup
de-a curmezişul de activităţi aflate pe
liniilor funcţionale şi acelaşi plan.
organizaţionale
pentru realizarea unui
obiectiv comun
interorganizaţional.
Durata Proiectele, în general, Tinde a se perpetua
au o dată de început pentru a furniza sprijin
şi o dată limită. continuu.

120
 Concluzii

Prevederea este principala funcţie a managementului

întrucât în orice condiţie managementul se înscrie în
orizontul viitorului. Strategia descrie calea oprimă prin care
se acţionează pentru atingerea obiectivelor propuse, arată
cum se poate învinge concurenţa.
Managementul strategic constă în formularea
strategiei, implementarea strategiei şi evaluarea continuă a
strategiei.
Modelul managementului strategic se axează pe
următorul algoritm: analiza situaţiei curente, examinarea
proiectelor de viitor, elaborarea şi compararea
alternativelor şi punerea strategiei în lucru.
Implementarea ca subsistem a managementului se
realizează prin intermediul sistemului de management pe
proiecte, care asigură îndeplinirea zilnică a ceea ce o
organizaţie şi-a propus ca performanţă din punctul de
vedere al costurilor şi timpului.
Baza conceptuală a acestui sistem - implementarea
orientată - constă în înţelegerea sinergiei dintre misiune,
obiective, strategie, sarcini, programe proiecte.
Sistemul managementului proiectelor sau „Matrix
management" împreună cu organizarea matriceală “Matrix
organisation” formează astăzi un sistem ce asigură un pas
evolutiv în teoria managementului.

121
122
Capitolul 4

ORGANIZAREA

4.1. Conceptul de organizare

În evoluţia teoriei managementului, organizarea

structurală a unei organizaţii a ocupat un loc important.
Astfel, cele 14 principii ale managementului definite de
Fayol şi dezvoltate ulterior de Urwick şi Brech sunt regăsite
în mare parte în teoriile moderne. Max Weber contribuie în
mare măsură la dezvoltarea teoriei organizării structurale
prin descrierea caracteristicilor organizării în special cu
privire la exercitarea autorităţii prin reguli şi proceduri.
În şcoala modernă a managementului, teoria
contingenţei aduce o contribuţie de seamă în teoria
organizării structurale prin punerea în evidenţă a
interacţiunii: structură - tehnologie - mediu.
În contextul globalizării, al creşterii ritmului progresului
tehnic şi al schimbărilor demografice, managementul
schimbării îşi pune amprenta şi asupra organizării. Astfel,
întreprinderile trebuie să se axeze pe structuri
organizatorice flexibile, capabile să se adapteze rapid şi
eficient la noile condiţii cum ar fi pieţe nesigure, tehnici noi
de afacere, cicluri scurte de viaţă a produselor; cu alte

123
cuvinte organizarea trebuie adaptată la un mediu dinamic,
imprevizibil şi foarte competitiv.
Organizarea, ca subsistem al managementului are ca
input prevederea întrucât obiectivele - strategiile - planul
definesc activităţile şi rolul lor. Astfel organizarea apare ca
un sistem ce identifică, clasifică şi grupează activităţile
impuse de realizarea obiectivelor, asigură autoritatea şi
responsabilitatea îndeplinirii sarcinilor ce revin, asigură
coordonarea pe verticală şi orizontală a compartimentelor
ce alcătuiesc structura organizaţională.
Organizarea, în termeni uzuali, implică o formă
organizatorică ce exprimă structura departamentală a
rolurilor şi poziţiilor, de unde şi expresia de organizare
formală. Evident, în orice organizaţie, prin forţa
împrejurărilor apare şi aşa zisa organizare neformală
(informală) ca expresie a reţelei de relaţii sociale şi de
persoane.
Organizarea presupune identificarea forţei de muncă,
fundamentarea numericului, adică evaluarea cantitativă dar
şi calitativă prin recrutarea, selectarea, plasarea şi
planificarea carierelor.
Astfel, crearea şi asigurarea posturilor cu lucrători
capabili şi care doresc să le ocupe constituie un obiectiv al
organizării (funcţia staffing).
Obiectivul principal al organizării - asigurarea sarcinilor
stabilite prin plan - se axează pe un sistem modern de

124
conducere (leading) în care motivarea şi stilul managerial
joacă un rol esenţial.
Organizarea structurală se axează pe respectarea unor
principii cu caracter fundamental, principii care, prin
implementare, se vor particulariza în funcţie de sistemul la
care se raportează, respectiv natura şi caracteristicile
activităţii organizaţiei.

Principii organizatorice
Subordonarea organizării obiectivelor strategice
impune ca prim principiu sau principiu fundamental
asigurarea unităţii de obiective: capacitarea lucrătorilor în
vederea îndeplinirii obiectivelor cu maxim de eficienţă.
Necesitatea antrenării lucrătorilor în realizarea
obiectivelor şi asigurarea unei conduceri eficiente reclamă
principiul limitării numărului de subordonaţi ce pot fi
încredinţaţi unui manager.
În ceea ce priveşte linia autorităţii şi responsabilităţii
se impun principii ca:
- principiul scalar - se raportează la linia
ierarhică ce se impune a fi bine delimitată de
sus în jos pentru că numai astfel se poate
stabili clar linia autorităţii şi responsabilităţii
deciziilor şi respectiv linia comunicării.
- principiul delegării dreptului de decizie, deci a
delegării autorităţii şi responsabilităţii se
înscrie în conceptul modern al descentralizării

125
 ce s-a impus în condiţiile dinamismului vieţii
economice.
- principiul unităţii de comandă asigură întărirea
responsabilităţii întrucât relaţiile de autoritate
se raportează la un anumit nivel şi la o singură
persoană, un singur manager pentru un
subordonat.
În ceea ce priveşte departamentarea, respectiv
crearea cadrului organizatoric prin proiectarea de posturi şi
gruparea lor în compartimente - principiul de bază constă în
definirea clară a activităţilor ce trebuie îndeplinite, a
autorităţii necesare şi a relaţiilor, respectiv a
interdependenţei cu alte grupuri.
Procesul de organizare este un exerciţiu de stil
managerial prin aplicarea procesului de descentralizare ce
permite, prin delegarea autorităţii şi responsabilităţii,
antrenarea unui număr cât mai mare de manageri în
realizarea performanţelor. Un management dinamic
impune, de asemeni un principiu ca cel al flexibilităţii
structurilor organizatorice, a necesităţii adaptării
structurilor organizatorice la cerinţele clienţilor.

4.2. Departamentarea - Tipuri de structuri

organizatorice

Gruparea activităţilor şi a lucrătorilor ce realizează

aceste activităţi pe compartimente operaţionale (ateliere,

126
secţii, şantiere) şi compartimente funcţionale (birouri,
servicii, direcţii) face obiectul departamentării.
Numărul de compartimente şi natura lor depinde de un
număr mare de factori, motiv pentru care nu se poate vorbi
de un model unic. Astfel, sarcinile ce sunt de îndeplinit,
tehnica folosită, calitatea lucrătorilor, întregul context legat
atât de mediul intern cât şi de cel extern sunt factori
determinanţi. Oricum, este esenţial ca această
departamentare să ţină seama de obiectivul principal care
este eficienţa şi eficacitatea modelului ales, respectiv
integrarea organizării în conceptul managementului
dinamic şi eficient. În acest scop, gruparea trebuie făcută
prin prisma sinergizării resurselor umane şi materiale
disponibile.
Gruparea activităţilor şi a lucrătorilor în
compartimente, respectiv departamentarea, a cunoscut o
evoluţie în funcţie de gradul de dezvoltare socio-economică,
cum ar fi de la compartimentarea în funcţie de numărul de
lucrători sau în funcţie de timp la formele moderne ca
organizarea matricială, organizarea în reţea etc.
Un factor important în departamentarea organizaţiilor
îl constituie, aşa după cum afirmă grupul ASTON,
specializarea în funcţie de variabile, cum ar fi: funcţiunile
organizaţiei, produsul, procesul, aria geografică.

127
 4.3. Specializarea

Se referă la diviziunea muncii în organizaţie. Serveşte

la descompunerea misiunii într-un număr de obiective
subordonate care se reflecta în diferite sarcini - deci este un
proces de dezintegrare. Acest proces acţionează iniţial
grupând activităţile cheie ale organizaţiei şi apoi trasând
roluri şi sarcini individuale.
Specializarea prin gruparea activităţilor poate fi
realizată pe diferite căi, cea mai frecventă fiind cea a
specializării funcţiilor.

DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

PRODUCŢIE MARKETING ECONOMIC PERSONAL

ANALIZĂ
CONTROL VÂNZĂRI SERVICII
FINANCIARĂ

CERCETĂRI ANALIZĂ RELAŢII

APROVIZIONARE
MARKETING COSTURI INDUSTRIALE

CONTROL INSTRUIRE
PUBLICITATE CONTABILITATE
CALITATE PERSONAL

Fig. 4.1. Schema tipică a organizării funcţionale

Avantajele organigramei funcţionale:

128
 - grupează lucrătorii pe specialităţi;
- facilitează utilizarea lucrătorilor pe întreaga
întreprindere;
- asigură oportunităţile promovării şi dezvoltării
carierei profesionale.
Dezavantaje:
- poate genera conflicte legate de diversificarea
producţiei;
- poate genera dificultăţi legate de extinderea
geografică.
Altă formă de organizare structurală destul de
frecventă este organizarea pe produs. Această formă de
organizare este avantajoasă pentru că încurajează
diversificarea deci, cooperează cu schimbările tehnologice,
permite creşterea producţiei şi a serviciilor, plasează
responsabilitatea pentru profit la nivelul liniei de producţie,
facilitează creşterea productivităţii muncii prin
concentrarea efortului la nivelul produsului şi prin creşterea
gradului de îndemânare a lucrătorilor
DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR
DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR
CERCETARE
MARKETING ECONOMIC PERSONAL
DEZVOLTARE

DIRECTOR DIRECTOR
DIRECTOR
PRODUSUL PRODUSUL
PRODUSUL
Y Z
X

129

PRODUCŢIE MARKETING ECONOMIC PERSONAL

 Fig. 4.2. Schema organizării pe produs

O altă formă destul de răspândită este organizarea

teritorială sau organizarea axată pe aria geografică.
Aceasta este adoptată în cazul organizaţiilor ce au o reţea
de activităţi naţionale sau internaţionale ceea ce impune ca
deciziile şi controlul să fie regional. Se produce astfel o
descentralizare dar în acelaşi timp se creează probleme
legate de necesitatea de control. Astfel, se asigura uzual un
grup de manageri funcţionali cu scopul de a direcţiona
managerul regional.
Plasarea autorităţii şi responsabilităţii la nivel local
permite facilitarea comunicării cu interesele locale şi
focalizarea activităţii pe pieţele locale.

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

REGIUNEA 1 DIRECTOR
REGIUNEA 2 REGIUNEA 3
PRODUCŢIE

DIRECTOR
MARKETING
OPERAŢIUNI CONTABILITATE MARKETING PERSONAL
DIRECTOR
130
ECONOMIC

DIRECTOR
PERSONAL
 Fig. 4.3. Schema organizării pe zona geografică

Odată cu creşterea complexităţii şi dimensiunii multe

companii optează pentru o structură mixtă care combină
avantajele organizării a două sau mai multe funcţii cu forma
de organizare pe produs sau pe arie geografică.

Structuri divizionale
În acest caz organizaţia este divizată în divizii pe baza
de produs sau pe arii geografice, fiecare divizie operand în
forma funcţională dar cu anumite funcţii cheie rămase la
nivelul central al companiei (exemple: planificare, finanţe,
personal). Această formă este răspândită în organizaţiile ce
operează pe plan internaţional.

131
 Fig. 4.4. Schema structurii divizionale

Structuri matriciale
Acesta este noul tip de structură, adaptat în industriile
complexe unde structurile organizatorice de tip funcţional
sau pe produs nu fac faţă cererilor diferitelor activităţi şi
relaţiilor create de complexul organizaţiei. O matrice
structurală combină forma funcţională de structură cu
structura bazată pe proiect: în acest caz o singură
persoană, project - managerul, coordonează şi răspunde de
proiectul respectiv, având o echipa cu care lucrează. El este
implicat funcţional cu mai mulţi manageri funcţionali în
funcţie de complexitatea proiectului. Managerii funcţionali
asigură expertiza tehnică şi stabilitatea organizaţională.
Principala trăsătură a matricei organizaţionale este că
reuşeşte sâ combine relaţiile funcţionale de comunicaţie cu
cele ierarhice de autoritate.

132
 Grupul de proiect este în legătură directă cu clientul,
ceea ce reprezintă un mare avantaj. De asemenea
încurajează managerii funcţionali să înţeleagă rolul lor în
eforturile comune ale organizaţiei şi reuşeşte astfel sa
elimine marele dezavantaj al structurii funcţionale.
Astfel, matricea organizaţională se bazează pe
următoarele:
1. defineşte obiectivele proiectului sau sarcinii;
2. clarifică rolurile, autoritatea şi responsabilitatea
managerilor şi a membrilor echipei;
3. balansează puterea managerilor funcţionali şi a celor
de proiect;
4. selectează managerul experimentat pentru proiect,
dezvoltă spiritul de echipă, antrenează, motivează
membrii echipei;
5. costul, timpul şi calitatea sunt elementele pe care se
axează performanţa;
6. răsplata corectă a managerilor de proiect.
Dezavantaje:
- posibile conflicte între grupurile de proiect şi
specialiştii din compartimentele funcţionale;
- o relativă diluare a responsabilităţilor
managementului funcţional în cadrul organizaţiei;
- o posibilă lipsă de loialitate a unor membrii din
grupul de proiect faţă de responsabilul proiectului.
Totuşi, în ciuda acestor dezavantaje, structura
matriceală răspunde cerinţelor actuale ale organizaţiei

133
moderne în sensul ca asigura un echilibru intre necesitatea
diferenţierii şi a înţelegerii activităţilor complexe.
Dezvoltarea industrială în organizaţii din ce în ce mai
mari, creşterea dimensiunii, a complexităţii întreprinderilor
face aproape imposibilă conducerea centralizată - linia
fundamentală de comunicaţie informaţie - decizie -
acţiune, devenind din ce în ce mai greoaie, mai birocratică,
adică ineficientă. Apar astfel, odată cu structurile
matriciale, unităţi organizatorice distincte ca centre de
profit sau unităţi strategice de business (SBU).

Fig. 4.5. Schema organizării matriceale

Unităţile strategice de business (SBU) sunt unităţi

organizatorice în cadrul unei companii, specializate în
asigurarea unui produs sau a unei linii tehnologice. Sunt
organizate pe principiul unei mini companii independente
din punct de vedere al dezvoltării, producţiei şi al pieţei. În
acest sens, sunt definite prin următoarele:
- au propria misiune, distinctă de alte unităţi

134
 - au bine definit grupul de competitori
- pregătesc singure planul distinct de celelalte
- conduc resursele sale în ariile cheie
- au propria dimensiune
- managerul SBU este responsabil pentru
profitabilitatea produsului respectiv întrucât a condus
întregul sistem, de la cercetare până la vânzare.
- managerul SBU are asigurată asistenţa
lucrătorilor din compartimentele companiei.
Globalizarea, creşterea ritmului progresului tehnic, în
special în tehnologia informaţiei impun definitiv un caracter
flexibil organizaţiilor schimbând direcţia organizării
structurale de la cea verticală la cea orizontală. Astfel apar
aşa zisele organizări în reţea bazate pe echipe aferente
unui proces sau unui client, echipe în care lucrătorii se
bucură de calificare multiplă, ceea ce permite o adaptare
rapidă la cerinţele clientului.
Organizarea în reţea îşi are rădăcina în organizarea
matricială. Factorii care au condiţionat apariţia organizării în
reţea constau în special în contextul schimbărilor cu privire
la progresul rapid al tehnologiei informaţiei, creşterea
ponderii economiei de servicii şi apariţia managementului
calităţii totale.
Tehnologia informaţiei a permis participarea la
procesul de muncă de la distanţă şi coordonarea în timp
real; a permis lucrul în echipă şi folosirea sistemelor expert,
a permis extinderea controlului dincolo de graniţele

135
companiei. Sistemele moderne de comunicaţie s-au impus
în eficientizarea întregului sistem de management
prevedere - organizare - control, asigurând flexibilitatea
strategiilor şi a structurilor organizatorice; astfel a apărut
organizarea în reţea.
Avantajele organizării în reţea pe proces sau pe client
sunt următoarele:
- focalizează clientul
- flexibilitate
- puternic descentralizată şi interfuncţională
- forţă de muncă calificată
- responsabilitate pentru performanţă
- execuţie eficientă.
Evident, organizarea în reţea impune şi anumite
condiţii cum ar fi:
- cele legate de realizarea procesului din input în
output, deci gestionarea integrală a produsului sau
serviciilor
- existenţa bazei de date pentru accesul rapid la
informaţii
- harta liniară de responsabilitate (LRC) prin care
fiecare lucrător ştie ce are de făcut şi cu cine trebuie să
comunice.
Implementarea unui tip de structură organizatorică în
reţea depinde de stilul managerial, de formarea şi instruirea
profesională, de sistemul de comunicaţie.

136
 Organizarea orizontală ca un concept modern de tip
structură organizatorică matricială sau în reţea se axează
pe un management al performanţei în care criteriul de
evaluare este dat de satisfacţia clientului, în care spiritul de
echipă, delegarea autorităţii, motivarea, creativitatea şi
spiritul antreprenorial asigură performanţa.

Proiectarea structurii organizatorice

Alegerea unui tip de structură din cele enumerate
depinde de un complex de factori care, de multe ori, fac
imposibilă recomandarea exactă astfel încât se poate
afirma ca esenţial este de reţinut ce trebuie avut în vedere
atunci când proiectăm o structură organizatorică.
După J.S. Harington, tehnica de luare a deciziei legate
de proiectarea structurii organizatorice este bazată pe
următoarea matrice:
Date de intrare Principii Opţiuni
Tendinţele pieţei
Necesităţile clientului
Concurenţi orientare spre piaţă line-staff
Performanţe niveluri de conducere matricială
economice
Furnizori orientare spre client reţea
Tendinţele de ramură creştere vs. cost
Trecutul implicare angajaţi
Planul strategic
Valorile organizaţiei
Aptitudinile
lucrătorilor

Aşadar, proiectarea structurii organizatorice înseamnă

alegerea acelei structuri care răspunde strategiei şi
mediului de afaceri şi totodată integrează cel mai bine

137
competenţele de bază ale organizaţiei. Această alegere
este rezultatul unei analize diagnostic a mediului intern şi
extern, analiză ce focalizează raportul între strategie şi
structură organizatorică întrucât organizarea trebuie să
faciliteze implementarea strategiei. Structura organizatorică
este factorul determinant al comunicării şi coordonării,
alegerea tipului de structură reprezintă tactica
managementului.
Evident, în proiectarea structurii organizatorice trebuie
să se ţină seama de cultura organizatorică de care depinde,
în primul rând, încurajarea gândirii inovatoare, implicarea
lucrătorilor în procesul decizional şi al responsabilizării
acesteia.

Concluzii
Compartimentarea unei organizaţii, respectiv gruparea
pe activităţi este expresia structurii tradiţionale în care
activitatea este definită ca funcţie sau grup de specialişti.
Astfel, acest tip de structură promovează specializarea şi
este caracteristică acolo unde specializarea se impune ca
factor determinant.
Structurile organizatorice bazate pe produs permit
promovarea inovaţiei, flexibilitate şi adaptarea rapidă la
cerinţele pieţei.
Structurile divizionale fie pe arii geografice, fie pe
pieţe sau ramură au ca avantaj timpul mai scurt de lansare
pe piaţă, o mai mare receptivitate faţă de client.

138
 Structurile axate pe reţea se impun în anumite condiţii
şi chiar parţial în anumite companii.
Toate aceste tipuri de structuri nu se exclud ci din
contră, pot fi complementare, esenţial fiind alegerea celei
mai eficiente combinaţii. structurile organizatorice sunt
dinamice astfel încât viitorul va impune alte tipuri de
structuri.

4.4. Centralizare şi descentralizare

Una din cele mai importante probleme ale unei

organizaţii este cuantumul de autoritate ce trebuie delegată
de la centru. Numai organizaţiile mici sunt adepte ale
menţinerii întregii autorităţi la nivelul de centru sau
management de vârf.
Centralizarea şi descentralizarea operează cu
exercitarea autorităţii şi evident se raportează la toate
funcţiunile unei organizaţii; în practică unele funcţiuni ca
cea de producţie sau marketing - vânzări sunt
descentralizate. În cazul descentralizării chiar la un nivel
foarte mare, organizaţiile păstrează unele funcţiuni cheie ca
cercetare -dezvoltare (planificare), financiară, personal, la
nivel de centru.
Avantaje ale descentralizării:
- capacitează managementul de vârf să se ocupe de
problemele strategice şi nu de cele tactice.
- asigură decizii în timp oportun prin scurt-circuitarea
fluxului decizional în sensul că deciziile se iau la

139
 nivel local şi că se pot adapta rapid la condiţiile
dinamice;
- se concentrează în centre de profit unde costul şi
veniturile reprezintă sectoarele de bază;
- contribuie la motivarea staff-ului şi la încurajarea
iniţiativei individuale
Dezavantaje ale descentralizării:
- impune un control şi un sistem de comunicaţii
adecvat şi o mai mare coordonare din partea managerului
senior pentru a integra aceste unităţi organizatorice în
misiunea majoră a organizaţiei sau mai bine zis în a
subordona interesele individuale ale salariaţilor în interesul
general al organizaţiei.
Luând în consideraţie atât avantajele cât şi
dezavantajele descentralizării este evident că în
organizaţiile moderne se impune din ce în ce mai mult o
mică centralizare dar mai multă specializare, mai multe
reguli şi proceduri.

Nivele organizaţionale
Organizarea ierarhică reprezintă numărul de nivele
ierarhice ale unei organizaţii. Evident necesarul de niveluri
(trepte) depinde de o serie de factori ca dimensiunea
organizaţiei (o organizaţie cu 500 de salariaţi nu poate avea
acelaşi număr de trepte ca o organizaţie cu 5000 de
salariaţi), natura operaţiilor şi respectiv a complexităţii
producţiei şi evident stilul managerial. Oricum, dimensiunea

140
organizaţiei este principalul factor - astfel o organizaţie cu
500 de lucrători poate crea 3 - 4 nivele ierarhice în timp ce
o organizaţie cu 5000 de lucrători poate avea 7 -8 nivele
ierarhice.
Producţia de masă într-o organizaţie determina în
general o structură mai aplatizată cu o mare extindere a
controlului.
Stilul managerial are o influenţă foarte mare asupra
organizării ierarhice în sensul că stilul modern adoptă
structuri organizatorice ce încurajează luarea deciziilor la
nivele cât mai inferioare adică trebuie să adopte structuri
aplatizate pentru a minimiza lungimea sistemului de
comunicaţie. Organizaţiile ce nu descentralizează luarea
deciziilor trebuie sa adopte structuri mai înalte cu o
extindere mai mică a controlului.
În concluzie organizarea pe nivele ierarhice depinde de
gradul de centralizare sau descentralizare al organizaţiei.

Proiectarea posturilor
Organizarea structurală impune în funcţie de sarcinile
stabilite proiectarea posturilor, alocarea responsabilităţilor
şi coordonarea activităţilor. Proiectarea posturilor constituie
o responsabilitate majoră a leader-ului care coordonează şi
controlează activitatea posturilor respective. Factorii care
fundamentează descrierea posturilor trebuie să corespundă
cerinţei de satisfacere a nevoilor umane. Astfel:
1. fiecare post trebuie să aibă un obiectiv de realizat;

141
 2. trebuie să existe un anumit grad de autonomie
acordat lucrătorului pentru sarcina ce-i revine astfel
încât el să devină responsabil pentru resursele folosite
şi propria-i sarcină;
3. postul trebuie să aibă un element de varietate adică
pe cât posibil să conţină un minimum de repetiţie;
4. postul trebuie să fie aranjat astfel încât să conţină şi
feed-back-ul performanţei;
5. să existe oportunităţi pentru a învăţa şi extinde
cunoştinţele şi îndemânarea.
În proiectarea posturilor se caută o creştere a
eficienţei profesionale a lucrătorilor cum ar fi: autonomia
grupurilor de lucru, participarea şi delegarea.
Coordonarea - este una din funcţiile primare ale
managementului definită ca procesul de integrare a lucrului
fiecărui individ, a compartimentelor organizatorice în
vederea îndeplinirii obiectivelor şi telurilor organizaţiei.
Lipsa de coordonare conduce la nesatisfacerea clienţilor
prin rezultate slabe sau nelivrări la timp, la conflicte de
muncă între departamente etc. şi se datorează în principal
unei comunicări defectuoase între compartimente şi unei
slabe organizări structurale.
O creştere a gradului de coordonare se axează pe
existenţa procedurilor administrative (reguli, proceduri), pe
un management dezvoltat al sistemului informaţional, pe
cultivarea atitudinii de cooperare între compartimente.

142
 4.5. Motivare şi leadership

Realizarea obiectivelor unei organizaţii depinde de

motivarea lucrătorilor. În acest scop managementul modern
se concentrează pe creşterea motivaţiei prin folosirea
tuturor stimulentelor materiale şi spirituale. Astăzi exista o
mulţime de teorii asupra motivării cum ar fi "Teoria
ierarhizării nevoilor" definita de Maslow sau "Teoria
factorilor higienici" a lui Herzberg, teoria lui V. Vroom -
teoria aşteptării, teoria lui L. Porter şi E. Lower precum şi
teoria contingenţei, toate aceste teorii pot fi grupate astfel:
- teoriile satisfacţiei;
- teoriile motivării;
- teoriile intrinsece -care sugerează autoîmplinirea,
- responsabilitatea, participarea.
Creşterea motivaţiei lucrătorilor (aplicarea acestor
teorii) depinde de stilul managerial de modul cum se
practica acest leadership.
Leadership poate fi definit ca abilitatea de a influenta
comportarea altora, leaderul exercitându-şi influenta asupra
grupului de lucru prin diverse metode astfel încât grupul
să-şi îndeplinească sarcinile şi să-şi atingă obiectivele.
Leadership-ul este factorul vital, de calitatea acestuia
depinzând rezultatele finale, pierderea sau profitul.
În ceea ce priveşte modelele leader-ship-ului sunt
foarte multe şi anume plecând de la cel al lui Elton Mayo la
modelele Edgar Schein, Mc Gregor, Lyman Porter ajungând
la cel descris de Raymond Miles în care sarcina managerială

143
este de a integra variabile organizaţionale (sarcini,
tehnologii, structuri) cu variabile umane (capabilităţi,
atitudini, valori), nevoi şi caracteristici democratice într-un
sistem socio-tehnic.
Asupra calităţii leader-ului (conducătorului) sunt mai
multe teorii dintre care vom enumera pe cele mai
importante:
- teorii bazate pe trăsăturile de caracter ale leader-
ului (inteligenta, iniţiativa, curaj, imaginaţie,
încredere în sine ş.a.);
- teorii bazate pe comportamentul leader-ului, sau pe
stilul său de lucru şi mai puţin pe atributele
personale ale acestuia, aici distingându-se doua
extreme:
- stilul managerului autoritar (deciziile sunt
luate numai de către acesta); în acest caz leader-ul
exercita un control total asupra organizaţiei, numai el
are dreptul de acordare a recompenselor sau a
pedepselor;
- stilul managerului democrat, bazat pe
participarea grupului la luarea deciziilor, împărţirea
puterii, delegarea responsabilităţilor.
Aceste două teorii extreme în practica se întrepătrund.
Tannenbaum şi Schmidt au arătat că leaderii au capacitatea
de a alege prin selectarea stilului lor managerial acesta
depinzând de fapt de conjunctura în care se afla - adică de
subordonaţi, de cerinţele situaţiei şi evident de calităţile

144
proprii ale conducătorului de care depinde motivarea
personalului şi reducerea conflictelor între grupuri.

Influenta subordonatului

Influenta managerului

Aria de libertate pentru manager

Aria de libertate pentru subordonat

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul si

prezintă expune subordonaţii
este capabil trebuie sa Prezintă defineşte
subiectul problema Managerul
sa ia decizii “vândă”deciz decizia dar predeciziei primeşte limitele in împreună
vederea in propunerile iau decizia
pe care ia înainte de răspunde cadrul
modificării in subordonaţilor in limitele
subordonaţii a primi întrebărilor urma apoi decide cărora definite de
propunerilor constrângeril
le accepta. acceptarea subordonaţilo subordonaţ
subordonaţilo e
r r ii iau organizaţion
ale
decizii

Rezultatul comportamentului managerului şi a

subordonatilor
Organizaţia

Societatea
Fig. 4.6. Comportamentele manageriale

Teoria contingenţei iniţiată de Fiedler consideră că

eficienţa conducerii depinde de o serie de factori dintre care
cei mai importanţi sunt: sarcina, lucrul în grup şi poziţia
conducătorului în grup. Astfel, sarcina trebuie bine definită,
leader-ul trebuie sa prezinte credibilitate şi respect.

145
 Dinamismul organizaţiei necesită adoptarea unui
management adecvat la continua schimbare a mediului în
care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Managerii
moderni trebuie să asigure o mare flexibilitate a structurilor
organizatorice şi să acţioneze mai puţin ca tradiţionalul
"boss", să fie mai curând un antrenor, un profesor şi un
catalizator. El trebuie să conducă astfel încât să creeze un
climat pozitiv pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi
să fie cât mai mult timp prezent în mijlocul lucrătorilor.

Schimbări organizatorice
Domeniul vieţii economice implică adaptarea rapidă a
organizaţiilor la cerinţele existente, managementul înnoirii
şi al schimbării trebuie să constituie o provocare a fiecărei
persoane dintr-o organizaţie. Managementul trebuie să
dezvolte o atitudine pozitiva privind schimbarea, folosind
toate mijloacele posibile de a acţiona în acest sens, de
aceasta atitudine depinzând supravieţuirea unei organizaţii
vis-a-vis de creşterea competiţiei pe piaţă, de restricţiile
guvernamentale sau presiunile de grup. "
Studiul cu privire la mecanismul de adaptare a
organizaţiilor la condiţiile din ce în ce mai dinamice
(externe sau interne) a apărut în ultima decadă fiind
cunoscut sub numele de "Dezvoltarea Organizaţionala"
(D.O.). Definiţia dezvoltării organizaţionale este:
Dezvoltarea organizaţională este o activitate sistemică,
integrată şi planificată de îmbunătăţire a eficienţei

146
grupurilor de lucrători şi implicit a unităţii organizatorice din
care fac parte. Esenţialul în D.O. este focalizarea
schimbărilor organizatorice de la schimbări de
comportament la cele structurale. Schimbările se impun a fi
bine gestionate. Această gestionare înseamnă de fapt o
schimbare în comportament de la starea actuală la starea
de tranziţie şi apoi la starea viitoare. Evident, rezistenţa la
schimbare este o reacţie obişnuită şi dacă oamenii acceptă
schimbarea este mai mult pentru că trebuie, nu pentru că
le-ar conveni. În acest context, comunicarea, instruirea cu
managerii din vârful piramidei joacă un rol fundamental.
Impactul schimbării este invers proporţional cu gradul de
cultură al organizaţiei. Astfel, pentru organizaţiile cu un
grad relativ redus de cultură impactul poate să ridice chiar
mari probleme. De aceea, managerii trebuie să perceapă
importanţa strategică a culturii şi să înţeleagă că, cultura
este expresia convingerilor, comportamentelor, normelor,
valorilor şi aşteptărilor dobândite într-o perioadă de către
membrii unei organizaţii. În acest context, se poate afirma
că acolo unde există o rezistenţă la schimbare, primii care
trebuie instruiţi sunt managerii, dezvoltarea managerului
însemnând progresul pe care-l face un manager în a învăţa
cum trebuie să conducă cu reuşită (manage).
D.O. este strategia de creştere a eficientei
organizatorice prin mijloacele ştiinţei comportamentului
implicând diagnosticarea şi rezolvarea problemelor de către

147
un consultant extern în colaborare cu managementul
organizaţiei.
Activităţile tipice ale D.O. sunt:
- schimbări în comportament (antrenare, consul tare,
constituire de echipe);
- schimbări structurale (analiza posturilor,
reproiectarea lor);
- analiza problemelor (chestionare pentru
diagnosticare etc.).
Fazele principale ale unui program de dezvoltare
organizaţională sunt:
1. analiza şi diagnostic;
2. acord asupra telurilor şi obiectivelor
programului;
3. planning - planificarea activităţilor necesare
pentru îmbunătăţirea organizaţiei;
4. evaluare şi revizuire.
Dezvoltarea organizaţională este un concept menit să
mărească eficacitatea prin rezolvarea problemelor ce
acţionează negativ asupra eficienţei operative la toate
nivelele - cum ar fi slaba comunicare, lipsa de cooperare
sau excesivă descentralizare.

Concluzii

Ca o concluzie asupra întregului sistem de organizare,

se pot enumera principalele criterii de optimizare:
descentralizarea, mai bună coordonare, sporirea implicării

148
personalului de la toate nivelurile, inclusiv cele inferioare,
mutarea deciziei la un nivel cât mai jos, definirea mai clară
a sarcinilor şi responsabilităţilor, gândirea inovatoare,
abordarea interfuncţională, organizarea în echipe,
orientarea către client, flexibilitatea.

149
Capitolul 5

CONTROLUL

Managementul este un sistem decizional în care

prevederea şi organizarea, elemente de bază ale acestui
sistem, au ca feed-back – controlul, definit ca activitatea
prin care deciziile şi implementarea lor confirmă prin
rezultatele obţinute succesul sau insuccesul
managementului aplicat adică modul în care resursele
umane, financiare, materiale au fost administrate.
Funcţia managerială a controlului este de fapt o
măsurare şi corecţie a performanţei în scopul îndeplinirii
obiectivelor stabilite prin plan; aşadar controlul şi
planificarea se află în strânsă interdependenţă, funcţia
control constituind inputul funcţiei de prevedere.
Îndeplinirea planului impune monitorizarea desfăşurării
activităţilor - monitorizarea fiind produsul funcţiei control.
Elementele de bază ale controlului sunt:
a. stabileşte standardele de performanţă;
b. măsoară performanţa;
c. compară rezultatele obţinute cu standardele
stabilite;
d. corectează sau reglează sistemele aplicate.
Standardele de performanţă sunt de fapt nişte criterii
astfel descrise încât să permită măsurarea performanţelor.

150
Principiul punctului critic de control fundamentează
standardele şi este definit ca o focalizare a controlului pe
acei factori critici ce permit evaluarea performanţelor în
raport cu planul. Astfel, putem distinge standarde fizice,
standarde de cost, de capital, de venituri precum şi
standarde intangibile (ce nu pot fi măsurate).

Performanţa Măsurarea Comparaţie cu

Standard
actuală performanţei standarde

Implementare Programează Analiza Identifică

corectare corectarea cauzelor deviaţiile

Standardele de performanţă trebuie stabilite astfel

încât să poată fi corect cuantificabile ca de exemplu unităţi
de producţie, volum de vânzări etc. În ce priveşte
măsurarea performanţei aceasta depinde în cea mai mare
măsură de relevanţa informaţiei. Măsurarea performanţelor
manageriale are ca ţintă evaluarea surplusului. Succesul
companiilor se măsoară prin productivitate ce este definită
ca raport între output - input. Productivitatea implică
eficacitatea, adică îndeplinirea standardelor şi eficienţa,
adică îndeplinirea acestora cu minim de efort. Compararea
rezultatelor obţinute cu standardele stabilite se impune a fi
o activitate continuă pentru a interveni în timp oportun în
corectarea unor abateri respectiv pentru implementarea
unor acţiuni menite să regleze sistemul. Controlul
generează informaţii ce pot aduce corecţii atât in ce

151
priveşte planul (decizia strategică) cât şi modul de
implementare al acestuia, în special tactica adoptată.
Astfel, se pot distinge diferite instrumente de control,
de la observaţiile personale, rapoartele de analiză, auditul
operaţional - PERT-time şi PERT-cost la controlul financiar şi
la controlul calităţii totale.
Evident, informatizarea permite obţinerea în timp real
a informaţiei, ceea ce asigură luarea deciziilor în timp real
sau oportun. Sistemul informaţional pentru management
(MIS) constituie de fapt instrumentul principal al prevederii
şi al controlului; prin monitorizare, prin obţinerea,
procesarea şi diseminarea informaţiilor din mediul intern şi
extern al întreprinderii se realizează controlul - tehnologia
informaţiei jucând în prezent un rol determinant.
Controlul se realizează la toate nivelurile
organizaţionale de către toţi managerii şi chiar de fiecare
lucrător, dacă ne raportăm la necesitatea de a proiecta
astfel posturile încât fiecare să aibă feed-back-ul respectiv.

5.1. Metode de control

Se cunosc două mari categorii de metode de realizare

a controlului:
- controlul financiar - ex controlul bugetar şi sistemul
de indicatori financiari;
- controlul axat pe mărimi fizice (controlul de
calitate).

152
 Controlul financiar
a) Bugetul este expresia financiară a performanţei
unei organizaţii cu privire la atingerea obiectivelor fixate pe
termen scurt (un an). Controlul bugetar presupune o
confruntare a sarcinilor de plan cu performanţele realizate
pentru a identifica variaţiile şi a corecta astfel perturbaţiile
din sistem. Astfel, controlul bugetar devine un instrument
important în planificare. Principalele scopuri ale sistemului
bugetar sunt:
- stabilirea planurilor pe termen scurt;
- asigurarea îndeplinirii planurilor pe termen scurt;
- ordonarea activităţilor din cadrul organizaţiei;
- asigurarea unui control flexibil pentru adaptarea
schimbărilor în termen scurt.
Controlul bugetar ca sistem este format din:
1. Prevederea aspectelor cheie ale unei organizaţii
(afaceri), cum ar fi vânzările, costurile;
2. Bugetul de vânzări se bazează pe analiza
rezultatelor obţinute în perioadele precedente,
prevederea având la bază totodată şi tendinţele
pieţei. O astfel de estimare a vânzărilor, pentru o
perioadă dată, constituie bugetul cu privire la
vânzări.
3. Bugetul producţiei axat pe cel al vânzărilor constă în
capacităţile de producţie ale organizaţiei în
contextul ajustării continue între vânzări şi
capacităţi cu scopul asigurării unei balanţe între

153
 cerere şi ofertă. Bugetele de producţie vor include
cantităţile şi costurile estimate pentru acestea.
4. Bugetul cheltuielilor de capital estimează
cheltuielile aferente activelor fixe pe perioada
respectivă.
5. Bugetul cash asigură organizaţia cu bani cash
necesari nevoilor organizaţiei.
6. Bugetele departamentale însumează bugetele de
vânzări şi de producţie.
7. În final, bugetele sunt compuse într-un singur buget
care este de fapt o dare de seamă asupra profitului
sau pierderilor împreună cu balanţa de venituri şi
cheltuieli proiectată.
8. Bugetele trebuie detaliate în sensul stabilirii
sarcinilor trebuie să fie flexibile în funcţie de
schimbările ce pot avea loc, trebuie să exprime
variaţiile în termeni cantitativi iar responsabilitatea
pentru elaborare trebuie să fie bine definită.
Controlul, în afara celui bugetar, se axează pe o serie
de indicatori cum ar fi:
1. pragul de rentabilitate - diagrama prin care se arată
variaţia costului şi profitului în funcţie de volumul
producţiei.

154
 Costuri
Venituri

profit
Venituri
Costuri
totale Costuri variabile

CF

pierderi Costuri fixe

0
Qpr
Producţia
Q
Fig. 5.1. Diagrama pragului de rentabilitate

indicatori financiari
a) de evaluare a profitabilităţii;
Rentabilitatea financiară respectiv rentabilitatea
capitalului propriu ROE (return of equity) măsoară
profitabilitatea prin raportul între profitul net (PN) şi
capitalul propriu (C)
ROE=PN/C
Rentabilitatea activelor totale ROA (return on asset)
ROA=PN/CA * CA/A
CA - cifra de afaceri
A - active
PN/CA - rata profitului sau marja
profitului net

155
 ROA = Rata profitului * Rotaţia activelor
Rotaţia activelor circulante = Cifra de afaceri /
Active circulante
Rotaţia capitalului circulant=Cifra de afaceri/(Active
circulante-datorii curente)
Rata lichidităţii generale = Active circulante/datorii
pe termen scurt
Rata de acoperire prin flux numerar = Flux numerar din
exploatare/Datorii pe termen scurt

Aceste rate măsoară capacitatea firmei de a-şi

achita datoriile pe termen scurt.
Evaluarea ratei de creştere economică se
calculează:
RCE = ROE * (1-Rata de plată a dividendelor)
Evaluarea are ca măsură profitabilitatea. Thomas
Peters şi Robert Watman - în studiul întreprins asupra unui
număr de întreprinderi din S.U.A. - identifică următoarele
caracteristici care converg spre performanţe financiare:
- orientarea către acţiune
- cunoaşterea nevoilor consumatorilor
- promovarea autonomiei manageriale şi a spiritului
antreprenor
- motivarea salariaţilor prin cunoaşterea nevoilor lor
ca factori de creştere a productivităţii;
- filozofia companiei trebuie bazată pe valoarea
liderilor

156
 - focalizarea pe afacerea pe care o cunoaşte cel mai
bine
- o structură organizatorică simplă cu un staff mai
mic.
Fortune Magazine a scos în evidenţă cele mai
performante zece companii dintre care Coca Cola,
Procter&Gamble, etc, atributele acestora fiind calitatea
managerului, investiţiile pe termen lung, abilitatea
strategiei şi dezvoltării unui personal calificat, calitatea
produselor şi serviciilor.
b) de lichiditate.
Rate de lichiditate
1. Rata curentă = active curente / datorii curente
2. Rata profitului brut = profit brut / venituri nete
3. Profit pe acţiune = profit net după impozitare /
capitaluri proprii
4. Profit pe active = profit net după impozitare/ total
active sau profit net după impozitare - profit pe acţiune
5. Rata de eficienţă a activelor = venituri nete / total
active
6. Rentabilitatea activelor circulante = venituri nete /
active circulante
7. Active fixe la capital propriu = active fixe nete /
capital propriu
8. Datorii la capital = total datorii / capitaluri proprii
9. Datorii pe termen lung la capital = datorii pe termen
lung / capitaluri proprii

157
 5.2. Controlul de calitate

Controlul de calitate se raportează la verificarea

respectării standardelor de calitate, cu scopul, pe de o
parte, de a reduce costurile în eventualitatea rebuturilor, de
a satisface cerinţele consumatorului, şi evident de a asigura
o bună reputaţie organizaţiei.
Spre deosebire de controlul uzual, în special al
producţiei, s-a introdus o nouă noţiune, cea de calitate a
managementului sau TQM (Total Quality Management).
Acest nou termen exprimă un concept integrat al calităţii,
respectiv calitatea se raportează la toate activităţile, toate
compartimentele organizaţiei, de la Consiliul de
Administraţie până la ultimul muncitor.
O mare influenţă în fundamentarea acestui concept -
TQM - au avut-o W. Edwards Deming şi Joseph M. Juran prin
dezvoltarea tehnicilor de control ca de exemplu procesul de
control statistic. Ei au fost responsabilii succesului industrial
din Japonia - Deming accentuând legătura între producţie şi
client prin definirea a 14 elemente în vederea realizării
calităţii totale.
Managementul calităţii totale poate fi definit ca un
sistem ce se fundamentează pe următoarele elemente:
1. Scopul sistemului este prevenirea erorilor şi nu
detectarea şi corectarea lor;
2. Fiecare persoană trebuie să aibă ca motiv Right
First Time;
3. Managementul trebuie înţeles ca o politică a

158
 calităţii;
4. Calitatea este definită de client;
5. Fiecare salariat este clientul altui salariat;
6. Calitatea cere o continuă îmbunătăţire;
7. Asigurarea calităţii trebuie să se bazeze pe
revizuirea şi măsurarea performanţei incluzând
calităţile tuturor proceselor până la livrarea
produselor sau serviciilor;
8. Calitatea este responsabilitatea fiecăruia.
Sistemele de management ale calităţii sunt sisteme
minime de operare necesare pentru a putea implementa
eficient metode de îmbunătăţire. Astfel, ele trebuie să
respecte seria de standarde ISO 9000 ale Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare.
În sistemul de management al calităţii sunt incluşi toţi
factorii care au impact asupra calităţii vieţii - cum ar fi cei
ecologici.
Managementul calităţii totale dacă este corect
implementat are un impact major asupra profitabilităţii
firmei acţionând pozitiv asupra: cotei de piaţă,
randamentului investiţiilor, satisfacerii clientului, poziţiei
concurenţiale, fiabilităţii.
După afirmaţiile lui J. Harrington, cu o certitudine de
95%, TQM are o contribuţie pozitivă în majoritatea
organizaţiilor americane, asigurându-le competitivitate pe
plan internaţional.

159
 Concluzii

Scopul şi natura controlului pot fi definite printr-o serie

de principii cum ar fi:
- corelaţia control - plan;
- controlul preventiv;
- eficienţa controlului prin detectarea în timp util a
deviaţiilor;
- responsabilitatea controlului;
- principiul standardelor;
- principiul punctului critic de control;
- principiul flexibilităţii controlului;
- principiul de acţiune.
În actualul context economic, de globalizare, de
intensificare a competitivităţii prin mondializarea pieţelor se
impun produse şi servicii de calitate, corespunzătoare
cerinţelor şi exigenţelor mereu crescânde ale pieţei, a
clienţilor. Caracterul dinamic al calităţii, actualizarea
cerinţelor de calitate este sistemic legat de feed-backul
sistemului de management, adică de control.

160
 Bibliografie

1. ALBERT, K. J., - The Strategic Management Handbook,

Mc Graw-Hill Book Co., New York, 1983
2. ANDERSON, D. R., SWEENEZ, D. J., WILLIAMS, TH.
A., - An introduction to Management Science, Quantitative
Approaches to Decision Making, West Publishing Company,
New York, 1988
3. ANDERSON, D. R., SWEENEZ, D. J., WILLIAMS, TH.
A., - An introduction to Management Science, West
Publishing Company, New York, 1985
4. BENNETT, D., LEWIS, C., OAKLEY, M., - Operations
Management, Philip Allan, 1988
5. BITITCI, U.S., - Operations management: A
manufacturing perspective, University of Strathclyde,
Glasgow, 1995
6. CLELAND, D. I., KING W. R., - Systems Analysis and
Project management, Mc.Graw-Hill Book Co., New York,
1983
7. COLE, G. A., - Management - Theory and Practice, DP
Publications LTD, Aldine Place, London, 1993
8. COOKE, S., SLACK - Making management decisions,
Prentice Hall Int (UK) 1991
9. COROIAN STOICESCU, C., - Economia Petrolului,
Editura tehnică, Bucureşti, 1975

161
10. COROIAN STOICESCU, C., şi alţii - Management -
teorii şi tehnici, Editura Elapis, Ploieşti, 1997
11. DOUGLAS, E.J., - Introduction to Managerial
Economics, Waltham Massachusetts, Prentice Hall, 1988
12. DRUKER, P.F., - Management: Tasks, Responsabilities,
Practices. New York, Harper and Row, 1973
13. FEIGENBAUM, A., - Total Quality Control, Mc Graw-
Hill, New Zork, 1990
14. GILUCK, F., KAUFMANN, S.P., WALLECK, A.S., -
Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard
Business Review, 1980
15. GRIFFIN, R., - Management, Mc. Houghton Mifflin
Company, 1990
16. HARRINGTON, H.J., HARRINGTON, J.S, - Total
Improvement Management - SUA 1995 - Introducere -
Management total în firma secolului 21 - Editura Teora,
2001
17. HENDRICK, T.E., MOORE, F.G.,
Production/Operations Management, Homewood, Ilinois,
Richard P. Irwin, 1985
18. HICKS, J. O., - Management Information Systems: A
User Perspective, St. Paul, West Publishing Company, 1987
19. HILL, T., - Manufacturing Strategy, Oxford; Pergamon,
1985
20. HILLIER, F., LIEBERMAN, G.J., - Introduction to
Operations Research, San Francisco; Holden-Day, 1986
21. KOONTZ, H., O’DONNELL, C., WEIHRICH, H., -

162
Management, Mc. Graw Hill Book Co-Singapore, 1987
22. KOONTZ, H., WEIHRICH, H., - Essentials of
management, Mc. Graw Hill Int. 1990
23. LAWLER, E.E., PORTER L.W. - Perspectives in
Organizations, 2-nd edition, New York, McGraw Hill Book
Company, 1993
24. LOCK, D., - Project Management, Gower Press,
Teakfield Limited, 1988
25. LUCEY, T., - Management Information Systems, DP
Publications Ltd., Aldine Place, London, 1991
26. MONKS, J.G., - Operations Management, Theory and
Problems, Mc Graw Hill, New York, 1985
27. PHILLIPS, D., RAVINDRAM, A., SOLBERG, J.J., -
Operations Research: Principles and practice, John
Wiley&Sons, New York, 1987
28. PORTER, M. E., - Strategie concurenţială, Editura
Teora, 2001
29. SCHEIN, E.H., - Organizational Psyhology, Prentice
Hall, 1980
30. SCOTT, M.G., - Principles of Management Information
Systems, Mc Graw Hill Series in Management Information
Systems, Mc Graw Hill Book Company, 1986
31. STEINER, G.A., MINER, J.B., GraV, E.R., -
Management, Policy and Strategy, New York , Macmillan
Company, 1986
32. STONE, R., - Management of Engineering Projects,
Basingstoke: Macmillan, 1988

163
33. STATT, D.A., - The Concise Dictionary of Management,
NWL Editorial Services, langport, Somerset, 1991
34. TAHA, H.A., - Operations Research, Collier Macmillan,
1987
35. TURBAN, E., MEREDITH J.R., - Fundamentals of
Management Science, Irwin Homewood, Boston, 1991
36. WELSH, A.N., - The Skills of Management, Gower
Press, Teakfield Limited, 1984
37. WILD, R., - Productions and Operations Management,
Cassell, 1989
38. WILLKES, M., - Operational Research, Analysis and
Systems, Mc Graw Hill Book Company, 1992
39. ZHANG, J., KIM, N.H., LASDON, L.S., - An improved
succesive linear programming algorithm, University of
Texas at Austin, 1985

164